Betriebliche Personalarbeit 2014 - Bildungszentrum Handwerk · Fach- und sonstige Messen (22/0/22)...

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BETRIEBLICHE PERSONALARBEIT 2014 Erkenntnisse aus aktuellen Umfragen in der hiesigen Wirtschaft zeigen, dass gerade kleine und mittlere Betriebe aus unserer Region noch erhebliches Verbesserungspotenzial bei der Gewinnung, Bindung und Betreuung ihrer Mitarbeiter haben. Vier Strategieem- pfehlungen zur Fachkräftesiche- rung in kleinen und mittleren Unter- nehmen im Olden- burger Münster- land

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BETRIEBLICHE PERSONALARBEIT

2014

Erkenntnisse aus aktuellen Umfragen in der hiesigen Wirtschaft zeigen, dass gerade kleine und mittlere Betriebe aus unserer Region noch

erhebliches Verbesserungspotenzial bei der Gewinnung, Bindung und Betreuung ihrer Mitarbeiter haben.

Vier Strategieem-

pfehlungen zur

Fachkräftesiche-

rung in kleinen und

mittleren Unter-

nehmen im Olden-

burger Münster-

land

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Betriebliche Personalarbeit

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Einstieg

Im Oldenburger Münsterland herrscht weiterhin fast Vollbeschäftigung. Die Arbeitslosen-quote liegt seit längerem unter fünf Prozent.

Gleichzeitig zeigen Konjunkturumfragen, dass die wirtschaftliche Entwicklung im Oldenbur-ger Münsterland stabil ist.

In der Folge wird der Fachkräftebedarf von allen relevanten Akteuren auch für die nächsten Monate und Jahre als überdurchschnittlich hoch bewertet. Der gemeinsame Arbeitsmarkt-monitor der Bundesagentur für Arbeit und Wirtschaftsvertreter geht von einem deutlich steigenden Bedarf an zusätzlichen Fachkräften in der Region aus, ein Großteil davon in handwerklichen und sozial-pflegerischen Berufen.

Hinzu kommt, dass auch im Oldenburger Münsterland die demografische Entwicklung zu-nehmend durch den Rückgang der Geburtenzahlen (in einigen Gemeinden um bis zu 50 Pro-zent) und die steigende Lebenserwartung geprägt wird, so dass das Fachkräftepotential ins-gesamt zurückgehen wird.

Betriebliche Personalarbeit 2012

Im Zuge eines durch die Europäische Union und die Bundesregierung auf Beschluss des Deutschen Bundestages geförderten Pro-jektes1 konnte die Kreishandwerkerschaft bereits im Jahr 2012 eine Erhebung zu den Rekrutierungsstrategien für Auszubildende und Fachkräfte sowie zu den Instrumenten der betrieblichen Personalarbeit unter den gut 600 Mitgliedsbetrieben durchführen.2

Bei einem Rücklauf von knapp zehn Prozent der verschickten Fragebögen ließen sich damals folgende Tendenzaussagen zusammenfassen:

1. Gut 18 Prozent der Beschäftigten im Cloppenburger Handwerk waren 2012 Meister, Techniker oder Ingenieure, über 48 Prozent waren Gesellen oder Facharbeiter, 12 Prozent waren im Bereich der Verwaltung oder als Kaufleute angestellt, rund 10 Pro-zent waren Auszubildende (davon ¾ in gewerblich-technischen und ¼ in kaufmänni-schen Berufen) und knapp 12 Prozent waren an- und ungelernte Arbeiter, Aushilfen, Praktikanten oder ähnliches.

2. In mehr als 82 Prozent der Handwerksunternehmen war der Inhaber/Geschäftsführer unmittelbar für die Personalarbeit verantwortlich, in jeweils knapp 9 Prozent eine Verwaltungskraft in Vollzeit bzw. Teilzeit.

3. Betriebe nutzten zur Rekrutierung von Auszubildenden vor allem Praktika, persönli-che Kontakte, Stellenanzeigen in der lokalen Presse und Schulkontakte. Wenig ge-nutzt wurden SocialMedia, Fachmessen, Ausbildungsmessen, Online-Stellenportale, On-line-Bewerbungen, Stellenanzeigen in überregionalen Zeitungen, Internet/eigene Homepage und das Angebot der Arbeitsagentur.

1 http://www.handwerk-cloppenburg.de/projekte/passgenaue-vermittlung.php

2 KH Clp 2012.

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Betriebliche Personalarbeit

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4. Zur Gewinnung von Fachkräften wurden persönliche Kontakte und Stellenanzeigen in den Lokalzeitungen genutzt. Regelmäßig wurde auch das Angebot der Arbeitsagentur in Anspruch genommen. Wenig kamen Kontakte über Headhunter, Fachmessen, SocialMedia, Jobbörsen/Online-Stellenportale, Jobmessen, Online-Bewerbungen, In-ternet/eigene Homepage, überregionale Tageszeitungen und Zeitarbeitsfirmen zum Einsatz.

5. Viele Betriebe setzten in der Personalarbeit Mitarbeitergespräche, schriftliche Ar-beitsverträge, leistungsorientierte Vergütung und vermehrte Ausbildung ein. Auch Weiterbildungsförderung und Sonderleistungen waren in den Handwerksbetrieben im Landkreis Cloppenburg relativ verbreitet.

6. Unternehmensleitbild, Mitarbeiter-Mitbestimmung, Altersstrukturanalysen, die ver-mehrte Einstellung und Förderung älterer Beschäftigter und die systematische Poten-tialanalyse bei vorhandenen Mitarbeitern waren bekannte Instrumente, die aber e-her selten zum Einsatz kamen, ebenso Maßnahmen zur alternsgerechten Arbeitsor-ganisation und Arbeitszeitgestaltung, Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsför-derung, vermehrte Einstellung und Förderung von Personen mit Migrationshinter-grund, Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie und die vermehrte Einstellung von Frauen sowie die Nutzung externer Personal- und Un-ternehmensberatungen.

7. Die Einstellung von Menschen mit Behinderung war kein Thema der betrieblichen Personalarbeit.

8. Sowohl bei der Gewinnung von Auszubildenden als auch von Fach- und Führungskräf-ten war seinerzeit noch kein bedeutender Strategie- oder Methodenwechsel abzuse-hen. Lediglich das Internet und die eigene Homepage wurden zukünftig ggf. etwas stärker zur Rekrutierung von Fachkräften genutzt.

9. Auch an ihren Strategien zur Bindung und Betreuung ihrer Mitarbeiter wollten nur sehr wenige Betriebe etwas ändern. Allein in den Bereichen von Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie und der betrieblichen Ge-sundheitsförderung waren erste Bemühungen absehbar.

Betriebliche Personalarbeit 2014

Nach zwei Jahren haben wir wiederum im Zuge des inzwischen auch auf den Landkreis Vechta ausgedehnten Projektes „Passge-naue Vermittlung Oldenburger Münster-land“ 3 erneut eine Unternehmensbefragung zu den Instrumenten und Strategien der betrieblichen Personalarbeit durchgeführt.

Auf den nächsten Seiten können Sie die Er-gebnisse dieser Untersuchung und den Ver-gleich zu den Erkenntnissen aus dem Jahr 2012 nachlesen:

3 http://www.handwerk-cloppenburg.de/projekte/passgenaue-vermittlung.php

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Personalverantwortliche In rund 78 Prozent unserer Betriebe ist der Inhaber/Geschäftsführer gleichzeitig für die Ab-wicklung der Personalarbeit verantwortlich, das ist ein leichter Rückgang gegenüber der vor-herigen Befragung.

Annähernd konstant blieb auch der Anteil der Unternehmen, der für dieses Aufgabenfeld eine Verwaltungskraft beschäftigt (ca. 20,5 Prozent 4 ; setzt sich zusammen aus 12 Prozent Voll-zeitkraft und 8,5 Prozent Teil-zeitkraft).

Einzelne Betriebe (rund 1.5 Pro-zent der antwortenden Unter-nehmen) nutzen externe Dienst-leister und Berater für die Ab-wicklung der Personalarbeit.

Mitarbeiterqualifikationen Mit gut der Hälfte aller Beschäftigten (51 Prozent) bilden Gesellen und Facharbeiter die mit Abstand größte Gruppe der Mitarbeiter in unseren Unternehmen. Der Anteil ist gegenüber der letzten Befragung (48 Prozent) nochmals leicht gestiegen.

Wohingegen der Anteil an Meistern, Technikern, Ingenieuren und anderen Hochschulabsol-venten von gut 18 Prozent auf nun 13 Prozent gefallen ist.

Der Anteil der kaufmännischen Angestellten und Verwaltungsmitarbeiter (2012: 12 Prozent; 2014: 10,5 Prozent) blieb ebenso wie der Anteil der Auszubilden-den (2012: 10 Prozent; 2014: 12,5 Prozent) annähernd gleich, wobei der Anteil der gewerblich-technischen Auszubildenden ge-genüber den kaufmännischen Auszubildenden tendenziell zu-genommen hat.

Auch der Anteil der sonstigen Mitarbeiter (Aushilfen, Praktikan-ten, An- und Ungelernte etc.) ist mit rund 12 Prozent konstant geblieben.

4 Die nachfolgenden statistischen Werte sind in der Regel gerundete Angaben, die auch aufgrund der relativ

geringen Rücklaufquote nur Tendenzen wiedergeben.

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Rekrutierung von Auszubildenden Die wesentlichen Instrumente zu Gewinnung von Auszubildenden sind Praktika (98 Prozent aller Betrieben nutzen dies, davon 86,5 Prozent häufig und 11,5 Prozent selten) und persön-liche Kontakte (insg. 93 Prozent; 66,5 Prozent häufig, 26,5 Prozent selten).

Häufig genutzt wird auch das Angebot der Arbeitsagentur (72/42/30). Stellenanzeigen in lokalen Tageszeitungen (66/28/38), persönliche Kontakte zu Schulen (65/33/32) und die ei-gene Homepage (50/30/20) werden für das Recruiting von Auszubildenden schon deutlich seltener herangezogen.

Jobbörsen und Online-Stellenportale (48/18/20), Online-Bewerbungen (33/10/23), spezielle Ausbildungs- und Jobmessen (30/7/23), Soziale Medien (25/10/15) und Stellenanzeigen in überregionalen Tageszeitungen (23/5/18) spielen eine noch geringe Rolle.

Fach- und sonstige Messen (22/0/22) und andere Instrumente (2/0/2) sind noch seltener im Einsatz.

Für die Zukunft planen die Betriebe minimale Veränderungen ihrer Recruiting-Instrumente. 13 Prozent der Betriebe wollen die Sozialen Medien mehr nutzen. Auch Schulkontakte (10 Prozent), die eigene Homepage (7 Prozent) und Online-Stellenportale (7 Prozent) und Aus-bildungsmessen (5 Prozent) sowie persönlichen Kontakten (3 Prozent) werden stärker in den Blick genommen.

Einzelne Betriebe denken auch über den verstärkten Einsatz von Praktika, Online-Bewerbungen, lokalen Stellenanzeigen und sonstigen Fachmessen nach (jeweils 2 Prozent).

Gegenüber 2012 hat sich insofern die Bandbreite der eingesetzten Instrumente erhöht. Ins-besondere die häufige Nutzung persönlicher Kontakte, der Angebote der Arbeitsagentur, der eigenen Homepage, von Online Stellenportalen, Sozialen Medien und Online Bewerbungen hat zugenommen. Schulkontakte, Praktika und lokale Stellenanzeigen spielen eine gegen-über 2012 nahezu unveränderte Rolle. Job- und Fachmessen werden inzwischen zumindest selten genutzt. Wohingegen überregionale Stellenanzeigen aus dem Werkzeugkoffer ver-schwinden.

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Rekrutierung von Fach- und Führungskräften Fast alle Unternehmen setzen bei der Gewinnung von Fach- und Führungskräften auf per-sönliche Kontakte (98/78/20) und Stellenzeigen in der lokalen Presse (95/52/43). Sehr viele Unternehmen greifen auch auf das Angebot der Arbeitsagentur (83/38/45) zurück.

Mit großem Abstand folgen dann die eigene Homepage (44/27/17), Kontakte über Zeit- und Leiharbeitsfirmen (41/13/28) und Stellenanzeigen in überregionalen Tageszeitungen (40/8/32).

Kaum eine Rolle spielen hingegen Online-Bewerbungen (32/12/20), Jobbörsen und Online Stellenportale (28/15/13), Jobmessen (20/2/18), Fach-, Haus- und sonstige Messen (19/2/17), Soziale Medien (17/12/5) oder private Personalvermittler (13/3/10).

Den Einsatz sozialer Medien (13 Prozent), der eigenen Homepage (12) und Online Stellen-portale (10) wollen einige Betriebe in Zukunft verstärken. Einzelne Betriebe denken auch über die Nutzung von Jobmessen (3), Online-Bewerbungen (2) sowie Fach-, Haus- und sons-tigen Messen (2) für die zukünftige Gewinnung von Fach- und Führungskräften nach.

Im Vergleich zu 2012 hat sich trotz der weiterhin vorhandenen Konzentration auch hier die Vielfalt der eingesetzten Instrumente tendenziell vergrößert. Insbesondere die persönlichen Kontakte und Schulkontakte sowie die unterschiedlichen Formen der Online-Instrumente werden häufiger eingesetzt. Die Datenbanken der Arbeitsagentur, lokale Stellenanzeigen und Messen werden heute in ähnlichem Umfang wie vor zwei Jahren genutzt. Wohingegen überregionale Stellenanzeigen deutlich weniger eingesetzt werden.

Betriebliche Personalarbeit Mit Blick auf die Vielzahl möglicher Instrumente der betrieblichen Personalarbeit spielen regelmäßige Mitarbeitergespräche (insg. 90 Prozent der Betriebe führen diese durch; 60 Prozent häufig und 30 Prozent selten), schriftliche Arbeitsverträge (87/62/25), Förderung der Weiterbildung (87/47/40) und vermehrte Ausbildung (85/45/40) die wichtigsten Rollen.

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Auch die leistungsorientierte Vergütung (81/53/28) und sonstige Sonderleistun-gen (72/44/28) werden oftmals einge-setzt.

Rund die Hälfte der befragten Betriebe greifen auf Mitarbeitermitbestimmung (53/38/15), Unternehmensleitbilder (51/20/31), vermehrte Einstellung und Förderung von Personen mit Migrati-onshintergrund (53/13/40), Maßnah-men zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf (49/22/27) zu-rück.

Eine systematische Potenzialanalyse (45/23/22), die vermehrte Einstellung und Förderung von älteren Beschäftig-ten (45/8/37), Maßnahmen zur betrieb-lichen Gesundheitsförderung (44/12/32) Maßnahmen zum Wissenstransfer zwi-schen älteren und jüngeren Mitarbei-tern (42/20/22), die vermehrte Einstel-lung und Förderung von Frauen (37/17/20) sowie Maßnahmen zur al-ternsgerechten Arbeitsorganisation und –gestaltung wird schon in weniger Be-trieben umgesetzt.

Noch weniger kommen Altersstruktur-analysen (31/13/18), externe Personal- und Unternehmensberatungen (30/7/23) und die vermehrte Einstellung und Förderung von Personen mit Behin-derungen (25/3/22) zum Tragen.

Ähnlich wie bei den Rekrutierungsin-strumenten im Ausbildungsbereich pla-nen die Unternehmen auch für die be-triebliche Personalarbeit keine großen Veränderungen für die Zukunft. Einige Betriebe (je 5 Prozent) wollen mehr Mitarbeitermitbestimmung, vermehrte Ausbildung, Einstellung und Förderung von Älteren sowie Frauen, Maßnahmen zur alternsgerechten Arbeitsorganisati-on und Maßnahmen zum gezielten Wis-senstransfer nutzen.

Jeweils 3 Prozent wollen verstärkt auf

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Quelle: iStockphoto

regelmäßige Mitarbeitergespräche, systematische Potenzialanalyse, Weiterbildungsförde-rung, Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements und externe Personal- und Unternehmensberatung zurückgreifen.

Einzelne Betriebe denken über Unternehmensleitbilder, leistungsorientierte Vergütung, Sonderleistungen, Einstellung und Förderung von Personen mit Migrationshintergrund oder mit Behinderungen sowie Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie nach.

Im Vergleich zur Umfrage aus dem Jahr 2012 ergeben sich überwiegend graduelle Verschie-bungen. Außer der Erkenntnis, dass bisher nicht eingesetzte Instrumente inzwischen zumin-dest selten und bisher selten genutzte Mittel häufig Anwendung finden, zeichnen sich keine systematischen Entwicklungen ab.

Mit dem Blick auf einzelne Instrumente lässt sich aber feststellen, dass die Mitarbeitermitbe-stimmung, Sonderleistungen, Potentialanalysen und Maßnahmen zur Verbesserung der Ver-einbarkeit von Beruf und Familie häufiger eingesetzt werden. Wobei die Unternehmen sich insbesondere über das Thema Sonderleistungen differenzieren, denn auch die Zahl der Un-ternehmen, die dieses Instrument bisher nicht nutzen, ist im Vergleich zu 2012 deutlich ge-stiegen.

Auch Maßnahmen zur alternsgerechten Arbeitsgestaltung, Altersstrukturanalysen, Mitarbei-tergespräche, Unternehmensleitbilder, betriebliche Gesundheitsförderung werden im Ver-gleich zu 2012 von mehr Unternehmen nicht mehr eingesetzt. Einstellung von Personen mit Migrationshintergrund, schriftliche Arbeitsverträge und verstärke Ausbildungsaktivitäten werden von mehr Unternehmen nur noch selten genutzt.

Strategieempfehlungen zur Fachkra ftesicherung

Auf Grundlage der Analyse der oben dargestellten Erhebungen und der Erfahrungen der Ge-spräche mit zahlreichen Handwerksbetrieben, Wirtschaftsvertretern und weiteren Experten betrieblicher Personalarbeit im Oldenburger Münsterland lassen sich somit weiterhin die vier folgenden Handlungsstrategien zur Fachkräftesicherung empfehlen:

Personalarbeit professionalisieren Ausgangspunkt jeder betrieblichen Entscheidung sollte eine gründliche Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens sein. In der Buchhaltung oder bei der Planung von Sachinvestitionen und Arbeitsabläufen in der Produktion ist dies in weiten Teilen bereits eine Selbstverständlichkeit – in der betrieblichen Personalarbeit muss es dies erst noch werden.

Dass die Personalverantwortung dabei heute in weiten Teilen auf Geschäftsleitungsebene angesiedelt ist, kann hierfür eine sehr gute Voraussetzung sein. Allerdings müssen die Inhaber oder Geschäftsführer dann auch er-kennen, welche Bedeutung die betriebliche Personalarbeit für den Unternehmenserfolg hat und ihr die angemessene Aufmerksamkeit schenken.

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Gut qualifiziertes und motiviertes Personal ist in den meisten Unternehmen heute bereits die entscheidende Ressource für den wirtschaftlichen Erfolg.

Nur wenn Sie und Ihre Mitarbeiter aufgrund einer funktionierenden Personalarbeit in der Lage sind, Ihre Produkte fehlerfrei herzustellen und in ausreichenden Mengen zu verkaufen, nur wenn Sie die Produktions- und Dienstleistungsprozesse effizient gestalten und die Ma-schinen bzw. personellen Ressourcen richtig einsetzen, wenn Sie also die richtigen Leute an den richtigen Stellen beschäftigen (können), nur dann macht es für den Unternehmer Sinn, über Sachinvestitionen, Marketingstrategien und Ablauforganisationen nachzudenken. Alles andere wäre Verschwendung von Ressourcen und stellt mittelfristig den Erfolg des Unter-nehmens in Frage.

Um sich den Möglichkeiten einer stärkeren Professionalisierung der Personalarbeit in ihrem Unternehmen nähern zu können, sollten Inhaber bzw. Geschäftsführer ein Referenzmodell zugrunde legen, das ihnen hilft, die Stärken und Schwächen in ihrem betrieblichen Umfeld zu erkennen und die notwendigen Veränderungen in den verschiedenen Kompetenz- und Ge-staltungsfeldern effektiv angehen zu können.

Die folgende Abbildung zeigt ein solches Modell der Deutschen Gesellschaft für Personalfüh-rung:

Abbildung 1: Referenzmodell betrieblicher Personalarbeit

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Idealerweise umfasst die professionelle Personalarbeit nicht nur eine strategische Ausrich-tung, sondern auch die Umsetzung durch geeignete Instrumente und Methoden und die klare Festlegung von Verantwortlichkeiten und Abläufen.

Und hier liegt (leider) oftmals die entscheidende Herausforderung für kleine und mittlere Unternehmen: Weil der verantwortliche Inhaber/Geschäftsführer sich eher als Fachexperte

5 DGFP 2009, S. 8.

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in seinem Beruf versteht, scheut er davor zurück, sich dem komplexen Thema der betriebli-chen Personalarbeit zu nähern. Hinzu kommt die weitverbreitete – aber falsche – Auffas-sung, dass der richtige Umgang mit Menschen/Mitarbeitern Alltagswissen ist oder man dies sowieso nicht lernen könnte.

Wir empfehlen Ihnen daher

nehmen Sie sich als Inhaber/Geschäftsführer ausreichend Zeit für die betriebliche Personalarbeit.

analysieren Sie Ihr Unternehmen anhand eines Referenzmodells und identifizieren Sie Ihre Stärken und Schwächen.

legen Sie eine Strategie zur Fachkräftesicherung für Ihr Unternehmen fest, setzen Sie sich entsprechende Ziele.

suchen Sie sich für die Auswahl geeigneter Instrumente und Methoden und die ope-rative Umsetzung professionelle Unterstützung.

Attraktivität steigern, Abwanderung verhindern Können Sie die Frage präzise beantworten, wieso ein potenzieller Mitarbeiter gerade in Ih-rem Betrieb anfangen sollte oder warum ein Mitarbeiter den Abwerbungsversuchen der Konkurrenz widerstehen sollte?

Wenn ja, nutzen Sie die von Ihnen identifizierten Punkte zum Auf- und Ausbau einer starken Arbeitgebermarke, mit der Sie sich auf dem hart umkämpften Stellenmarkt individuell prä-sentieren können.

Für neue Mitarbeiter sind vor allem Karriereperspektiven, Weiterbildungsmöglichkeiten, Führungsstil, Vergütung(ssysteme), Arbeitszeit(modelle), Unternehmensimage und Stand-ortbedingungen von Bedeutung.6

Stellen Sie als kleiner oder mittlerer Betrieb die Vorteile der kurzen Entscheidungswege, des di-rekten Zugangs zum Chef und des familiären Be-triebsklimas heraus.

Nutzen Sie dabei auch die Unterstützung exter-ner Dienstleister, wie Sie dies ggf. bereits für Ihre Produktwerbung machen. Wenden Sie sowohl personelle als auch finanzielle Ressourcen auf, um sich bzw. Ihre Firma als Arbeitgebermarke ins Bewusstsein möglicher Bewerber zu bringen.

Auch die Innungen, Kreishandwerkerschaften, berufsständische Vereinigungen, Verbände und Kammern haben zum großen Teil erkannt, dass Berufsmarketing wichtig ist. So ist z. B. ein Schwerpunkt der bundesweiten Imagekampagne des Deutschen Handwerks7 bewusst darauf ge-richtet, Jugendliche von den Möglichkeiten und Chancen einer handwerklichen Ausbildung zu

6 LFI 2012, S. 12f.

7 www.handwerk.de

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überzeugen. Nutzen Sie diese Kampagne für Ihre Berufsmarketingaktivitäten und ergänzen Sie diese durch Ihre unternehmensindividuellen Gesichtspunkte, so heben Sie sich von den Mitbewerbern ab und können gleichzeitig die Schlagkraft einer großen Kampagne nutzen.

Auch die frühzeitige und intensive Kontaktaufnahme zu Schulen, Vereinen, Schülerinnen und Schülern, Lehrern, Eltern und anderen gesellschaftlichen Gruppen kann eine Strategie dar-stellen, um für sich als Arbeitgeber Werbung zu machen.

Gerade örtliche Vereine können in diesem Zusammenhang für Sie aber auch deshalb von Interesse sein, weil Sie deren Angebote nutzen können, um hieraus ein Paket von Sonder-leistungen für Ihre Mitarbeiter zu schnüren. In Abstimmung mit Ihrem Steuerberater sollten Sie einmal prüfen, welche Leistungen, z. B. durch Sportvereine im Kontext der betrieblichen Gesundheitsförderung, Sie „einkaufen“ und an Ihre Mitarbeiter weitergeben können.

Neben den Bemühungen um neue Mitarbeiter sollten Sie selbstverständlich auch die Be-dürfnisse Ihres aktuellen Mitarbeiterstamms nicht vernachlässigen. Auch hier können be-darfsgerechte, finanziell oftmals wenig aufwendige Sonderleistungen helfen, die Zufrieden-heit zu erhalten und Abwanderungen zu verhindern. Häufig hilft schon ein Gespräch, um die besonderen Befindlichkeiten eines langjährigen Mitarbeiters zu erfahren und dann gemein-sam nach einer passgenauen Lösung zu suchen. Denn so zeigen Sie Wertschätzung und bie-ten individuelle, lösungsorientierte Unterstützung an, die ein Großunternehmen in dieser Form ggf. gar nicht oder nicht so schnell umsetzen kann.

Machen Sie sich zum Vorteil, dass Sie sich auf der Suche nach diesen Lösungen nicht auf die bekannte Palette der Mitarbeiterbindungsinstrumente beschränken, sondern zunächst offen für Neues sind. Mit Unterstützung Ihrer Berater oder entsprechend qualifizierter Mitarbeiter schaffen Sie es dann sicherlich in den allermeisten Fällen, ein Instrument zu finden, das auf die Bedürfnisse Ihres Mitarbeiters passt und so die Bindung zum Unternehmen erhöht.

Wir empfehlen Ihnen daher

analysieren Sie Ihr Unternehmen auch einmal bewusst aus Bewerber- bzw. Mitarbei-tersicht. Listen Sie auf, wo Sie mehr bieten (können) als konkurrierende Arbeitgeber – nicht nur finanziell.

Machen Sie zielgerichtete Werbung für sich als Arbeitgeber, bauen Sie eine regionale Arbeitgebermarke auf.

Nutzen Sie den Kontakt zu örtlichen Vereinen, Schulen und anderen gesellschaftli-chen Gruppen, um Werbung für Ihr Unternehmen als Arbeitgeber zu machen und Sonderleistungen für Ihre Mitarbeiter anbieten zu können.

Entwickeln Sie im persönlichen Kontakt zu Ihren Mitarbeitern passgenaue Bindungs-instrumente, in dem Sie diese auf die individuellen Problemlagen der Mitarbeiter und die spezifischen Möglichkeiten Ihres Betriebes zuschneiden.

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Ausbildung und Qualifizierung verstärken Rund zehn Prozent der Mitarbeiter im Handwerk sind Auszubildende, eine Quote, die nur von wenigen anderen Wirtschaftsbereichen erreicht wird. Auch die Zahl der Ausbildungsbe-triebe ist im Handwerk vergleichsweise hoch, so dass nicht ganz zu Unrecht das Wort vom „Ausbilder der Nation“ die Runde macht.8

Allerdings beteiligen sich nach unseren Erfahrungen gerade Betriebe, die in den letzten Jah-ren neu gegründet wurden oder die sich immer weiter spezialisiert haben, zunehmend we-niger an der Ausbildung. Auch die Zunahme von Kleinstbetrieben im Handwerk sorgt für zu-nehmende Defizite in der handwerklichen Ausbildung. Hinzu kommt, dass das Handwerk mit einem relativ hohen Anteil an Ausbildungsabbrüchen während der Ausbildung und Abwan-derungen in andere Berufe und Wirtschaftsbereiche nach der Ausbildung zu kämpfen hat.9

Darüber hinaus hören wir zunehmend Klagen über eine auseinanderklaffende Schere zwischen den beruflichen Anforderungsprofilen und den individuellen Leistungs-profilen der Bewerber. Schlechte Erfahrungen einzelner Ausbilder mit ihren Auszubildenden verbreiten sich da-bei genauso schnell wie die umgekehrten Fälle und sor-gen dafür, dass das Image einer handwerklichen Ausbil-dung abnimmt.

Insofern gelten die vorhergehenden Ausführungen zur Attraktivitätssteigerung genauso für den Ausbildungs- wie den Fachkräftebereich. Hinzu kommt, dass die be-triebliche Ausbildung, z. B. im Rahmen des dualen Aus-bildungssystems oder auch im Zuge eines dualen Studi-ums für den Betrieb häufig die kostengünstigste – weil am wenigsten fehleranfällige – Personalgewinnungsstra-

tegie ist.

Zahlreiche Untersuchungen belegen, was die meisten Ausbildungsbetriebe aus der Praxis bestätigen: Ausbildung kostet auf den ersten Blick Zeit, Nerven und Geld. Auf den zweiten Blick werden diese Investitionen aber z. B. über die Möglichkeiten der betriebsspezifischen Ausrichtung der Ausbildung, die stärkere betriebliche Sozialisation und Bindung der Auszu-bildenden, die sehr viel niedrigeren Rekrutierungskosten und die signifikant geringeren Fehl-entscheidungen bei der Übernahme von Auszubildenden im Vergleich zur Neueinstellung von ausgebildeten Fachkräften ausgeglichen oder sogar überkompensiert.10

Neben der Ausbildung sollten Sie auch den Bereich der Weiterbildung nutzen, um die vor-handenen und zum Teil ggf. noch gar nicht entdeckten Potentiale Ihres Mitarbeiterstamms nutzen zu können. Wissen Sie, welcher Ihrer Junggesellen in der Lage sein wird, den in eini-gen Jahren in den Ruhestand gehenden Meister zu ersetzen? Wissen Sie, welche Unterstüt-zung/Qualifizierung er bis dahin noch nötig hat? Wenn ja, sind Sie auf dem richtigen Weg. Wenn nicht, sollten Sie sich auf den Weg machen und die Potentiale Ihrer Mitarbeiter sys-tematisch erfassen und gezielt fördern. Der hierfür notwendige zeitliche und finanzielle Auf-

8 www.zdh.de

9 www.zdh.de

10 www.bibb.de/de/wlk28857.htm

Quelle: Microsoft

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wand lohnt sich in der Regel, denn ohne (die richtig qualifizierten) Mitarbeiter werden Sie sich langfristig kaum am Markt durchsetzen können.

Und auch bei der Ausbildung und Qualifizierung sollten Sie die Stärken der kleinen und mitt-leren Unternehmen gezielt einsetzen: Gehen Sie individuelle und ungewöhnliche Wege, die zu Ihnen und Ihrem Unternehmen passen und Sie von den Mitbewerben unterscheiden. Werben Sie für Frauen in Männerberufen und umgekehrt. Versuchen Sie die Erfahrung der älteren Mitarbeiter durch Fortbildung und Wissensmanagementsystem für Ihr Unternehmen zu bewahren und den Kollegen weiterhin motivierende Entwicklungsperspektiven in Ihrem Team aufzuzeigen. Sprechen Sie bisher eher Gering- oder Niedrigqualifizierte an und erarbei-ten Sie Weiterbildungspläne, die die Erfordernisse Ihres Unternehmens und die persönlichen Möglichkeiten des Mitarbeiters berücksichtigen.

Wir empfehlen Ihnen daher

bilden Sie aus, denn Ausbildung rechnet sich langfristig.

investieren Sie in die Qualifizierung der Mitarbeiter, denn Sie sind Ihre wichtigste Ressource.

nutzen Sie die persönliche Nähe, um vorhandene Potentiale bei Ihren Mitarbeitern systematisch zu erkennen und gezielt zu fördern.

Neue Fachkräftepotenziale erschließen Gerade kleine und mittlere Betriebe scheuen nach unserer Wahrnehmung oftmals noch da-vor zurück, bei der Suche nach Fachkräften auf Frauen, Ältere, Geringqualifizierte, Personen mit Migrationshintergrund und/oder Personen mit einer (Schwer-)Behinderung zuzugehen.

Häufig stehen Befürchtungen hin-sichtlich der körperlichen Leistungs-fähigkeit, der Belastbarkeit, der familiären Einbindung sowie der fachlichen und sprachlichen Kapazi-tät vorne an. Immer wieder wird auch die Frage gestellt, ob der ge-nannte Personenkreis in das funkti-onierende Mitarbeiter-Team inte-griert werden kann oder ob die (vermeintlichen) bürokratischen und formellen Hürden nicht zu hoch sind.

Dabei kennen die allermeisten Be-triebsinhaber gute Beispiele, wo alle diese Befürchtungen nicht eingetreten sind und die neuen Mitarbeiter rasch zu einem wertvollen Teammitglied wurden.

Besonders beeindruckend sind z. B. die vielen Erfolgsgeschichten über Auszubildende, die mit ihren Familien aus der ehemaligen Sowjetunion immigriert sind und nun hier als beson-ders fleißige und ehrgeizige Arbeitnehmer gefragt sind. Und dies sollte uns gerade in unserer Region ermutigen, verstärkt auf Personen mit einem Migrationshintergrund zuzugehen, denn häufig stehen nur vordergründige Sprachproblem dem Heben eines wahren Schatzes an fachlicher Kompetenz im Wege. Und auch die Sprachprobleme können sich z. B. bei ei-nem entsprechenden Kundenstamm auf den zweiten Blick als Zusatznutzen erweisen.

Quelle: Microsoft

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Auch bezüglich der Beschäftigung von Frauen in so genannten Männerberufen erreichen uns vermehrt positive Meldungen. Denn auch wenn die Skepsis vieler Frauen gegenüber den hohen körperlichen Anforderungen in den Handwerksberufen noch weit verbreitet ist, ge-lingt es den Betrieben zunehmend deutlich zu machen, dass u. a. durch den Einsatz von technischen Hilfsmitteln und neuer Werkstoffe auch das vermeintlich „schwache Ge-schlecht“ in der Lage ist, die notwendigen Arbeiten zu erledigen. Hinzu kommt, dass die zum Teil andere Herangehensweise von Frauen und die veränderte Kommunikation in gemisch-ten Teams auch dem Betrieb Vorteile bieten können.

Enorme Potentiale bieten sich für Betriebe auch in Verbesserungen des Wissensmanage-ments. Unternehmer, die sich frühzeitig Gedanken dazu machen, welche Instrumente sie einsetzen, um die Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter möglichst lange zu er-halten und mit welchen Maßnahmen sie das Wissen, das sich häufig nur im Kopf der Älteren befindet, so dokumentieren, dass es auch nach deren Ausscheiden zugänglich ist, sind auf einem guten Weg, die betrieblichen Fachkräftepotentiale optimal zu erschließen.

Besondere Vorbehalte bestehen gegenüber Menschen mit einer (Schwer-)Behinderung, denn häufig wird in erster Linie auf die Einschränkungen und Hürden und weniger auf die Chancen geschaut. Aber auch hier sollten Betriebe nicht nur aus dem Gefühl einer sozialen Verantwortung, sondern ebenfalls aus betriebswirtschaftlichen Gründen im Einzelfall über-legen, ob nicht z. B. auch ein Mitarbeiter mit einer Sehbehinderung oder Diabetes o. ä. über die nötigen, ggf. sogar über die besseren Kompetenzen zur Erfüllung der gestellten Aufgaben verfügt.

Nicht nur für Menschen mit Behinderung, sondern auch für die anderen genannten Potenti-algruppen gibt es in der Region spezielle Anlauf- und Beratungsstellen, die die Betriebe mit Informationen und ganz konkreten Maßnahmen unterstützen. So leisten z. B. die Koordinie-rungsstelle Frauen & Wirtschaft oder der Integrationsfachdienst für Schwerbehinderte Men-schen im Arbeitsleben sehr gute Arbeit, in dem sie sich gemeinsam mit Betrieben und Ar-beitnehmern intensiv um die Lösung der spezifischen Herausforderungen kümmern und ggf. auch den Zugang zu Fördermitteln aufzeigen.

Wir empfehlen Ihnen daher

Gehen Sie ungewöhnliche Wege und erschließen Sie für sich vorhandene Fachkräfte-potentiale jenseits der eingetretenen Pfade. Erkennen Sie die Vorteile und weigern Sie sich, nur die Probleme zu betonen.

Nutzen Sie die Unterstützung der Beratungs- und Koordinierungsstellen, die sich auf die Fragen der neuen Potentialgruppe spezialisiert haben.

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Betriebliche Personalarbeit

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Quelle: iStockphoto

Fazit

Der Wettbewerb um die besten Köpfe hat begonnen und wird sich in den nächsten Jahren deutlich verschärfen.

Gerade kleine und mittlere Unternehmen aus einer wirtschaft-lich erfolgreichen Region, wie dem Oldenburger Münsterland, können sich in diesem Wettbewerb behaupten, wenn sie recht-zeitig eine nachhaltige Strategie der Fach- und Führungskräfte-sicherung entwickeln und umsetzen.

In den letzten zwei Jahren ist dabei etwas Bewegung in die be-triebliche Personalarbeit der kleinen und mittleren Handwerksun-ternehmen gekommen. Der Strauß an eingesetzten Instrumenten ist tendenziell etwas bun-ter geworden.

Dennoch stehen die Unternehmerinnen und Unternehmer hier noch zu häufig tatenlos vor einer der größten Herausforderungen zur Sicherung der Zukunft ihrer Unternehmen.

Um die Ausgangssituation deutlich zu verbessern können vor allem diese vier Handlungsstra-tegien empfohlen werden

1. Personalarbeit professionalisieren

2. Attraktivität steigern, Abwanderung verhindern

3. Ausbildung und Qualifizierung verstärken

4. Neue Fachkräftepotentiale erschließen

Jede dieser Strategien kann und muss dabei auf die betriebsspezifischen Bedingungen ange-passt werden.

Die hierfür notwendigen Investitionen sollten den Unternehmen mindestens genauso wich-tig sein, wie Investitionen in die sachliche Ausstattung oder das Marketing, denn wer soll im Zweifelsfall die neuen Maschinen bedienen oder die gewonnen Aufträge abarbeiten, wenn die erforderlichen Fachkräfte nicht eingestellt oder qualifiziert werden (können)?

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Wichtige Anlaufstellen

KREISHANDWERKERSCHAFT CLOPPENBURG, Pingel Anton 10, 49661 Cloppenburg, Tel. 04471/179-0, Fax: 04471/179-39, E-Mail: [email protected]

KREISHANDWERKERSCHAFT VECHTA, An der Gräfte 22, 49377 Vechta, Telefon: 04441-9410, Fax: 04441-941250 E-Mail: [email protected]

AGENTUR FÜR ARBEIT VECHTA, Rombergstraße 51, 49374 Vechta GESCHÄFTSSTELLE CLOPPENBURG, Pingel-Anton-Platz 5, 49661 Cloppenburg GESCHÄFTSSTELLE FRIESOYTHE, Thüler Str. 3, 26169 Friesoythe Tel: 01801/555111 (Arbeitnehmer), Tel: 01801/664466 (Arbeitgeber), Fax: 04441/946-1329

KOORDINIERUNGSSTELLE FRAUEN & WIRTSCHAFT IM OLDENBURGER MÜNSTERLAND und VERBUND FAMILIENFREUNDLICHE UNTERNEHMEN E.V. OLDENBURGER MÜNSTERLAND Eschstr. 29, 49661 Cloppenburg, Tel. 04471/15-383 oder 15-305, Fax: 04471/85697, E-Mail: [email protected]

INTEGRATIONSFACHDIENST OLDENBURG, AWO Trialog Weser-Ems GmbH, Mühlenstraße 80, 26180 Raststede, Tel.: 04402/5952-291, Fax: 04402/5952-295, E-Mail: [email protected]

VERBUND OLDENBURGER MÜNSTERLAND, Oldenburger Str. 246, 49377 Vechta Tel: 04441/9565-0, Fax: 04441/9565–15, E-Mail: [email protected]

Literatur/Quellen/weitere Informationen

DGFP 2009: Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Dr. Sascha Armutat: Führungskräfte als Personalmanager – Personalmanager in neuer Rolle. In: PraxisPapier 5/2009. Düsseldorf 2009.

KH CLP 2012B: Kreishandwerkerschaft Cloppenburg (Hrsg.): Dr. Michael Hoffschroer: Betrieb-liche Personalarbeit im Cloppenburger Handwerk im Frühjahr 2012. Unveröffentlichtes Ma-nuskript, Cloppenburg 2012.

LFI 2012: Ludwig-Fröhler-Institut (Hrsg.): Maximilian Wolf: Arbeitszufriedenheit und Mitar-beiterbindung im Handwerk. München 2012.

INTERNETQUELLEN: www.arbeitsagentur.de www.insm-regionalranking.de

www.zdh.de www.bibb.de/de/wlk28857.htm www.fachkraefte-check.de/ www.kompetenzzentrum-fachkraeftesicherung.de/

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Der Autor

Dr. Michael Hoffschroer zog nach Abitur und Ausbildung zum Spar-kassenkaufmann in der emsländischen Heimat zum Studium nach Köln.

Dort wurde er zum Diplom-Handelslehrer ausgebildet und forschte als Wirtschaftspädagoge beim Forschungsinstitut für Berufsbildung im Handwerk an der Universität zu Köln. Hier promovierte er auch zum Thema Berufsbildungsberatung in handwerklichen Bildungszen-tren.

Nach einer weiteren beruflichen Station beim Zentralverband des Deutschen Handwerks übernahm er 2010 die Geschäftsführung der Kreishandwerkerschaft Cloppenburg.

Dr. Hoffschroer wohnt in Cloppenburg, ist 42 Jahr alt, verheiratet und Vater einer Tochter.

Dieser Artikel wurde im August 2014 von der Kreishandwerkerschaft Cloppenburg herausgegeben. Abdruck und Vervielfältigung nur nach Genehmigung bzw. unter Nennung der Quelle.