Biografias de Lideres
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Jack Canfield (19, Agosto, 1944). Se licenció en Historia de China en la Universidad de Harvard y obtuvo un master en educación en la Universidad de Massachussets en Amherst. Es un frecuente orador y ha participado en populares programas de televisión. Es fundador de El Consejo del Liderazgo, el Seminario de Autoestima y la Fundación para la Autoestima. De sus libros se han vendido más de cien millones de copias. Es autor de libros de carácter motivacional para el éxito en la vida personal y profesional
OBRAS: (Other than the Chicken Soup for the Soul series) * About Me: A Curriculum for a Developing Self, Encyclopædia Britannica (With Harold C. Wells) (Chicago, IL), 1971. * One Hundred Ways to Enhance Self-Concept in the Classroom: A Handbook for Teachers and Parents (With Harold C. Wells), Prentice-Hall (Englewood Cliffs, NJ), 1976, revised edition, Allyn & Bacon (Boston, MA), 1993. * Personalized Learning: Confluent Processes in the Classroom, privately printed (Newington, CT), 1976, published as Loving to Learn, Self-Esteem Seminars (Culver City, CA), 1997. * Self-Esteem in the Classroom: A Curriculum Guide, Self-Esteem Seminars (With Marie Reese, Ron Rowland, Sandie Limina, and others) (Culver City, CA), 1986. * Self-Esteem and Peak Performance: A Transcript, Career-Track (Boulder, CO), 1991. * One Hundred and One Ways to Develop Student Self-Esteem and Responsibility in the Classroom (With Frank Siccone) , Allyn & Bacon (Boston, MA), Volume 1: The Teacher as Coach, 1992, Volume 2: The Power to Succeed in School and Beyond, 1992, published in one volume, 1994. * Los Angeles Dodgers Team Esteem Program: A Self-Esteem Curriculum Guide, Los Angeles Times (Los Angeles, CA), 1992. * Dare to Win (With Mark Victor Hansen), Berkley Books (New York, NY), 1994. * Follow Your Dreams: A Goals-setting Workbook (With Karen Goldberg), Dream Time Project (Wayne, PA), 1994. * The Aladdin Factor: How to Ask for and Get Everything You Want in Life (With Mark Victor Hansen), Berkley Books (New York, NY), 1995. * Heart at Work: Stories and Strategies for Building Self-Esteem and Reawakening the Soul at Work (With Jacqueline Miller), McGraw (New York, NY), 1996. * A Cup of Chicken Soup for the Soul (With Mark Victor Hansen and Barry Spilchuk), Health Communications (Deerfield Beach, FL), 1996. * The Power of Focus, Health Communications (With Mark Victor Hansen and Les Hewitt), (Deerfield Beach, FL), 2000. * The Success Principles: How to Get from Where You Are to Where You Want to Be (With Janet Switzer), HarperCollins (New York, NY), 2005.
John C. Maxwell nació en Garden City, Michigan en 1947. es un cristiano evangélico autor, orador y pastor que ha escrito más de 50 libros, centrándose principalmente en el liderazgo . Maxwell siguió a su padre en el ministerio religioso.Durante más de treinta años, Maxwell ha llevado iglesias en Indiana , Ohio , California y Florida . Después de servir como pastor durante 14 años, en 1995, dejó la Iglesia , cerca de San Diego , para dedicarse a tiempo completo para hablar y escribir. Sin embargo, en 2004, volvió al ministerio de Christ Fellowship en Palm Beach Gardens, Florida , donde actualmente es un pastor de la enseñanza. El 16 de noviembre de 2008, Maxwell comenzó a servir como pastor invitado en la famosa Catedral de Cristal , en el condado de Orange, California .
:: Actitud De Vencedor
:: Como ganarse a la gente (Audiolibros)
:: Compañeros De Oracion
:: Desarrolle El Lider Que Esta En Usted
:: Desarrolle el líder que está en usted (Audiolibros)
:: Desarrolle los Lideres alrededor de usted
:: El Lado Positivo Del Fracaso
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:: Las 17 Cualidades Leyes Incuestionables Del Trabajo En Equipo
:: Las 21 Cualidades Indispensables Lider
:: Las 21 Leyes Irrefutables Del Liderazgo
:: Lider de 360 Grados
:: Liderazgo Excitante
:: Los 21 Minutos Mas Productivos En El Dia De Un Lider
:: Piense para obtener un cambio
:: Recopilacion 40 Articulos
:: Seamos Personas De Influencia
:: Vive tu sueño
:: Your Road Map For Success You Can Get There From Here (Audiolibros)
Biografía
Licenciado en Medicina en el All India Institute of Medical Sciences, emigró a Estados Unidos,
Cuya nacionalidad posee, en 1968, y allí trabajó en tres hospitales, especializándose en
endocrinología y obteniendo licencia médica. Fue profesor en las facultades de medicina de la
Universidad de Tufos y de Boston y ocupó cargos directivos en el New England Hospital de
Massachussets y el Boston Medical Center, para pasar a ejercer la medicina privada. Se
especializa en Técnica de Meditación Trascendental y practica la medicina alternativa. Es
fundador y director del Centro Chopra para el Bienestar y el Instituto Médico Mente – Cuerpo,
ambos en California.
Es autor de libros de autoayuda médica.
Todos los libros y obras de Deepak Chopra
La receta de la felicidad2012
¿De qué se ríe Dios?2012
Guerra de dos mundos
2012 Las siete leyes espirituales de los superhéroes
2011 Digestión perfecta
2011 Mahoma
2011 Lecciones de felicidad
2011 Reinventa tu cuerpo, resucita tu alma
2010 Jesús
2009 El tercer Jesús
2008 El camino hacia el amor
2007 Buda. La novela que cambiará tu vida
2007 El alma de liderazgo
2007El camino de la sabiduría
2007 El sueño reparador
2007 Poder, libertad y gracia. La fuente de la felicidad permanente
2007 Vida sin condiciones
2007 Conocer a Dios
2006 Energía sin límites
2006 Fuego en el corazón
2006 Salud perfecta
2006 Un comienzo mágico para una vida fascinante
2006 Vencer las adicciones
2006 Almas gemelas
2005 La paz es el camino. Cómo poner fin a la guerra y a la violencia
2005 Los señores de la luz
2005 Meditaciones para el alma
2005 Rejuvenecer y vivir más
2005 Las 7 leyes espirituales del Yoga
2004 Hijas de la alegría
2003 Poemas de amor de Rumi
2003 Sincro Destino
2003 Cuerpos sin edad, mentes sin tiempo
2001 (2008) Manual de plantas medicinales
2001 El retorno de Merlín
2000 Peso perfecto
2000 Las siete leyes espirituales para padres
1998 Las siete leyes espirituales del éxito
Biografía completa de DemingBiografía de W. Edwards Deming
W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador más influyente que ha existido
sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes
empresas y naciones enteras. Formado como físico-matemático con un doctorado
de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete décadas durante
las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto en
muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador
sobre Management que revolucionó su teoría y práctica en Japón y en el mundo
occidental. Su precisión matemática y sus conocimientos sobre estadística y sobre
el papel de la teoría en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su
comprensión del papel de las personas en las organizaciones le permitieron
entender como nadie a las organizaciones empresariales.
Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadístico de
Procesos (SPC), desarrolló y promovió métodos estadísticos de calidad durante
los años 1920 y 1930. Jugó un papel fundamental en el programa de choque
sobre control estadístico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra
durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad
y de la capacidad de fabricación de las industrias americanas siendo una de las
razones por las que prevalecieron. Después de la guerra fue invitado por la
industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias
conferencias a estadísticos y directivos, así como seminarios a altos directivos,
condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria
japonesa que transformó Japón en una potencial global y la segunda mayor
economía del mundo. Se ganó el aprecio y respeto de los japoneses que crearon
un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming.
Además fue galardonado con “La Medalla de Segundo Orden del Tesoro
Sagrado”, el más alto galardón que Japón puede conceder a un extranjero.
Hacia 1970 Japón estaba dominando amplios sectores industriales y las empresas
occidentales que trabajaban con teorías de Management obsoletas eran
incapaces de competir. La calidad en Estados Unidos caía año tras año a niveles
cada vez más bajos. A pesar de múltiples viajes a Japón y el desarrollo de todo
tipo de teorías por los pensadores americanos de Management, todos sus
esfuerzos no sirvieron de nada. No fue hasta el redescubrimiento de Deming por
los americanos en un programa televisivo de la NBC en 1980 “Si los japoneses
pueden, ¿Por qué nosotros no?” que la industria americana y occidental no
empezó a reconocer que los métodos vigentes entonces eran disfuncionales.
Deming empezó a asesorar a grandes empresas tales como Ford y GM, ambas
experimentaron grandes mejoras en su calidad y en sus resultados financieros.
Deming empezó lo que se convirtió en sus famosos seminarios de 4 días, algunos
de los cuales fueron dados específicamente a grandes corporaciones mientras
que otros estaban abiertos a todo el mundo. Harley Davison, Intel, Colgate
Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall y muchas otras compañías,
grandes y pequeñas, experimentaron drásticos cambios con mejoras en sus
negocios como resultado de adoptar algunas o muchas de las ideas de
Management de Deming. Hoy la influencia de Deming impregna el pensamiento
sobre Management de las empresas mejor gestionadas. El énfasis en la calidad,
en el trabajo en equipo, en trabajar con los proveedores, en la selección de
proveedores bajo la base de relaciones duraderas y de confianza en oposición al
mínimo coste inicial, en elevar al cliente al eslabón más importante del proceso de
producción, la mejora continuada del producto y del proceso, la confianza en los
empleados o la eliminación de las barreras que impiden a los empleados sentir
satisfacción por su trabajo, son ideas que proceden directamente de Deming.
Juventud
Nació en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 se graduó en la Universidad
de Wyoming con una diplomatura BS en Ingeniería Eléctrica, en 1925 recibió un
Máster en matemáticas en la Universidad de Colorado en Boulder. A sugerencia y
con el apoyo de uno de sus profesores, el Profesor Lester, fue aceptado en la
Universidad de Yale para su doctorado como físico-matemático que obtuvo en
1928. Aunque tenía asegurada la enseñanza necesitaba dinero para su
manutención por lo que obtuvo un trabajo de verano en los Laboratorios Bell de
AT&T, que tuvo una gran influencia sobre él, así como la de Walter Shewhart,
quien cambió su vida.
La calidad había sido un objetivo y un compromiso de servicio de todo empresario,
industrial o artesano, desde tiempo inmemorial. Mientras muchas personas habían
considerado la calidad como algo sin importancia, las figuras más importantes de
la historia universal reconocían su importancia y pedían esforzarse por ella. Henry
Ford y Andrew Carnegie son dos de los gigantes de la industrialización que se
enorgullecían de su atención por la calidad. Sin embargo, hacia los años 1920, a
medida que las mediciones se hicieron más precisas y los estándares más
exigentes su importancia se hizo mayor y los métodos que utilizaban, incluso las
empresas más conscientes, se volvieron insuficientes. La compañía AT&T estaba
perpleja ya que como más intentaba que los teléfonos y componentes que
fabricaba fueran uniformes, peores eran los resultados.
Influencia de Walter Shewhart
AT&T le encargó a Shewhart la solución de este problema y éste empezó a aplicar
un nuevo sistema de análisis estadístico. Encontró que cada proceso contiene una
cierta variabilidad inherente al propio proceso a la que llamó variabilidad natural.
Además cada proceso experimentaba un segundo tipo de variabilidad debida a
sucesos poco frecuentes y normalmente no deseados. Tanto podía ser por el
desgaste de una herramienta, por un nuevo empleado en una tarea clave sin
entrenar o por un cambio de proveedor, la variabilidad tanto del producto final
como de las etapas intermedias aumenta y como consecuencia la calidad
empeora. La variabilidad inherente a los procesos es la variabilidad natural
mientras que las otras son debidas a causas más concretas y asignables.
Generalmente la variabilidad asignable es de mayor magnitud que la variabilidad
natural, y con una herramienta de gran sensibilidad que ideó, el gráfico de control,
puede ser fácilmente detectada.
La conclusión de Shewhart, fundamental y de gran trascendencia para la calidad
y el Management, lamentablemente no está siendo suficientemente comprendida
ni apreciada por todo el mundo. Y esta conclusión es que, si se quiere una calidad
consistente y se quiere mejorar, ambas formas de variabilidad deben ser tratadas
de forma diferente. Las causas asignables de variabilidad deben ser identificadas
y eliminadas. El descubrimiento de estas causas supone también una gran
oportunidad para tomar acciones que eviten su repetición. Por otro lado la
variabilidad natural debería ser tratada por otros caminos. De hecho para eliminar
la variabilidad natural se toman frecuentemente acciones erróneas que consisten
en hacer ajustes sobre el proceso y ello sencillamente empeora las cosas. Más
tarde Deming lo llamaría Manipulación o Sobre-ajuste del sistema. Hay formas de
reducir la variabilidad natural, pero ello implica un cambio en el propio sistema que
debe realizarse con sumo cuidado y experiencia por personas que conozcan bien
el proceso y sus interrelaciones. Consecuentemente esta diferenciación es clave
para la correcta eliminación de las causas asignables en su caso o mejorar el
sistema. Aunque ambas formas producen mejoras, esta diferenciación permite que
las mejoras perduren a lo largo del tiempo y elimina toda una serie de problemas
laterales. Las dos causas diferentes de variabilidad y de problemas serían
llamadas por Deming causas Comunes y causas Especiales.
Estas y otras conclusiones fueron publicadas en 1931 por Shewhart en su primer
libro “Control Económico de la Calidad del Producto Fabricado”. Con su
publicación nació el Control Estadístico de la Calidad. Fue conocido como Control
Estadístico de Procesos (SPC – “Statistical Process Control”). AT&T adoptó los
métodos de Shewhart, como los gráficos de control, y llegó a ser la compañía de
mayor éxito en el mundo, con una calidad insuperable.
Deming y Shewhart, nombres entrelazados en Estadística y en Calidad
Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores. Desarrollaron una
rama de la estadística a la que algunas veces se hace referencia como Escuela
Shewhart-Deming de estadística. Deming trabajó en física y en estadística
llegando a ser uno de los expertos más reconocidos en control de calidad. Deming
también fue un experto en muestreo y trabajó para la oficina del censo. El
concepto de Control Estadístico, tal como lo desarrolló Shewhart y luego reforzó
Deming, llegó a ser un concepto tan importante para el muestreo y sus inferencias
como para el Control de Calidad. En 1939 Deming invitó a Shewhart a dar una
serie de conferencias en el Departamento de EEUU de la Escuela de Graduación
en Washington DC, donde Deming era matemático senior. Las cuatro conferencias
se convirtieron en el segundo libro de Shewhart “Método Estadístico desde la
perspectiva del Control de Calidad” un trabajo fecundo del que Deming fue el
editor. El libro resume la contribución adicional de Shewhart al control de calidad
así como un nuevo trabajo sobre la teoría del conocimiento y su aplicación a la
ciencia y a la ingeniería. Cabe señalar que el Control Estadístico de Procesos y las
ramas relacionadas de análisis estadístico es algo diferente del concepto de
técnicas de aceptación por muestreo con lo que algunas veces es confundido.
Control Estadístico de Calidad y la II Guerra Mundial
Cuando estalló la II Guerra Mundial, los Estados Unidos que hasta entonces
habían seguido una política de aislamiento estaban mal preparados, con uno de
los ejércitos más pequeños del mundo. El país tuvo que preparase contra-reloj
para una guerra y empezar la fabricación masiva de armamento. El problema era
especialmente complicado ya que EEUU se enfrentaba a dos frentes y necesitaba
todos los recursos humanos que podía reunir. Así las mujeres se incorporaron por
primera vez y en granes cantidades a estos recursos. A requerimiento del
Departamento de la Guerra se pusieron en marcha varios programas de choque y
programas formativos para aumentar la producción. Entre estos programas había
cursos de Ingeniería Industrial y cursos de Management. Se puso en marcha un
curso de control de calidad a nivel nacional y Deming fue llamado para enseñar a
los ingenieros y directores de planta los conceptos básicos del control de calidad.
Explicó como incrementando la calidad disminuyen los costes y aumenta la
productividad, un concepto contra-intuitivo que hoy se ha demostrado totalmente
correcto.
La desclasificación en 1990 de unos documentos secretos japoneses pone al
descubierto la estimación que habían hecho los japoneses sobre la cantidad de
material militar que EEUU sería capaz de producir en 9 años de guerra. De hecho
EEUU produjo el doble de esta estimación en solo 3 ½ años de guerra. Esto
multiplica por más de 5 la mejor estimación de la Inteligencia Japonesa sobre la
capacidad de producción de los EEUU. Entre las muchas cosas que jugaron su
papel en este fuerte tirón sin precedentes de la producción está el masivo
entrenamiento en calidad, aspecto que tendría una influencia notable en el país
derrotado una década después.
Después de la guerra las industrias americanas empezaron a abandonar lo que
habían aprendido sobre calidad. Además la fuerza laboral también cambió cuando
las mujeres fueron perdiendo sus trabajos para dejarlos a los veteranos que
necesitaban trabajo. Así pues, con un cambio en la fuerza laboral y la pérdida de
interés del Management la calidad, la calidad empezó a ocupar un papel
secundario y a desaparecer lentamente de la psique del Management americano.
Por si fuera poco, algunos profesionales fueron de sitio en sitio haciendo uso de
los gráficos de control en sitios en los que no era apropiado su uso. El nivel de
conocimiento no era suficientemente profundo ya que la calidad no había sido en
sí un propósito para EEUU.
Control Estadístico de Calidad y El Papel del Management en la Calidad en
Japón
Mientras tanto Japón sufría. “Made in Japan” se había convertido en sinónimo de
producto de pésima calidad y de poca duración. Era cierto tanto antes como
después de la guerra para productos de consumo fabricados en serie.
Irónicamente, tanto sus productos de artesanía como los productos militares eran
de una calidad extraordinaria. Hacia 1950, seis años después de la guerra, todavía
se esforzaban sin resultado. Los líderes industriales habían leído literatura sobre
control de calidad y algunos empezaron a intuir que el control de calidad podría
tener un efecto positivo en el país. Pero necesitaban un experto para transmitir el
conocimiento más allá de lo descrito en los textos. El nombre de Deming aparecía
en la literatura de calidad y cuando se enteraron que trabajaba en el equipo del
General MacArthur fue invitado a dar conferencias en Japón. JUSE la “Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses” patrocinó el evento, una primera semana
dedicada a los principios elementales de Control Estadístico de la Calidad.
Pero mientras daba la conferencia se dio cuenta de que estaba cometiendo la
misma equivocación fatal que en EEUU. Estaba dirigiéndose a la misma gente que
en EEUU, directores de fábrica e ingenieros. Lo explicó a sus patrocinadores que
entendieron el problema e hicieron los arreglos para que en esta misma visita
pudiera hablar a los 100 líderes económicamente más representativos del país.
Les explicó cual era su responsabilidad en relación a la calidad. También que la
calidad se hace fundamentalmente en los comités de dirección y es
responsabilidad de la alta dirección. Con la alta dirección apoyando los esfuerzos
por la calidad la economía florecería.
En los años que siguieron retornó a Japón y siguió dando conferencias sobre
estadística así como también sobre Management. En 1951 obtuvo unos
importantes ingresos por derechos de autor con la publicación de su libro
“Principios Elementales del Control Estadístico de la Calidad”, que donó a la JUSE
para que hicieran lo que consideraran más apropiado. Utilizando estos fondos
crearon el Premio Deming para el reconocimiento de los logros en la teoría y
práctica del control de calidad. El premio se convirtió en el más deseado por
empresas y por especialistas en calidad. El premio por la aplicación fue logrado
por la mayoría de las principales compañías, bien reconocidas por su calidad,
tales como Toyota, Honda, Mitsubishi, Nissan y otros.
Los resultados en Japón
Deming predijo que en 5 años las compañías japonesas exportarían a todo el
mundo y que sus competidores en otros países reclamarían protección
arancelaria. Años más tarde le dijeron que él era la única persona en Japón que lo
había creído. Pero lo cierto es que siguieron sus instrucciones y sorprendieron al
mundo batiendo la predicción de Deming en un año.
Hecho en Japón “made in Japan” se convirtió en sinónimo de la mayor calidad
mundial. Los japoneses empezaron a dominar cámaras, antes dominadas por
empresas alemanas; relojes, antes dominadas por Suiza; televisión, radios,
productos electrónicos, motocicletas y otras industrias hasta entonces dominadas
por compañías americanas. También hicieron fabulosos progresos en la industria
del automóvil, semiconductores, ordenadores y otras tecnologías punteras.
La Caída de la Calidad en EEUU
Deming era ensalzado en Japón los años 50 y 60, mientras, recibía escasa
atención en su propio país. La década de los 70 fue un tiempo perdido para el
reconocimiento de la calidad, especialmente en Occidente. Si algo se puede decir
es que durante este periodo la calidad en EEUU seguía cayendo y alcanzaba cada
vez nuevos mínimos. La invasión japonesa derivó en derrota, con un Management
en EEUU y en todo Occidente sorprendido y confundido y sin idea de que hacer
para parar la embestida japonesa. La tendencia del Management americano en
aquel tiempo incluía la dirección por objetivos, el establecimiento de metas y un
enfoque hacia los objetivos trimestrales. Que un directivo pudiera desarrollar
herramientas para mejorar un proceso o la calidad era algo completamente
impensable y desconocido. Ford empezó perdiendo un billón de dólares anuales y
se convirtió en sinónimo de “Found On Road Dead” (encontrado muerto en la
carretera), Chrysler se enfrentó a la bancarrota y las escuelas de negocio
americanas se vieron incapaces de vislumbrar una solución.
En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden, ¿Por qué nosotros
no? Se emitió con Deming en los últimos 20 minutos del programa. Con 80 años
de edad apareció ante las pantallas mostrando una película de 8 mm que
mostraba la ceremonia en la que el primer ministro le entregaba una medalla, en
nombre del emperador del Japón, por su contribución a la reactivación del país.
Luego brevemente describió lo que él había enseñado a los japoneses. Al día
siguiente el teléfono de Deming no paró de sonar y pronto obtuvo contratos con
consultorías y seminarios para los siguientes tres años.
El Resurgimiento de la Calidad y el reconocimiento de Deming como
Pensador en Management
Durante los años 80 Deming lideró un nuevo resurgimiento de la calidad, no solo
en EEUU, también en el mundo occidental. Otros países asiáticos se adhirieron,
su trabajo y el de sus discípulos fue traducido a lenguas europeas y asiáticas.
Asesoró personalmente a Ford y a GM, dio seminarios a Proctor & Gamble,
Hewlett-Packard, AT&T y desarrolló un seminario de 4 días que llegó a ser
legendario. Ahora ya no se le veía únicamente como un estadístico, sino como al
profundo y revolucionario pensador de Management. Algunos de los conceptos
procedían de la estadística y del control de calidad pero también incorporó
conceptos del pensamiento sistémico y de la psicología humanística a lo que
añadió sus propias conclusiones de sus más de 50 de experiencia. Sam Walton
escribió que empezó a leer a Deming en los años 1970 y que fue claramente
influenciado por él. Harley Davison rompió con el conglomerado AMF, y estando al
borde de la quiebra pegó en las paredes de la fábrica los 14 puntos de Deming.
Ambos experimentaron los más fabulosos cambios nunca vistos. Intel, Colgate
Palmolive, DuPont y cientos de otras firmas fueron influenciadas por Deming y
como consecuencia cambiaron significativamente su forma de Management.
En los años 80 Deming publicó 2 libros de Management “Productividad de la
Calidad y posición de Competencia”, “La salida de la Crisis” y en 1994 “La Nueva
Economía” que extendieron su influencia más allá de sus seminarios y sus clases.
Esto, a más a más de cuatro libros previos que escribió sobre estadística y
muestreo así como más de 170 documentos científicos. Varios estudiantes
reconocidos publicaron con éxito libros sobre sus ideas de Management que
fueron traducidas a varias lenguas, extendiendo su influencia en el mundo.
El seminario Deming de 4 días llegó a ser famoso en el mundo entero y muchos
participantes describieron su asistencia al seminario como la causa de un cambio
profundo en sus vidas. Deming enseñó todos los lunes en Nueva York, asesoró a
muchas grandes compañías, continuó escribiendo, concedió entrevistas y llevó a
cabo sus seminarios de 4 días hasta su muerte en diciembre de 1993.
La Filosofía de Deming
Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadístico de Procesos
convirtiéndolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming en Japón se
concedía individualmente a las personas que hacían contribuciones significativas a
la teoría del Control de Calidad y a más a más se estableció otro premio a su
aplicación práctica para las empresas que lograban grandes mejoras en la calidad.
Como resultado muchos japoneses desarrollaron nuevas conclusiones y métodos.
Entre ellos Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi Taguchi. Algunos ganadores
del Premio Deming en Japón continuaron desarrollando sus ideas, no solo en
mejora de procesos sino también en teoría del Management. Hasta que fue
redescubierto en su país natal y en Occidente, Deming continuó activamente
trabajando en control de calidad, análisis estadístico y en Management durante
más 50 años. Él y sus adeptos habían desarrollado una ciencia virtual para la
mejora. Desarrolló una escuela del pensamiento sobre el Management que creció
a su alrededor con contribuciones de todas las partes del mundo. El efecto de
Deming sobre los empresarios americanos fue profundo ya que contradijo muchas
de las enseñanzas que los gurús habían estado exponiendo y lo que se enseñaba
en las escuelas de negocio.
Una vez fue redescubierto en EEUU continuó desarrollando sus ideas de
Management y muchos americanos empezaron también a hacer contribuciones.
Hacia el final de su vida concentró todas sus ideas en un sistema de conocimiento,
cubriendo cuatro amplias áreas del Conocimiento: la variabilidad, la teoría del
conocimiento, la apreciación de las organizaciones como sistemas y conocimiento
sobre las personas. Las cuatro áreas deben considerarse como un sistema en las
que todas interactúan juntas. Con suficiente conocimiento de cada área (uno no
tiene que ser un experto en ninguna de ellas como él dijo) derivan sus 14 Puntos
para la Transformación del Management.
Vale la pena listar algunas de las ideas que aportó al pensamiento sobre
Management entre las décadas de los 80 y de los 90.
La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este momento
muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan respetados como Peter
Druker, argumentaban que la calidad era cara y que cada compañía tenía que
determinar el nivel mínimo de calidad que sus clientes estaban dispuestos a aceptar.
Por el contrario una compañía debe centrarse en mejorar permanentemente la
calidad, incluso más allá de las especificaciones e incluso más allá de lo que el cliente
quiere o espera. Haciéndolo así las definiciones de calidad y de calidad aceptable
cambian y las compañías que no mejoren se quedan sin mercado.
La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetración en el mercado y
mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen los costes, se
aumenta la productividad, lleva a mayores ventas, mayor penetración de mercado y a
la creación de puestos de trabajo. Esto no es un evento ocasional sino un proceso
iterativo que continua imbatible para siempre. Mejorando la calidad se provoca una
bajada de costes debido a una disminución de defectos, menos problemas y menos
desperdicios de todo tipo algunos de los cuales no son fácilmente observables ni
medibles.
Desarrollo de Clientes Leales. La calidad también produce clientes leales que
además son más provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los peores
clientes son aquellos que solo están interesados en el precio. Pero con los costes más
bajos como consecuencia de una mejora de la calidad las empresas con calidad aún
capturan algunos de estos.
Eliminar las Evaluaciones por Méritos: Se mantuvo firme en su oposición a
cualquier forma de evaluación por méritos, pero especialmente cuando las personas
eran clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma de escala. La mayoría de las
diferencias entre las personas que trabajan dentro de un sistema son producidas por
el propio sistema, sean éstas causas comunes o especiales. Esta posición estaba
basada en sus muchas décadas de experiencia como matemático y estadístico.
No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basándose en la variabilidad que es
causada por el sistema equivale a hacer una lotería y luego argumentar que la
clasificación es por méritos. Esto tiene un efecto pernicioso en las personas, no solo
en los que pierden la lotería sino también en los que la ganan con alta clasificación.
Esto destruye el trabajo en equipo y conduce a esconder la información que sea
susceptible de mejorar el desempeño de otros y consecuentemente el de la compañía.
La Mayoría de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El grado de
desempeño del personal de una organización está dentro de una amplia banda de
variabilidad, similar a los límites de control que define la variabilidad natural por azar,
exactamente como en cada sistema. Para los que están dentro de los límites de esta
banda la variación entre individuos es aleatoria.
Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a aquellas
personas cuyo desempeño está fuera del sistema y que, consecuentemente, su
resultado no es debido al azar. Algunas personas pueden estar fuera del sistema
tanto por encima como por debajo. Forma parte del trabajo del Manager identificar a
los que están por debajo y ayudarlos. Para los que están por encima sería importante
identificar si están haciendo algo que convendría difundir para mejorar el sistema o si,
por el contrario, están tomando algún atajo o subterfugio con resultados a corto plazo
y en detrimento de la empresa.
En tanto que no haga evaluaciones un Manager debería hacer Coaching
constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier forma de clasificación del
personal y de las evaluaciones por méritos consideraba que hacer coaching
(reuniones individuales para entender a las personas y ayudarlas) era un trabajo del
Manager, pero no solo una vez al año como cumpliendo con una norma, sino tantas
veces como hiciera falta. Un Manager necesita conocer bien a su gente.
El propósito último de las empresas es mejorar constantemente el Nivel de Vida
del ser humano. En cuanto al propósito último de una empresa, no es maximizar los
beneficios, sino mejorar el nivel de vida de los seres humanos. De hecho la idea de
maximizar los beneficios es a veces contraproducente ya que no hay manera de
maximizar los beneficios que son solo una dimensión en un mundo mucho más
complicado y multidimensional. Aún así, las compañías que cuidaban a clientes y
empleados y mejoraban continuamente la calidad conseguían mayores beneficios que
las que se esforzaban en maximizar los beneficios. Escribió que por lo que había visto
tenía poca evidencia que las compañías americanas estuvieran interesadas en los
beneficios.
La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de los productos
y servicios así como de los procesos se bajan los costes, a menudo de forma
espectacular, y esto genera mayores beneficios que los que sería posible obtener
suministrando productos de mala calidad por miedo a perder unos beneficios a corto
plazo o por miedo al jefe.
Verificación Empírica. Lo anterior ha sido demostrado empíricamente con los
estudios PIPs (Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la ASQ (Asociación
Americana de la Calidad). Estos estudios prueban que las compañías con mejores
beneficios son las que tienen mayor cuota de mercado y de las que además se
percibe una mayor calidad.
PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al contrario,
desde que Shewhart definió calidad y sus características en términos estadísticos, se
han sucedido múltiples métodos para mejorarla. Pero uno de los conceptos de
Deming más ampliamente utilizados es el método científico para mejorarla conocido
como PDCA. En Japón fue enseñado como el ciclo de Deming, aunque él
modestamente lo llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente Shewhart propuso un ciclo
con tres etapas pensado para poner los procesos bajo control. Al principio se creía
que poniendo el proceso en condiciones de control estadístico era la solución
económicamente más rentable y que no era conveniente hacer nada más. Más tarde
se cambió esta idea. Llevar un proceso bajo control estadístico procede de eliminar las
causas asignables a las que Deming llamó causas especiales. Una vez el sistema
está bajo control aún puede ser mejorado reduciendo la variabilidad natural a lo que
Deming llamó causas comunes. Incluso en aquellos casos en que no fuera
económicamente rentable la eliminación de las causas comunes y la consiguiente
mejora del sistema, la empresa que haga estas mejoras podría acabar dominando el
mercado. Por lo tanto PDCA: Plan – Do – Check – Act (Planificar, Ejecutar,
Comprobar y Actuar) se aplican a la reducción de ambas causas de variabilidad. En
los últimos 5 años de su vida Deming empezó a llamarlo PDSA: Plan Do Study Act
(planificar, ejecutar, estudiar y actuar) para enfatizar que el tiempo utilizado en
estudiar los resultados, a menudo aportaba mucho más que la simple confirmación de
la hipótesis inicial al ser la base de la generación de conocimiento.
Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de mejora continuada y
permanente, punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japón, a veces, ello recibe el
nombre de Kaizen.
Cuatro maneras de mejorar. Según Deming hay 4 formas de mejorar: 1) Mejora del
producto; 2) Innovación del Producto; 3) Mejora del Proceso; 4) Innovación del
Proceso. Las innovaciones espectaculares que pueden producir cambios
espectaculares en un sector forman parte de la filosofía del Management de Deming.
El Cliente como último eslabón de la Línea de Producción: obtener feedback.
Una de las diferencias clave entre Deming y otros pensadores está en poner al cliente
en la última etapa de la línea de producción. Por lo tanto mejor que limitarse a producir
un producto y esperar a que se venda, el cliente a menudo, aunque no siempre, debe
ser consultado durante la etapa de diseño. Después de lanzar un producto los clientes
también tienen que ser consultados para conocer qué es lo que les gusta y qué es lo
que no les gusta, cómo utilizan o cómo no utilizan el producto o servicio. La forma en
que el cliente hace uso del producto forma parte del conocimiento a adquirir.
Los avances rompedores proceden del productor. La mayoría de las veces, los
grandes avances no proceden de los clientes sino de los productores que saben qué
es lo que se puede producir, mientras que el cliente no lo sabe. Él solía citar el caso
de Harvey Firestone quien creó un neumático que permitía conducir sobre aire. Al
principio la gente era extremadamente escéptica, pero él sabía que era posible y lanzó
su producto con gran éxito. Otros ejemplos podrían ser el de Chester Carlson que
inventó la fotocopiadora y la vendió a Xerox después de que todas las demás
compañías se lo hubieran rechazado. Inicialmente se creía que solo se harían unos
centenares de copias en cada compañía, pero una vez introducido en el mercado se
hicieron decenas de miles de copias en cada compañía revolucionando la forma de
distribución de la información. Seguro que Deming hubiera estado de acuerdo en
incluir a Steven Jobs en esta categoría.
La necesidad de trabajar en equipo. Otra área en la que Deming se desviaba de sus
contemporáneos era en la necesidad de que en las organizaciones se trabaje en
equipo. El trabajo en equipo dentro de un departamento es, por supuesto de gran
importancia, pero la mayoría de las herramientas de Management americanas tales
como las evaluaciones por méritos, la dirección por objetivos, las evaluaciones del
desempeño y la colocación de objetivos, y muy en particular objetivos diferenciados
departamento a departamento, destruyen el trabajo en equipo.
Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho más allá y propuso romper
las barreras entre departamentos. A la hora de planificar y desarrollar los planes debe
haber una buena comunicación entre departamentos. Las barreras entre ellos deben
ser eliminadas. A menudo los resultados más espectaculares de una compañía
proceden de departamentos trabajando sobre cuestiones en las que antes no podían
hacer frente por si solos.
Teoría de Sistemas en una organización: Sub-optimización: La visión lineal de la
mayoría de sistemas de Management de la época pedían fijar unos objetivos para
cada departamento y dejar que trabajasen independientemente para alcanzarlos.
Deming lo consideraba no solo erróneo sino además algo que empeoraría la empresa
y además la llevaría a la ruina. Él aplicaba el pensamiento sistémico a la compañía en
su conjunto, incluso más allá de cada compañía individual. Cuando los departamentos
intentaban maximizar sus propios resultados a menudo lograban conseguirlos pero
empeoraban los de la compañía en su conjunto. A esto lo llamó sub-optimización.
Cooperación Sectorial. Aún fue aún más lejos proponiendo que las empresas
cooperasen juntas en aspectos de interés mutuo. Así desarrollando estándares
conjuntamente como sector y posteriormente teniendo una única voz ante la
Administración permitiría una mejor posición para establecer unos estándares que
beneficiaran simultáneamente al sector y a los consumidores. También convendría
cooperar en otras áreas como la investigación. Pero fue especialmente firme y
obstinado en argumentar que las empresas no deberían cooperar en fijar precios.
Mantuvo que cooperando en causas comunes la competencia se trasladaría a otros
aspectos especiales y así se serviría más eficazmente al consumidor.
Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus gráficos más famosos es su
diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar que una compañía es un
sistema con clientes y proveedores como parte integrante de un sistema mayor. La
mejora podía y debía hacerse constantemente tanto en el producto como en el
proceso. Para mejorar el producto o servicio era fundamental obtener feedback de los
clientes y para ello sus trabajos sobre investigación de mercado y técnicas de
muestreo jugaron un papel muy importante.
Las Herramientas Estadísticas para la Mejora son importantes. Para trabajar
sobre procesos, juegan un papel importante las distintas herramientas de control
estadístico de procesos desarrollados en EEUU durante el desarrollo del SPC y en
Japón con el desarrollo del TQC (Control Total de Calidad).
Pero comprender las necesidades humanas es más importante. Pero a pesar de
toda su obra sobre procesos o su concepción de la empresa y la industria como un
sistema, fue el lado humano del Management el que causó un impacto más profundo
en muchos Managers.
Recuperar al ser humano. Solía argumentar que el propósito de su Management era
recuperar a las personas. La finalidad última de la calidad es la satisfacción de los
trabajadores, término que utilizó hasta su revisión en 1984 cuando incluyó
trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo llamó satisfacción por el trabajo.
Eliminar los obstáculos a la Satisfacción por el Trabajo. Una de las funciones del
Management es eliminar los obstáculos que impiden realizar el trabajo eficazmente.
Para lograrlo el Management debe eliminar las barreras que impiden estar orgulloso y
sentir satisfacción por el trabajo.
Cada persona es diferente. Algunas son más sensibles a la comunicación escrita,
otros a la comunicación oral. El Management necesita conocer a su equipo y sus
diferencias para comunicarse mejor y hacer un “coaching” (escuchar y entender a las
personas) eficaz.
Management tiene que ver con el futuro, Management es predicción. El Mánager
convencional gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando resultados y
evaluando a su gente. Aunque estos números nos dijeran qué ocurrió en el pasado, no
nos dirán nada sobre el futuro. Management es en cierta forma predicción, es decir,
trata sobre el futuro. Se deberían tener conocimientos de estadística, de variabilidad y
teoría del conocimiento para saber hasta que punto, la información sobre el pasado
nos dice algo del futuro. Desafortunadamente, en Occidente el Management
convencional utiliza indiscriminadamente datos del pasado sin el conocimiento
adecuado y toma decisiones que solo sirven para destruir a las organizaciones y a la
gente.
Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definición clave de mejora, especialmente
de mejora de la calidad, es reducir la variabilidad. En la medida en que se disminuye
la variabilidad se mejoran los sistemas y se mejoran los resultados. Ello se contradice
con el énfasis que “Seis Sigma” hace en reducir los costes, a menudo sin el adecuado
énfasis en reducir la variabilidad del Sistema. Las consecuencias están en que
mientras los costes pueden haberse reducido, el sistema todavía tiene variabilidad y el
cliente no percibe ninguna mejora. De hecho desde el punto de vista del cliente, el
producto o servicio puede haber empeorado. Por lo tanto hay compañías que
argumentan que han conseguido grandes reducciones de costes pero pierden cuota
de mercado e incluso pierden la empresa. La definición estadística moderna de
calidad ya no trata sobre especificaciones sino sobre tener un Sistema que cumple su
objetivo con la mínima variabilidad.
La Calidad se hace en el Comité de Dirección. Tanto los gráficos de control como
cualquier método de mejora tiene sus límites. A menos que el Management considere
el sistema en su totalidad, puede que lo que se haga mejorando un proceso, sea
empeorar el conjunto. Esto es correcto tanto para Seis Sigma, Lean, Just-in-Time y
gráficos de control.
La suposición de que lo que no se puede medir no se puede gestionar es
errónea. La mayoría de las grandes pérdidas causadas por el Management no
pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser gestionadas. Así supongamos que
gastamos $ 20.000 para entrenar a seis personas en una habilidad. Esta magnitud es
una inversión y su valor es conocido: $ 20.000. No pasa igual con el beneficio futuro
(retorno de la inversión), ya que nunca lo podremos ni conocer ni medir. Igual ocurre
con las oportunidades perdidas por clientes o potenciales clientes que no realizaron la
compra por algún error, es inmedible e imposible de conocer, pero deberíamos
gestionarlo. La acción del Management se basa en una teoría o suposición, la
predicción de que con el tiempo la inversión se saldará generosamente. La teoría es
parte del conocimiento.
El Conocimiento es teoría. Deberíamos congratularnos si la acción del Management
se basa en la teoría. El Conocimiento tiene una validez temporal. La información no
es conocimiento. El mundo dispone de ingentes cantidades de información, pero es
más lento en la adquisición de Conocimiento. No hay sustituto para el conocimiento.
Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ideó 14 puntos.
Los 14 Puntos para la Transformación del Management:
1.-Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y
liderar el cambio.
3.- Cesar la dependencia en la inspección para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el propio
producto desde el principio.
4.- Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio, premiando así
las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir
a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relación de lealtad y
confianza.
5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad, la
productividad y reducirá los costes.
6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.
7.- Adoptar el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es
ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en beneficio
de la empresa.
9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperación. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o
servicio.
10.- Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las
relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los
empleados no pueden hacer nada.
11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.
11b.- Eliminar la dirección por objetivos y por cualquier clase de cifra. Sustituyen el
liderazgo.
12a.- Eliminar los obstáculos que quitan a los trabajadores su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar
de atender a simples números a lograr la calidad.
12b.- Eliminar los obstáculos que le quitan a mánagers y técnicos su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminación total de la dirección por
objetivos y las evaluaciones anuales.
13.- Instituir un vigoroso programa de educación y auto-mejora.
14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformación ya que ésta es trabajo
de todos.
Conocimiento Profundo
Deming nunca ocultó la influencia de otros en su pensamiento, de hecho dio a
menudo crédito a otros cuando él era quien había originado las ideas. Mientras
combinaba y sintetizaba las enseñanzas de otros, él añadía factores esenciales. A
medida que su conocimiento crecía encontraba que otros campos del
conocimiento le ayudaban. Pero las nuevas ideas no contradecían otros campos.
De hecho las ideas tenían que crecer juntas para crear un sistema de
conocimiento más potente que ningún campo por si mismo podía. Era
extremadamente cuidadoso y selectivo al añadir nuevas ideas.
Hacia el final de su vida empezó a ver que sus ideas del Management venían
definidas por cuatro áreas, y que la interacción de éstas cuatro ramas
conformaban lo que él llamó Conocimiento Profundo que era de naturaleza
sistémica, con las cuatro áreas interactuando juntas. Lo llamó “Sistema de
Conocimiento Profundo”, siendo las cuatro áreas: Conocimiento sobre la
Variabilidad, Teoría del Conocimiento, Valoración del Sistema y Conocimiento de
las Personas. Estas cuatro áreas deben ser consideradas como un Sistema en el
que las cuatro áreas interactúan entre ellas. Con suficiente conocimiento de cada
una de las cuatro, él apuntó claramente que no se precisa ser un experto en
ninguna, se podían deducir los 14 puntos.
Este artículo y todo su contenido son © Copyrighted por Deming Collaboration y
Rafael Aguayo. Todos los derechos reservados. Cualquiera tiene libertad para
reproducir total o parcialmente sin cargo este artículo con tal de que aparezca la
siguiente declaración: “reproducido con permiso del Deming Collaboration, The
Deming Bio, 2010.”
Notas del traductor
Nota del traductor: Se mantiene el vocablo original del autor Management, ya que
su significado incluye las diferentes acepciones necesarias en este artículo como
Dirección, Gerencia, Empresariado, gestión y Junta de Dirección; su sustitución
por cualquiera de ellas hubiera sido inexacto.
BS abreviación de “Bachelor of Science”, graduación en el área de ciencias que en
EEUU tiene una duración de 4 años.
Nota del traductor: procede de “Tampering” en inglés que equivale a manipulación
grosera, corrupción y manoseo que deteriora.
En EEUU un billón equivale a mil millones.
Desempeño como traducción de “performance”
Debido a los múltiples usos del vocablo “coaching”, aquí se refiere a escuchar
activamente para entender y ayudar a la persona.
Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de nacionalidad
norteamericana por adopción. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemán
Drucker significa Impresor, y de allí deriva su apellido, es considerado hoy el padre del
Management.
Peter Drucker tiene casi noventa años, 60 de ellos formulando teoría sobre administración,
con la frente cansada y como trabajador del conocimiento, expuesto en obras de su gran
inteligencia y su incansable actividad.
Drucker es considerado el más acertado de los exponentes en temas de administración, sus
ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo desde los años 40. Drucker es el
primer científico social que utiliza la expresión "post-modernidad". Peter Drucker es el
pensador más influyente del mundo en el campo de la administración de empresas. La riqueza
de sus pensamientos es producto de su personalidad.
Ha sido un colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The
Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera labor como consultor fue en 1940.
Desde entonces ha trabajado ampliamente en los Estados Unidos, Europa, America Latina y
Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.
Es presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit Management. Después
de enseñar en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en
Bennington College de Vermont desde 1942 hasta 194 En 1971 fue nombrado profesor
(clarke) de ciencias sociales y administración en la escuela de graduados en administración
de la universidad de Claremont, donde hoy todavía enseña.
Trabajó como periodista en Alemania, mezclando su actividad con la política desde el año
1920 hasta la caída de la República del Weimar. Doctor Honoris Causa de varias
Universidades de EEUU, Bélgica, Japón, España, Suiza y Reino Unido. Sus conferencias son
multitudinarias, detesta toda clase de halagos. Es llano, sencillo, visionario, mordaz y vital.
Una vida larga y fecunda como trabajador del conocimiento.
Entre los años 1975 y 1995 fue editorialista del Wall Street Journal, además colaborador de la
Harvard Business Review.
Un hombre que reconoce que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor
interés son las personas. En 1933 fue a Londres, trabajo en un Banco, y fue alumno de
Maynard Keynes, anteriormente en Bonn fue discípulo de Joseph Schumpeter, hoy es la
última persona que esta con vida y que tomo clases con estas dos grandes figuras. "Tanto
Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos, pero más en la forma que
debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas, como tesis
económica el Keynesismo fallo donde fue aplicado, Schumpeter nunca tuvo una política
económica, si fue válido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de
la Economía."
A los 31 años, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en General
Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teoría del Management, tendencias de
Gestión, la sociedad del conocimiento. " La mejor estructura no garantizará los resultados, ni
el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía del fracaso" " No trates de
innovar para el futuro, innova para el presente", son algunas de sus frases más divulgadas.
Considera que la práctica es base del management, esta disciplina atribuida a él, requiere de
practica para poder ser aplicada." Solo cuando una practica esta lo suficientemente madura,
los académicos pueden realizar contribuciones de importancia, ya que sin práctica el
académico no puede producir contribución al Management.
Ha publicado libros y artículos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para la consulta
de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo científico, como lo humano, lo
económico, lo histórico, el arte y lo filosófico.
En la década del 40, durante 7 años fue profesor de Filosofía y Política en el Bennington
College. Profesor de Management en la Universidad de New York para graduados de la
escuela de Negocios en los años 50, actualmente una escuela de negocios lleva su nombre y
él la preside.
Al pensar, pone las verdades sobre una cuerda floja, haciendo las preguntas más obvias,
correctas, que ayudan a pensar sin perjuicios, de visión pluridimensional y sintético,
característica del autentico humanista.
Hoy con 94 años, perdura su asesoramiento a Empresas y a la nueva generación de jóvenes.
Reconoce que en estos tiempos las viejas generaciones aprenden de las nuevas, y el
humanismo sigue siendo el pilar de su discurso. Nuestras ideas se han visto trastocadas en
sus conceptos gracias a la innovadora forma de pensar y analizar los temas empresarios por
parte de Drucker. Hombre con la virtud de leer entre líneas, sin embargo gracias a su rigor
intelectual se lo diferencia en el grupo de pensadores futuristas, y su capacidad de interpretar
el presente lo habilita para exponer sus conceptos. Las tendencias de los negocios en los
últimos 50 años, han sido expuestas en sus obras, definiendo la sociedad del conocimiento
como la base de la actual empresa y de la del futuro. Fue el primero en dar una definición
clara de negocio. Disfruta de la natación en forma diaria, su premisa es mantenerse en forma,
aunque usa bastón, su ritmo al caminar es igual que de cualquier persona.
2. LIBROS
En setenta años se han publicado más de treinta libros, que abarcan estudios de Dirección,
estudios de políticas socio económicas y ensayos. Algunos fueron Best Sellers.
El final del hombre económico, Fue su primer libro. Publicado en 1939.
El futuro del hombre industrial, Fue su segundo libro. Publicado en 1942.
El concepto de Corporación, Publicado en 1946.
La práctica del Management.
Da a conocer su teoría de la dirección por objetivos. El autogobierno de la comunidad de
Empresas. Después de esta publicación aparecen numerosos libros de dirección. La única
función de un negocio es crear valor para el cliente e innovar.
La era de la discontinuidad, Publicado en 1969. Introduce el concepto de trabajador del
conocimiento. Innovación y espíritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede
ser enseñada y aprendida, la innovación.
El Emprendedor allí encuentra los mejores consejos.
El efectivo ejecutivo. Publicado en 1985. Se centra en la efectividad personal. Los cambios en
la dirección del siglo XXI. Las fuerzas que guían estos cambios, son la base de esta
publicación.
El Management del Futuro. Cuando todo el mundo hablaba de la nueva economía, él dice que
era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo hacia con más rapidez, la revolución
informática resulta ser uno de esos cambios, cambios demográficos, caída de la industria
como proveedora de riqueza y trabajo.
El terrorismo ha cambiado de manera radical la política mundial. Los ejecutivos deben
comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad.
La próxima sociedad. Editado en el 2002. Refleja allí todo su humanismo. Actualmente vive
en Claremont cerca de Los Angeles.
3. ALGUNAS DE SUS OBRAS MAS INFLUYENTES
1. The End of Economic Man (1939).
Este es el primer libro extenso de Drucker. Expone sus razones sobre las causas del fascismo
y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de
la necesidad de un nuevo orden social y económico. "Recapacitando, lo único que hacía bien
era observar fenómenos y preguntarme lo que
significaban.
En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, 'El fin del hombre
económico', que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan
horribles visiones. Para mí estaba perfectamente claro que Hitler acabaría matando a los
judíos y también estaba claro que terminaría firmando un tratado con Stalin".
2. The Future of Industrial Man (1942).
El autor investiga el tema ¿puede la libertad individual conservarse en una sociedad
industrial?. El predominio de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la
automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados
en este libro. "En mi segundo libro, 'El futuro del hombre industrial' llegué a la conclusión, que
el principio integrador de la sociedad moderna había pasado a ser la organización a gran
escala. En ese momento, sin embargo, solo existía la organización de empresa. En este país,
la empresa comercial fue la primera institución moderna que emergió. Decidí que necesitaba
estar adentro, estudiar realmente una gran compañía desde adentro; como una organización
humana, social, política -como un mecanismo integrador".
3. Concept of the Corporation (1946).
El autor da a conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser
una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralización fue
buena porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su contribución era
importante.
El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la gestión. Alfred
Sloan Jr., su presidente (1923-1956), contaría también sus experiencias en la empresa que
dirigió en su obra: "My years with General Motors" (1962).
4. The New Society (1950).
En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, The
End of Economic Man y The Future of Industrial Man. Afina su impresión del nuevo orden
mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institución social
representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionará en los últimos
decenios del siglo XX, imagen que se convirtió en realidad notable.
5. Practice of Management (1954).
Lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces
sólo lo podía hacer una elite. A partir de entonces la Administración llegó a ser una verdadera
disciplina y el libro la primera "biblia" en gestión.
Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que
necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia
productividad, así como la de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de
compañías tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American
Telephone & Telegraph. Esta obra también expone acerca de la "Administración por
Objetivos", considerándose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto.
6. Landmarks of Tomorrow (1959).
En los primeros dos capítulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de años
recientes. A continuación expone las pruebas que habremos de vencer en educación,
gobierno y economía política. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la
realidad espiritual de la existencia humana.
7. Managing for Results (1964).
Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra
como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para
ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. "'Administración por
resultados' fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado 'Estrategia de negocios'.
Es aún el libro más ampliamente usado en el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte
años, mi título original era, de hecho, 'Estrategias de negocios', pero 'estrategia' en esos días
no era un término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título
con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos
recomendados duramente de abandonar ese término. 'Estrategia', nos dijeron una y otra vez,
pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios".
8. En The Effective Executive (1967).
Habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede
aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hábitos, es decir, una suma de
acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo.
Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un
ejecutivo eficaz:
1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo,
2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados,
3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y
subordinados y las de las circunstancias,
4° el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades;
5° el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para
ello.
9. The Age of Discontinuity (1969).
Se estudian esferas principales de discontinuidad:
a) la explosión de la nueva tecnología, cuyo fruto son nuevas industrias importantes,
b) el cambio de la economía internacional a la economía mundial,
c) una nueva realidad social y política de instituciones pluralistas y;
d) el nuevo universo de los conocimientos basado en la educación masiva.
Al señalar claramente los cambios que estamos viviendo, -como el rol del manager-,
impresiona como analiza los cambios económicos, tecnológicos, políticos y culturales, parece
que el libro hubiese sido escrito el año pasado y no más de 30 años. Habla de la privatización
y del "trabajador del conocimiento" y de su impacto en la economía y la sociedad. Para que
sirva de base para actuar, Drucker pregunta: ¿qué debemos hacer hoy para forjar el mañana?
10. Technology, Management and Society (1970).
Es una colección de ensayos que abarcan las tendencias tecnológicas del siglo XX, tales
como: planeación a largo plazo, relaciones recíprocas entre la tecnología, la ciencia y la
cultura; y las del administrador antiguo y del futuro.
11. Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974).
La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos. "Este libro -dice Drucker- trata
de equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las
habilidades para los trabajos de hoy y mañana". Drucker discute las herramientas y técnicas
para una exitosa práctica de administración; "pues, conviene repetirlo, la administración eficaz
de nuestras instituciones es la única opción frente a la tiranía de nuestra sociedad pluralista de
instituciones y la meta, el motivo y el propósito de esta obra son preparar la acción eficaz de
los gerentes actuales y futuros". Un verdadero clásico, obra de consulta esencial para el
ejecutivo.
12. Managing in Turbulent Times (1980).
Este importante y oportuno libro concierne el futuro inmediato de negocios, sociedad y
economía. Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era económica con nuevas
tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y
nuevas instituciones. ¿Cómo los administradores y la Administración tratarán estas nuevas
realidades?
El autor explica que esta obra está interesada con la acción más bien que con el
entendimiento, con decisiones más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien
que con análisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rápidos en
oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en acción productiva y rentable que
contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economía y al individuo.
13. Innovation and Entrepreneurship (1985).
El primer libro en presentar la innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y
sistemática que explica y analiza los retos y oportunidades de la nueva economía
emprendedora de América. Es un excelente libro práctico que explica que los negocios
establecidos, instituciones de servicio público y nuevos riesgos tienen que conocer, aprender y
hacer para preparar y crear los negocios exitosos del mañana. "Escribí ese libro porque sentí
que había llegado el momento de ponerse un poco más serio respecto de ese tema de lo que
eran la mayoría de los trabajos y en parte también porque, bruscamente, la mayoría de las
cosas que se leen y se oyen me dan la impresión, en base a mis 30 años de trabajo y
experiencia, de ser malentendidos. El empresario -la persona con la personalidad
emprendedora de George Gilder- existe, sí, hay gente así, pero rara vez triunfa. Por otra parte,
individuos a los que Gilder nunca aceptaría como empresarios tienen a menudo muchísimo
éxito".
14. Managing the Non-Profit Organization (1990).
Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de
nuestra sociedad en rápido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para
manejarlos efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misión,
liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisión y mucho
más.
15. Post-Capitalist Society (1993).
La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el
capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con
el "trabajo". En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rápidamente, es el saber y
no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de
inversión. Explica con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su
protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un
incisivo análisis de la mayor transformación mundial que tiene lugar desde la edad del
capitalismo a la sociedad del conocimiento.
Examina las influencias radicales en la sociedad, política y negocios ahora y en los próximos
años.
16. Management Challenges for the 21st. Century (1999).
Habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles son
mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy escucha?, ¿cómo aprendo?,
¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las
repuestas en forma por demás sencilla y brillante. "Este no es un libro sobre predicciones. No
es un libro sobre el futuro. Los desafíos y temas que aquí se tratan ya nos acompañan en
todos los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por ejemplo, Corea y
Turquía). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones
para ellos. Ya algunas personas, en algún lugar, están trabajando sobre ellos".
17. The Essential Drucker (2001).
Peter Drucker es tal vez el más conocido autor sobre Administración y Economía. Su primer
libro fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pegunta
¿de dónde puedo empezar a leer a Drucker?, ¿cuáles de sus trabajos son esenciales?. La
repuesta es The Essential Drucker, que contiene 26 capítulos tomados de sus varios trabajos
publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker "un coherente y
razonablemente comprensivo 'Introducción a la Administración' y da una visión general de mi
trabajo de Administración".
4. DEL MANAGER AL LIDER
Aunque los aspectos tratados hasta ahora forman el fundamento, la base artesanal que, por
ser tal, puede ser enseñada y aprendida, sigue habiendo algunas diferencias entre la figura
del manager y la del líder. Ahora bien, ningún líder podrá subsistir sin esa base artesanal, es
más, ninguna organización podrá funcionar sin ella.
Los verdaderos líderes no se contentan con la base; dan un paso más, pequeño, pero
significativo. Dominan ciertas destrezas con especial maestría - no porque hayan nacido con
ellas (aunque puede darse este caso, que da muchas ventajas sobre otros seres humanos),
sino porque son conscientes o intuyen que, como para todos los mortales, tampoco para ellos
abundan los medios disponibles para movilizar las fuerzas humanas. Por eso se concentran
sistemáticamente en lo esencial y trabajan sin descanso y consecuentemente en adquirir las
competencias decisivas de la dirección.
Los verdaderos líderes:
1. Se obligan a escuchar a los demás
El énfasis está en "se obligan", porque a nadie le es fácil escuchar. La mayoría de los
dirigentes son impacientes, y muchos de ellos están profundamente convencidos de estar
actuando correctamente. Sin embargo, saben cuán importantes son aquellas informaciones
que solamente pueden obtener de los demás, especialmente de la base de la organización.
Tienen la suficiente fuerza de voluntad y autodisciplina para, al menos aparentemente,
escuchar con atención y paciencia porque saben que, al no hacerlo, perderían la confianza de
su organización.
Al menos saben aparentar que sienten un gran interés por lo que otros les cuentan y, los que
son realmente buenos, no sólo aparentan estar interesados, sino que realmente lo están.
2. Se esfuerzan continuamente por hacerse comprender
Son conscientes de que lo que está claro para ellos, su visión de las cosas, para los demás
está todo menos claro. Por esta razón, suelen repetir una y otra vez aquello que consideran
importante, con enorme paciencia y perseverancia, posiblemente tan sistemáticamente que se
les suele tomar por tozudos. En su empeño de hacerse comprender, simplifican su discurso y
lo asemejan al lenguaje del interlocutor o se sirven de analogías gráficas. En ocasiones suelen
sobre-simplificar, consciente o inconscientemente, porque saben muy bien que las cosas
complicadas no se comprenden y por ende no pueden materializarse.
En su empeño de ser comprendidos recurren, siempre que quede a su alcance, a la mejor
forma de comunicación: demuestran las cosas y dan ejemplo del comportamiento que esperan
de los demás. De cualquier modo, todo líder ha tenido que pasar por la experiencia de que, al
fin y al cabo, sólo se puede dirigir mediante el ejemplo. Los líderes han de practicar con
especial escrupulosidad aquellas reglas que les interesa imponer. Pueden permitirse algunos
privilegios en ámbitos menos importantes, pero han de observar estrictamente las reglas
básicas para no poner en juego su credibilidad dentro de la organización. En el momento en
que se viola este principio, se iniciará la erosión de su posición de líder.
3. Renuncian a la coartada y al subterfugio
A los líderes les interesan los resultados, y donde no los haya, no cabe refugiarse en
justificaciones y excusas vanas. Este aspecto muestra clarísimamente el punto en el que han
fracasado tantos personajes históricos.
Su competencia de líder comenzó a erosionarse en el momento en que intentaban servirse
de coartadas y subterfugios, chivos expiatorios e imágenes tergiversadas del enemigo, para
justificar su fracaso. Ciertamente, estos métodos permiten seguir funcionando aún durante
algún tiempo, pero ya contienen el germen del fracaso, provocando la pérdida de credibilidad
y capacidad de persuasión.
En ocasiones puede pasar un tiempo considerable hasta que el fracaso se haga latente en
todo su alcance y extensión, pero los indicios del fracaso se muestran cuando el líder deja de
ser auténtico y franco en este aspecto. Cualquier maniobra táctica en otros aspectos puede
tolerarse, lo que puede incluso tomarse como una señal de inteligencia o astucia, menos en
éste, que no admite táctica al
4. Aceptan su propia insignificancia respecto a la misión
Por muy inseparable que sea el culto a la persona de la figura del líder, que muchas veces y
contra la voluntad del líder constituye una exigencia del entorno que se afana en establecerlo,
el verdadero líder se somete a la misión, que siempre es más grande y más significativa que
él mismo. Este es el único método viable, el saber conservar a pesar de y debido a la
singularidad de la situación, la necesaria objetividad para poder formarse una imagen clara de
la circunstancia. Este dirigente acepta la misión con todo su peso, pero no se identifica con
ella. La misión quedará siempre diferenciada de él y de su persona. He aquí otro punto crítico
que ha hecho fracasar a muchos líderes históricos. Cada vez que la actitud de "l'Etat, c'est
moi" se ponía en primer plano, posiblemente fuera el comienzo de un período de gran
esplendor para la persona, pero por regla general también marcaba el principio del fin del
liderazgo.
5. Dan a la organización lo mejor de ellos, menos su propia vida
El líder se afana constantemente para lograr la perfección y da (casi) todo por la causa. Exige
de sí mismo y de otros el máximo rendimiento, el máximo nivel; no hace ofertas, sino exige.
Sabe que son los logros de la organización los que hacen nacer el orgullo, el respeto y la
autoestima en sus miembros, y por eso puede esperar el máximo de ellos. Y aunque, en
ocasiones, se vea forzado a exigir la vida a los demás, nunca entrega la suya propia, a no ser
que se le obligue a ello.
6. No roban el éxito a su gente
Por muy habituado al éxito, por muy convencido que esté el líder de saber hacer muchas
cosas mejor que otros, no se adorna con sudor ajeno. Piensa siempre en términos de
"nosotros" en vez de "yo". Conoce los logros de sus colaboradores y de su organización, y los
reconoce.
7. No temen a los fuertes
El dirigente sabe que sólo los mejores son suficientes para realizar las grandes misiones de la
organización, y no escatima esfuerzos para atraer a los mejores, promocionarlos y utilizarlos.
Posiblemente reaccionará con dureza, hasta con brutalidad, contra cualquier intento de
cuestionar y sub-minar su autoridad, pero no elimina a la gente fuerte por miedo a perder su
autoridad. Rodearse de débiles y protegidos es un claro síntoma de una dirección débil.
8. No son utópicos
Es posible que el dirigente tenga su propia visión, mejor aun, su misión, pero no ambiciona
recrear el cielo en la tierra, sino más bien concentra sus fuerzas en evitar el infierno. El
verdadero líder es realista frente a la naturaleza de los hombres, y se esfuerza en aprender la
lección de la historia. Sabe, que a pesar de tantas y fascinantes filosofías utópicas, no es
posible crear un hombre nuevo, sino que lo único posible es aliviar paso a paso y en
dimensiones muy modestas la miseria de este mundo. Aunque en sus comparecencias ante la
opinión pública pueda servirse de un hálito de utopía, ya que conoce la fascinación que tienen
los proyectos utópicos para los hombres, en sus acciones, sin embargo, se guía estrictamente
por su conocimiento de los riesgos implicados en cualquier interferencia en un tejido social
complejo y de los efectos colaterales involuntarios que emanan del cambio, por muy buena
intención que tenga. Sabe que, en última instancia, las utopías no son realizables.
9. Los verdaderos líderes no nacen ni se hacen
Prácticamente siempre se hacen a sí mismos, y el camino suele ser casi siempre el mismo: el
punto de partida es la circunstancia en la que se halla la persona. Puede tratarse de una
situación históricamente significativa, que más tarde sería objeto de la historiografía, o bien
puede ser una situación ordinaria, que no recibiría mención alguna por parte de los
historiadores.
En esta circunstancia el dirigente reconoce la misión decisiva que ha de cambiar una situación
o aprovechar una oportunidad. Y aquí es donde se refleja la denominada "visión" del líder, que
tantas veces se le exige, pero que no consiste ni mucho menos en esa chispa trascendental y
creativa que la aflora, sino más bien en una reflexión sobria, pero cuidadosa, sobre todas las
alternativas y prioridades. A partir de ahí, el líder se pone a disposición de la misión, sin
compromisos ni ambigüedades.
En efecto, la circunstancia y la misión pueden ser históricamente tan significativas como las de
Churchill, tras años de una existencia anónima como político de segunda fila; o bien la misión
puede ser tan rutinaria como la de una madre, que cuida a su hijo enfermo noche tras noche,
sin pensar en sí misma, hasta que el niño haya superado la crisis.
En ambos casos se dan todos los elementos de la verdadera dirección. La apreciación de una
y otra situación por el historiador puede ser muy distinta. La apreciación por parte de los seres
humanos siempre será la misma Finalmente, el dirigente asume la responsabilidad por esta
misión decisiva. Drucker, para ilustrarlo, cita al Presidente americano Harry Truman: "I am
president now and the buck stops here".
5. BIBLIOGRAFÍA
1. FLAHERTY, John. Peter Drucker. La esencia de la administración moderna. Ed. Prentice
Hall. México 2001.
2. STEIN, Guido. El Arte de Gobernar según Peter Drucker. Ed. Gestión 2000. Madrid, Esp.
1999.
Maestro católico de formación Lasallista, comprometido con la educación del país, especializado en filosofía de la motivación, con amplia experiencia en el manejo de programas de capacitación docente; ha participado como orador central en más de siete mil conferencias de superación personal, investigador durante más de quince años en las áreas de la pedagogía, la sociología y la psicología del comportamiento humano.
Autor de ocho libros de superación personal y numerosos artículos de motivación para periódicos y revistas especializadas. Excelente conferencista a nivel internacional, creador, expositor y escritor de juegos y dinámicas necesarias para sembrar en las nuevas generaciones una misión
de servicio y lograr un cambio de actitud mental.
En laMaestro católico de formación Lasallista, comprometido con la educación del país, especializado en filosofía de la motivación, con amplia experiencia en el manejo de programas de capacitación docente; ha participado como orador central en más de siete mil conferencias de superación personal, investigador durante más de quince años en las áreas de la pedagogía, la sociología y la psicología del comportamiento humano.
Autor de ocho libros de superación personal y numerosos artículos de motivación para periódicos y revistas especializadas. Excelente conferencista a nivel internacional, creador, expositor y escritor de juegos y dinámicas necesarias para sembrar en las nuevas generaciones una misión de servicio y lograr un cambio de actitud mental.
En la actualidad es el presidente de la Fundación Eduquemos a Colombia, entidad no gubernamental, sin ánimo de lucro que construye por el territorio nacional la Colombia del año 2020, presentando diferentes propuestas de cambio de actitud para todas las edades. Es el director y presentador de los programas de televisión "Actitud Positiva" y “Actitud Positiva en Vivo” que llegan a miles de hogares en el país.
actualidad es el presidente de la Fundación Eduquemos a Colombia, entidad no gubernamental, sin ánimo de lucro que construye por el territorio nacional la Colombia del año 2020, presentando diferentes propuestas de cambio de actitud para todas las edades. Es el director y presentador de los programas de televisión "Actitud Positiva" y “Actitud Positiva en Vivo” que llegan a miles de hogares en el país.
William Clement StoneDe Wikipedia, la enciclopedia libre
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William Clement Stone
William Clement Stone (4 de mayo de 1902 - 3 de septiembre de 2002) fue un importante empresario, filántropo y escritor de libros de auto-ayuda.
A Stone se le recuerda por contribuir con 2 millones de dólares a las campañas electorales del presidente Richard Nixon en 1968 y 1972 -estos recursos fueron citados en diversas discusiones del congreso después del Watergate para instituir límites en el gasto de la campaña.
[editar] Trayectoria
Nacido en Chicago, tan solo tenia 3 años de edad cuando su padre murió. Comenzó su carrera del negocio a la edad de 6, cuando comenzó a vender periódicos para ayudar y apoyar a su madre. Con 16 viajó a Detroit para ayudar a su madre en una compañía de seguros que ella misma había abierto. Pronto, generaría 100 dólares por semana en la venta de seguros de vida. En los años 20, construyó la compañía de seguros 'Combined Insurance Company of America y antes de 1930, tenía mil agentes que vendían seguros por todos los Estados Unidos. Antes de 1979, la compañía de seguros de Stone excedió en más de mil millones de dólares en activos. Su compañía se combinó con el grupo de Patrick Ryan para crear el Aon Corporation en 1987. Combined compañía de seguros asociada fue uno de los subsidiarios más grandes de Aon. En abril del 2008 fue adquirida por ACE Group con la intención de llevar el modelo de W. Clement Stone a los países que ACE tiene presencia.
[editar] Como escritor
Prominente hombre de negocios y de un libro de esfuerzo personal.
Stone acentuó usando una actitud mental positiva para hacer dinero para él y para millones de personas que leerían sus libros. En 1960, Stone escribió junto con Napoleòn Hill el clásico libro de autoayuda "Hacía el éxito: una actitud mental positiva". con ello los dos también fundaron la revista mensual con el resumen, titulado éxito ilimitado. Dos años más adelante, Stone, escribió el sistema del éxito que nunca falla, en que él dijo sus secretos de como llegar a ser rico y a tener una forma de vida sana y productiva. En 1964, él y Norma Lee Brown colaboraron en escribir el otro lado de la mente. Stone fue distinguido por su aspecto, con su bigote negro lápiz-fino, ligas vibrant, corbatas polka-punto y polainas llamativas, así como sus esfuerzos caritativos de sobre 275 millones de dólares a la salud mental y a las organizaciones cristianas. Él era también un locutor dotado de inspiración, y gritaría "bingo!" en las reuniones del Consejo si requería de la atención. Sobre todo, la frase más común usada por el Sr. Stone era "todo lo que deseo hacer será cambiar el mundo." Él celebró su cumpleaños 100 en mayo de 2002 con un regalo de 100.000 dólares a la universidad de Illinois en Chicago.
En 1980, recibió el reconocimiento para sus esfuerzos filantrópicos en la fundación del W. Clement y de Jessie V. Stone Foundation. Él era también el fundador de la herencia religiosa de América, una organización no lucrativa que era influyente en conseguir la frase, "una nación, debajo de Dios", agregado al compromiso con los E.E.U.U. de la lealtad. Lo instalaron en la asociación de Horatio Alger de estadounidenses distinguidos.
Fue también masón del grado 33.