Biên soạn : ThS.Nguyễn Quang Anh

E-mail : nqanh76@gmail.com

Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh hiện nay, lãnh đạo trở thành một chủ đề được quan tâm đặc biệt. Sự thành công của tổ chức đòi hỏi những người đứng đầu các tổ chức phải giỏi cả Quản trị lẫn Lãnh đạo. Thậm chí, trong nhiều rất nhiều trường hợp, cần nhiều sự lãnh đạo hơn. Môn học này cung cấp những yếu tố quan trọng trong đánh giá và phản ánh những điểm cốt lõi của lãnh đạo trong lý thuyết và thực tiễn. Điều này đạt được thông qua việc xem xét đánh giá các lý thuyết lãnh đạo khác nhau, thảo luận cởi mở, tự đánh giá cá nhân và phản ánh những thực tiễn lãnh đạo. Những thảo luận cởi mở về lãnh đạo trên phương diện lý thuyết và thực tiễn còn giúp cho người học phát triển các kỹ năng cốt yếu của lãnh đạo trong môi trường hiện đại là hình thành tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn đến các thành viên trong tổ chức, tạo ra khả năng, điều kiện thuận lợi để đạt được tầm nhìn chung.

Sau khi học xong môn học này, những người tham gia sẽ có khả năng tốt

hơn trong:

1. Thảo luận những khái niệm về lãnh đạo và phát triển những khái niệm

lãnh đạo của chính bản thân mình.

2. Nhận ra những mô hình lãnh đạo khác nhau, sự giống và khác nhau

của chúng, đồng thời đánh giá được bản thân trên cơ sở các mô hình

lãnh đạo này.

3. Nhận thức được những vấn đề thường gặp phải trong lãnh đạo và

động viên.

4. Nhận thức được tầm quan trọng của tâm lý trong quản trị kinh doanh

5. Phân tích bối cảnh của lãnh đạo theo đó các quan niệm, mô hình, và lý

thuyết là phù hợp cho việc lãnh đạo hiệu quả.

6. Phát triển các kỹ năng cốt yếu của lãnh đạo: hình thành tầm nhìn,

truyền đạt tầm nhìn, tạo khả năng... các kỹ năng được quan tâm phát

triển trong quá trình môn học là truyền đạt, giải quyết xung đột, phát

triển đội, tương tác qua lại giữa các cá nhân.

CHƢƠNG I: LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ.

I. Định nghĩa về lãnh đạo.

II. Phân biệt sự giống và khác nhau giữa Lãnh đạo và Quản lý.

CHƢƠNG II: TÂM LÝ LÃNH ĐẠO. I. Tính khí và tính cách.

II. Tâm lý tập thể.

CHƢƠNG III: ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN & KỸ NĂNG GIAO VIỆC I. Động cơ làm việc của nhân viên.

II. Các học thuyết nhu cầu về động viên.

III. Một số phương pháp động viên nhân viên.

IV. Kỹ năng giao việc

CHƢƠNG IV: QUẢN LÝ THỜI GIAN.

I. Vai trò và tầm quan trọng của quản lý thời gian.

II. Quản lý thời gian theo tính chất công việc.

III. Quản lý thời gian theo ngày, tuần, tháng, năm.

CHƢƠNG V: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO. I. Phong cách lãnh đạo độc đoán.

II. Phong cách lãnh đạo dân chủ.

III. Phong cách lãnh đạo tự do.

IV. Lãnh đạo theo tình huống.

CHƢƠNG VI: NGHỆ THUẬT ỦY QUYỀN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH. I. Nghệ thuật Ủy quyền.

II. Nghệ thuật ra quyết định.

• Sinh viên tự khám phá những vấn đề theo sự dẫn dắt của giảng viên thông qua phương pháp động não (Brainstorming) và thảo luận nhóm.

• Sử dụng các công cụ khám phá bản thân (inventories) và các tình huống trong việc nâng cao các kỹ năng và giúp sinh viên gắn những vấn đề nghiên cứu với thực tiễn.

• Giảng viên là người dẫn dắt, động viên và giới thiệu những vấn đề lý luận.

• Sinh viên làm tiểu luận: đọc và thảo luận những nghiên cứu mới về lãnh đạo hiện đại trong điều kiện toàn cầu hóa và sự thay đổi nhanh chóng của khoa học-công nghệ và môi trường kinh doanh; những kinh nghiệm thành công và thất bại trong thực tiễn lãnh đạo; và khám phá những thực tiễn lãnh đạo.

• Giảng viên trình bày và giải thích các khái niệm cơ bản một cách hệ thống, kết hợp với các ví dụ minh hoạ cụ thể. Các bài tập và tình huống thực tế được thiết kế nhằm giúp sinh viên củng cố các kiến thức của môn học và vận dụng trong thực tiễn.

• Sinh viên cần thực hiện các việc sau đây: – Sinh viên cần phải đi học chuyên cần, tham gia tích cực

vào các vấn đề thảo luận trong lớp, và làm các bài tập, bài kiểm tra theo yêu cầu.

– Sinh viên được khuyến khích trao đổi với giảng viên trong quá trình giảng dạy và học tập nhằm hiểu rõ và mở rộng những vấn đề được trình bầy trong bài giảng. Sinh viên được khuyến khích để phát triển các tình huống thực tế trong kinh doanh.

Sách tham khảo

1. Nguyễn Hữu Lam, (1997). Nghệ thuật Lãnh

đạo. Nhà xuất bản Giáo dục

2. TS. Nguyễn Thanh Hội - Quản trị nhân sự -

Nxb Thống kê - HN - 2002 (Tái bản lần thứ 4)

3. John Kotter & Warren Bennis, “Tư duy lại

lãnh đạo: Trở thành Lãnh đạo của các Lãnh

đạo và Các Nền Văn hóa và Các Liên minh”.

trong Rowan Gibson, Warren G. Bennis (Ed.)

Tư duy lại Tương lai. VAPEC (2002).

4. Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo -

Nguyễn Bá Dương - NXB Chính trỊ QG.

5. Ken Blanchard and Jesse Stoner, (2004).

“Thiếu vắng Tầm nhìn - Một tổ chức không thể

trở thành tổ chức hàng đầu”. Leader to

Leader, No. 31, Winter.

Không ai sinh ra đã có thiên hướng hoặc kỹ năng lãnh đạo, quản lý giỏi cả.

Để trở thành một người lãnh đạo giỏi, bạn có thể kế thừa kinh nghiệm hoặc học hỏi những kỹ năng lãnh đạo thiết yếu thông qua những khoá học đào tạo chính thức và kinh nghiệm thực tế từ công việc.

Tập bài giảng này sẽ giúp anh/chị lãnh đạo tự tin hơn, đầy cảm hứng và sẽ lãnh đạo một nhóm hay một tổ chức một cách hiệu quả.

Các bài tập sẽ cho phép anh/chị đánh giá và nâng cao khả năng lãnh đạo của mình.

Nội dung trình bày gồm cac phần chính

Những ai có thể trở thành Lãnh đạo?

Nhà Lãnh đạo là quản trị

Nhà Lãnh đạo và Nhà quản trị có điểm chung gì?

Lãnh đạo?

Các kỹ năng cơ bản của nhà Lãnh đạo &

Nhà quản trị.

Thực hành

Anh/Chị tình cờ nghe đƣợc cuộc trò chuyện sau:

• Anh Nam: Người lãnh đạo là người có khả năng thiên phú. Người nổi bật trong đám đông. Ông có khả năng đó không ?

• Anh Dũng: Thật là vô lý. Ai cũng có thể trở thành Nhà lãnh đạo. Lãnh đạo là một kỹ năng mà người ta có thể học được như bất cứ những kỹ năng nào khác.

Bạn đồng ý với ý kiến người Anh Nam hay Anh Dũng? Hay bạn có thể chẳng đồng ý với ý kiến nào cả?

1. Anh/Chị hãy nêu ra một khái niệm về lãnh đạo?

Lãnh đạo là khả năng lôi cuốn người khác đi theo mình.

Lãnh đạo là biết tạo ra một sự thỏa thuận chung của nhóm.

Lãnh đạo là biết thông tin cho nhân viên để họ biết phải làm

gì.

Lãnh đạo là cách cư xử của một cá nhân khi chỉ đạo các hoạt

động của nhòm để đạt mục đích chung.

Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của một cá

nhân hoặc một nhóm, nhằm đạt được mục đích trong những

điều kiện cụ thể nhất định.

Lãnh đạo là biết tạo ra mối ràng buộc giữa người và công việc

bằng cách quan tâm cả hai.

Theo anh (Chị), cách hiểu nào đúng nhất ?

Lãnh đạo Quản Trị

2. Sự khác nhau & giống nhau giữa Lãnh đạo

và quản trị?

Peter Ferdinand Drucker (1909–2005) - cha đẻ của

quản trị kinh doanh hiện đại, nổi tiếng với câu nói của

ông:

2. Sự khác nhau & giống nhau giữa Lãnh đạo

và quản trị ?

“Management is doing things right;

leadership is doing the right things” - Tạm

dịch là: Nhà quản trị tìm cách làm thật tốt

một công việc, còn người lãnh đạo lại cố

gắng xác định đúng công việc để làm.

Tình huống qua vài mẩu chuyện sau:

• Có một chiếc máy bay rơi xuống một khu rừng sâu. Đó là máy bay chở nhân viên của công ty đi nghỉ.

• Người Quản lý rời khỏi máy bay và cho biết, trên máy bay còn 20 nhân viên, 3 nhà quản lý còn sống, Tuy nhiên không tìm thấy nhà lãnh đạo.

• Nhà lãnh đạo biến mất?

2. Sự khác nhau & giống nhau giữa Lãnh

đạo và quản trị

NHÀ QUẢN TRỊ LÀ AI?

Nhà quản trị là

người làm việc

với và thông qua

những người

khác bằng cách

phối hợp và kết

hợp những hoạt

động của họ để

hoàn thành mục

tiêu của tổ chức.

NHÀ LÃNH ĐẠO LÀ AI?

Nhà lãnh đạo là người tập

hợp, thu hút, dẫn dắt

những người khác cùng

hướng về mục tiêu chung

và cùng hành động để đạt

mục tiêu đó.

Nhà lãnh đạo là linh hồn

của một tổ chức – là

người tiếp “lửa nhiệt tình”

cho các thành viên.

Nhà lãnh đạo là “thần

tượng” của các thuộc cấp.

2. Sự khác nhau & giống nhau giữa Lãnh đạo

và quản trị

Các nhà quản trị giỏi đều thường là lãnh đạo

Nhà quản trị đồng thời là lãnh đạo

Quản trị

không phải

là lãnh đạo

Lãnh đạo

không phải

là quản trị

1. Là một môn khoa học nên vận động đung quy luật.

2. Lãnh đạo có trách nhiệm tìm ra các mẫu số chung, mà phải biết vận dụng cho phù hợp.

3. Lãnh đạo phải biết phân công trách nhiệm rõ ràng.

4. Tính khoa học ở đây là một môn khoa học cực kỳ linh hoạt, cực kỳ sáng tạo.

MỘT SỐ KHÁC BIỆT QUAN ĐIỂM

Lãnh đạo cũ

● Mục tiêu ngắn hạn

● Phân bổ trách nhiệm

● Khuyến khích làm việc

theo nhóm

● Tạo sự tuân thủ và

phục tùng của nhân viên

● Duy trì quyền hạn

● Tính hợp lý trong công

việc

● Đối phó với môi trường

Lãnh đạo mới

● Mục tiêu dài hạn

● Trao nhiệm vụ

● Tạo sự đổi mới và luôn

thay đổi

● Tạo sự tận tụy và trung

thành của nhân viên

● Trao quyền rộng rãi

● Sự thú vị trong công

việc

● Chủ động tác lên môi

trường

1. Kỹ năng chuyên môn

2. Kỹ năng tổ chức nhân sự

3. Kỹ năng tư duy

CÁC KỸ NĂNG CƠ BẢN

CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

PHÂN BIỆT SỰ KHÁC NHAU GIỮA

LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG

LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ

Các kỹ năng lao động cần thiết ở các cấp

quản lý khác nhau của một tổ chức

CÁC CẤP QUẢN LÝ KỸ NĂNG CẦN THIẾT

Quản lý cấp cao

Quản lý cấp trung

Quản lý cấp thấp

24

BÀI TẬP THẢO LUẬN 1

Cô Thu đã có nhiều năm kinh nghiệm ở các trường nuôi dạy trẻ, nên

khi cô chấm dứt hợp đồng vào năm ngoái, hai vợ chồng một người

quen đã quyết định thuê cô về quản lý nhà trẻ tư nhân cho họ. Theo

thỏa thuận, cô sẽ sắp xếp thời gian để có thể vừa quản lý hoạt động của

nhà trẻ, vừa làm công việc của một cô giáo. Mặc dù cô Thu có thêm 5

cô giáo khác, nhưng cô luôn cảm thấy mình phải thực hiện tất cả các

công việc hành chính, chăm sóc các cháu bé và tiếp chuyện với cha mẹ

của các cháu để ghi nhận những yêu cầu khác nhau của họ.

Các cô giáo trẻ tỏ ra không hài lòng vì cô Thu tỏ ra không quan tâm

nhiều đến họ. Cô dường như không đủ thời gian lắng nghe và hiểu họ

có những mong muốn gì. Một trong số cô giáo đã xin nghỉ việc, và

điều này càng gây thêm áp lực vì rất khó tìm giáo viên thích hợp cho

lứa tuổi này. Tình hình càng căng thẳng, với một người quản lý quá tải,

những cháu bé luôn đòi hỏi và một nhóm cô giáo làm việc một cách

uể oải.

CÂU HỎI

1. Khi cô Thu đảm nhận công việc, vợ chồng người chủ cho

biết rằng cô không cần phải thay đổi gì nhiều so với công việc

trước đây của cô, bởi họ muốn ngoài việc quản lý, cô cũng sẽ

làm cả công việc của một cô dạy trẻ. Giải thích xem lời khuyên

này đã làm cô Thu gặp khó khăn như thế nào trong công việc?

2. Cô Thu đang phải đối mặt với việc đảm nhận quá nhiều vai

trò hay chỉ đơn thuần là công việc quá tải? Cho biết lý do.

3. Theo bạn cô Thu cần bổ sung thêm kỹ năng quản lý nào để

cải thiện tình hình trong nhà trẻ?

4. Theo bạn, để lãnh đạo các cô giáo trong nhà trẻ có hiệu quả,

cô Thu phải rèn luyện thêm những kỹ năng lãnh đạo nào?

TẠI SAO CẦN CÓ KIẾN THỨC TÂM LÝ?

1. Xuất phát từ đặc điểm của đối tượng quản lý và Lao

động là – CON NGƯỜI.

2. Xuất phát từ yêu cầu của việc thực hiện mục tiêu –

MỤC TIÊU ĐƯỢC THỰC HIỆN VỚI HIỆU

QUẢ TỐI ỨU.

3. Xuất phát từ đặc điểm của tình hình thực tiễn hiện

nay – MỌI PHẠM TRÙ KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

ĐỀU CHỨA ĐỰNG KHÍA CẠNH TÂM LÝ.

Nội dung

Tính khí của nhân viên

Tính cách

Quan hệ chính thức và không chính thức

Dư luận xã hội

Cơ chế tự vệ.

CÁC THUỘC TÍNH TÂM LÝ CÁ NHÂN

CÁC THUỘC TÍNH TÂM LÝ TẬP THỂ

CẢM GIÁC THUẬN CẢM GIÁC NGƯỢC KHÔNG CẢM GIÁC

Với cách hiểu trên, có thể nói, tính khí của con người chủ yếu

bị ảnh hưởng bởi hệ thần kinh của con người và mang tính bẩm

sinh...

CÁ NHÂN

1. Tính khí con ngƣời Tính khí của con người thường được hiểu là thuộc tính tâm lý cá

nhân phản ánh cường độ, tốc độ của các quá trình tâm lý diễn

ra ở bên trong cá nhân trước một sự việc, hiện tượng nhất định

được biểu hiện qua hành vi ứng xử hàng ngày của cá nhân.

HIỆN TƯỢNG

Tính cách – tính khí

Ổn định

Hƣớng

ngoại

Hƣớng

nội

Điềm đạm, bình tĩnh, tự tin, tin

cậy, thích ứng, nồng hậu, xã

hội, phụ thuộc

Căng thẳng, dễ bị kích động,

không ổn định, nồng hậu, xã

hội, phụ thuộc

Căng thẳng, dễ bị kích động,

không ổn định, lạnh nhạt, nhút

nhát, bẽn lẽn.

Điềm đạm, bình tĩnh, tự tin, tin

cậy, thích ứng, lạnh nhạt, nhút

nhát, bẽn lẽn.

Không ổn định

Các loại tính khí

Các loại

tính khí

Tính chất thần kinh

Cường độ

hoạt động của

hệ thần kinh

Trạng thái của hệ

thần kinh

Tốc độ chuyển đổi

2 quá trình của hệ

thần kinh

Linh hoạt Mạnh Cân bằng Nhanh

Điềm tĩnh Mạnh Cân bằng Chậm

Sôi nổi Mạnh Không cân bằng Nhanh

Ƣu tƣ Yếu Không cân bằng Chậm

Các loại tính khí

Sôi

nổi Điềm

tĩnh

Điềm

tĩnh

Linh

hoạt

Ưu tư

Ưu nhược điểm của các loại tính khí

Tính khí Ƣu điểm Nhƣợc điểm

Linh hoạt Dễ tiếp xúc, năng động, nhiều sáng

kiến, có nhiều mưu mẹo.

Công việc phù hợp: đòi hỏi sự đổi

mới, sáng tạo, tự chủ như tiếp xúc

khách hàng.

Tình cảm thay đổi nhanh chóng.

Nhận thức v.đề không sâu.

Công việc không phù hợp: Sự kiên

trì, nhẫn nại như thủ kho, thủ quỹ.

Điềm

tĩnh

Ít bị kích động, làm việc rất nguyên

tắc, rất sâu sắc.

Công việc phù hợp: công tác nhân sự,

tổ chức, giải quyết chế độ chính sách.

Ít sáng kiến, bảo thủ, hơi chậm,

thích nghi kém.

Công việc không phù hợp: đòi hỏi

chủ động, sáng tạo như ngoại giao.

Sôi nổi Mạnh, nhiệt tình, táo bạo

Công việc phù hợp: thử thách trong

giai đoạn đầu, công việc phong trào

Hấp tấp, vội vàng, nóng nảy, dễ cọc.

Công việc không phù hợp: làm tổ

chức, nhân sự, ngoại giao.

Ƣu tƣ

Có trách nhiệm công việc, quan hệ tốt,

có sự kiên trì, nhẹ nhàng

Công việc phù hợp: đòi hỏi kiên trì,

ổn định, có sự chỉ đạo như thủ quỹ,

thủ kho.

Tác phong rụt rè, rất tự ti, ngại giao

tiếp, khó thích nghi, thụ động.

Công việc không phù hợp: nhân sự,

mạo hiểm, đòi hỏi sáng tạo, chủ

động.

✌Chúng ta có thể hiểu tính cách là tổng thể các cách

thức trong đó một cá nhân phản ứng và tương tác

với môi trường của anh (chị) ta.

✌Tính cách là đặc điểm về nội tâm của mỗi con

người, mà có ảnh hưởng trực tiếp đến suy nghĩ, lời

nói và hành động của người đó.

✌Một người có thể có nhiều tính cách và nhiều

người có thể có cùng một tính cách.

2.Tính cách

2.1. Tính cách là gì ?

Kiểu 1: Nội dung tốt - hình thức tốt

2.2. Hình thức biểu hiện của tính cách

Kiểu 2: Nội dung tốt - hình thức chưa tốt

Kiểu 3: Nội dung xấu - hình thức tốt

Kiểu 4: Nội dung xấu - hình thức xấu

a. Một số nhóm tính cách bẩm sinh

2.3. Cơ sở của hình thành tính cách

• Nhà tâm lý học người Đức Emst Kretschmer (1888 – 1964)

sau bao nhiêu năm nghiên cứu đã viết tác phẩm về cấu trúc

thân xác và tính cách.

• Qua tác phẩm này ông đã chủ trương có một mối liên hệ rất

mật thiết giữa một loại hình một cá nhân và tính cách của cá

nhân đó.

Bảng liệt kê đối xứng sau đây (qua 10 điểm tiêu biểu của xu thế

hướng nội / hướng ngoại) sẽ cho bạn gợi ý khi chọn việc, chọn nghề

STT NGƢỜI HƢỚNG NGOẠI NGƢỜI HƢỚNG NỘI

1

2

3

4

5

6

Thích sự đa dạng và hành động Thích sự yên tĩnh để tập trung

Thích làm nhanh và sôi nổi Thích cẩn thận và sâu lắng

Không thích làm nhiều chi tiết Thích kỹ lưỡng từng chi tiết

Chọn công việc có tiếp xuc với

nhiều người Chọn công việc ít tiếp xuc với

nhiều người

Nặng về quan hệ đối ngoại để liên

kết và hợp tác

Nặng về trầm tư và động não để

độc lập và sáng tạo

Thích làm việc ngoài văn phòng,

xa bàn giấy

Thích ngồi làm ở văn phòng,

gắn với bàn giấy

Bảng liệt kê đối xứng sau đây (qua 10 điểm tiêu biểu của xu thế

hướng nội / hướng ngoại) sẽ cho bạn gợi ý khi chọn việc, chọn nghề

STT NGƢỜI HƢỚNG NGOẠI NGƢỜI HƢỚNG NỘI

7

8

9

10

Quan tâm, thích thú từ hiệu quả

thực tế của công việc

Quan tâm, thích thú từ ý nghĩa

sâu sắc của công việc

Không để ý tới sự ngắt quãng

công việc vì điện thoại

Không thích bị ngắt quãng công

việc bởi điện thoại

Thường hành động nhanh nhưng ít

liên tục

Thường hành động chậm nhưng

liên tục, kiên trì

Thường bực mình khi công việc

phải kéo dài.

Không bận tâm khi phải kéo dài

công việc.

Nền văn hóa trong đó con ngƣời lớn lên

Môi trƣờng sống của con ngƣời

Điều kiện sống của họ

Cach thức giao dục của gia đình

Ảnh hƣởng cac nhóm xã hội

Quan niệm về vẻ đẹp cũng khac nhau

a) Người có Phong cách Trực quan

b) Người có Phong cách Tư duy

c) Người có Phong cách Nhân bản

d) Người có Phong cách Cảm xuc

(Họ có đăc trƣng, vai trò và chiến

lƣợc lãnh đạo?)

Quá bận nên có thể

chưa gọn gàng, kiểu

trang phục đơn giản

Nhiều thứ lộn

xộn Cảm

quan

Ăn mặc gọn gàng,

chú ý đến phối hơp

tông màu

Có thể có tranh thể

hiện hành động,

nhiều giấy tờ

Có thể đặt những

kỷ vật cá nhân

đáng ghi nhớ

Cảm

xúc

Không theo mốt, ít

chu ý đến trang phục

Gọn gàng, có thể có

những bức tranh

đơn giản, có thể có

những biểu đồ

Gọn gàng và có

trật tự

Tư duy

Nhiều màu sắc, có ý

gây ấn tượng

Thường treo các bức

tranh trừu tượng

Nhiều sổ sách và

báo cáo trên bàn Trực

quan

Trang phục Phòng làm việc Bàn làm việc

NHỮNG DẤU HIỆU GÓP PHẦN NHẬN BIẾT TÍNH CÁCH

GIÚP LÃNH ĐẠO & GIAO TIẾP NHÂN VIÊN

Tóm tắt

Thường treo nhiều

các bức tranh

đẹp,như cảnh vật,

phụ nữ

• Hiện tượng tâm lý xã hội do mối quan hệ giữa con người với

con người trong xã hội tạo ra.

• Nó điều hành những hành động, hoạt động tương đối giống

nhau của cả nhóm người đó và phản ánh hiện thực khách quan

bao hàm trong hoạt động này một cách tương đối giống nhau

như:

– Quan hệ chính thức và không chính thức,

– Cơ chế tự vệ

– Dư luận,

– Tin đồn,

– Mốt, thi đua…

MỘT SỐ HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ XÃ HỘI

1- Tâm trạng xã hội:

1.1. Khái niệm:

Là một trạng thái cảm xúc của nhiều người

xuất hiện trong cuộc sống trong khoảng thời

gian nhất định.

VD: Tâm trạng vui mừng phấn khởi của các

em học sinh bước vào năm học mới.

1.2. Đặc trưng của tâm trạng xã hội:

–Tâm trạng xã hội thể hiện tâm tư, nguyện vọng của nhiều người.

–Nhiều khi tâm trạng xã hội ít mang màu sắc lý tính, không rõ nguyên nhân như lo âu bão lụt, dịch bệnh…

–Tâm trạng xã hội xuất hiện nhờ cơ chế lây lan, bắt chước, ám thị.

1.3. Đặc tính của tâm trạng xã hội

Tính

xung động

Tính

lây lan

Tính

cơ động

Tâm trạng xã hội có thể làm tăng hay giảm

cường độ, tốc độ, nhịp độ và hiệu quả hoạt

động của tập thể và của cá nhân.

Tâm trạng có lan tỏa từ người này sang

người khác, nhóm này sang nhóm khác.

Tâm trạng có thể thay đổi từ trạng thái này,

mức độ này sang trạng thái khác, mức độ

khác.

1.4. Phân loại tâm trạng xã hội

Căn cứ vào mức độ và tính chất

của trạng thái xúc cảm, chia thành 2

loại tâm trạng:

Tâm trạng tích cực

Tâm trạng tiêu cực

Căn cứ vào phạm vi, chia tâm

trạng thành các loại: Tâm trạng

nhóm, tâm trạng xã hội, tâm trạng

tập thể, tâm trạng dân tộc…

1.5. Vai trò của tâm trạng xã hội

Tâm trạng xã hội có thể gây ảnh hưởng đến toàn xã hội và các cá nhân vì vậy các tâm trạng tích cực cần được nhân rộng nhưng các tâm trạng tiêu cực cần phải tìm cách khắc phục nhanh chóng.

2- Dƣ luận xã hội:

2.1. Khái niệm:

Là một hiện tượng tâm lý xã hội biểu thị thái độ phán xét, đánh giá của quần chúng về các vấn đề mà họ quan tâm.

VD: Dư luận xã hội ủng hộ những cái tốt, dư luận xã hội lên án những cái xấu…

2.2. Đặc điểm của dư luận xã hội:

Xuất hiện một cách tự phát 1

Có tính công chúng 2

Liên hệ chặt chẽ với quyền lợi của xã hội,

của cá nhân và của tập thể

3

1 Dễ thay đổi 4

2.3. Vai trò của dư luận xã hội Dư luận xã hội có thể điều hòa các mối quan hệ xã hội, kiểm soát, giám sát các hoạt động của các tổ chức xã hội, các nhóm xã hội và các cá nhân. Nó còn có thể cố vấn cho các tổ chức, các cơ quan quản lý giải quyết các vấn đề có liên quan đến cộng đồng. Dư luận xã hội cũng có thể giáo dục, tác động mạnh mẽ tới ý thức, thái độ, hành vi của tập thể và của cá nhân.

2.4. Sự hình thành dư luận xã hội có nhiều yếu tố chi phối như:

Trình độ hiểu biết, hệ tư tưởng, của nhóm và của cá nhân

Chất lượng của thông tin, nếu đầy đủ, chính xác, kịp thời

thì dư luận xảy ra nhanh chóng và thống nhất

Tính chất của các sự kiện, hiện tượng xảy ra trong xã hội

3- Bầu không khí tâm lý tập thể

3.1. Định nghĩa: Bầu không khí tâm lý tập thể là trạng thái tâm lý, tình cảm và ý chí của tập thể, hoặc của số đông trong tập thể, phản ánh thái độ của các thành viên trong tập thể với việc chung của tập thể. Bầu không khí tâm lý này có ảnh hưởng nhất định đến quan hệ trong tập thể.

3.2. Phân loại: Bầu không khí tâm lý tập thể đƣợc phân làm hai loại: Tốt Không tốt

Bầu không khí tâm lý tốt có cac biểu hiện là: Sự tín nhiệm cao và đòi hỏi cao của các thành viên trong tập thể với nhau và với lãnh đạo của tập thể. Có tinh thần đấu tranh phê bình có thiện chí. Mọi người được bình đẳng, tự do phát biểu ý kiến về vấn đề có liên quan. Có tinh thần đoàn kết, chia sẻ và giúp đỡ nhau trong khó khăn.

3.2. Vai trò của bầu không khí tâm lý:

Bầu không khí tâm lý có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính tích cực của các thành viên trong tập thể.

4- Truyền thống

Truyền thống là di sản tinh thần của tập thể hoặc của dân tộc. Nó có thể là những đức tính, tập quán, tư tưởng tốt được duy trì từ thế hệ này sang thế hệ khác.

Truyền thống cũng có tác động đến tính tích cực của các thành viên trong tập thể, nó mang lại vinh dự và tự hào cho các thành viên vì vậy họ tích cực để giữ gìn và phát huy truyền thông của tập thể.

5. Đam đông và đăc điểm tâm lý đam đông

Đám đông là một nhóm người được tập trung lại một cách tự phát hoặc tự giác trong thời gian ngắn.

Tâm lý đám đông đó là một trạng thái tinh thần hừng hực bột phát, một tâm trạng bồng bột của một đám đông, xuất hiện trong khoảng thời gian ngắn, có tác động tức thời về mặt xúc cảm, làm cho người có mặt dễ bị kích động, dễ bị lôi cuốn vào những hành động cực đoan, cuồng nhiệt, hỗn độn làm rối lọan không khí tâm lý bình lặng, nếp sống bình yên, làm ảnh hưởng đến trật tự an toàn xã hội.

5. Đam đông và đăc điểm tâm lý đam đông

Tâm lý đam đông thƣờng có những đăc điểm: Mù quáng, thiếu sự soi sáng của lí trí, không nhận

biết được nguyên nhân và hậu quả của tình hình. Dựa dẫm, ỷ thế vào đám đông, ngộ nhận đám

đông như một lực lượng to lớn, đám đông là đung đắn.

Hung hăng, dữ dằn, phá phách, không biết sợ, coi thường pháp luật, không tính đến các quy định nghiêm ngặt của xă hội và của pháp luật nhà nước.

Thiếu sự kiểm soát của ý thức cá nhân, a dua theo mọi người hoặc làm theo sự kêu gọi của một thủ lĩnh tiêu cực.

BẮT CHƯỚC

Là sự mô phỏng,

tái tạo, làm theo

một cách vô thức

những hành động,

tâm trạng, suy

nghĩ, lời nói của

nhóm người hay

thủ lĩnh.

LÂY LAN

Những tâm

trạng và sự

phấn khích từ

người này lây

sang người

khác trong

đám đông.

ÁM THỊ

Bằng lời nói và

bằng hành động

đă được tính

toán kỹ, có tính

kích động sâu

sắc, làm thay đổi

tức khắc thái độ

và hành vi của

của người có mặt

• Động viên nhân viên là tạo sự khao

khát tự nguyện của người lao động để

tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc

đạt các mục tiêu của tổ chức.

• Động viên nhân viên là cách làm cho

nhân viên mong muốn hành động.

1. KHÁI NIỆM

Con ngươi la yếu tố quyết đinh thanh công:

Nhât, Singapore va Han Quốc thanh công một

phần la nhơ biết cach động viên khuyến khich

moi ngươi.

Động viên khuyến khích đung thì:

Nhiệt tinh lam việc

Truyên thêm năng lương

Truyên thêm cam hứng, sự sang tao

Tăng hiệu qua công việc

❇Tai sao con ngươi lai có động cơ làm việc?

❇Điêu gì động viên con ngươi? ngươi ta làm việc vì mục đích gì? nội dung của động cơ làm việc là gì?

❇Ngươi ta đươc động viên như thế nào?

❇Việc động viên đươc tiến hành như thế nào? dựa theo quá trình nào?

1- Quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ

❂ Nhu cầu (chưa thỏa mãn).

❂ Tim cach thức để thỏa mãn nhu cầu.

❂ Hanh động nhắm tới một mục đích nào đó.

❂ Kết qua thể hiện của hành động.

❂ Đươc khen thưởng / bi phat.

❂ Đanh gia lai mức độ thỏa mãn của ban thân…

2- Cách thức tạo ra động cơ làm việc

Nhà quan tri đặt niêm tin vào nhân viên.

Khuyến khích nhân viên chiu trách nhiệm trong công việc.

Giúp nhân viên vươt qua mặc cam.

Giao việc có tính hấp dẫn, thử thách.

Phần thưởng xứng đang với đóng góp của nhân viên.

ĐỘNG CƠ

LÀM VIỆC

NĂNG LỰC

LÀM VIỆC

THÁI ĐỘ GẮN BÓ

NHIỆT TÌNH VỚI

CÔNG VIỆC.

TINH THẦN TRÁCH

NHIỆM CAO ĐỘ.

KIẾN THỨC

KINH

NGHIỆM, KỸ

NĂNG LAO

ĐỘNG

2. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CON NGƯỜI LÀM VIỆC

3- Mong đợi của nhân viên

❇ Theo mức độ ƣu tiên (Kết quả điều tra ở các DN tại VN)

❊ Thăng tiến va phát triển

❊ Tiên lương xứng đang

❊ An toan vê công ăn việc làm

❊ Công việc hấp dẫn va tương xứng với kha năng

❊ Đươc ngươi khac đanh gia cao, đươc tôn trong

❊ Có quyên lực

4- Cảm nhận của nhân viên

• So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của ban thân và của ngươi khác Căng thẳng và bất mãn nếu cam thấy bất công.

• Tìm kiếm sự công bằng Điêu chỉnh phần đóng góp của ban thân so với phần đãi ngộ ban thân đươc hưởng. Chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc.

5- Nhận xét

Tiền lƣơng là một yết tố cần thiết, nhƣng không phải là

tất cả.

- Không hẳn cứ phai tăng lương mới thúc đẩy ngươi ta làm

công việc tốt hơn mức cần thiết.

Những yếu tố về môi trƣờng là rất nhiều nhƣng khó

thay đổi (một cá nhân hầu nhƣ không làm đƣợc gì để thay

đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền

lƣơng,...).

- Khi tác động đến những yếu tố vê môi trương, trước hết là

nhằm mục đích giam thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuân,

chuẩn bi cho việc xuất hiện các yếu tố động viên.

Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi:

- Cá nhân có thể điêu chỉnh sáng kiến của ban thân mình, tự mình

xác đinh những mục tiêu cao và khó.

- Kết qua của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính ngươi

thực hiện và anh ta có thể đo lương đươc kết qua của việc mình

làm.

Ƣớc muốn của nhân viên là trƣởng thành và phát triển về

mặt nghề nghiệp.

- Vì vây, một ngươi có động cơ làm việc là một ngươi quan tâm

đến công việc mình làm.

- Sự quan tâm này bao giơ cũng tăng lên khi cá nhân đươc tự

mình tổ chức công việc của mình.

4- Một số điểm cần lƣu ý

❂ Con ngươi đươc động viên khi anh ta có kha năng thực hiện đươc những ý đinh của mình.

❂ Con ngươi đươc kích thích mỗi khi ứng xử của mình đươc đanh giá đung thông qua những lơi khen ngơi (khi có kết qua tốt) hoặc xử phat (khi không đat yêu cầu).

❂ Để một ngươi đươc động viên lâu dài, anh ta cần phai đươc động viên thương xuyên.

❂ Con ngươi thương hay bi chán nan khi nhân những lơi chê bai vê ban thân hoặc vê cách cư xử mà anh ta không thay đổi đươc (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào).

❂ Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vươt qua khó khăn để đat đươc một mục tiêu tự đinh ra cho mình.

Được tôn trong

Được hòa nhập

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu thiết yếu

Tự hoàn thiện

Là những nhu cầu đam bao cho con ngươi

tồn tai nhu: ăn, uống, mặc, tồn tai và phát

triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể

khác.

Là các nhu cầu như an toàn, không

bi đe doa, an ninh, chuẩn mực, luât

lệ…

Là các nhu cầu vê tình yêu, đươc

chấp nhân, ban bè, xã hội …

La cac nhu cầu vê tự trong, tôn trong ngươi

khac, đươc ngươi khac tôn trong, đia vi …

La cac nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ,

sang tao, hai hước…

3.Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên

Cơ hội thỏa mãn nhu cầu của Maslow

14

Công việc sáng tao và thách thức.

Tham gia vao việc đưa ra quyết đinh.

Linh hoat và tự chủ vê công việc.

Nắm giữ công việc quan trong.

Đê bat vao công việc quan trong hơn.

Đươc khen ngơi của thủ trưỏng.

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu đƣợc kính trọng

Cái gì thỏa mãn nhu cầu cấp cao??

Cac đồng nghiệp thân thiện.

Tiếp xuc thương xuyên với khách hàng.

Thủ trưởng dễ chiu.

Điêu kiện làm việc an toàn.

Công việc đam bao.

Muc lương va trơ cấp đam bao.

Đươc nghỉ ngơi.

Thuân tiện vê cơ sở vât chất.

Số giơ làm việc vừa phai.

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Cái gì thỏa mãn nhu cầu cấp thấp?

Nhu cầu sinh học

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu nể

trọng

Nhu

cầu tự

thể hiện

Nhu cầu

bâc thấp

Nhu cầu

cao cấp

3. Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên

1- Nội dung Thuyết hai nhân tố của Herzberg

• Nhân tố thoa mãn đươc tìm thấy trong nội dung công việc, như cam giác hoàn thành, sự công nhân, trách nhiệm, sự tiến bộ hoặc sự phát triển cá nhân.

• Nhân tố môi trương đươc tìm thấy trong hoàn canh công việc, như điêu kiện làm việc, mối quan hệ giữa các cá nhân, các quy đinh của tổ chức và lương bổng.

8. Quan hệ qua lai giữa cá nhân

9. Sự thách thức của công việc.

10. Các cơ hội thăng tiến.

11. Ý nghĩa của các thành tựu.

12. Sự nhân dang khi công việc đươc

thực hiện.

13. Ý nghĩa của các trách nhiệm

1. Phương pháp giám sát.

2. Hệ thống phân phối thu nhâp.

3. Quan hệ với đồng nghiệp.

4. Điêu kiện làm việc.

5. Chính sách của Công ty.

6. Cuộc sống cá nhân.

7. Đia vi.

Không thỏa mãn công việc

Bị tác động bởi hoàn cảnh công

việc hay các nhân tố môi trƣờng Của cac điêu kiện lam việc

Cac mối quan hệ ca nhân

Cac quy đinh của tâp thể

Chất lương giam sat

Lương cơ ban

Quy luật: Hoàn cảnh công việc kém sẽ

làm tăng sự không thoả mãn

Thoả mãn công việc

Bị tác động bởi nội dung công

việc hay các nhân tố động cơ

Cam giác hoàn thành

Cam giác công nhân

Tinh thần trách nhiệm

Cơ hội tiến bộ

Cam giác phát triển cá nhân Quy luật: Nội dung công việc tốt sẽ làm

tăng sự thoả mãn

2- Ý nghĩa của thuyết hai nhân tố

3- HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn”

Bản hướng dẫn này sẽ giúp những người sử dụng lao động hiểu được lợi ích của việc khuyến khích nhân viên khi đưa ra những lựa chọn có thể đáp ứng khác nhau.

1) Điêu gì khuyến khích nhân viên làm việc?

2) Khuyến khích nhân viên bằng việc đưa ra các mục tiêu.

3) Khuyến khích nhân viên bằng việc tao ra một môi trương làm việc dễ chiu.

4) Khuyến khích nhân viên bằng việc áp dụng một hệ thống trao thưởng và khiển trách.

5) Khuyến khích nhân viên bằng việc xây dựng nhóm làm việc.

Thể hiện cam kết

Tham gia khác với kiểm soát chặt:

• Sự kiểm soát có cần thiết trong môi trương kinh

doanh hay không?

• Có đung là trong một số môi trương, công tác kiểm

soát sẽ khó khăn hơn ở các môi truơng khác?

• Nếu kiểm soát là cần thiết, thì kiểm soát chặt là thế

nào?

Miệng nói tay làm

Tự quản và kiểm soát:

• Đat đươc sự cân bằng vừa phai giữa tự quan và kiểm soát thương là một vấn đê đối với ngươi lãnh đao.

• Cần phai kiểm soát.

• Tự quan.

• Ca hai cùng tồn tai.

• Đat đươc sự cân bằng.

• Các ví dụ.

• Điêu mấu chốt. • Quyết đinh xem khi nao cần kiểm soat.

• Xac đinh khi nao cần sang kiến.

• Khuyến khích tự quan khi có thể.

Mục tiêu: Các học viên có khả năng:

• Nhân thức “công nhân” là sự động viên manh

mẽ như thế nào.

• Sử dụng việc công nhân như một cách tao nên

bầu không khí dễ chiu.

• Đưa ra phan hồi tích cực cho các đồng nghiệp.

• Đưa ra phan hồi chính xác mang tính xây dựng.

• Nêu các cách khác nhau để củng cố thành công

của tâp thể.

6. KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN

1- Động cơ và khen thƣởng

• Động cơ là đến mức độ, phương hướng và sự kiên trì nỗ lực thể hiện trong công việc.

• Phần thưởng bên ngoài đươc trao bởi ngươi khác.

• Phần thưởng bên trong mang tính tự nhiên diễn ra trong quá trình thực hiên công việc.

2- Thang bậc của thuyết nhu cầu Maslow

• Nhu cầu là một mong muốn chưa đươc thực hiện vê mặt sinh lý hoặc tâm lý.

• Các nhu cầu cấp thấp là sự an toàn vê sinh lý và các nhu cầu xã hội.

• Các nhu cầu cấp cao là các nhu cầu vê lòng tự trong và tự thể hiện của cá nhân.

• Nguyên tắc thiếu hụt: Con ngươi có xu hướng hành động theo cách thoa mãn các nhu cầu xuất hiện - các nhu cầu đang thiếu hụt.

• Nguyên tắc nối tiếp: Một nhu cầu ở cấp độ nào đó sẽ không xuất hiện nếu nhu cầu ở cấp thấp hơn ngay đó chưa đươc thoa mãn.

3- Thuyết ERG của Alderfer

• Các nhu cầu tồn tai là mong muốn có đươc sự đầy đủ vê vât chất và sinh lý.

• Các nhu cầu quan hệ là mong muốn thoa mãn các mối quan hệ cá nhân.

• Các nhu cầu gia tăng là mong muốn cho sự tiếp tục phát triển và tăng trưởng vê mặt tâm lý.

• Nguyên lý lùi: Một nhu cầu cấp thấp đã đươc

thoa mãn có thể xuất hiên trở lai và anh hưởng

tới hành vi nếu một nhu cầu cấp cao hơn

không đươc thoa mãn.

4- Thuyết hai nhân tố của Herzberg

• Nhân tố thoa mãn đươc tìm thấy trong nội dung côngviệc, như cam giác hoàn thành, sự công nhân, trách nhiệm, sự tiến bộ hoặc sự phát triển cá nhân.

• Nhân tố môi trương đươc tìm thấy trong hoàn canh công việc, như điêu kiện làm việc, mối quan hệ giữa các cá nhân, các quy đinh của tổ chức và lương bổng.

Hai lời khuyên:

• Không nên mong đơi nhiêu sự tiến bộ vê động cơ khi tăng cương đầu tư cho những việc như phương tiện làm việc thâm chí lương cao.

• Tâp trung nhiêu hơn vào ban chất công việc và chú ý trực tiếp đến các khía canh như trách nhiệm và cơ hội phát triển và tăng trưởng cá nhân.

6- Thuyết nhu cầu đạt đƣợc của Mc Clelland

• Nhu cầu thành tích là mong muốn làm một việc gì

đó tốt hơn, giai quyết vấn đê, làm chủ những nhiệm

vụ phức tap.

• Nhu cầu quyên lực là mong muốn kiểm soát, tác

động hoặc có trách nhiệmvới những ngươi khác.

• Nhu cầu quan hệ là mong muốn thiết lâp và duy trì

quan hệ tốt với moi ngươi.

7- So sánh các thuyết động cơ của Maslow,

Herzberg, McClelland

Tù thÓ hiÖn

§îc kÝnh träng

X· héi

An toµn

Sinh lý

Maslow

T¨ng trëng

Quan hÖ

Tån t¹i

Alderfer

C¸c yÕu tè

tháa m·n

C¸c yÕu tè

vÖ sinh

Herzberg

Thµnh tÝch

QuyÒn lùc

Quan hÖ

McClelland

Nhu cÇu cÊp cao

Nhu cÇu

cÊp thÊp

8- Tổng kết:

• Không có một danh sách hoàn hao vê nhu cầu.

• Một phần thưởng có thể thoa mãn nhiêu nhu cầu.

• Nên coi các nhu cầu nằm trong một trât tự linh hoat.

• Các cá nhân khác nhau nhiêu vê nhu cầu tuỳ theo giá tri, thơi gian, lứa tuổi và giai đoan công danh.

9- Quá trình tạo động lực

Lý thuyết bình đẳng và so sánh xã hội

Cho rằng bình đẳng

Cá nhân thỏa mãn

và không thay đổi hành vi

Khen thưởng cá

nhân so với đóng góp

Khen thưởng các ngươi

khác so với đóng góp

Cho rằng không bình đẳng

Cá nhân không thỏa mãn và

hành động để loai bỏ

bất bình đẳng

Đươc so sánh

Dẫn đến kết qua

Bình đẳng khen thưởng

Củng cố giá trị khen thưởng

Hài lòng với khen thưởng

Thưởng Động cơ

Lòng mong muốn làm việc nhiều

Khả năng cá nhân

Kết quả được thực hiện

Nỗ lực làm việc

Trợ giúp cơ quan

Qúa trình tạo động cơ

Tiệm cận phức hợp đối với tạo động cơ

Tạo động cơ bao gồm:

• Công nhân các cá nhân trong tâp thể, tao động cơ thúc đẩy

bên trong.

• Công nhân các hành vi và kết qua tích cực.

• Sửa sai các vấn đê một cách nhanh chóng và có tính xây

dựng.

• Biểu dương các thành tích tâp thể, xác đinh các mốc quan

trong và tao sự thân thiện.

Cần nêu điều gì?

• Gây động cơ bên trong: Khích lệ.

• Động cơ bên ngoai: Tuyên bố thừa nhân.

Tại sao phải có phản hồi tích cực

• Có nhiêu hành vi đươc mong đơi hơn.

• Một không khí làm việc tích cực hơn.

• Tích cực hơn, nhiệt tình hơn.

• Nhiêu ngươi tham dự hơn.

• Thực hiện công việc tốt hơn.

Các bƣớc thể hiện công nhận:

• Xác đinh kết qua một cá nhân đat đươc.

• Lưu ý một hoặc hai yếu tố vê hành vi gây khó khăn cho việc đat đươc kết qua đó.

• Giai thích tai sao kết qua đó là quan trong đối với nhiệm vụ của ca tâp thể.

• Đưa ra những lơi đanh giá cao của ban.

Tại sao phải có phản hồi mang tính xây

dựng:

• Các tiêu chuẩn rất quan trong trong việc tao

ra một môi trương thúc đẩy.

• Các thành viên trong tâp thể trở nên nan chí

nếu một thành viên không tuân theo các tiêu

chuẩn tâp thể.

• Thách thức giúp duy trì sự hứng thú.

Các bƣớc tạo thông tin phản hồi:

• Tuyên bố trực tiếp vê mức độ hay sự thực hiện là ở mức nào và tai sao đó là một vấn đê.

• Đê nghi cá nhân bình luân xem hành vi đó dẫn đến điêu gì.

• Thao luân (qua lai) vê hâu qua của việc thực hiện hành vi nếu vẫn tiếp tục ở mức độ hiện thơi.

• Đê nghi cá nhân xác đinh liệu anh ấy hoặc chi ấy có thể làm gì để thay đổi hành vi. Nêu lên mức độ và giới han thơi gian.

• Thoa thuân vê những bước tiếp theo.

Kỷ niệm những mốc quan trọng

• Kết thúc giai đoan lâp kế hoach.

• Xem xét lai nguyên mẫu.

• Kết thúc kiểm tra.

• Phê duyệt để đi vào san xuất.

• Khai trương nội bộ vê san phẩm hoặc quá

trình.

Các ý tƣởng về sự kỷ niệm

–Tổ chức tiệc

–Đi dã ngoai

–Chơi bowling

–Tiệc thit ran

–Ăn banh trong giơ nghỉ

–Vé sổ số

–Vé xem phim

–Ăn tối ở ngoai

1- Lãnh đạo là gì?

• Xac đinh chiến lươc.

• Giao công việc cho NV/uỷ quyên.

• Động viên.

• Huấn luyện nhân viên.

• Phương phap truyên đat thông tin.

2- Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đao của một cá nhân là dang hành vi của ngươi đó thể hiện các nỗ lực anh hưởng tới hoat động của những ngươi khác.

Phong cách lãnh đao là cách thức làm việc của nhà lãnh đao.

Phong cách lãnh đao là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoat và động quan lý của nhà lãnh đao, đươc quy đinh bởi các đặc điểm nhân cách của ho.

Phong cách lãnh đao là kết qua của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và đươc biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đao = Cá tính x Môi trương

3- Phân loại

• Phong cách độc đoán

• Phong cách dân chủ

• Phong cách tự do.

3.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán

• Kiểu quan lý mệnh lệnh độc đoan đươc đặc trưng bằng việc tâp trung moi quyên lực vào tay một mình ngươi quan lý, ngươi lãnh đao - quan lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của moi thành viên trong tâp thể.

• Phong cách lãnh đao này xuất hiện khi các nhà lãnh đao nói với các nhân viên chính xác những gì ho muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lơi khuyên hay hướng dẫn nào ca.

ĐẶC ĐIỂM CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN:

Nhân viên ít thích lãnh đao.

Hiệu qua làm việc cao khi có mặt lãnh đao, thấp khi không có mặt lãnh đao.

Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào đinh hướng cá nhân.

3.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ

Kiểu quan lý dân chủ đươc đặc trưng bằng việc ngươi quan lý biết phân chia quyên lực quan lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa ho tham gia vào việc khởi thao các quyết đinh.

Kiểu quan lý này còn tao ra những điêu kiện thuân lơi để cho những ngươi cấp dưới đươc phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lâp kế hoach và thực hiện kế hoach, đồng thơi tao ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quan lý.

ĐẶC ĐIỂM CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ:

• Nhân viên thích lãnh đao hơn.

• Không khí thân thiện, đinh hướng nhóm, đinh

hướng nhiệm vụ.

• Năng suất cao, kể ca không có mặt của lãnh đao.

3.3. Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đao này, nhà lãnh đao sẽ cho phép các nhân viên đươc quyên ra quyết đinh, nhưng nhà lãnh đao vẫn chiu trách nhiệm đối với những quyết đinh đươc đưa ra.

Phong cách lãnh đao uỷ thác đươc sử dụng khi các nhân viên có kha năng phân tích tình huống và xác đinh những gì cần làm và làm như thế nào. Ban không thể ôm đồm tất ca moi công việc! Ban phai đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

ĐẶC ĐIỂM CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TỰ DO:

Nhân viên ít thích lãnh đao.

Không khí trong tổ chức thân thiện, đinh hướng nhóm, đinh hướng vui chơi.

Năng suất thấp, ngươi lãnh đao vắng mặt thương xuyên.

4- Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo

1- Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?

Ban là một nhà quan lý? Ban đang lựa chon cho mình một phong cách quan lý hoàn hao để áp dụng với tất ca các nhân viên của mình?

Đừng phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tế, việc quan lý hiệu qua đòi hỏi nhiêu phong cách quan lý khác nhau.

Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau:

• Quan lý kiểu hướng dẫn.

• Quan lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu”.

• Quan lý kiểu hỗ trơ.

• Phong cach phân cấp hay uỷ quyên.

2- Quản lý kiểu hƣớng dẫn

• Nhà quan lý sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoat động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết đinh.

• Đây là phong cách thích hơp nhất để quan lý nhân viên mới vào nghê hoặc đối với những ngươi thực hiện công việc không tốt.

• Tuy nhiên, nếu nhà quan lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoan.

3- Quản lý kiểu tƣ vấn hay kiểu “ông bầu”

Nhà quan lý liên tục đưa ra các đinh hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giai quyết vấn đê và tham gia vào quá trình ra quyết đinh.

Để thực hiện đươc điêu này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, tra lơi các câu hỏi đươc nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bac công việc với từng cá nhân.

Phong cách này thích hơp khi nhân viên không còn là ngươi mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ kha năng hoặc sự tự tin vê kha năng thực hiện công việc của mình.

4- Quản lý kiểu hỗ trợ

Nhà quan lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có kha năng thực hiện một công việc đươc giao nhưng còn thiếu tự tin.

Theo phong cách này, nhà quan lý là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngai và để bàn bac vê những khó khăn.

Tuy nhiên, thay vì giai quyết hộ, nhà quan lý chỉ hỗ trơ ho. Làm như vây sẽ tăng cương tính độc lâp và sự tự tin của nhân viên.

5- Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

• Sử dụng đối với nhân viên có ca kỹ năng và sự

tự tin trong việc xử lý công việc.

• Tuy nhiên, nếu ban sử dụng phong cách này

trước khi nhân viên của ban sẵn sàng cho công

việc thì ho có thể sẽ cam thấy rằng, ban đã bỏ

rơi ho.

6- Các yêu cầu với lãnh đạo tình huống

• Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hơp với sự phát triển vê kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến nhân viên không thể phát triển đươc.

• Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có kha năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lai đòi hỏi một phong cách quan lý khác.

• Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lâp hơn.

• Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên. Hoc cách tiếp cân này, công việc của ban sẽ trôi chay hơn vì nhân viên của ban sẽ hoc đươc cách tự quan lý mình.

7- Các yếu tố ảnh hƣởng tới phong cách

lãnh đạo

• Các mâu thuẫn nội bộ.

• Mức độ sức ép.

• Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc,

phức tap, hay đơn gian?

• Luât lệ hay các quy trình thủ tục đươc thiết lâp.

8- Các tình huống cụ thể

8.1. Theo thâm niên công tác

• Sử dụng phong cách lãnh đao độc đoan đối với các nhân viên mới, những ngươi còn đang trong giai đoan hoc việc.

• Nhà lãnh đao sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.

• Nhơ đó, nhân viên sẽ đươc động viên để hoc hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trương hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.

8.2. Theo các giai đoạn phát triển của tập thể

Giai đoan bắt đầu hình thành. Là giai đoan tâp thể chưa ổn đinh, moi thành viên thương chỉ thực hiện công việc đươc giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đao nên sử dụng phong cách độc đoan.

Giai đoan tương đối ổn đinh.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoat động, tính tích cực, sự đoan kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đao mêm dẻo, linh hoat.

Giai đoan tâp thể phát triển cao: Tâp thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoan kết, có kha năng tự quan, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.

8.3. Dựa vào tính khí của nhân viên

Đối với tính khí sôi nổi – nóng nay.

Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.

8.4. Dựa vào giới tính

Phụ nữ thương hay làm việc tốt hơn dưới sự

chỉ huy độc đoan.

8.5. Theo trình độ của nhân viên

• Sử dụng phong cách lãnh đao uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ vê công việc hơn chính ban thân nhà lãnh đao.

• Nhà lãnh đao không thể ôm đồm tất ca moi thứ. Các nhân viên cần làm chủ công việc của ho.

• Cũng như vây, trương hơp này sẽ giúp nhà lãnh đao có điêu kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn.

8.6. Dựa theo tuổi

Nên dùng kiểu lãnh đao tự do đối với ngươi hơn tuổi.

Trái lai đối với ngươi nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoan.

8.7. Cần độc đoán với:

Những ngươi ưa chống đối

Không có tính tự chủ.

Thiếu nghi lực

Kém tính sáng tao

8.8. Cần dân chủ với:

Những ngươi có tính thần hơp tác.

Có lối sống tâp thể.

8.9. Nên tự do với:

Những ngươi không thích giao thiệp.

Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa.

8.10. Với tình huống bất trắc

• Với một số tình huống đòi hỏi ta phai hành động

khẩn trương và kip thơi, chẳng han như hoa hoan.

• Moi nỗ lực phai dốc hết vào xử lý tình huống.

• Doanh nghiệp cần một sự lãnh đao cứng rắn và

uy quyên.

8.11. Bất đồng trong tập thể:

• Khi có sự bất đồng trong tâp thể, trước sự thù

đich, chia rẽ nội bộ, nhà quan tri cần phai áp

dụng kiểu lãnh đao độc đoan, sử dụng tối đa

quyên lực của mình.

8.12. Những tình huống gây hoang mang

• Thỉnh thoang do sự xáo trộn trong tâp thể như

thay đổi, cai tổ… không ai biết nên phai làm

gì, moi ngươi đêu hoang mang.

• Nhà quan tri phai tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao

đổi, thông báo, tao mối quan hệ thân mât để

trấn an nhân viên.

“Ủy quyền là nghệ thuật hoàn thành công

việc thông qua nỗ lực của người khác.

Điều này thể hiện lòng tin của bạn vào

người khác để giao phó công việc mà, nếu

không, chính bạn phải làm”. Dickinson

Dành vài phút để suy nghĩ…

Vậy theo bạn ủy quyền là gì?

1- Khái niệm

Ủy quyên có thể đinh nghĩa đơn gian là việc một nhà quan lý

giao cho một ngươi cộng sự thẩm quyên để hành động và ra quyết đinh thay cho nhà quan lý đó. Như vây nó hàm ý rộng hơn là “thực hiện công việc thông qua ngươi qua ngươi khac” mặc dù đây cũng là một phần của nó.

Ủy quyên là cho một ngươi biết yêu cầu vê kết qua công việc và trao cho anh ta thẩm quyên, tức là “Hãy làm theo cách của anh và yêu cầu đươc hổ trơ nếu anh thấy cần”.

2- Chú ý!

Ủy quyên không không phai là giao việc.

Ủy quyên không phai là chỗ để ban “tống khứ” (dumping) những công việc mà ban không thích làm.

Ủy quyên không phai là từ bỏ trách nhiệm.

Ủy quyên bao hàm 3 khái niệm quan trong: trách nhiệm, quyên han và trách nhiệm cuối cùng.

3- Lợi ích của ủy quyền

Ủy quyên là giai phóng thơi gian của ban.

Ủy quyên là phương tiện để phát triển nhân viên.

Ủy quyên biểu hiện lòng tin của ban vào nhân viên.

Ủy quyên giúp gia tăng chất lương các quyết đinh.

Ủy quyên giúp nâng cao quyết tâm, tinh thần hăng hái và là nguồn động viên cho nhân viên.

4- Bạn ủy quyền những gì?

Những việc mà ban thích làm và cũng đồng thơi giúp

ngươi khác phát triển.

Các công việc thương nhât.

Các công việc cần thiết.

Những việc mà ban biết rất tương tân và muốn huấn luyện cho ngươi khác.

Công việc hấp dẫn, đòi hỏi sự sáng tao và giúp cho nhân viên phát triển.

5- Những công việc bạn không nên ủy quyền

Đanh giá thành tích công tác.

Đinh hướng hoat động của đơn vi.

Động viên nhân viên.

Giao tiếp với nhân viên.

Xây dựng ê kíp.

• Quyên han là quyên lực của ai đó mà chúng ta chấp nhân. Quyên han là chính đang vì nó đươc thừa nhân một cách hơp pháp. Quyên han luôn đi đôi với trách nhiệm. Chiu trách nhiệm tức là buộc phai giai trình vê công việc của mình.

• Lich sử đã cho thấy rằng, những lãnh đao đóng góp nhiêu nhất cho xã hội là những ngươi biết sử dụng quyên lực của mình một cách khôn ngoan.

• Mặc dù quyên lực là điêu hiển nhiên đối với các nhà lãnh đao nhưng nó lai rất khó đinh nghĩa.

• Chúng ta chỉ có thể có những từ tương tự để miêu ta nó như anh hưởng, tôn ti trât tự, cấp bâc, tối cao, sự tôn trong, làm chủ và kha năng thuyết phục.

QUYỀN HẠN 6- Quyền hạn

• Ủy quyên hoàn toàn

• Ủy quyên chủ yếu.

• Ủy quyên giới han

• Ủy quyên tối thiểu

• Không ủy quyên gì ca.

7- Các mức độ ủy quyền

8.1. Chuẩn bị

8.2. Lựa chọn.

8.3. Gặp gỡ

8.4. Hợp đồng

8.5. Theo dõi.

8.6. Kiểm điểm

TRÌNH TỰ ỦY QUYỀN 8- Trình tự ủy quyền

• Những mục tiêu và kết qua mong đơi của công việc là gì?

• Kết qua công việc đươc đo lương như thế nào?

• Cần bao nhiêu thơi gian để thực hiện công việc?

• Cần những nguồn lực và hổ trơ gì để hoàn thành công việc?

• Cần thẩm quyên đến mức độ nào?

• Tôi đã làm ban yếu lươc công tác chưa?

• Tôi có sẵn sàng tỏ ra linh hoat khi gặp ngươi đươc ủy quyên hay không?

CHUẨN BỊ 8.1. Chuẩn bị

• Ai có thể làm công việc này?

• Ai có thể phát triển thông qua công việc này?

• Ai cần phai đươc giao trách nhiệm nhiêu hơn?

• Hiện tai ai có thể làm công việc này?

• Ai cần đươc phát triển kỹ năng trong một lĩnh vực đặc thù?

• Công việc có khẩn cấp hay không?

• Còn những điêu gì cần phai cân nhắc hay không?

8.2. Lựa chọn

• Ban đã thao luân vê những mục tiêu và kết qua mong đơi chưa?

• Ban đã thao luân vê tiêu chuẩn hoàn thành công việc và han đinh thơi gian chưa?

• Ngươi đươc ủy quyên có biết vê những nguồn lực có sẵn và pham vi quyên han của anh / chi ta không?

• Ban đã gặp trực diện ngươi đươc ủy quyên để giai thích rõ moi vấn đê chưa?

• Ban có nói với ngươi đươc ủy quyên là tai sao ban chon anh / chi ta hay không?

• Ban có để cho ngươi đươc ủy quyên đươc tự do quyết đinh phai làm công việc như thế nào không ? Còn những điêu gì cần phai cân nhắc hay không?

8.3. Gặp gỡ

• Ban chất và pham vi công việc.

• Kết qua mong đơi.

• Ngươi cộng sự sẽ đươc đanh giá như thế nào?

• Han thơi gian hoàn thành công việc.

• Pham vi thẩm quyên cần thiết.

8.4. Hợp đồng

• Chỉ kiểm tra vào những thơi điểm đã thỏa thuân.

• Luôn luôn sẵn sàng.

• Hỗ trơ và giúp đỡ khi cần thiết.

• Cung cấp đủ nguồn lực để hoàn thành công việc.

• Luôn động viên cổ vũ.

8.5. Theo dõi

• Công việc có đươc hoàn thành như những mục tiêu đặt ra ban đầu hay không?

• Ngươi đươc ủy quyên có phát triển thông qua công việc hay không?

• Ban có cam thấy hài lòng với kết qua công việc khi giữ vai trò ngươi ủy quyên hay không?

• Ban sẽ làm gì lần sau để nâng cao chất lương ủy quyên?

8.6. Kiểm điểm

1.1. Khái niệm vấn đề

Vấn đê là một tình huống nan giai có liên quan đến cuộc sống của mình hoặc diễn ra xung quanh mà mình cần giai quyết.

Và ẩn chứa trong chữ vấn đê (PROBLEMS) là những đap án thú vi:

– P – Prompt: chúng ta cần giai quyết vấn đê một cách nhanh chóng, kip thơi.

– R – Ready: luôn luôn sẵn sàng.

– O – Organized: lên kế hoach, sắp xếp, tổ chức công việc.

– B – Brainstorming: vân động trí não, tìm cách giai quyết vấn đê

– L – Listening: lắng nghe, lấy ý kiến moi ngươi.

– E – Energetic: đầy quyết tâm, nghi lực.

– M – Motivated: thúc đẩy moi ngươi cùng chung sức để tìm hướng giai quyết vấn đê.

– S – Solution: đưa ra giai pháp cuối cùng.

KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 1- Kỹ năng giải quyết vấn đề

1. Nhân ra vấn đê

2. Phân tích vấn đê

3. Hiểu vấn đê

4. Tim giai phap

5. Thực thi giai phap

6. Đanh giá

1.2. Quy trình giải quyết vấn đề

Tìm kiếm

Sự hỗn độn

Tìm kiếm

Sự kiện,

Sự thật

Tìm kiếm

Vấn đề

Tìm kiếm

Ý tƣởng

Tìm kiếm

Giải pháp

Tìm kiếm

Sự chấp

nhận

Sơ đồ dưới đây làm rõ liên hệ của các bước của quá trình.

Kết cục của mỗi bước là cơ sở cho bước tiếp theo.

Trong mỗi bước, sự đa dang để thu thâp thât nhiêu các kha

năng có thể và hội tụ trên các thông tin đươc tao ra để chon

lựa một kết cục kha thi hoặc san phẩm của từng bước.

1.3. giải quyết vấn đề sáng tạo

Báo cáo

vấn đề

Tìm kiếm

sự hỗn độn

Tìm kiếm

Sự kiện,

Sự thật

Tìm kiếm

vấn đề

Tìm kiếm

Y tƣởng

Tìm kiếm

giải pháp

Tìm kiếm

Sự chấp

nhận

Hành động

Mô tả

ngắn gọn

Những sự

kiện quan

trọng nhất

(các nối

kết, liên

hệ)

Các giải pháp

đầy hứa hẹn

Giải pháp

đƣợc minh chứng

Kế hoạch hành động

Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết

định là một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà

quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định

và thực hiện quyết định. Chất lượng và kết quả

của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng

tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức

của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa hóa

khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở

thành một nhà quản trị thực sự có hiệu quả.

Quyết định quản trị là hành vi

sáng tạo cuả nhà quản trị

nhằm định ra những đường lối

và tính chất hoạt động cuả một

đối tượng (tổ chức) nhằm giải

quyết những vấn đề nảy sinh

và đã chín muồi, trên cơ sở

phân tích các qui luật khách

quan đang vận động, chi phối

đối tượng và trên khả năng

thực hiện cuả đối tượng (tổ

chức).

Các yêu cầu cơ bản của quyết định quản trị:

– Căn cứ khoa hoc

– Tính thống nhất

– Tính thẩm quyên

– Phai có đối tương cụ thể

– Tính thơi gian

– Tính hình thức

Các loại quyết định cơ bản của quản trị:

Quyết đinh theo chuẩn: các quyết đinh có

tính hằng ngày, dựa vào qui trình có sẵn,

đã hình thành tiên lệ.

Quyết đinh cấp thơi.

Quyết đinh có chiêu sâu: cần suy nghĩ, ra

kế hoach.

Các ví dụ:

1. Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng

không Vietnam Airlines phai gặp hành khách và

quyết đinh xem nên để ho chơ / cho ho vê nhà.

(cấp thơi).

2. Mua 1 máy in cho cô thư ký đanh máy vi tính.

(theo chuẩn).

3. Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6

kỹ sư & 4 cô thư ký. (có chiêu sâu).

Ghi chú: đừng nhầm lẫn vấn đê và giai pháp.

Cần xác đinh vấn đê & cơ hội -> “Đằng sau

tất ca vấn đê nào cũng đêu có cơ hội”.

Quyết định theo chuẩn:

Quyết đinh theo chuẩn bao gồm những quyết đinh hàng ngày theo lệ thương và có tính chất lặp đi lặp lai. Giai pháp cho những quyết đinh loai này thương là những thủ tục, luât lệ và chính sách đã đươc quy đinh sẵn. Quyết đinh loai này tương đối đơn gian do đặc tính lặp đi lặp lai của chúng. Ban có khuynh hướng ra những quyết đinh này bằng cách suy luân logic và tham khao các qui đinh có sẵn. Vấn đê có thể phát sinh nếu ban không thực hiện theo đung các qui tắc sẵn có.

Quyết định cấp thời:

Quyết đinh cấp thơi là những quyết đinh đòi

hỏi tác động nhanh và chính xác và cần phai

đươc thực hiện gần như tức thơi. Đây là loai

quyết đinh thương nay sinh bất ngơ không

đươc báo trước và đòi hỏi ban phai chú ý tức

thơi và tron vẹn. Tình huống của quyết đinh

cấp thơi cho phép rất ít thơi gian để hoach

đinh hoặc lôi kéo lôi kéo ngươi khác vào

quyết đinh.

Quyết định có chiều sâu:

Quyết đinh có chiêu sâu thương không phai là những quyết đinh có thể giai quyết ngay và đòi hỏi phai có kế hoach tâp trung, thao luân và suy xét. Đây là loai quyết đinh thương liên quan đến việc thiết lâp đinh hướng hoat động hoặc thực hiện các thay đổi. Chúng cũng là những quyết đinh gây ra nhiêu tranh luân, bất đồng và xung đột. Những quyết đinh có chiêu sâu thương đòi hỏi nhiêu thơi gian và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuân lơi đối với quyết đinh loai này là ban có nhiêu phương án và kế hoach khác nhau để lựa chon.

Quyết đinh có chiêu sâu bao gồm quá trình chon loc, thích ứng, và sáng tao hoặc đổi mới. Việc chon loc từ những phương án của quyết đinh cho phép đat đươc sự thích hơp tốt nhất giữa quyết đinh sẽ đươc thực hiện và một số giai pháp đã đươc đem thực nghiệm. Tính hiệu qua của ban tùy thuộc vào việc ban chon quyết đinh, quyết đinh này phai

đươc chấp thuân nhiêu nhất, sinh lơi và hiệu qua

nhất. Quá trình thích ứng buộc ban phai biết kết

hơp những giai pháp đã đươc thực nghiệm với một

số giai pháp mới và sáng tao hơn.

Ban phai có kha năng kiểm tra và rút ra

những bài hoc kinh nghiệm trên những công

việc đã thành công và kết hơp điêu đó với một

chút cai tiến. Các quá trình đổi mới buộc ban

phai có những am hiểu đầy đủ những diễn tiến

phức tap và sáng tao khi ra quyết đinh. Ban

cần đến những kỹ năng này để giai quyết

những tình huống quan trong, thông thương là

khó hiểu và không thể dự đoan trước đươc, những tình huống này đòi hỏi phai có những giai pháp mới.

Quyết đinh có chiêu sâu là

loai quyết đinh có thể làm gia

tăng (hoặc làm giam giá tri)

hình anh và tính hiệu qua vê

mặt quan tri của ban.

1- Khái niệm

Giao việc được hiểu là quá trình phân bổ công việc cho nhân viên làm.

2- Những lợi ích khi giao việc

Nhiêu công việc đươc hoàn thành trong một thơi gian và sẽ thuân lơi trong việc đung han.

Việc kiểm tra của lãnh đao thuân lơi hơn.

Tân dụng tốt nguồn nhân sự của tổ chức.

Chất lương công việc của cá nhân đươc đanh giá chính xác hơn.

Trách nhiệm của nhân viên đươc xác đinh rõ ràng hơn và nâng cao hơn.

Nhân viên có nhiêu cơ hội để trưởng thành.

Ngươi lãnh đao có nhiêu thơi gian để thực hiện công việc của mình.

3- Những điều cần biết khi giao việc

Ở các vi trí khác nhau kỹ năng giao

việc của các nhà lãnh đao sẽ khác nhau.

Các bước giao việc cần thực hiện.

Cần tránh một số suy nghĩ và quan

niệm không đung.

Những trở ngai trong công tác giao

việc của ngươi lãnh đao.

Các dấu hiệu của giao việc tồi.

4- Những bƣớc cần thực hiện khi giao việc

Bước 1: Mô ta và phân tích công việc.

Bước 2: Quyết đinh giao việc.

Bước 3: Lâp kế hoach giao việc.

Bước 4: Chon nhân viên để giao việc.

Bước 5: Huấn luyện nhân viên.

5- Những cản trở giao việc từ bản thân ngƣời lãnh đạo

Tôi thích thực hiện các nhiệm vụ cụ thể hơn là làm quan

lý, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn.

Tôi có thể làm việc này tốt hơn những ngươi khác trong tổ

chức.

Tôi không biết điêu hành phân công.

Nhân viên sẽ không thích tôi nếu tôi trông đơi ở ho quá

nhiêu ( nỗi lo sơ bi ghét bỏ).

Tôi không tin chắc chắn vào ngươi nào để tôi giao việc

(thiếu tự tin vào nhân viên).

Tôi tự làm moi việc nhanh hơn và dễ dàng hơn.

6- Những dấu hiệu của việc phân công tồi

Không có ai trong tổ chức sẵn sàng để thăng tiến.

Quyết đinh của nhân viên thương vươt quá quyên han của mình.

Tổ chức thương gặp khó khăn khăn do những quyết đinh đưa ra châm trễ.

Ngươi lãnh đao bân chẳng có thơi gian thăm nơi làm việc của nhân viên.

Các nhân viên có liên quan không đươc thông báo kip thơi những thay đổi nằm trong kế hoach.

Ngươi lãnh đao đôi khi can thiệp vào công việc đã đươc giao mà không thông qua ngươi đã phân công công việc đó.

1- Khái niệm

Quản lý thời gian nghĩa là làm việc và tổ chức cùng với người khác. Phần lớn thời gian bạn đã dùng để giao tiếp, tổ chức công việc với nhân viên. muốn tổ chức với người khác, bạn phải biết tự tổ chức và quản lý thời gian của chính mình.

❇Làm cho cuộc sống dễ dàng hơn

❇Giam căng thẳng (stress)

❇Tăng niêm vui trong công việc

❇Tăng năng suất của cá nhân và tâp thể

❇Tăng "thơi gian riêng tư " cho ban dùng

2- Lợi ích của quản lý thời gian

3. SƠ ĐỒ QUẢN LÝ THỜI

GIAN HIỆU QUẢ

1) Nhận biết

2) Phân tích

3) Loại bỏ những

ngƣời ăn cắp thời

gian

4) Lập thứ tự ƣu

tiên

5) Lập kế hoạch

6) Tiết kiệm và

sử dụng thời

gian tốt hơn

3- Sơ đồ quản lý thời gian hiệu quả

1) Awareness: Nhận biết

Nhân biết đâu là điêu quan trong cho cá

nhân và công việc. Giai đoan đầu tiên này

giúp xác đinh mục tiêu cụ thể các yếu tố

trên. ban phai coi trong các yếu tố liên quan

đến cách thức sử dụng thơi gian, thói quen,

tác phong, giao tiếp và trách nhiệm công

việc của ban.

Quan trong/ ưu tiên

Kinh nghiệm quá khứ

Thực tế (khi xác đinh mục tiêu)

Rõ ràng

Viết ra giấy (để hệ thống hóa, tránh sai sót)

2) Analysis: Phân tích điều cần làm.

❂Để cai thiện sử dụng thơi gian ban cần đao sâu chi tiết vê cách sử dụng thơi gian hiện tai / những điêu làm mất thơi gian. Phân tích như vây giúp ban sẽ xác đinh đươc cần làm gì để tốt hơn.

• Kiểm soat đươc / chủ động

• Quan trong

• Khẩn trương

• Giao cho ai khác

3) Attack: Ăn cắp thời gian Có nhiêu điêu làm mất thơi gian của ban. Những “kẻ cắp thơi gian” cần phai loai bỏ khi ban chú tâm vào những điêu cần yếu. Đó là:

– Không biết nói “không”

– Nói chuyện điện thoai lâu quá

– Khách thăm thình ninh

– Nơi làm việc kém tổ chức

– Dơi việc lai sau thương xay ra khi gặp việc khó khăn nên: xé

nhỏ công việc & bắt tay làm ngay để tránh tress.

– Cầu toàn

– Giấy tơ nhiêu quá

– Giao tiếp kém

– Không biết giao việc (không chiu ủy quyên cho ngươi khác)

– Không biết tổ chức buổi hop có nhiêu điêu làm mất thơi gian của

ban. những “kẻ cắp thơi gian” cần phai loai bỏ khi ban chú tâm vào

những điêu cần yếu.

10 bí quyết quản lý thời gian:

– Hãy bắt đầu dự án ở phần quan trong nhất. đôi khi không cần phai làm phần còn lai.

– Kiên trì và nhẫn nai tiến hành công việc từ đầu đến cuối.

– chỉ xử lý thư từ, giấy tơ một lần đủ ca chỉ đoc và giai quyết 1 lần.

– Don bàn sach sẽ và để thứ cần thiết ngay giữa.

– Sắp xếp chỗ cho từng vât dụng.

– Gom những vặt vãnh cho những kỳ hop 3 giơ trong tháng. giành 1 khoang thơi gian trong tháng để sắp xếp lai công việc.

– Tự thưởng một cách đặc biệt khi làm công việc quan trong.

– Nhân biết có lúc mất kiểm soát thơi gian vô ích đừng sơ.

– Tra lơi thư từ càng sớm càng tốt sau khi nhân.

– Luôn tự hỏi: ngay bây giơ, làm gì thì tốt nhất ?

4) Asignment: Lập trật tự ƣu tiên

• Ban nhớ lâp trât tự ưu tiên cho công việc

đang dang dở.

• Cần lam những việc nay một cach đêu đặn.

5) Arrangement: Sắp đặt kế hoạch

• Giai đoan cuối cùng là ban phai sắp xếp thơi gian có mục đích rõ ràng. nhớ đêu đặn hoàn thiện các kỹ năng “nhỏ bé” kể trên để phục hồi thơi gian đã mất. Ban cần phai có kế hoach thông minh.

4- Quản lý thời gian theo ngày, tuần,

tháng, năm

❇ Quan lý thơi gian theo ngày (Quy tắc đèn đỏ, vàng, xanh).

❇Quan lý thơi gian theo tuần

❇Quan lý thơi gian theo tháng

❇Quan lý thơi gian theo năm