HR-БРЕНД, СИСТЕМА ВНУТРЕННИХ

И ВНЕШНИХ КОММУНИКАЦИЙ

Эволюция

2

HR-брендинг: ответ на вызовы внешней среды

3

Чего?

•Демографические проблемы•Экономическая нестабильность

•Высокая конкуренция на рынке ресурсов

•Мультикультурная рабочая сила

•Текучесть кадров•Возрастание требований к работодателю

•Необходимость учитывать разнообразные потребности сотрудников

•Дефицит «талантов»

• HR-брендинг• Построение системы

внутренних коммуникаций

Что такое бренд работодателя?Бренд работодателя:

1.Неотъемлемая составляющая бренда компании

2.Яркая идея, ценностное предложение на рынке труда (почему выбирают?)

3.Опыт работников (почему остаются?)

4

Брен

д ко

мпа

нии

Бренд, который люди покупаютЦель: создание позитивного

опыта, стимулирующего пробные,повторные закупки и

защиту интересов бренда

Бренд на который люди работаютЦель: создание позитивного опыта,

стимулирующего привлечение,удержание, вовлечение персонала и

защиту интересов бренда

Построение cross-предложения клиентского бренда и бренда работодателя

Пример cross proposition Примеры реализации

Личный рост AstraZeneca: Пространство роста

Свобода Orange: Иди туда, куда ты хочешь идти

Глобальный масштаб Baker & McKenzie: Расширь свои горизонты

Вызов Армия США: Будь лучшим!

Креативность BAE Systems: Платформа для инноваторов

Передовые технологии Airbus Industries: Устанавливая стандарты

Дух Diageo: Если это возможно, мы разольем это по бутылкам

Уверенность Slaughter & May: Смотри вперед с уверенностью

Тотальное предложение JP Morgan: Карьера на 360о

Источник: С.Бэрроу, Р.Мосли. «Бренд работодателя» / People in Business

5

Что бренд работодателя приносит работодателю?

Бренд работодателя

Снижение издержек

• Снижение затрат на рекрутинг• Снижение уровня компенсаций• Снижение уровня текучести кадров

Повышение выручки

•Повышение производительности•Повышение уровня удовлетворенности клиентов•Повышение уровня вовлеченности

Повышение прибыли иакционерной стоимости

Рост капитализациибизнеса

6

Эффективное управление брендом работодателя дает компании возможность использовать лучшие ресурсы рынка труда

0

4

8

12

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Управляемыйбренд

работодателя

Неуправляемыйбренд

работодателя

… в то время, как компанияс неуправляемым брендомимеет доступ к 40% от рынка трудовых ресурсов.

… в то время, как компанияс неуправляемым брендомимеет доступ к 40% от рынка трудовых ресурсов.

Компании с управляемым брендом работодателя имеют свободный доступ кболее чем 60% рынкатрудовых ресурсов

Компании с управляемым брендом работодателя имеют свободный доступ кболее чем 60% рынкатрудовых ресурсов

Очень пассивные кандидаты Очень активные кандидаты

Распределениерынка трудовых

ресурсов по степениактивностикандидатов в поискеработы

7

Что бренд работодателя приносит работодателю?

Модель видения HR-бренда

Задача модели видения бренда состоит в определении того типа бренда работодателя, который хотелось бы сформировать:

• Профиль целевого персонала. Определение типа персонала на основании формирования модели корпоративных компетенций.

• Положение бренда работодателя – это причины, по которым люди должны считать вашу организацию хорошим местом работы.

• Ценности. Определить существующий набор ценностей и дополнить желаемыми.

• Индивидуальность. Определение атмосферы и стиля организации.• Преимущества. Условия работы (оплата труда, социальные программы и

т.п.)• Отличительные черты. Выделяются черты из перечисленных выше,

которые будут ярче всего выделять вашу компанию на фоне других.

8

СОЗДАНИЕ HR-БРЕНДАВнутренние и внешние коммуникации

Цели и задачи проектаЦель: формирование HR-Бренда -повышение

эффективности внутренних и внешних коммуникаций

Построение внутренних коммуникаций

Построение внешних коммуникаций

• Предоставление своевременной информации

• Формирование позитивного имиджа Компании

• Создание и развитие форм социального партнерства

• Принятие управленческих решений на основе обратной связи

• Адаптация новых работников• Разъяснение целей и задач Компании• Трансляция корпоративных ценностей

• Формирование привлекательного имиджа Компании на рынке труда

• Определение и трансляция экономических, профессиональных и иных выгод, которые получает сотрудник, присоединяясь к Компании

• Трансляция корпоративных ценностей• Формирование и продвижение

ценностного предложения сотруднику (EVP)

• Формирование эмоционального образа Компании

10

Основные этапы реализации проектаПостроение внутренних коммуникаций Построение внешних коммуникаций

Этап 1Диагностика действующих элементов внутренних коммуникаций

Анализ текущего состояния бренда

Этап 4

Этап 5

Определение целевой аудитории HR-бренда

Формулировка основного сообщения (на основе ценностного предложения сотруднику - EVP)

Формулировка целей и задач

Архитектура корпоративных коммуникаций. Выбор каналов продвижения

Этап 6 Оценка результатов

Этап 2Определение целевой аудитории коммуникации

Формулировка основного сообщения (на основе ценностей компании)

Этап 3

Формулировка целей и задач

Архитектура корпоративных коммуникаций. Выбор инструментов.

Оценка результатов

11

12

ЭТАП 1. Анализ текущего состоянияАнализ текущего состояния

Исследование рынка Исследование сотрудников

Методы исследования:• Количественные исследования (например, определение уровня привлекательности бренда

работодателя)• Качественные исследования (например, дифференциация сотрудников по различным

сегментам)• Анализ конкурентов (как конкуренты выстраивают и продвигают свои HR-бренды)• Дополнительные исследования (например, основные факторы привлечения сотрудников)

Результат: определение привлекательных сторон компании, значимости различных преимуществ Компании в глазах имеющихся и потенциальных сотрудников, степени лояльности к компании

собственных сотрудников и внешнего кадрового резерва.

12

ЭТАП 2: Определение целевой аудитории

Определение основных потребностей целевой аудитории:• Конкурентная зарплата• Возможности карьерного роста• Возможности обучения и развития• Уровень коллег по работе• Репутация компании• Рабочая среда• Корпоративная социальная ответственность• Лидерство компании на рынке• Глобальные перспективы развития компании

Описание внешней и внутренней целевой

аудитории

Формирование ценностного

предложения сотрудникам (EVР)

Результат: формирование образа «идеального кандидата», которого компания хочет видеть в своих рядах, определение основных аргументов, которые позволят сделать компанию

привлекательной для внутренних сотрудников и внешнего кадрового резерва.

13

ЭТАП 3: Формулировка основного сообщенияДля выстраивания эффективных внешних и внутренних коммуникаций необходимо соблюдать следующие правила формулировки основного сообщения:• Язык сообщения и инструменты его трансляции близки и понятны целевой аудитории• Основное сообщение выгодно выделяет компанию среди конкурентов• Основное сообщение правдиво (подтверждаться фактами)• Основное сообщение содержательно и эмоционально (стандартная фраза убивает сообщение) • Одно основное сообщение (EVP или ценность компании) транслируется в течение длительного времени

Корпоративная ценность 1EVP 1 трансляция Достижение цели коммуникации

Корпоративная ценность NEVP N Достижение цели коммуникациитрансляция

Результат: определение предмета коммуникации (фокусировка на главной идее коммуникации, которую компания хочет донести до целевой аудитории).

14

ЭТАП 4: Формулировка целей и задач коммуникации

Внутренние:• Гордость• Приверженность• Текучесть персонала• Связь с привлечением/

удовлетворенностью потребителей

Внешние:• Бренд работодателя• Отношение числа

заявлений к числу вакансий

• Новые сотрудники (сравнение ожиданий с реальностью)

Ключевые целевые показатели

Общие:• Затраты в расчете на одного принятого

сотрудника• Доля работников, рекомендованных

сотрудниками компании, среди вновь принятых

• Продвижение кандидатов из числа сотрудников на ключевые должности

• Прибыль в расчете на одного сотрудника

Результат: определение целей, задач и параметров контроля внутренних и внешних коммуникаций.

Задачи:• Трансляция миссии и)• Трансляция ценностей компании внешней аудитории • Изменения социальной программы • Повышение уровня профессиональных компетенций• Организационные изменения в компании • Установление эмоциональной связи с брендом

15

ЭТАП 5: Архитектура корпоративных коммуникаций

Результат: систематизация используемых каналов и инструментов внутренних и внешних коммуникаций, формирование плана коммуникационных мероприятий.

16

Систематизация и совершенствование уже существующих в Компании каналов и инструментов построения коммуникаций.

Внедрение новых каналов и инструментов коммуникации (краудсорсинговые проекты, сотрудничество с авиакомпаниями, дискуссионные форумы, электронные рассылки, партизанская реклама).

Формирование согласованных планов коммуникативных мероприятий: плана внешних коммуникаций. Плана внутренних коммуникаций.

Этап 1

Этап 2

Этап 3

ЭТАП 6: оценка результатов Обратная связь от сотрудников Скорость закрытия вакансии Стоимость закрытия вакансии Текучесть кадров Наличие отзывов на форумах и отраслевых сообществах Участие в различного рода конкурсах, опросах

Например, критериями оценки эффективности внутренних коммуникаций могут стать:

• Количество коммуникативных каналов• «Качество» выполнения работ, требующих координации и согласованных действий

представителей нескольких подразделений• Наличие «баланса» между «вертикальными» и «горизонтальными» коммуникациями• Количество «промежуточных звеньев» при передаче информации• Наличие «баланса» между документируемыми и вербальными средствами коммуникации• Своевременность распространения информации• Количество слухов• Состояние социально-психологического климата в коллективе

Результат: получение обратной связи для оценки эффективности и результативности внутренних и внешних коммуникаций, внесение своевременных корректировок.

Как оценить эффективность внутренних и

внешних коммуникаций?

17

Прогнозируемые результаты проекта

18

Повышение конкурентоспособности компании на рынке ресурсов;Снижение абсентизма (общего количества потерянных рабочих дней)

за счет повышения лояльности сотрудников;Экономия денежных средств за счет снижения затрат на привлечение,

удержание и адаптацию персонала;Увеличение числа сотрудников, которые сами приходят на работу в

компанию, возможность привлечения более квалифицированных кадров;

Повышение мотивации персонала, снижение затрат на материальное стимулирование;

Увеличение производительности труда и качества клиентского сервиса за счет понимания сотрудниками целей и ценностей компании, интернализации основных элементов корпоративной культуры.