Bildung und Arbeit 4.0: Erwartungen – Bedürfnisse ... · Gartner „Hype Cycle“ neuer...

Herbstforum 2018

Bildung und Arbeit 4.0: Erwartungen – Bedürfnisse –

Erfahrungen

15. November 2018Steigenberger Hotel Remarque

Osnabrück

Programm

Gesamtmoderation: Axel Busch

Eintreffen 15.30 UhrCheck-in und Kaffee

Begrüßung 16.00 UhrAndrea HenningKuratoriumsvorsitzende, VME-Stiftung Osnabrück-Emsland

Grußwort 16.10 UhrStefan MuhleStaatssekretär Digitalisierung , Niedersächsisches Ministerium für Wirtschaft, Arbeit, Verkehr und Digitalisierung, Hannover

Fachvortrag I 16.20 Uhr„Arbeit, Bildung, Personalarbeit im digitalen Wandel – Chancen und Herausforderungen“Dr. Hans-Peter Klös Leiter Wissenschaft, Institut der deutschen Wirtschaft Köln e. V., Köln

Fachvortrag II 16.50 Uhr„Kompetenzen und Qualifizierungsanforderungen für die digitale Transformation“ Dr. Josephine Charlotte HofmannLeiterin Team Zusammenarbeit und Führung, Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation IAO, Stuttgart

Kurz nachgefragt: Speed-Expertenduell 17.20 Uhr

Kaffeepause 17.40 Uhr

Im Gespräch: Podiumsgespräch 18.00 Uhr Ulrich ClasemannGeschäftsführer, Honeywell / Elster GmbH, LotteDr. Josephine Charlotte HofmannLeiterin Team Zusammenarbeit und Führung, Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation IAO, StuttgartDr. Hans-Peter KlösLeiter Wissenschaft, Institut der deutschen Wirtschaft Köln e. V., KölnThomas Kohne Schulleiter, Berufsbildende Schulen des Landkreises Osnabrück in Bersenbrück, Bersenbrück

Moderation: Tobias Lohmann, Geschäftsführer, Bildungswerk der Niedersächsischen Wirtschaft gGmbH, Hannover

Get-together und Imbiss 19.00 Uhr Ende der Veranstaltung ca. 20.00 Uhr

2 Herbstforum 2018

Redner / Podiumsgäste

Stefan MuhleStaatssekretär Digitalisierung Niedersächsisches Ministerium für Wirtschaft, Arbeit, Verkehr und DigitalisierungFriedrichswall 1 30159 Hannover Tel.: 0511-120-0www.mw.niedersachsen.de

Dr. Hans-Peter KlösLeiter Wissenschaft Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V.Konrad-Adenauer-Ufer 21 50668 Köln Tel.: 0221-4981-0www.iwkoeln.de

Dr. Josephine Charlotte HofmannLeiterin Team Zusammenarbeit und Führung Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation IAONobelstraße 1 70569 Stuttgart Tel.: 0711-970-01www.iao.fraunhofer.de

Thomas Kohne Schulleiter Berufsbildende Schulen des Landkreises Osnabrück in BersenbrückRavensbergstraße 15 49593 Bersenbrück Tel.: 05439-9402-0www.bbs-bersenbrueck.de

Ulrich ClasemannGeschäftsführer Honeywell/Elster GmbHStrotheweg 1 49504 Lotte Tel.: 0541-121-0www.honeywell.com

Andrea HenningLeiterin Personalressort Division C ZF Friedrichshafen AG 49447 Lemförde Tel.: 05474-601-0www.zf.com

Kuratoriumsvorsitzende VME-Stiftung Osnabrück-EmslandBohmter Straße 11 49074 Osnabrück Tel.: 0541-77068-0www.vme-stiftung.de

Herbstforum 2018 3

Fachvortrag I | Dr. Hans-Peter Klös

Fachvortrag I

Osnabrück, 15. November 2018 / Dr. Hans-Peter Klös

Arbeit, Bildung, Personalarbeit im digitalen Wandel – Chancen und

HerausforderungenHerbstforum 2018

1 Dimensionen und Stand des digitalen Wandels

2 Chancen des digitalen Wandels

3 Herausforderungen des digitalen Wandels

Agenda

Arbeit, Bildung und Personalarbeit im digitalen Wandel / 15. November 2018 2

Arbeit, Bildung, Personalarbeit im digitalen Wandel – Chancen und Herausforderungen Dr. Hans-Peter Klös

4 Herbstforum 2018


Quelle: eigene Darstellung

Begriffliche EinordnungDigitalisierung

► Künstliche Intelligenz: Automatisierung intelligenten Verhaltens (Machine Learning, Neuronale Netze, Deep Learning)

► Digitalisierung: Umwandlung analoger Informationen in digitale binäre Signale

► Arbeit 4.0: Durchwirkung digitaler Technologien und Geschäftsmodelle auf den Arbeitsmarkt

► Industrie 4.0: Vernetzung von Menschen, Maschinen, Werkstücken usw. in Echtzeit

KünstlicheIntelligenz

Digitalisierung

Arbeit 4.0

Industrie4.0


Quelle: Gartner 2018

Gartner „Hype Cycle“ neuer Technologien


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Quellen: Atomico, Crunchbase, 2017; IW Consult 2018

Technologiefeld Rang 1 Rang 2 Rang 3

Künstliche Intelligenz Ver. Königreich Frankreich Deutschland

Krypto/Blockchain Ver. Königreich Schweiz Estland

Cybersecurity Deutschland Ver. Königreich Estland

Autonome Fahrzeuge Deutschland Schweden Norwegen

Robotik Deutschland Ver. Königreich Mehrere Länder

Genomik Deutschland Ver. Königreich Schweiz

Virtual Reality Deutschland Finnland Ver. Königreich

Augmented Reality Deutschland Ver. Königreich Schweden

Quantencomputer Deutschland Ver. Königreich Schweiz

Drohnen Frankreich Ver. Königreich Deutschland

Führende Zukunftstechnologien in Europa


Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft

Digitalisierung: die technische Seite


6 Herbstforum 2018


Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft

Digitalisierung: die Geschäftsmodellseite


84

68

63

62

50

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49

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2

IKT

Wissensintensive Dienstleister

Finanz- und Versicherungsdienstleister

Handel

Fahrzeugbau

Energie- und Wasserversorgung

Chemie und Pharma

Maschinenbau

Verkehr und Logistik

Sonstiges verarbeitendes Gewerbe

Gesundheitswesen

n = 1.021 Quelle: BMWi, Kantar TNS, repräsentative Unternehmensbefragung: „Digitalisierung in der deutschen Wirtschaft 2017“

Gewerbliche Wirtschaft, DeutschlandDigitalisierungsgrade nach Branchen

Hoch digitalisiert

Überdurchschnittlich digitalisiert

Durchschnittlich digitalisiert

Niedrig digitalisiert

2017 2022


Herbstforum 2018 7


1) Customer Relationship Management. 2) Supply Chain Management. 3) Anteil „nutzen wir“. 4) Daten aus dem Report Wirtschaft Digital 2017. 5) Daten aus der EU-Datenbank DESI. 6) Daten für die Größenklasse 10 bis 249 Beschäftigte. 7) Daten der Erhebung Wirtschaftsindex DIGITAL des BMWi. Quellen: Statistisches Bundesamt, 2017b; BMWi, 2017; eigene Berechnungen IW Consult

GesamtBeschäftigungsgrößenklassen

1-9 10-49 50-249 KMU 250+

Enterprise Resource Planning 38 31 62 36 82

CRM1) (Erfassungszwecke) 46 42 60 45 70

CRM1) (Analysezwecke) 26 23 37 25 48

SCM2) 30 26 42 29 64

RFID 16 11 33 15 52

Internet of Things3),4) 46 46 456) 46 39

Cloud Computing5) 17 15 21 16 38

Big Data 6 5 9 6 17

Robotik / Sensorik7) 11 10 166) 11 38

Smart Services7) 33 32 426) 33 34

Künstliche Intelligenz7) 2 2 26) 2 2

Nutzungsrate ausgewählter Technologien, Deutschland, in %Einsatz digitaler Technologien in Unternehmen


Quelle: ZEW, 2018

31,4%

15,0%2,1%

33,9%

17,6%

Wir haben uns noch nicht mit der Nutzung solcher Technologien beschäftigt.

Wir setzen uns bereits mit der Nutzung solcher Technologien auseinander.

Wir planen derzeit die Anschaffung solcher Technologien.

Wir nutzen bereits solche Technologien.

Die Nutzung dieser Technologien ist zentraler Bestandteil unseresGeschäftsmodells.

Arbeitsmittel und deren NutzungNutzung von 4.0 TechnologienKlassifikation der Arbeitsmittel

nach Technologiestufen

Produktionsmittel

Produktion

Elektronische Büro-und Kommunikations-mittel

Verwaltung/Dienst-leistungen

1.0/2.0-Technologien

1. Manuell gesteuert 1. Nicht IT-gestützt

3.0-Technologien

2. Indirekt gesteuert 2. IT-gestützt

4.0-Technologien

3. Selbststeuernd 3. IT-integriert

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8 Herbstforum 2018


› Die Digitalisierung ist kein neues Phänomen, aber Breite, Tiefe und Geschwindigkeit nehmen zu.

› Digitalisierung treibt die Wissensökonomie und wird davon getrieben.

› Künstliche Intelligenz erweist sich als zunehmend anwendungsreif und wird immer „merklicher“.

› Der digitale Wandel hat eine technische Seite und eine Geschäftsmodellseite.

› Die Verbreitungsgrade verschiedener Digitalisierungsformen sind sehr unterschiedlich und stark branchenabhängig.

Fazit





Agenda


Herbstforum 2018 9


Quellen: EWCS 2015; Institut der deutschen Wirtschaft; Bildquelle: Fotoalia

Arbeit außerhalb des Betriebs

Arbeit mit Computer, Laptop, Smartphone etc.

Mehrmals im Monat oder

häufiger

Weniger als mehrmals im

Monat

¼ der Zeit und mehr

Weniger als ¼ der Zeit25

35

20

20

stationäre offline-Tätigkeit

stationäreComputertätigkeit

mobile offline-Tätigkeit

mobileComputertätigkeit

Anteil der Beschäftigten nach Digitalisierungsgrad in Deutschland, in Prozent, 2015

Digitale Arbeit


N (Freizeit) = 526, N (Arbeitszeit) = 554; Frage: Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Arbeiten zu Hause gesammelt?; Restriktion: nur Angestellte, die von zu Hause arbeiten; gewichtete Darstellung; Quelle: LPP- Mitarbeiterbefragung Welle 2015 Quelle: BMAS, Forschungsbericht 460, 2016

Vor- und Nachteile, „trifft zu“-Antworten, in ProzentMobile Arbeit

78

30

73

30

63

5449 50

40 39

2216

4 7

Teilweise währendder "Arbeitszeit"

Ausschließlich währendder "Freizeit"

Weniger Fahrzeit Bessere Vereinbarkeit Beruf PrivatesBesser arbeiten können Vermischung Arbeit PrivatesMehr arbeiten können Schlechter Kontakt mit KollegenSchlechte Leistungswahrnehmung durch Vorgesetzte


10 Herbstforum 2018


Quelle: BMAS, Weißbuch Arbeiten 4.0, 2016

Flexible Arbeit

Externe Flexibilisierung

Referenzpunkt:„Normalunternehmen“ und„Normalarbeitsverhältnis“

Interne Flexibilisierung

Räumliche Dezentralisierung und Virtualisierung

Externes CrowdsourcingOutsourcingWerkverträgeZeitarbeit

Home OfficeMobiles Arbeiten

Virtuelle TeamsCo-Working


Arbeit: 3.0: Kein vernetztes Arbeiten, ohne Internet; Arbeit 4.0: Vernetztes Arbeiten mit Internet Quellen: BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung, 2012; Institut der deutschen Wirtschaft

Arbeit 3.0 Arbeit 4.0

… häufig ihre eigene Arbeit selbst planen und einteilen können 43 84

… häufig Einfluss auf die ihnen zugewiesene Arbeitsmenge haben 21 38

… häufig entscheiden können, wann sie Pause machen 41 69

… ihre Arbeit eher selbständig erledigen 56 79

… bei der Arbeitszeitplanung häufig auf familiäre und private Interessen Rücksicht nehmen können 54 61

Anteil der Beschäftigten 2012 in Prozent, die…Autonome Arbeit


Herbstforum 2018 11


Quelle: ZEW, 2018

2011-20161995-2010

Nach Tätigkeitskategorien, in ProzentBeschäftigungseffekte


*in Prozent der Unternehmen, die mindestens ein digitales Lernangebot nutzen „trifft voll und ganz zu“ / „trifft eher zu“ Quelle: IW-Weiterbildungserhebung 2017

Gründe für den Einsatz digitaler Lernangebote, in %*

Weiterbildungsangebote, in % der weiterbildungsaktiven Unt.

Digitale Weiterbildung

7,9

19,8

31,0

32,6

35,5

45,2

49,9

53,5

79,9

Simulationen / SeriousGames

digitale Arbeitsmittel gezieltals Lernmedium

Lernen an mobilenEndgeräten

Sonstige digitaleLernangebote

FirmeninterneLernplattform, Wikis etc.

Selbstlernprogramme

Interaktives webbasiertesLernen

Lernvideos, Podcasts,Audiomodule

Bereitstellung von Literaturin elektronischer Form

39,6

46,9

53,0

53,7

57,6

71,3

bessere und nachhaltigereLernergebnisse

interaktive Messung desLernfortschritts

Blended-Learning istbesonders vorteilhaft

konkreterAnwendungsbezug

Anpassung an individuellenLernbedarf

gut in Arbeitsalltagintegrierbar


12 Herbstforum 2018


Quelle: https://www.kofa.de/aus-der-praxis/fachkraefte-qualifizieren/e-learning-in-der-ausbildung-kofa

• Geschäftsführung, Teamleiter und Ausbildungsleiter haben sich für die Investition in ausbildungsbegleitende Online-Lernkurse entscheiden

• Einmal pro Woche sollen die Azubis sich für mindestens eine Stunde mit den multimedialen Lerninhalten beschäftigen

E-Learning in der Ausbildung für FeinwerkmechanikerFallbeispiel REUTER TECHNOLOGIE GmbH

Wir sind mit unseren Azubis sehr zufrieden. Aber es ist kein Geheimnis, dass vielen Auszubildenden die

mathematischen Anforderungen in der Ausbildung schwer fallen. Dafür verfügt die heutige Generation in

der Regel über sehr gute Computerkenntnisse und Digitalkompetenzen.

(Karl-Heinz Reuter, Geschäftsführer)

Wir sind mit unseren Azubis sehr zufrieden. Aber es ist kein Geheimnis, dass vielen Auszubildenden die

mathematischen Anforderungen in der Ausbildung schwer fallen. Dafür verfügt die heutige Generation in

der Regel über sehr gute Computerkenntnisse und Digitalkompetenzen.

(Karl-Heinz Reuter, Geschäftsführer)

Wir haben unsere Auszubildenden dann gefragt, ob sie sich vorstellen

können, mit dem Programm zu arbeiten.

(Marco Roth, Ausbildungsleiter)

Wir haben unsere Auszubildenden dann gefragt, ob sie sich vorstellen

können, mit dem Programm zu arbeiten.

(Marco Roth, Ausbildungsleiter)


20Arbeit, Bildung und Personalarbeit im digitalen Wandel / 15. November 2018

Quelle: KOFA, Benchmark Personal; https://www.kofa.de/service/benchmark-personal

Personalpolitik als strategische Faktor

Herbstforum 2018 13


› Die technologischen Veränderungen wirken stark auf den Arbeitsmarkt und den Arbeitseinsatz durch.

› Die Arbeit wird flexibler, digitaler, mobiler, autonomer und ergebnisorientierter.

› Die Nettobeschäftigungseffekte des technischen Wandels sind bisher eher positiv.

› Digitale Formen der Aus- und Weiterbildung eröffnen neue Qualifizierungschancen.

› Betriebliche Personalpolitik wird noch stärker zu einem „Enabler“ von organisatorischen Veränderungen.

Fazit Chancen





Agenda


14 Herbstforum 2018


23Arbeit, Bildung und Personalarbeit im digitalen Wandel / 15. November 2018

Quelle: E&Y-Mittelstandsbarometer, März 2018

8

9

9

21

21

22

29

40

42

26

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36

46

51

36

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38

44

Trennung von bisherigenGeschäftsbereichen

Kooperation mit Start-ups mitdigitaler Kompetenz

Trennung von bisherigenVertriebswegen

Veränderung derUnternehmenskultur

Veränderung des Marktumfelds/neue Wettbewerber

Entwicklung neuerGeschäftsbereiche

Entwicklung neuer Vertriebswege

Wachsende Bedeutung vonCybersecurity

Gestiegene Anforderungen andie Kompetenz der Mitarbeiter

Große Relevanz

Mittlere Relevanz

„Welche Relevanz haben die folgenden Herausforderungen und Entwicklungen, die sich aus der Digitalisierung ergeben, für Ihr Unternehmen?“, in Prozent

Herausforderungen auf einen Blick

Quelle: IW Consult, 2018

88

86

84

76

58

50

44

42

27

18

Umgang mit technischen Neuerungen

Kommunikation/Kooperation

Planung/Organisation/Selbstständigkeit

Grundlegende IKT-Skills

Fortgeschrittene IKT-Skills

IT-Leadership-Wissen

Berufliches Erfahrungswissen

Technisches Fachwissen

IT-Fachwissen und Softwareprogrammierung

Betriebswirtschaftliches Fachwissen

Differenz zwischen Anteilen „zunehmend“ und „abnehmend“, KMU, in Prozent

Verschiebung der Kompetenzen durch die Digitalisierung


Herbstforum 2018 15


Quelle: IW-Weiterbildungserhebung, 2017

25,9 39,5 32,5

0,2 0,9 1,0

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

deutlich gestiegen leicht gestiegen gleich geblieben leicht gesunken deutlich gesunken keine Angabe

in Prozent der Unternehmen, die mindestens eine neue digitale Technologie nutzen

Weiterbildungsbedarfe


Anmerkungen: Anteil der Tätigkeiten, die potenziell von Computern erledigt werden könnten, in Prozent (sortiert nach dem Ausmaß der Veränderung zwischen 2013 und 2016); Abweichungen kommen durch Rundungen zustande. Quelle: IAB-Kurzbericht 4/2018, S. 6

36 40

22

36

73

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7

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2013 2016

Substituierbarkeitspotenziale nach Berufssegmenten


16 Herbstforum 2018


Quelle: Böhm et al., Universität St. Gallen, 2017

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsanforderungen und Arbeitsortflexibilität

Arbeitsanforderungen und Begrenzung der IKT-Nutzung


Quelle: WIdO, 2017

Arbeitsunfähigkeitstage der AOK-Mitglieder nach Krankheitsarten, Index 2005 = 100

Fehlzeiten


Herbstforum 2018 17


Quelle: Universität St. Gallen, Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesundheit von Berufstätigen, 2016

Personalpolitische Faktoren

Status quo der Digitalisierung (z. B. Kommunikationsrauschen) in der eigenen Organisation eruieren.

Mitarbeitende für Chancen und Gefahren der Digitalisierung sensibilisieren und Selbst-Management-Fähigkeiten schulen (z. B. digitale Abstinenz von der Arbeit in freien Zeiten etc.).

Führungskräfte in Bezug auf Anforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten der Digitalisierung schulen.

Organisationale Flexibilität nutzen und ausbauen (z. B. Arbeitszeitflexibilität schaffen und Home-Office-Möglichkeiten anbieten).

Digitalisierung auch als große Chance und nicht nur als Bedrohung begreifen.

Digitalisierung nicht per se positiv oder

negativ

Eher geringe Unterschiede zw.

Berufen, Branchen und Altersgruppen

Eigenes Verhalten im Umgang mit

Digitalisierung relevant

Qualität der Führungs-beziehung

entscheidend

Zahlreiche organisationale Interventions-möglichkeiten

(u. a. Flexibilität)


› Arbeitswelt 4.0 erfordert zunehmend IT-Grundkenntnisse, die Bedarfe an digitalen Weiterbildungsformen steigen.

› Die Substitutionspotenziale bei der Beschäftigung nehmen zu, dürfen aber nicht mit Beschäftigungsverlusten gleichgesetzt werden.

› Flexible Arbeitszeiten und Home Office können Vereinbarkeitskonflikte vermindern, aber die Abgrenzungsfähigkeit beeinflusst die Lebenszufriedenheit.

› Autonomie, Führungskräfte und Kollegen spielen eine wichtige Rolle dabei, ob und wie veränderte technologische Arbeitsanforderungen die Gesundheit beeinflussen.

Fazit Herausforderungen


18 Herbstforum 2018


[email protected]+49 221 4981-710

GeschäftsführerLeiter Wissenschaft

Dr. Hans-Peter Klös

Herbstforum 2018 19

Fachvortrag II | Dr. Josephine Charlotte Hofmann

Fachvortrag II

Seite 1© Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart

Herbstforum VMEDr. Josephine Hofmann

Osnabrück | 15. November 2018

Kompetenzen und Qualifizierungsanforderungen für die digitale Transformation


Fraunhofer IAO und IAT der Universität StuttgartForschung zum Nutzen von Gesellschaft und Wirtschaft

Finanzvolumen: 36,8 Mio. €, davon 35% im Auftrag der Wirtschaft

Personal: 640 MitarbeiterInnen

Geschäftsfelder:

Unternehmensentwicklung und Arbeitsgestaltung

Dienstleistungs- und Personalmanagement

Innovative Arbeitswelten und New Work

Informations- und Kommunikationstechnik

Technologie- und Innovationsmanagement

Mobilitäts- und Stadtsystem-Gestaltung

www.iao.fraunhofer.de | www.iat.uni-stuttgart.deDaten von 2017, inklusive IAT der Universität Stuttgart

Kompetenzen und Qualifizierungsanforderungen für die digitale Transformation Dr. Josephine Charlotte Hofmann

20 Herbstforum 2018



Arbeitsschwerpunkte Collaboration & Leadership

New Work• Flexible Arbeitsformen• Werte und Sinnstiftung• Agile Arbeitsprinzipien

• Partizipation

Leadership• Führung über Distanz

• Selbstführung & Selbstorganisation

• Führung in der Transformation

Digital Workplace• Nutzerzentrierte Planung

• Video-/ Conferencing• Bots/KI

Attraktive ArbeitVeränderungsfähige Organisationen

Produktive Arbeit


Herausforderungen: Diversity/Disparitäten Individualisierung Work-Life-Integration Gesundes Leben Fachkräftemangel

Mensch/Gesellschaft

Herausforderungen: Ubiquitäre Informations-

verfügbarkeit – Smart Data Mobilität sämtlicher

Anwendungen – 24/7 Kognitive Systeme Digitale Geschäftsmodelle

Digitale Transformation

Herausforderungen: Politische Welt(un)ordnung Volatile Ökonomie Business Ökosysteme Urbanisierung Umweltbelastungen

Globalisierung/Glokalisierung

Megatrends als Treiber des WandelsAlles wird dynamischer, volatiler und verändert sich in enormem Tempo

Herbstforum 2018 21



Die drei wichtigsten HR-Themen für Unternehmen

Quelle: Hays HR Report 2017

Mitarbeitende bindenWie lassen sichMitarbeitende

am besten binden?

57% Gutes BetriebsklimaArbeitsstrukturenflexibilisieren

Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden fördern

37%

36%

33%

46% Flexible Arbeitszeiten

44% MarktgerechteEntlohnung


Welche Kernaufgaben wir sehen

Unterstützung der Führungskräfte in ihren

PE-/OE-Funktionen

Qualifikationsbedarfe aufspüren und

Ressourcen entwickeln

Neue Arbeitsformenproduktiv und

vereinbarkeitsorientiert implementieren

Unternehmens- und Arbeitskultur aktiv weiterentwickeln

Methoden und Kompetenzen für

dauerhafte Veränderungsfähigkeit

22 Herbstforum 2018



Veränderungen in Tätigkeiten UND Organisation

…organisationsstrukturelle Veränderungen erfordern soziale und

kommunikative Kompetenzen!


Ziel: Dispositive Flexibilisierung

Volatilität der Märkte

Anpassung an Nachfrage

Optimierter Ressourceneinsatz

Differenzierung Kundenanforderungen

Work-Life-BalanceFamilie und Pflege Soziale Aktivitäten

LebensqualitätGesundheit

Ziel: Private Flexibilisierung

Treiber Arbeitnehmer

Treiber Arbeitgeber

Enabler Technik Werteveränderung Demografie & Diversity

IT-Technologie &CPS/Industrie 4.0

Flexibilisierung und Selbstoptimierung

Arbeitsmarkt

© buchachon, fotomek, lassedesignen - Fotolia.com

Flexible ArbeitsformenIndividuelle und unternehmerische Interessen

Herbstforum 2018 23



Welche Flexibilisierungsformen werden umgesetzt?Aktueller Trend aus 10 deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen

»Welche Formen flexibler Arbeit werden heute schon in Ihrem Verantwortungs-bereich durch Ihre Mitarbeiter (…) praktiziert?«

Antworten:

Platz1

Platz2

Platz3

Platz5

Platz4

48%

50%

51%

43%

24%

13%

18%

19%

31%

52%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bedarfsorientierter Einsatz von freiberuflichenMitarbeitern, Werkvertragsnehmer oder

Leiharbeiter

Projektbezogene Teamzuordnung

Fallweise mobile Arbeit / Remote Work

Teilzeitmodell / -modelle

Gleitzeitmodell

Ja, machen wir, für bestimmte Mitarbeiter

Ja, machen wir, prinzipiell für alle Mitarbeiter

Zeitliche Flexibilisierungsformen wie Teilzeit und Gleitzeit werden massiv von ortsbezogenen Flexibilisierungsformen ergänzt und erweitert.

Quelle: Führungsstudie IAO Bertelsmann-Stiftung, Befragung von 2500 Führungskräften in 10 deutschen Unternehmen


Flexible Arbeit – Wirkungen im AlltagDie Führungskraft als aktiver Kommunikationsmotor Raum für informellen Austausch wird kleiner

Führungskräfte werden zur Drehscheibe der Information und Kommunikation im Team

Zeitanteile für technisch vermittelte Kommunikation, Delegation und Koordination steigen stark an

Nebenläufige Wahrnehmung von Stimmung, Gesundheitszuständen, etc. wird stark eingeschränkt

Die Vielfalt der »Medienklaviatur« erhöht sich

Kommunikation wird anstrengender, getakteter, häufig auch internationaler

Führungskräfte häufig Puffer zwischen hierarchisierten Strukturen und individuell ermöglichten Freiräumen der Mitarbeiter

Balance zwischen kommunikationsstarker Führung und Selbstorganisation ist erfolgskritisch!

24 Herbstforum 2018



© sepy - Fotolia.com

Flexible Arbeitsformen – Partizipation lohnt sich!Einführung mobiler Arbeit bei Daimler AG

Befragen

Disku-tieren

Regeln

33.461individuelle Statements

in der deutschlandweiten Online-Befragung

37 Moderierte Workshopsin den deutschen Standorten

1 Gesamtbetriebsvereinbarung

für alle Beschäftigten

Evalu-ieren Vollbefragung

schrifliche Gesamtevaluationin den deutschen Standorten

Zielsetzung: Neue zukunftsorientierte GBV zu mobilem ArbeitenBesonderheit: Wissenschaftlich begleiteter deutschlandweiter

und umfassender Beteiligungsprozess als BasisBeteiligte: HR, GBR, IG Metall Kontakt und Infos: [email protected]


Digital Leadership – Angebot IAO in drei Modulen

Selbstorganisation im Team

Virtuelle Zusammen-arbeit: Was ändert sich?

Arbeitsabsprachen und Prozessanpassungen in virtuellen Teams

Gemeinsames Regelwerk

Medien- und Kommunikations-

kompetenz Medienpsychologische

Grundlagen Medienpräferenzen Medien zur virtuellen

Zusammenarbeit Meetings und Feedback im virtuellen Raum

Führung aufDistanz

Reflektion des eigenen Führungsverhaltens

Veränderungsanforderungen in der Virtualität

Shared Leadership-Konzepte Multikulturelle Teams und

virtuelles Arbeiten

Herbstforum 2018 25



Was ist Agilität?Annäherung an verschiedene Erscheinungsformen

Prinzip der Softwareentwicklung (SCRUM) bzw. des Projektmanagements

persönliche menschliche Eigenschaft

»Fähigkeit einer Organisation, flexibel, extrem kundenorientiert, anpassungsfähigund mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren.«

…und damit ein großerWettbewerbsvorteil!


Für welche Probleme sind agile Prinzipien eine Lösung?

Unzureichende

Kunden-orientierung

Silodenken und mangelnde

interne Kooperation

Demotivation der Mitarbeiter durch zu starke

Hierarchie und unzureichende Beteiligung

Zu lange

Reaktionszeitenauf marktliche

Veränderungen und Anforderungen

26 Herbstforum 2018



Fallbeispiel Heermann I

Trigger

Konkrete Umsetzungsschritte

Grossprojekt aus Russland, das in der tradierten, versäulten Organisationsstruktur nicht zu leisten war

Hohe Betriebstreue der Mitarbeiter mit teilweise „eingefahrenen“ Arbeitsinhalten und Konflikten

Verjüngung der Geschäftsführung

• Zielvision der Geschäftsführung, Diskussion individueller Zielbeiträge dazu• Agile Projektorganisation mit täglichem Stand-Up-Meeting• Gemeinsames Lernen der Mitarbeiter, Orientierung an Stärken und veränderte

Aufgabenzuordnung• Abschaffung der Führungsfunktionen, Migration zu Expertenfunktionen

bzw. Gruppensprechern• Weitgehende Dezentralisierung von Entscheidungsmacht (Einstellungen, Kündigungen,

Urlaub, Arbeitsplanung, Kapazitätsplanung, Aufgabenzuordnung)


Fallbeispiel Heermann II

ErfolgsfaktorenWirkungen

Zukunftsfähigkeit durch Kompetenz zum Management von komplexen Großprojekten

Verringerung von Zeitüber-schreitungen bei Projektab-wicklungen von 9 auf 0,9 Tage

Bessere informelle Kommunikation und Wissensaustausch

• Vertrauen, Loslassen können und uneingeschränkter Support der GL in Leistungskraft und Leistungswillen der Mitarbeiter

• Dauerhafte Arbeit an der Kultur einer wertschätzenden Kommunikation

• Transparenz als Basis der Mitverantwortung („Open Book“)

• Gemeinsame Erfolge feiern• Die Tätigkeit des Coach in seiner

Betreuungs- und Mittlerfunktion• Klare Zielvision:

„Warum weg von hier?“

Herbstforum 2018 27



»Wer Unternehmer im Unternehmen will,muss vor allem loslassen können.«

Dr. Christof HornGeschäftsführender GesellschafterP3 Group


Projektorganisation und MitarbeiterempowermentGeschwindigkeit und Kundenorientierung als Ziel: Extreme Reaktionsgeschwindigkeit im Markt

Eingehen auf mitarbeiterseitige Wünsche und Stärken

Schlanke Backoffice-Prozesse

Attraktivität als Arbeitgeber

Jenseits der Organigramme: Wöchentlich aktualisierte Projektliste und Kapazitätsplanung

Mitarbeiter können sich auf alle Projekte bewerben

Jährliche Freeze-Phase: Mitarbeiter suchen sich aus bestehender Liste die FK aus, der sie zugeordnet sein wollen (FKPL)

Mitarbeiter werden eher auf Passung in Bezug auf Mindsetund Werte ausgesucht denn auf Stellenanzeigen

Eher Zellteilung als Größenwachstum

28 Herbstforum 2018



Führung ist maßgeblich für Arbeitgeberattraktivität

Die mitarbeiterbezogene Führungsarbeit prägt die Schnittstelle zwischen Unternehmen

und Mitarbeitern entscheidend!

»Mitarbeiter bewerben sich bei Unternehmen –und sie verlassen Führungskräfte.«

Reinhard Sprenger, Unternehmensberater


Herausforderungen und Anforderungen an FührungAktueller Erkenntnisstand des Fraunhofer IAO

Anspruchsvolle, selbstbewusste

Mitarbeiter

Kurzzyklische Marktveränderungen

und Volatilität

Innovation in zwei Geschwindigkeiten

(Ambidextrie)

Tätigkeitsveränderungen durch IT

Virtualisierung und Vernetzung der

Zusammenarbeit

Partizipation, Transparenz, Sinnstiftung von Arbeit

Agile Arbeits- und Organisationsformen

Übersicht, Orientierung,»Purpose«

Dauerhafte Entwicklungs-fähigkeit und

Lernbereitschaft

Offenheit, Kommunikations-und Medienkompetenz

Herbstforum 2018 29



„Coach“

„Permanenter Ansprechpartner“

„Ideengeber“

„Gute Arbeits-bedingungenschaffen“

„Funktionsfähigkeitsicherstellen“

„Termine“

„Tagesgeschäft“

„Listen“

„emails“

„operative Tätigkeiten“

„Ihre TOP3-(tatsächlichen)

Tätigkeiten“

„Ihre TOP3-Führungs-aufgaben“


Industrie 4.0 – welche Qualifikationen werden erforderlich?

Die Einführung vonIndustrie 4.0 erfordertvom Produktionsmitarbeiter folgende Kompetenzen

Quelle: Studienergebnisse: Ingenics AG und Fraunhofer IAO

30 Herbstforum 2018



Smarte Arbeitsplätze in der Produktion


Vielzahl Studien mit unterschiedlichen Ergebnissen

Herbstforum 2018 31



Die Dividende der digitalen Revolution

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Komplexe Problemstellungen

Wissensbasierte Tätigkeiten

Routinetätigkeiten

Digitale Dividende

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Komplexe Problemstellungen

Wissensbasierte Tätigkeiten

Routinetätigkeiten

Digitale Dividende Artificial Intelligence

Deep Learning

Machine Learning

Bots

Hays 2017 (Wissensarbeit im Wandel) Schätzung IAO


Aber es wird auch neue Tätigkeitszuschnitte geben

Quelle: Forrester, cio.de, 15. Oktober 2015

Beziehungsmanager

Architekt

Projekt- und Programm-Manager

Daten-Experte

Geschäftsprozess-Designer

Sicherheitsexperte

Experte für NutzererfahrungVendor Manager

Neue Mitarbeiterrollen

für Beratungsfähigkeiten und übergreifende Zusammenarbeit

32 Herbstforum 2018



Was ist wichtig?

Entwicklungs-begleitung als

Führungsaufgabeinstallieren

Orientierung im Weiterbildungsdschungel

geben

Lebenslanges Lernen der Mitarbeiter

als Führungsaufgabeverstehen

Kommunikations-und Medienkom-

petenz für vernetzteArbeitsumgebungen

vermitteln

Lernförderlichkeit in die Arbeitsumgebung

implementieren

Eigenverantwortlichkeitder Beschäftigten im

Sinne der Employabilityund der Gesundheit

stärken

Weder die Arbeitsmarktentwicklung noch die Tätigkeitsprofile in Folge der Arbeit 4.0 sind genau vorhersehbar. Was hilft?


Lernverständnis: Schluss mit LernmythenLernen kann nicht jeder/können Ältere nicht mehr so gut

Die unmittelbare Lern- und Arbeitsumgebung hat starken Einfluss auf Lerngewöhnung und Lernmotivation

Deshalb ist die Varianz (Unterschiedlichkeit) bei älteren Menschen größer

„Das Gehirn ist wie ein Muskel.“ (Prof. Manfred Spitzer)

Die gute Nachricht: Die Plastizität des Gehirns ist gebrauchsabhängig: „Use it or loose it!“

Die kumulierte Lebenserfahrung in Arbeit und Privatleben hat einen starken Einfluss auf die Lernfähigkeit

Altern ist ein lebenslanger Prozeß!

Herbstforum 2018 33



Lernverständnis: Schluss mit LernmythenFür das Lernen ist die Personalentwicklung zuständig

In der Weiterbildung In der täglichen Arbeit

… die Führungskraft … für jeden Mitarbeiter

Bestimmt tägliches Arbeitsumfeldund -herausforderungen der Mitarbeiter durch Arbeitsplanung

Hat den direktesten Einblick in Verhalten und Leistung

Hat unmittelbare Vorbildfunktion

Kennt Unternehmensziele und bricht diese auch auf Lernanforderungen hinunter

Zielbild: „Führungskraft als Lerncoach“

Lerngestaltungskompetenz und Veränderungsbereitschaft als Voraussetzung für dauerhafte „Employability“

Um Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten

Um eigene Potenziale verantwortlich weiterentwickeln zu können

Zielbild: „Mitarbeiter als Lernunternehmer“


Bedeutung der Kultur für VeränderungsfähigkeitKultur kann nicht »beschlossen« werden

Kultur ist die wichtigste Ressource erfolgreicher Organisation gerade

in veränderungsreichen Zeiten!

Veränderungsintensive Organisationen in turbulenten Umwelten sind durch durchgeplante oder kontrollierende Prozesse nicht vollständig zu steuern.

Die effektivsten Methoden im Umgang mit Komplexität sind Vertrauen, eingeübte Verhaltensweisen und implizite Leitlinien

Vertrauen und gemeinsame Leitlinien entstehen und wirken nur, wenn genügend Kultur-gemeinsamkeiten vorhanden sind

Bildquelle: https://www.mckinsey.com

34 Herbstforum 2018



Kulturentwicklung ist primär VerhaltensentwicklungKultur muss entwickelt werden

Verhaltensänderungen erfordern persönliche Weiterentwicklung –und sind damit originäres HR-Bestätigungsfeld

…durch beispielhaftes Verhalten herausgehobener Führungspersönlichkeiten

…durch gemeinsame, beteiligungsorientierte Entwicklung relevanter Rahmensetzung und Regelungen

…durch Transparenz und bekannte gute Beispiele

…durch verstärkte Information und Kommunikation über Hintergründe

…durch positive Anreize und Belohnung, z.B. Reputationsgewinn…


Arbeit und digitale Transformation – Kernbotschaften

Nur wer sich dauerhaft veränderungsfähig hält,

hat auch eine unternehmerische Zukunft

Je kürzer der Planungshorizont wird, umso dezentraler,

agiler und kulturgesicherter muss diese Veränderungs-

fähigkeit angelegt sein

HR ist zentraler Enablerpersoneller wir struktureller

Veränderungsfähigkeit

Die Unternehmen müssen die Führungskräfte

in deren anspruchsvoller Rolle intensiver und vernetzender

begleiten

Die Gestaltung von Arbeit und die Schaffung eines

gemeinsamen Leitbildes dazu ist wesentlicher Hintergrund jeglicher Gestaltungsaktivität

Die Unternehmen müssen neue Arbeitsformen massiv pushen

und die zur Umsetzung notwendige Struktur- und Kulturentwicklung aktiv

betreiben

Auch die betriebliche Sozialpartnerschaft muss

auf Ihren Beitrag auf Veränderungsfähigkeit

geprüft werden

Der Kollege Computer kommt –qualifikatorische wie auch

beschäftigungsseitige Effekte müssen strategieorientiert

bearbeitet werden

Führung und Gesamtorganisation verfolgen

ein gemeinsames Ziel: die dauerhafte Veränderungs-

fähigkeit der Organisation und der Mitarbeitenden!

Herbstforum 2018 35



Zusammenarbeit und Führung

Forschungsbereiche Unternehmensentwicklung und Arbeitsgestaltung

Nobelstraße 12 | 70569 Stuttgart

www.iao.fraunhofer.de

www.grenzenlosearbeitswelt.de

Dr. Josephine Hofmann Leitung der Abteilung

Telefon +49 711 [email protected]

Twitter arbeitsweltXpunkt0

36 Herbstforum 2018

Moderation

Axel BuschHauptgeschäftsführer Industrieller Arbeitgeberverband Osnabrück - Emsland - Grafschaft Bentheim e.V. Bohmter Straße 11 49074 Osnabrück Tel.: 0541-77068-0www.iav-online.de

Tobias LohmannGeschäftsführer Bildungswerk der Niedersächsischen Wirtschaft gemeinnützige GmbH Höfestraße 19-21 30163 Hannover Tel.: 0511-96167-0www.bnw.de

Geschäftsführer NiedersachsenMetall Bezirksgruppe Osnabrück - Emsland - Grafschaft Bentheimwww.niedersachsenmetall.de

VorstandsmitgliedVME-StiftungOsnabrück-Emslandwww.vme-stiftung.de

Vielen Dank für Ihr Interesse!

Herbstforum 2018 37

Haus der Industrie | Bohmter Straße 11 | 49074 Osnabrück | Tel.: 0541-77068-0 | Fax: 0541-77068-27

Veranstalter

Industrieller ArbeitgeberverbandOsnabrück - Emsland - Grafschaft BentheimDer IAV vertritt die Interessen der regionalen Arbeit-geber: Industrieunternehmen aller Branchen sowie industrie naher Dienstleister aus Stadt und Landkreis Osnabrück, der Grafschaft Bentheim und dem Emsland. Unsere Mitgliedsunternehmen, die inkl. der Nieder - sachsenMetall-Bezirksgruppe insgesamt rund 90.000 Arbeitnehmer in 385 Betrieben beschäftigen, profitierenvon der umfassenden Information und Beratung im Arbeits- und Sozialrecht sowie den vielfältigen Kontakten im Bereich der Öffentlichkeits- und Bildungsarbeit.

NiedersachsenMetall Bezirksgruppe Osnabrück - Emsland - Grafschaft BentheimDie Bezirksgruppe Osnabrück - Emsland - Grafschaft Bentheim von NiedersachsenMetall vertritt über 30 Unternehmen der Metall- und Elektro industrie mit rund 17.500 Beschäftigten im südwestlichen Nieder-sachsen. In tarifpolitischen, arbeits- und sozialrecht-lichen sowie arbeitswissenschaftlichen Fragen setzen wir uns für unsere Mitglieds unternehmen ein und stellen Weichen für die Zukunft der Branche. Wir stehen im Dialog mit Gewerkschaften, Politik und Öffent lichkeit und beziehen Stellung zu aktuellen Themen.

Bildungswerk der Niedersächsischen WirtschaftDas Bildungswerk der Niedersächsischen Wirtschaft begleitet und unterstützt seit über 40 Jahren Men-schen und Organisationen in individuellen Lern- und Entwicklungsprozessen. Jedes Jahr bieten wir über 50.000 Menschen und mehr als 1.000 Unternehmen individuelle Lernlösungen, um Potenziale zu fördern und neue Perspektiven zu schaffen. Als bedeutender Partner der niedersächsischen Wirtschaft sind wir an rund 60 Standorten in Niedersachsen präsent.

VME-Stiftung Osnabrück-EmslandDie VME-Stiftung Osnabrück-Emsland fördert seit 2006 Bildung und Berufs orientier ung in der Region, ins-besondere im naturwissenschaftlich-technischen Bereich. Unter dem Motto „Bildung – Chancen – Zukunft“ stoßen wir Kooperationen von Schulen, Unter nehmen und Hochschulen an und setzen uns für Nachwuchskräfte ein. Als Bildungsstiftung arbeiten wir eng mit der regionalen Metall- und Elektroindustrie zusammen; Stifter ist NiedersachsenMetall.

Bildung und Arbeit 4.0: Erwartungen – Bedürfnisse ... · Gartner „Hype Cycle“ neuer...

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