Bài giảng Quản trị học -...

Bài giảng Quản trị học

1

Chƣơng 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ

1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ

1.1.1. Khái niệm

Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con ngƣời kết

hợp với nhau thành tập thể. Nếu một cá nhân tự mình sống và hoạt động thì

không có hoạt động quản trị. Các hoạt động quản trị phát sinh khi con ngƣời

kết hợp thành tập thể, nhƣ là sự cần thiết khách quan. Bởi vì, nếu không có

những hoạt động quản trị, thì mọi ngƣời trong một tập thể sẻ không biết làm gì,

làm lúc nào hay sẽ làm một cách lộn xộn không theo một hƣớng chủ định.

Nhƣ vậy, quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện

khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm thực hiện những

mục tiêu chung.

Từ khái niệm cho thấy, thuật ngữ quản trị dùng ở đây có nghĩa là một

phƣơng thức làm cho hoạt động hƣớng tới mục tiêu đƣợc hoàn thành với một

hiệu quả cao, bằng và thông qua những ngƣời khác. Phƣơng thức này bao gồm

những chức năng mà nhà quản trị có thể sử dụng, đó là hoạch định, tổ chức,

điều khiển và kiểm tra.

1.1.2 Hiệu quả của quản trị

Hiệu quả đƣợc xác định trên cơ sở so sánh giữa kết quả đạt đƣợc với

những chi phí đã bỏ ra. Hiệu quả cao khi kết quả đạt đƣợc nhiều hơn so với chi

phí và ngƣợc lại. Nhƣ vậy, không biết cách quản trị cũng có thể đạt đƣợc kết

quả nhất định nhƣng nếu xét chi phí thì quá cao không chấp nhận đƣợc, lúc đó

ta nói có kết quả nhƣng không có hiệu quả.

Bảng 1.1 So sánh hiệu quả và kết quả trong quản trị

Hiệu quả:

- Gắn liền với phƣơng tiện

- Làm đƣợc việc (doing things right)

- Tỉ lệ thuận với kết quả (KQ) đạt đƣợc

- Tỷ lệ nghịch với phí tổn (PT) bỏ ra

PT

KQHQ ;

I

OP (P: năng suất, O: giá trị đầu ra, I giá

trị đầu vào). => P>1 càng tăng là hiệu quả càng cao

Kết quả:

- Gắn liền với mục

tiêu thực hiện hoặc

mục đích.

- Làm đúng việc

(doing the right

things)

Trong thực tế hoạt động quản trị đƣợc xem là có hiệu quả khi đạt đƣợc

một trong những vấn đề sau:


2

- Giảm thiểu chi phí các nguồn lực đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản

lƣợng đầu ra.

- Giữ nguyên các yếu tố đầu vào mà gia tăng sản lƣợng đầu ra.

- Vừa giảm đƣợc các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lƣợng ở đầu ra.

Có rất nhiều cách so sánh giữa hiệu quả và kết quả. Chúng ta có thể

nghiên cứu sự so sánh qua bảng 1.1.

Trong nền kinh tế thị trƣờng, các doanh nghiệp ngày càng tìm mọi cách

nâng cao hiệu quả bằng cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả. Từ phân tích

trên ta có thể thấy rằng: Lý do tồn tại của hoạt động quản trị trong một tổ

chức là vì muốn có hiệu quả và chỉ khi nào quan tam đến hiệu quả thì lúc

đó mới quan tâm đến những hoạt động quản trị.

1.1.3 Chức năng quản trị

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về sự phân chia các chức năng quản

trị. Theo Henri Fayol thì quản trị có năm chức năng là hoạch định, tổ chức, chỉ

huy, phối hợp và kiểm tra. Nhƣng vào thập niên 30 Gulick và Urwick lại cho

rằng có bảy chức năng quản trị là Hoạch định, tổ chức, nhân sự, chỉ huy, phối

hợp, kiểm tra và tài chính.

Vào cuối thập niên 80 trở lại đây, các nhà khoa học và quản trị Mỹ lại có

sự bàn luận về số chức năng quản trị. Theo James Stoner và Stephen Robbins

thì quản trị có bốn chức năng là hoạch địch, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.

Nhìn chung, mặc dù các quan điểm có sự khác nhau về số lƣợng các

chức năng. Tuy nhiên về nội dung đều nhằm diễn tả các công việc của nhà

quản trị. Vì vậy, trong bài giảng này chúng tôi đề nghị chia chức năng quản trị

thành bốn chức năng là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Trong đó

chức năng điều khiển sẽ bao gồm việc tuyển dụng, động viên, lãnh đạo và tạo

một mạng lƣới thông tin hữu hiệu nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

1.1.3.1 Hoạch định: Là chức năng có mục đích xác định tƣơng lai của tổ chức

mà thông qua đó ta nhận ra những cơ hội, rủi ro và trên cơ sở đó chúng ta xác

định các công việc phải làm để có hiệu quả. Nhƣ vậy, hoạch định là việc xác

lập những mục tiêu cần đạt đƣợc trong tƣơng lại và những phƣơng thức để đạt

đƣợc những mục tiêu đó. Nếu một tổ chức không có kế hoạch thận trọng và

không có phƣơng thức đúng đắn thì sẽ rất dễ dẫn đến thất bại trong quản trị.

Hoạch định cũng có nghĩa là đem nhân tài vật lực để khai thác cơ hội thời cơ

và ngăn chặn hữu hiệu những rủi ro, bất trắc của môi trƣờng.

1.1.3.2 Tổ chức: Là chức năng quản trị có mục đích phân công nhiệm vụ, tạo

dựng một cơ cấu, thiết lập thẩm quyền và phân phối ngân sách cần thiết để

thực hiện kế hoạch. Nó sẽ xác định xem ai sẽ hoàn thành nhiệm vụ nào, ở đâu

và khi nào thì xong. Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trƣờng nội bộ thuận lợi


3

thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì sẽ dẫn đến thất bại cho dù

hoạch định tốt.

1.1.3.3 Điều khiển: Là chức năng quản trị nhằm thực hiện mục tiêu của tổ

chức thông qua việc tác động, thúc đẩy và hƣớng dẫn thực hiện của các nhà

quản trị đến nguồn nhân sự. Thể hiện vai trò của ngƣời lãnh đạo thông qua

việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự. Sau đó là hoạt động thúc đẩy quan

hệ cá nhân và nhóm trong mối quan hệ quản trị nhằm xây dựng một bản sắc

văn hoá cho tổ chức. Cuối cùng là quá trình thông tin và truyền thông tin trong

tổ chức.

1.1.3.4 Kiểm tra: Là chức năng nhằm mục tiêu đo lƣờng những hoạt động, kết

quả hoạt động để xem xét kết quả thực hiện và mục tiêu đề ra. Trên cơ sở đó

tìm những nguyên nhân tích cực và tiêu cực để tìm giải pháp khắc phục và phát

huy nhằm mở ra một chu kỳ quản trị mới có hiệu quả hơn. Đây là chức năng

giúp nhà quản trị biết khi nào phải điều chỉnh hoạt động, khi nào cần phải

hoạch định mới.

1.2. NHÀ QUẢN TRỊ

1.2.1. Một số khái niệm

Tổ chức là một tập hợp đƣợc sắp đặt có hệ thống nhằm thực hiện một

mục tiêu nhất định. Trƣờng đại học là tổ chức, những doanh nghiệp sản xuất

kinh doanh, cơ quan nhà nƣớc, một đội bóng đá,... là những tổ chức. Tất cả

chúng có ba đặc trƣng cơ bản.

- Thứ nhất, Chúng đều có một mục đích riêng biệt thể hiện thông qua

các mục tiêu cụ thể.

- Thứ hai, Mỗi tổ chức bao gồm nhiều ngƣời.

- Thứ ba, Các tổ chức đều phát triển thành một kiểu sắp đặt nhất định.

Kiểu sắp đặt đó định rõ và giới hạn hành vi của các thành viên, chẳng hạn nó

bao gồm việc đặt ra những luật lệ, chỉ định một số ngƣời giữ chức vụ thủ

trƣởng có một số quyền hành nhất định với một số ngƣời khác,..

Nhƣ vậy, một tổ chức là một thực thể có mục đích riêng biệt, có những

thành viên và có một cơ cấu chặt chẽ có tính hệ thống.

Nhà quản trị làm việc trong một tổ chức, nhƣng không phải bất cứ thành

viên nào trong tổ chức cũng là nhà quản trị. Nói chung trong tổ chức có hai

loại ngƣời: những nhà quản trị và những ngƣời thừa hành. Ngƣời thừa hành là

những ngƣời trực tiếp làm một công việc hay một nhiệm vụ và không có trách

nhiệm trông coi công việc của ngƣời khác. Ví dụ nhƣ một ngƣời hầu bàn, một

công nhân đứng máy tiện,... Trái lại, Nhà quản trị là những người có quyền

và có trách nhiệm điều khiển công việc của người khác, họ được bố trí vào


4

những vị trí có tầm quan trọng khác nhau trong tổ chức. Ví dụ tổ trƣởng tổ

sản xuất, quản đốc phân xƣởng hay vị tổng giám đốc.

1.2.2. Cấp bậc quản trị

Các nhà quản trị trong một tổ chức thƣờng đƣợc chia thành 3 cấp: Nhà

quản trị cấp cao (Quản trị viên cấp cao), nhà quản trị cấp trung gian (Quản trị

viên trung gian) và nhà quản trị cấp cơ sở (Quản trị viên cấp cơ sở).

Lao động trong một tổ chức chia ra 2 loại, lao động trực tiếp và lao động

gián tiếp. Bộ máy điều hành tổ chức là lao động gián tiếp, lao động quản lý.

Tất cả những ngƣời chỉ huy trong bộ máy điều hành trong tổ chức đều

gọi là nhà quản trị (quản trị viên).

1.2.2.1 Quản trị viên hàng đầu (QTV cấp cao): Bao gồm giám đốc, chủ tịch

hội đồng quản trị, các phó giám đốc phụ trách từng phần việc; chịu trách

nhiệm về đƣờng lối, chiến lƣợc, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của

tổ chức. Nhóm quản trị viên này thƣờng đƣợc gọi là cấp điều khiển, với số

lƣợng nhỏ, có trách nhiệm chung về sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Công

việc của họ rất phức tạp và căng thẳng, đòi hỏi thời gian, sự sáng tạo và sự gắn

bó với tổ chức. Có thể nêu lên những nhóm công tác chính sau:

+ Xác định mục tiêu tổ chức từng thời kỳ, phƣơng hƣớng, biện pháp lớn.

+ Tạo dựng bộ máy quản trị của tổ chức: Phê duyệt về cơ cấu tổ chức,

chƣơng trình hoạt động và vấn đề nhân sự nhƣ tuyển dụng, lựa chọn quản trị

viên cấp dƣới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định mức lƣơng,...

+ Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan.

+ Xác định nguồn lực và đầu tƣ kinh phí cho các hoạt động của tổ chức.

+ Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát nhƣ chế độ báo cáo,

kiểm tra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả.

+ Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hƣởng tốt, xấu đến

doanh nghiệp.

1.2.2.2 Quản trị viên trung gian: Là những nhà quản trị ở giữa hệ thống, dƣới

các nhà quản trị cấp cao và chịu trách nhiệm về các nhân viên cấp dƣới. Họ có

thể là quản đốc phân xƣởng, trƣởng phòng, ban chức năng.

Đây là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực

hiện phƣơng hƣớng, đƣờng lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho

ngành mình, bộ phận chuyên môn của mình.

Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian

+ Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu về

nhiệm vụ của ngành, bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu,

phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác.


5

+ Đề nghị những chƣơng trình, kế hoạch hoạt động, đƣa ra mô hình tổ chức

thích hợp, lựa chọn, đề bạt những ngƣời có khả năng vào những công việc phù

hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát.

+ Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí 1 ngƣời đảm nhận nhiều

công việc không liên quan gì với nhau.

+ Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử

dụng kinh phí ấy.

+ Thƣờng xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của từng công việc.

+ Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả vƣớng mắc theo

sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và

việc làm của nhân viên cấp dƣới.

Điều lưu ý đối với quản trị viên trung gian:

+ Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên. Báo cáo kịp thời cho cấp

trên biết về các hoạt động của đơn vị mình.

+ Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìm

cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác có liên quan.

+ Phải nắm vững lý lịch từng ngƣời trong đơn vị. Hƣớng dẫn công việc cho

mọi ngƣời và đánh giá đúng mức kết quả của từng ngƣời, động viên, khích lệ

họ làm việc.

1.2.2.3 Quản trị viên cấp cơ sở: Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng

trong hệ thống cấp bậc quản trị, họ chiếm số lƣợng lớn. Thông thƣờng họ là

những tổ trƣởng, trƣởng nhóm,... chịu trách nhiệm thi hành những kế hoạch

hành động do quản trị viên cấp giữa soạn thảo, họ kiểm tra, đôn đốc, chịu trách

nhiệm trƣớc kết quả hàng ngày của các nhân viên. Tuy nhiên do vị trí của mình

nhà quản trị cấp cở sở cũng thƣờng trực tiếp tham gia vào những hoạt động sản

xuất kinh doanh cụ thể nhƣ các nhân viên dƣới quyền của họ.

Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau:

+ Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đầu hoàn thành nhiệm vụ đúng

kế hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lƣợng và chất lƣợng.

+ Luôn cải tiến phƣơng pháp làm việc, rèn lyện tinh thần kỷ luật lao động

tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc

gọn gàng, ngắn nắp sạch sẽ.

+ Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp.

+ Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trƣởng đơn vị, có tinh thần

đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp.

Các cấp bậc quản trị trong một tổ chức thƣờng đƣợc thể hiện qua hình 1.1


6

Hình 1.1: Các cấp bậc quản trị

Sơ đồ 1.1: Sự trùng lặp về chắc năng quản trị giữa 3 cấp quản trị

Sơ đồ trên chỉ ra rằng không thể có ranh giới tuyệt đối giữa 3 cấp. Trong thực tế có thể

một số công việc lẫn lộn giữa các cấp, tức là quản trị viên cấp cao có một vài việc lấn

xuống quản trị viên trung gian. Quản trị viên trung gian lại có một số việc lấn xuống

quản trị viên cơ sở và ngƣợc lại.

Những công việc của quản trị viên cấp cao không thể lấn xuống công việc

của quản trị viên cơ sở đƣợc. Cần quan tâm đến những chổ trùng hợp nhƣ vậy

để tránh sự dẫm chân lên nhau nhƣ có việc nhiều ngƣời cùng làm, ngƣợc lại có

việc lại không có ngƣời phụ trách.

1.2.3. Các kỹ năng của nhà quản trị

Để hoàn thành nhiệm vụ phức tạp khó khăn của mình nhà quản trị cần

phải có một số kỹ năng cần thiết. Robert Katz đã trình bày 3 loại kỹ năng mà

mỗi nhà quản trị phải có và những kỹ năng đó ảnh hƣởng đến hoạt động của

doanh nghiệp mà nhà quản trị phụ trách, đồng thời cũng ảnh hƣởng đến sự

phát triển nghề nghiệp của nhà quản trị, ba kỹ năng đó là kỹ năng kỹ thuật, kỹ

năng nhân sự và kỹ năng tƣ duy.

- Kỹ năng kỹ thuật: Là những khả năng cần thiết để thực hiện một công

việc cụ thể, nói cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị.

Ví dụ viết chƣơng trình điện toán, soạn thảo hợp đồng,... Nhà quản trị có đƣợc

những chuyên môn đó qua đào tạo ở các trƣờng hay qua bồi dƣỡng ở đơn vị.

- Kỹ năng nhân sự: Là những khả năng làm việc chung, động viên điều

khiển con ngƣời làm việc. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản

trị, việc quan hệ với những ngƣời khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự

hoàn thành công việc chung. Có thể nói bất cứ nhà quản trị nào, dù cấp cao hay

cấp thấp cũng cần có kỹ năng nhân sự vì xét đến cùng quản trị ở cấp nào cũng

phải tiếp xúc và làm việc với con ngƣời. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho

Cấp I

Cấp II

Cấp III

Ngƣời lao động

I

III

II


7

nhà quản trị là phải biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực

đến mọi ngƣời và khung cảnh làm việc, xây dựng không khí làm việc tích cực

thân ái, biết cách động viên những nhân viên dƣới quyền,...

- Kỹ năng tư duy: Là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản

trị, nhất là quản trị cấp cao. Kỹ năng này đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ mức

độ phức tạp của môi trƣờng, biết phân tích và giải quyết vấn đề một cách hệ

thống và biết cách giảm thiểu mức độ phức tạp đó xuống một mức độ có thể

đối phó đƣợc. Kỹ năng tƣ duy khó tiếp thu nhất và không phải nhà quản trị nào

cũng đạt đƣợc mức độ tƣ duy cần thiết trong công việc. Tuy nhiên kỹ năng sẽ

đƣợc gia tăng trong quá trình làm việc và tiếp xúc với thực tế công việc.

Các nhà quản trị phải có đầy đủ các kỹ năng trên, nhƣng tầm quan trọng

của mỗi kỹ năng phụ thuộc theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức. Nói

chung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần độ quan trọng khi lên cao dần trong hệ

thống cấp bậc của nhà quản trị. Ở cấp cao, các nhà quản trị cần có nhiều kỹ

năng tƣ duy chiến lƣợc hơn. Ở cấp thấp kỹ năng kỹ thuật là cần thiết vì tính

trực tiếp trong công việc. Kỹ năng nhân sự cần thiết cho mọi nhà quản trị ở tất

cả các cấp, vì ở cấp nào nhà quản trị cũng phải làm việc với con ngƣời. Tầm

quan trọng của các kỹ năng đối với các cấp quản trị đƣợc thể hiện qua hình

sau.

Hình 1.2 Các kỹ năng của nhà quản trị

1.2.4. Vai trò của các nhà quản trị

Các nhà quản trị phải thể hiện vai trò của mình trong quá trình quản trị, thể

hiện ở các mặt sau:

1.2.4.1 Vai trò quan hệ với con người

Trước hết, nhà quản trị phải đóng vai trò đại diện, có tính chất nghi lễ, ví

dụ giám đốc lễ tân tiếp đón khách quan trọng đến khách sạn mình. Nhà quản

trị này đang đóng vai trò đại diện cho tổ chức của họ. Xét trong mối tƣơng

quan giữa con ngƣời ở trong và ngoài tổ chức, vai trò này của nhà quản trị cho

thấy hình ảnh của tổ chức mà họ quản trị và ở một mức độ nhất định, cũng cho

thấy những nét cơ bản về tổ chức đó.

Kỹ năng tƣ duy

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng kỹ thuật

Nhà Quản trị

cấp thấp

Nhà Quản trị

cấp giữa

Nhà Quản trị

cấp cao


8

Thứ hai, vai trò của ngƣời lãnh đạo, đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và

kiểm tra công việc của nhân viên dƣới quyền. Vai trò này có thể đƣợc nhà

quản trị thực hiện trực tiếp hay gián tiếp. Việc tuyển dụng, đào tạo, và động

viên có thể là những việc mà nhà quản trị phải trực tiếp làm. Trái lại, khi ấn

định tiêu chuẩn chất lƣợng của công việc, phân chia chịu trách nhiệm, làm

quyết định, hay ấn định thời gian để cấp dƣới hoàn thành công việc, nhà quản

trị đã thực hiện vai trò lãnh đạo một cách gián tiếp đối với nhân viên.

Thứ ba, vai trò liên lạc là khi nhà quản trị quan hệ với nhiều ngƣời khác, ở

trong hay ngoài tổ chức nhằm hoàn thành công việc đƣợc giao. Thí dụ, quản

đốc phân xƣởng điện thoại cho phòng vật tƣ yêu cầu chuẩn bị nguyên liệu kịp

thời cho công việc tuần sau. Nhà quản trị này đang làm vai trò liên lạc. Xét cho

cùng, vai trò liên lạc cho phép nhà quản trị phát triển hệ thống thu thập thông

tin bên ngoài hữu ích cho sự hoàn thành nhiệm vụ.

1.2.4.2 Vai trò thông tin

Thu thập, phổ biến thông tin và thay mặt cho tổ chức để phát biểu là những

vai trò thông tin của nhà quản trị. Vai trò này xuất phát từ vai trò quan hệ với

con ngƣời đã trình bày ở trên. Do mối quan hệ giữa nhà quản trị với thuộc cấp

cũng nhƣ với cá nhân bên ngoài tổ chức nhà quản trị trở thành trung tâm đầu

não thông tin của tổ chức mà họ phụ trách. Với chức năng đó, nhà quản trị thu

thập, tiếp nhận và chuyển giao những thông tin liên quan đến sự hoạt động của

các thành viên trong đơn vị.

Vai trò thu thập thông tin bằng cách thƣờng xuyên xem xét, phân tích bối

cảnh chung quanh đơn vị để nhận ra những tin tức, những hoạt động và những

sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe doạ đối với hoạt động của đơn vị.

Công việc này đƣợc thực hiện qua việc đọc các báo chí, văn bản và qua trao

đổi, tiếp xúc với mọi ngƣời.

Vai trò thông tin thứ hai của nhà quản trị là phổ biến những thông tin liên

hệ đến ngƣời có liên quan, có thể là thuộc cấp, ngƣời đồng cấp, hay thƣợng

cấp.

Vai trò thông tin sau cùng mà nhà quản trị phải đảm nhiệm là thay mặt đơn

vị để cung cấp thông tin trong cùng một đơn vị, hay cho các cơ quan bên

ngoài. Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể là để giải thích, bảo vệ

hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho đơn vị.

1.2.4.3 Vai trò quyết định

Vai trò cuối cùng của nhà quản trị bao gồm có 4 vai trò: vai trò doanh

nhân, vai trò ngƣời giải quyết xáo trộn, vai trò ngƣời phân phối tài nguyên và

vai trò nhà thƣơng thuyết.


9

- Vai trò doanh nhân: Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt

động của đơn vị. Việc này có thể đƣợc thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ

thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật

đang áp dụng.

- Vai trò người giải quyết xáo trộn: Nhà quản trị kịp thời đối phó với

những biến cố bất ngờ nhằm đƣa đơn vị sớm trở lại sự ổn định.

- Vai trò của nhà phân phối tài nguyên: Nhà quản trị phải quyết định nên

phân phối tài nguyên cho ai và với số lƣợng nhƣ thế nào. Tài nguyên đó có thể

là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị, hay con ngƣời. Thông thƣờng, khi

tài nguyên dồi dào, mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách

dễ dàng. Nhƣng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong

vấn đề này có thể ảnh hƣởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay

thậm chí, của toàn thể đơn vị.

- Vai trò của một nhà thương thuyết: Nhà quản trị khác chỉ có thể thƣơng

thuyết khi trong tay ngƣời đó có tài nguyên của đơn vị để có thể đem ra trao

đổi, chuyển nhƣợng. Vì vậy, nhà quản trị càng lên cao trong hệ thống cấp bậc

của các nhà quản trị, họ đóng vai trò thƣơng thuyết càng nhiều.

Tuy nhiên, sự phối hợp cũng nhƣ tầm quan trọng của các vai trò này thay

đổi tuỳ theo quyền hành và cấp bậc của nhà quản trị trong đơn vị. Nhƣng dù có

vai trò đƣợc nhấn mạnh hơn vai trò khác do tính chất của công việc, nhà quản

trị nào cũng nhiều ít đảm nhiệm các vai trò trên đây.

1.3. KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ

1.3.1 Quản trị là khoa học

Khoa học là một lĩnh vực tri thức gồm những kinh nghiệm đã đƣợc tổng

kết và khái quát hoá, nó có thể áp dụng tổng quát trong mọi trƣờng hợp. Khoa

học quản trị có mọi đặc tính cơ bản nhƣ các ngành khoa học, do đó có thể học

và áp dụng trong thực tế. Khoa học quản trị là một bộ phận tri thức đã đƣợc

tích luỹ qua nhiều năm, bản thân nó là một khoa học tổng hợp thừa hƣởng kết

quả từ các ngành khoa học khác nhƣ toán học, kinh tế học, điều khiển học,…

Khoa học quản trị nhằm:

- Cung cấp cho nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trƣớc các

vấn đề phát sinh, những phƣơng pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong

thực tiễn làm việc,…

- Cung cấp cho nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích,

đánh giá và nhận diện bản chất các vấn đề. Từ đó hiểu biết và vận dụng chính

xác các quyết định để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong thực tế.

- Cung cấp cho các nhà quản trị những “Kỹ thuật” đối phó với các vấn

đề trong công việc, hình thành các lý thuyết, các kinh nghiệm lƣu truyền và


10

giảng dạy cho các thế hệ sau,… Đồng thời cũng hình thành các phƣơng pháp

khoa học tạo nền tảng cho việc ứng dụng và cải tiến khoa học quản trị.

1.3.2 Quản trị là một nghệ thuật

Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức. Nó là

một nghệ thuật và là một nghệ thuật sáng tạo. Nghệ thuật quản trị có đƣợc qua

kinh nghiệm, nghiên cứu và quan sát,… Nhà quản trị thực hiện nghệ thuật ấy

trong các công việc hàng ngày. Tất cả các nhà quản trị đều có thể bị nhầm lẫn

nhƣng nhà quản trị giỏi sẽ học hỏi đƣợc ngay từ những sai lầm của mình để

trau dồi những kỹ năng, kỹ xảo trong quản trị đây có thể gọi là nghệ thuật quản

trị của họ thông qua việc linh hoạt vận dụng các lý thuyết quản trị trong tình

huống cụ thể. Nhà quản trị giỏi thƣờng tham gia tích cực vào hoạt động của tổ

chức, nghiên cứu những hoàn cảnh đặc thù, xây dựng lý thuyết riêng để giải

thích những biến cố và áp dụng những lý thuyết này trong quyết định. Thông

qua kinh nghiệm, thực hành, suy luận và trực giác nhà quản trị sẽ trở nên nhạy

cảm và thích nghi nhanh chóng với mọi hoàn cảnh, đó là nghệ thuật quản trị.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Tại sao công việc quản trị cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của một tổ

chức.

2. Quá trình quản trị gồm có những hoạt động tổng quát (chức năng) nào?

Trình bày các hoạt động đó một cách ngắn gọn?

3. Công việc quản trị ở một cơ sở kinh doanh có giống công việc quản trị ở

một đơn vị sàn xuất không ?

4. Tất cả những nhà quản trị đều thực thi những chức năng chung nào ? Nêu

mối quan hệ giữa các chức năng quản trị .

5. Công việc của một nhà quản trị thay đổi nhƣ thế nào theo cấp bậc của ngƣời

đó trong tổ chức ?

6. Hãy giải thích vì sao khả năng nhân sự là cần thiết cho các nhà quản trị ở

các cấp khác nhau trong một tổ chức?

7. Phân tích tính nghệ thuật và tính khoa học quản trị. Từ sự phân tích này rút

ra những điều gì cho Nhà quán trị ?


11

Chƣơng 2

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA TƢ TƢỞNG QUẢN TRỊ

2.1. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN

2.1.1 Vai trò của nghiên cứu lịch sử phát triển các tƣ tƣởng quản trị

Ta có thể thấy rằng một lý thuyết là một tập hợp những mối tƣơng quan

giữa những tƣ tƣởng vừa giải thích vừa tiên đoán nhữg hiện tƣợng xã hội. Lý

thuyết quản trị cũng vậy, quản trị đƣợc thực hành trong thế giới thực tại nên lý

thuyết quản trị cũng phải dựa trên thực tế và quản trị đã đƣợc nghiên cứu có hệ

thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ 19 đã để lại một di sản về quản trị đồ

sộ và phong phú mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hƣởng. Chính vì vậy

mà việc nghiên cứu lịch sử phát triến của tƣ tƣởng quản trị là cần thiết cho các

nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho cả hiện tại và tƣơng lai.

2.1.2 Lịch sử phát triển tƣ tƣởng quản trị

Có thể nói rằng hoạt động quản trị cùng ra đời và phát triển với văn

minh nhân loại. Từ ba nghìn năm trƣớc công nguyên, ngƣời Ai Cập với những

kim tự tháp là dấu tích của trình độ kế hoạch, tổ chức và kiểm soát một công

trình phức tạp; ngƣời Trung Hoa với những chế độ chính quyền chặt chẽ thể

hiện một trình độ tổ chức cao; ở Châu Âu, những kỹ thuật và phƣơng pháp

quản trị bắt đầu đƣợc áp dụng trong kinh doanh từ thế kỷ 16, khi hoạt động

thƣơng mại đã phát triển mạnh.

Đến thế kỷ 18, cuộc cách mạng công nghiệp với sự áp dụng của máy

móc cơ khí đã chuyển sản xuất từ phạm vi gia đình sang nhà máy. Với hình

thức tổ chức sản xuất mới, quy mô và độ phức tạp gia tăng đòi hỏi việc nghiên

cứu quản trị lúc này trở nên cấp bách. Nhƣng sự chú ý về quản trị cũng chỉ tập

trung ở khía cạnh kỹ thuật của sản xuất hơn là vào nội dung của quản trị.

Đến thế kỷ 19, sự quan tâm đến những hoạt động quản trị mới thực sự

sôi nổi, từ những nhà khoa học đến những ngƣời trực tiếp quản trị những cơ sở

sản xuất kinh doanh. Sự quan tâm vẫn tập trung nhiều vào khía cạnh của sản

xuất, nhƣng đồng thời cũng chú ý đến khía cạnh lao động trong quản trị.

Đến cuối thế kỷ 19 những nỗ lực nghiên cứu nhằm đƣa ra những lý

thuyết quản trị đã đƣợc tiến hành rộng khắp thế giới. Chính Federick W Taylor

đầu thế kỷ 20 với tƣ tƣởng quản trị có khoa học của mình đã là ngƣời đặt nền

móng cho quản trị hiện đại và từ đó đến nay các lý thuyết quản trị đã phát triển

nhanh chóng, góp phần tích cực cho sự phát triển của xã hội loại ngƣời trong

những năm gần đây. Sự phát triển của các lý thuyết quản trị gắn liền với sự ra

đời và phát triển của các trung tâm kinh tế - chính trị trên thế giới, đồng thời


12

chính lý thuyết quản trị lại có những đóng góp tích cực cho sự phát triển xã

hội.

2.2. CÁC TRƢỜNG PHÁI QUẢN TRỊ

2.2.1 Trƣờng phái quản trị cổ điển

Trƣờng phái này bao gồm các tƣ tƣởng quản trị khoa học và tƣ tƣởng

quản trị tổng quát. Những tƣ tƣởng này dựa trên niềm tin là con ngƣời rất duy

lý, luôn chọn một đƣờng lối hành động một cách hợp lý để đạt hiệu quả kinh tế

nhất.

2.2.1.1 Trường phái quản trị khoa học

Quản trị khoa học là tiến hành hoạt động quản trị theo những nguyên tắc

khoa học dựa trên những dữ kiện có đƣợc do quan sát, thí nghiệm, suy luận có

hệ thống. Trƣờng phái này quan tâm đến năng suất lao động thông qua việc

quản lý và hợp lý hóa công việc.

Các nhà tiên phong cho trường phái này

Charies Babbage (1792 - 1871): Ông là một nhà toán học Anh tìm cách

tăng năng suất lao động. Cùng với Adam Smith chủ trƣơng chuyên môn hóa

lao động, dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ƣu nhất.

Ông chủ trƣơng các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn

thành một công việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc, đƣa ra việc thƣởng

cho những công nhân vƣợt tiêu chuẩn. Ông cũng là ngƣời đầu tiên đề nghị

phƣơng pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và ngƣời quản

lý.

Federic W Taylor (1856 - 1915): Đƣợc coi là cha đẻ của phƣơng pháp

quản trị khoa học. Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí

nghiệp nhất là trong các xí nghiệp luyện kim, ông đã tìm ra và chỉ trích mạnh

mẽ các nhƣợc điểm trong cách quản lý cũ. Theo ông, các nhƣợc điểm chính là:

- Việc thuê mƣớn công nhân không lƣu ý đến khả năng và nghề nghiệp.

- Công tác huấn luyện nhân viên hầu nhƣ không có, không có hệ thống

tổ chức học việc.

- Không có tiêu chuẩn cho công việc.

- Trách nhiệm và công việc đều giao cho công nhân.

- Nhà quản trị quên mất chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức

công việc.

- Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không đƣợc thừa nhận.

Các tƣ tƣởng chính của ông đƣợc tập trung trong tác phẩm nổi tiếng nhƣ

"Những nguyên tắc trong quản trị khoa học" đƣợc xuất bản tại Hoa kỳ, trong

đó ông chủ trƣơng "Mục tiêu chính của quản trị là bảo đảm sự thịnh vƣợng cho

chủ và sự sung túc cho công nhân". Trong tác phẩm của mình, ông nêu 4


13

nguyên tắc quản trị khoa học, đƣợc coi là nền tảng cho phƣơng pháp quản lý

Taylor, các nguyên tắc này trở thành nguyên tắc vàng trong quản trị đầu thế kỷ

20. Các nguyên tắc này thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.1: Các nguyên tắc Taylor

NGUYÊN TẮC TAYLOR CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TƢƠNG

ỨNG

1. Xây dựng cơ sở khoa học cho các

công việc với những định mức và các

phƣơng pháp phải tuân theo

Nghiên cứu thời gian và các thao tác

hợp lý nhất để thực hiện một công

việc.

2. Chọn công nhân một cách khoa học

và sự phù hợp với công việc, huấn

luyện một cách tốt nhất để hoàn thành

công việc.

Dùng cách mô tả công việc để chọn

lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu

chuẩn và hệ thống huấn luyện chính

thức.

3. Khen thƣởng để bảo đảm tinh thần

hợp tác, trang bị nơi làm việc một

cách đầy đủ và hiệu quả.

Trả lƣơng theo năng suất, khuyến

khích thƣởng theo sản lƣợng, bảo đảm

an toàn lao động bằng các dụng cụ

thích hợp.

4. Phân nhiệm giữa quản trị và sản

xuất, tạo ra tính chuyên nghiệp của

nhà quản trị.

Thăng tiến trong công việc, chú trọng

việc lập kế hoạch và tổ chức hoạt

động.

Frank & Lilian Gillbreth: Frank (1868 -1924) và Lillian (1878 - 1972)

là những ngƣời tiên phong trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát

triển lý thuyết quản trị. Hai ông bà phát triển một hệ thống thao tác để hoàn

thành công việc, đƣa ra một hệ thống xếp loại bao gồm các động tác nhƣ: cách

nắm đồ vật, cách di chuyển,...

Henry Grantt: Ông là một kỹ sƣ chuyên về hệ thống kiểm soát trong các

nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Grantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành

một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả

thời gian hoạch định và thời gian thực hiện.

Một số đánh giá về trường phái quản trị khoa học

Đây là trƣờng có nhiều đóng góp có giá trị cho việc phát triển của tƣ

tƣởng quản trị. Họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn

hóa quá trình lao động, hình thành đƣờng lối sản xuất dây chuyền. Họ là những

ngƣời đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân

viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất. Họ cũng là những ngƣời nhấn mạnh việc


14

giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phƣơng pháp có hệ thống và hợp

lý để giải quyết các vấn đề quản trị.

Tuy nhiên, trƣờng phái này cũng có những giới hạn nhất định. Trƣớc hết

trƣờng phái này chỉ áp dụng tốt nhất trong trƣờng hợp môi trƣờng ổn định, khó

áp dụng trong môi trƣờng phức tạp nhiều thay đổi. Họ quá đề cao bản chất

kinh tế và duy lý của con ngƣời mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện

của con ngƣời do vậy vấn đề nhân bản ít đƣợc quan tâm. Họ cố áp dụng những

nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không thấy tính đặc thù

của môi trƣờng và họ quá chú tâm tới khía cạnh kỹ thuật của quản trị.

2.2.1.2 Trường phải quản trị hành chính

Trong khi trƣờng phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hóa công

việc và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trƣờng phái quản trị

tổng quát lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức,

chính vì thế trƣờng phái này còn đƣợc gọi là tƣ tƣởng quản trị tổ chức cổ điển.

Các nhà tiên phong của trường phải này:

Henry Fayol (1814 - 1925) là một nhà quản trị hành chính ngƣời Pháp,

là ngƣời đầu tiên đề xuất quan điểm chức năng trong quản trị. Ông chia công

việc quản trị thành nhiều chức năng tƣơng ứng với các giai đoạn hoạt động.

Theo ông, công việc quản trị nằm trong 6 lĩnh vực:

+ Kỹ thuật chế tạo sản phẩm

+ Thƣơng mại mua bán

+ Tài chính - kiểm soát tƣ bản

+ An ninh - bảo vệ công nhân và tài sản

+ Kế toán - thống kê

+ Hành chính

Ông đƣa ra 14 nguyên tắc quản trị tổng quát và khuyến cáo rằng các

nguyên tắc này không đƣợc áp dụng cứng nhắc cho các vấn đề mà phải uyển

chuyển, tùy từng trƣờng hợp và phụ thuộc vào sự đa dạng của các yếu tố bao

gồm:

1. Sự phân chia công việc: Sự phân chia công việc, bảo đảm sự chuyên

môn hóa là rất cần thiết. Nó bảo đảm công việc đƣợc hoàn thành nhanh chóng

và có chất lƣợng cao.

2. Thẩm quyền và trách nhiệm: Thẩm quyền và trách nhiệm có quan hệ

mật thiết với nhau, gắn liền với nhau. Giao trách nhiệm mà không giao quyền

thì công việc không hoàn thành đƣợc. Có quyền quyết định mà không có trách

nhiệm về các quyết định đã đƣa ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và những

hậu quả xấu.


15

3. Kỷ luật: Bao hàm sự tuân thủ và tôn trọng những thỏa thuận nhằm đạt

đến sự tuân lệnh. Ông cho rằng kỷ luật đòi hỏi có những nhà quản trị tốt ở mọi

cấp, chất lƣợng và hiệu quả cao trong kinh doanh. Kỷ luật cũng bao hàm quyền

trừng phạt công bằng.

4. Thống nhất chỉ huy: Nhân viên chỉ nhận đƣợc lệnh từ một thƣợng cấp

mà thôi.

5. Thống nhất điều khiển: Mỗi nhóm hoạt động có một mục tiêu cho

nhóm nhƣng tất cả phải có chung một kế hoạch hoạt động thống nhất để cùng

các nhóm khác hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

6. Lợi ích cá nhân phụ thuộc lợi ích chung: Quyền lợi của cá nhân phải

phù hợp với quyền lợi của tổ chức, điều đó bảo đảm sự hài hòa và tính khả thi

trong hoạt động của con ngƣời và tổ chức.

7. Thù lao xứng đáng: Cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại

sự thỏa mãn tối đa có thể cho chủ nhân và ngƣời thợ.

8. Tập trung và phân tán: Là mức độ quan hệ và thẩm quyền giữa tập

trung và phân tán. Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến "năng suất

toàn bộ cao nhất".

9. Hệ thống quyền hành: Là thứ bậc từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất.

Phải bảo đảm từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Phải bảo đảm nguyên tắc,

không đƣợc đi lệch đƣờng dây. Sự vận dụng phải linh hoạt không cứng nhắc.

10. Trật tự: Ngƣời nào, vật nào cũng có chỗ riêng của nó cần phải đặt

đúng ngƣời đúng chỗ. Đây là nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp và sử

dụng con ngƣời và dụng cụ máy móc.

11. Công bằng: Sự công bằng trong cách đối xử với cấp dƣới và nhân

viên cũng nhƣ lòng tử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và

sự tận tụy của nhân với đối với tổ chức.

12. Ổn định nhiệm vụ: Sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong

quan trị. Nó bảo đảm cho sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện

chuẩn bị chu đáo. Sự thay đổi thƣờng kéo theo sự bất ổn và lãng phí.

13. Sáng kiến: Sáng kiến đƣợc quan niệm là sự suy nghĩ ra và thực hiện

công việc một cách sáng tạo. Ông khuyên các nhà quản trị nên "hy sinh lòng tự

kiêu cá nhân" để cho phép cấp dƣới thực hiến sự sáng tạo của họ, điều này rất

có lợi cho công việc.

14. Tinh thần đoàn kết: Đoàn kết là sức mạnh, đem lại những hiệu quả to

lớn.

Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học ngƣời Đức, có nhiều

đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu

bàn giấy là phƣơng thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quan


16

liêu bàn giấy đƣợc định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ đƣợc xác định

rõ ràng, phân công phân nhiệm vụ chính xác, các mục tiêu phân biệt, hệ thống

quyền hành có tôn ti trật tự. Cơ sở tƣ tƣởng của ông là ý niệm thẩm quyền hợp

pháp và hợp lý. Ngay nay thuật ngữ "quan liêu" gợi lên một hình ảnh một tổ

chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó

hoàn toàn xa lạ với các tƣ tƣởng ban đầu của Weber. Thực chất những đặc tính

của chủ nghĩa quan liêu là:

1. Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm đƣợc quy định rõ

và đƣợc hợp pháp hóa nhƣ nhiệm vụ chính thức.

2. Các chức vụ đƣợc thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm

dƣới một chức vụ khác cao hơn.

3. Nhân sự đƣợc tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử,

huấn luyện và kinh nghiệm.

4. Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản.

5. Quản trị phải tách rời sở hữu.

6. Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công

bằng và đƣợc áp dụng thống nhất cho mọi ngƣời.

Chester Barnard (1986 - 1961): Ông cho rằng một tổ chức là một hệ

thống hợp pháp của nhiều ngƣời với 3 yếu tố cơ bản:

1. Sự sẳn sàng hợp tác.

2. Có mục tiêu chung.

3. Có sự thông đạt.

Nếu thiếu một trong ba yếu tố này tổ chức sẽ tan vỡ, cũng nhƣ Weber

ông nhấn mạnh đến yếu tố quyền hành trong tổ chức nhƣng lại cho rằng nguồn

gốc của quyền hành không xuất phát từ ra lệnh mà xuất phát từ sự chấp nhận

của cấp dƣới. Sự chấp nhận đó chỉ có thể có với bốn điều kiện:

1. Cấp dƣới hiểu rõ mệnh lệnh

2. Nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu tổ chức.

3. Nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích cá nhân của họ

4. Họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.

Lý thuyết này đƣợc ông gọi là lý thuyết về sự chấp nhận quyền hành và

ông cho rằng mục tiêu của hoạt động quản trị phải đem lại hiệu quả. Tuy

nhiên, hiệu quả đƣợc hiểu là sự thỏa mãn tâm lý và tinh thần của mọi ngƣời

trong tổ chức.

Nhận xét về trường phái quản trị hành chính

Trƣờng phái này chủ trƣơng rằng năng suất lao động sẽ cao trong một tổ

chức đƣợc sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng nhƣ thực


17

hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tƣ tƣởng này vẫn còn áp dụng

ngày nay. Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy

quyền,... đang ứng dụng phổ biến ngày nay chính là sự đóng góp quan trọng

của trƣờng phái quản trị hành chính.

Giới hạn của trƣờng phái này là các tƣ tƣởng đƣợc thiết lập trong một tổ

chức ổn định, ít thay đổi quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con ngƣời

và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách

vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ

không phải là từ bỏ nguyên tắc đó.

2.2.2. Trƣờng phái tâm lý xã hội trong quản trị

Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị là những quan niệm quản trị nhấn

mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con ngƣời

trong công việc. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao

động quyết định, nhƣng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất

quyết định mà còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con ngƣời.

Trong những thập niên đầu thế kỷ 20, giới quản trị ở phƣơng tây giành

hết sự đam mê và tín nhiệm cho lý thuyết quản trị cổ điển. Vì vậy, ngay từ

những năm 20 của thế kỷ này đã có những tác giả nêu lên khía cạnh tâm lý

trong quản trị nhƣng bị lãng quên. Chỉ sau này, tƣ tƣởng đó mới phát triển

mạnh.

Các nhà tiên phong của trường phái này:

Robert Owen (1771 -1858): Là kỹ nghệ gia ngƣời Anh, là ngƣời đầu

tiên nói đến nhân lực trong tổ chức. Ông chỉ trích các nhà công nghiệp bỏ tiền

ra phát triển máy móc nhƣng lại không cải tiến số phận của những "máy móc

ngƣời".

Hugo Munsterberg (1863 -1916): Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong

môi trƣờng tổ chức, ông đƣợc coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp.

Trong tác phẩm nhan đề "Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp" xuất bản

năm 1913 ông nhấn mạnh là phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của

con ngƣời để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt.

Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc giao phó cho họ

đƣợc nghiên cứu phân tích chu đáo và hợp lý với những kỹ năng cũng nhƣ tâm

lý của họ. Ông đề nghị những nhà quản trị dùng các bài trắc nghiệm tâm lý để

tuyển chọn nhân viên và tìm hiểu tác phong con ngƣời trƣớc khi đi tìm những

kỹ thuật thích hợp để động viên họ làm việc. Những ý kiến đó lúc sinh thời của

ông đã không đƣợc chú ý thì ngày nay lại đƣợc ứng dụng rộng rãi.

Abraham Maslow (1908 - 1970): Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý

thuyết về nhu cầu của con ngƣời. Sự quản trị hữu hiệu phải căn cứ vào nhu cầu

thực sự đang cần đƣợc thỏa mãn của con ngƣời. Lý thuyết của ông đƣợc gọi là


18

"Bậc thang nhu cầu", đƣợc ứng dụng rất rộng rãi trong quản trị từ giữa thế kỷ

20 đến nay.

Doulas MC Gregor (1960 - 1964): Chịu ảnh hƣởng của Mayo và

Maslow, ông phát triển lý thuyết tác phong trong quản trị. Ông cho rằng các

nhà quản trị trƣớc đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thiết

sai lầm về tác phong của con ngƣời. Những giả thiết đó cho rằng phần đông

mọi ngƣời đều không thích làm việc, thích đƣợc chỉ huy hơn là tự chịu trách

nhiệm và hầu hết mọi ngƣời làm việc vì lợi ích vật chất và nhƣ vậy các nhà

quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra

nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ.

Ông gọi những giả thiết đó là X và đề nghị một loại giả thiết khác là Y .

Thuyết Y cho rằng con ngƣời sẽ thích thú với công việc nếu có đƣợc những

thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều điều hơn cho tổ chức. Thay vì nhấn

mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối

hợp hoạt động.

Chris Argyris (1923): Nghiên cứu tƣ cách con ngƣời và các yếu tố đời

sống tổ chức và cho rằng một sự nhấn mạnh thái quá của nhà quản trị đối với

việc kiểm soát nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc và

né tránh trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có

những thái độ tiêu cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung. Argyris cho

rằng bản chất con ngƣời luôn muốn là ngƣời trƣởng thành, tức là muốn sự độc

lập, sự phong phú trong hành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và khả

năng tự chủ. Nhà quản trị hữu hiệu là ngƣời biết tạo điều kiện cho nhân viên

ứng xử nhƣ những ngƣời trƣởng thành và điều đó sẽ có lợi cho tổ chức.

b) Nhận xét về trường phái tác phong trong quản trị

Tƣ tƣởng của trƣờng phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội đƣợc

quý trọng và tự thể hiện mình của ngƣời công nhân. Lý thuyết này bổ sung cho

lý thuyết cổ điển khi cho rằng năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỷ

thuật. Nó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong quản trị trong tổ chức, xác

nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động. Điều đó thật sự đƣợc

nhận thấy và gây nên một phong trào rầm rộ đƣợc gọi là "phong trào quản trị

con ngƣời" trong thập niên 50 không kém gì "phong trào quản trị khoa học"

của Taylor trƣớc đây. Lý thuyết này có sự đóng góp to lớn trong lý luận và

thực hành quản trị. Nhờ có những đóng góp này mà ngày nay các nhà quản trị

hiểu rõ hơn về sự động viên của con ngƣời, về ảnh hƣởng của tập thể đối với

tác phong cũng nhƣ các vấn đề tâm lý quản trị.

Mặc dù có nhiều ý kiến phê phán lý thuyết tác phong là đã quá chú ý

đến yếu tố xã hội của con ngƣời khiến trở thành thiên lệch. Khái niệm "con

người xã hội" chỉ có thể bổ sung cho khái niệm "con người kinh tế" chứ không


19

thể thay thế. Không phải lúc nào những "con người thỏa mãn" đều là những

lao động có năng suất cao. Hơn nữa lý thuyết này coi con ngƣời là phần tử

trong hệ thống khép kín, điều đó không thể có trên thực tế. Mặc dù vậy, không

thể phủ nhận đóng góp của trƣờng phái này đối với lý thuyết quản trị. Trong

các yếu tố của quản trị thì con ngƣời là yếu tố khó sử dụng nhất và cũng

thƣờng gây lãng phí nhất. Lý thuyết này quan tâm đến con ngƣời cũng là

hƣớng về quan điểm: quản trị là hoàn thành công việc bằng và thông qua con

ngƣời.

2.2.3 Trƣờng phái định lƣợng trong quản trị

Trƣờng phái quản trị định lƣợng với cơ sở là lý thuyết quyết định, áp

dụng thống kê vào quá trình làm quyết định và sự phát triển của mô hình toán

kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử. Trƣờng phái này dựa trên quan

điểm là tất cả vấn đề đều có thể giải quyết đƣợc bằng các mô hình toán và nó

có các đặc tính sau:

1. Chủ yếu tập trung vào làm quyết định vì cho rằng quá trình phân tích

làm quyết định đã bao hàm những hành vi quản trị.

2. Dựa trên lý thuyết quyết định kinh tế, lựa chọn phải mang lại lợi ích

kinh tế.

3. Dùng các mô hình toán học để giải quyết vấn đề.

4. Coi máy tính là công cụ cơ bản trong việc giải quyết các mô hình và

các bài toán quản trị.

Trƣờng phái này tiếp cận theo các hƣớng cơ bản sau:

- Quản trị khoa học: Một trong những áp dụng chính của trƣờng phái

này là quản trị khoa học, cần phải phân biệt với tƣ tƣởng quản trị khoa học của

Taylor ra đời ở đầu thế kỷ này. Ở đây khoa học quản trị là đƣờng lối quản trị

dùng những phân tích toán học trong quyết định, sử dụng các công cụ thống

kê, các mô hình toán học,... Khoa học quản trị có nguồn gốc sau chiến tranh

thế giới thứ 2 khi kỹ thuật chiến tranh phát triển cao, nhu cầu ứng dụng các

kiến thức định lƣợng và tối ƣu hóa ngày càng bức thiết. Hơn nữa các quá trình

sản xuất ngày càng phức tạp hơn so với phƣơng pháp quản trị truyền thống. Sự

liên kết giữa các phƣơng pháp tổ chức sản xuất trong lĩnh vực công nghiệp vũ

khí với sản xuất dân dụng là tiền đề xuất hiện theo hƣớng này.

- Quản trị tác nghiệp: Là áp dụng phƣơng pháp định lƣợng và công tác

tổ chức, kiểm soát hoạt động. Nó có nhiều ứng dụng trong công tác quản trị

hàng ngày. Quản trị hoạt động sử dụng nhiều kỹ thuật định lƣợng nhƣ tiên

đoán, kiểm tra hàng tồn kho, lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ quả, lý thuyết hệ

thống,... Chính theo hƣớng này mở ra các phƣơng pháp quản lý hiện đại hiện

nay.


20

- Quản trị hệ thống thông tin: Là những chƣơng trình tích hợp thu thập

và sử dụng các thông tin giúp việc ra quyết định. Thông thƣờng các hệ thống

này đƣợc trợ giúp tích cực của hệ thống máy tính. Hệ thống thông tin là kết

quả hợp lý của việc ngày càng có sự công nhận sức mạnh và giá trị của những

thông tin và thông tin phải sẵn sàng dƣới dạng thích hợp, đúng thời điểm cho

các nhà quản trị làm quyết định. Hệ thống thông tin không chỉ có máy tính mà

còn là con ngƣời, chƣơng trình, dữ liệu,... Do đó nhất thiết phải có sự quản trị

thích hợp hệ thống thông tin đó.

Nhận xét về trường phái định lượng trong quản trị

Trƣờng phái này thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với

những kỹ thuật phức tạp. Khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ

thống thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại

ngày nay. Các kỹ thuật của trƣờng phái này đã đóng góp rất lớn trong việc

nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động.

Mặc dù các kỹ thuật định lƣợng đƣợc áp dụng rộng rãi nhƣng vẫn chƣa

giải quyết thỏa đáng khía cạnh nhân bản và tác phong con ngƣời trong xí

nghiệp. Các nhà quản trị cũng nhận xét rằng các khái niệm và kỹ thuật của lý

thuyết này tƣơng đối khó hiểu đối với các nhà quản trị. Trong thực tế chỉ có

các chuyên gia đƣợc đào tạo kỹ trong lĩnh vực này mới có thể sử dụng các kỹ

thuật đó trong thực tế. Bởi lẽ đó, chừng nào các kỹ thuật định lƣợng còn là một

lĩnh vực khoa học thuộc thẩm quyền tri thức riêng của các nhà "khoa học quản

trị" thì sự phổ biến lý thuyết này vẫn còn bị hạn chế. Tuy vậy, sang thế kỷ 21,

cùng với sự phát triển mạnh mẽ của tin học và máy tính điện tử thì các kỹ thuật

định lƣợng trong quản trị ngày càng đƣợc phổ biến. Sự kết hợp giữa kỹ thuật

tin học với các biện pháp quản lý khoa học ngày càng phát triển và có những

bƣớc tiến nhảy vọt.

2.2.4 Trƣờng phái hội nhập trong quản trị

Trƣờng phái này bao gồm nhiều lý thuyết phát triển, tạo ra nhiều trƣờng

phái rất đa dạng, thịnh hành trong thập kỷ 1960 - 1980.

- Trường phái "Quá trình quản trị"

Thực chất theo hƣớng nghiên cứu này đã đƣợc đề cập từ đầu thế kỷ 20

qua tƣ tƣởng của Henry Fayol, nhƣng chỉ thực sự phát triển mạnh từ năm 1960

do công của Harold Koontz và các đồng sự. Tƣ tƣởng này cho rằng quản trị là

một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đó là hoạch định, tổ chức,

điểu khiển và kiểm soát. Các chức năng này đƣợc gọi là những chức năng

chung của quản trị. Bất cứ trong lĩnh vực nào, dù đơn giản đến phức tạp, dù

trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ thì bản chất của quản trị là không thay đổi

đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị.

Hình 2.1 Tƣ tƣởng quá trình quản trị


21

Từ khi đƣợc Kootz phát triển thì theo hƣớng này đã trở thành một hƣớng

đƣợc chú ý nhất và đƣợc rất nhiều các nhà quản trị từ lý thuyết đến thực hành

ƣa chuộng.

- Trường phái "Ngẫu nhiên"

Lý thuyết này cho rằng kỹ thuật quản trị thích hợp cho một hoàn cảnh

nhất định tùy thuộc vào bản chất và điều kiện của hoàn cảnh đó. Phƣơng thức

quản trị đúng hay tác phong quản trị trong một tình trạng lao động nhất định

phụ thuộc vào nhiều biến số. Quan điểm ngẫu nhiên lập luận rằng các hiện

tƣợng về tổ chức xảy ra theo các hình thái mà nhà quản trị có thể hiểu đƣợc,

nhƣng không thể có một khuôn mẫu cho tất cả các trƣờng hợp vì mỗi vấn đề tự

nó đã là độc đáo. Nghiên cứu hƣớng ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế

bằng một cách hội nhập những nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn

cảnh. Nó đƣợc xây dựng trên luận đề: Nếu có X thì tất có Y nhưng phụ thuộc

vào điều kiện Z, nhƣ vậy điều kiện Z là những biến số ngẫu nhiên. Những cố

gắng gần đây của hƣớng này là tìm cách cách ly biến số Z, thay bằng những

yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh.

Theo hƣớng nghiên cứu này đƣợc cho là hợp lý theo trực giác vì những

tổ chức thì khác biệt nhau về kích thƣớc, mục tiêu, nhiệm vụ nên khó có thể có

những nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát.

- Trường phái "Quản trị hệ thống"

Hệ thống có thể đƣợc định nghĩa là một cơ cấu định hƣớng theo mục

tiêu, gồm các thành phần liên kết với nhau sao cho toàn hệ thống lớn hơn tổng

số các thành phần. Một hệ thống phải có 4 thành phần cơ bản: nhập lƣợng, quá

trình biến đổi, xuất lƣợng và phản hồi.

Nguyên lý cơ bản của lý thuyết hệ thống là hệ thống nào cũng gồm

những hệ thống nhỏ gọi là hệ thống con, giữa chúng có mối quan hệ tác động

hữu cơ với nhau, bất kỳ một thay đổi dù nhỏ của hệ thống con cũng có ảnh

hƣởng đến hệ thống và ngƣợc lại. Nếu quản trị phối hợp hữu hiệu những nổ

lực của hệ thống con thì kết quả sẽ lớn hơn tổng số những cố gắng độc lập, từ

là 1 + 1 > 2. Theo hƣớng này còn giúp ta nhận ra rằng tổ chức không phải là

tồn tại độc lập, mà nó phải dựa vào môi trƣờng hoạt động. Nhà quản trị phải

hiểu trách nhiệm của mình đối với môi trƣờng và những hạn chế mà môi

trƣờng đã áp đặt lên tổ chức.

HOẠCH ĐỊNH TỔ CHỨC ĐIỀU KHIỂN KIỂM SOÁT


22

Hình 2.2 Theo hƣớng hệ thống

Nhận xét về trường phái hội nhập

Hiện nay trƣờng phái hội nhập đã có những ứng dụng thiết thực trong

quản trị, nó cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn hệ thống đối với những vấn đề

nảy sinh trong quản trị. Các nhà quản trị đƣợc khuyến cáo là không có khuôn

mẫu chung để giải quyết tất cả các trƣờng hợp, lý thuyết ngẫu nhiên thì lƣu ý

nhà quản trị đến tính độc đáo của môi trƣờng, lý thuyết hệ thống thì chỉ ra sự

liên hệ giữa môi trƣờng và đơn vị. Quản trị quá trình xác định các chức năng

cơ bản mà các nhà quản trị phải thực hiện trong hoạt động quản trị của mình.

Chính trƣờng phái này đã có công hội nhập các tƣ tƣởng quản trị trƣớc nó vào

một tƣ tƣởng chung mang tính toàn vẹn và tổng quát.

2.2.5 Trƣờng phái quản trị hiện đại

Chính tính đa dạng hóa, đa phƣơng hóa và môi trƣờng toàn cầu của kinh

doanh ngày nay không cho phép các nhà quản trị suy nghĩ theo kiểu địa

phƣơng mà phải có suy nghĩ toàn cầu. Môi trƣờng kinh doanh hiện nay đòi hỏi

mọi nhà quản trị muốn thành công phải suy nghĩ trên tầm vóc quốc tế, cho dù

ông hoạt động ở địa phƣơng. Hậu quả là các phƣơng pháp quản trị phải đƣợc

xác định lại để hoạt động trong toàn cầu.

- Lý thuyết Z

Đƣợc một giáo sƣ ngƣời Mỹ gốc Nhật Bản là giáo sƣ William Ouchi xây

dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ. Lý

thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con ngƣời

trong tổ chức. Lý thuyết Z có các đặc điểm sau: Công việc dài hạn, quyết định

thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét thăng thƣởng chậm, kiểm soát kín đáo

bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên...

- Tiếp cận theo 7 - yếu tố (7'S)

Cách tiếp cận này nhấn mạnh rằng trong quản trị cần phải phối hợp hài

hòa 7 yếu tố quản trị có ảnh hƣởng lên nhau, khi một yếu tố thay đổi kéo theo

các yếu tố khác cũng bị ảnh hƣởng. Nhà quản trị phải là ngƣời thông thiểu và

sử dụng tốt trong quản trị, đó là:

+ Chiến lược: Là phân phối các nguồn tài nguyên của tổ chức và ấn

định đƣờng lối hoạt động của tổ chức đó.

+ Cơ cấu: Phân cấp trong tổ chức và xác định quyền hành.

ĐẦU VÀO BIẾN ĐỔI ĐẦU RA

MÔI TRƢỜNG


23

+ Hệ thống: Các quy trình tổ chức, thủ tục báo cáo và làm các công việc

hàng ngày.

+ Nhân viên: Là những ngƣời hoạt động trong tổ chức, gắn bó và hƣớng

tới mục tiêu.

+ Phong cách: Cách thức quản trị để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.

+ Kỹ năng: Trình độ chuyên môn của các nhân viên.

+ Mục tiêu phối hợp: Là hệ thống giá trị mà mọi ngƣời chia sẻ.

Lý thuyết này hình thành nhằm đáp ứng nhu cầu quản trị các công ty có

quy mô lớn, mang tính cạnh tranh toàn cầu.


1. Tại sao anh (chị) nên biết về sự phát triển của quản trị?

2. Hãy so sánh những điểm giống và khác nhau giữa ba trƣờng phái quản trị cổ

điển?

3. Có thể sử dụng những ý tƣởng của trƣờng phái quản trị thƣ lại nhƣ thế nào

để nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp?

4. Những vấn đề nào mà các tổ chức toàn cầu phải đối mặt khi sử dụng những

nguyên tắc quan liêu để quản lý nhân viên của họ?

5. Trình bày những nguyên tắc của quản trị theo khoa học?

6. Theo anh (hoặc chị) những nguyên tắc nào trong 14 nguyên tắc quản trị

của Fayol khó áp dụng trong thực tiễn quản trị ngày nay?

7. Những nhận định quản trị của Bamard khác với Weber nhƣ thế nào?

8. Những thách thức nào nhân viên đối mặt. Ai đang cố gắng để thực hiện

những đóng góp của quan điểm hành vi trong tổ chức?


24

Chƣơng 3

MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

3.1. KHÁI NIỆM – PHÂN LOẠI MÔI TRƢỜNG

3.1.1 Khái niệm

Môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố từ bên

trong cũng nhƣ từ bên ngoài thƣờng xuyên tác động ảnh hƣởng đến kết quả

hoạt động của doanh nghiệp.

3.1.2 Phân loại môi trƣờng

3.1.2.1 Căn cứ theo phạm vi và cấp độ của môi trường

a. Môi trường bên ngoài: Bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

có ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trƣờng bên ngoài đƣợc

xác định theo cấp độ tác động, chia thành 2 cấp độ:

* Môi trường vĩ mô: là môi trƣờng tổng quát, đƣợc hình thành từ những

điều kiện chung nhất của một quốc gia nào đó. Bao gồm các yếu tố nhƣ: kinh

tế, chính trị, pháp luật, tự nhiên và công nghệ tác động đến doanh nghiệp.

* Môi trường vi mô: là môi trƣờng đặc thù, đƣợc hình thành tuỳ thuộc

vào những điều kiện sản xuất kinh doanh trong từng ngành và bởi đặc điểm

hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Môi trƣờng này thƣờng bao gồm các yếu tố

nhƣ: khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, những ngƣời cung cấp, các nhóm áp

lực tác động đến doanh nghiệp.

b. Môi trường bên trong (môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp): Bao gồm

các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có tác động đến kết quả hoạt động của

doanh nghiệp. Các yếu tố này nhƣ: nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu và

phát triển của tổ chức, sản xuất, tài chính, marketing, văn hoá của tổ chức,…

Sơ đồ 3.1 Phân loại môi trường theo phạm vi

3.1.2.2 Căn cứ theo mức độ phức tạp và biến động của môi trường

Theo tiêu thức này môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp đƣợc phân

thành 4 loại:

Môi trường vĩ mô:

1. Các yếu tố kinh tế

2. Các yếu tố chính trị

3. Các yếu tố xã hội

4. Các yếu tố dân số

5. Các yếu tố tự nhiên

6. Các yếu tố công nghệ

Môi trường vi mô:

1. Các đối thủ cạnh tranh

2. Khách hàng

3. Những ngƣời cung cấp

4. Các nhóm áp lực

MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG

1. Nguồn nhân lực

2. Khả năng nghiên cứu phát triển

3. Sản xuất

4. Tài chính kế toán

5. Marketing

6. Văn hoá của tổ chức


25

- Môi trường đơn giản ổn định: Là môi trƣờng có ít các yếu tố tác động và

các yếu tố tác động ít thay đổi.

- Môi trường đơn giản năng động: Là môi trƣờng có ít các yếu tố tác động

nhƣng các yếu tố biến động thƣờng xuyên.

- Môi trường phức tạp ổn định: Là môi trƣờng có nhiều yếu tố tác động

nhƣng các yếu tố lại ít thay đổi.

- Môi trường phức tạp năng động: Là môi trƣờng có nhiều các yếu tố và

các yếu tố biến động thƣờng xuyên.

Từ sự phân loại trên cho thấy, vấn đề quản trị sẻ trở nên đơn giản nếu ở

trong môi trƣờng loại a, b và ngƣợc lại nếu ở trong loại c, d. Trên thực tế, tuỳ

theo đặc điểm của từng ngành kinh doanh và tuỳ theo mục tiêu, chiến lƣợc

hoạt động của doanh nghiệp để có thể xác định đƣợc thuộc loại này hay loại

kia. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay môi trƣờng hoạt động của

doanh nghiệp ngày càng phức tạp và rất hiếm thấy những doanh nghiệp có môi

trƣờng hoạt động đơn giản ổn định, đơn giản năng động trái lại đang có xu

hƣớng chuyển sang môi trƣờng phức tạp năng động. Điều này cho thấy, ở

trong môi trƣờng này doanh nghiệp muốn thành công phải có khả năng phản

ứng nhanh với những thay đổi của môi trƣờng, nếu không sẽ thất bại.

Hai cách phân loại trên thƣờng đƣợc sử dụng kết hợp trong quá trình nghiên

cứu môi trƣờng của một doanh nghiệp. Khi nghiên cứu môi trƣờng theo từng

yếu tố, ta sử dụng cách phân loại thứ nhất. Khi tổng hợp và nhận định chung

về môi trƣờng, có thể sử dụng cách phân loại thứ hai.

3.1.3 Phƣơng pháp nghiên cứu môi trƣờng

Để cho công tác nghiên cứu môi trƣờng có kết quả, các nhà quản trị cần

lƣu ý những vấn đề sau đây:

3.1.3.1 Nghiên cứu môi trường ở cả hai trạng thái tĩnh và động

Khi nghiên cứu môi trƣờng cần xem xét nó ở cả hai trạng thái tĩnh và

động. Ở trạng thái tĩnh cần xác định:

- Kết cấu của môi trường: Tức là xác định môi trƣờng của một doanh

nghiệp gồm những yếu tố tác động cụ thể nào?

- Tính chất và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đó đối với hoạt động

của doanh nghiệp và hiện trạng các yếu tố của môi trƣờng doanh nghiệp

Trên thực tế, môi trƣờng không đứng yên mà luôn vận động biến đổi.

Do đó, sẽ sai lầm, nếu không nghiên cứu môi trƣờng trong trạng thái động.

Việc nghiên cứu môi trƣờng trong trạng thái động có ý nghĩa quan trọng đối

với công tác hoạch định mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp. Nội dung

nghiên cứu ở trạng thái này cần là:


26

- Dự đoán đƣợc xu hƣớng vận động và biến đổi của từng yếu tố và từng

loại môi trƣờng.

- Mỗi tác động qua lại của các yếu tố và các cấp độ môi trƣờng.

3.1.3.2 Phương diện quốc tế trong nghiên cứu môi trường

Vấn đề nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh quốc tế không chỉ đặt ra với

những hãng có địa bàn hoạt động ở thị trƣờng nƣớc ngoài, mà ngay cả những

hãng chỉ hoạt động ở thị trƣờng trong nƣớc cũng cần nghiên cứu, điều này là

do quá trình toàn cầu hoá, khu vực hoá, quá trình hội nhập và mở cửa ra bên

ngoài trong chiến lƣợc phát triển của cả quốc gia trên thế giới quy định. Có thể

thấy rõ điều này qua ví dụ về sự khủng hoảng tiền tệ ở các nƣớc Đông Á trong

năm 1998 đã tác động một phần không nhỏ đến các doanh nghiệp hoạt động

ngay tại thị trƣờng Việt Nam, không riêng gì các doanh nghiệp hoạt động ở thị

trƣờng nƣớc ngoài. Ở đây cần làm rõ hai vấn đề:

- Dự báo những xu hƣớng biến động của từng khu vực và trên toàn thế

giới.

- Nhận định những tác động có tính chất thuận lợi và khó khăn đối với

doanh nghiệp trong thời gian tới.

Nhƣ vậy để kết quả nghiên cứu môi trƣờng phản ánh đầy đủ và chính

xác thì khi nghiên cứu môi trƣờng các nhà quản trị cần phải kết hợp các cách

tiếp cận nêu trên.

3.2. VAI TRÒ VÀ ĐẶC ĐIỂM CÁC LOẠI MÔI TRƢỜNG

Bất cứ một doanh nghiệp (hoặc một tổ chức) đều chịu sự tác động của

môi trƣờng, thông thƣờng sự tác động này ở các mặt sau:

- Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

- Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp

- Mục tiêu và chiến lƣợc hoạt động của doanh nghiệp

Vì vậy, việc nghiên cứu môi trƣờng là sự tất yếu. Thông thƣờng môi

trƣờng có thể tác động đến doanh nghiệp theo 2 hƣớng cơ bản:

-> Hƣớng thuận, khi nó tạo ra cơ hội thuận lợi cho hoạt động của doanh

nghiệp.

-> Hƣớng nghịch, khi nó đe dọa và gây thiệt hại đối với doanh nghiệp.

3.2.1 Môi trƣờng Vĩ mô (Môi trƣờng tổng quát)

Đây là môi trƣờng đƣợc hình thành từ những điều kiện chung nhất của

một quốc gia nào đó. Cho nên sự ảnh hƣởng của môi trƣờng này đến doanh

nghiệp thƣờng lâu dài, doanh nghệp khó kiểm soát. Mức độ và tính chất tác

động của loại môi trƣờng này thƣờng khác nhau theo từng ngành, thậm chí

theo từng doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trƣờng này có tác động làm thay


27

đổi cục diện của môi trƣờng vi mô, nội bộ và mỗi yếu tố của môi trƣờng tổng

quát có thể ảnh hƣớng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết

với các yếu tố khác.

3.2.1.1 Môi trường kinh tế

Đây là lĩnh vực rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà

quản trị. Sự tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng này có tính chất trực tiếp

và rất năng động đến hoạt động của doanh nghiệp. Những diễn biến của môi

trƣờng này bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với

từng doanh nghiệp và có ảnh hƣởng tiềm tàng đến các chiến lƣợc của doanh

nghiệp. Có rất nhiều yếu tố của môi trƣờng này ảnh hƣởng đến doanh nghiệp

nhƣng ở bài giảng này chỉ đề cập đến một số yếu tố cơ bản thƣờng đƣợc quan

tâm nhất.

- Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product: GDP),

tổng sản phẩm quốc dân (Gross National Product: GNP). Số liệu về tốc độ tăng

trƣởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trƣởng của nền kinh

tế và tốc độ tăng lên của thu nhập tính bình quân đầu ngƣời qua đây cho phép

các doanh nghiệp dự đoán dung lƣợng thị trƣờng của từng ngành và thị phần

của doanh nghiệp.

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Yếu tố này ảnh

hƣởng trực tiếp đến chiến lƣợc kinh doanh cả các doanh nghiệp đặc biệt là đối

với những doanh nghiệp mà nguồn vốn hoạt động chủ yếu là vốn vay ở ngân

hàng và các tổ chức tài chính khác. Khi lãi suất tăng có thể sẽ hạn chế nhu cầu

vay vốn, ảnh hƣởng đến mức lời và khi lãi suất tăng sẽ khuyến khích ngƣời

dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn do vậy cũng làm cho nhu cầu tiêu dùng

giảm xuống.

- Cán cân mậu dịch (cán cân thanh toán quốc tế) do quan hệ xuất nhập

khẩu quyết định. Những căn bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm

thủng mậu dịch gây ra và trong chừng mực nào đó làm thay đổi môi trƣờng

kinh tế nói chung.

- Xu hướng của tỷ giá (còn gọi là hối suất: giá của đồng tiền so với các

ngoại tệ khác). Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều kiện kinh

doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với các doanh

nghiệp đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu, thƣờng

Chính Phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo

hƣớng có lợi cho nền kinh tế. Ví dụ khi nâng giá trị đồng tiền trong nƣớc lên

so với ngoại tệ thì tất nhiên làm giảm khả năng cạnh tranh về giá của các sản

phẩm trong nƣớc tại thị trƣờng hải ngoại nhƣ vậy sẽ làm cho doanh nghiệp

xuất khẩu gặp khó khăn, trong khi đó các hoạt động nhập khẩu lại thuận lợi và


28

ngƣợc lại với chính sách hạ thấp giá trị đồng tiền trong nƣớc sẽ khuyến khích

hoạt động xuất khẩu và hạn chế nhập khẩu.

- Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế bình quân đầu ngƣời cũng là

một yếu tố có tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trƣờng trong

tƣơng lai.

- Mức độ lạm phát của nền kinh tế cũng ảnh hƣởng đến tốc độ đầu tƣ

vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tƣ

của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền

kinh tế bị đình trệ. Trái lại việc duy trì một tỷ lệ vừa phải có tác dụng khuyến

khích đầu tƣ vào nền kinh tế, kích thích thị trƣờng tăng trƣởng. Ở Việt Nam

trong những năm qua chính phủ chủ trƣơng duy trì tỷ lệ lạm phát khoảng từ 10

– 14%.

- Hệ thống biểu thuế và mức thuế: sự thay đổi của hệ thống biểu thuế

hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với doanh

nghiệp vì nó làm cho mức chi phí của doanh nghiệp bị thay đổi và tất nhiên sẽ

ảnh hƣởng đến sự lời hoặc lỗ.

- Các biến động trên thị trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ

số trên thị trƣờng chứng khoán có thể tác động làm thay đổi giá trị của các cổ

phiếu qua đó làm ảnh hƣởng chung đến nền kinh tế cũng nhƣ tạo ra những cơ

hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.

3.2.1.2 Môi trường chính trị và luật pháp:

Môi trƣờng này gồm hệ thống các quan điểm, đƣờng lối chính sách của

chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hƣớng chính trị ngoại giao đối

với các nƣớc khác, và những diễn biến chính trị trong nƣớc, trong khu vực và

trên toàn thế giới. Có thể hình dung sự tác động của môi trƣờng chính trị và

pháp luật đối với các doanh nghiệp nhƣ sau:

Luật pháp: đƣa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc

đƣa ra những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp tuân theo. Vấn đề đặt ra đối

với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt

những quy định của pháp luật.

Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi

ích chung của quốc gia. Chính phủ cũng có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ

mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, thuế khoá,

và các chƣơng trình chỉ tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh

nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là ngƣời kiểm soát, khuyến khích, tài trợ,

quy định, ngăn cấm, hạn chế, đồng thời cũng đóng vai trò là khách hàng quan

trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chƣơng trình chi tiêu của chính phủ),

và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho các


29

doanh nghiệp chẳng hạn nhƣ: cung cấp các thông tin vĩ mô, và các dịch vụ

công cộng khác,…

Nhƣ vậy yếu tố chính phủ có thể đƣa ra những cơ hội hoặc là nguy cơ

đối với các doanh nghiệp, để tận dụng đƣợc cơ hội và giảm thiểu nguy cơ các

doanh nghiệp phải nắm bắt cho đƣợc những quan điểm, những quy định,

những ƣu tiên, những chƣơng trình chỉ tiêu của chính phủ và cũng phải thiết

lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi

cần thiết nhằm tạo ra một môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động của doanh

nghiệp.

Các xu hƣớng chính trị và đối ngoại tự nó cũng chứa đựng những tín

hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai

không xa. Do vậy các nhà quản trị cũng phải nhạy cảm với những thay đổi này.

Những biến động phức tạp trong môi trƣờng chính trị và pháp luật sẽ tạo

ra những rủi ro lớn đối với các doanh nghiệp, một quốc gia thƣờng xuyên có sự

xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đƣờng lối chính sách không nhất quán sẽ

là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp.

3.2.1.3 Môi trường văn hoá xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị

này đƣợc chấp nhận (tôn trọng) bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể.

Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động

lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thƣờng xảy ra chậm hơn so với

các yếu tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý đó là:

sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thƣờng có tính dài hạn, và tinh tế

hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết đƣợc, mặt

khác phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thƣờng rất rộng: ”nó xác

định cách thức ngƣời ta sống, làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và

dịch vụ”. Nhƣ vậy những hiểu biết về mặt văn hoá xã hội sẽ là những cơ sở rất

quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị ở các tổ chức. Các

công ty hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hƣởng

rõ rệt của yếu tố văn hoá xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lƣợc thích

ứng với từng quốc gia. Các khía cạnh hình thành môi trƣờng văn hoá xã hội

chẳng hạn nhƣ:

- Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp.

- Những phong tục, tập quán, truyền thống.

- Những quan tâm và ƣu tiên của xã hội.

- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội,…

Trên thực tế ngoài khái niệm văn hoá xã hội còn tồn tại khái niệm văn

hoá của vùng, văn hoá làng xã mà chính những phạm trù này quyết định thị


30

hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau. Nhƣ đã phân tích ở

trên môi trƣờng văn hoá xã hội trên thực tế có sự biến động thay đổi do vậy

vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện hiện của

nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn dự đoán những chiều hƣớng biến đổi của

nó trong tƣơng lai qua đó chủ động hình thành những chiến lƣợc để đón nhận

các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.

3.2.1.4 Môi trường dân số

Môi trƣờng dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hƣởng đến các yếu

tố khác của môi trƣờng tổng quát đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế.

Những thay đổi trong môi trƣờng dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi

của môi trƣờng kinh tế và xã hội và ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của

doanh nghiệp. Những thông tin của môi trƣờng dân số cung cấp những dữ liệu

quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lƣợc sản phẩm,

chiến lƣợc thị trƣờng, chiến lƣợc tiếp thị, phân phối và quảng cáo,… Những

khía cạnh cần quan tâm của môi trƣờng dân số bao gồm:

- Tổng dân số của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số.

- Những xu hƣớng trong tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phân

phối thu nhập.

- Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên

- Các xu hƣớng dịch chuyển dân số giữa các vùng.

3.2.1.5 Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,

đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên

rừng biển, sự trong sạch của môi trƣờng nƣớc và không khí,…

Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng

trong cuộc sống của con ngƣời (đặc biệt là các yếu tố của môi trƣờng sinh

thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều

ngành kinh tế nhƣ: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải,…

trong rất nhiều trƣờng hợp chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố

rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

Tuy nhiên trong những thập niên gần đây nhân loại đang chứng kiến sự xuống

cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là:

- Sự ô nhiểm môi trƣờng tự nhiên ngày càng tăng.

- Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lƣợng.

- Sự mất cân bằng về môi trƣờng sinh thái,…

Những cái giá mà con ngƣời phải trả do sự xuống cấp của môi trƣờng tự

nhiên là vô cùng lớn khó mà tính hết đƣợc. Ngày nay dƣ luận của cộng đồng,

cũng nhƣ sự lên tiến của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi trƣờng đang đòi


31

hỏi lật pháp của các nƣớc phải khắt khe hơn nhằm tái tạo và duy trì các điều

kiện của môi trƣờng tự nhiên. Trong bối cảnh nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh

của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

* Một là: Ƣu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc

dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trƣờng tự nhiên

trên cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cƣờng

hơn nữa các điều kiện tự nhiên.

* Hai là: Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài

nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải có nhà quản trị sử dụng các nguồn tài

nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên chuyển sang sử dụng các vật liệu

nhân tạo.

* Ba là: Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp

phần bảo vệ môi truờng, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô

nhiễm môi trƣờng do hoạt động của doanh nghiệp gây ra.

3.2.1.6 Môi trường công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và

đe doạ đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi truờng công

nghệ có thể là:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng ƣu thế cạnh tranh

của các sản phẩm thay thế đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện

hữu.

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời

và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả

năng cạnh tranh.

- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những

ngƣời xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện

hữu trong ngành.

- Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có

xu hƣớng rút ngắn lại. Điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời

gian khấu hao nhanh hơn so với trƣớc.

Bên cạnh những đe doạ này, những cơ hội có thể đến từ môi trƣờng

công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:

- Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn và

chất lƣợng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thƣờng

thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ƣu thế để tận dụng đƣợc cơ hội này hơn

là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

- Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới

này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển


32

sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành. Ví dụ nhƣ sự chuyển giao của

máy tính vào các ngành chế tạo máy móc thiết bị nhƣ chế tạo ô tô, sản xuất

thiết bị điện gia dụng,…

- Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất

lƣợng tốt hơn và có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị

trƣờng mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của hãng.

3.2.2 Môi trƣờng Vi mô

Môi trƣờng Vi mô đƣợc hình thành tuỳ thuộc vào dặc điểm hoạt động

từng ngành, từng doanh nghiệp. Môi trƣờng này có tác động ảnh hƣởng trực

tiếp và thƣờng xuyên, đe doạ trực tiếp sự thành bại của doanh nghiệp. Vì vậy,

các nhà quản trị rất quan tâm và thƣờng dành nhiều thời gian để khảo sát kỹ

các yếu tố của môi trƣờng này. Môi trƣờng Vi mô của doanh nghiệp bao gồm:

3.2.2.1 Khách hàng

Là những ngƣời tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Họ

là yếu tố quyết định đầu ra của doanh nghiệp. Muốn thành công doanh nghiệp

cần phải dành thời giành thời gian để khảo sát thật kỹ yếu tố này, qua đó thiết

lập các chiến lƣợc kinh doanh cho phù hợp. Khi đề cập đến yếu tố này các nhà

quản trị cần làm rõ một số khía cạnh sau đây:

- Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai? Nhu cầu và thị hiếu của

họ là gì? Những khuynh hƣớng trong tƣơng lai của họ nhƣ thế nào?

- Ý kiến của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ của doanh

nghiệp ra sao?

- Mức độ trung thành của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ

của doanh nghiệp?

- Áp lực của khách hàng hiện tại đối với doanh nghiệp và xu hƣớng sắp

tới nhƣ thế nào?

3.2.2.2 Những người cung ứng

Là những nhà cung cấp các nguồn lực nhƣ: vật tƣ, thiết bị, vốn, nhân

lực,… cho hoạt động của doanh nghiệp, kể cả các cơ quan cấp trên nhƣ: bộ chủ

quản, liên hiệp xí nghiệp,… có quyền đƣa ra các chính sách và qui định đối với

hoạt động doanh nghiệp.

Những nhà cung cấp thƣờng là cung cấp các yếu tố đầu vào của quá

trình hoạt động của doanh nghiệp. Số lƣợng, chất lƣợng, giá cả và thời hạn

cung cấp các yếu tố này để có ảnh hƣởng lớn đến kết quả, hiệu quả hoạt động

của một doanh nghiệp. Để giảm bớt rủi ro từ yếu tố này, các doanh nghiệp phải

tạo ra đƣợc mối quan hệ gắn bó với những ngƣời cung ứng, các cơ quan cấp

trên. Mặt khác, phải tìm ra nhiều nhà cung ứng khác nhau về một loại nguồn

lực. Điều này sẽ giúp các nhà quản trị thực hiện quyền lựa chọn và chống lại


33

sức ép của các nhà cung cấp. Thực tiễn đã chỉ ra nhiều doanh nghiệp có đƣợc

lợi thế cạnh tranh nhờ có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.

3.2.2.3 Các đối thủ cạnh tranh

Trong xu thế hiện nay, khi kinh tế thị trƣờng phát triển mạnh, sự tiến bộ

của khoa học kỹ thuật ngày càng tăng thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp,

các đơn vị ngày càng khốc liệt. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh

nghiệp phải ý thức đƣợc sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh và đƣa ra những

chính sách thích hợp nhằm giảm đƣợc các rủi ro trong hoạt động. Các nguy cơ

cạnh tranh trên thực tế có thể chia thành 3 dạng sau đây:

- Cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành: là hình thức

cạnh tranh đƣợc các doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất, hình thức cạnh tranh

này xảy ra giữa các doanh nghiệp đã có tên tuổi trong ngành. Phƣơng thức

cạnh tranh có thể tồn tại dƣới nhiều hình thức chẳng hạn cạnh tranh bằng giá,

bằng chất lƣợng của sản phẩm và dịch vụ trƣớc và sau bán hàng,… mức độ

cạnh tranh cũng có thể khác nhau tuỳ theo từng ngành (tuỳ thuộc mức độ phân

tán trong ngành, giai đoạn phát triển của ngành,…)

- Nguy cơ xâm nhập mới: Thị phần và mức lời của các doanh nghiệp

trong ngành có thể bị chi sẻ vì sự xâm nhập mới. Nguy cơ này có thể khác

nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng ngành. Một cách tốt nhất để đối phó với

nguy cơ này là làm cho sản phẩm rẻ hơn và tạo ra đƣợc sự trung thành của

khách hàng đối với nhãn hiệu của doanh nghiệp.

- Các sản phẩm thay thế, trong xu thế hiện nay, ngoài việc phải đối đầu

với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành, các doanh nghiệp còn phải đối

phó với những hãng ở ngoài ngành với các sản phẩm và dịch vụ có khả năng

thay thế các sản phẩm và dịch vụ của hãng.

3.2.2.4 Các nhóm áp lực xã hội

Các nhóm áp lực xã hội đối với hãng có thể là: cộng đồng dân cƣ xung

quanh khu vực doanh nghiệp đóng, hoặc là dƣ luận xã hội, các tổ chức công

đoàn, hiệp hội ngƣời tiêu dùng, các tổ chức y tế, báo chí. Hoạt động của doanh

nghiệp sẽ gặp những thuận lợi, nếu đƣợc các tổ chức trong cộng đồng ủng hộ.

Ngƣợc lại, sẽ gặp những khó khăn, nếu có sự bất bình từ phí cộng đồng.

Tóm lại, bất kỳ tổ chức nào thì sự hoạt động của nó ít nhiều phải chịu

tác động của các nhóm áp lực nhất định, các nhà quản trị cần phải thƣờng

xuyên mở rộng sự thông tin với các nhóm áp lực trong cộng đồng, nắm bắt kịp

thời những ý kiến, dƣ luận, tranh thủ sự ủng hộ và tạo ra mối quan hệ chặt chẽ

với những nhóm này.

3.2.3 Môi trƣờng nội bộ


34

Bao gồm các yếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp, nhƣ: nhân

sự, khả năng tài chính, văn hoá của tổ chức,… Môi trƣờng nội bộ thƣờng thể

hiện những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp. Nó là một yếu tố quan trọng

ảnh hƣởng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Khi hoạch định các mục tiêu, nhất là các mục tiêu ngắn hạn các doanh

nghiệp phải xuất phát từ những điều kiện nội bộ của mình; không nên đề ra

những mục tiêu quá ảo tƣởng vƣợt khỏi những khả năng nội bộ của hãng. Với

ý nghĩa đó việc nhận thức đúng hoàn cảnh nội bộ là một trong những tiền đề

chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu, chiến lƣợc của doanh

nghiệp.

3.2.3.1 Yếu tố nhân lực

Đây là một trong những yếu tố quan trọng trong tổ chức, cần đƣợc đánh

giá một cách khách quan và chính xác. Khi nghiên cứu yếu tố này các nhà trị

cần làm rõ các khía cạnh sau:

- Tổng nhân lực hiện có của doanh nghiệp

- Cơ cấu nhân lực

- Trình độ chuyên môn, trình dộ lành nghề của lực lƣợng nhân lực

- Tình hình phân bố và sử dụng lực lƣợng nhân lực

- Vấn đề phân phối thu nhập, các chính sách động viên ngƣời lao động

- Khả năng thu hút nhân lực của hãng

- Mức độ thuyên chuyển và bỏ việc

3.2.3.2 Khả năng tài chính

Là một yếu tố đặc biệt đƣợc các nhà doanh nghiệp quan tâm. Những yếu

kém trong yếu tố này thƣờng gây ra những khó khăn lớn đối với việc thực hiện

mục tiêu của các doanh nghiệp. Các nội dung cần xem xét ở yếu tố này là:

- Khả năng nguồn vốn hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế hoạch,

chiến lƣợc của doanh nghiệp

- Khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài

- Tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn

- Việc kiểm soát các chi phí

- Dòng tiền (thu và chi)

- Các quan hệ tài chính trong nội bộ và trong quan hệ với các đơn vị

khác.

3.2.3.3 Khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp

Tƣơng lai của một doanh nghiệp phần nào phụ thuộc vào yếu tố này.

Nhiều nhà quản trị còn cho rằng, yếu tố này nên đƣợc xem là một tiêu thức


35

quan trọng để đánh giá khả năng, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong

nhiều ngành kinh doanh yếu tố này trở nên quyết định sự thành công của

doanh nghiệp. Ví dụ ngành sản xuất dƣợc phẩm mức chi tiêu cho hoạt động

nghiên cứu và phát triển là rất lớn. Khả năng này đƣợc thể hiện chủ yếu qua

các mặt sau:

- Khả năng phát triển sản phẩm mới

- Khả năng cải tiến kỹ thuật

- Khả năng ứng dụng công nghệ mới

Để thực hiện đƣợc các mặt trên, đòi hỏi các doanh nghiệp thƣờng xuyên

phải thu nhập thông tin về thị trƣờng, khách hàng, để hình thành nên những ý

tƣởng về sản phẩm mới và phải thƣờng xuyên cập nhật các thông tin về sự phát

triển của khoa học và công nghệ mới.

3.2.3.4 Văn hoá của tổ chức

Văn hoá của tổ chức là những chuẩn mực, khuôn mẫu có tính truyền

thống, những dạng hành vi, những nguyên tắc, thủ tục có tính chất chính thức

mà mọi thành viên của tổ chức phải noi theo, phải thực hiện. Với cách hiểu đó,

văn hoá của tổ chức thƣờng đƣợc biểu hiện qua quá trình hoạt động của doanh

nghiệp. Cụ thể là:

- Tính hợp thức của hành vi: Những ngôn ngữ, thuật ngữ, những nghi lễ

liên quan tới sự tôn kính và cách cƣ xử đƣợc đánh giá cao nhằm hƣớng dẫn

hành vi của các thành viên trong một tổ chức.

- Các chuẩn mực: Những tiêu chuẩn của hành vi.

- Các giá trị chính thống: Những giá trị chủ yếu mà tổ chức tán thành,

ủng hộ và mong đợi những ngƣời tham gia chia sẻ nó.

- Triết lý: Những cái mà tổ chức đánh giá cao và xem là có giá trị, làm

cơ sở cho cách thức đối xử với ngƣời lao động, khách hàng và ngƣời tiêu dùng.

- Những luật lệ: Có những nguyên tắc chặt chẽ liên quan tới việc đƣợc

chấp nhận là thành viên của tổ chức. Những ngƣời mới tới luôn phải học

những điều này để đƣợc chấp nhận là thành viên đầy đủ của nhóm và của tổ

chức.

- Bầu không khí tổ chức: Tổng thể những cảm giác đƣợc tạo ra từ những

điều kiện làm việc, những cách thức cƣ xử, tƣơng tác và những cách thức mà

các thành viên quan hệ với khách hàng và những ngƣời bên ngoài.

Trên đây là 6 đặc tính thể hiện văn hoá của tổ chức, thực tiễn cho thấy

có sự đa dạng về văn hoá của tổ chức. Trong quản trị, văn hoá tổ chức là một

yếu tố bên trong rất quan trọng, nó đƣợc thiết lập nhằm tạo ra một môi trƣờng

thuận lợi cho việc thực hiện sứ mạng, mục tiêu và chiến lƣợc dài hạn của

doanh nghiệp.


36


1 Môi trƣờng của một tổ chức là gì ?

2 . Theo anh (chị) những lực lƣợng nào là quan trọng nhất trong môi trƣờng bên ngoài tạo

ra sự không chắc chắn cho những tổ chức ngày nay? Những lực lƣợng anh (chị) nhận thức

phát sinh trong môi trƣờng vĩ mô hay môi trƣờng vi mô?

3. Những quyển sách quản trị bán hàng tốt nhất hiện này thƣờng cho rằng

khách hàng là yếu tố quan trọng nhất trong môi trƣờng bên ngoài. Anh (chị) có

đồng ý không? Có công ty nào không đúng nhƣ thế không?

4.Tại sao cƣơng vị quản lý môi trƣờng trở nên là mối quan tâm của các nhà

kinh doanh?

5. Quản trị có thể dùng những giải pháp nào để quản trị sự lệ thuộc của nó vào

những nhà cung cấp ? Những tổ chức cạnh tranh ? khách hàng ?


37

Chƣơng 4

QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

4.1. NỘI DUNG CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

4.1.1. Khái niệm

Ta có thể nhận thấy quá trình làm quyết định là quá trình nhận ra và xác

định bản chất vấn đề, nhận ra các biện pháp có thể đƣợc sử dụng, chọn biện

pháp phù hợp và thi hành biện pháp đó. Trên cơ sở thực tế đang xảy ra của một

tổ chức, nhà quản trị xem xét các biện pháp có thể thực hiện, hậu quả của việc

thực hiện các biện pháp từ đó đƣa ra quyết định sử dụng biện pháp nào cho có

hiệu quả. Nhƣ vậy quá trình ra quyết định quản trị thể hiện cả tính khoa học và

tính nghệ thuật trong hoạt động quản trị. Từ sự phân tích trên ta đi đến định

nghĩa quyết định quản trị nhƣ sau:

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra

những đường lối và tính chất hoạt động của một đối tượng (tổ chức) nhằm giải

quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở phân tích các quy luật

khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả năng thực hiện của

đối tượng (tổ chức).

4.1.2 Các loại quyết định

Có rất nhiều cách phân loại quyết định quản trị, thông thƣờng các quyết

định quản trị đƣợc phân loại theo các tiêu thức sau:

4.1.2.1 Theo tính chất của vấn đề ra quyết định

- Quyết định chiến lược: Là những quyết định có tầm quan trọng, xác

định phƣơng hƣớng và đƣờng lối hoạt động của tổ chức. Thƣờng do các nhà

quản trị cấp cao thực hiện.

- Quyết định chiến thuật: Là những quyết định đƣợc thực hiện nhằm giải

quyết những vấn đề lớn bao quát một lĩnh vực hoạt động, thƣờng do các nhà

quản trị cấp giữa thực hiện.

- Quyết định tác nghiệp: Là những quyết định giải quyết những vấn đề

mang tính chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận. Thƣờng do các nhà quản trị

cấp thấp thực hiện.

4.1.2.2 Theo thời gian

- Quyết định dài hạn: Là những quyết định đƣợc thực hiện trong khoảng

thời gian dài, thƣờng dài hơn một vòng hoạch định.

- Quyết định trung hạn: Là những quyết định thực hiện trong thời gian

khá dài, nhƣng dƣới một vòng hoạch định


38

- Quyết định ngắn hạn: Là những quyết định giải quyết tức thì, nhanh

chóng. Thƣờng là những quyết định mang tính nghiệp vụ thuần túy.

4.1.2.3 Theo phạm vi thực hiện

- Quyết định toàn cục: Là quyết định có tầm ảnh hƣởng đến tất cả các bộ

phận trong tổ chức.

- Quyết định bộ phận: Là những quyết định chỉ ảnh hƣởng đến một hay

vài bộ phận trong tổ chức.

4.1.2.4 Theo chức năng quản trị

- Quyết định kế hoạch: Liên quan đến phân tích xây dựng và lựa chọn

phƣơng án hay kế hoạch hoạt động.

- Quyết định về tổ chức: Liên quan đến xây dựng cơ cấu tổ chức hay vấn

đề nhân sự.

- Quyết định điều hành: Liên quan đến những mệnh lệnh, khen thƣởng,

động viên hay những cách giải quyết vấn đề.

- Quyết định về kiểm tra: Liên quan đến đánh giá kết quả, tìm nguyên

nhân hay biện pháp điều chỉnh hoạt động.

4.1.2.5 Theo phương thức soạn thảo

- Các quyết định được lập trình trước: Dùng trong những tình huống

thƣờng gặp, thể lệ và thủ tục đƣợc triển khai và áp dụng thƣờng xuyên.

- Các quyết định không lập trình: Dùng trong những tình huống bất

thƣờng, mới mẻ khác hẳn những phƣơng pháp chuẩn mà nhà quản trị phải

đoán, dùng trực giác, kinh nghiệm để nghĩ ra cách giải quyết phù hợp trong

từng hoàn cảnh.

Trong thực tế các nhà quản trị cấp cao thƣờng phải đối phó với các

quyết định không lập trình, ngƣợc lại các nhà quản trị cấp thấp hay làm quyết

định có lập trình.

Bảng 4.1: Bản chất của quyết định theo phƣơng thức soạn thảo

LOẠI BẢN CHẤT KỸ THUẬT LÀM QUYẾT ĐỊNH

Lập

trình

Lập lại và thƣờng xuyên, một

thủ tục nhất định đƣợc lập ra,

những quyết định không đƣợc

coi là mới.

Thói quen, cách điều hành căn

bản, những chƣơng trình, các xử lý

dữ liệu tự động.

Không

lập

trình

Mới mẻ, không cấu trúc, kết quả

bất thƣờng, không có phƣơng

pháp rõ ràng.

Phán đoán, trực giác, kinh nghiệm,

sáng tạo trong lựa chọn và thực

hiện.

4.1.3 Các cấp làm quyết định


39

- Các nhà quản trị cấp cao: Thƣờng lập các quyết định không lập trình

phản ánh những tình huống phức tạp, có nhiều bất trắc nhƣ quyết định chiến

lƣợc, chính sách, kế hoạch lâu dài,....

- Các nhà quản trị cấp trung gian: Thƣờng lập các quyết định chiến

thuật, những quyết định quản trị liên kết tổ chức với môi trƣờng nhằm thực

hiện những mục tiêu do quản trị cấp cao đề ra.

- Các nhà quản trị cấp cơ sở: Các quyết định điều hành hàng ngày lập đi

lập lại, xảy ra trong những tình huống chắc chắn.

Mức độ chia sẻ làm các quyết định giữa các nhà quản trị cấp cao và cấp

thấp phụ thuộc vào ngành kinh doanh, bản chất vấn đề và đặc biệt là tính văn

hóa của dân tộc. Tuy nhiên ngày nay môi trƣờng ngày càng biến động, kỹ thuật

ngày càng thay đổi nhanh chóng thì khuynh hƣớng cá nhân làm quyết định

càng đƣợc coi trọng, chính vì thế trình độ văn hóa, khả năng chuyên môn và

kinh nghiệm của nhà quản trị ngày càng đƣợc chú trọng.

4.1.4 Chức năng và yêu cầu của quyết định quản trị

4.1.4.1 Chức năng của quyết định quản trị

Thông thƣờng một quyết định quản trị cần phải thể hiện đƣợc các chức

năng cơ bản sau:

- Chức năng định hướng: Khi quyết định xác định những phƣơng hƣớng

và tính chất hoạt động cho đối tƣợng.

- Chức năng bảo đảm: Khi quyết định chỉ ra và bảo đảm những điều

kiện cần thiết để đối tƣợng vận hành theo những phƣơng hƣớng đã vạch ra,

bảo đảm tính khả thi của quyết định.

- Chức năng phối hợp: Khi quyết định phải xác định những mối quan

hệ, vai trò và vị trí của các bộ phận tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề.

- Chức năng cưỡng bức: Một quyết định khi ban hành luôn phải có tính

mệnh lệnh, bắt buộc các đối tƣợng phải thi hành; đồng thời nó cũng phải bảo

đảm tính động viên và khuyến khích đối tƣợng tham gia với một tinh thần tự

giác cao nhất.

4.1.4.2 Các yêu cầu cơ bản của quyết định quản trị

Một quyết định quản trị khi ban hành phải thỏa mãn một số yêu cầu cơ

bản, nhằm bảo đảm tính khả thi và phù hợp với môi trƣờng và với đối tƣợng

mà quyết định hƣớng tới. Đây là những yêu cầu cơ bản đòi hỏi nhà quản trị khi

ban hành và thực hiện các quyết định của mình phải tuân thủ một cách đầy đủ

nhất. Các yêu cầu này có tầm quan trọng khác nhau và mức độ tuân thủ nó

cũng đòi hỏi những cố gắng khác nhau của nhà quản trị.

- Căn cứ khoa học: Quyết định quản trị phải tuân thủ các qui luật khách

quan đang vận động và chi phối đối tƣợng.


40

- Tính thống nhất: Các quyết định quản trị phải bảo đảm tính thống nhất

giữa các bộ phận, các mục tiêu chung và riêng của đối tƣợng. Tránh những

mâu thuẩn và triệt tiêu lẫn nhau trong quá trình thực hiện quyết định.

- Tính thẩm quyền: Các quyết định quản trị khi ban hành phải đúng thẩm

quyền của các nhà quản trị.

- Phải có địa chỉ rõ ràng: Quyết định quản trị phải có địa chỉ rõ ràng,

qui định và ràng buộc phạm vi thực hiện cho các đối tƣợng cụ thể.

- Tính thời gian: Quyết định quản trị phải kịp thời, đúng lúc có thời gian

và hạn mức thực hiện, bảo đảm khai thác kịp thời những cơ hội nảy sinh trong

quản trị.

- Tính hình thức: Quyết định quản trị phải có hình thức rõ ràng, dễ hiểu,

chính xác và đơn nghĩa.

4.2. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

4.2.1 Môi trƣờng làm quyết định

Trong điều kiện lý tƣởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi có các

cơ sở đầy đủ để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên trong thực tế họ thƣờng phải đối

phó với những rủi ro và không chắc chắn từ đó việc ra quyết định còn phụ

thuộc rất lớn vào môi trƣờng làm quyết định. Có 3 loại môi trƣờng làm quyết

định sau:

- Môi trường chắc chắn (ổn định): Khi các nhà quản trị biết rõ các

phƣơng án cũng nhƣ điều kiện và hậu quả của hành động. Trong trƣờng hợp

này nhà quản trị thƣờng sử dụng cách thức so sánh để chọn ra một giải pháp có

lợi nhất trong trƣờng hợp xác định.

- Môi trường không chắc chắn: Phần lớn các quyết định trong điều kiện

hiện nay là trong tình trạng không chắc chắn, vừa không biết hết các tình

huống và cũng không lƣờng hết đƣợc các hậu quả. Những quyết định này đòi

hỏi sự tháo vát, chấp nhận rủi ro. Dƣới môi trƣờng này nhà quản trị không có

đủ thông tin và phải dựa trên suy đoán, kinh nghiệm của mình. Nếu suy đoán

sai hay không thích hợp, chắc chắn sẽ dẫn tới thất bại.

- Môi trường rất mơ hồ (Môi trường rủi ro): Khi vấn đề cần giải quyết

hay mục tiêu không rõ ràng, các đƣờng lối hành động không nhận ra thiếu

thông tin để dự đoán hậu quả. Những liên hệ mong manh và thay đổi thƣờng

xuyên. Đây là trƣờng hợp khó khăn nhất trong khi làm quyết định của các nhà

quản trị. Trƣờng hợp này nhà quản trị phải chấp nhận mạo hiểm.

4.2.2 Các bƣớc ra quyết định quản trị

Quá trình ra quyết định quản trị thể hiện qua sơ đồ 4.1

Bước 1: Nhận ra và xác định vấn đề cần quyết định. Đầu tiên các nhà

quản lý cần nhận thấy các vấn đề cần phải giải quyết, ở đây một vấn đề có thể


41

Nhận ra và xác định tình huống

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

Tìm kiếm các phƣơng án

Đánh giá các phƣơng án

Chọn phƣơng án tối ƣu

Quyết định

đƣợc định nghĩa là sự khác biệt giữa tình trạng mong muốn và hiện trang, nhà

quản lý phải đo đƣợc khoảng cách này. Giải quyết vấn đề là quá trình nhận ra

khoảng cách và đƣa ra hành động giải quyết. Trong bƣớc này nhà quản trị cần

phải nắm vững những nội dung sau:

- Truy tìm vấn đề: Xác định vấn đề cần giải quyết và mô tả vấn đề đó là

một trong những cơ sở quan trọng để ra quyết định quản trị. Chẳng hạn để sửa

sai nhƣng không biết sai gì? Vì vậy vấn đề ở đây là phải tìm ra cái sai. Để tìm

ra vấn đề nhà quản trị phải dựa vào thông tin, thông tin là những tri thức cần

thiết cho nhà quản trị tìm ra vấn đề và làm quyết định.

- Nguyên nhân và triệu chứng của vấn đề: Đây là một vấn đề quan trọng

vì thông qua nó nhà quản trị sử dụng các phƣơng pháp để giải quyết vấn đề

một cách phù hợp.

- Quyết định làm quyết định: Để quyết định có nên làm một quyết định

hay không, nhà quản trị phải trả lời 3 câu hỏi sau: (1) Vấn đề có dễ đối phó

không? (2) Vấn đề tự nó có thể sẽ qua đi hay không? (3) Nhà quản trị có cần

tác động đến nó hay không?

- Vấn đề khủng hoảng: Là những vấn đề bất ngờ xảy ra dẫn đến xáo

trộn, tai họa nếu không giải quyết ngay. Kế hoạch tốt có thể giảm thiểu khủng

hoảng nhƣng không một kế hoạch nào có thể loại trừ hết các tình huống nguy

hiểm. Nhà quản trị ở vị trí càng cao càng phải có khả năng giải quyết khủng

hoảng tốt và nhanh chóng. Tức là có khả năng xác định vấn đề nhanh chóng và

chính xác từ đó có các quyết định hợp lý.

Sơ đồ 4.1: Các bước ra quyết định quản trị


42

Bước hai: Xác định những tiêu chuẩn cho quyết định. Khi đã xác định

rõ hoàn cảnh phải quyết định, nhà quản trị cần phải tìm ra các tiêu chuẩn đánh

giá quyết định, những tiêu chuẩn này sẽ là cơ sở đánh giá tính hiệu quả của

quyết định. Cần chú ý là các tiêu chuẩn của quyết định phải bảo đảm tính định

lƣợng, dễ hiểu, dễ đánh giá và thực tế.

Bước ba: Tìm kiếm các phƣơng án quyết định, số lƣợng các phƣơng án

tùy thuộc vào tính thời gian và tầm quan trọng của vấn đề cần quyết định.

Thông thƣờng khi có nhiều phƣơng án thì khả năng chọn lựa một phƣơng án

tốt là cao nhƣng lại mất thời gian và chi phí. Bƣớc này có thể dễ dàng hơn nếu

nhà quản trị có kinh nghiệm và am hiểu đối tƣợng quản lý.

Bước bốn: Đánh giá các giải pháp, cần phải đánh giá tất cả các giải

pháp đƣa ra, cần phải có một khuôn mẫu đánh giá cũng nhƣ những tiêu chuẩn

đánh giá đúng đắn.

Trƣớc hết cần đánh giá giải pháp ở tính khả thi, nếu không đạt ta không

xét tiếp, nếu đạt thì xét tiếp đến tính phù hợp và cuối cùng phải xét đến tính

hiệu quả của mỗi giải pháp. Ở bƣớc này chúng ta có thể quay lại bƣớc ba để

xác định lại các phƣơng án cho đến khi có đƣợc các phƣơng án đạt tiêu chuẩn.

Bước năm: Chọn giải pháp tốt nhất, chỉ có giải pháp nào qua đƣợc bƣớc

bốn thì mới xét tiếp và trong các giải pháp có thể chấp nhận đó ta chọn giải

pháp nào có tính khả thi cao nhất thích hợp nhất và hậu quả ít nhất trên quan

điểm hiệu quả tối ƣu.

Bước sáu: Quyết định cuối cùng, thực chất là thi hành giải pháp đã

chọn. Sự thành công của một quyết định phụ thuộc vào khả năng biến kế hoạch

thành hành động. Nhà quản lý phải biết tổ chức và thuyết phục. Đôi khi sự thất

bại chỉ đơn giản là không cho ngƣời nhân viên thấy tầm quan trọng của vấn đề

hay đôi khi nhà quản trị không tranh thủ đƣợc sự ủng hộ của mọi ngƣời.

Trong quá trình thực hiện quyết định cần kiểm tra và đánh giá kết quả.

Kết quả phải đƣợc so sánh với chỉ tiêu để xem xét nó có hiệu quả hay không?

4.2.3 Các hình thức quyết định

- Quyết định cá nhân: Là những quyết định do nhà quản trị thực hiện

một mình dựa vào những thông tin đã có.

- Quyết định có tham vấn: Là những quyết định mà trƣớc đó nhà quản trị

đã có thêm thông tin hay ý kiến của ngƣời khác. Đây là loại quyết định rất cần

khi giải quyết những vấn đề phức tạp, phi cấu trúc hoặc là những vấn đề mà

nhà quản trị không hiểu sâu.

- Quyết định tập thể: Là những quyết định dựa trên ý kiến của một tập

thể quyết định. Quyết định này đảm bảo một quyết sách sáng tạo và cải thiện

mối quan hệ giữa các cá nhân. Nhà quản trị cần phải biết khi nào thì nên dùng


43

loại quyết định này. Thông thƣờng loại quyết định này đƣợc thực hiện trong

một số hoàn cảnh:

- Có đủ thời gian.

- Mỗi thành viên tham dự có đủ thông tin nhƣ mong muốn.

- Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu.

- Quyết định không lập trình trƣớc và có nhiều bất trắc.

- Muốn huấn luyện cấp dƣới trong việc ra quyết định.

4.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH

Các nhà quản trị để có những quyết định hợp lý và có hiệu quả phải có

sự hỗ trợ của các công cụ định lƣợng và bán định lƣợng. Ngày nay sự phát

triển của công nghệ thông tin đã cho phép các nhà quản trị có thể tận dụng

nhiều kỹ thuật tính toán hiện đại vào quá trình ra quyết định của mình. Có

nhiều công cụ đƣợc sử dụng. Tuy nhiên, tùy theo nhu cầu và điều kiện sử dụng

mà các nhà quản trị sử dụng công cụ thích hợp nhất.

4.3.1 Các công cụ định lƣợng

4.3.1.1 Ma trận kết quả kinh doanh

Ma trận này mô tả giá trị có thể có của những phƣơng án bằng cách trình

bày những hậu quả và những xác suất có thể xảy ra. Xác suất là những biến cố

có thể xảy ra, đƣợc gán cho giá trị từ 0 (không có khả năng xảy ra) đến 1 (chắc

chắn sẽ xảy ra). Giá trị dự liệu của một đƣờng lối hành động là tổng số giá trị

đƣợc dự liệu cho đƣờng lối đó nhân với xác suất xảy ra của từng giá trị. Ví dụ

một nhà quản trị dự định tung ra một sản phẩm mới, ông ta dự đoán xác suất

0,3 cho việc thu về 60.000$, 0,4 cho việc thu về 40.000$ và 0,3 cho việc lỗ

20.000$ thì lúc đó giá trị dự liệu sẽ là:

GTDL = 0.3x60.000 + 0.4x40.000 + 0.3x(-20.000) = 28.000$

Nhà quản trị sẽ so sánh giá trị dự liệu này với các giá trị dự liệu của các

phƣơng án khác, sau đó chọn phƣơng án nào có giá trị dự liệu cao nhất.

Ví dụ: Một nhà đầu tƣ có 100$ và ông ta có 3 công ty để lựa chọn "công

ty A, B, C". Ông tin tƣởng rằng doanh lợi sẽ phụ thuộc vào số bán của các

công ty và ông dự đoán với xác suất 0,4 cho việc số bán cao và 0,6 cho việc số

bán thấp cho cả 3 công ty. Sau khi nhờ tham vấn qua một trung tâm thông tin

ông có ma trận sau:

Số bán cao

(Xác suất 0,4)

Số bán thấp

(Xác suất 0,6)

Phƣơng án 1 Công ty A +45.000$ -10.000$


44

Phƣơng án 2 Công ty B +80.000$ -25.000$

Phƣơng án 3 Công ty C +30.000$ -5.000$

Lúc này ta có:

GTDLA = 0.4 x 45.000 + 0.6 x (-10.000) = 12.000$

GTDLB = 0.4 x 80.000 + 0.6 x (-25.000) = 17.000$

GTDLC = 0.4 x 30.000 + 0.6 x (-5.000) = 9.000$

Từ kết quả trên cho thấy đầu tƣ vào công ty B là có triển vọng nhất

4.3.1.2 Cây quyết định

Cây quyết định là hình vẽ một chuỗi các quyết định cần thiết cho việc

xác định giá trị dự liệu của các đƣờng lối hành động. Trong đó ta qui định mỗi

khả năng mà ta ra quyết định có thể lựa chọn là một chiến lƣợc, còn mỗi kết

cục là một biến cố và giả thiết xác suất để xảy ra các biến cố bao giờ cũng biết.

Hình vuông là các điểm quyết định và hình tròn là khả năng lựa chọn. Cây

quyết định thực chất xây dựng trên kỹ thuật xác suất, hiện nay đƣợc ứng dụng

khá rộng rãi trong các lĩnh vực quản trị.

Ví dụ: Một công ty cần phải chọn giữa hai sản phẩm A và B, với lĩnh

vực hoạt động mà công ty đang kinh doanh, các nhà nghiên cứu cho rằng yếu

tố quan trọng trong đánh giá phƣơng án là doanh số bán.

- Với sản phẩm A có xác suất 0.55 cho số bán cao và thu về

30.000.000$, xác suất 0,45 cho số bán thấp và thu về 5.000.000$.

- Với sản phẩm B có xác suất 0.65 cho số bán cao và thu về

20.000.000$, xác suất 0,35 cho số bán thấp và thu về 10.000.000$.

Sử dụng phƣơng pháp cây quyết định ta có kết quả sau:

Qua kết quả trên cho thấy giá trị dự liệu của A là 18.750.000$ và của B

là 16.500.000$ điều này có nghĩa là việc đầu tƣ vào A là hợp lý hơn.

4.3.2 Các công cụ bán định lƣợng

4.3.2.1 Kỹ thuật Delphi

1

A

P = 0.55 S = 30.000.0000$

GTDL = 18.750.0000$

P = 0.45 S = 5.000.0000$

B

P = 0.65 S = 20.000.0000$

GTDL = 16.500.0000$

P = 0.35 S = 10.000.0000$


45

Là kỹ thuật đƣợc sử dụng trong các quyết định tập thể nó không đòi hỏi

sự hiện diện của các thành viên và không bao giờ đối mặt nhau để tránh những

áp lực lên nhau. Kỹ thuật này gồm các bƣớc sau:

Bước 1: Vấn đề đặt ra, các thành viên đƣợc yêu cầu cho các giải pháp

thông qua việc trả lời một loạt các câu hỏi đƣợc chuẩn bị một cách cẩn thận.

Bước 2: Mỗi thành viên hoàn tất một cách độc lập bảng câu hỏi theo các

quan điểm và phƣơng án của mình.

Bước 3:Những kết quả của lần trả lời thứ nhất đƣợc tập hợp lại và in ra.

Bước 4: Đánh giá và in ra, mỗi thành viên nhận một bảng đánh giá kết

quả.

Bước 5: Sau khi xem xét lại kết quả những thành viên đƣợc yêu cầu cho

các giải pháp. Những kết quả đòi hỏi giải pháp mới hay những sửa chữa cho

những giải pháp ban đầu.

Nhắc lại bƣớc bốn và năm nhiều hay ít tùy theo yêu cầu cho đến khi có

sự nhất trí giữa các thành viên theo một giới hạn nhất định.

4.3.2.2 Kỹ thuật tập thể danh nghĩa

Là một nhóm các nhà quản trị có trách nhiệm ra quyết định họp lại để

tìm ra giải pháp trên cơ sở đánh giá các phƣơng án của mỗi cá nhân, các nội

dung sau:

- Những thành viên họp lại, trƣớc khi thảo luận mỗi ngƣời tự ghi những

ý kiến của mình.

- Tiếp theo mỗi ngƣời lần lƣợt trình bày những ý kiến của mình và cứ

tiếp tục nhƣ vậy cho tới khi không còn ý kiến của ai nữa, tất cả những ý kiến

đều đƣợc ghi lại đầy đủ.

- Tiếp theo tập thể thảo luận những ý kiến cho rõ ràng và đánh giá các ý

kiến, đánh giá chung.

- Mỗi thành viên độc lập cho điểm những ý kiến, quyết định sau cùng là

những ý kiến đƣợc nhiều điểm nhất.

4.4. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

4.4.1 Những phẩm chất cá nhân cần cho quyết định hiệu quả

Việc ra quyết định quản trị gắn liền với trình độ và nghệ thuật của nhà

quản trị, muốn có một quyết định hiệu quả nhà quản trị cần có những phẩm

chất cá nhân quan trọng sau:

- Kinh nghiệm: Đây là phẩm chất giữ một vai trò quan trọng trong việc

quyết định. Khi đối phó một vấn đề, nhà quản trị nhờ có kinh nghiệm giải

quyết nó trong quá khứ sẽ giải quyết vấn đề một cách dễ dàng, nhanh chóng và

có hiệu quả hơn.


46

- Khả năng xét đoán: Là khả năng đánh giá thông tin một cách thông

minh và chính xác, bao gồm lƣơng tri, sự chín chắn, lý luận và kinh nghiệm.

Thông thƣờng khả năng xét đoán tăng lên cùng tuổi tác và kinh nghiệm. Tuy

nhiên có những ngƣời có nhiều kinh nghiệm nhƣng không có khả năng xét

đoán thì xử lý vấn đề nhiều khi vẫn không có hiệu quả. Khả năng xét đoán cần

thiết trong các bƣớc ccủa quá trình làm quyết định, nó cung cấp cho nhà quản

trị một cái nhìn hệ thống và bao quát vấn đề.

- Óc sáng tạo: Là khả năng kết hợp hay liên kết những ý tƣởng để đạt

đƣợc một kết quả vừa mới lạ vừa hữu hiệu. Những nhà quản trị dùng óc sáng

tạo của mình trong việc xác định những vấn đề mà các giải pháp, làm cho các

giải pháp phong phú và hình dung đƣợc những kết quả cuối cùng. Có thể nói,

óc sáng tạo là phát hiện những khả năng lựa chọn và nhà quản trị nhờ vào kinh

nghiệm, kến thức,... để phát triển những khả năng lựa chọn mới.

- Khả năng định lượng: Phẩm chất này liên quan đến khả năng sử dụng

những kiến thức toán học, những phƣơng pháp định lƣợng trong quản trị. Đó là

những kỹ thuật giúp nhà quản trị đạt đƣợc những quyết định hiệu quả nhất,

cung cấp những phƣơng pháp khả quan để phân tích và đánh giá đúng vấn đề.

4.4.2 Nâng cao hiệu quả việc thực hiện quyết định

Tổ chức thực hiện quyết định là một vấn đề quan trọng và là một quá

trình khó khăn phức tạp, nếu quyết định tốt nhƣng triển khai thực hiện quyết

định lại không tốt thì hiệu quả sẽ không đạt đƣợc. Để thực hiện tốt quá trình

thực hiện quyết định cần làm tốt các công việc sau:

- Triển khai quyết định: Bƣớc này đòi hỏi nhà quản trị phải triển khai cụ

thể rõ ràng các nội dung của quyết định tới các nhóm và cá nhân có trách

nhiệm thực thi, bảo đảm rằng các bộ phận liên quan thấu hiểu trách nhiệm và

vị trí của mình trong hoạt động, đồng thời phải đúng thời gian. Cần phải kiểm

tra đánh giá sự am hiểu nhiệm vụ của các bộ phận, nếu có sự hiểu lầm hay

chƣa rõ nhiệm vụ thì nhất thiết phải triển khai lại.

- Bảo đảm các điều kiện vật chất: Đây là điều kiện tất yếu để triển khai

các giải pháp đã lựa chọn. Nếu điều kiện vật chất không đƣợc đảm bảo về số

lƣợng hoặc tiến độ thời gian sẽ dẫn tới sự đình trệ trong việc triển khai quyết

định.

- Giữ vững thông tin phản hồi: Khi giữ vững thông tin phản hồi nhà

quản trị có thể phối hợp có hiệu quả và nhịp nhàng giữa các bộ phận, nhanh

chóng giải quyết các trì trệ và các phát sinh có nguy cơ cản trở hoạt động và

nhận diện những sai lệch để sửa chữa kịp thời.

- Tổng kết và đánh giá kết quả: Nhanh chóng đánh giá kết quả từ việc

thực hiện quyết định để rút ra các kinh nghiệm và các bài học, làm cho các

vòng quyết định sau có hiệu quả hơn.


47

4.4.3 Các trợ giúp khi làm quyết định

- Người phản bác: Trong quá trình làm quyết định ta bầu một ngƣời làm

phản bác những quyết định và các ý kiến mà ta đƣa ra. Cách thức này giúp nhà

quản trị có thêm ý kiến và phát hiện những vấn đề mới mà khi làm quyết định

ta không nghĩ ra, nó cũng giảm thiểu đầu óc bè phái và những suy nghĩ lối

mòn.

- Tham vấn đa nguyên: Cũng tƣơng tự nhƣ phản bác nhƣng ta sử dụng

nhiều nhóm đại diện nhiều quan điểm khác nhau để tham gia chất vấn. Biện

pháp này bảo đảm mọi quan điểm đều đƣợc quan tâm đúng mức và nó làm

tăng tính hiệu quả của quyết định.

- Chất vấn biện chứng: Một nhóm đƣợc chỉ định đóng vai phản bác

những giá trị, những suy đoán ban đầu của ngƣời làm quyết định. Nhƣ thế

buộc ngƣời ra quyết định phải xét lại những suy đoán và các quyết định của

mình đồng thời phải giải quyết những vấn đề mà nhóm chất vấn biện chứng

đƣa ra. Phƣơng pháp này thông thƣờng nảy sinh những đƣờng lối hành động

tốt hơn.


1. Trình bày tiến trình ra quyết định. Khi đƣa ra bất kỳ một quyết định nào

cũng phải theo tiến trình này phải không? Tại sao?

2. Quyết định của anh (chị) để trở thành sinh viên của Học viện liên quan đến

sự hợp lý có giới hạn phải không? Giải thích câu trả lời của anh (chị)?

3. Trình bày việc ra quyết định trong những điều kiện khác nhau nhƣ thế nào?

4. Trình bày các loại mô hình ra quyết định?

5. Phân tích ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp ra quyết định cá nhân và phƣơng

pháp ra quyết định tập thể.


48

Chƣơng 5

CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

5.1. KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH

5.1.1. Khái niệm

Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện

pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Nó liên hệ với những phƣơng

tiện cũng nhƣ với mục đích. Tất cả những ngƣời quản lý đều làm công việc

hoạch định. Thuật ngữ hoạch định ở đây chỉ hoạch định chính thức. Có những

mục tiêu riêng biệt đƣợc viết ra thành văn bản để cho các thành viên của tổ

chức sử dụng và đƣợc thực hiện trong vài năm. Sau cùng, hoạch định của quản

trị vạch rõ con đƣờng để đi tới mục tiêu đã đặt.

5.1.2 Tác dụng của hoạch định

Hoạch định cho ta sự hƣớng dẫn, giảm bớt những hậu quả của thay đổi,

giảm thiểu những lãng phí lặp lại và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát đƣợc

dễ dàng.

Hoạch định đòi hỏi nhà quản trị phải nhìn trƣớc, lo trƣớc những biến

đổi, xem xét những tác động của biến đổi và chuẩn bị những đáp ứng thích

đáng. Hoạch định giúp nhà quản trị và tổ chức những lợi ích chính:

- Tƣ duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị.

- Phối hợp mọi nỗ lực của doanh nghiệp hữu hiệu hơn.

- Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp.

- Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức quản trị trong quan hệ

hợp tác và phối hợp với các quản trị viên khác trong tổ chức.

- Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trƣờng bên

ngoài.

- Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các hoạt

động đó đúng mục tiêu.

5.2. CÁC LOẠI HOẠCH ĐỊNH

5.2.1 Hoạch định chiến lƣợc

Loại hoạch định này, nhà quả trị xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh

và các biện pháp lớn có tính cơ bản để đạt đến mục tiêu trên cơ sở các nguồn

lực hiện có cũng nhƣ những nguồn lực có khả năng huy động.

5.2.2 Hoạch định tác nghiệp

Là hoạch định nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động ở các đơn vị cơ

sở, mang tính chi tiết và ngắn hạn, thƣờng ở các lĩnh vực cụ thể. Giữa các loại

hoạch định khác nhau trƣớc hết ở thời hạn, khuôn khổ và ở việc nêu ra những


49

mục tiêu. Đối với những hoạch định tác nghiệp, thời hạn có thể là hàng ngày,

hàng tuần và hàng tháng. Đối với hoạch định chiến lƣợc thì thƣờng là từ vài

năm trở lên và thƣờng bao quát một lĩnh vực rộng và có ít những chi tiết xác

định hơn với những mục tiêu đƣợc nêu rõ.

Hình 5.1 Các loại hoạch định

5.3. MỤC TIÊU

Mỗi chức năng quản trị đều phải hƣớng về mục tiêu đã định của tổ chức,

nhƣng chức năng hoạch định giữ vai trò chủ đạo trên tiến trình đạt mục tiêu.

Nói cách khác: Mục tiêu là nền tảng của hoạch định. Vậy mục tiêu là gì?

5.3.1 Khái niệm

Có thể nói mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt đƣợc

trong tƣơng lai cho tổ chức của mình, là phƣơng tiện để đạt tới sứ mạng. Mục

tiêu thƣờng là những mốc cụ thể, linh hoạt, phát triển từng bƣớc hƣớng đến

mục đích lâu dài của tổ chức.

Như vậy, Mục tiêu quản trị là những trạng thái mong đợi có thể có và

cần phải có của hệ thống bị quản trị tại một thời điểm hoặc sau một thời

gian nhất định.

Các nhà nghiên cứu về Quản trị học còn phân biệt giữa mục tiêu thật và

mục tiêu tuyên bố. Các mục tiêu tuyên bố tuỳ theo đối tƣợng của tổ chức là ai

Mục tiêu

Kế hoạch chiến lƣợc

Kế hoạch tác nghiệp

Kế hoạch đơn dụng Kế hoạch thƣờng trực

Ngân sách

Chƣơng trình

Dự án

Chính sách

Thủ tục

Quy định

Cho các hành

động lặp lại

Cho các hành động

không lặp lại


50

để diễn đạt khác nhau. Mục tiêu tuyên bố có thể khác mục tiêu thật nhƣng đều

chứa đựng sự thật. Nếu không nhƣ thế, mục tiêu khó sức thuyết phục.

5.3.2 Vai trò của mục tiêu

Hoạt động quản trị dù kinh doanh hoặc phi kinh doanh đều đƣợc xem

nhƣ vừa là cơ cấu có tính cách tĩnh vừa là quá trình hoặc tiến trình có tính cách

động nên vai trò của mục tiêu quản trị cũng thể hiện hai mặt.

- Mặt tĩnh tại, khi xác định cụ thể các mục tiêu mà tổ chức theo đuổi, đặt

chúng làm nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị.

- Mặt động, khi hƣớng đến mục đích chiến lƣợc lâu dài của tổ chức.

Theo ý nghĩa này, các mục tiêu quản trị không phải là những điểm mốc cố

định, mà là linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi ngày càng cao hơn

trên cơ sở xem xét các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có của tổ chức. Với tính cách

động này, các mục tiêu giữ vai trò hết sức quan trọng đối với các tiến trình

quản trị, quyết định toàn bộ diễn biến của tiến trình này.

5.3.3 Các yêu cầu của mục tiêu

- Đảm bảo tính liên tục và kế thừa

- Phải rõ ràng và mang tính định lƣợng

- Phải tiên tiến để thể hiện đƣợc sự phấn đấu của các thành viên

- Xác định rõ thời gian thực hiện

- Có các kết quả cụ thể

5.3.4 Đặt mục tiêu theo lối truyền thống

Vai trò truyền thống của mục tiêu là kiểm soát, áp đặt bởi quản trị cấp

cao cho tổ chức. Ví dụ Giám đốc công ty chỉ thị cho Phó giám đốc sản xuất là

chi phí sản xuất cho năm tới sẽ phải nhƣ thế nào,…

Đặc trƣng chủ yếu của lối đặt mục tiêu trên là những mục tiêu đã đƣợc

đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ

chức. Nó giả thiết rằng cấp thƣợng đỉnh mới nhìn đƣợc “bức tranh lớn”. Một

đặc trƣng khác là mục tiêu thƣờng không rõ ràng và thiếu thống nhất, khi nó đi

từ cấp tột đỉnh xuống các cấp dƣới. Ở cấp cao nhất nó chỉ có tính hƣớng dẫn.

Nhà quản trị cấp dƣới sẽ tuỳ theo sự giải thích riêng của mình cùng với những

thiên kiến mà làm cho nó có tính hiện thực hơn.

5.3.5 Quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Một trong những phát triển đáng lƣu ý nhất trong quản trị học hiện đại là

chƣơng trình quản trị theo mục tiêu (MBO: Management By Objectives). Đặc

tính MBO là mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết

hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm

tra. Tác dụng tích cực của MBO là hợp nhất các yêu cầu của tổ chức, hay nói


51

cách khác, hài hoà giữa mục tiêu và tổ chức. Từ khi hình thành vào giữa thập

niên 1950 (các tác giả tiên phong Peter F.Drucker và Mc Gregor) đến nay,

MBO đã đóng các vai trò sau:

- Ban đầu MBO là phƣơng pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ.

- Sau đó MBO là phƣơng tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác

trong lao động.

- Gần đây MBO là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lƣợc.

- Hiện nay MBO đóng vai trò chính (thay vì phụ trợ cho các công việc

quản trị trƣớc đây) trong tiến trình quản trị, hoặc nói cách khác các

hoạt động quản trị đều gắn liền với MBO nhƣ hình với bóng.

Bốn yếu tố căn bản của chƣơng trình MBO hiện nay là:

1. Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ

thống MBO. Đây là yếu tố cơ bản, thiếu nó MBO sẽ không thể triển khai đƣợc.

2. Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu

chung.

3. Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của các thành viên để thi

hành kế hoạch chung.

4. Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch và thực hiện các

hành động điều chỉnh thích hợp.

5.3.5.1 Quá trình MBO

Quá trình MBO có 4 yếu tố: đặt mục tiêu, hoạch định hành động, tự

kiểm soát và duyệt lại theo kỳ hạn. Mỗi yếu tố đó có thể đổi thành những bƣớc

xác định. Bất cứ kết quả ở cấp bậc nào của quá trình đó cũng là do sự cố gắng

chung của cả hai cấp trên và cấp dƣới.

Trong hoạch định hành động, những phƣơng tiện để đạt những mục đích

đƣợc liên kết phát triển. Nó nhận ra đƣờng lối để đạt những mục đích. Việc

này gồm có sự nhận ra những hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu thiết lập

những liên hệ trọng yếu giữa các hoạt động đó, chỉ định trách nhiệm, ƣớc

lƣợng thời gian cần thiết và ấn định những nguồn lực cần thiết cho mỗi hoạt

động. Tự kiểm soát có nghĩa là những cá thể tự làm lấy việc theo dõi một cách

có hệ thống và đo lƣờng sự thực hiện của chính mình.

Yếu tố cuối cùng là xét duyệt định kỳ, đánh giá thực hiện và tiến hành

sửa chữa, khi có sự lệch khỏi mục tiêu đã định. Những xét duyệt này không

phải để tìm lỗi và chỉ trích nhân viên mà có tính xây dựng và giúp đỡ trong

tƣơng lai. Bình thƣờng một năm xét duyệt 2 – 3 lần.

5.3.5.2 MBO có hiệu quả không


52

Đánh giá hiệu quả của MBO là một công việc phức tạp. Rất nhiều cuộc

khảo sát đều cho rằng những mục tiêu khó khăn mang lại những mức thực hiện

cao hơn, so với những mục tiêu dễ, rằng những mục tiêu khó và xác định mang

đến những mức thực hiện cao hơn là không có mục tiêu hay có một mục tiêu

đại khái “Làm cho thật tốt”, rằng sự trợ giúp về thực hiện đƣa đến những kết

quả thực hiện cao hơn.

Việc nghiên cứu về xây dựng mục tiêu cho biết MBO hiệu quả nhất khi

những mục tiêu đủ khó để đòi hỏi nỗ lực của ngƣời thực hiện. Nhờ trợ giúp

ngƣời thừa hành có thể biết mức cố gắng của mình đã đủ chƣa, có cần phải

tăng lên không, hoặc đòi hỏi một mục tiêu sau khó hơn.

Hình 5.2: Quá tình MBO

Về sự tham dự, MBO luôn đề cao rằng mục tiêu phải đƣợc đề ra với sự

tham dự rộng rãi của tập thể. Để kết luận về MBO, chúng tôi xin đề xuất ba

biến cố ngẫu nhiên có thể quyết định sự thành bại của nó. Đó là văn hoá của tổ

chức, sự đảm nhận của quản lý cấp cao và loại tổ chức. Những biến cố đó có

thể giải thích những thành công và thất bại của MBO. Sự thành công của MBO

cần phải có một sự hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao làm yếu tố quyết định

cho khen thƣởng, cần có nhiệt tình và ủng hộ vì MBO là một phƣơng thức rất

nhân bản và cho rằng ngƣời ta biết trách nhiệm và có khả năng giữ một vai trò

Đặt mục

tiêu

Thiết kế

hành động

Tự kiểm

soát

Duyệt xét

định kỳ

Những yếu tố chủ yếu

Những bƣớc đi chính

1. Trình bày những mục

tiêu và chiến lƣợc dài

2. Thể hiện những mục tiêu

toàn bộ xác định của tổ

3. Thiết lập mục tiêu của

ngành

4. Đặt những mục tiêu của

những công việc cá thể.

5. Trình bày những kế hoạch

hành động

6. Thực hiện và tiến hành

sửa chữa.

7. Duyệt xét và tiến tới mục

tiêu.

8. Đánh giá toàn bộ việc

thực hiện và tăng cƣờng

huấn luyện, bổ sung,…


53

chủ động trong việc thiết lập những mục tiêu thực hiện. MBO có thể thất bại

nếu những phần thƣởng không dựa vào những kết quả thực hiện nhiệm vụ

đƣợc giao.

MBO trong những tổ chức thuộc khu vực công cộng khó thành công hơn

trong những doanh nghiệp sản xuất vì khó phát triển đƣợc những mục tiêu rõ

ràng.

5.4. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH

5.4.1 Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định

Ở những cấp dƣới phần lớn là những kế hoạch chiến thuật. Càng lên

cao, việc hoạch định càng có xu hƣớng chiến lƣợc. Ở những tổ chức lớn, hầu

hết công việc hoạch định của những nhà quản trị tột đỉnh đều thuộc loại chiến

lƣợc. Tất nhiên trong một tổ chức kinh doanh nhỏ, ngƣời quản trị kiêm chủ sở

hữu cần phải làm cả hai loại hoạch định chiến lƣợc và chiến thuật.

a. Chu kỳ đời sống của một tổ chức

Những tổ chức cũng phải trải qua một chu kỳ đời sống, lần lƣợt qua các

giai đoạn: hình thành, phát triển, trƣởng thành và có thể có suy thoái. Hoạch

định không giống nhau trong các giai đoạn.

Hình thành Phát triển Trƣởng thành Suy thoái

Những kế hoạch

hƣớng dẫn


ngắn hạn xác

định


dài hạn xác định


ngắn

Hình 5.3: Kế hoạch và chu kỳ đời sống của tổ chức

Trong giai đoạn hình thành, ngƣời quản trị phải dựa vào những kế hoạch

hƣớng dẫn, vì giai đoạn này cần hết sức linh động: Mục tiêu chỉ có thử thách,

nguồn lực sẵn có không chắc chắn, khách hàng chƣa bền chặt. Trong những

điều kiện đó, những kế hoạch hƣớng dẫn sẽ cho ta nhiều linh động. Ở giai đoạn

phát triển những kế hoạch cần phải xác định hơn vì mục tiêu rõ ràng hơn, tài

nguyên đƣợc bảo đảm hơn và quan hệ với khách hàng bền chặt hơn. Khuôn

mẫu đó đảo ngƣợc lại trong phần đi xuống của chu kỳ. Từ giai đoạn trƣởng

thành sang suy thoái, những kế hoạch đi từ xác định sang hƣớng dẫn, trong khi

những mục tiêu đƣợc xét lại, những nguồn lực đƣợc cấp phát lại và cần tới

điều chỉnh khác.

Th

ực

hiệ

n


54

Thời gian của hoạch định cũng phải liên hệ với chu kỳ đời sống. Kế

hoạch ngắn hạn cho sự linh động tối đa, nên phải đƣợc sử dụng ƣu tiên trong

những giai đoạn hình thành và suy thoái. Ở giai đoạn trƣởng thành, sự ổn định

đã đạt ở mức cao nhất, thì kế hoạch dài hạn sẽ có lợi nhất.

b. Mức độ bất trắc của hoàn cảnh

Sự bất trắc của hoàn cảnh càng lớn thì càng cần phải dùng những kế

hoạch hƣớng dẫn và ngắn hạn. Nếu có những thay đổi nhanh chóng và quan

trọng về kỹ thuật, xã hội, kinh tế, pháp luật,… thì những đƣờng lối rất xác định

và thiết lập tỉ mỉ không những không giúp ích cho sự thực hiện của tổ chức, mà

còn làm trở ngại nữa. Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xác định phải đƣợc

sửa lại cho phù hợp với biến đổi, làm tốn kém và giảm hiệu suất. Sự thay đổi

càng lớn thì kế hoạch càng phải bớt xác định, việc quản trị càng linh động hơn.

Điều đó có nghĩa là càng cần tới những kế hoạch ngắn hạn.

c. Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai

Một yếu tố ngẫu nhiên cuối cùng liên quan tới khung thời gian của

những kế hoạch. Những kế hoạch hiện thời càng tác động sâu vào những ràng

buộc tƣơng lai, thì khung thời gian mà quản lý phải hoạch định càng phải lâu

hơn. Quan niệm ràng buộc này có nghĩa là những kế hoạch phải đủ xa để có

thể nhìn thấy suốt qua những ràng buộc có đƣợc hiện nay. Hoạch định cho một

thời kỳ quá dài hay quá ngắn đều là vô hiệu .

5.4.2 Quá trình cơ bản của hoạch định

Nói chung, công tác hoạch định có thể bao gồm các bƣớc cơ bản sau

đây, áp dụng cho mọi hoạt động hoạch định và cho mọi cấp quản trị.

Bước 1: Xác định mục tiêu: Công tác hoạch định bắt đầu với những

quyết định về những gì mà tổ chức hoặc đơn vị phải làm và muốn đạt đến. Nếu

không xác định rõ ràng các mục tiêu, tổ chức sẽ phân tán tài nguyên trên một

diện rộng và không tập trung để thành đạt những điều cụ thể. Vì vậy, phải xác

lập các mục tiêu ƣu tiên và phải thấy những mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc. Chỉ

với công tác đó, nhà quản trị mới có thể phân bổ và sử dụng tài nguyên một

cách hữu hiệu.

Bước 2: Xác định tình thế hiện tại của tổ chức

Hiện nay, tổ chức hay đơn vị còn ở cách mục tiêu bao xa? Có những tài

nguyên nào hiện có để có thể sử dụng? Chỉ có sau khi phân tích và hiểu rõ tình

hình, nhà quản trị mới có thể hoạch định những bƣớc kế tiếp để làm kế hoạch.

Trong giai đoạn này, việc trao đổi thông tin trong nội bộ tổ chức cũng nhƣ với

bên ngoài – đặc biệt là các dữ kiện tài chính và thống kê là rất cần thiết.

Bước 3: Xác định các thuận lợi và khó khăn của việc hoàn thành mục

tiêu


55

Những yếu tố nào của môi trƣờng bên trong và môi trƣờng bên ngoài có

thể giúp tổ chức thành đạt mục tiêu? Những yếu tố nào có thể tạo ra vấn đề?

Thông thƣờng, những gì hiện đang xảy ra thì dễ nhận thấy hơn là tƣơng lai.

Tuy nhiên, trong giai đoạn này, nhà quản trị nên cố gắng dự báo các tình

huống tƣơng lai, các vấn đề sẽ có thể nảy sinh và những cơ hội có thể có.

Bước 4: Xây dựng kế hoạch hoặc hệ thống những hoạt động để đạt mục

tiêu

Bƣớc này trong tiến trình công tác kế hoạch là tìm ra những giải pháp

hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu, lƣợng giá các giải pháp và chọn

giải pháp tốt nhất để thành đạt mục tiêu đã định. Đây là giai đoạn mà nhà quản

trị phải làm những quyết định hành động cho tƣơng lai.

Bước 5: Thực hiện kế hoạch

Cuối cùng trong tiến trình hoạch định là đƣa kế hoạch ra thực hiện.

Những nhà quản trị làm kế hoạch mà không hành động, chỉ làm phí phạm thì

giờ. Công tác kế hoạch không chấm dứt khi kế hoạch đã đƣợc soạn thảo và

nhất trí. Kế hoạch phải đƣợc thực hiện. Trong tiến trình thực hiện và đƣợc

kiểm tra, kế hoạch có thể cần phải điều chỉnh để tránh thiệt hại hoặc làm những

việc vô ích. Làm đi làm lại kế hoạch, đôi khi lại là yếu tố cơ bản để đạt đến

thành quả cuối cùng.

5.4.3 Hoạch định chiến lƣợc

Hoạch định chiến lƣợc liên quan đến việc xác định những mục tiêu dài

hạn, bao quát toàn bộ tổ chức và chiến lƣợc hành động để thực hiện mục tiêu,

căn cứ trên hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp và sự tác động của môi trƣờng.

Ngƣời ta đề xuất là quản trị ở các doanh nghiệp lớn có thể theo một trong bốn

loại chiến lƣớc: ổn định, phát triển, cắt giảm để tiết kiệm, hay phối hợp những

chiến lƣợc trên.

5.4.3.1 Chiến lược ổn định: Đặc tính của một chiến lƣợc ổn định là không có

biến đổi đáng kể, chẳng hạn nhƣ tiếp tục phục vụ những khách hàng vẫn có,

cung cấp sản phẩm và dịch vụ vẫn có, duy trình thành tích vối mức lời tính trên

tiền đầu tƣ của tổ chức. Quản lý sẽ theo đuổi sự ổn định khi họ thấy thành tích

của tổ chức là thoả đáng, môi trƣờng có vẻ không thay đổi. Nhận ra đƣợc một

tổ chức đang theod duổi mộtchiến lƣợc ổn định không phải là một chuyện dễ,

trừ phi những ngƣời quản trị cấp tột đỉnh chấp nhận điều đó. Đối với rất nhiều

nhà quản trị, phát triển vẫn có sức lôi cuốn. Cắt giảm để tiết kiệm chỉ đƣợc coi

là điều tệ hại cần thiết. Tích cực theo đuổi sự ổn định có thể bị coi là tự mãn.

5.4.3.2 Chiến lược Phát triển: Phát triển có một sức cám dỗ rất lớn đối với

nhiều nhà quản trị. Càng lớn càng tốt, càng nhiều càng hay. Đối với họ, phát

triển có nghĩa là tăng thêm mức hoạt động của tổ chức, tức là thêm thu nhập,

thêm nhân viên và thêm phần tham gia thị trƣờng. Phát triển có thể thực hiện


56

bằng cách trực tiếp khuyếch trƣơng, hợp nhất với những hãng cùng loại, hay

đa dạng hoá.

5.4.3.3 Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: Đã có thời từ này là một từ tồi tệ,

nhƣng trong thời gian suy thoái kinh tế đây là một loại chiến lƣợc rất phổ biến.

Khi không còn những tài nguyên thiên nhiên và nhân lực rẻ, những tín dụng lãi

suất thấp và khi có sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủ, thì nhiều nhà quản trị

nhận ra là mình cần theo đuổi chiến lƣợc cắt giảm để tiết kiệm, có nghĩa là

giảm bớt kích thƣớc hay tính đa dạng của những hoạt động của tổ chức.

5.4.3.4 Chiến lược phối hợp: Một chiến lƣợc phối hợp có thể là sự theo đuổi

hay hay nhiều chiến lƣợc kể trên cùng một lúc, nhƣng thuộc hai bộ phận khác

nhau của tổ chức hoặc sử dụng hai hay nhiều chiến lƣợc kể trên cùng một lúc.

Không có gì lạ khi một tổ chức đa dạng hoá theo đuổi những chiến lƣợc khác

nhau trong những chi nhánh khác nhau.

5.4.4 Hoạch định tác nghiệp

Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai

các chiến lƣợc trong những tình huống cụ thể và ở những thời gian ngắn

(thƣờng là hàng quý hoặc hàng năm). Nội dung chủ yếu của hoạch định tác

nghiệp là định ra chƣơng trình hoạt động ngắn, sử dụng các nguồn lực đã phân

bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã đƣợc đề ra.

Các kế hoạch tác nghiệp đƣợc chia thành 2 loại: Kế hoạch đơn dụng và

kế hoạch thƣờng trực. Nhà quản trị làm các kế hoạch đơn dụng để hoàn thành

những mục tiêu cụ thể và chấm dứt khi mục tiêu đã hoàn thành. Trái lại, các kế

hoạch thƣờng trực là những cách thức hành động đã đƣợc tiêu chuẩn hoá để

giải quyết những tình huống thƣờng xảy ra và có thể thấy trƣớc.

5.4.4.1 Các kế hoạch đơn dụng

Các kế hoạch đơn dụng là những phƣơng thức hoạt động sẽ không đƣợc

lập lại nguyên xi trong tƣơng lai. Các loại kế hoạch đơn dụng chủ yếu là

chƣơng trình (progam), dự án (project) và ngân sách (budget).

Chương trình bao gồm một loạt khá nhiều các hoạt động. Mỗi chƣơng

trình sẽ quy định (1) những bƣớc hành động chính để đạt đến mục tiêu (2) đơn

vị hay cá nhân chịu trách nhiệm cho mỗi bƣớc hành động, và (3) thứ tự và thời

gian của mỗi bƣớc hành động.

Dự án là những phần nhỏ và tách biệt của một chƣơng trình. Các dự án

thƣờng có phạm vi hẹp và có những chỉ dẫn cụ thể về công việc và thời gian và

thƣờng đƣợc giao cho từng ngƣời cụ thể phụ trách.

Ngân sách là bản tƣờng trình tài nguyên tiền bạc đƣợc dành cho những

hoạt động cụ thể trong một thời gian nhất định. Đây là những công cụ chủ yếu


57

để kiểm tra hoạt động của một xí nghiệp và cũng là phần quan trọng trong các

chƣơng trình và dự án.

5.4.4.2 Các kế hoạch thường trực

Khi các hoạt động trong xí nghiệp là những hoạt động thƣờng xuyên lặp

đi lặp lại, có thể chỉ cần một lần quy định là đủ để hƣớng dẫn các hoạt động sẽ

lặp lại đó. Với các kế hoạch thƣờng trực, nhà quản trị có thể tiết kiệm đƣợc khá

nhiều thì giờ làm quyết định đối với những tình huống giống nhau. Ví dụ: nếu

ngân hàng có quy định rõ rệt về chính sách cho vay tín dụng, trƣờng hợp nào

đúng chính sách sẽ đƣợc chấp thuận, trƣờng hợp nào sai sẽ bị bác bỏ. Việc

quyết định nhờ vậy mà sẽ nhanh chóng, tiết kiệm đƣợc công sức và thì giờ.

Các loại kế hoạch thƣờng trực chủ yếu là: chính sách (policy), thủ tục

(procedure) và quy định (rule).

Chính sách là những hƣớng dẫn tổng quát về việc làm quyết định,

hƣớng dẫn tƣ duy của nhân viên vào mục tiêu của xí nghiệp. Trong phạm vi

quản trị xí nghiệp, có những chính sách quan trọng nhƣ chính sách về vệ sinh

thực phẩm trong công nghiệp đồ hộp và cũng có những chính sách ít quan

trọng hơn nhƣ cách thức ăn mặc của nhân viên trong xí nghiệp. Chính sách

thƣờng do cấp quản trị tối cao trong xí nghiệp quy định, xuất phát từ nhu cầu

gia tăng hiệu quả hoạt động, phản ánh hệ thống giá trị của họ (ví dụ về màu sắc

y phục), và cũng có thể để giải quyết những tranh chấp, mâu thuẫn có thể xảy

ở cấp dƣới. Chính sách của xí nghiệp cũng có thể đƣợc hình thành một cách

không chính thức ở cấp dƣới của xí nghiệp do sự lặp đi lặp lại một sự việc lâu

ngày. Ví dụ chính sách của xí nghiệp về việc phát văn phòng làm việc, cùng

các tiện nghi, diện tích cho nhân viên, theo chức vụ trong cơ quan.

Thủ tục, hay Thủ tục điều hành (Standard Operating Procedures –

SOP) là những quy định chi tiết để thực hiện chính sách. Nó cung cấp những

hƣớng dẫn chi tiết để xử lý những sự việc thƣờng xảy ra. Những chỉ dẫn chi

tiết nhƣ thế giúp cho nhân viên biết cách để hành động và bảo đảm sự nhất

quán cho mọi tình huống.

Quy định hay quy tắc (Rules) là những xác định những việc nào phải

làm hay không đƣợc làm trong một hoàn cảnh nhất định. Ví dụ, những quy

định về phòng cháy chữa cháy. Các quy định không nhằm hƣớng dẫn tƣ duy

hay cách thức quyết định, mà chỉ ấn định những việc cụ thể phải làm hay

không đƣợc làm. Mặc dù mọi tổ chức đều cần phải có những quy định để làm

dễ dàng cho hoạt động tập thể, cần lƣu ý rằng quá nhiều quy định có thể làm

cho nhân viên cảm thấy ngột ngạt, mất tự do, và ngƣợc lại, nếu có nhiều quy

định không đƣợc tuân thủ trong thực tế, cũng sẽ tạo tâm trạng xem thƣờng tất

cả mọi quy định trong xí nghiệp.


58

5.5. NHỮNG CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TRONG

NHỮNG DOANH NGHIỆP LỚN

5.5.1 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Nhóm tƣ vấn Boston là một công ty tƣ vấn hàng đầu của Mỹ đã phát

triển một kỹ thuật gọi là ma trận của sự phát triển và tham gia thị trƣờng vào

thập niên những năm 1970. Là một ma trận cấp 2, vị trí của mỗi hoạt động

kinh doanh đƣợc chỉ ra bởi suất tăng trƣởng và thị phần của nó. Một thị trƣờng

có suất tăng trƣởng trên 10% đƣợc coi là cao. Trục hoành chỉ thành phần tham

gia thị trƣờng tƣơng đối tức là phần thị trƣờng của đơn vị so với đối thủ cạnh

tranh lớn nhất của nó. Ví dụ một đơn vị có phần tham gia thị trƣờng 0,2 tức là

đơn vị kinh doanh chiến lƣợc này có doanh số tham gia thị trƣờng chỉ bằng

20% so với đối thủ mạnh nhất của nó. Ma trận đƣợc chia thành 4 ô, mỗi ô chỉ

một chiến lƣợc hoạt động khác nhau của đơn vị.

Ô dấu hỏi (Question marks) chỉ hoạt động kinh doanh của đơn vị trong

thị trƣờng có mức tăng trƣởng cao nhƣng bản thân nó lại có thành phầm tham

gia thị trƣờng thấp. Các đơn vị nằm trong ô này đòi hỏi rất nhiều vốn vì cần

phải đầu tƣ phát triển cho phù hợp với đòi hỏi của sự phát triển.

Ô ngôi sao (Stars) đơn vị nằm trong ô này là đơn vị dẫn đầu trong một

thị trƣờng phát triển cao. Công ty phải dùng một lƣợng tiền lớn để duy trì và

chống lại cạnh tranh của các đối thủ. Thông thƣờng trong ô này sức cạnh tranh

của các đối thủ là mạnh mẽ nhất. Các đơn vị đứng vững trong giai đoạn này sẽ

có triển vọng trở thành các đơn vị cung cấp vốn cho công ty trong tƣơng lai.

Ô bò tiền (Cash cow) Khi suất tăng trƣởng của thị trƣờng giảm xuống

dƣới 10% thì các đơn vị ở ô star sẽ trở thành các cash cow nếu nó vẫn còn duy

trì đƣợc thành phần tham gia thị trƣờng cao. Các đơn vị nằm trong ô này sản

sinh rất nhiều tiền cho công ty, nó thƣờng đƣợc coi là nguồn tài trợ chính để

công ty đầu tƣ vào các lĩnh vực mới trong kinh doanh.

Ô con chó (dogs) các đơn vị ô này là các đơn vị có phần tham gia thị

trƣờng thấp và ở trong một thị trƣờng có suất tăng trƣởng yếu. Nói chung các

đơn vị này đang gặp khó khăn nhƣ thua lỗ hay lợi nhuận thấp. Công ty cần

xem xét việc có nên duy trì những kinh doanh này không hay cần phải có kế

hoạch hỗ trợ thích đáng, nếu không hậu quả khó lƣờng.


59

Phần phân chia thị trƣờng tƣơng đối

STARS

QUESTION

MARKS

CASH COW

DOGS

Hình 5.4: Ma trận BCG

Việc phân tích ma trận BCG giúp ích rất nhiều cho công tác hoạch định

của công ty. Nó cho phép các nhà quản trị có cái nhìn tổng thể về chiều hƣớng

chiến lƣợc của các đơn vị trong công ty, giúp xác định mục tiêu hoạt động

trong từng thời kỳ phù hợp với đặc điểm hoạt động của từng đơn vị. Nói chung

có 4 mục tiêu từ ma trận BCG nhƣ sau:

1. Xây dựng (Build): Là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trƣờng cho

các SBU, nó thích hợp cho các đơn vị trong ô dấu hỏi.

2. Duy trì (Hold): Là mục tiêu nhằm giữ gìn và củng cố phần thị trƣờng

của các SBU, nó thích hợp cho các đơn vị trong ô ngôi sao.

3. Gặt hái (Harvest): Là những mục tiêu nhằm tăng cƣờng lƣợng tiền mặt

ngắn hạn của các SBU bất chấp những hậu quả lâu dài, thƣờng cho các

đơn vị trong ô bò tiền.

4. Loại bỏ (Disvest): là những mục tiêu nhằm hạn chế hay thanh lý các đơn

vị yếu kém hay có nguy cơ phá sản, thích hợp ở ô dogs.

Trong hoạt động các nhà quản trị có thể sai lầm trong các trƣờng hợp sau:

- Duy trì quá nhiều SBU trong ô dấu hỏi làm công ty luôn bị động về

vốn.

- Không thanh lý nhanh chóng các SBU đã quá già cỗi làm ứ đọng vốn

và không có hƣớng phát triển.

- Không có chính sách bảo vệ thị phần đúng đắn làm các đơn vị không

chịu đựng đƣợc cƣờng độ cạnh tranh của đối thủ làm cho công ty mất đi vị thế

cạnh tranh.

5.5.2 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống

Hãng tƣ vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra những khuôn mẫu chu kỳ đời

sống cho việc hoạch định chiến lƣợc, có 4 giai đoạn chu kỳ đời sống.

Suất

tăng

trƣởng

của thị

trƣờng

10%

IX


60

1. Phôi thai: (Phát triển cao, tham gia thị trƣờng thấp). Tình trạng thị

trƣờng cạnh tranh cao, mỗi phần thị trƣờng nhỏ vì có nhiều ngƣời tham

gia.

2. Phát triển: (Phát triển cao, tham gia thị trƣờng cao). Chỉ còn lại một số

sản phẩm nên phần tham gia thị trƣờng tăng lên, ngành sản xuất có vẻ

ổn định. Thị trƣờng vẫn tiếp tục có tiềm năng phát triển.

3. Trưởng thành (Phát triển thấp, tham gia thị trƣờng cao). Một số tƣơng

đối nhỏ sản phẩm độc chiếm thị trƣờng, nhƣng sự phát triển của thị

trƣờng đã suy giảm.

4. Suy thoái: (Phát triển thị trƣờng thấp, tham gia thị trƣờng thấp). Không

còn hoặc còn rất ít tiềm năng phát triển, sản phẩm rất ít có triển vọng

phát triển.

5.5.3 Những chiến lƣợc tổng loại

Giáo sƣ M.Porter của đại học Harvard đề xuất một phƣơng pháp có thể

thay thế ma trận BCG. Phƣơng pháp này có thể giải thích đƣợc những kết quả

mà ma trận BCG không làm đƣợc, chẳng hạn một tổ chức cạnh tranh có phần

tham gia thị trƣờng chỉ 6% mà có mức thu nhập rất cao. Ông đã chỉ ra 3 loại

chiến lƣợc tổng thể có thể áp dụng trong các tổ chức.

1. Dẫn đầu hạ giá: Làm ra những sản phẩm khá chuẩn nhƣng giá là rẻ

nhất trong những đối thủ cạnh tranh.

2. Chiến lược vượt trội: Làm ra những sản phẩm độc đáo, chất lƣợng

cao và mang tính đặc thù. Nó cho phép bán với một giá cao mà ngƣời

mua vẫn chấp nhận.

3. Chiến lược tập trung: Là tập trung vào một loại khách hàng riêng

biệt, thị trƣờng đặc thù hay một phần riêng biệt của sản phẩm mà

thôi.

5.5.4 Ma trận BCG mới (New BCG matrix)

Trong những năm của thập kỳ 80, do sự phát triển nhanh chóng của nền

kinh tế thế giới, ngƣời ta đã cải tiến ma trận BCG và gọi là ma trận BCG mới.

Nó đƣợc triển khai từ 3 tiền đề (1) công ty phải đạt thắng lợi trong cạnh tranh

thì mới có lời, (2) độ lớn của thắng lợi thay đổi theo từng ngành sản xuất và (3)

sự phát triển của sản xuất làm thay đổi tầm cỡ và bản chất thắng lợi. Lúc này

trục tung thể hiện những đƣờng lối đạt thắng lợi và trục hoành thể hiện kích

thƣớc thắng lợi.


61

Kích thƣớc thắng lợi

Nhỏ Lớn

Sản xuất manh

mún

Sản xuất chuyên

môn hoá

Sản xuất bí lối

Sản xuất khối

lƣợng lớn

Hình 5.5: Ma trận BCG

Có 4 loại xu hƣớng chiến lƣợc ứng với các loại ngành sản xuất nhƣ sau:

1. Bí lối: Những ngành sản xuất này thì không có nhiều đƣờng lối để đạt

thắng lợi, và kích thƣớc thắng lợi thì nhỏ.

2. Khối lượng lớn: Thƣờng có ít đƣờng lối nhƣng lại có thể sản xuất khối

lƣợng lớn, các công ty trong trƣờng hợp này có thể thừa hƣởng những

tiết kiệm về chi phí nhờ sản xuất với khối lƣợng lớn.

3. Chuyên môn hoá: Nhiều đƣờng lối và kích thƣớc thắng lợi lớn. Ví dụ

công nghiệp xe hơi, cần phải chọn cho đƣợc thị trƣờng mục tiêu và tấn

công vào đó.

4. Manh mún: Có nhiều đƣờng lối nhƣng thắng lợi lại nhỏ. Ví dụ công

nghiệp thực phẩm. Cần phải chú trọng phát triển các yếu tố vƣợt trội,...


1. Một tổ chức có thể vận hành một cách có hiệu quả mà không cần lập kế

hoạch không? Tại sao?

2. Khái niệm và vai trò của hoạch định.

3. Hãy cho nhận xét về ý kiến: "Việc hoạch định là nhìn về phía trƣớc, còn

kiểm tra là nhìn về phía sau"?

4. Phân biệt giữa hoạch định và dự báo.

Đƣờng

lối đạt

thắng

lợi

Nhiều

Ít


62

Chƣơng 6

CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

6.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

6.1.1 Khái niệm

Chức năng tổ chức là một trong những chức năng chung của quản trị liên

quan đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao gồm các

khâu và các cấp, tức là qua hệ hàng ngang và hàng dọc để đảm nhận những

hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách

nhiệm giữa các bộ phận đó.

Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trƣờng nội bộ thuận lợi

cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy đƣợc năng lực và nhiệt tình của mình,

đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Công việc

tổ chức thƣờng đƣợc xem xét trên ba mặt: tổ chức bộ máy, tổ chức công việc

và tổ chức nhân sự. Ba mặt đó liên quan chặt chẽ với nhau và thể hiện trên hai

nhiệm vụ cơ bản là thiết kế bộ máy hoạt động và thiết lập hệ thống quyền lực

và phân quyền trong cơ cấu đó. Công việc tổ chức có những đặc điểm chung

là:

* Kết hợp các nỗ lực của các thành viên: Khi các cá nhân cùng nhau tham

gia và phối hợp hoạt động thì nhiều công việc phức tạp và to lớn có thể đƣợc

hoàn thành. Sự kết hợp các nỗ lực sẽ làm tăng lên sự đóng góp của mỗi cá

nhân. Sức mạnh của một tập thể thống nhất bao giờ cũng lớn hơn của một cá

nhân riêng lẻ.

* Phân công lao động: Trên cơ sở phân chia công việc theo chuyên môn

cho các thành viên mà một tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực của một một

cách có hiệu quả.

* Hệ thống thứ bậc quyền lực: Quyền lực là quyền điều khiển hoạt động

của những ngƣời khác. Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng

thì sự phối hợp các cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn.

Từ những đặc điểm trên dễ nhận thấy chức năng tổ chức là một quá trình

bao gồm nhiều nội dung có mối liên hệ chặt chẽ và tác động lên nhau:

- Thiết kế, xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức (cơ cấu tổ chức).

- Xây dựng các nguyên tắc và thủ tục hoạt động nhằm bảo đảm cho cơ

cấu đó hoạt động có hiệu quả.

- Chức năng tổ chức còn bao gồm các hoạt động liên quan nhƣ xác

định quyền hạn trách nhiệm và xây dựng mối quan hệ giữa các đơn

vị các bộ phận nhằm bảo đảm cho tổ chức vận hành ổn định, chính

xác và hiệu quả.


63

Trong hoạt động quản trị vấn đề tổ chức cần đƣợc quan tâm đúng mức.

Dick Cakson, một nhà quản trị nổi tiếng của Mỹ đã nhận xét, có tới 80%

những khiếm khuyết trong quá trình thực hiện mục tiêu là do ảnh hƣởng của

công tác tổ chức và thực tế cũng chỉ ra rằng chỉ có những doanh nghiệp nào

làm tốt công tác tổ chức thì hoạt động sản xuất kinh doanh mới thuận lợi và đạt

hiệu quả cao.

6.1.2 Vai trò của chức năng tổ chức

Công việc tổ chức có một vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục

tiêu của tổ chức. Có thể nói khi công tác tổ chức đƣợc thực hiện tốt, khoa học

thì mọi quá trình quản trị sẽ đƣợc thực hiện thành công. Vai trò của công tác tổ

chức thể hiện ở những điểm sau:

- Chức năng tổ chức bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ đƣợc triển

khai vào thực tế. Đồng thời tổ chức còn tạo ra môi trƣờng làm việc thích hợp

cho các cá nhân và cho cả tập thể trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ và

chuyên môn của mình. Chính tổ chức tốt tạo ra tính kỷ luật và trật tự trong

hoạt động chung của con ngƣời.

- Khi thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý thì sẽ gây ra nhiều vấn đề khó

khăn, phức tạp cho công tác quản trị. Nếu có một cơ cấu tổ chức hợp lý thì

công việc thực thi các nhiệm vụ quản trị sẽ có hiệu quả và từ đó mục tiêu

chung của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện.

- Tổ chức công việc tốt sẽ có tác động tích cực đến việc sử dụng các

nguồn lực một cách có hiệu quả nhất. Giảm thiểu những sai sót và những lãng

phí trong hoạt động chung của con ngƣời.

6.1.3 Những vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

Khi thực hiện chức năng tổ chức các nhà quản trị phải dựa vào các vấn

đề mang tính khoa học sau:

6.1.3.1 Tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để

chỉ số lƣợng bộ phận hay nhân viên cấp dƣới mà một nhà quản trị có thể điều

khiển một cách hữu hiệu nhất “chúng ta muốn nói đến việc lãnh đạo, giao việc,

kiểm tra, hƣớng dẫn nhân viên dƣới quyền một cách thoả đáng, có kết quả”.

Về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lƣợng các tầng

nấc trung gian trong một đơn vị. Bộ máy tổ chức ít tầng nấc trung gian đƣợc

gọi là bộ máy tổ chức thấp. Bộ máy có nhiều tầng là bộ máy tổ chức cao.

Chúng ta thấy rằng cùng với một số lƣợng cán bộ nhân viên bằng nhau, nếu

đơn vị chọn tầm hạn quản trị rộng (tức là mỗi nhà quản trị phải điều khiển một

số đông ngƣời), đơn vị sẽ có ít tầng nấc trung gian giữa giám đốc và công nhân

và bộ máy tổ chức của đơn vị sẽ có dạng thấp. Ngƣợc lại nếu doanh nghiệp


64

chọn tậm hạn quản trị hẹp (tức là, mỗi nhà quản trị sẽ chỉ điều khiển một số ít

ngƣời), đơn vị sẽ có nhiều cấp trung gian và bộ máy tổ chức của đơn vị sẽ có

dạng cao. Thông thƣờng, những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian

sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng nhƣ tiến trình giải quết công việc

trong doanh nghiệp.

Cần lƣu ý rằng, sự xác định không thể chủ quan. Tầm hạn quản trị rộng

chỉ phù hợp khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khi cấp dƣới có trình độ làm

việc khá, không công việc của cấp dƣới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi và cấp

dƣới đã đƣợc nhà quản trị cấp trên uỷ quyền hành động khá nhiều. Trái lại, nếu

năng lực của nhà quản trị có hạn chế, trình độ của cấp dƣới cũng không cao,

hoặc khi công việc của cấp dƣới thƣờng xuyên thay đổi, công việc không có kế

hoạch thì tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn.

6.1.3.2 Quyền hành trong quản trị

Quyền hành là năng lực cho phép chúng ta yêu cầu ngƣời khác phải

hành động theo chỉ đạo của mình. Mọi nhà quản trị đều phải điều khiển ngƣời

khác, cho nên mọi nhà quản trị đều phải có quyền hạn thì mới quản trị đƣợc

nếu không nhà quản trị sẽ chấm dứt vài trò của mình.

Có thể nói rằng, quyền hành là công cụ của nhà quản trị. Muốn quản trị,

phải có quyền. Vấn đề đặt ra là quyền hành của nhà quản trị xuất phát từ đâu,

hay nói cách khác, làm sao để nhà quản trị có đƣợc quyền hành. Trong lý

thuyết quản trị học, vấn đề nguồn gốc của quyền hành quản trị đã đƣợc nhiều

tác giả trình bày. Có ngƣời cho rằng quyền hành quản trị xuất phát từ chức vụ.

Lý thuyết này đúng, nhƣng chƣa đủ, vì không giải thích đƣợc hiện tƣợng có

giám đốc ra lệnh mà nhân viên không thi hành, tức là nhân viên không thừa

nhận quyền hành của giám đốc. Tổng hợp các lý thuyết về nguồn gốc của

quyền hành, có thể chấp nhận lý thuyết sau đây của Max Weber, nhà xã hội

học ngƣời Đức – Max Weber cho rằng, quyền hành của nhà quản trị chỉ đầy đủ

nếu có đủ ba yếu tố: sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ, cấp dƣới thừa nhận

quyền hành đó là chính đáng và bản thân nhà quản trị có khả năng và các đức

tính khiến cấp dƣới tin tƣởng. Nếu không có 3 yếu tố đó, quyền hành của nhà

quản trị sẽ không vững mạnh và rất khó để điều khiển cấp dƣới.

Ngoài vấn đề tính chất và nguồn gốc của quyền hành trong quản trị, nên

lƣu ý đến một vấn đề khác là sự giới hạn của quyền hành quản trị. Thật vậy,

mặc dù mọi nhà quản trị đều phải có đầy đủ quyền hành mới quản trị đƣợc,

quyền hành đó không phải là không giới hạn. Trong thực tiễn hoạt động, quyền

hành của nhà quản trị chịu hạn chế bởi nhiều yếu tố nhƣ luật pháp và các quy

định của nhà nƣớc, đạo đức xã hội, điều kiện sinh hoạt của con ngƣời,…

6.1.3.3 Phân cấp quản trị


65

Thực chất của việc phân cấp quản trị chính là sự phân chia hay uỷ thác

bớt quyền hành của nhà quản trị cấp trên cho các nhà quản trị cấp dƣới. Về mặt

khoa học, ngƣời ta cũng gọi là phân quyền hay phi tập trung hoá trong quan trị.

Mục đích của việc phân cấp chủ yếu là để nhằm tạo điều kiện cho tổ chức đáp

ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình. Ngoài

ra, sự phân cấp nhằm giải phóng bớt khối lƣợng công việc cho nhà quản trị cấp

cao, đồng thời cũng tạo điều kiện đào tạo các nhà quản trị trung cấp, chuẩn bị

thay thế các nhà quản trị cấp cao khi cần thiết.

6.2. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC

6.2.1 Khái niệm

Xây dựng cơ cấu tổ chức là việc xác định một chỉnh thể các khâu, các bộ

phận khác nhau đƣợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn

nhất định, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau và đƣợc bố trí theo các cấp quản

trị nhằm thực hiện các chức năng quản trị và mục tiêu chung của tổ chức. Cơ

cấu tổ chức càng hoàn thiện thì công việc quản trị càng có hiệu quả giúp cho

doanh nghiệp thực hiện tốt mục tiêu đề ra. Ngƣợc lại, nếu cơ cấu tổ chức cồng

kềnh, nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không tƣơng ứng, xếp đặt nhân

viên không không phù hợp,… sẽ trở thành nhân tố kìm hãm sự phát triển của

tổ chức và ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Khi xây

dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp các nhà quản trị phải dựa trên những

cơ sở chủ yếu sau:

- Bộ máy tổ chức chỉ có thể đƣợc xây dựng khi tổ chức đã xác định đƣợc

mục tiêu và chiến lƣợc hoạt động.

- Phải dựa vào quy mô và đặc điểm (lĩnh vực) hoạt động của doanh

nghiệp.

- Tính toán đến những tác động của môi trƣờng vĩ mô và vi mô của

doanh nghiệp.

- Phù hợp với công nghệ hoặc kỹ thuật sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ

chính của doanh nghiệp.

- Các nguồn lực của doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực (con

ngƣời) và tài chính (chi phí).

- Tuân thủ nghiêm túc tiến trình của chức năng tổ chức: phân tích công

việc, phân chia công việc một cách hợp lý, thiết lập một cơ chế hợp lý giữa các

bộ phận khác nhau thành một thể thống nhất.

Ngoài những yếu tố trên, khi xây dựng cơ cấu tổ chức cần đặc biệt chú ý

đến những yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến việc thiết kế và chọn lựa cơ cấu tổ

chức phù hợp. Qua quá trình nghiên cứu và đánh giá thực tế, ngƣời ta nhận

thấy cơ cấu tổ chức chịu ảnh hƣởng từ những yếu tố chính sau đây:


66

+ Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Đây là yếu tố

ảnh hƣởng mạnh mẽ nhƣng khó thấy, chiến lƣợc phát triển sẽ quy định cách

thức hoạt động, do đó nó ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức, với ý nghĩa là bộ máy

điều hành công việc.

+ Quy mô hoạt động của doanh nghiệp: Quy mô khác nhau sẽ dẫn tới số

lƣợng các bộ phận phân hệ và mức độ phức tạp khác nhau. Do vậy mô hình tổ

chức cũng khác nhau.

+ Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp: Các lĩnh vực nhƣ công nghệ

kỹ thuật, ngành nghề, trình độ phát triển,… sẽ đòi hỏi những cách thức quản lý

khác nhau, trình độ nhân viên khác nhau, nhu cầu nhân lực khác nhau, dẫn tới

cách thức hình thành bộ máy quản lý phải khác nhau và mang tính đặc thù.

+ Môi trường hoạt động của doanh nghiệp: Đây cũng là yếu tố ảnh

hƣởng mạnh, vì tất cả các tổ chức luôn chịu sự tác động từ môi trƣờng, muốn

tồn tại phải có khả năng thích nghi với những biến đổi của môi trƣờng.

+ Khả năng về nguồn lực của doanh nghiệp: Bao gồm nhân lực và vật

lực là yếu tố cần cân nhắc khi xây dựng cơ cấu tổ chức. Mỗi cơ cấu cần có

những chi phí hoạt động và những con ngƣời hoạt động trong cấu trúc tổ chức

của nó. Điều này đòi hỏi khi xây dựng cơ cấu tổ chức phải tính toán và phân

tích kỹ càng các yếu tố nguồn lực để có thể chọn lựa chính xác mô hình hoạt

động, bảo đảm hiệu quả và tiết kiệm.

6.2.2 Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị

- Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Bao giờ bộ máy của doanh nghiệp cũng

phải phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của

doanh nghiệp.

- Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Theo nguyên tắc này mỗi thành viên

trong tổ chức chỉ nhận mệnh lệnh và chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị

trực tiếp của mình. Nguyên tắc này bảo đảm có sự chỉ huy thông suốt và sự

phối hợp nhịp nhàng giữa các cấp và các bộ phận trong tổ chức.

- Nguyên tắc hiệu quả kinh tế: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên quan

điểm chi phí. Để duy trì và vận hành bộ máy hoạt động có hiệu quả tối đa và

chi phí tối thiểu.

- Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối

về công việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong

doanh nghiệp và phải có cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói

chung.

- Nguyên tắc linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó

kịp thời với sự thay đổi của môi trƣờng bên ngoài và nhà quản trị cũng phải


67

linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của

tổ chức.

- Nguyên tắc an toàn và tin cậy: Bộ máy quản trị phải bảo đảm độ an

toàn và tin cậy trong hoạt động, có khả năng chịu đƣợc những tác động bên

trong và môi trƣờng bên ngoài trong những giới hạn nhất định.

6.2.3 Các yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức

Khi xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức cần tuân thủ những yêu cầu

sau:

- Xác định số lƣợng bộ phận phân hệ và cấp bậc phải phù hợp với thực

tế và nhu cầu hoạt động bảo đảm khả năng thích nghi nhanh chóng với những

thay đổi.

- Xác định rõ ràng phạm vi nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận,

phân hệ. Hạn chế đến mức tối đa những chồng chéo trong thông tin và giải

quyết công việc.

- Mỗi một bộ phận, phân hệ có thể đảm nhận một hay một số nhiệm vụ,

nhƣng không thể xảy ra trƣờng hợp mỗi nhiệm vụ do nhiều bộ phận giải quyết.

- Xác định chính xác các luồng thông tin dọc và ngang trong tổ chức,

bảo đảm sự phối hợp nhịp nhàng và cân đối trong hoạt động giữa các bộ phận

và phân hệ trong toàn bộ tổ chức.

6.2.4 Quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức

Hiện nay tồn tại hai quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức, đó là quan điểm

cổ điển (hay gọi là mô hình cơ giới) và quan điểm hiện đại (mô hình hữu cơ).

Hai quan điểm này song song tồn tại và ứng dụng trong những điều kiện cụ thể

của từng tổ chức (qui mô, ngành nghề, cơ chế kinh tế,…). Mỗi quan điểm đều

có những ƣu và nhƣợc điểm nhất định.

- Quan điểm cổ điển nhấn mạnh đến tính chính thức và hệ thống quyền

lực phân biệt rõ ràng. Mô hình này hƣớng vào tập quyền và duy trì tuyến lãnh

đạo theo cấp bậc với những nguyên tắc hoạt động dựa vào thông tin chính

thức.

- Quan điểm hiện đại nhấn mạnh đến tính hợp tác và giải quyết theo tình

huống. Chú trọng đến phân quyền và phi tập trung hoá. Mô hình này có những

cơ cấu linh hoạt theo dự án và có thể thay đổi theo những biến đổi của môi

trƣờng hoạt động.

Dù theo quan điểm nào, khi phân chia các bộ phận trong cơ cấu tổ chức

ngƣời ta thƣờng dựa vào các phân chia cơ bản sau:

- Phân chia theo tầm hạn quản trị: Tầm quản trị tốt nhất thông thƣờng là

từ 3 - 10 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, có thể tăng lên đến 12, 15 ngƣời nếu


68

nhân viên dƣới quyền chỉ làm những việc đơn giản và giảm xuất 2, 3 ngƣời

nếu nhân viên cấp dƣới phải làm những công việc phức tạp.

- Phân chia theo thời gian: Đây là một hình thức phân chia bộ phận lâu

đời nhất. Hình thức này thƣờng áp dụng đối với cấp thấp nhất trong tổ chức, đó

là việc tổ chức hoạt động theo ca, kíp. Việc phân chia này phù hợp với các tổ

chức phải hoạt động liên tục để khai thác cao nhất công suất máy móc.

- Phân chia theo chức năng: Đây là sự phân bố các bộ phận chuyên

môn theo chức năng hoạt động. Việc phân chia này đƣợc áp dụng khá rộng rãi

trong thực tế. Ƣu điểm của cách phân chia này là đảm bảo thực hiện đƣợc các

chức năng chủ yếu của tổ chức và phát huy đƣợc kiến thức chuyên môn.

- Phân chia theo lãnh thổ địa lý: Sự phân chia này căn cứ vào sự hoạt

động của doanh nghiệp trên nhiều địa bàn khác nhau. Việc phân chia này có ƣu

điểm là sử dụng đƣợc các nguồn nhân lực tại chỗ do đó tiết kiệm chi phí và

thời gian, hiểu rõ hơn về thị trƣờng khu vực và có thể phát huy đƣợc các kỹ

năng chuyên môn để giải quyết các vấn đề thực tế ở khu vực đó.

- Phân chia theo sản phẩm: Đây là cách tổ chức của một doanh nghiệp

sản xuất, kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau, do đó phải thành lập nhiều bộ

phận chuyên kinh doanh theo từng loại sản phẩm.

- Phân chia theo khách hàng: Căn cứ vào các nhóm khách hàng mà

phân chia các bộ phận cho phù hợp. Cách tổ chức này thƣờng đƣợc áp dụng

cho các cơ sở kinh doanh các lĩnh vực dịch vụ.

- Phân chia theo quy trình công nghệ và thiết bị kỹ thuật: Một xí nghiệp

chia việc sản xuất của mình theo qui trình công nghệ sản xuất.

6.2.5 Các giai đoạn hình thành cơ cấu tổ chức

Thông thƣờng khi thiết kế cơ cấu tổ chức chúng ta phải thực hiện 3 giai

đoạn là: phân tích, thiết kế và xây dựng.

6.2.5.1 Giai đoạn phân tích

Đây là giai đoạn quan trọng quyết định đến chất lƣợng của cơ cấu tổ

chức. Giai đoạn này tập trung vào phân tích và tổng hợp các mối liên hệ giữa

mục tiêu và mô hình đáp ứng. Nó xác định các chức năng cần thiết, làm rõ các

nhiệm vụ và giới hạn công việc và quyền hạn của các chức năng đó. Nếu cơ

cấu xây dựng trên nền tảng của các cơ cấu hoạt động có sẵn thì bƣớc này sẽ

phân tích những hạn chế và thiết sót của cơ cấu cũ để đề ra cách thức cải tiến

cho phù hợp. Nói chung giai đoạn này tập trung giải quyết các vấn đề sau:

- Mô hình cơ cấu nào sẽ đáp ứng đƣợc mục tiêu và chiến lƣợc hoạt động

của tổ chức?

- Quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ giữa các bộ phận và các cấp

đƣợc thiết kế ra sao? Hệ thống thông tin tổ chức nhƣ thế nào?


69

6.2.5.2 Giai đoạn thiết kế

Giai đoạn này là chi tiết hoá các phân tích và tính toán các thông số cần

thiết cho các bộ phận. Đồng thời giai đoạn này cũng tiến hành xây dựng những

qui chế, những nguyên tắc hoạt động và thiết lập những qui tắc ứng xử cho các

bộ phận. Giai đoạn thiết kế tập trung tính toán số lƣợng các bộ phận và phân

hệ, số lƣợng các nhân viên (định biên), trình độ chuyên môn, khối lƣợng công

việc, xây dựng bảng phân tích công việc và các biểu mẫu cung cấp thông tin

cần thiết.

6.2.5.3 Giai đoạn xây dựng

Là giai đoạn chính thức ban hành mô hình cơ cấu tổ chức và bổ nhiệm

các chức vụ quản lý. Tiến hành phân chia công việc và giao nhiệm vụ cho các

cá nhân các bộ phạn. Hình thành mối liên hệ quyền hạn trách nhiệm và chính

thức vận hành công việc. Giai đoạn này cũng gắn liền với những sửa đổi và

điều chỉnh cơ cấu cho phù hợp với thực tế.

6.2.6 Các mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản

6.2.6.1 Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định

Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể. Cơ cấu

không ổn định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên

(Contigency Approach). Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: Không có

một cơ cấu tổ chức tối ƣu cho một doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cho rằng

để xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp cho một doanh nghiệp phụ thộc

vào: công nghệ, tính ổn định của môi trƣờng và các nhân tố động khác. Theo

cách tiếp cận này, các biến sau ảnh hƣởng tới hình thành cơ cấu tổ chức quản

trị doanh nghiệp:

- Chiến lƣợc của doanh nghiệp (Strategy)

- Mục tiêu của doanh nghiệp (Objectives).

- Tính ổn định của môi trƣờng (Stability of Environment)

- Tình hình công nghệ (Technology invalved).

- Môi trƣờng văn hoá (National Culture).

- Sự khác biệt giữa các bộ phận của doanh nghiệp (Differences in

subunits of organization).

- Quy mô doanh nghiệp (Size of organization)

- Phƣơng pháp và kiểu quản trị (Management approach & Style).

- Đặc điểm của lực lƣợng lao động (Characteristics of Work force)

Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trƣớc hết

phải đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình phù

hợp. Tuy nhiên các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những phân tích


70

định kỳ về các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp có

phù hợp hay không.

6.2.6.2 Cơ cấu trực tuyến

Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là mối quan hệ giữa các nhân viên

trong tổ chức đƣợc thực hiện theo một đƣờng thẳng. Ngƣời thừa hành chỉ nhận

và thi hành mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Ngƣời phụ trách có mọi

quyền hành và phải chịu toàn bộ trách nhiệm về kết quả hoạt động của những

ngƣời dƣới quyền

Ưu điểm: Quán triệt nguyên tắc chế độ một thủ trƣởng, quyền hạn trách

nhiệm đƣợc phân định rõ ràng, tránh đƣợc tình trạng chồng chéo lên nhau

trong quản lý, tránh đƣợc tình trạng ngƣời dƣới quyền không những chỉ thi

hành những mệnh lệnh khác nhau trong cùng một thời điểm mà nhiều lúc còn

trái ngƣợc nhau.

Nhược điểm: Kiểu cơ cấu này đòi hỏi thủ trƣởng phải có kiến thức toàn

diện về nhiều lĩnh vực khách nhau, mọi gánh nặng của công tác quản lý đều

dồn vào thủ trƣởng trong khi không tận dụng đƣợc năng lực của các chuyên

gia vào công tác quản lý. Vì vậy, kiểu cơ cấu này chỉ phù hợp trong thời gian

trƣớc đây khi nền sản xuất chƣa phát triển, quy mô doanh nghiệp còn nhỏ bé,

tính chất sản xuất còn đơn giản. Ngày nay, nếu áp dụng chỉ có những doanh

nghiệp có quy mô rất nhỏ hoặc ở cấp tổ đội sản xuất đối với những doanh

nghiệp khác.

Sơ đồ 6.1: Kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến

6.2.6.3 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng ( W. Taylor đề xƣớng và áp dụng

trong chế độ đốc công chức năng) (sơ đồ 6.2)

Giám đốc

Quản đốc phân xƣởng

Tổ trƣởng sản xuất

CN CN CN CN


71

Sơ đồ 6.2: Kiểu cơ cấu tổ chức quản trị chức năng

Mở rộng ra trong phạm vi doanh nghiệp thì các phòng ban, các bộ phận

chức năng đƣợc trao các quyền lực hành chính, có quyền ra mệnh lệnh. Tuy

nhiên, chỉ trong phạm vi chức năng mà bộ phận đảm nhiệm.

Ưu điểm: Kiểu cơ cấu này tận dụng đƣợc năng lực của các chuyên gia

trong công tác quản lý, giảm nhẹ gánh nặng cho thu trƣởng. Theo kiểu cơ cấu

này thì các bộ phận chức năng có quyền ra mệnh lệnh trực tiếp nên công việc

đƣợc thực hiện nhanh hơn đáp ứng kịp thời hơn yêu cầu sản xuất kinh doanh.

Nhược điểm: Kiểu cơ cấu này vi phạm nguyên tắc chế độ một thủ trƣởng,

dễ xảy ra tình trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau trong quản lý, dễ xảy ra tình

trạng trách nhiệm thiếu rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ.

6.2.6.4 Kiểu cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng

Đây là kiểu cơ cấu tổ chức kết hợp hai kiểu cơ cấu kể trên, bằng cách

kết hợp những ƣu điểm và loại trừ những nhiểm điểm của hai kiểu cơ cấu trên.

Trong kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng, các phòng ban không đƣợc

giao các quyền lực hành chính, không có quyền ra mệnh lệnh mà chỉ thực hiện

chức năng tham mƣu cho thủ trƣởng trong việc soạn thảo các phƣơng án, các

quyết định,... những phƣơng án hay quyết định này sau khi đƣợc thủ trƣởng

thông qua sẽ truyền xuống cấp dƣới theo tuyến quy định. Kiểu cơ cấu này vừa

phát huy năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, vừa bảo đảm quyền

chỉ huy của hệ thống trực tuyến.

Giám đốc

P. tổ chức P. Kỹ thuật P. kế toán P.kinh doanh

Px SXA Px SXB

Tổ SXA

Kỹ

thuật

Tổ SXB Tổ SXC

thuật

Tổ SXD

CN

Kỹ

thu

ật

CN

Kỹ

thu

ật

CN

Kỹ

thu

ật

CN

Kỹ

thu

ật

CN

Kỹ

thu

ật


72

Sơ đồ 6.3: Kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng

6.2.6.5 Kiểu cơ cấu chương trình mục tiêu

Xuất hiện vào những năm 50 - 60 khi cuộc cách mạng Khoa học kỹ thuật

phát triển mạnh nhất là trong lĩnh vực quốc phòng, sau chiến tranh thế giới thứ

2 nhiều loại vũ khí đƣợc thay đổi cơ bản về chất lƣợng.

Trong công nghiệp nói chung, tình hình cũng diễn ra tƣơng tự, các doanh

nghiệp có quy mô ngày càng lớn, tính chất của sản xuất ngày càng phức tạp,

nhiều khi doanh nghiệp phải thực hiện hàng chục, hàng trăm đơn đặt hàng

khác nhau. Trong bối cảnh đó, nếu chỉ áp dụng các kiểu tổ chức truyền thống

sẽ không đáp ứng đƣợc kịp thời nhu cầu của sản xuất, bản thân giám đốc

không thể quán xuyến bằng phƣơng pháp quản lý tác nghiệp. Vì vậy, kiểu cơ

cấu tổ chức chƣơng trình mục tiêu ra đời.

Theo kiểu cơ cấu này, để giải quyết những chƣơng trình dự án, các đơn

đặt hàng cụ thể doanh nghiệp tiến hành lập các tổ nhóm mục tiêu, nhân sự

đƣợc rút ra từ các phòng chức năng. Nhóm đƣợc thành lập do 1 ngƣời phụ

trách, đƣợc giám đốc giao cho những quyền hạn, trách nhiệm cần thiết đối với

các điều kiện vật chất để giải quyết những mục tiêu này. Đặc điểm của nhóm

mục tiêu có sự khác biệt so với phòng ban, bộ phân chức năng là đƣợc trao các

quyền lực hành chính và các phƣơng tiện cần thiết để hoàn thành chƣơng trình

mục tiêu xây dựng. Khi chƣơng trình đã đƣợc thực hiện xong nếu không có

nhu cầu tiếp tục tồn tại để giải quyết những mục tiêu khác thì nhóm giải tán và

mỗi ngƣời trở về phòng ban cũ của mình.

Giám đốc

P. tổ chức P. Kỹ thuật P. kế toán P.kinh doanh

Px SXA Px SXB

Tổ SXA

Kỹ

thuật

Tổ SXB Tổ SXC

thuật Tổ SXD

CN

Kỹ

thu

ật

CN

Kỹ

thu

ật

CN

Kỹ

thu

ật

CN

Kỹ

thu

ật

CN

Kỹ

thu

ật

CN

Kỹ

thu

ật

CN

Kỹ

thu

ật

CN

Kỹ

thu

ật


73

* Sự khác biệt với các kiểu cơ cấu khác

Nếu trƣớc kia mọi nhiệm vụ, mọi vấn đề và những mục tiêu đề ra thì đều

gắn liền với cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp thì bây giờ làm cho cơ

cấu tổ chức thích nghi với những mục tiêu cần giải quyết.

Tên gọi là cơ cấu chƣơng trình mục tiêu, trƣớc hết gọi là cơ cấu tổ chức

mục tiêu vì nó xuất hiện khi có mục tiêu mới và nó hết khi mục tiêu đã giải

quyết.

Gọi là cơ cấu tạm thời vì kiểu cơ cấu này chỉ tồn tại trong một thời gian

nhất định.

Gọi là cơ cấu ma trận vì bên cạnh cơ cấu hàng dọc theo trực tuyên, hàng

ngang theo chức năng thông thƣờng xuấn hiện nhiều bộ phận mới tạo thành hệ

thống phức tạp.

Tác dụng của cơ cấu ma trận thể hiện ở những đặc điểm sau:

- Nâng cao đƣợc tính linh hoạt, hiệu quả của công tác quản lý chỉ đạo đối

với nghiệp vụ sản xuất kinh doanh.

- Đảm bảo tác động qua lại, có hiệu quả giữa các bộ phận đang thực hiện

chung nhiệm vụ. Nói cách khác là mối liên kết trở nên chặt chẽ hơn.

- Giải phóng cho giám đốc khỏi những công việc sự vụ để tập trung vào

những chƣơng trình chiến lƣợc.

- Nâng cao trách nhiệm của cán bộ nhân viên đang làm nhiệm vụ thực hiện

các chƣơng trình mục tiêu.

- Bảo đảm việc kiểm tra có hiệu quả tiến trình thực hiện các nhiệm vụ do kế

hoạch định ra.

6.2.6.6 Cơ cấu tổ chức phi hình thể

Trong các nhóm nhân viên có những ngƣời đóng vai trò quan trọng có

thể chi phối những ngƣời khác. Trong tổ chức những ngƣời này chỉ là nhân

viên bình thƣờng, hay nói cách khác quyền lực của họ không phải do chức vụ

mang lại mà do uy tín cá nhân của bản thân họ. Đối với nhà quản trị cần phải

nắm đƣợc những ngƣời nhƣ vậy để có hƣớng tác động tới tập thể những ngƣời

lao động thông qua họ.

6.2.6.7 Các loại liên hệ trong cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp

Một vấn đề quan trọng trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị là xác

định đúng đắn rõ ràng các loại liên hệ giữa các bộ phận, các cấp, các nhân viên

trong bộ máy quản lý. Nói chung, có 3 loại liên hệ sau:

- Liên hệ trực thuộc: Là loại liên hệ giữa thủ trƣởng với cán bộ nhân viên

trong bộ phận giữa cán bộ có cƣơng vị chỉ huy trực tuyến cấp trên và cấp dƣới.


74

- Liên hệ chức năng: Là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau

trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trƣởng, giữa bộ phận chỉ huy chức

năng cấp trên với cấn bộ nhân viên chức năng cấp dƣới nhằm hƣớng dẫn về

mặt chuyên môn nghiệp vụ.

- Liên hệ tư vấn: Là loại liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán bộ

chỉ huy hay trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật pháp chế và những

hội đồng đƣợc tổ chức theo từng loại công việc nhƣ hội đồng thi đua, hội đồng

khen thƣởng, kỹ luật,...

Chỉ có cơ sở xã hội đúng đắn hợp lý những loại liên hệ nói trên mới làm

cho mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trong cơ cấu tổ chức quản trị nhận rõ vị trí của

mình, biết mình trực thuộc ai, những ngƣời nào phụ thuộc vào mình và nói

chung trong công tác phải liên hệ với những bộ phận nào và liên hệ theo kiểu

nào.

6.3. SỰ PHÂN CHIA QUYỀN LỰC

6.3.1 Khái niệm

Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho

một ngƣời thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đƣa ra các

mệnh lệnh chỉ thị.

Phân quyền là xu hƣớng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ

cấu tổ chức. Nó là cơ sở của việc uỷ quyền. Trong trƣờng hợp quyền lực không

đƣợc giao phó, ngƣời ta nói đến sự tập quyền. Có thể có sự tập trung quyền lực

tuyệt đối vào chỉ một ngƣời. Nhƣng điều đó lại có nghĩa là sẽ không có một

nhà quản trị cấp dƣới nào và vì vậy sẽ không có cơ cấu tổ chức. Trong mỗi tổ

chức đều có một sự phân quyền nào đó. Nhƣng cũng không thể có sự phân

quyền tuyệt đối, vì nếu những nhà quản trị phải giao phó hết quyền lực của

mình, cƣơng vị quản trị của họ sẽ mất đi, vị trí của họ phải bị loại bỏ và nhƣ

vậy cũng lại không có cơ cấu tổ chức. Mức độ phân quyền càng lớn khi:

+ Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càng

ngày càng nhiều.

+ Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp trong tổ chức càng quan

trọng. Ví dụ khoản chi tiêu vốn mà người quản trị doanh nghiệp có thể phê

duyệt không cần đến sự xét duyệt của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân

quyền ngày càng mạnh.

+ Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được ra ở

các cấp thấp hơn trong tổ chức. Chẳng hạn ở các công ty chỉ cho phép các

quyết định về sản xuất ở riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít

hơn so với các công ty cho phép có thêm quyết định về nhân sự và tài chính ở

các xí nghiệp đó.


75

+ Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những

người khác. Sự phân quyền càng lớn khi không có bất kỳ sự kiểm tra nào phải

thực hiện và càng nhỏ khi phải thông báo về quyết định đó với cấp trên sau khi

đã được ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải

tham khảo ý kiến cấp trên. Càng phải xin ý kiến của ít người cấp bậc quản trị

của họ càng thấp, thì mức độ phân quyền càng lớn.

Quyền hạn bao hàm trách nhiệm và sự chịu trách nhiệm. Trách nhiệm là

nghĩa vụ phải hoàn thành những nhiệm vụ đƣợc giao. Nhân viên nhận trách

nhiệm về công việc mà mình đƣợc phân công. Còn nhà quản trị vừa chịu trách

nhiệm về nhiệm vụ mà mình đƣợc giao phó đồng thời phải chịu trách nhiệm cả

về những hành động của cấp dƣới. Điều đó có nghĩa là khi nhà quản trị nhận

trách nhiệm để hành động đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự thành bại do

hành động đó mang lại.

Sự chịu trách nhiệm và việc ngƣời nhân viên sẽ nhận đƣợc sự tƣởng

thƣởng hay sự khiển trách do kết quả hành động thực hiện nhiệm vụ mang lại.

Nhà quản trị phải thiết lập những nguyên tắc chỉ đạo mà ngƣời nhân viên phải

tuân theo khi tiến hành công việc. Ngƣời nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trong

những giới hạn này. Sự chịu trách nhiệm là giao điểm giữa quyền hạn và trách

nhiệm. Khi không giao đủ trách nhiệm hay quyền hạn, các nhà quản trị sẽ

không đòi hỏi cấp dƣới hoàn thành đúng mức nhiệm vụ. Cũng nhƣ vậy, khi

không đề rõ mức độ chịu trách nhiệm thì cấp dƣới dễ dàng biện minh cho việc

không hoàn thành nhiệm vụ của mình.

6.3.2 Uỷ quyền

6.3.2.1 Khái niệm

Uỷ quyền là việc tạo cho ngƣời khác quyền hành và trách nhiệm để thực

hiện một hoạt động nhất định. Một tổ chức muốn đạt đƣợc mục tiêu cần phải

có sự uỷ quyền. Chính vì không thể có đƣợc nhà quản trị nào đó trong doanh

nghiệp có khả năng tự làm đƣợc tất cả mọi công việc, vì vậy khi một doanh

nghiệp phát triển, vấn đề uỷ quyền phải đƣợc thực hiện.

Nhƣ chúng ta biết, chỉ có một số nhân viên hạn chế mà một nhà quản trị

có thể giám sát và ra quyết định có hiệu quả. Một khi vƣợt quá giới hạn này,

quyền lực sẽ phải đƣợc giao phó. Uỷ quyền không những bảo đảm cho một tổ

chức vận hành ổn định mà nó còn góp phần đào tạo các nhà quản trị cấp dƣới

và nhân viên, thông qua việc giao cho họ những công việc và những trách

nhiệm tƣơng xứng để họ phát huy năng lực của mình.

6.3.2.2 Quá trình uỷ quyền

- Xác định các kết quả mong muốn

- Giao nhiệm vụ


76

- Giao quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó và yêu cầu ngƣời đƣợc

uỷ quyền phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ.

- Kiểm tra theo dõi.

Trong thực tế, không thể tách rời các bƣớc của quá trình này, vì việc

mong muốn một ngƣời hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện

chúng là vô nghĩa, cũng nhƣ giao quyền mà không kiểm tra kết quả cuối cùng

là gì thì nó sẽ bị lợi dụng. Việc uỷ quyền có thể rất cụ thể hay tổng quát, bằng

văn bản hay bằng miệng. Nếu việc giao phó là không rõ ràng, một ngƣời quản

trị có thể không hiểu hết bản chất nhiệm vụ hay kết quả mong đợi.

Việc uỷ quyền bằng văn bản cụ thể là đặc biệt có ích đối với cả ngƣời

quản trị đƣợc uỷ quyền lẫn ngƣời uỷ quyền. Ngƣời uỷ quyền sẽ dễ dàng nhận

ra những muâu thuẫn và chồng chéo với các cƣơng vị khác và cũng sẽ thuận

lợi hơn trong việc chỉ ra những công việc mà một cấp dƣới có thể và phải chịu

trách nhiệm.

6.3.2.3 Những nguyên tắc uỷ quyền

Những nguyên tắc sau đây là những hƣớng dẫn đối với việc uỷ quyền.

Khi chúng không đƣợc thực hiện chu đáo, việc uỷ quyền có thể sẽ kém hiệu

quả, việc tổ chức có thể sẽ thất bại và có thể dẫn đến việc quản lý tồi. Các

nguyên tắc ấy là:

- Ngƣời đƣợc uỷ quyền phải là ngƣời cấp dƣới trực tiếp làm những công

việc đó.

- Sự uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của ngƣời uỷ

quyền.

- Quyền lợi, nghĩa vụ của ngƣời uỷ quyền và ngƣời đƣợc uỷ quyền phải

bảo đảm và gắn bó với nhau.

- Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ đƣợc uỷ quyền phải dƣợc xác định rõ

ràng.

- Uỷ quyền phải tự giác không đƣợc áp đặt.

- Ngƣời đƣợc uỷ quyền phải có đầy đủ thông tin trƣớc khi bắt tay vào

việc.

- Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự uỷ quyền.

6.3.2.4 Nghệ thuật uỷ quyền

Về phƣơng diện nào đó uỷ quyền là một loại hoạt động quản trị cơ bản.

Tuy nhiên, hành động này ngoài việc tuân thủ những nguyên tắc và những quy

định nhất định (tức là khía cạnh khoa học) thì nó cũng thể hiện tính nghệ thuật

trong quản trị. Chỉ có những nhà quả trị nào biết vận dụng nghệ thuật uỷ quyền

một cách nhuần nhuyễn thì mới đạt kết quả. Có một số những gợi ý về mặt


77

nghệ thuật uỷ quyền mà nhà quản trị cần lƣu ý để cho việc uỷ quyền thành

công là:

- Sự hợp tác: Một thuộc tính cơ bản của những ngƣời quản trị khi giao

quyền là sự sẵn lòng tạo cho những ngƣời khác một dịp để suy nghĩ.

- Sự sẵn sàng chia sẽ: Một nhà quản trị muốn uỷ quyền một cách có kết

quả phải sẵn sàng giao quyền ra quyết định cho ngƣời đƣợc uỷ quyền.

- Chấp nhận thất bại của người khác: Bất kỳ ai cũng có thể mắc phải sai

lầm, sự mắc phải sai lầm của cấp dƣới coi nhƣ là sự bỏ ra chi phí để đầu tƣ

phát triển con ngƣời.

- Sẵn sàng tin cậy cấp dưới: Liên quan chặt chẽ với tính sẵn sàng chấp

nhận cấp dƣới có thể mắc sai lầm là tính sẵn sàng tin cậy vào cấp dƣới, vì việc

uỷ quyền chứa đựng một thái độ tin cậy của cả hai bên, mà đặc biệt là nhà

quản trị cấp trên phải có lòng tin là cấp dƣới (ngƣời đƣợc ủy quyền sẽ làm tốt

công việc đƣợc giao).

- Sẵn sàng lập ra và sử dụng kiểm tra rộng rãi: Do cấp trên không thể

giao phó trách nhiệm thực hiện, cho nên họ không thể giao phó quyền lực trừ

khi họ sẵn sàng tìm ra cách thức để tự đảm bảo rằng quyền lực đang đƣợc sử

dụng vì các mục tiêu và kế hoạch doanh nghiệp hay bộ phận. Việc thiết lập các

hoạt động kiểm tra có kết quả là một trong những nghệ thuật quản trị phức tạp

nhất. Đƣơng nhiên việc kiểm tra không thể thiết lập và thực thi nếu không có

mục tiêu, kế hoạch và chính sách đƣợc áp dụng làm tiêu chuẩn cơ bản để đánh

giá các hoạt động của cấp dƣới.

6.3.2.5 Những trở ngại và những biện pháp khắc phục trở ngại đối với uỷ

quyền

Sự uỷ quyền trong quản trị thƣờng gặp những trở ngại. Những trở ngại

này phụ thuộc về tâm lý và tổ chức.

- Tâm lý lo sợ cấp dƣới không hoàn thành nhiệm vụ.

- Tâm lý sợ cấp dƣới thực hiện công việc theo cách riêng của họ hoặc

thực hiện tốt hơn mình sẽ vƣợt mình trong thăng tiến.

- Trở ngại về mặt tổ chức bao gồm sự xác định không rõ ràng trách nhiệm

và quyền hạn.

Khắc phục những trở ngại trên trong uỷ quyền bằng các giải pháp sau:

+ Phải trao cho cấp dƣới quyền tự do hành động để hoàn thành nhiệm vụ

đƣợc giao.

+ Thực hiện sự truyền thông cởi mở giữa các nhà quản trị và cấp dƣới.

Tóm lại, phải uỷ quyền một cách phù hợp để giải phóng khỏi các công việc

sự vụ, tập trung giải quyết những nhiệm vụ quan trọng hơn của tổ chức giao

phó.


78


1. Trong những điều kiện nào cơ cấu sản phẩm đƣợc sử dụng là phù hợp nhất?

2. Phân quyền ra quyết định có những lợi ích và khó khăn gì?

3. Những nhân tố nào ảnh hƣởng đến sự phân tán quyền lực trong tổ chức?

Trong những năm tới xu hƣớng phân tán hoặc tập trung quyền lực sẽ ngự trị

trong tổ chức? Tại sao?

5. Sự khác nhau giữa các vị trí trực tuyến hoặc chức năng là gì? Sự khác nhau

bao giờ cũng là rõ ràng trong các tổ chức? Giải thích?

6. Có sự giống nhau và khác nhau nào giữa chuyên môn hóa chức năng và

chuyên môn hóa theo địa lý.

7. Có sự giống nhau và khác nhau giữa chuyên môn hóa sản phẩm và chuyên

môn hóa theo khách hàng?

8. Thế nào là thiết kế tổ chức?

9. Khái niệm sự phối hợp trong tổ chức? Phân tích các nguyên tắc của sự phối

hợp?


79

Chƣơng 7

CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN

7.1. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN

7.1.1 Khái niệm

Điều khiển là chức năng liên quan đến vấn đề tuyển dụng và đào tạo,

lãnh đạo và động viên nhân viên trong tổ chức nhằm hoàn thành với hiệu quả

cao các mục tiêu và nhiệm vụ đề ra của tổ chức.

7.1.2 Vai trò của chức năng điều khiển trong quản trị

Con ngƣời là nhân tố đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị một tổ

chức, các mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị để đạt đƣợc thông qua con ngƣời.

Nói một cách đầy đủ hơn, hiệu quả của quản trị chỉ đạt đƣợc nếu huy động

đƣợc sự nỗ lực, nhiệt tình và tích cực của con ngƣời trong quá trình thực hiện

nhiệm vụ, mà sự nỗ lực ấy chỉ có đƣợc khi mà nhà quản trị biết điều khiển họ,

biết động viên họ đúng mức. Nhà quản trị không quan tâm đến nhân viên,

không khuyến khích động viên họ cũng nhƣ tạo điều kiện thuận lợi cho họ

hoàn thành nhiệm vụ, điều này sẽ dẫn đến sự thờ ơ, kém nhiệt tình với mục

tiêu chung và chắc chắn hiệu quả của quản trị sẽ không thể đạt đƣợc.

Vì lẽ đó, điều khiển là một chức năng rất quan trọng trong quản trị mà

nhà quản trị cần hiẻu và nắm đƣợc những vấn đề cơ bản để vận dụng vào thực

hành quản trị.

7.2. TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN

7.2.1 Tuyển dụng

7.2.1.1 Các khái niệm

Tuyển dụng: Là quá trình tìm kiếm, tuyển chọn và nhận nhân lực vào làm

việc ở một doanh nghiệp.

Tuyển mộ: Là quá trình thu hút, tìm kiếm ngƣời tham gia quá trình tuyển

chọn nhân viên cho doanh nghiệp.

Tuyển chọn: Là quá trình xem xét đánh giá để chọn đƣợc ngƣời phù hợp

với công việc.

7.2.1.2 Vị trí, mục tiêu của tuyển dụng

- Tuyển dụng là bƣớc đầu tiên triển khai chƣơng trình hành động nhân sự.

- Quá trình thực hiện phân việc này chủ yếu thuộc trách nhiệm chính của

phòng QTNS, mặc dù có nhiều việc, bộ phận này phải phối hợp với giám đốc

bộ phận khác.

- Phòng QTNS có trách nhiệm cụ thể hóa các công việc phải thực thi dựa

vào nhiệm vụ đã ghi trong chƣơng trình hành động.


80

- Mục tiêu tuyển dụng: Tìm, lựa chọn và bố trí đúng ngƣời vào đúng việc,

đúng thời điểm với chi phí thấp nhất có thể.

7.2.1.3 Quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển chọn nhân viên đƣợc tiến hành qua các bƣớc theo sơ đồ

sau:

Sơ đồ 7.1: Các bƣớc tuyển dụng nhân viên

7.2.1.4 Các nguồn cung cấp ứng viên

a) Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp

Ưu điểm: Đánh giá các ứng viên chính xác hơn, nhanh hơn, rẻ hơn,

giảm thời gian đào tạo nhân viên mới, khuyến khích và động viên nhân viên

phấn đấu.

Nhược điểm: Thiếu sáng tạo, dễ phát sinh tâm lý không phục tùng lãnh

đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới và phát huy chỗ trống trong công việc.

b) Nguồn ứng viên ngoài doanh nghiệp

Đối tƣợng là sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp từ các trƣờng, nhân viên từ các

doanh nghiệp khác, ứng viên tự do, nhân viên cũ, ngƣời nƣớc ngoài và các

nguồn khác.

Ưu điểm: Tăng tính đa dạng, có thể thúc đẩy sự tăng trƣởng nhờ sạng tạo,

có thể tiết kiệm đƣợc thời gian đào tạo, có điểm mới trong cách thức làm việc.

Nhược điểm: Tốn kém hơn, chậm hơn, các dữ liệu thông tin thu nhận đƣợc

ít tin cậy hơn và kìm hãm sự phấn đấu của nhân viên.

7. 2.2 Đào tạo và phát triển nhân sự

7.2.2.1 Các khái niệm

Tiếp nhận Bƣớc 7

Ra quyết định tuyển dụng

Phỏng vấn

Sơ tuyển, kiểm tra trắc nghiệm

Tìm nguồn và thu hút ứng viên

Xác định công việc và tiêu chuẩn tuyển chọn Bƣớc 1

Bƣớc 2

Bƣớc 3

Bƣớc 4

Bƣớc 6

Xác minh Bƣớc 5


81

Đào tạo: Là làm cho trở thành ngƣời có năng lực theo những tiêu chuẩn

nhất định. Đào tạo nhằm cung cấp các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực

hiện một công việc cụ thể.

Phát triển: Là quá trình biến đổi hoặc làm cho biến đổi từ ít đến nhiều, hẹp

đến rộng, thấp đến cao, đơn giản đến phức tạp

Đào tạo và phát triển: Là quá trình nâng cao các kiến thức, kỹ năng mới,

thay đổi các hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân

trong hiện tại và tƣơng lai

7.2.2.2 Vị trí, vai trò của đào tạo và phát triển

- Đào tạo và phát triển là một trong những yếu tố chính của quá trình

QTNS.

- Đào tạo và phát triển nhằm mục tiêu hình thành đƣợc NNS đủ khả năng

thực hiện tốt các nhiệm vụ của doanh nghiệp và nâng cao khả năng cạnh tranh

cho DN

7.2.2.3 Các cản trở của hoạt động đào tạo

- Nhận thức đào tạo là sự tốn kém

- Tỷ lệ làm việc bán thời gian cao

- Các chƣơng trình đào tạo chƣa đầy đủ

- Thiếu sự hỗ trợ của bộ phận quản lý đối với ngƣời đào tạo

- Không coi đào tạo là sự đầu tƣ

- Chƣa nhận thức đầy đủ đƣợc vấn đề: Chi phí, tổn thất và hiệu quả.

7.2.2.4 Các điều kiện để đào tạo đạt hiệu quả

- Các cá nhân phải có lòng ham muốn đƣợc học.

- Cần đặt mục tiêu cho ngƣời học.

- Phải có chỉ dẫn, hƣớng dẫn cho ngƣời học.

- Ngƣời học phải đƣợc hài lòng trong quá trình học.

- Học theo cách thức chủ động tích cực.

- Sử dụng các kỹ thuật phù hợp.

- Đa dạng hóa các phƣơng pháp học.

- Phải đƣợc bố trí thời gian để học.

- Phải có ý thức thái độ học tốt.

- Không mặc cảm tự ti.

7.2.2.5 Quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo

- Hình thành chính sách đào tạo: Khi xây dựng chính sách đào tạo phải có

sự tham gia của cán bộ quản lý các cấp và nhân viên. Chính sách đào tạo phải

rõ ràng, gắn với chức năng, nhiệm vụ, chiến lƣợc kinh doanh của đơn vị.


82

- Phân tích nhu cầu đào tạo: Phân tích nhu cầu đào tạo là bƣớc quan trọng

của quá trình đào tạo Nó nhằm chỉ ra các yếu kém về kỹ năng, nhận thức,

phong cách làm việc và mức độ hẫng hụt so với yêu cầu công việc. (Phân tích

theo nghiệp vụ và theo từng nhân viên và toàn DN).

Lưu ý: phải xem xét kỹ lƣỡng các nhân tố bên trong và bên ngoài. (Phân

tích môi trường bên ngoài và bên trong ). Nhu cầu đào tạo xuất hiện khi có

khoảng cách giữa thái độ, kỹ năng và kiến thức hiện tại với thái độ, kỹ năng và

kiến thức cần phải có theo yêu cầu công việc hiện tại, tƣơng lai.

- Xây dựng tài liệu, giáo trình giảng dạy: Xây dựng các tiêu chuẩn công

việc là yêu cầu tiên quyết để xây dựng giáo trình, kế hoạch đào tạo (phải cụ thể

cho từng nghề). Các nhiệm vụ của từng nghề phải đƣợc liệt kê và phân tích tỷ

mỉ theo từng nhiệm vụ cụ thể. Đối với đào tạo nội bộ, cách thức tốt nhất để

viết soạn thảo tài liệu giảng dạy là: trƣởng bộ phận chọn nhân viên có năng lực

để mô tả, quá trình thực hiện công việc, trƣởng bộ phận sẽ quan sát và ghi

chép, ... đồng thời cần thêm ngƣời thứ ba ghi chép (có thể ghi bằng hình, quay

video) để đảm bảo thông tin đầy đủ và chính xác. Chƣơng trình đào tạo cần

đƣợc cập nhật kịp thời.

Sơ đồ 6.3: Quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo

Hình thành chính sách đào tạo của DN

Phân tích nhu cầu đào tạo

Xây dựng tài liệu, giáo trình giảng dạy

Xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm

Lựa chọn chƣơng trình và phƣơng pháp đào tạo

Quản lý, triển khai các chƣơng trình đào tạo

Đánh giá và điều chỉnh công tác đào tạo


83

- Xây dựng kế hoạch đào tạo: Kế hoạch đào tạo phải đƣợc xây dựng trên

cả 3 mặt: thái độ làm việc, kỹ năng và kiến thức. Tùy thuộc vào nhu cầu đào

tạo và nguồn kinh phí để có kế hoạch sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên. Kế hoạch

phải đƣợc cụ thể cho các nhóm nhân viên, phải cụ thể mục tiêu, nội dung, thời

gian đào tạo, cách thức, kinh phí và phải bảo đảm tính hệ thống về nội dung.

Kế hoạch đào tạo chung hàng năm:

+ Đào tạo chung cho tất cả các bộ phận

+ Đào tạo riêng cho từng bộ phận

+ Đối với cán bộ quản lý, cần chú trọng đào tạo về: kỹ năng quản lý, giao

tiếp, kỹ thuật, cách thức ra quyết định, giải quyết vấn đề....

Kế hoạch đào tạo từng bộ phận:

+ Do trƣởng bộ phận điều phối

+ Chú trọng đào tạo về những kỹ năng yếu hoặc kỹ năng mới.

+ Thực hành càng nhiều càng tốt

- Lựa chọn chương trình và phương pháp đào tạo

+ Chương trình đào tạo phụ thuộc vào mục tiêu, thời gian, phƣơng pháp

đào tạo..Cần phải có các chƣơng trình đào tạo tại doanh nghiệp và ngoài doanh

nghiệp. Các chƣơng trình đào tạo ngoài doanh nghiệp: Đào tạo chính quy, đào

tạo tại chức, đào tạo từ xa, đào tạo ngắn hạn,... Doanh nghiệp cần xây dựng

chƣơng trình đào tạo tại chỗ.

- Đào tạo theo chứng chỉ cho những ngƣời đã có kinh nghiệm làm việc

lâu năm;

- Đào tạo nhân viên mới

- Đào tạo thƣờng xuyên

+ Các phương pháp đào tạo: Sử dụng các phƣơng pháp giảng giải, nghe

nhìn, tự học và kèm cặp tại nơi làm việc.

- Đánh giá và điều chỉnh chương trình đào tạo: Đánh giá ngay sau khoá

đào tạo và hiệu qủa công tác sau đào tạo. Sử dụng các phƣơng pháp đánh giá

so sánh hiệu quả công việc trƣớc và sau đào tạo; so sánh hiệu quả giữa nhóm

đƣợc đào tạo và nhóm chƣa đƣợc đào tạo; kết quả kiểm tra và ý kiến phản hồi

của học viên và sử dụng phƣơng pháp định lƣợng (tính chi phí - hiệu quả đào

tạo theo tổng giá trị hiện thời - NPV hoặc theo hệ số hoàn vốn nội tại - IRR).

7.3. LÃNH ĐẠO

7.3.1 Các khái niệm

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về lãnh đạo:

- Lãnh đạo là làm cho công việc đƣợc hoàn thành bởi ngƣời khác.

- Lãnh đạo là chỉ dẫn điều khiển, ra lệnh và đi trƣớc.


84

- Lãnh đạo là tìm cách ảnh hƣởng đến ngƣời khác để đạt đƣợc các mục

tiêu của tổ chức.

Trong các khái niệm này đều hàm chứa quan điểm cho rằng, lãnh đạo chính

là chỉ huy hay tác động đến ngƣời khác để đạt đƣợc mục tiêu. Muốn chỉ huy

ngƣời khác nhà quản trị phải “đi trƣớc” tức là thấy trƣớc đƣợc vấn đề phải giải

quyết theo hƣớng nào. Trong quá trình lãnh đạo nhân viên mỗi nhà quản trị sẽ

sử dụng phong cách lãnh đạo riêng.

Phong cách lãnh đạo đƣợc hiểu là tập hợp của những phƣơng pháp hay

cách thức tác động mà nhà quản trị thƣờng sử dụng để chỉ huy nhân viên thực

hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó.

7.3.2 Phân loại phong cách lãnh đạo

7.3.2.1 Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực

(quan điểm của Kurt Lewin)

- Phong cách lãnh đạo độc đoán

Đặc trƣng cơ bản của phong cách này là trong quá trình hình thành và ra

quyết định giám đốc không cần thăm dò ý kiến của ngƣời giúp việc và những

ngƣời dƣới quyền. Nhà quản trị không do dự trƣớc quyết định của mình, tổ

chức quyết định các mệnh lệnh. Và luôn theo dõi nghiêm túc sâu xa những

ngƣời thực hiện quyết định do đó có những đánh giá đúng đắng, khen chê

chính xác. Ngƣời có phong cách lãnh đạo này thƣờng am hiểu sâu sắc công

việc của mình, giám quyết đoán, giám chịu trách nhiệm. Tuy nhiên, với phong

cách lãnh đạo này, nhà quản trị dễ sa vào tình trạng độc đoán chuyên quyền.

- Phong cách tự do

Nhà quản trị sử dụng rất ít quyền lực, họ dành cho cấp dƣới nhiều quyền

lực để tự giải quyết vấn đề. Vai trò của nhà quản trị ở đây là giúp đỡ tạo điều

kiện cho cấp dƣới hoàn thành nhiệm vụ thông qua việc cung cấp thông tin và

các phƣơng tiện cần thiết khác. Trong phong cách lãnh đạo này nhà quản trị sử

dụng thông tin theo chiều ngang. Phong cách lãnh đạo này thƣờng đem lại hiệu

quả khi trình độ của cấp dƣới đã đƣợc nâng cao và việc thực hiện mang tính

độc lập đòi hỏi phải chủ động và sáng tạo để tự giải quyết.

- Phong cách dân chủ

Phong cách này khắc phục đƣợc hai nhƣợc điểm của hai phong cách trên

và một chừng mực nhất định tận dụng đƣợc ƣu điểm của chúng. Nhà quản trị

tổ chức lãnh đạo theo tác phong này khi ra quyết định thƣờng có ý kiến của

nhiều ngƣời, đặc biệt là những ngƣời có liên quan đến việc ra quyết định. Khi

ra quyết định rất kiên quyết không dao động trƣớc quyết định của mình. Nhà

quản trị quyết đoán nhƣng không độc đoán, luôn theo dõi uốn nắn động viên

cho tổ chức cấp dƣới thực hiện và có khả năng đánh giá khen chê đúng mức.


85

Nhƣ vậy, có thể nói rằng trong ba tác phong trên thì Nhà quản trị hoàn

toàn không nên áp dụng tác phong thứ 2 vì việc dễ dãi trong quản lý kinh tế

thƣờng dẫn đến buông lỏng quản lý gây hậu quả trong kinh doanh. Và giám

đốc cũng không nên áp dụng phong cách thứ nhất vì nó cƣỡng đoạt quyền dân

chủ của mọi ngƣời, khả năng sáng tạo của tập thể, làm hạn chế đến tính sáng

tạo quyết định. Nhà quản trị cần áp dụng phong cách thứ 3 vì nó khắc phục

đƣợc những nhƣợc điểm của hai phong cách trên.

7.3.2.2 Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc

và quan tâm đến con người (mô hình của Đại học OHIO)

Căn cứ vào mức độ quan tâm của nhà quản trị đến công việc và mức độ

quan tâm đến con ngƣời (quan tâm đến nhu cầu của nhân viên và tạo điều kiện

thoả mãn nhu cầu của họ, cải thiện bầu không khí làm việc, chăm lo đời sống

nhân viên), có thể chia thành 4 loại phong cách lãnh đạo (theo hình vẽ dƣới

đây)

S3

Công việc: ít

Công việc: nhiều

S2



S4

Công việc: ít

Công việc: ít

S1


Công việc: ít

Hình 7.1: Mô hình lãnh đạo của đại học OHIO

Quan điểm này cho rằng phong cách S2 là tốt nhất, tuy nhiên trên thực tế

điều này không phải luôn luôn đúng trong mọi tình huống. Điều này cho thấy

tính phức tạp của công việc lãnh đạo và nó cũng thể hiện tính nghệ thuật trong

việc chọn lựa phong cách lãnh đạo phù hợp với tập thể những nhân viên của

nhà quản trị.

7.3.3 Lựa chọn phong cách lãnh đạo

Từ việc nghiên cứu các dạng phong cách lãnh đạo ta thấy mỗi phong

cách lãnh đạo có những đặc trƣng riêng, có những điểm mạnh và những hạn

chế riêng. Khó có thể tìm thấy một phong cách lãnh đạo duy nhất đúng trong

mọi hoàn cảnh, ngay cả đối với phong cách lãnh đạo dân chủ đã đƣợc rất nhiều

nhà lãnh đạo và nhân viên đánh giá cao. Điều này cho thấy nhà quản trị cần

biết chọn lựa đúng phong cách lãnh đạo đối với từng hoàn cảnh cụ thể hay tình

huống cụ thể. Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo tuỳ thuộc vào 3 yếu tố sau:

cao

Q

uan

tâm

đến

co

n n

gƣ

ời

Quan tâm đến công việc

cao


86

- Tuỳ vào đặc điểm của nhà quản trị (trình độ, năng lực, sự hiểu biết và tính

cách của nhà quản trị)

- Tuỳ vào đặc điểm của nhân viên (trình độ, năng lực, sự hiểu biết về công

việc và phẩm chất của nhân viên).

- Tuỳ vào đặc điểm của công việc phải giải quyết (tính cấp bách, mức độ

phức tạp, tầm quan trọng của công việc,…)

Thực tiễn nhà quản trị đã cho thấy nhà lãnh đạo giỏi là ngƣời biết kết hợp

đúng đắn các dạng phong cách lãnh đạo phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể và

biết thay đổi phong cách lãnh đạo quen thuộc khi nó không còn phù hợp với sự

phát triển của tổ chức và các thành viên.

7.4. ĐỘNG VIÊN

7.4.1 Khái niệm

Mục tiêu của tổ chức muốn hoàn thành tốt, nhà quản trị phải biết huy

động mọi nỗ lực của con ngƣời trong tổ chức. Những nỗ lực này có thể huy

động đƣợc nếu nhà quản trị biết động viên nhân viên. Động viên là tạo ra sự

hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của

các thuộc cấp, qua đó làm cho công việc đƣợc hoàn thành với hiệu quả cao.

Muốn động viên đƣợc nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra đƣợc động cơ thúc

đẩy họ làm việc. Động cơ thúc đẩy đƣợc hình thành từ một nhu cầu nào đó mà

con ngƣời muốn đƣợc thỏa mãn nhu cầu. Động cơ thúc đẩy là một phản ứng

nối tiếp (Hình 7.2)

Hình 7.2: Chuỗi hành động tạo động cơ

Để động viên đƣợc nhân viên thực hiện nhiệm vụ với sự nỗ lực cao, nhà

quản trị phải nắm đƣợc và vận dụng đƣợc các lý thuyết về động cơ thúc đẩy (lý

thuyết về động viên).

Nhu cầu

Mong muốn

Thôi thúc

Hành động

Sự thỏa mãn

Biến thành

Là nguyên nhân

Dẫn tới

Đáp ứng


87

7.4.2 Các lý thuyết về động viên

7.4.2.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của A. Maslow

Trong hệ thống các lý thuyết về động viên, thuyết phân cấp các nhu cầu

A. Maslow, có ý nghĩa rất lớn và gây đƣợc sự chú ý của nhiều nhà quản trị.

Theo Maslow, con ngƣời làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của chính họ.

Các nhu cầu mà con ngƣời có đƣợc chia thành 5 loại và đƣợc sắp xếp theo thứ

bậc từ thấp đến cao theo hình sau:

Hình 7.3: Bậc thang nhu cầu của con ngƣời

- Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con

ngƣời nhƣ nhu cầu ăn, mặc, ở,...

- Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu con ngƣời muốn đƣợc an toàn về

tính mạng, về công việc, nơi ở, ăn uống.

- Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu về tình yêu, bạn bè, đồng nghiệp,... đƣợc xã

hội chấp nhận.

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu của con ngƣời muốn đƣợc ngƣời

khác tôn trọng. Nhu cầu này thể hiện mong muốn của con ngƣời có

quyền lực và địa vị,...

- Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu của con ngƣời mong muốn đƣợc hoàn

thiện bản thân cũng nhƣ hƣớng đến chân, thiện, mỹ,...

Maslow đã chia năm loại nhu cầu này thành hai cấp độ:

- Nhu cầu bậc thấp gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn: Nhu cầu bậc

thấp là có giới hạn và đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thỏa

mãn thƣờng dễ hơn).

- Nhu cầu bậc cao gồm các nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu

tự thể hiện: Nhu cầu này đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên trong (việc thỏa

mãn thƣờng khó hơn).

Quan điểm của Maslow cho rằng trình tự thỏa mãn nhu cầu là đi từ thấp

đến cao. Trƣớc hết con ngƣời mong muốn đƣợc thỏa mãn nhu cầu ăn, mặc, ở,

an toàn,... Sau khi những nhu cầu bậc thấp này đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ không

Tự thể hiện

Tự trọng

Xã hội

An toàn

Sinh lý


88

còn tính chất động viên nữa, lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện. Từ nghiên

cứu của Maslow có thể nhận thấy.

+ Muốn động viên nhân viên, nhà quản trị cần biết thuộc cấp của mình đang

ở cấp độ nhu cầu nào và cố gắng đƣa ra những giải pháp cần thiết cho việc

thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, trên cơ sở đó đảm bảo cho các mục tiêu của

tổ chức đƣợc thực hiện.

+ Bản chất lâu dài của quá trình động viên là cần chú trọng đến các nhu cầu

bậc cao của con ngƣời nhƣ nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu

tự thể hiện.

7.4.2.2 Thuyết E.R.G (Giáo sƣ Clayton Alderfer)

Phân tích những hạn chế về tính thức tiễn của thuyết phân cấp các nhu

cầu của A. Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại các nhu cầu theo

ba nhóm (loại).

- Nhu cầu tồn tại: Gồm các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn (nhƣ cách

phân loại của Maslow).

- Nhu cầu quan hệ: Gồm các nhu cầu xã hội và một phần của nhu cầu tự

trọng.

- Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu đƣợc phát triển cá nhân, bao gồm nhu

cầu tự thể hiện và một phần của nhu cầu tự trọng.

Nghiên cứu của Clayton Alderfer đƣa ra nhận định tích cực hơn so với

Maslow, cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ

không phải chỉ một loại nhu cầu nhƣ Maslow đã đề cập. Trình tự thỏa mãn các

nhu cầu không nhất thiết đi từ thấp tới cao. Hơn thế nữa, khi một nhu cầu nào

đó bị cản trở, con ngƣời thƣờng có xu hƣớng dồn nỗ lực sang việc thỏa mãn

những nhu cầu khác.

7.4.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Theo quan điểm của Herzberg , cần đảm bảo các nhân tố duy trì để không

gây ra sự bất mãn, chán nản thờ ơ đối với công việc và đảm bảo các nhân tố

động viên để tạo nên sự thỏa mãn, sự hƣng phấn hơn trong quá trình làm việc.

(Hình 7.4)

Nghiên cứu thuyết hai nhân tố của Herzberg rút ra một số kết luận sau:

- Những nhân tố làm thỏa mãn ngƣời lao động khác với những nhóm

nhân tố gây nên sự bất mãn của họ. Vì vậy, các nhà quản trị không thể mong

đợi sự thỏa mãn của ngƣời lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên

nhân gây nên sự bất mãn.

- Muốn động viên nhân viên đòi hỏi phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm

nhân tố duy trì và động viên, không nên coi nhẹ bất cứ nhóm nào.


89

Các nhân tố duy trì

Liên quan đến quan hệ giữa cá nhân

và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc

phạm vi công việc

Các nhân tố động viên

Liên quan đến tính chất công việc,

nội dung công việc và những tưởng

thưởng.

- Phƣơng pháp giám sát

- Hệ thống phân phối thu nhập

- Quan hệ với đồng nghiệp

- Điều kiện làm việc

- Chính sách của công ty

- Địa vị

- Quan hệ giữa các cá nhân

- Sự thách thức của công việc

- Các cơ hội thăng tiến

- Ý nghĩa của các thành tựu

- Sự nhận dạng khi công việc

đƣợc thực hiện

- Ý nghĩa của các trách nhiệm

Ảnh hƣởng của nhân tố duy trì Ảnh hƣởng của nhân tố động viên

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự bất

mãn

Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn

Không tạo ra sự

hƣng phấn hơn

Ảnh hƣởng tiêu

cực (chán nản,

thờ ơ,...)

Hƣng phấn trong

quá trình làm việc

(hăng hái hơn, có

trách nhiệm hơn)

Không có sự bất

mãn (vẫn giữ

đƣợc mức bình

thƣờng)

Hình 7.4: Lý thuyết 2 nhân tố


1 Hãy sử dụng những lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow và mô hình các

nhu cầu đã đƣợc Nghiên cứu của Mc clelland, để giải thích những nhu cầu

đang có của anh (chị). Những nhu cầu nào dƣờng nhƣ là quan trọng nhất đối

với anh (chị). Công việc và tổ chức của anh (chị) đáp ứng những nhu cầu này

nhƣ thế nào?

2. Hãy suy nghĩ về một công việc cụ thể mà anh (chị) đã có. Sử dụng thuyết

động cơ thúc đẩy của Poter và Lawer (thuyết kỳ vọng) để giải thích động cơ

thúc đẩy và sự thực hiện của anh (chị). Những khía cạnh nào của tình huống đã

thúc đẩy anh (chị)? Những khía cạnh nào của tình huống gây trở ngại cho sự

thực hiện của anh (chị)? Một nhà quản trị nên ứng dụng lý thuyết này nhƣ thế

nào để cải thiện động cơ thúc đẩy của nhân viên hoặc sự thực hiện công việc

của nhân viên?


90

Chƣơng 8

CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT

8.1. KHÁI NIỆM VÀ CÁC NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG CƠ CHẾ KIỂM

SOÁT

8.1.1 Khái niệm

Kiểm soát là một trong bốn chức năng quan trọng của quản trị, là công

việc của bất kỳ một cấp bậc quản trị nào từ vị chủ tịch hội đồng quản trị, giám

đốc cho đến một đốc công hay một tổ trƣởng. Tuy nhiên trong thực tiễn, khái

niệm này vẫn đƣợc hiểu theo nhiều cách khác nhau, có quan điểm cho rằng:

"kiểm soát là chức năng sau cùng vì vậy nó chỉ diễn ra khi các công việc đã kết

thúc", "kiểm soát là một hoạt động chỉ xuất hiện trong một giai đoạn nhất

định", ... những cách hiểu nhƣ vậy là chƣa đủ và không đúng với bản chất của

khái niệm này. Có thể đƣa ra khái niệm sau đây về kiểm soát:

"Kiểm soát là quá trình đo, lường kết quả thực tế và so sánh với những

tiêu chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch trên cơ sở đó

đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sự sai lệch hoặc nguy cơ

sự sai lệch, đảm bảo tổ chức đạt được những mục tiêu của nó"

Từ khái niệm trên có thể cho thấy nhà quản trị cần lƣu ý một số vấn đề

sau về kiểm soát:

- Kiểm soát là một quá trình.

- Kiểm soát không chỉ dành cho những hoạt động đã xảy ra và đã kết thúc

mà còn là sự kiểm soát đối với những hoạt động đang xảy ra và sắp xảy

ra.

- Kiểm soát nhằm phát hiện sự sai lệch và nguy cơ sai lệch.

- Kiểm soát để thực hiện các biện pháp khắc phục sự sai lệch hƣớng đến

việc hoàn thành mục tiêu đã định.

8.1.2 Các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát

Trong tác phẩm: "Những vấn đề cốt yếu của quản lý" các tác giả Koontz

& Donnell đã chỉ ra bảy nguyên tắc định hƣớng cho việc xây dựng cơ chế

kiểm soát trong các tổ chức. Cụ thể là:

- Kiểm soát phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ

chức và căn cứu theo cấp bậc của đối tượng được kiểm soát. Vì mục tiêu chủ

yếu của kiểm soát là kiểm soát tình hình thực hiện kế hoạch, do đó kế hoạch

trở thành đối tƣợng và cũng đồng thời là cơ sở của kiểm soát, kiểm soát phải

đƣợc thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Nội dung kiểm soát tùy thuộc

vào nội dung của kế hoạch hoạt động, mặt khác kiểm soát còn cần đƣợc thiết

kế căn cứ theo cấp bậc của đối tƣợng bị kiểm soát. Không thể có một cơ chế


91

kiểm soát chung cho tất cả mọi cấp bậc và đối tƣợng khác nhau. Ví dụ khi

kiểm soát khả năng quản trị của một quản đốc chúng ta phải đặt ra những tiêu

chuẩn để đánh giá khác với những tiêu chuẩn đặt ra với một tổ trƣởng. Kiểm

soát công việc của một giáo viên khác với công việc của một trƣởng khoa.

- Công việc kiểm soát phải được thiết kế theo yêu cầu của các nhà quản

trị. Việc kiểm soát là nhằm làm cho nhà quản trị nắm bắt đƣợc những vấn đề

đang xảy ra mà họ quan tâm. Vì vậy, việc kiểm soát phải xuất phát từ những

nhu cầu riêng của mỗi nhà quản trị để cung cấp cho họ những thông tin phù

hợp. Ví dụ: khi nhà quản trị đang quan tâm đến vấn đề tài chính của doanh

nghiệp thì việc kiểm soát phải nhằm mục đích là xác định cho đƣợc những

diễn biến tài chính hiện tại của doanh nghiệp.

- Sự kiểm soát phải được thực hiện tại những khâu trọng yếu. Khi xác

định rõ đƣợc mục đích của sự kiểm soát, chúng ta cần phải xác định nên kiểm

soát ở đâu? Trên thực thế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi

cần kiểm soát. Nếu không xác định đƣợc chính xác khu vực trọng điểm, nhƣ

kiểm soát trên một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí về vật

chất việc kiểm soát không đạt đƣợc hiệu quả cao. Khâu trọng yếu cần kiểm

soát là những khâu có ảnh hƣởng lớn đến vấn đề mà chúng ta quan tâm. Ví dụ

một mặt hàng tự nhiên bán rất ít ngƣời mua, vậy vấn đề trọng yếu ở đây là

kiểm soát chất lƣợng mặt hàng đó có còn nhƣ trƣớc hay không? vấn đề bán

hàng có đƣợc tiến hành tốt nhƣ trƣớc đây hay không? Có bị sự cạnh tranh hay

không?...

- Kiểm soát phải khách quan. Nếu nhƣ thực hiện việc kiểm soát với

những định kiến sẵn có sẽ không cho chúng ta đƣợc những nhận xét và đánh

giá đúng mức đối tƣợng đƣợc kiểm soát, kết quả kiểm soát sẽ bị sai lệch và dĩ

nhiên những giải pháp sẽ không đúng, làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất

lớn. Vì vậy, kiểm soát cần phải đƣợc thực hiện với thái độ khách quan. Đây là

một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm soát đƣợc

chính xác.

- Hệ thống kiểm soát phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức. Để

cho việc kiểm soát có hiệu quả cao cần xây dựng một quy trình và các nguyên

tắc kiểm soát phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có

phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên đƣợc động lập trong công việc, đƣợc

phát huy sự sáng tạo của mình thì việc kiểm soát không nên thiết lập một cách

trực tiếp và quá chặt chẽ. Ngƣợc lại, nếu các nhân viên cấp dƣới quen làm việc

với các nhà quản trị có phong cách độc đoán, thƣờng xuyên chỉ đạo chặt chẽ

chi tiết và nhân viên cấp dƣới có tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt thì

không thể áp dụng cách kiểm soát, trong đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự

điều chỉnh của mỗi ngƣời.


92

- Việc kiểm soát cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế.

Thực ra việc kiểm soát là chức năng cần thiết trong quản trị. Nó đòi hỏi những

chi phí nhất định trong quá trình thực hiện. Do vậy, cần phải tính toán nhằm

thực hành tiết kiệm, giảm chi phí này và không nên lạm dụng quá nhiều tác

dụng của kiểm soát. Ví dụ, nếu cơ chế quản trị doanh nghiệp đƣợc xây dựng

hợp lý hoạt động xí nghiệp diễn ra một cách trôi chảy, ít khi bị trục trặc thì

công việc kiểm soát thực hiện ít hơn, chi phí kiểm soát giảm xuống.

- Việc kiểm soát phải đưa đến hành động. Việc kiểm soát đƣợc coi là

đúng đắn, nếu những sai lệch so với kế hoạch đƣợc phát hiện và tiến hành điều

chỉnh trên thực tế. Ngƣợc lại, nếu nhƣ việc phát hiện ra sự sai lệch và nguyên

nhân của sự sai lệch mà không gắn với quá trình điều chỉnh lại thì trên thực tế

công việc kiểm soát coi nhƣ vô nghĩa vì không có tác dụng.

Trên đây là một số nguyên tắc cơ bản đòi hỏi công việc kiểm soát trong

các doanh nghiệp phải thực hiện. Việc nhận thức và vận dụng đúng đắn các

nguyên tắc này sẽ góp phần làm tăng hiệu quả của kiểm soát.

8.2. TIẾN TRÌNH KIỂM SOÁT

Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn

Tiêu chuẩn kiểm soát là những cột mốc mà dựa vào đó các nhà quản trị

tiến hành đánh giá và kiểm soát đối tƣợng bị quản trị. Ví dụ muốn cân trọng

lƣợng của một vật nào đó, ngƣời ta phải dựa vào một đơn vị đo lƣờng nào đó

làm chuẩn. Vì đối tƣợng chủ yếu mà chúng ta nói ở đây là kiểm soát tình hình

thực hiện kế hoạch, do đó tiêu chuẩn kiểm soát là những mục tiêu, chỉ tiêu,

những tỉ lệ, những đặc tính mà chúng ta đặt ra trong kế hoạch.

Tiêu chuẩn kiểm soát có thể đƣợc đặt ra khác nhau tùy thuộc vào đặc

tính của đối tƣợng cần kiểm soát, nó có thể biểu hiện dƣớ dạng định tính hoặc

định lƣợng. Tuy nhiên thông thƣờng các chỉ tiêu định lƣợng sẽ dễ dàng cho

việc kiểm soát hơn. Để có thể gia tăng hiệu quả của công tác kiểm soát, khi

thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát cần thực hiện các yêu cầu sau:

- Tránh đƣa ra những tiêu chuẩn không đúng hoặc không quan trọng

(phản ánh không đúng bản chất của đối tƣợng bị quản trị hoặc đƣa ra các

tiêu chuẩn quá chi tiết).

- Mang tính chất hiện thực (không quá cao cũng không quá thấp)

- Tránh đƣa ra những tiêu chuẩn mâu thuẫn nhau.

- Phải có sự giải thích về sự hợp lý của các tiêu chuẩn đề ra.

- Dễ dàng cho việc đo lƣờng.

Bước 2: Đo lƣờng thành quả

Nội dung của bƣớc này là căn cứ vào những tiêu chuẩn đề ra trong bƣớc

1, tiến hành đo (đối với những sự việc đang xảy ra hoặc đã xảy ra và kết thúc)


93

hoặc lƣờng trƣớc đối với những sự việc sắp xảy ra nhằm phát hiện sự sai lệch

hoặc nguy cơ sự sai lệch so với những mục tiêu đã dự kiến. Thực tế cho thấy

hiệu quả đo lƣờng còn tùy thuộc vào phƣơng pháp đo lƣờng và công cụ đo

lƣờng, nhiều khi phải tốn kém rất nhiều chi phí và thời gian để đo lƣờng một

hoạt động nào đó nhƣng hiệu quả lại rất thấp (độ tin cậy không cao). Ví dụ một

nhà sản xuất muốn điều tra thị trƣờng để ƣớc lƣợng khả năng thích ứng của sản

phẩm mới nhƣ thế nào? Trƣờng hợp này cho thấy phƣơng pháp đo lƣờng sẽ

quyết định độ tin cậy của việc đo lƣờng. Ngoài ra việc đo lƣờng đối với những

tiêu chuẩn là định lƣợng sẽ dễ dàng hơn so với những tiêu chuẩn là định tính

hoặc là những tiêu chuẩn mờ, ví dụ đo lƣờng thị phần của sản phẩm sẽ dễ hơn

việc đo lƣờng uy tín của nhãn hiệu.

Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch

Nếu nhƣ kết quả thực tế có sai lệch so với những mục tiêu (những tiêu

chuẩn) đã dự kiến thì cần phải phân tích rõ nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch và

đề ra các biện pháp nhằm khắc phục sự sai lệch đó. Sự sai lệch này có thể bắt

nguồn từ nhiều lý do khác nhau nhƣ: Lỗi của ngƣời vận hành, giám sát tồi,

huấn luyện không phù hợp, máy móc hoặc vật tƣ bị hƣ hỏng,... khi có sự sai

lệch, có thể sử dụng nhiều biện pháp để khắc phục nhƣ: tổ chức lại bộ máy đơn

vị, phân công lại các bộ phận, đào tạo lại nhân viên,...

Từ những nội dung đƣợc trình bày ở trên cho thấy kiểm soát là một hệ

thống phản hồi hết sức quan trọng đối với công tác quản trị. Chính nhờ hệ

thống phản hồi mà các nhà quản trị biết rõ đƣợc hiện trạng của doanh nghiệp,

những vấn đề mà nó đang gặp phải để rồi chủ động thực hiện các biện pháp

điều chỉnh kịp thời. Quá trình kiểm soát đƣợc thể hiện bằng sơ đồ sau:

Sơ đồ: 8.1 Vòng phản hồi của kiểm soát

8.3. CÁC LOẠI HÌNH KIỂM SOÁT

Phát hiện

sai lệch

So sánh

với các

tiêu

chuẩn

Đo lƣờng

Kết quả

thực tế

Phân tích

nguyên

nhân sai

lệch

Đƣa ra

chƣơng

trình điều

chỉnh

Thực

hiện sự

điều

chỉnh

Kết quả

mong

muốn


94

Trong quản trị, kiểm soát là chức năng cuối cùng trong 4 chức năng,

điều chỉnh làm cho nhiều ngƣời ngộ nhận kiểm soát là hoạt động chỉ diễn ra

khi việc đã kết thúc. Sự kiểm soát nhƣ vậy trong quản trị gọi là kiểm soát sau

khi thực hiện (kiểm soát đầu ra), loại hình kiểm soát này không đáp ứng đƣợc

đầy đủ yêu cầu công tác quản trị ở các doanh nghiệp, vì lẽ đó trong quản trị đã

xuất hiện 3 loại hình kiểm soát.

8.3.1 Kiểm soát lƣờng trƣớc

Đây là loại hình kiểm soát đƣợc thực hiện trƣớc khi hoạt động chƣa xảy

ra, bằng cách tiên liệu những vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa

trƣớc. Ví dụ trƣớc khi quyết định sản xuất sản phẩm mới để tung ra thị trƣờng,

xí nghiệp cần nghiên cứu thị trƣờng để xác định khả năng thích ứng của sản

phẩm, sau đó nếu kết quả cho thấy sản phẩm mới có tính khả thi mới quyết

định sản xuất đại trà. Tất cả các doanh nghiệp trƣớc khi đƣa kế hoạch vào thực

hiện cũng nên kiểm soát lại kế hoạch xêm có còn phù hợp hay không? nếu thấy

kế hoạch mà chúng ta đã lập ra không còn phù hợp thì phải chủ động điều

chỉnh ngay từ đầu, tránh để tình trạng đƣa một kế hoạch không khả thi vào

thực hiện để rồi chuốc lấy hậu quả. Sự cần thiết của việc kiểm soát lại kế

hoạch trƣớc khi thực hiện là do trong khoảng thời gian từ khi xây dựng kế

hoạch xong đến khi đƣa kế hoạch vào thực hiện có thể xuất hiện những sự thay

đổi nằm ngoài dự kiến của kế hoạch.

Mục đích của sự kiểm soát trƣớc là tránh sai lầm ngay từ đầu. Cơ sở của

kiểm soát trƣớc là dựa vào những thông tin mới nhất về môi trƣờng bên ngoài

và môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp để đối chiếu với những nội dung của

kế hoạch mà ta đã lập ra có còn phù hợp hay không, nếu không phù hợp thì

chủ động điều chỉnh kế hoạch ngay từ đầu. Ngoài ra, một cơ sở khác cho sự

kiểm soát trƣớc là dựa vào những dự báo, dự đoán về môi trƣờng của doanh

nghiệp trong thời gian tới.

Trong xu hƣớng biến động phức tạp của môi trƣờng kinh doanh hiện

nay, loại hình kiểm soát lƣờng trƣớc càng ngày càng trở nên quan trọng và

theo các nhà quản trị đây là loại hình kiểm soát rẻ nhất nhƣng lại hiệu quả cao

nhất. Càng tiến lên cấp bậc cao hơn thì kiểm soát lƣờng trƣớc càng trở nên

quan trọng hơn.

8.3.2 Kiểm soát trong khi thực hiện

Kiểm soát hiện hành là sự kiểm soát đƣợc thực hiện bằng cách theo dõi

trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực hiện kế hoạch (trong khi hoạt

động đang xảy ra). Mục đích của sự kiểm soát hiện hành là nhằm tháo gỡ

những vƣớng mắc, những trở ngại khó khăn xảy ra trong quá trình thực hiện để

đảm bảo cho doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu, nhiệm vụ đã dự kiến

trong kế hoạch.


95

8.3.3 Kiểm soát sau khi thực hiện

Kiểm soát ở phía đầu ra đƣợc thực hiện bằng cách đo lƣờng kết quả thực

tế và đối chiếu với kế hoạch ban đầu. Mục đích của sự kiểm soát này là nhằm

rút ra những kinh nghiệm về sự thành công hay thất bại trong quá trình thực

hiện kế hoạch làm cơ sở cho các chu kỳ kế hoạch tiếp theo đạt hiệu quả cao

hơn. Tuy nhiên nhƣ đã chỉ ra ở trên đây, kiểm soát ở phía đầu ra chỉ có tác

dụng cho những lần tiếp theo sau, còn bản thân chu kỳ kế hoạch đó thì đã qua

rồi. Sự kiểm soát này chẳng khác gì nhƣ các bác sĩ giải phẫu tử thi để tìm kiếm

nguyên nhân dẫn đến cái chết của các bệnh nhân. Nhƣ vậy nhƣợc điểm lớn

nhất của loại hình kiểm soát này là độ trễ về thời gian.

Tóm lại, mỗi giai đoạn kiểm soát đều có những vai trò và tác dụng khác

nhau để cho công tác kiểm soát có hiệu quả, sự kiểm soát cần thiết phải thực

hiện ở cả 3 giai đoạn.

Sơ đồ 8.2: Vị trí kiểm soát trong tiến trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch

8.4. CÁC CÔNG CỤ KIỂM SOÁT

8.4.1 Ngân quỹ

Ngân quỹ vừa là một công cụ lập kế hoạch, đồng thời vừa là một công

cụ kiểm soát rất quan trọng của các nhà quản trị. Việc lập kế hoạch ngân quỹ

cho phép các nhà quản lý thấy một cách rõ ràng là tiền vốn sẽ đƣợc chi tiêu và

chi tiêu ở đâu và các kế hoạch sẽ bao gồm những khoản nào về chi phí, về

nguồn thu hoặc về số đơn vị đầu vào và đầu ra dƣới dạng vật lý. Khi tin chắc

về điều này, ngƣời quản lý sẽ chuyển giao quyền hạn một cách tự do hơn để

làm cho kế hoạch đạt hiệu quả trong phạm vi có hạn của ngân quỹ.

8.4.1.1 Các dạng ngân quỹ

- Ngân quỹ thu và chi: Ngân quỹ thu gồm các khoản thu từ việc bán

hàng hoặc cung cấp các dịch vụ. Ngân quỹ chi bao gồm các khoản chi cho lao

động trực tiếp, nguyên vật liệu, giám sát, máy móc thiết bị,...

- Ngân quỹ về thời gian, không gian, vật liệu và sản phẩm: Đây là dạng

ngân quỹ đƣợc thể hiện dƣới dạng vật lý nhƣ số giờ lao động trực tiếp, số giờ

máy, số đơn vị vật liệu, số sản phẩm đƣợc sản xuất ra,... Loại ngân quỹ này

Lập kế

hoạch

Thực hiện

kế hoạch

Kết quả

đạt đƣợc

Kiểm soát Kiểm soát Kiểm soát


96

cũng đƣợc chuyển đổi sang số lƣợng tiền tệ. Tuy nhiên rất khó đo lƣờng chính

xác nguồn lực đƣợc dùng và hiệu quả đích thực của nó.

- Ngân quỹ về tiền mặt: Số tiền mặt thu, chi và tồn. Ngân quỹ này giúp

chúng ta xác định khả năng chi trả các khoản nợ đến kỳ hạn phải trả, khả năng

đầu tƣ của doanh nghiệp. Ngân quỹ này đƣợc xác định hợp lý trong hoạt động

sẽ giúp tổ chức bảo đảm sự hoạt động bình thƣờng.

8.4.1.2 Kỹ thuật lập ngân quỹ

Mặc dù một trong những mục đích của lập ngân quỹ là nhằm tạo cơ sở

cho phần quyền một cách tự do hơn, tăng quyền hạn cho cấp dƣới nhiều hơn,

song nếu không khéo thì đi ngƣợc lại với mục đích. Trong nhiều trƣờng hợp do

ngân quỹ đƣợc lập ra một cách cứng nhắc, quá cụ thể và chi tiết làm cho cấp

cơ sở bị trói buộc trong những tỉ lệ và con số cố định. Vì vậy, làm khó khăn

cho hoạt động của cấp cơ sở và mất đi khả năng linh hoạt, thậm chi trong nhiều

trƣờng hợp trở nên kém hiệu quả.

Phải thấy rằng mục đích của việc lập kế hoạch về ngân quỹ là nhằm

quản lý có hiệu quả hơn và sau cùng là nhằm thực hiện những mục tiêu cơ sở

tốt hơn, song nếu không khéo thì do bị khống chế trong những con số và tỷ lệ

cứng nhắc của mục tiêu ngân quỹ mà các cơ sở không thể đạt đƣợc mục tiêu

của nó. Vì vậy kỹ thuật lập ngân quỹ là nhằm để vừa đảm bảo sự kiểm soát của

cấp trên thông qua kế hoạch ngân quỹ nhƣng đồng thời vẫn tạo ra quyền chủ

động, năng động và sáng tạo cho cấp cơ sở trong quá trình hoạt động.

Trong tác phẩm "Những vấn đề cốt yếu của quản lý" Koontz & O

Donnell đã giới thiệu 3 kỹ thuật lập ngân quỹ nhƣ sau:

- Ngân qũy biến đổi: Đƣợc áp dụng chủ yếu cho ngân quỹ chi tiêu, nó đƣợc

thiết kế có thể đƣợc thay đổi khi số lƣợng bán hoặc một vài số đo khác của sản

lƣợng thay đổi. Ngân quỹ biến đổi đƣợc thiết kế dựa trên việc phân tích các

khoản mục chi tiêu để xác định xem các chi phí riêng lẻ sẽ biến đổi nhƣ thế

nào theo khối lƣợng sản lƣợng. Trong các khoản chi phí, một số khoản sẽ

không thay đổi theo khối lƣợng, đặc biệt trong một thời kỳ đủ ngắn nhƣ một

tháng, sáu tháng, hay một năm. Ví dụ nhƣ các chi phí: hao mòn, thuê tài sản,

bảo dƣỡng máy móc thiết bị,... Những chi phí biển đổi theo khối lƣợng sản

lƣợng bao gồm những loại có khả năng biến đổi hoàn toàn cho đến những loại

có khả năng biên đổi ít. Nhiệm vụ của lập kế hoạch ngân quỹ biến đổi là chọn

ra một số đơn vị đo lƣờng để phản ánh khối lƣợng, để kiểm tra những chủng

loại chi phi phí khác nhau và bằng các nghiên cứu thống kê để xác định xem

những chi phí đó sẽ biến thiên nhƣ thế nào theo khối lƣợng sản lƣợng. Căn cứ

vào đây ngƣời ta giao cho mỗi phòng, ban danh mục chi phí biến đổi, cùng một

số khoản tiền nhất định cho những chi phí cố định hoặc tạm thời của nó. Sau

đó một cách định kỳ thƣờng là hàng tháng các trƣởng ban sẽ nhận đƣợc các


97

con số dự đoán khối lƣợng cho một tƣơng lai vừa phải mà từ đó các khoản tiền

về chi phí biến đổi bổ sung vào ngân quỹ sẽ đƣợc tính toán. Theo cách này,

ngân quỹ cơ bản có thể đƣợc xây dựng trƣớc cho thời gian sáu tháng hoặc một

năm, nhƣng nó sẽ đƣợc thay đổi theo những biến đổi ngắn hạn về lƣợng bán và

sản lƣợng.

- Ngân quỹ cơ sở - Zêrô: Đây là kỹ thuật lập ngân quỹ đƣợc thết kế bằng

cách chi các chƣơng trình của cơ sở thành ra "các gói" bao gồm các mục tiêu,

các hoạt động và các nguồn lực cần thiết và sau đó tiến hành tính toán chi phí

cho mỗi gói này. Bằng cách bắt đầu ngân quỹ của mỗi gói từ cơ sở - Zêrô, cho

nên các chi phí đƣợc tính toán lại cho mỗi thời kỳ ngân quỹ và nhờ vậy sẽ

tránh đƣợc xu hƣớng chung trong việc lập ngân quỹ là chỉ chú trọng vào những

thay đổi so với thời kỳ trƣớc. Thông thƣờng kỹ thuật này đƣợc áp dụng cho các

khu vực phụ trợ. Ƣu điểm chính của kỹ thuật này là nó buộc các nhà quản lý

phải lập kế hoạch cho mỗi gói chƣơng trình. Khi các nhà quản lý làm nhƣ vậy

họ xem xét lại các chƣơng trình đã xây dựng và các chi phí của chúng trong

toàn bộ, song song với các chƣơng trình mới hơn và chi phí của chúng.

- Ngân quỹ lựa chọn và ngân quỹ phụ: Đây là một phƣơng pháp khác để

thu đƣợc ngân quỹ biến đổi xây dựng các ngân quỹ lựa chọn đối với các tình

huống có thể lựa chọn. Đôi khi một công ty xây dựng các ngân quỹ đối với

mức hoạt động cao, một mức vừa và một mức thấp. Các ngân quỹ lựa chọn là

sự biến dạng của ngân quỹ biến đổi. Ở đây các ngân quỹ biến đổi mà thực ra

nó có thể biến thiên vô hạn đƣợc giới hạn lại trong một số khả năng lựa chọn.

8.4.2 Kỹ thuật phân tích thống kê

Ngoài kỹ thuật lập ngân quỹ, kỹ thuật phân tích thống kê cũng có vai trò

khá quan trọng trong quá trình thực hiện chức năng kiểm soát. Kỹ thuật này

đƣợc thực hiện trên cơ sở dựa vào các dữ liệu quá khứ, tổng hợp thành các

biểu đồ hoặc đồ thị qua đó giúp cho các nhà quản trị đƣa ra những nhận xét:

- Xu thế phát triển của doanh nghiệp trong quá khứ, những dự báo cho

thời gian tới.

- Mối liên hệ giữa các yếu tố trong quá trình phát triển.

- Độ sai lệch so với các tiêu chuẩn đặt ra trong kế hoạch,...

Nhìn chung kỹ thuật phân tích thống kê đƣợc sử dụng trong tất cả các chức

năng và lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Ví dụ trong công tác nghiên cứu

marketing nhờ sử dụng kỹ thuật phân tích thống kê, thông qua việc điều tra

mẫu với những bảng câu hỏi đƣợc thiết kế sẳn để phỏng vấn khách hàng, các

nhà nghiên cứu có thể đƣa ra những dự đoán về thị trƣờng và về xu hƣớng của

khách hàng qua đó tạo cơ sở cho các quyết định kinh doanh.

8.4.3 Các báo cáo và phân tích chuyên môn


98

Đây là cách thức kiểm soát đƣợc thực hiện bằng cách sử dụng các

chuyên gia nghiên cứu từng lĩnh vực chuyên sâu (chuyên gia về kế toán kiểm

toán, tài chính, dự án, kỹ thuật và công nghệ,...) để có thể phát hiện những vấn

đề mà doanh nghiệp đang gặp phải trong từng lĩnh vực riêng biệt, trên cơ sở đó

có những đề xuất sát thực. Thực tế cho thấy việc sử dụng những phân tích

chuyên môn đƣa lại những lợi ích thiết thực, vì có những lĩnh vực phức tạp mà

kiến thức của nhà quản trị có thể không bao quát hết.

8.4.4 Quan sát cá nhân

Đây là kỹ thuật kiểm soát đƣợc thực hiện bằng cách theo dõi, quan sát

trực tiếp các thuộc cấp trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để phát hiện và điều

chỉnh kịp thời những sai lệch, thực tế cho thấy rất nhiều thông tin hữu ích mà

các nhà quản trị thu đƣợc thông qua quan sát cá nhân, giúp nâng cao hiệu quả

công tác kiểm soát. Biện pháp quan sát cá nhân có tầm quan trọng đặc biệt với

những quản trị viên cấp thấp.


1. Khái niệm và ý nghĩa của chức năng kiểm tra

2. Trình bày quá trình kiểm tra

3. Chứng minh kiểm tra là một quá trình phản hồi

4. Thế nào là kiểm tra lƣờng trƣớc, kiểm tra đồng thời

5. Thế nào là kiểm tra thích hợp

6. Trình bày các hệ thống kiểm tra, kiểm soát chính


99

Chƣơng 9

THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ

9.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ THÔNG TIN

9.1.1. Khái niệm

Dữ liệu (data)

Dữ liệu (số liệu và dữ kiện) là những “thông tin thô” ban đầu phản ánh

một cách rời rạc các hiện tƣợng, các sự kiện, hoạt động của tổ chức. Nó không

cho thấy đƣợc một ý nghĩa tổng thể về sự vận động, tồn tại và phát triển của tổ

chức.

Dữ liệu bao gồm rất nhiều loại khác nhau và bao quát trên mọi lĩnh vực

có liên quan đến tổ chức và chúng chỉ trở nên hữu ích sau khi đã đƣợc xử lý.

Các hoạt động xử lý dữ liệu thô bao gồm phân loại, phân tích, so sánh

và tổng hợp thành những thông tin hữu ích và có giá trị đối với tất cả các cấp

của tổ chức.

- Xử lý: Xử trí và chỉnh lý

- Phân tích: (hóa) chia lìa ra – xét tìm các nguyên chất trong các hoá-

hợp- vật và so sánh trọng lượng của các nguyên chất ấy.

- Tổng hợp : nhóm họp nhiều cái lại một

Thông tin

Trong khoa học quản lý, ngƣời ta phân biệt giữa dữ liệu và thông tin

thông qua khái niệm:

Dữ liệu (data) là thông tin thô

Thông tin (information) là những dữ liệu đã xử lý, sắp xếp và diễn

giải theo một cấu trúc hợp lý để nâng cao tính hiệu quả của các

quyết định.

Thông tin là tập hợp những dữ liệu đã đƣợc xử lý, mã hoá, sắp xếp

nhằm giúp cho các nhà quản lý đƣa ra các quyết định tốt hơn trong

môi trƣờng cụ thể.

Sự phân biệt nhƣ trên cũng chỉ mang ý nghĩa tƣơng đối vì còn có thuật

ngữ “thu thập và xử lý thông tin” tồn tại trong mọi tổ chức có cả nghĩa của xử

lý thông tin và xử lý dữ liệu ban đầu.

9.1.2. Các loại thông tin trong tổ chức

Trong tổ chức, tồn tại nhiều loại thông tin khác nhau. Mỗi loại thông tin

chứa đựng những số liệu, dữ liệu và có giá trị khác nhau.

Chia thông tin thành các nhóm sau

Nhóm thông tin liên quan đến kinh tế


100

Nhóm thông tin liên quan đến thị trƣờng

Nhóm thông tin liên quan đến cạnh tranh

Nhóm thông tin liên quan đến khách hàng

Nhónh thông tin về môi trƣờng

Nhóm thông tin về nhân sự

Nhóm thông tin về nhà nƣớc

Chia theo theo nguồn gốc cung cấp

Nhóm thông tin nội bộ, do các thành viên trong tổ chức thu thập, xử lý

và cung cấp

Nhóm thông tin công khai trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng

Nhóm thông tin cung cấp từ bên ngoài nhƣ các nhà cung cấp

Nhóm thông tin mua bán, trao đổi trên thị trƣờng

Chia theo mức độ sử dụng

Nhóm thông tin cần ngay cho các quyết định quản lý

Nhóm thông tin dự trữ

Nhóm thông tin thừa

Những thông tin sai lệch, giả

Nhóm thông tin sử dụng nhiều lần

Nhóm thông tin chỉ sử dụng một lần

Nhóm thông tin tối mật (chỉ cho nhà quản lý cao cấp)

Nhóm thông tin cho tất cả các cấp quản lý

Nhóm thông tin cho tất cả các thành viên trong tổ chức

Chia theo mục đích phục vụ quản lý

Nhóm thông tin phục vụ ra các quyết định quản lý trên phƣơng diện sản

xuất, kinh doanh

Nhóm thông tin phục vụ ra các quyết định trên phƣơng diện con ngƣời

9.1.3. Một vài đặc điểm cần quan tâm của thông tin

- Thông tin là sự sắp xếp, xử lý các dữ kiện, do đó, thông tin thƣờng

mang tính chủ quan của ngƣời cung cấp bên cạnh tính khách quan, thực tiễn

của dữ liệu

- Các nhà quản lý cần lƣu ý đến các loại thông tin không chính thức

đƣợc cung cấp theo nhiều cách khác nhau. Đó có thể là loại thông tin có giá trị

hay không có giá trị


101

- Mỗi loại thông tin chỉ có giá trị nhất định khi nó đƣợc sử dụng cho các

mục đích khác nhau của quản lý. Giá trị của thông tin do đó không có thể

lƣợng hóa theo khái niệm giá cả.

- Thông tin có thể bị mất giá trị nhanh khi đƣợc cung cấp. Chính vì vậy

có ngƣời gọi thông tin dữ liệu mới. Điều đó đòi hỏi cần sử dụng tối đa, nhanh

nhất giá trị của thông tin trƣớc khi thông tin đó đƣợc cung cấp chính thức công

khai.

- Cần quan tâm đến khái niệm dòng thông tin, đó là loại thông tin đƣợc

cập nhật thƣờng xuyên. Tính cập nhật sẽ làm tăng giá trị của thông tin đã có và

hoàn thiện hoạt động của các nhà quản lý

9.2 THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ

9.2.1. Vai trò và các yêu cầu của thông tin trong tổ chức

9.2.1.1 Vai trò

- Thông tin có ý nghĩa chung nhất của hoạt động quản lý là đảm bảo sự

tác động của các chủ thể quản lý đến các khách thể quản lý để biến thành các

hành động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.

- Thông tin là một nguồn lực của tổ chức. Không giống nhƣ các nguồn

lực vật chất, việc xác định giá trị thông tin là công việc không dễ dàng, bởi vì

thông tin không có giá trị nội tại. Giá trị của thông tin đƣợc xác định bởi chính

những ngƣời sử dụng nó để ra quyết định.

Các nhà quản trị và nhân viên thuộc tất cả các cấp và các lĩnh vực

chuyên môn của tổ chức đều có những nhu cầu thông tin khác nhau. Chẳng

hạn, các nhà quản trị cấp cao có nhu cầu đối với những thông tin về thành tích

chung của doanh nghiệp và các hoạt động của các đối thủ cạnh tranh.

Nhƣng các công nhân sản xuất tại một phân xƣởng thì không cần những

thông tin chi tiết về các đối thủ cạnh tranh bởi chúng ít có ích đối với họ,

thông tin họ cần là khả năng cung ứng nguyên liệu của các nhà cung cấp, năng

suất của phân xƣởng, tỷ lệ phế phẩm…

9.2.1.2 Các yêu cầu của thông tin

Để đƣợc coi là một nguồn lực, thông tin phải có giá trị. Các tiêu thức để

xác định giá trị của thông tin bao gồm:

Chất lượng của thông tin ( quality )

Chất lƣợng của thông tin đƣợc đo lƣờng bằng mức độ miêu tả chính xác

thực tế khách quan của nó. Thông tin càng chính xác thì chất lƣợng của nó

càng cao. Đồng thời, mức độ về yêu cầu chất lƣợng của thông tin biến động

tùy theo nhu cầu của những ngƣời sẽ xử dụng nó.

Ví dụ: Các nhân viên quản lý kho cần những thông tin chính xác về khối

lƣợng tồn kho nguyên liệu thô hiện có và lịch trình đặt hàng lại. Còn các nhà


102

quản trị phụ trách knh doanh thì cần những thông tin dự báo về các khuynh

hƣớng của thị trƣờng, nhu cầu, thu nhập của dân cƣ… để dự báo về doanh thu

và vạch ra những định hƣớng chiến lƣợc.

Sự phù hợp của thông tin ( relevance )

Sự phù hợp của thông tin tùy thuộc vào mức độ và phạm vi mà nó hỗ trợ

trực tiếp cho việc ra quyết định. Trong nhiều trƣờng hợp các nhà quản trị và

nhân viên nhận đƣợc những thông tin không phù hợp có thể làm trì hoãn quá

trình ra quyết định bởi sự hỗn độn của chúng. Chẳng hạn, những công nhân

trong một phân xƣởng sản xuất cần những thông tin chi tiết về mức tồn kho

hàng hóa, nguyên liệu, thời hạn giao hàng và lịch trình sản xuất để đƣa ra

những quyết định hợp lý. Họ không cần những thông tin nhƣ chiến lƣợc cạnh

tranh, chiến lƣợc đa dạng hoá sản phẩm.

Khối lượng thông tin (quantity)

Là lƣợng thông tin sẳn sàng phục vụ các nhà quản trị và nhân viên khi họ

cần đến. Trong quá trình ra quyết định, không phải cứ có càng nhiều thông tin

càng tốt, bởi trong nhiều trƣờng hợp có quá nhiều thông tin sẽ dẫn đến tình

trạng quá tải. Do đó, cần phải kiểm soát chặt chẽ lƣợng thông tin cung cấp cho

nhân viên.

Tính kịp thời

Là những ngƣời cần thông tin để ra quyết định phải nhận đƣợc thông tin

cần thiết vào thời điểm thích hợp. Bởi vậy, trong những trƣờng hợp không cấp

bách thì không cần thiết phải xử lý quá gấp để dẫn đến sự lãng phí nguồn lực

này.

9.2.2 Thông tin trong một tổ chức

9.2.2.1 Hệ thống thông tin trong tổ chức

Hệ thống thông tin cơ bản

Đó là thông tin từ ngƣời quản lý các cấp xuống cấp dƣới hoặc những thông

tin từ cấp dƣới đến cấp trên để yêu cầu giúp đỡ hoặc làm một công việc nào

đó, phản ánh yêu cầu quản lý, chịu sự quản lý và phản hồi.

Hệ thống thông tin phụ trợ

Đó là những loại thông tin đƣa ra nhằm làm rõ những thông tin cơ bản.

Các loại thông tin này không gắn liền trực tiếp với những hoạt động quản lý,

điều hành song lại góp phần làm rõ các thông tin cơ bản, tạo ra những cơ hội

mới để cho ngƣời thực hiện nó có những sáng tạo trong hoạt động.

Một loại hình thông tin phụ trợ rất quan trọng cần đƣợc quan tâm là các

loại tin đồn hay các ý kiến không chính thức.


103

Những ngƣời có thông tin này, có thể vì nhiều lý do khác nhau không

muốn cung cấp trực tiếp cho các nhà quản lý, nhƣng nội dung của nó rất có ý

nghĩa.

Trong nhiều hoạt động kinh doanh, ngoại giao hay chính trị, nhiều thông

tin loại nầy chỉ ra giá trị quan trọng của nó cần quan tâm. Hiệp hội các nhà

quản lý Mỹ tổ chức một hệ thống săn đuổi các thông tin đồn này và họ đã

chứng tỏ hữu ích của nó.

9.2.2.2 Các nhóm thông tin trong một tổ chức

Thông tin từ trên xuống dƣới

Đây là loại thông tin từ các cấp quản lý cao xuống các cấp thấp trong hệ

thống thứ bậc quản lý. Thông tin này có tính chất thông báo, lãnh đạo, hƣớng

dẫn, phối hợp và đánh giá cấp dƣới. Các nhà quản lý cấp trên sử dụng hình

thức này để truyền đạt mục tiêu của tổ chức cho cấp dƣới, mô tả công việc,

thông báo các chính sách, thủ tục, các vấn đề cần tập trung chú ý.

Đó là những thông tin từ các nhà quản lý dự án, cố vấn trƣởng, giám

đốc điều hành dự án xuống cho thành viên của dự án

Thông tin từ dƣới lên trên

Các nhà quản lý cấp cao cũng đòi hỏi các nhà quản lý cấp dƣới mình

cung cấp các thông tin cần thiết: các báo cáo hàng tuần, tháng, quý năm về

hoạt động thực hiện các mục tiêu của tổ chức, những thông tin của cấp dƣới về

điều kiện làm việc, sản xuất, môi trƣờng cạnh tranh hay những kiến nghị để

hoàn thành công việc. Thông tin từ các nhóm, các cá nhân thực hiện các mục

tiêu chi tiết của dự án cho giám đốc điều hành dự án.

Thông tin ngang

Trong các tổ chức sử dụng các hình thức ra quyết định quản lý với sự

tham gia của ngƣời làm việc trong tổ chức thì phƣơng pháp thông tin này rất

quan trọng. Thông tin giữa các bộ phận trong tổ chức thực hiện dự án theo

từng kênh khác nhau.

Thông tin hỗn hợp theo mô hình thiết kế ma trận

Các thông tin vừa cung cấp theo hệ thống thứ bậc (trên dƣới) vừa cung

cấp theo tuyến ngang (cùng cấp nhƣng ở bộ phận khác nhau nhƣng có mối liên

hệ về chuyên môn hay các vấn đề khác). Trao đổi thông tin theo hình thức này

nhằm đẩy nhanh các dòng thông tin, tạo sự hiểu biết lẫn nhau, phối hợp tốt hơn

giữa các bộ phận của tổ chức và do đó đảm bảo cho mục tiêu của tổ chức có

nhiều cơ hội thành công.

9.2.2.3 Các loại mạng thông tin

Mạng thông tin trực tuyến: Hệ thống thông tin chỉ truyền từ trên xuống

hoặc từ dƣới lên. Đây là loại hình thông tin trong tổ chức không phân


104

nhánh. Trong hệ thống này, cấp dƣới chỉ chịu trách nhiệm báo cáo và nhận

nhiệm vụ, mệnh lệnh từ một cấp trực tiếp.

Mạng chữ Y: Đƣợc áp dụng cho tổ chức có phân nhánh. Một nhà quản lý

có thể phải báo cáo và nhận chỉ thị từ hai nhà quản lý khác nhau.

Mạng bánh xe: Tất cả các cấp quản lý đều phải báo cáo và chịu sự quản

lý của một nhà quản lý. Không có mối liên hệ giữa các cấp với nhau . Sự

quản lý đƣợc tập trung thống nhất vào một nhà quản lý cấp cao và ông ta

chỉ huy trực tiếp cấp dƣới, không ủy quyền cho cấp dƣới. Mô hình này

thể hiện tính tập quyền cao.

Mạng chu trình: Đây là sơ đồ tổ chức theo mô hình 3 cấp, nghĩa là một

bộ phận có trách nhiệm báo cáo và liên hệ với hai cấp khác

Sơ đồ tổng hợp: Tất cả các bộ phận quan hệ với nhau

9.2.3 Những đòi hỏi đối với thông tin trong quản lý

Nhà quản lý đòi hỏi thông tin trong quản lý cần có đảm bảo đủ về số

lƣợng và chính xác về chất lƣợng.

9.2.3.1.Tính khách quan

Tính khách quan của các loại thông tin là một yêu cầu rất khó khăn vì

bản thân thông tin đã không mang tính khách quan tuyệt đối.

Nhiều thông tin về các hiện tƣợng đã bị xử lý theo những mục đích

riêng của những ngƣời cung cấp thông tin. Các thông tin trƣớc khi đƣa đến các

nhà quản lý đã bị lọc qua nhiều phin lọc với các ý đồ khác nhau.

Các nhà quản lý cần phải có hệ thống kiểm tra hữu hiệu tính khách quan

của thông tin

9.2.3.2. Chất lượng của thông tin

Tính chất lƣợng của thông tin không những đòi hỏi tính khách quan mà

còn đƣợc xác định bởi nhiều thông số khác. Do đó, nếu ít tiêu chí để đo thì

thông tin sẽ có chất lƣợng thấp

9.2.3.3. Tính phù hợp của thông tin

Các cấp quản lý khác nhau có nhu cầu về các loại thông tin ở các cấp độ

khác nhau (vĩ mô, khái quát, chi tiết, cụ thể v.v. ). Sự phù hợp của thông tin sẽ

đem lại cho các nhà quản lý cơ hội đƣa ra quyết định nhanh hơn, hợp lý hơn.

Sự cần thiết thông tin chi tiết về thị trƣờng, giá cả, cạnh tranh, sức mua

hàng sẽ giúp cho các nhà quản lý tác nghiệp có cơ sở để có những quyết định

điều chỉnh nhanh về hoạt động kinh doanh; một nhà chiến lƣợc đòi hỏi những

thông tin vĩ mô để xây dựng chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp.

9.2.3.4. Khối lượng thông tin đủ và đa dạng


105

Đủ về dung lƣợng thông tin trên một lĩnh vực và đa dạng về nguồn

thông tin. Một quyết định quản lý thƣờng đòi hỏi không phải chỉ một loại

thông tin. Cần tạo điều kiện để thu nhận đƣợc nhiều dạng thông tin cần thiết.

9.2.3.5. Tính đúng lúc, đúng thời gian

Thông tin chỉ có giá trị khi nó đƣợc đƣa đến đúng lúc, kịp thời để nắm

bắt thời cơ. Nếu đƣa muộn quá thì thông tin sẽ mất tác dụng vì lạc hậu; nếu

đƣa sớm quá thì có thể bị lãng quên.

9.2.3.6. Tính đơn giản, dễ hiểu cũng như cách xử lý chúng

Nhiều trƣờng hợp thông tin cũng mang nhiều ý nghĩa rất khác nhau và

do đó cũng có thể không giúp cho các nhà quản lý giải quyết vấn đề

9.3 HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ

9.3.1.Khái niệm

Hệ thống thông tin quản lý được hiểu như là một hệ thống dùng để tiến

hành quản lý cùng với những thông tin cần thiết (các loại) được cung cấp

thường xuyên để hỗ trợ cho việc hoạch định, kiểm soát và ra quyết định của

các cấp quản lý.

Hệ thống thông tin quản lý có thể hiểu nhƣ là một tập hợp của nhiều hệ

thống thông tin con trong tổ chức nhƣ:

- Các hệ thống thông tin văn phòng bao gồm thƣ điện tử, bộ phận xử lý dữ

liệu, mạng máy tính…Các hệ thống cung cấp những dịch vụ hỗ trợ cho những

công việc văn phòng hằng ngày nhƣ thảo các văn bản, phục vụ hội nghị, viễn

thông, tính toán và xử lý đơn đặt hàng…

- Hệ thống xử lý dữ liệu bao gồm hệ thống xử lý dữ liệu kế toán, lƣơng

bổng, kiểm soát sản xuất, tồn kho, ghi chép, xử lý và lập báo cáo tình hình kinh

doanh hàng ngày trong doanh nghiệp

- Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (DSS = Decision Support System) bao

gồm các báo biểu, kỹ thuật dự báo, các mô hình ra quyết định, các chƣơng

trình tuyến tính, phân tích thống kê….ngƣời sử dụng có thể liên kết các hệ

thống này với nhau để triển khai các hoạt động, tuy nhiên chúng không thể

thay thế óc suy xét của con ngƣời.

Các hệ thống này hỗ trợ các hoạt động xây dựng kế hoạch và ra quyết

định. Ngƣời xử dụng có thể liên kết các hệ thống này với nhau để triển khai

các hoạt động.

- Một hệ thống thông tin quản lý (management information system -

MIS) phải đảm bảo rằng dòng thông tin đƣợc vận hành thông suốt trong tổ

chức, vƣợt qua ranh giới giữa các bộ phận, từ trên xuống dƣới cũng nhƣ từ

dƣới lên, đáp ứng nhu cầu thông tin của tổ chức và phản hồi chính xác, kịp

thời.


106

Tuy nhiên chúng không thể thay thế óc suy xét của ngƣời ra quyết định.

Trong thời đại ngày nay, bất kỳ một tổ chức nào dù là một tổ chức nhà nƣớc

hay của tƣ nhân không thể thiếu số liệu, thông tin. Điều quan trọng là phải xử

lý các số liệu đó một cách có ích và làm sao cho số liệu đó đến đúng vị trí

ngƣời cần nó.

Điều này cũng có nghĩa là các nhà quản lý cần phải tổ chức, xây dựng

cho tốt hệ thống thông tin quản lý trong tổ chức của mình thì mới có thể tiến

hành hoạt động quản lý có hiệu quả đƣợc.

- DSS (Decision Support System): hệ thống thông tin hỗ trợ ra các quyết

định cần phải thoả mãn đƣợc nhu cầu quản trị hàng đầu là: cung cấp cho nhà

quản trị những thông tin cần thiết để ra những quyết định khôn ngoan. Điều

quan trọng ở đây là không phải cung cấp bất kỳ thông tin nào. Cần phải có một

hệ thống có thể biến những dữ liệu thô thành những thông tin mà ban lãnh đạo

có thể sử dụng thực sự. Để đạt đƣợc mục đích này hệ thống thông tin phải tính

đến nhu cầu thông tin cụ thể của những nhà quản trị và những yêu cầu thông

tin của những loại hình quyết định cụ thể.

DSS là hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra quyết định là hệ thống thông tin

chuyên dụng đƣợc thiết kế để hỗ trợ các kỹ năng của một nhà quản trị trong tất

cả các giai đoạn ra quyết định_nhận dạng vấn đề, lựa chọn những dữ liệu liên

quan, chọn phƣơng thức sẽ sử dụng để ra quyết định và đánh giá các phƣơng

án hành động. DSS phải cung cấp thông tin dƣới dạng mà những nhà quản trị

có thể hiểu đƣợc, đúng vào lúc cần đến thông tin đó và đặt thông tin đó dƣới sự

kiểm soát trực tiếp của các nàh quản trị.

Nói tóm lại, DSS định hình thông tin theo các nhu cầu cuả quản trị. Vì

vậy mà DSS đảm bảo đƣợc việc hỗ trợ cho những “quyết định đƣợc chƣơng

trình hoá” và “quyết định chƣa đƣợc chƣơng trình hoá” trong những điều kiện

chắc chắn, rủi ro và không chắc chắn.

Nhìn khái quát ta có thể thấy rằng DSS hiệu quả sẽ thực hiện đƣợc

những việc sau đây:

- Hỗ trợ nhƣng không thay thế việc ra quyết định quản trị

- Hỗ trợ việc ra quyết định trong toàn bộ tổ chức, chủ yếu là ở cấp quản

trị trung gian và tối cao

- Cho phép ngƣời ra quyết định tƣơng tác với máy tính để xem xét hiệu

quả của các phƣơng án quyết định

- Thu thập, lƣu giữ và đảm bảo cung cấp những dữ liệu và các mô hình

ra quyết định phù hợp với các loại hình quyết định cụ thể

- Các loại vấn đề gặp phải và các thủ tục quy định đƣợc sử dụng để xử

lý chúng thay đổi (phù hợp) theo các cấp quản trị khác nhau vì yêu cầu về từng


107

loại thông tin tuỳ thuộc vào các cấp quản trị khác nhau. Cần phải đảm bảo

thông tin đến đúng nơi, đúng lúc cần thiết, phù hợp với từng loại quyết định

khác nhau của cấp quản trị káhc nhau.

- Thân thiện với ngƣời dùng (dễ dùng)

9.3.2 Các giai đoạn hình thành và phát triển của hệ thống thông tin quản

lý

Trong lịch sử hình thành và phát triển hoạt động quản lý, hệ thống thông

tin quản lý (MIS) đã hình thành và phát triển qua 4 giai đoạn khác nhau và

hiện đang ở giai đoạn thứ 5.

Giai đoạn 1: Xử lý số liệu tập trung. Đây là giai đoạn đầu tiên của việc

sử dụng hệ thống MIS cho hạch toán, kế toán. Nhƣng tất cả các số liệu chỉ tập

trung về một cơ quan kiểm soát. Thông tin đƣa ra thƣờng chậm chạp không

đáp ứng đủ nhu cầu quản lý hàng ngày.

Giai đoạn 2: Xử lý số liệu tập trung trong hoạt đông quản lý (1963-

1979) nhằm cung cấp thông tin cho các nhà quản lý để họ đƣa ra các quyết

định tốt hơn. Mọi nhà quản lý đều gắn với thông tin. Các nhà quản lý đều nhận

thức đƣợc vai trò của thu thập và xử lý số liệu của máy tính, không chỉ cung

cấp số liệu liên quan đến hoạt động quản lý hàng tuần, tháng, năm mà có thể

đƣa ra cho các nhà quản lý lời khuyên và các biện pháp xử lý. Có thể nói đây

chính là sự bắt đầu thực sự của MIS. Và các bộ phận bắt đầu thành lập bộ phận

kiểm soát thông tin quản lý.

Giai đoạn 3: Phi tập trung hóa kiểm soát thông tin. Nghĩa là ngƣời quản

lý là ngƣời sử dụng máy vi tính và do đó kiểm soát thông tin và họ phải kiểm

soát cả sự thành công hay không thành công (?)

Giai đoạn 4: Nối mạng, nghĩa là làm sao các máy tính cá nhân có thể

thông tin cho nhau.

Giai đọan 5: Giai đoạn tiếp theo, hiện nay đang tồn tại và phát triển.

Đây là giai đoạn phát triển cao của MIS và thông tin đƣợc trao đổi trên quy mô

rộng (ví dụ công ty Digital đã thiết kế hệ thống nối 27.000 công ty của 26 nƣớc

trên thế giới).

Trong một tổ chức, mạng và nối mạng thông tin đã trở thành phổ biến

nhằm đảm bảo sự liên hệ trực tiếp giữa nhà quản lý cấp cao của tổ chức với

các cấp quản lý khác.

Trong giai đoạn tiếp theo, ngƣời ta đang muốn xây dựng một hệ thống

các chuyên gia, tức là tạo ra những bộ phận xử lý thông minh các loại thông tin

dể giúp các lời khuyên cụ thể theo loại vấn đề nhiều hơn cho các nhà quản lý.

Trong khi sử dụng hệ thống thông tin quản lý, không ít nhà quản lý hoặc

đã coi nhẹ giá trị của hệ thống thông tin quản lý hặc dã có những đánh giá quá


108

cao nó. Cần phải thấy rằng hệ thống thông tin có những tiện ích cũng nhƣ

những hạn chế của nó cần phải đƣợc tiếp tục nghiên cứu và phát triển

Đánh giá vai trò của hệ thống thông tin quản lý (MIS) trong hoạt động

quản lý tổ chức có 3 xu hƣớng:

- Cho rằng hệ thống thông tin quản lý có thể thay thế toàn bộ các loại

thông tin khác

- Càng nhiều thông tin thì càng có thể quản lý, ra quyết định tốt hơn

- Các nhà quản lý cần nhiều công nghệ thông tin tiên tiến.

* Giả sử có ý kiến rằng hệ thống thông tin quản lý (MIS) có thể thay thế

toàn bộ các loại thông tin khác?

Nhƣ trên đã nêu, hệ thống thông tin quản lý dựa vào máy tính đã góp

phần tăng cƣờng khả năng của các nhà quản lý. Nhƣng chúng ta cần xem hệ

thống này có tích chất hỗ trợ chứ không thể thay thế hoàn toàn các nguồn

thông tin khác.

Những phƣơng pháp khác đã đƣợc xử dụng trong hoạt động thu thập, xử

lý thông tin nhƣ: Hội họp, tiếp xúc tình huống, tiếp xúc mặt đối mặt; các cuộc

dạo chơi không theo những quy định; điện thoại; hoạat động xã hội và những

hình thức tƣơng tự khác cũng đóng vai trò quan trọng cho việc ra quyết định

của nhà quản lý

Giao tiếp bằng lời nói và giao tiếp cá nhân là một bộ phận quan trọng

trong công việc của nhà quản lý. Những thông tin không chính thức có thể

nhắc nhở các nhà quản lý những sự việc đang có thể xảy ra hơn là theo con

đƣờng thông tin chính thức của MIS.

Do đó, không bao giờ nên xem MIS có thể thay thế cho toàn bộ các hệ

thống thông tin khác có liên quan trong hoạt động quản lý của một tổ chức.

* Càng nhiều thông tin thì có thể quản lý, ra quyết định tốt hơn?

Hiện nay, với sự bùng nổ thông tin và sự phát triển của công nghệ thông

tin, nhiều nhà quản lý tin rằng càng có nhiều thông tin thì càng có điều kiện ra

quyết định quản trị hơn, nhƣng có nhiều vấn đề cần đƣợc xem xét.

- Khi có quá nhiều thông tin, liệu nhà quản lý có đủ khả năng xử lý

chúng không? Hay họ có thể bị chìm ngập trong biển thôngn tin mà không tìm

đƣợc lối ra. Các thông tin thƣờng có tính phụ thuộc lẫn nhau nên các nhà quản

lý khó có thể đánh giá chúng một cách chính xác

- Cái mà nhà quản lý cần là giá trị của thông tin chứ không phải là số

lƣợng. Có quá nhiều thông tin có thể làm cho việc ban hành các quyết định bị

che mờ bởi các thông tin chƣa đƣợc phân tích kỹ lƣỡng.

* Các nhà quản lý cần nhiều công nghệ thông tin tiên tiến.


109

- Hiện nay, một số tổ chức có xu hƣớng luôn vƣơn đến các mới nhất

trong công nghệ thông tin: các hệ thống phần cứng cũng nhƣ phần mềm hiện

đại đều đƣợc các nhà quản lý nghĩ đến, nhƣng nhiều khi đó chỉ là độ trang trí.

Tất cả những điều đó trở thành có ích chỉ khi nào nhà quản lý thấy cần

và chi phí cho chúng là nhƣ thế nào. Đây là một vấn đề đang đặt ra hiện nay

cho các Chính phủ của các quốc gia trên thế giới khi đƣa công nghệ thông tin

hiện đại vào quản lý nhà nƣớc.

Bên cạnh đó, đƣa công nghệ mới luôn đòi hỏi một sự thay đổi (nhân sự)

rất lớn trong cơ cấu tổ chức để đáp ứng nhu cầu của công nghệ thông tin mới.

Điều này không những đòi hỏi những nhàn quản lý phải cân nhắc không những

về khía cạnh tâm lý cũng nhƣ chi phí.

Trong hoạt động quản lý hiện nay, nói chung các hệ thống thông tin

quản lý mới đƣợc khai thác ở mức độ rất thấp. Nguyên nhân chủ yếu là:

- Đội ngũ bộ quản lý chƣa biết và chƣa có thể chỉ ra đƣợc những thông

tin nào là quan trọng cho hoạt động ra các quyết định quản lý khi họ nhận đƣợc

chúng.

- Đội ngũ những ngƣời làm việc trong bộ máy hành chính nhà nƣớc

cũng chƣa đƣợc đào tạo để thích ứng nhanh với hệ thống thông tin quản lý,

chƣa thể thu thập, xử lý và quản lý số liệu.

Đào tạo những kiến thức cơ bản về tin học và sử dụng hệ thống thông

tin quản lý đang là vấn đề cần đặt ra sớm cho các quốc gia đang phát triển.

Hệ thống thông tin quản lý (MIS) đã đem lại cho các tổ chức và các nhà

quản lý nhiều lợi thế mà các loại thông tin thông thƣờng không có thể giải

quyết đƣợc.

- Các nhà quản lý, các nhà sản xuất, kinh doanh xem thông tin nhƣ là

một vũ khí lợi hại nhất để giành thế cạnh tranh trên thị trƣờng.

- Một lợi thế khác của hệ thống thông tin quản lý là làm thay đổi

phƣơng cách làm việc của chính nhà quản lý. Điều này có thể thấy đƣợc qua

các nhà quản lý của thế hệ trẻ sau này (thế hệ 90). Đó là những ngƣời biết sử

dụng thành thạo các chƣơng trình quản lý, sử dụng các thành tƣụ máy tính. Họ

có thể ngồi ở nhà để tham gia các cuộc họp; thay cho việc chờ đợi các bản báo

cáo của cấp dƣời thì họ có thể có ngay đƣợc những thông tin mà họ cần.

Việc nhanh chóng cung cấp thông tin theo đúng nhu cầu của các nhà

quản lý cho phép nâng cao năng lực ra các quyết định, chọn lựa đƣợc các

phƣơng án tốt nhất để nâng cao tính hiệu quả của các quyết định này.

- Một điều quan trọng khi sử dụng MIS là làm thay đổi cách thức hoạt

động của tổ chức và làm cho tổ chức dƣờng nhỏ gắn bó với nhau hơn. Điều


110

nầy thể hiện thông qua việc sắp xếp lại tổ chức, thu hẹp những bộ phận không

cần thiết giúp cho nhà quản lý sâu sát với tình hình nhiều hơn.

- MIS làm thay đổi cơ cấu quyền lực trong tổ chức theo kiểu truyền

thống

Trong một tổ chức theo kiểu truyền thống, thông tin có sức mạnh của

nó, ai có thông tin thì ngƣời đó có quyền. Cấp dƣới thƣờng chỉ đƣa những

thông tin có lợi cho mình lên cấp trên, cho nên họ thƣờng chế biến chúng trƣớc

khi gữi thông tin đi. Nhƣ thế, nếu cơ cấu tổ chức càng có nhiều cấp trung gian

thì càng có nhiều nguy cơ thông tin bị sai lệch.

Trái lại, hệ thống thông tin hoạt động theo cơ chế nối mạch trực tiếp từ

ngƣời quản lý cao nhất đến các đơn vị cơ sở nên vai trò của cấp trung gian bị

bãi bỏ.

Nhƣ vậy, hệ thống thông tin quản lý (MIS) tăng thêm quyền lực cho nhà

quản lý cấp cao vì họ có thể tiếp cận trực tiếp đến các loại thông tin họ cần mà

không phải qua một cấp trung gian nào.

9.3.3 Sự phản ứng đối với việc áp dụng hệ thống thông tin trong quản lý

Đó là những tâm lý lo sợ phát sinh từ ngƣời lao động trong các tổ chức

có áp dụng công nghệ thông tin nhƣ công nhân thì sợ mất việc, các cấp quản trị

thì sợ bị giảm hay thay đổi quyền lực. Sự chống đối hay không ủng hộ việc áp

dụng công nghệ thông tin trong hoạt đông quản lý đƣợc iểu hiện dƣới nhiều

hình thức son phổ biến nhất là sự thờ ơ với công nghệ thông tin hay có thể

chống đối bằng việc không cung cấp dữ liệu.

Trình độ của các nhà quản lý hiện nay cũng là một cản trở rất lớn đối

với việc áp dụng công nghệ thông tin.

Nguồn tài chính dành cho đầu tƣ và phát triển cũng chƣa ủng hộ cho

việc đƣa công nghệ thông tin vào quản lý. Thiếu sự phối hợp giữa các tổ chức

có liên quan do vấn đề cạnh tranh và bảo mật.

Để có thể đƣa công nghệ thông tin vào trong hoạt động quản lý cần:

- Có chiến lƣợc từng bƣớc cho sự phát triển

- Dành ngân sách cho phát triển (đào tạo, mua trang thiêt bị)

- Huy động sự tham gia của nhiều ngƣời

- Tập trung vào những đối tƣợng sử dụng và thừa hƣởng

- Xây những tiêu chí đánh giá hoạt động mới

9.3.4 Quản trị thông tin để ra quyết định

Khi các tổ chức trở nên phức tạp hơn thì các nhà quản trị phụ thuộc

nhiều hơn vào các nguồn thông tin khác nhau ở bên trong cũng nhƣ bên ngoài.

Mức độ phức tạp tăng lên cũng làm tăng những nơi (các cấp quản lý) cần ra


111

các quyết định nhƣ từ cấp quyết định tác nghiệp riêng rẽ thấp nhất đến cấp ra

quyết định chiến lƣợc cấp tối cao.

Nhu cầu quản trị thông tin và cung cấp những thông tin đó cho những

ngƣời ra quyết định chắc chắn không phải là một vấn đề nhận thức mới:

Chúng ta đã biết những nỗ lực quản trị thông tin ngay từ những ngày

đầu tiên phát triển những hệ thống kế toán. Ngoài ra, nhiều công ty còn có

những hệ thống thông tin marketing, những hồ sơ thông tin về khách hàng, các

hệ thống thông tin của kho tàng và nhiều hệ thống thông tin khác nữa.

Ngƣời ta thƣờng dùng thuật ngữ “hệ thống thông tin quản lý (MIS)” để

chỉ cho tất cả những kiểu hệ thống và các nguồn thông tin khác nhau này.

Nhƣng gần đây xuất hiện thuật ngữ quan trọng “hệ thống thông tin hỗ trợ ra

quyết định (DSS)”

Để hiểu đƣợc hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định, chúng ta cần lần

lƣợc nghiên cứu các vấn đề sau:

- Những nguồn thông tin đi và đến của các tổ chức

- Nhu cầu về các hệ thống hỗ trợ ra quyết định

- Những chức năng cụ thể của các hệ thống hỗ trợ ra quyết định

- Những vấn đề liên quan đến thiết kế các hệ thống hỗ trợ ra quyết định

9.3.4.1 Các nguồn thông tin

Bƣớc đầu tiên trong việc thiết kế một hệ thống hỗ trợ ra quyết định

(DSS) là tìm hiểu những dòng thông tin khác nhau mà những nhà quản lý phải

quản lý. Nói chung, ta có thể phân biệt các nguồn bên trong và bên ngoài của

các dòng thông tin nhƣ trong hình bên.

Thông tin được truyền đến và đi khỏi một tổ chức. Khi ở trong tổ chức

thì nó di chuyển cả theo chiều dọc lẫn theo chiều ngang

Những dòng thông tin bên ngoài

Những dòng nầy đi từ một tổ chức ra môi trƣờng của nó hay từ môi

trƣờng đến tổ chức đó. Dòng đến đƣợc gọi là thông tin tình báo và dòng đi

đƣợc gọi là sự truyền đạt thông tin của tổ chức

- Thông tin tình báo

Những dòng thông tin này liên quan đến những thành tố khác nhau

trong môi trƣờng hoạt động của tổ chức đó _ chẳng hạn nhƣ các thân chủ,

khách hàng, đối thủ cạnh tranh, ngƣời cung ứng, chủ nợ và chính quyềnđƣợc

sử dụng để đánh giá thông tin lập kế hoạch ngắn hạn và chiến lƣợc liên quan

đến môi trƣờng kinh tế (xã hội, văn hoá) mà tổ chức hoạt động trong đó.

- Việc truyền đạt thông tin của tổ chức


112

Những dòng thông tin này đi từ tổ chức ra môi trƣờng bên ngoài mà tổ

chức hoạt động

Quảng cáo và những nỗ lực khuyến mãi khác đƣợc xem là việc truyền

đạt thông tin của tổ chức. Bất kể tổ chức đó thuộc loại hình nào, nội dung của

những dòng thông tin này cũng bị tổ chức đó kiểm soát.

Những dòng thông tin trong nội bộ tổ chức

Đó là thông tin lƣu hành trong nội bộ một tổ chức.

Để trở nên hữu ích, thông tin tình báo và thông tin phát sinh trong nội

bộ phải đến đúng nhà quản trị và đúng lúc. Trong nội bộ tổ chức đều có những

dòng thông tin dọc (cả đi lên và đi xuống) và thông tin ngang.

Nguyên tắc cơ bản của DSS là mọi dòng thông tin phải trở thành một bộ

phận của một kế hoạch chính và không đƣợc để hoạt động mà không có kế

hoạch và sự chỉ đạo chính thức.

Mục tiêu của kế hoạch chính là truyền bá thông tin đến đúng ngƣời và

đúng lúc

9.3.4.2 Quản lý thông tin để ra quyết định tốt hơn

Nhƣ ta đã biết, chất lƣợng của một quyết định phụ thuộc rất nhiều vào

mức độ hiểu rõ những hoàn cảnh xung quanh một vấn đề và việc lựa chọn

chiến lƣợc phù hợp với vấn đề đó.

Thông tin càng tốt thì quyết định đƣợc đƣa ra cũng càng đúng đắn hơn

bởi vì mức độ rủi ro và không chắc chắn ít hơn.

Nhu cầu về những hệ thống hỗ trợ ra quyết định hoàn hảo bắt nguồn từ

ba yếu tố: ý nghĩa quan trọng của thông tin trong việc ra quyết định, tình trạng

quản trị tồi thông tin hiện nay, và việc sử dụng ngày càng nhiều các máy tính

các nhân của những ngƣời ra quyết định riêng rẽ.

9.3.4.3. Ý nghĩa quan trọng của thông tin ra quyết định

Thông tin là một thứ chất đốt tạo nên động lực của tổ chức. Mục đích

chính của nhà quản trị là biến thông tin thành hành động thông qua quá trình ra

quyết định. Vì thế, nhà quản trị và tổ chức thực hiện vai trò của một hệ thống

thông tin-quyết định. Các hệ thống thông tin-quyết định phải đƣợc xem xét gắn

liền với những chức năng quản trị cơ bản nhƣ: hoạch định, tổ chức và kiểm tra

v.v.

Nếu tổ chức muốn hoạch định, mà việc hoạch định và tổ chức bị ràng

buộc vào việc trao đổi thông tin, và nếu việc trao đổi thông tin đƣợc thể hiện

bằng một hệ thống thông tin- quyết định thì chìa khoá để thành công trong việc

hoạch định và kiểm tra đều nằm trong hệ thống thông tin-quyết định.


113

Việc xem tổ chức nhƣ là một hệ thống thông tin-quyết định nói lên ý

nghĩa quan trọng của việc phát đi chính những thông tin cần thiết cho việc ra

quyết định có hiệu quả.

Nếu ban lãnh đạo biến những thông tin thành hành động, thì khi đó,

hành động ấy có hiệu qủa nhƣ thế nào sẽ phụ thuộc vào chỗ thông tin có đầy

đủ, thích hợp và đáng tin cậy đến mức độ nào. Hiệu quả hoạt động của một tổ

chức thƣờng hay bị chi phối bởi những thông tin đƣợc truyền đạt đến những

nhà quản trị tổ chức đó.

9.3.4.4- Nhu cầu về hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định (DSS)

DSS thỏa mãn đƣợc nhu cầu quản trị hàng đầu: cung cấp cho nhà quản

trị những thông tin cần thiết đẻ ra các quyết định khôn ngoan. Điều quan trọng

là ở đây không phải cung cấp bất kỳ thông tin nào mà cần phải có một hệ

thống có thể biến những dữ liệu thô thành những thông tin mà ban lãnh đạo có

thể sử dụng thực sự. Để đạt mục đích này hệ thống thông tin phải tính đến

những nhu cầu thông tin của những nhà quản trị cụ thể và những yêu cầu thông

tin của những loại hình quyết định cụ thể.

Những nhu cầu thông tin của nhà quản trị

DSS là hệ thống thông tin chuyên dụng để hỗ trợ các kỹ năng của một

nhà quản trị trong tất cả các giai đoạn ra quyết định: nhận dạng vấn đề; lựa

chọn những dữ liệu liên quan; đánh giá và lựa chọn phƣơng án; chọn những

phƣơng thức để ra quyết định.

DSS phải cung cấp thông tin dƣới dạng mà những nhà quản trị hiểu

đƣợc, đúng vào lúc cần đến thông tin đó và đặt thông tin đó dƣới sự kiểm soát

của nhà quản trị.

Nói tóm lại, DSS định hình thông tin theo các nhu cầu cuả quản trị. Vì

vậy mà DSS đảm bảo đƣợc việc hỗ trợ cho những “quyết định đƣợc chƣơng

trình hoá” và “quyết định chƣa đƣợc chƣơng trình hoá” trong những điều kiện

chắc chắn, rủi ro và không chắc chắn.

Nhìn khái quát ta có thể thấy rằng DSS hiệu quả sẽ thực hiện đƣợc

những việc sau đây:

Hỗ trợ nhƣng không thay thế việc ra quyết định quản trị

Hỗ trợ việc ra quyết định trong toàn bộ tổ chức, chủ yếu là ở cấp quản

trị trung gian và tối cao

Cho phép ngƣời ra quyết định tƣơng tác với máy tính để xem xét hiệu

quả của các phƣơng án quyết định

Thu thập, lƣu giữ và đảm bảo cung cấp những dữ liệu và các mô hình ra

quyết định phù hợp với các loại hình quyết định cụ thể

Thân thiện với ngƣời dùng (dễ dùng)


114

Các loại vấn đề gặp phải và các thủ tục quy định đƣợc sử dụng để xử lý

chúng thay đổi (phù hợp) theo các cấp quản trị khác nhau vì yêu cầu về từng

loại thông tin tuỳ thuộc vào các cấp quản trị khác nhau.

Cần phải đảm bảo thông tin đến đúng nơi, đúng lúc cần thiết, phù hợp

với từng loại quyết định khác nhau của cấp quản trị khác nhau.

Nhu cầu về thông tin cụ thể để ra những quyết định cụ thể

Các loại hình thông tin cần thiết đƣợc phân loại theo những loại hình

quyết định khác nhau nhƣ: quyết định hoạch định, quyết định kiểm tra, quyết

định tác nghiệp.

Hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định phải phát đi đúng loại thông tin

cần cho những loại hình quyết định cụ thể

- Các quyết định hoạch định:

Những quyết định này đòi hỏi phải đề ra mục tiêu cho tổ chức, xác định

số lƣợng và chủng loại các nguồn tài nguyên cần thiết để đạt mục tiêu nầy và

những chính sách chi phối việc sử dụng các nguồn tài nguyên.

Nhiều thông tin hoạch định đến từ những nguồn bên ngoài và liên quan

đến những yếu tố nhƣ tình hình kinh tế hiện tại và dự đoán, khả năng kiếm

đƣợc các nguồn tài nguyên (phi nhân lực cũng nhƣ nhân lực), môi trƣờng

chính trị và pháp luật.

Việc hoạch định có hiệu qủa rất quan trọng đối với việc thực hiện công

việc có hiệu quả trong các tổ chức công cũng nhƣ tƣ. Thông tin hoạch định

hình thành nên đầu vào của những loại hình quyết định không theo chƣơng

trình đƣợc đƣa ra ở cấp quản trị tối cao trong tổ chức đó.

- Các quyết định kiểm tra:

Các cấp quản trị trung gian đƣa ra các quyết định kiểm tra nhằm đảm

bảo chắc chắn rằng kết quả thực hiện công việc của tổ chức đúng với những

mục tiêu đã đề ra.

Thông tin kiểm tra đến chủ yếu từ các nguồn nội bộ (thƣờng là liên bộ

phận) và liên quan đến những vấn đề xây dựng ngân sách và đo lƣờng kết qủa

thực hiện công việc của những giám sát viên cơ sở. Tính chất của những quyết

định (bài toán) có thể là chƣơng trình hoá hay không chƣơng trình hoá.

- Những quyết định tác nghiệp:

Những quyết định loại này thƣờng tập trung vào các hoạt động hàng

ngày của tổ chức và cách phải sử dụng các nguồn tài nguyên của nó nhƣ thế

nào cho có hiệu quả.

Thông tin về các hoạt động đến từ các nguồn bình thƣờng và cần thiết

nhƣ kế toán tài chính, kiểm tra dữ liệu vật tƣ và lịch tiến độ sản xuất.


115

Thông tin này đƣợc phát đi từ trong nội bộ và vì nó thƣờng liên quan

đến những nhiệm vụ cụ thể nên nó thƣờng đến từ một bộ phận đƣợc phân

công.

Đây là loại thông tin mà các giám sát viên cơ sở sử dụng chủ yếu vì việc

ra quyết định ở cấp này thƣờng liên quan đến những quyết định đƣợc chƣơng

trình hoá (quyết định hàng ngày)

9.3.4.5 Các chức năng của hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định

Một DSS có hiệu quả phải cung cấp cho nhà quản trị bốn dịch vụ chính:

Xác định các nhu cầu thông tin

Trong bƣớc đầu, nhà quản trị phải cố gắng trả lời những câu hỏi nhƣ

sau:

- Cần bao nhiêu thông tin?

- Nó sẽ đƣợc sử dụng nhƣ thế nào, khi nào và do ai?

- Nó cần có dạng nhƣ thế nào?

Nói một cách khác, nhà quản trị bắt đầu xem xét việc của đầu ra. Các

câu hỏi có ích cho việc nhận dạng những nhu cầu thông tin của một nhà quản

trị có thể thấy nhƣ sau:

1. Bạn thƣờng xuyên phải ra quyết định loại nào?

2. Những thông tin bạn cần đề ra những quyết định đó thuộc loại nào?

3. Bạn thƣờng xuyên nhận đƣợc những thông tin loại nào?

4. Những thông tin bạn muốn có nhƣng không nhận đƣợc thuộc loại

nào?

5. Những thông tin nào bạn cần có hàng ngày? Hàng tuần? Hàng tháng?

Hàng năm?

6. Những chƣơng trình phân tích dữ liệu loại nào bạn muốn có sẵn

Việc xây dựng DSS cần có sự tham gia của các cấp quản trị trong quá

trình triển khai đó. Vì vậy, những yêu cầu của đầu ra đều dựa trên cơ sở

những câu trả lời các câu hỏi sau:

1. Những thông tin nào cần thiết cho việc ra quyết định và kiểm tra ở

các cấp khác nhau?

2. Những thông tin nào cần thiết cho việc phân bổ các nguồn tài

nguyên?

3. Những thông tin nào cần thiết cho việc đánh giá thành tích?

Những câu hỏi nhƣ trên cho thấy rằng loại thông tin nào cần cho việc

xây dựng các mục tiêu, loại thông tin nào cho việc lập tiến độ sản xuất. Vì vậy,

những nhà quản trị phải biết phân biệt những loại thông tin “cần phải biết” với


116

loại thông tin “nên biết”. Do đó, nhiều thông tin hơn không phải bao giờ cũng

dẫn đến những quyết định đúng đắn hơn.

Việc xác định đƣợc nhu cầu thông tin chỉ có ý nghĩa khi thu thập đƣợc

thông tin cần thiết từ thực tiễn công việc hàng ngày cũng nhƣ từ các chuyên

gia (do đó cần phải xây dựng thêm hệ thống ES nữa)

Thu thập và xử lý thông tin

Mục đích của dịch vụ nầy là cải thiện chất lƣợng chung của thông tin.

Nó bao gồm 5 dịch vụ htành phần: Đánh giá: đòi hỏi phải xác định có thể đặt

niềm tin đến mức nào vào một mẫu thông tin cụ thể. Những yếu tố nhƣ uy tín

của ngƣời đó và độ tin cậy của các dữ liệu phải đƣợc xác định.

- Tóm tắt: phải biên tập và rút ngắn thông tin đến để cung cấp cho nhà

quản trị chỉ những thông tin liên quan đến nhiệm vụ cụ thể của họ

- Đánh chỉ số: đòi hỏi phải phân loại để lƣu giữ và truy xuất dễ dàng sau

khi đã thu thập đƣợc thông tin đó

- Phổ biến: đòi hỏi phải đƣa đúng thông tin đến đúng nhà quản trị vào

đúng lúc cần. Đây cũng chính là mục đích của một DSS

- Lƣu giữ: là một dịch vụ xử lý thông tin cuối cùng. Nhƣ đã nêu ở trên,

một tổ chức không có bộ nhớ tự nhiên thì mọi DSS đều phải đảm bảo lƣu giữ

thông tin sao cho có thể sử dụng đƣợc khi nó cần đến. Ngày nay, máy tính có

vai trò to lớn trong việc giúp cho dung lƣợng “bộ nhớ” của tổ chức tăng lên rất

nhiều.

Sử dụng thông tin

Thông tin đƣợc sử dụng nhƣ thế nào cái đó tuỳ thuộc vào chất lƣợng

(tính chính xác), cách trình bày (dạng thức) và tính kịp thời của nó. Việc sử

dụng có hiệu quả chỉ có thể thực hiện đƣợc nếu ngay từ đầu đã đặt ra đúng

những câu hỏi để xác định những nhu cầu thông tin và nếu hệ thống đó đƣợc

thiết kế một cách cẩn thận.

Mục tiêu chính của một DSS là cung cấp đúng thông tin cho đúng ngƣời

ra quyết định vào đúng lúc cần thiết. Để đạt mục tiêu nầy thì tính kịp thời có

thể đƣợc ƣu tiên hơn tính chính xác. Nếu không có đƣợc thông tin khi cần đến

nó thì tính chích xác không còn quan trọng nữa. Tuy nhiên, trong phần lớn các

trƣờng hợp thì tính chính xác lẫn kịp thời đêu rất quan trọng.

Thiết kế một hệ thống hỗ trợ ra quyết định

Trong một tổ chức, có nhiều hệ thống thông tin khác nhau để phục vụ

các chức năng khác nhau nhƣ hệ thống thông tin kế toán, nhân sự cũng nhƣ

những nghiệp vụ khác v.v thì DSS giúp cho nhà quản trị chung có thể khai thác

thông tin từ các hệ thống chức năng này (ES).


117

Việc thiết kế một DSS cần phải có quan điểm hệ thống nghĩa là phải

phát triển một ngân hàng dữ liệu trung tâm và một trung tâm thông tin cũng

nhƣ phải xem thông tin là một nguồn tài nguyên quan trọng trong tổ chức.

- Ngân hàng dữ liệu trung tâm

Ngân hàng dữ liệu trung tâm là cốt lõi của DSS. Thông qua ngân hàng

dữ liệu trung tâm này, thông tin thuộc những chức năng khác nhau sẽ đƣợc

cung cấp nhanh chóng.

Công nghệ thông tin đã cho phép có khả năng xây dựng những DSS nhƣ

vậy.

Điều nầy cũng có nghĩa là: việc tập trung thông tin ở những bộ phận

riêng rẽ ở các bộ phận khác nhau nhƣ kế toán, marketing và sản xuất để lƣu

giữ một ngân hàng dữ liệu trung tâm. Các cấp quản trị có thể thoải mái truy

cập thông tin từ ngân hàng dữ liệu khi cần thiết.

- Trung tâm thông tin

Trong nhiều thập kỷ vừa qua, trong một tổ chức, cả ngƣời sử dụng

thông tin lẫn ngƣời cung cấp thông tin đều nằm rải rác trong khắp tổ chức.

Ngày nay, nên cần thiết có một đơn vị để giám sát hoạt động của ngân hàng dữ

liệu trung tâm, thu thập và xử lý các thông tin

Để xây dựng thông tin cần có 3 nhiệm vụ:

+ Phát hiện các họat động thông tin phân tán trong toàn bộ tổ chức

+ Những họat động đó phải xem là một bộ phận của một chỉnh thể

+ Các hoạt động đó phải đặt dƣới sự quản trị của một trung tâm thông

tin riêng biệt.

Trung tâm thông tin là ngƣời tƣ vấn, phối hợp và là ngƣời kiểm tra các

chức năng của DSS (xác định nhu cầu thông tin, thu thập, xử lý thông tin; sử

dụng thông tin)

- Thông tin là một nguồn tài nguyên của của tổ chức

Để đẩy mạnh việc sử dụng có hiệu quả DSS thì cần phải nhìn nhận

thông tin nhƣ một tài nguyên cơ bản của tổ chức nhƣ tiền bạc, vật tƣ, nhân sự,

nhà máy, trang thiết bị.

Vì vậy, với tính cách là một nguồn tài nguyên cơ bản thi thông tin :

+ Có ý nghĩa quyết định sự sống còn của một tổ chức

+ Chỉ có thể đƣợc sử dụng có trả tiền

+ Phải đƣợc cung cấp đúng chỗ và đúng lúc

+ Phải đƣợc sử dụng có hiệu quả để đạt lợi nhuận tối ƣu


118

DANH MỤC CÁC ĐỀ TÀI BÁO CÁO TRONG QUÁ TRÌNH HỌC TẬP

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC

Ghi chú: những yếu tố màu đỏ đƣợc gạch chân sinh viên có thể lựa chọn bất kỳ

sản phẩm, doanh nghiệp hoặc nhà quản trị nào có thực trên thực tế.

1.Tìm hiểu chiến lƣợc kinh doanh của FAMI trong giai đoạn 2010 đến nay

2.Tìm hiểu/Phân tích/Đánh giá chiến lƣợc đại dƣơng xanh của sản phẩm X-

Men

3. Đánh giá tác động của TPP đến hoạt động kinh doanh của ngành dệt may ở

Việt Nam

4.Sử dụng ma trận BCG để đề xuất chiến lƣợc cho Bphone của BKAV từ nay

đến 2020

5. Sử dụng ma trận SWOT để đề xuất chiến lƣợc cho Bphone của BKAV từ

nay đến 2020

6.Tìm hiểu chu kỳ đời sống của Iphone của Apple

7.Đánh giá cơ cấu tổ chức của Vinamilk

8.Tìm hiểu phƣơng pháp giao việc của ông Trƣơng Gia Bình tại FPT

9. Phân tích phong cách lãnh đạo của bà Mai Kiều Liên tại Vinamilk

10.Đánh giá phƣơng pháp động viên nhân viên của ông Lê Phƣớc Vũ tại Tập

đoàn Hoa Sen

Cấu trúc chính của bài báo cáo:

Nội dung chính bao gồm 3 phần:

- Giới thiệu

- Thực trạng

- Giải pháp/ Bài học rút ra

Ví dụ: Đánh giá phương pháp động viên nhân viên của ông Lê Phước Vũ tại

Tập đoàn Hoa Sen

Lời mở đầu

1.Lý do lựa chọn đề tài

2.Mục tiêu nghiên cứu

3.Phạm vi nghiên cứu

4.Phƣơng pháp nghiên cứu

Chƣơng 1. Giới thiệu về Lê Phƣớc Vũ và Tập đoàn Hoa Sen

1.1Giới thiệu về Tập đoàn Hoa Sen

1.1.1Lịch sử hình thành và phát triển

1.1.2Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp


119

1.1.3 …

1.2Giới thiệu về ông Lê Phƣớc Vũ

1.2.1Thông tin chung

1.2.2Quan điểm kinh doanh

1.2.3 …

Chƣơng 2. Phƣơng pháp động viên nhân viên của ông Lê Phƣớc Vũ tại Tập

đoàn Hoa Sen

2.1Phƣơng pháp động viên nhân viên

2.2Hiệu quả của các phƣơng pháp động viên nhân viên của Lê Phƣớc Vũ

2.3Những ƣu điểm và hạn chế

Chƣơng 3. Một số kiến nghị

3.1Kiến nghị giải pháp phát huy ƣu điểm

3.2Kiến nghị giải pháp khắc phục hạn chế

Kết luận

Danh mục tài liệu tham khảo

Lƣu ý:

1.Đạo văn: 0 điểm

2.Thông tin phải ghi nguồn rõ ràng

3.Cách ghi tài liệu tham khảo:

-Đối với bài báo khoa học:

Tên tác giả (năm xuất bản). Tên bài báo khoa học, tên ấn phẩm, trang của bài

báo trong ấn phẩm.

-Đối với sách:

Tên tác giả (năm xuất bản). Tên sách, thứ tự ấn phẩm, nhà xuất bản.

Yêu cầu trình bày:

Khổ giấy: A4

Font chữ: Times New Roman

Cỡ chữ: 13

Giãn dòng: 1.3


120

Bài giảng Quản trị học -...

Documents

Transcript of Bài giảng Quản trị học -...