Beslutsmodell gällande centralisering eller ...437041/FULLTEXT01.pdf · Hannah Claw Jenny Grannas...
Transcript of Beslutsmodell gällande centralisering eller ...437041/FULLTEXT01.pdf · Hannah Claw Jenny Grannas...
Ekonomiingenjörsprogrammet & Industriell Ekonomi Examinator: Göte Olsson
Handledare: Rose-Marie Löf
AKADEMIN FÖR TEKNIK OCH MILJÖ
Beslutsmodell gällande centralisering eller decentralisering av lager
Hannah Claw Jenny Grannas
Augusti 2011
Examensarbete, C-nivå, 15 hp
Logistik, lagerhållning och distribution
i
Förord
I och med detta examensarbete avslutar vi våra utbildningar, ekonomiingenjörs-
programmet respektive industriell ekonomi, på Högskolan i Gävle. Uppdragsgivare till
detta arbete har varit Sandvik Mining and Construction och samarbetet oss emellan har
pågått i tio veckor under vårterminen 2011 vilket motsvarar 15 högskolepoäng.
Som i alla arbeten har dessa ökända förvirringsfaser infunnit sig med jämna mellanrum
men i och med att du håller detta arbete i din hand innebär det att vi har lyckats komma ur
dessa faser även denna gång. En för oss betydelsefull person lär ha sagt att ju mer
förvirring desto bättre.
Vi vill passa på att tacka vår handledare Rose-Marie Löf och examinator Göte Olsson för
era synpunkter, åsikter och er vägledning genom detta arbete. Den tid ni har lagt ner på
oss har varit väldigt värdefull.
Vi vill även passa på att tacka vår kontaktperson på Sandvik Mining and Construction,
Jari-Pekka Huttula för all hjälp med att ta fram uppgifter och snabba svar på våra frågor
trots ditt hektiska arbete. Ett stort tack även till alla er som ställt upp på intervjuer eller på
annat sätt bidragit med värdefulla uppgifter och information till detta arbete.
Slutligen vill vi tacka våra nära och kära som har ställt upp på alla tänkbara sätt; som
”dummy”, som korrekturläsare, som bollplank och sist men inte minst Stina som dragit ut
oss på nödvändiga pauser. Tack alla för ert stöd!
Åren på skolan har varit väldigt givande och lärorika och vi ser med spänning fram emot
vad världen nu har att erbjuda oss.
Gävle, 25 augusti 2011
Hannah Claw & Jenny Grannas
ii
Sammanfattning
De senaste åren har den globala konkurrensen ökat och i och med detta har även
fokuseringen på kundnöjdhet tilltagit. Detta har tydliggjort behovet av en ökad
kundservicenivå samtidigt som kostnaderna associerade med att ha varor i lager har ökat.
För många företag har därför en viktig fråga blivit vart i distributionssystemen lagren bör
placeras. Detta är en komplicerad fråga och distributionschefer hamnar ofta i kläm mellan
marknadskraven och de höga kostnaderna som kan förknippas med att ha varor i lager.
Åsikterna rörande detta ämne är många. Många är även de faktorer som påverkar valet av
en lämplig lagerstruktur. Uppenbart är dock att det inte finns något rätt eller fel i denna
fråga. Vilken centraliseringsgrad som är lämplig skiljer sig mellan olika företag,
branscher och situationer. Det är heller inte givet att företag bör välja samma
centraliseringsgrad för alla sina produkter.
Syftet med detta examensarbete har varit att utforma en beslutsmodell innehållande de
faktorer som påverkar företags val av lagerstruktur med avseende på centralisering eller
decentralisering. En av frågeställningarna var även vilka av dessa faktorer som väger
tyngst.
För att kunna besvara syftet och dess frågeställningar har intervjuer med externa företag i
kombination med ingående litteraturstudier legat till grund för den framtagna
beslutsmodellen. Beslutsmodellen kom till slut att innehålla nio faktorer; kundservice,
logistikkostnader, produkt- och sortimentsegenskaper, marknadssituation, strategisk
lokalisering, infrastruktur, miljö, kultur och organisationsförändringar samt sårbarhet.
Av modellens faktorer var det kundservice och logistikkostnader som ansågs ha starkast
stöd i litteraturen och de ansågs därmed även vara av störst betydelse vid beslut om
lagerstruktur.
För att kunna utvärdera modellens användbarhet testades modellen på SMC:s lager i
Järfälla. Efter tillämpningen på lagret i Järfälla drogs slutsatsen att modellen behandlar de
områden som är relevanta att ta hänsyn till då företag fattar beslut rörande centralisering
eller decentralisering.
iii
Abstract
In recent years, global competition has increased and this has led to an intensified focus
on customer satisfaction. This has clarified the need for an increased level of customer
service while at the same time as costs associated with having goods in stock has grown
larger. For many companies, this raises the issues of where in the distributions system
warehouses should be placed. It is a complex issue and distribution manager often find
themselves caught between the demands of the customers and the high costs associated
with carrying inventory. The opinions regarding this issue are many and so are the factors
affecting the choice of an appropriate warehouse structure. However, it is clear that there
is no right or wrong in this matter. Appropriate degree of centralization differs between
different companies, industries and situations. It is not clear that companies should
choose the same degree of centralization for all of its products.
The purpose of this essay has been to design a decision model containing the factors
affecting a company's choice of warehouse structure regarding centralization or
decentralization. Another question was which of these factors are most important.
Interviews with outside firms combined with detailed literature studies formed a base for
the development of the decision model.
The decision model finally came to include nine factors: customer service, logistics costs,
product and assortment properties, market situation, strategic location of warehouses,
infrastructure, environmental impact, culture and organizational changes and
vulnerability.
Out of the model’s factors, customer service and logistic costs was considered to have the
strongest support in the literature and they were therefore also considered to be of greatest
importance when deciding on warehouse structure.
In order to evaluate the model's usability, the model was tested on SMC’s warehouse in
Järfälla. After applying the model on the warehouse in Järfälla, it was concluded that the
model cover the areas that are relevant to consider when companies make decisions
regarding centralization or decentralization.
iv
Innehållsförteckning
1 Inledning ...................................................................................................................... 1
1.1 Bakgrund ............................................................................................................. 1
1.2 Syfte .................................................................................................................... 2
1.2.1 Frågeställningar ........................................................................................... 2
1.2.2 Avgränsning ................................................................................................ 2
1.3 Fortsatt disposition .............................................................................................. 3
2 Metod .......................................................................................................................... 4
2.1 Kvalitativ och kvantitativ metod ......................................................................... 4
2.2 Litteraturstudie .................................................................................................... 5
2.3 Intervju ................................................................................................................ 6
2.4 Enkät .................................................................................................................... 9
2.5 Vetenskaplighet ................................................................................................. 11
2.6 Validitet ............................................................................................................. 12
2.7 Reliabilitet ......................................................................................................... 13
2.8 Generaliserbarhet ............................................................................................... 13
2.9 Arbetsmetodik ................................................................................................... 14
2.10 Kritisk granskning av metod ............................................................................. 15
3 Teoretisk referensram ................................................................................................ 17
3.1 Lager .................................................................................................................. 17
3.1.1 Mätetal ....................................................................................................... 17
3.2 Centralisering .................................................................................................... 19
3.3 Decentralisering ................................................................................................. 19
3.4 Kundservice ....................................................................................................... 20
3.5 Logistikkostnader .............................................................................................. 22
3.5.1 Lagerföringskostnader ............................................................................... 23
3.5.2 Lagerhållningskostnader ........................................................................... 24
3.5.3 Transportkostnader .................................................................................... 25
3.5.4 Kostnader för utebliven försäljning ........................................................... 25
3.5.5 Administrativa kostnader........................................................................... 26
3.5.6 Övriga logistikkostnader ........................................................................... 26
3.5.7 Totalkostnadsbegreppet ............................................................................. 27
3.6 Infrastruktur ....................................................................................................... 28
3.6.1 Vägtransporter ........................................................................................... 29
3.6.2 Järnvägstransporter .................................................................................... 29
v
3.6.3 Sjötransporter ............................................................................................ 29
3.6.4 Flygtransporter .......................................................................................... 30
3.7 Miljöpåverkan ................................................................................................... 30
3.8 Kultur ................................................................................................................ 32
3.9 Kundlojalitet ..................................................................................................... 33
4 Utformning av beslutsmodellen ................................................................................ 35
4.1 Modellen med faktorer från externa intervjuer ................................................. 35
4.2 Förändringar i modellen .................................................................................... 36
4.3 Den slutliga modellen ....................................................................................... 37
4.3.1 Kundservice .............................................................................................. 37
4.3.2 Logistikkostnader ...................................................................................... 38
4.3.3 Produkt- och sortimentsegenskaper .......................................................... 45
4.3.4 Marknadssituation ..................................................................................... 47
4.3.5 Strategisk lokalisering ............................................................................... 48
4.3.6 Infrastruktur .............................................................................................. 49
4.3.7 Miljöpåverkan ........................................................................................... 50
4.3.8 Kultur och organisationsförändring .......................................................... 50
4.3.9 Sårbarhet ................................................................................................... 51
5 Tillämpning av beslutsmodellen ............................................................................... 52
5.1 Sandvik ............................................................................................................. 52
5.1.1 Sandvik Mining and Construction (SMC) ................................................ 53
5.2 Tillämpning av modellen med faktorer på SMC:s lager i Järfälla .................... 55
5.2.1 Kundservice .............................................................................................. 55
5.2.2 Logistikkostnader ...................................................................................... 56
5.2.3 Produkt- och sortimentsegenskaper .......................................................... 63
5.2.4 Marknadssituation ..................................................................................... 64
5.2.5 Strategisk lokalisering ............................................................................... 65
5.2.6 Infrastruktur .............................................................................................. 66
5.2.7 Miljöpåverkan ........................................................................................... 66
5.2.8 Kultur och organisationsförändring .......................................................... 67
5.2.9 Sårbarhet ................................................................................................... 67
5.2.10 Sammanfattning av tillämpningen ............................................................ 68
6 Diskussion ................................................................................................................. 69
6.1 Generell diskussion kring beslutsmodellen ...................................................... 69
6.2 Diskussion kring tillämpningen av beslutsmodellen ........................................ 70
6.2.1 Decentraliserad lagerstruktur .................................................................... 71
6.2.2 Centraliserad lagerstruktur ........................................................................ 72
vi
6.3 Utvärdering av beslutsmodellen ........................................................................ 73
6.4 Förslag till fortsatta studier ................................................................................ 74
7 Slutsats ...................................................................................................................... 75
Referenser .......................................................................................................................... 77
Bilagor ............................................................................................................................... 85
Bilaga A ............................................................................................................................. 86
Bilaga B ............................................................................................................................. 87
Bilaga C ............................................................................................................................. 88
Bilaga D ............................................................................................................................. 89
Bilaga E ............................................................................................................................. 90
Bilaga F ............................................................................................................................. 91
Bilaga G ............................................................................................................................. 92
Bilaga H ............................................................................................................................. 93
Bilaga I .............................................................................................................................. 98
Bilaga J ............................................................................................................................ 101
Bilaga K ........................................................................................................................... 104
vii
Figurförteckning Figur 1: Examensarbetets arbetsmetodik. ......................................................................... 15
Figur 2: Centraliserad lagerstruktur (Jonsson & Mattsson, 2005). ................................... 19
Figur 3: Decentraliserad lagerstruktur (Jonsson & Mattsson, 2005). ............................... 20
Figur 4: Relationen mellan totalkostnadsbegreppet, kundservice och miljöpåverkan (fritt
från Lumsden, 2006; Oskarsson et al., 2003; Jonsson, 2008). .......................................... 28
Figur 5: En beslutsmodell för beslut om centralisering eller decentralisering. Modellen
utgår från intervjuer med representanter från olika företag. ............................................. 35
Figur 6: Den slutliga beslutsmodellen för beslut om centralisering eller decentralisering.
.......................................................................................................................................... 37
Figur 7: Servicenivå som en funktion av lagervolym vid centraliserad och decentraliserad
distributionsstruktur (Abrahamsson, 1992; Jonsson & Mattsson, 2005). ......................... 39
Figur 8:Transportkostnaden som en funktion av antal lagerpunkter. Den streckade linjen
representerar den traditionella synen och den heldragna linjen representerar den moderna
synen. (Abrahamsson, 1992; Bjørnland et al., 2003) ........................................................ 42
Figur 9: Kostnaden för utebliven försäljning som en funktion av antal lagerpunkter. Den
streckade linjen representerar den traditionella synen och den heldragna linjen
representerar den moderna synen. (Abrahamsson, 1992; Bjørnland et al., 2003) ............ 43
Figur 10: Totalkostnadskurvan visar totalkostnaden som en funktion av antalet lager. De
streckade linjerna representerar den traditionella synen och de heldragna linjerna
representerar den moderna synen. (Abrahamsson, 1992; Bjørnland et al., 2003) ............ 44
Figur 11: Sandviks organisationsstruktur (Sandvik, 2011b). ............................................ 52
Figur 12: SMC:s organisationsstruktur. ............................................................................ 53
Figur 13: Fördelning av transportkostnaderna mellan de olika parterna. ......................... 61
Figur 14: Illustration av transportkostnaderna för SMC:s distributionsbolag efter en
centralisering. .................................................................................................................... 62
Figur 15: En sammanfattning av tillämpningen av modellen på SMC:s lager i Järfälla. . 68
Figur 16: Den slutliga beslutsmodellen för beslut om centralisering och decentralisering.
.......................................................................................................................................... 75
viii
Tabellförteckning
Tabell 1: Jämförelse mellan kvalitativ och kvantitativ metod (Eriksson & Wiedersheim-
Paul, 2008). ......................................................................................................................... 4
Tabell 2: En översikt över hur produkternas och sortimentets egenskaper påverkar valet
av lagerstruktur (fritt från Coyle et al., 2003). .................................................................. 46
Tabell 3: En sammanställning av hur kundernas inköpsmönster påverkar valet av
lagerstruktur. ..................................................................................................................... 47
Tabell 4: En sammanställning av hur efterfrågan påverkar valet av lagerstruktur. ........... 47
Tabell 5: En sammanställning av hur konkurrenssituationen på marknaden påverkar valet
av lagerstruktur. ................................................................................................................. 48
Tabell 6: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med den ordinarie
personalen. ......................................................................................................................... 58
Tabell 7: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med den inhyrda
personalen. ......................................................................................................................... 59
Tabell 8: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med hyra, värme och
elektricitet. ......................................................................................................................... 59
Tabell 9: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med städningen av
lagret. ................................................................................................................................. 60
Tabell 10: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med de interna
transporterna. ..................................................................................................................... 60
Tabell 11: Totalsumman av lagerhållningskostnaderna. ................................................... 60
Tabell 12: Den totala transportkostnaden fördelad på de olika transportbolagen. ............ 62
Tabell 13: En sammanställning av produkt- och sortimentsegenskaper för SMC. ........... 64
Tabell 14: En sammanställning av inköpsmönster för SMC:s kunder. ............................. 64
Tabell 15: En sammanställning av efterfrågan för SMC:s varor. ...................................... 65
Tabell 16: En sammanställning av konkurrenssituationen för SMC:s produkter. ............. 65
1
1 Inledning
Detta kapitel innehåller en bakgrund till examensarbetet och dess ämnesområde. Vidare
presenteras examensarbetets syfte, frågeställningar, avgränsning samt rapportens
disposition.
1.1 Bakgrund
Den globala konkurrensen och den ökade fokuseringen på kundnöjdhet har tydliggjort
behovet av att öka nivån på kundservicen samtidigt som kostnaderna förknippade med att
ha varor i lager har ökat (Whybark & Yang, 1996). En viktig fråga för många företag har
därför blivit vart i distributionssystemen lagren bör placeras (ibid.). Betydelsen av denna
fråga har ökat på senare tid och distributionschefer hamnar ofta i kläm mellan kraven från
marknaden och de höga kostnaderna som finns associerade med att ha varor i lager
(Whybark & Yang, 1996).
Många företag omformar idag sina lagerstrukturer för att kunna dra nytta av de
ekonomiska skalfördelarna som detta medför (Melachrinoudis & Hin, 2007). Baker
(2004) noterar att antalet stora lager har ökat de senaste åren. Dessa lager kan självklart
ersätta ett antal mindre lager vilket de också har gjort (ibid.). Enligt Pewe (2002) påstår
vissa förespråkare att ”det bästa lagret är ett avskaffat lager”. Om företag väljer att
reducera antalet lager i kombination med införandet av ett effektivare logistiksystem leder
detta till kapitalrationalisering och effektivisering i de flesta fallen (ibid.). Lägre
kostnader och en bättre service påverkar enligt Baker (2004) alla led i försörjningskedjan
samtidigt som detta innebär att kraven på de lager som finns kvar ökar (Pewe, 2002).
Lämplig centraliseringsgrad är dock alltid situationsspecifik och Jonsson och Mattsson
(2005) menar att det inte är givet att ett företag skall välja samma centraliseringsgrad för
alla sina produkter. Det kan finnas anledning att välja olika lagerstrukturer för olika typer
av produkter (ibid.). Coyle et al. (2003) påpekar dessutom att även storleken på företaget
och dess marknad påverkar valet. Små och medelstora företag med en regional marknad
behöver ofta endast ett lager, medan stora företag med nationell eller global marknad
behöver undersöka frågan gällande lagerstruktur mer ingående (ibid.).
2
1.2 Syfte
Syftet med detta examensarbete är att ta fram en beslutsmodell gällande centralisering
eller decentralisering av lager. För att utvärdera modellens användbarhet kommer
modellen sedan att tillämpas på Sandvik Mining and Constructions lager i Järfälla.
1.2.1 Frågeställningar
• Vilka faktorer bör tas hänsyn till vid val av lagerstruktur?
• Vilka av dessa faktorer väger tyngst?
• Vilka slutsatser rörande modellens användbarhet kan dras då den tillämpas på ett
företag?
1.2.2 Avgränsning
Arbetet kommer inte att behandla beslut kring lagrets utformning utan kommer endast att
behandla beslut gällande centralisering eller decentralisering. Gällande lagret i Järfälla
kommer arbetet endast att beröra frågan om lagret ska vara kvar på den befintliga platsen
eller centraliseras till lagret i Sandviken. Alternativa lagerplaceringar kommer inte att
utredas i detta arbete.
3
1.3 Fortsatt disposition
Kapitel 2 – Metod. I detta avsnitt presenteras de metoder som använts under arbetets gång
samt olika vetenskapliga förhållningssätt. Vidare redogörs för arbetsmetodiken och
slutligen presenteras en kritisk granskning av arbetsmetodiken och de valda metoderna.
Kapitel 3 – Teoretisk referensram. I detta avsnitt introduceras läsaren för de begrepp som
anses vara relevanta för arbetet.
Kapitel 4 – Utformning av beslutsmodellen. Detta avsnitt innehåller en redogörelse för
arbetsmetodiken vid modellens utformning. Ett första förslag till beslutsmodellen
baserades på intervjuer med externa företag. Denna första beslutsmodell i kombination
med litteraturstudier fick sedan ligga till grund för den slutliga beslutsmodellen. Den
färdiga beslutsmodellen presenteras i slutet av kapitlet tillsammans med förklaringar av
de olika faktorer som modellen innehåller.
Kapitel 5 – Tillämpning av beslutsmodellen. I detta avsnitt presenteras Sandvik Mining
and Construction (SMC) och dess lagerverksamhet i Järfälla. Beslutsmodellen utvärderas
genom att de faktorer som presenterades i kapitel 4 tillämpas på SMC:s lager i Järfälla.
Kapitel 6 – Diskussion. I detta kapitel förs en generell diskussion kring beslutsmodellen.
Vidare diskuteras resultatet av tillämpningen och i anslutning till detta även modellens
tillämpbarhet och generaliserbarhet. Kapitlet avslutas med att författarna presenterar
förslag till fortsatta studier som kan komplettera detta examensarbete.
Kapitel 7 – Slutsats. I detta kapitel presenteras de slutsatser som har dragits.
4
2 Metod
I detta kapitel behandlas de metoder som används i examensarbetet samt en beskrivning
av arbetsmetodiken och kopplingen mellan dessa. Kapitlet avslutas med en kritisk
granskning av arbetsmetodiken och de metoder som använts under arbetets gång.
2.1 Kvalitativ och kvantitativ metod
Med hjälp av kvantitativa metoder försöker forskaren enligt Bjereld et al. (2009) att hitta
samband eller mönster mellan olika kategorier av fenomen. Resultatet kan uttryckas i
siffror med hjälp av frågor som ”hur många”, ”hur mycket” eller ” i vilken utsträckning”
(Bjereld et al., 2009; Eriksson och Wiedersheim-Paul, 2008). Denna metod har tidigare
varit en självklarhet inom naturvetenskapen men fick under den industriella revolutionen
även ett uppsving inom andra vetenskapsområden (Bjereld et al., 2009).
Då forskaren använder sig av en kvalitativ metod är denne intresserad av vilka
egenskaper eller kvaliteter en företeelse har (Bjereld et al., 2009) samt innebörden i det
som studeras (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2008). Enligt Bjereld et al. (2009) är
metoden mer ett samlingsnamn för ett antal angreppssätt såsom deltagande observationer,
fältstudier och djupintervjuer för att nämna några exempel. En kvalitativ intervju ger till
exempel insikt om respondentens tankar, känslor och egna erfarenheter (Dalen, 2007).
Inom den kvalitativa metoden arbetar forskaren med icke numeriska uppgifter, vanligtvis
textmaterial (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2008).
En jämförelse mellan kvalitativ och kvantitativ metod har gjorts av Eriksson och
Wiedersheim-Paul (2008) i Tabell 1.
Tabell 1: Jämförelse mellan kvalitativ och kvantitativ metod (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2008).
Inriktning Data Syfte Insamling Exempel Kvalitativ Termer Betydelser,
mening, mönster
Intervju Observation Databaser
Dilemman Beslut Värdering
Kvantitativ Siffror Bestämda egenskaper
Enkät Mätning Databaser
Genus Inkomst Innehav
I detta arbete har både kvalitativ och kvantitativ metod använts. Dels har kvalitativa
intervjuer använts för att få ta del av olika personers erfarenheter och åsikter och dels har
5
kvantitativa metoder använts för att kunna göra ett urval bland företagets kunder. Denna
urvalsgrupp har sedan fått besvara en enkät där både kvalitativ och kvantitativ
information har erhållits.
2.2 Litteraturstudie
Innan ett projektarbete påbörjas är det viktigt att känna till den litteratur som finns inom
det aktuella området (Andersen, 1994). En litteraturstudie är en litteraturgenomgång
inom ett forskningsområde med avsikt att beskriva rådande kunskapsläge eller för att
ge motiverande underlag till empiriska1 studier (Forsberg & Wengström, 2008). Med
litteratur menas i stort sett allt tryckt material; böcker, artiklar, rapporter, uppsatser och
essäer (Ejvegård, 2009). Men även de uppgifter och den information som kan hittas på
internet klassas i detta sammanhang som litteratur (ibid.). Syftet med en litteraturstudie är
att sammanfatta den kunskap som föreligger den problemställning som forskaren arbetar
med (Andersen, 1994; Backman, 1998).
En litteraturstudie föregås vanligtvis av en litteratursökning (Ejvegård, 2009). För att
finna litteratur kan forskaren med fördel använda de kataloger som varje
universitetsbibliotek har (Andersen, 1994). Bibliotekskatalogerna innehåller inte endast
bibliotekets egen litteratur, de innehåller även information om arbeten som finns
tillgängliga på andra bibliotek och i databaser (ibid.). Ejvegård (2009) framhåller att
litteratursökningar ofta sker med hjälp av nyckelord och påpekar att det därför är viktigt
för en uppsatsförfattare att välja lämpliga sökord i det egna arbetet.
En litteratursökning resulterar ofta i en stor mängd litteratur (Ejvegård, 2009). Forskaren
kan omöjligt läsa allt och måste därför leta sig fram till den litteratur som kan vara
användbar (ibid.). I denna process, då forskaren försöker sortera ut den litteratur som kan
vara användbar, är hjälpmedel som; nyckelord, innehållsförteckning, register (sak- och
namnregister), sammanfattning och abstract till stor nytta (Ejvegård, 2009). Andersen
(1994) rekommenderar att forskaren koncentrerar sig på de senaste verken eftersom de
vanligtvis även refererar till de mer intressanta äldre verken. Det är även en god idé att
börja med de mer allmänna verken för att därefter gå vidare till de mer speciella.
1 Empirisk betyder ”grundad på erfarenheten” (Nationalencyklopedin, 2011a).
6
Forskare anger så gott som alltid referenser eller har källförteckningar i sina verk
(Ejvegård, 2009). Ett verk hänvisar till ett flertal andra verk som även i sin tur hänvisar
till nya verk (ibid.). Enligt Ejvegård (2009) kan författaren genom att följa några sådana
hänvisningskedjor på kort tid ringa in de verk som förefaller vara centrala för det aktuella
ämnet.
Informations- och inspirationskällorna i detta examensarbete har utgjorts av artiklar,
böcker, elektroniska rapporter, uppsatser samt elektroniska uppslagsverk. Sökning efter
vetenskapliga artiklar har genomförts med hjälp av olika databaser. De databaser som har
använts i detta arbete har främst varit Emerald och ScienceDirect men även Google
Scholar, DiVA och Uppsök via Högskolebibliotekets hemsida. Sökorden, som varit ett
stort antal i och med mängden faktorer vi valt att undersöka, var ”warehouse”,
”warehousing”, ”warehouse design”, ”centralization”, ”decentralization”, ”stock”,
”inventory”, ”inventory management”, ”product type”, ”type of product”, ”customer
demand”, ”market situation + warehouse”, ”market situation + companies”, ”market
situation”, ”organizational change”, ”business systems”, ”customer loyalty” och
”infrastructure”. Artiklarnas referenslistor användes även för att kunna gå till
huvudkällorna samt att hitta andra intressanta artiklar, dessa hittades i sin tur med hjälp
av de ovanstående databaserna.
2.3 Intervju
Ordet intervju betyder enligt Dalen (2007) ”utväxling av synpunkter” mellan två personer
och syftet är att erhålla träffande och beskrivande information. Intervjuer kan användas
till att kartlägga, finna lösningar på problem, ta fram fakta eller känslor men även i ett
underhållande syfte som i till exempel tv och radio (Kylén, 2004).
Intervjuer kan användas som huvudmetod för att samla in kunskap men även användas
för att komplettera annat insamlat material (Dalen, 2007). Enligt Kylén (2004) kan
intervjuer vara korta eller långa och öppna eller styrda. Kylén (2004) brukar skilja mellan
öppna och styrda intervjuer medan andra väljer att kalla dem ostrukturerade och
strukturerade. De korta intervjuerna är i regel mer strukturerade medan de långa är mer
öppna (Kylén, 2004).
I en hårt strukturerad intervju finns ett antal färdiga frågor som ska besvaras i en på
förhand bestämd ordning (Andersson, 1985; Kylén, 2004) medan en mindre styrd intervju
7
består av frågeområden som ska bearbetas (Kylén, 2004). I de öppna intervjuerna är
målsättningen att respondenterna ska få tala fritt och själv få formulera sitt svar
(Ejvegård, 2003; Ekholm & Fransson, 1992). Detta är dock ett krävande angreppssätt för
forskaren då det fordras att respondenterna är villiga att öppna sig (Dalen, 2007).
Vanligast är enligt Andersson (1985) och Dalen (2007) att använda sig av
halvstrukturerade/semi-strukturerade intervjuer där intervjuaren på förhand har valt ut
vilka ämnesområden som ska behandlas och vilken slags information intervjuaren önskar
få ta del av. Den exakta frågeformuleringen eller i vilken ordning de olika teman ska
behandlas är inte bestämt i förväg utan detta bestäms allteftersom intervjun pågår
(Andersson, 1985). Formen på intervjun bör enligt Dalen (2007) väljas utifrån
målgruppen samt det tema som forskaren önskar belysa.
I en kvalitativ studie bör forskaren enligt Dalen (2007) alltid göra en eller flera
provintervjuer. Detta för att testa intervjufrågorna men också för att testa sig själv som
intervjuare. Efter en sådan provomgång måste frågorna ofta korrigeras då nya begrepp
kan ha uppdagats, alternativt kan vissa av frågorna ha varit svåra att förstå och bör därför
omformuleras (Dalen, 2007). Intervjuns resultat beror enligt Ekholm och Fransson (1992)
till största delen på den som intervjuar och i mindre grad på respondenten. För att bästa
resultat ska erhållas bör intervjuaren noggrant ha planerat och förberett intervjun (ibid.).
De inledande intervjufrågorna bör vara av generell art för att få respondenten att slappna
av och må bra. Därefter kan frågorna beröra det ämne forskaren önskar undersöka varpå
intervjun avslutas med mer generella frågor (Dalen, 2007).
Enligt Ejvegård (2003) samt Ekholm och Fransson (1992) är det praktiskt att använda
bandspelare för att i efterhand kunna sammanställa intervjun i lugn och ro. Dock bör
intervjuarna ha i åtanke att inspelning kan vara hämmande då vissa personer uttalar sig
försiktigare när deras åsikter registreras (Andersson, 1985; Ejvegård, 2003; Ekholm &
Fransson, 1992).
Probes2 används enligt Andersson (1985) för att ge stöd till den intervjuade, för att
uppmuntra denne att lämna fullständiga svar men även till att komplettera ofullständiga
svar eller för att förtydliga vad som sagts. Tekniken används även för att få den
intervjuade att känna sig bekväm i situationen (Andersson, 1985). Syftet med probes är
2 Probe är en engelsk term som betyder undersökning, undersökande (Nordstedts Ord, 2011).
8
inte att lura eller att manipulera den intervjuade utan att hjälpa denne att lämna så
korrekta och fullständiga svar som möjligt (ibid.). Följande typer av probes kan nämnas:
• Paus - Otränade intervjuare har ofta svårt att veta hur pauser under intervjun ska
hanteras (Dalen, 2007). Pauser kan dock vara bra då de ger den intervjuade chans
att reflektera över den fråga som precis ställts (Andersson, 1985; Dalen, 2007).
• Uppmuntran - På olika sätt bör intervjuaren uppmuntra respondenten genom att
visa ett intresse och förståelse för vad respondenten säger och visa att den vill
höra mer (Andersson, 1985). Hummanden, nickanden och små ord som ”jaha”,
”intressant” och ”jag förstår” kan fungera enligt Andersson (1985).
• Utveckling - Det första, spontana svaret kan ofta vara lite kort eller begränsat. Då
är det viktigt att intervjuaren kommer med neutrala kommentarer eller ställer
neutrala frågor för att respondenten ska utveckla sitt svar (Andersson, 1985).
Några exempel på neutrala frågor som Andersson (1985) tar upp är ”hur menar
du då?”, ”vad tänker du på då?”, ”varför tror du att det är så?”, ”vad är orsaken
till detta?”.
Ejvegård (2003) listar fördelarna med att använda intervjuer i förhållande till enkäter.
• Missförstånd kan redas ut på en gång.
• Intervjuarna kan lätt ställa följdfrågor.
• Respondenten påverkas inte av någon obehörig.
• Möjlighet till en större öppenhet från respondenternas sida.
• Intervjuarna får fylligare och fullständigare svar.
Ett antal personer har i detta examensarbete intervjuats och genomgående har dessa
intervjuer varit korta och halvstrukturerade. Detta för att kunna vägleda respondenterna
men samtidigt inte styra dem för mycket i deras svar. Innan intervjuerna påbörjades
genomfördes en provgenomgång av intervjufrågorna. Anledningen till detta var att kunna
korrigera och förbättra frågorna för att på så sätt kunna eliminera så många
misstolkningar som möjligt. Innan intervjuerna påbörjades fick deltagarna läsa ett missiv
där syftet med intervjun beskrevs. Missiven finns att läsa i Bilaga A, Bilaga C och
Bilaga G. Intervjuerna spelades in för att en sammanställning skulle kunna göras i lugn
och ro samt för att minska eventuella misstolkningar. De ovan förklarade probes
användes för att uppmuntra respondenten till att utveckla sina svar samt till att ge
9
respondenten en chans till reflektion. Intervjuguiderna finns till förfogande i Bilaga B,
Bilaga D, Bilaga E, Bilaga F och Bilaga H.
2.4 Enkät
Ordet enkät kommer enligt Ekholm och Fransson (1992) från franskan och betyder
”rundfråga”. En enkät är enligt Kylén (2004) och Ejvegård (2003) en skriftlig förfrågan
som riktar sig till ett större antal personer. Dessa kan antingen besvara frågorna på
papper, via internet eller i någon annan form (Kylén, 2004). Fördelen med en enkät är
enligt Kylén (2004), Ejvegård (2003), Ekholm och Fransson (1992) att den når många
och att alla får samma frågor. Dock bör de som besvarar enkäten tycka att frågorna är
meningsfulla och enkla att förstå (Kylén, 2004).
En enkel enkät består av en eller två frågor medan en mer avancerad enkät kan ta en
timme eller mer att besvara (Kylén, 2004). Enligt Ejvegård (2003) är det oftast så att ju
fler frågor som ställs i en enkät desto färre svar erhålls. Därför bör enkäten inte innehålla
frågor gällande information som kan samlas in på annat sätt (ibid.).
Det kan vara klokt att be ett antal personer testa enkäten innan den skickas ut. Detta kan
visa på brister såsom oklara eller irrelevanta frågor men även belysa svarsalternativ som
är ologiska, oförståeliga eller ofullständiga (Ejvegård, 2003). Testet av enkäten bör ske på
en grupp människor som liknar den grupp som senare är tänkt att ska besvara enkäten
(Ekholm och Fransson, 1992).
Skalor i enkätfrågorna används för att få en bedömning eller en grad av instämmande
(Kylén, 2004). Med ett udda antal steg fås enligt Kylén (2004) ett mittvärde vilket kan
användas som ”mitten”, ”bryr mig inte” eller ”vet ej”. Med ett jämt antal steg tvingas de
frågade att välja sida samtidigt som vissa väljer att göra en markering mellan de givna
värdena. Forskaren vet i det fallet inte om det betyder ”mitten” eller ”bryr mig inte”
(ibid.). Enligt Ejvegård (2003) bör attitydskalor alltid innehålla ett udda antal steg.
En enkäts svarsfrekvens och storleken på bortfallet bör alltid fastställas (Ejvegård, 2003).
En riktlinje är att enkäten bör ha en svarsfrekvens på minst 80 %. Under 70 % är det i
många fall enligt Ejvegård (2003) ingen mening att statistiskt bearbeta enkäten, dock kan
den ge forskaren värdefull information ändå.
10
Ejvegård (2003) listar fördelarna med att använda en enkät i förhållande till intervjuer.
• Intervjuaren kan inte påverka respondenten.
• Ett stort antal personer kan delta.
• Geografiskt utspridda personer kan delta.
• Respondenten kan i lugn och ro besvara frågorna.
• Svaren kan lättare bearbetas.
• Alla respondenter får samma frågor och de utfrågas samtidigt.
Vid undersökningen av kundernas syn på kundservicen ansågs det lämpligt att använda
en enkät. Detta berodde främst på att en enkät innebär att alla respondenter får svara på
samma frågor utan någon påverkan av intervjuaren samt att det är enkelt att sammanställa
svaren. Enkäten skapades med hjälp av webbsidan esurveyspro3. Anledningen till att en
internetbaserad enkät användes var att kunderna var geografiskt utspridda samt att det
ansågs innebära minst arbetsinsats för kunderna då de inte behövde posta något
svarsbrev.
Under utformningen av enkäten låg stort fokus på att skapa frågor och svarsalternativ som
var lätta att förstå. Frågor med skalor som svarsalternativ försågs med ett udda antal
svarsalternativ, detta för att inte tvinga respondenterna att välja sida. För att få feedback
och synpunkter på enkätens utformning skickades den till en person med god kunskap om
enkätutformning. Efter kommentarer från denna person genomfördes en del förändringar.
Enkäten skickades även ut till två personer som inte var insatta i ämnet. Syftet med detta
var att säkerställa att frågorna och svarsalternativen var enkla att förstå samt att ta reda på
hur lång tid det tog att besvara enkäten. Den färdiga enkäten bifogas som Bilaga I.
Slutligen gjordes ett urval bland de kunder som handlat på SMC:s lager i Järfälla under
sista kvartalet 2010 och första kvartalet 2011. För att kunna göra detta urval skapades två
listor. Den första listan innehöll de kunder som tillsammans stod för 80 % av SMC:s
omsättning under ovanstående period. Den andra listan innehöll de kunder som
tillsammans utgjorde 80 % av orderraderna under ovanstående period. Anledningen till
att 80 % valdes var att enligt Paretos lag så brukar omkring 20 % av ett företags kunder
eller produkter kunna stå för omkring 80 % av omsättningen eller antalet inköp
(Lumsden, 2006). Detta innebär alltså att en liten andel av kunderna står för en stor andel
3 Tillgänglig: http://www.esurveyspro.com/ [2011-06-06].
11
av omsättningen (ibid.). Det slutliga urvalet bestod av de kunder som kunde återfinnas på
båda listorna, vilket var 17 stycken.
För att få en så hög svarsfrekvens som möjligt kontaktades de 17 kunderna först via
telefon. Under telefonsamtalet fick kunderna veta hur de hade valts ut samtidigt som
enkätens syfte presenterades. Alla kunder utom en godkände att enkäten skickades till
dem. Av de 16 kunder som fick enkäten var det slutligen 10 som valde att besvara den.
Med tanke på hur få enkäter som skickades ut samt att svarsfrekvensen endast var 59 %
kan enkäten inte anses utgöra något statistiskt underlag. Den kan dock ge en god
fingervisning om hur kunderna ser på lagret och den extra service som det innebär.
2.5 Vetenskaplighet
Vetenskaplig verksamhet syftar enligt Bjereld et al. (2009) till att skapa förståelse för hur
världen hänger samman eftersom det är till nytta för oss människor.
Aristoteles formulerade den klassiska beskrivningen av en empirisk hållning:
”Ingenting existerar i medvetandet som inte har kommit från våra sinnen”
(Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2001, s. 190).
Empirism betyder ”erfarenhetsinriktning” och innebär att all kunskap ska bygga på
observationer av verkligheten (Andersen, 1994), det vill säga att experiment, iakttagelser
och erfarenhet utgör grunden för vår kunskapsutveckling (Eriksson & Wiedersheim-Paul,
2001). Syftet med en empirisk analys är att besvara frågan gällande hur något är samt hur
detta kan förstås eller förklaras (Badersten, 2006).
Positivism har enligt Andersen (1994) en snävare innebörd än empirism. Andersen (1994)
nämner Comte, en positivistisk klassiker, som använde positivism med innebörden ”det
verkliga” i motsats till det fiktiva. Positivismen har sitt ursprung i det naturvetenskapliga
forskningsidealet (Bjereld et al., 2009) och enligt positivisten är det ideala att varje
vetenskaplig undersökning ska kunna upprepas av vem som helst, när som helst och ge
samma resultat som vid tidigare undersökningar (Badersten, 2006). Eriksson och
Wiedersheim-Paul (2001) beskriver positivisms syfte med att forskaren vill använda
positiv, det vill säga säker kunskap. Det finns enligt positivismen endast två källor till
12
kunskap; det som kan resoneras fram med hjälp av förnuftet och det som registreras med
de fem sinnena (ibid.).
Hermeneutik översätts enligt Anderson (1994) med ”tolkningskonst” eller
”tolkningslära”. Den har en mer humanistiskt inriktning (Bjereld et al., 2009) och i de
hermeneutiska studierna söks en helhetsförståelse, en insikt. Metoden innebär att till
exempel forskaren förstår en annan persons handlingar (Eriksson & Wiedersheim-Paul,
2001).
”Det hermeneutiska tillvägagångssättet förutsätter att man kan få en fullständig
förståelse av händelseförloppet genom att tolka och till en meningsfull helhet
sammanfoga det som finns i människors medvetande”
(Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2001, s. 223).
Enligt Bjereld et al. (2009) anser många idag att motsättningarna mellan positivism och
hermeneutik inte betyder så mycket utan att skillnaden istället ligger i de olika forskarnas
intressen. En positivist är intresserad av struktur eller av orsakssamband medan en
hermeneutiker intresserar sig för hur människor upplever sin situation eller människors
livsvärldar (ibid.).
Detta arbete anses dels vara av positivistisk art då undersökningen anses kunna upprepas
och att liknande resultat som i detta fall bör erhållas och dels innehålla ett viss
hermeneutiskt inslag då en helhetsförståelse har eftersträvats.
2.6 Validitet
En synonym för ordet validitet är giltighet (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2008;
Strömquist, 1998) och innebär att mäta och registrera det som planerats att mäta och
registrera (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2008; Olsson & Sörensen, 2007). Har
forskaren klara mått och mätmetoder så förekommer inga problem, det viktiga är dock att
veta vad måttet står för och att använda det konsekvent (Ejvegård, 2003). Resultatet har
hög validitet när man mäter hela det fenomen som avses att mäta och inget annat
(Andersen, 1994).
13
För att uppnå en så hög validitet som möjligt arbetades ett tydligt syfte fram. Detta syfte
och dess frågeställningar har legat till grund för alla mätningar och varit vägledade under
det fortsatta arbetet.
2.7 Reliabilitet
Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2008) betyder reliabilitet ungefär tillförlitlighet
och uttrycker hur väl mätningen står emot felaktiga mätvärden. Detta innebär att
forskaren erhåller samma resultat vid upprepade mätningar med samma mätinstrument
(Olsson & Sörensen, 2007). Ejvegård (2003) förklarar reliabiliteten med att det är
tillförlitligheten hos och användbarheten av ett mätinstrument. Ejvegård (2003) tar upp
exemplet med ett måttband av gummi för att fastställa längden på plankor. Gummibandet
kan sträckas ut olika mycket varpå mätningarna av plankornas längd kan ge varierande
resultat vid upprepade mätningar. Att använda ett gummiband vid mätningar är därför
inte särskilt reliabelt utan en fast måttstock är att föredra (ibid.). Inom vetenskapen är det
ofta forskaren själv som utformar mätinstrumentet, till exempel ett frågeformulär, och
därför bör denne vara observant gällande reliabiliteten hos mätinstrumentet (Ejvegård,
2003).
Enligt Ejvegård (2003) innebär en låg reliabilitet hos ett mätinstrument även en låg
validitet. En god reliabilitet är viktigt men inte tillräckligt för att erhålla en god validitet
(Ejvegård, 2003; Olsson & Sörensen, 2007), vilket innebär att forskarens arbete kan ha en
mycket hög reliabilitet men ändå sakna validitet (Ejvegård, 2003).
I och med att arbetet innehåller ett antal intervjuer kan det vara svårt att erhålla en hög
reliabilitet. Samma frågeformulär kan givetvis användas men det kan vara svårt att erhålla
samma svar då nya erfarenheter bidrar till ny kunskap och nya svar. För att motverka
detta och säkerställa en så hög reliabilitet som möjligt har de intervjuer som genomförts
med externa företag även kompletterats med litteraturstudier.
2.8 Generaliserbarhet
Enligt Olsson och Sörensen (2007) måste de data som har samlats in ses i ett bredare
perspektiv för att undersöka om möjligheterna finns att generalisera resultaten på en
annan population än den som har studerats. En fråga som enligt Olsson och Sörensen
14
(2007) bör ställas är om de erhållna resultaten har gett en djupare vetenskaplig innebörd.
För att kunna generalisera resultaten bör vissa kriterier vara uppfyllda; frågorna som
ställdes i början av arbetet bör ha besvarats på ett metodologiskt riktigt sätt, variablerna
bör ha en hög grad av reliabilitet och validitet och felkällor gällande urvalet bör vara
eliminerade (ibid.). Ett exempel som Olsson och Sörensen (2007) ger läsarna är ett test av
en ny blodtryckssänkande medicin. För att inte riskera att få med gravida kvinnor i
studien beslutas det att endast män ska delta. Medicinen visar sig ha effekt men frågan är
då om en slutsats kan dras att medicinen även har önskad effekt på kvinnor trots att inga
kvinnor deltagit i studien? Det generella svaret är nej.
Målsättningen med detta examensarbete har varit att utveckla en beslutsmodell som ska
kunna användas på flera företag och inom flera branscher. I och med detta har företag
från flera olika branscher medverkat i intervjuer för att kunna erhålla deras syn och
förslag till faktorer. Dock kan generaliserbarheten inte utvärderas fullt ut då
beslutsmodellen inte tillämpats på fler än ett företag.
2.9 Arbetsmetodik
Arbetet med detta examensarbete påbörjades med en litteraturstudie för att få kännedom
om den befintliga litteraturen i området. Därefter kontaktades ett antal personer med
anknytning till olika företag och branscher med en förfrågan om en eventuell
intervjumöjlighet. Anledningen till detta var att få externa företags syn på centralisering
och decentralisering samt att få förslag på faktorer som de ansåg var viktiga att ta hänsyn
till i denna fråga. Fyra företag ställde upp och deras erfarenheter och åsikter fick ligga till
grund för den första beslutsmodellen.
Litteraturstudier pågick under hela perioden då nya faktorer och infallsvinklar uppkommit
vilket även ledde till att modellen modifierats under arbetets gång. Den slutliga modellen
tillämpades sedan på SMC:s lager i Järfälla. För att undersöka kundnöjdheten och
kundlojaliteten utformades en enkät, denna skickades sedan ut till SMC:s kunder.
Parallellt med enkätutformningen pågick även arbetet med att ta fram kostnader för lagret
samt att ta fram urvalet till kundenkäten. Även de andra faktorerna utvärderades i
förhållande till litteraturen och lagret i Järfälla. Bland annat intervjuades fyra personer
från SMC för att ta del av deras åsikter. Arbetsmetodiken illustreras i Figur 1.
15
Figur 1: Examensarbetets arbetsmetodik.
2.10 Kritisk granskning av metod
Litteraturstudier är en betydande och viktig del i vårt examensarbete. I och med detta är
det väldigt viktigt att välja källor med stor omsorg för att kunna erhålla ett så bra resultat
som möjligt. Som student kan det i vissa fall vara svårt att veta vilka källor som är mer
pålitliga än andra och det är därför viktigt att använda fler källor och jämföra dessa för att
kunna erhålla en hög reliabilitet. De flesta texter i detta arbete bygger därför på flera olika
källor. Dock kan lämpliga artiklar ha undgått vår sökning i och med det stora antalet
artiklar som finns. Vid översättning till svenska kan vissa nyanser av ord ha misstolkats
samt våra egna tolkningar och uppfattningar påverkat arbetets reliabilitet. Internetkällor
har främst använts för att slå upp definitioner av ord. Trots detta har vi varit väldigt
restriktiva i vår användning av internetkällor och hållit oss till källor som vi bedömer som
trovärdiga.
Då vi inte är så vana att genomföra intervjuer finns det en risk att vår intervjumetodik har
haft vissa brister, vilket kan ha påverkat respondenternas svar. Omedvetet kan det tänkas
att frågorna har varit ledande även om detta inte varit avsikten. För att motverka detta i
största möjliga mån har intervjuguider tagits fram för att kunna användas som stöd under
intervjuerna. Frågorna har även testats på oberoende personer för att säkerställa att de är
enkla att förstå. Även det faktum att intervjuerna spelades in kan ha påverkat
respondenternas svar. Alternativet hade varit att istället försöka anteckna under samtliga
intervjuer vilket inte ansågs vara en bra lösning då det är lätt att missa något viktigt. Alla
16
respondenter blev dock tillfrågade innan inspelningen påbörjades och i ett fall då
respondenten inte önskade få intervjun inspelad fördes anteckningar istället. Vad gäller
intervjuerna med externa företag genomfördes de flesta via telefon. Detta berodde främst
på att det rörde sig om relativt korta intervjuer samt att respondenterna var utspridda över
ett geografiskt stort område. Att istället resa runt och besöka respondenterna personligen
bedömdes ta för lång tid med tanke på tidsramen för arbetet.
Vad gäller intervjuer med externa företag hade det givetvis varit intressant att ta del av
åsikter från fler företag. Anledningen till att det inte blev fler var att det var svårt att
komma i kontakt med personer med kunskap inom detta område. Vi har kontaktat fler
företag och bett om att få komma i kontakt med rätt person, men i många fall dog
kontakterna ut då ingen riktigt verkade veta vem inom företaget vi borde prata med. När
vi hade uppnått ett acceptabelt antal intervjuer valde vi därför att inte låsa oss vid detta
utan att istället gå vidare med arbetet.
Efter intervjuer med externa företag och därefter omfattande litteraturstudier valde vi att
modifiera den första modellen. I samband med detta uteslöts några faktorer som vi inte
funnit något stöd för i litteraturen. Det finns givetvis en möjlighet att dessa faktorer ändå
påverkar företags beslut om centralisering eller decentralisering, vilket skulle kunna
utgöra en felkälla. Men med tanke på att faktorerna saknade stöd i litteraturen gjordes
ändå bedömningen att de inte var generella nog för att få vara kvar i den slutliga
beslutsmodellen.
Det är möjligt att fler intervjuer med anställda på SMC hade gett ett mer nyanserat
resultat. Men det finns ett begränsat antal personer som har en tillräckligt god insyn i hur
lagret i Järfälla fungerar och därför har antalet intervjuer begränsats något. Gällande den
information som erhållits från deltagande personer kan det vara svårt att kontrollera
korrektheten i denna. Vi bedömer dock de deltagande personerna som trovärdiga och tror
därför inte att det påverkat resultatet av arbetet speciellt mycket.
Det hade varit intressant att testa beslutsmodellen på fler företag. Men med tanke på den
tidsbegränsning som fanns bedömdes detta inte vara möjligt. Tiden ägnades istället åt att
göra tillämpningen på SMC:s lager i Järfälla så grundligt som möjligt.
17
3 Teoretisk referensram
I detta kapitel presenteras de olika begrepp som ligger till grund för arbetet. Först ges en
inblick i vad lager, centralisering och decentraliseringen är. Slutligen ges en generell
beskrivning av de faktorer som kan tänkas påverka företagens beslut rörande valet av
distributionsstruktur.
3.1 Lager
Lager behövs i och med att försörjning av produkter och dess efterfrågan är svåra att
synkronisera samt att det tar tid att producera produkterna (Tersine, 1994; Frazelle, 1996).
Ett distributionslagers funktion är att lagra produkter och att uppfylla externa kunders
beställningar (Rouwenhorst et al., 2000). Enligt Rushton et al. (2006) finns det flera
anledningar till varför lager är nödvändiga och de huvudsakliga anledningarna kan
sammanfattas i följande punkter:
• Att lagra produkter som produceras i långa serier. Detta då produktionskostnaden
kan minska genom att mindre tid läggs på ställtider och övergångar.
• Att lagra säsongsrelaterade produkter i väntan på rätt säsong.
• Att lagra produkter för att kunna ge kunderna en bra service.
• För att kunna erhålla bättre transportpriser genom att fylla hela enheter.
• För att underlätta vid montering.
Betydelsen av att ha en buffert mot osäkerheter har fastställts för länge sedan enligt Baker
(2007) och anledningen till att företag väljer att ha lager kan enligt Tersine (1994) bäst
beskrivas med fyra faktorer; tid, diskontinuitet, osäkerhet och ekonomi.
3.1.1 Mätetal
En kontinuerlig mätning av resultatet och prestationen i ett lager är enligt Rushton et al.
(2006) nödvändig för att kunna göra processförbättringar. Då det gäller servicenivån i ett
lager kan följande saker mätas (Rushton et al., 2006):
• Lagertillgänglighet.
• Antalet order som levereras i tid.
18
• Antalet fullständiga order.
• Antalet korrekta order.
• Ledtid4.
• Antalet restnoterade order.
• Lagerskador.
• Antalet returer och reklamationer.
Konsumenter har olika krav då det gäller leverans av varor beroende på vad för slags
produkt det är. För vissa produkter gäller direktleveranser vilket kräver att det
producerande företaget kan leverera direkt från lagret, till exempel från en hylla i en butik
nära kunden (Olhager, 2000). Detta benämns enligt Oskarsson et al. (2003) som
lagertillgänglighet och innebär andelen order eller orderrader som kan levereras direkt
vid kundens önskemål. För andra varor menar Olhager (2000) att det inte finns några krav
på direktleverans, detta kan vara varor med ett visst kundspecifikt krav. I detta fall
eftersträvas korta och säkra leveranstider (ibid.). Enligt Abrahamsson (1992) bör
lagerpunkterna därför lokaliseras så nära kunderna som möjligt om kraven på
leveransservice5 är höga. Behöver varorna istället förädlas ytterligare bör de istället ligga
nära produktionsenheterna (ibid.).
Lageromsättningshastighet (LOH) beskriver hur många gånger ett lager omsätts per år
och definieras enligt Olhager (2000) och Tersine (1994) som:
ä ä ä
Kvantitet är tydligast att använda enligt Olhager (2000) men fungerar bara om man endast
tar hänsyn till en artikel. Om flera artiklar ska hanteras samtidigt vid en uträkning av
lageromsättningshastigheten anser Olhager (2000) att dessa måste viktas med hänsyn till
artiklarnas värde.
4 Ledtid är den tid det tar från det att en beställning är gjord tills det att beställaren har erhållit varorna till rätt plats (Mason-Jones et al., 2000; Pewe, 2002). 5 Perfekt leveransservice innebär att en order är levererad vid den överenskomna tidpunkten samtidigt som den bör innehålla rätt antal och rätt kvalitet (Jonsson, 2008).
19
3.2 Centralisering
Centralisering innebär att företag försöker nå stora marknader från endast ett eller ett fåtal
centralt belägna lager (Oskarsson et al., 2003) och är vanligt då företag önskar samordna
distributionen av ett sortiment vars tillverkning sker på olika ställen (Abrahamsson,
1992). Figur 2 illustrerar en centraliserad lagerstruktur.
Figur 2: Centraliserad lagerstruktur (Jonsson & Mattsson, 2005).
3.3 Decentralisering
Enligt Nationalencyklopedin (2011b) innebär decentralisering en spridning av
verksamheten till fler områden och personer. Syftet med en decentralisering är att ta
tillvara på lokala initiativ och minska sårbarheten i verksamheten samtidigt som det anses
vara ett sätt att göra besparingar då en kortare kedja antas fungera både snabbare och
effektivare (ibid.). Dock är detta inte säkert då samordning mellan verksamheterna kan
försvåras och centrala beslut kan vara svåra att uppfylla (Nationalencyklopedin, 2011b).
Figur 3 illustrerar en centraliserad lagerstruktur.
20
Figur 3: Decentraliserad lagerstruktur (Jonsson & Mattsson, 2005).
3.4 Kundservice
Idag konkurrerar de flesta handels- och grossistföretag med i stort sett samma produkter
till väldigt lika priser (Pewe, 2002). Kravet på bra produkter har blivit en förutsättning i
nästan alla branscher vilket har lett till att företagen fokuserar på att kunderna ska få ökat
värde utöver den fysiska produkten (Persson & Virum, 1998). För att bli en vinnare i
denna kamp krävs givetvis att företag är kostnadseffektiva men även att deras kunder
upplever att de får en mycket god kundservice (Pewe, 2002). Förutom kundtjänst kan
marknadsföring och kvalité på varor och tjänster ge en värdeökning enligt Persson och
Virum (1998).
Det är enligt Lumsden (2006) kostsamt att erbjuda en hög kundservice och det kan vara
svårt för företag att veta vilken nivå deras kundservice bör ligga på. En ökad kundservice
måste leda till att företaget ökar sina intäkter, detta för att täcka de kostnader som en ökad
kundservice medför (ibid.). ”Sju R”-regeln ger oss en enkel beskrivning av hur
kundservice skapas:
21
”The seven R´s mean having the right product, in the right quantity, in the right
condition, at the right place, at the right time, for the right customer, and at the right
cost.”
(Blomberg et al., 2002, s. 65).
Kundernas behov och konkurrenternas prestationer bör undersökas noggrant för att den
rätta kundservicenivån ska kunna fastställas med hänsyn till kostnaderna och intäkterna
(Lumsden, 2006). Lagerinvesteringen är till exempel en kostnad som ökar i och med att
servicenivån ökar (Tersine, 1994) då en högre servicenivå kräver en högre lagernivå
vilket i sin tur ger högre lagerkostnader (Bragg, 2004; Jonsson, 2008). För att komma
fram till rätt servicenivå krävs det enligt Tersine (1994) en analys med strategiska och
ekonomiska avvägningar. Ansvarige bör enligt Lambert och Stock (1993) besluta sig för
vilken kundservicenivå företaget önskar ha och därefter besluta sig om antalet lager för
att kunna uppnå den nivån.
När företag ska besluta om vilken kundservice de önskar leverera till de olika
kundgrupperna är det även viktigt att förstå de olika kundernas behov (Jonsson, 2008).
Detta innebär enligt Jonsson (2008) att de bör identifiera vilken sorts kundservice,
gällande till exempel leveransservice, informationsutbyte samt logistikservice, som är
viktigast för kunden. Företag bör även göra skillnad på vad kunden säger att de vill ha
och vad kunden verkligen behöver (ibid.).
För att kunna förbättra kundservicen behöver leverantören veta hur väl de utför servicen i
förhållande till vad kunden behöver (Jonsson, 2008). Kontinuerlig uppföljning och
utvärdering av leverantörens prestanda jämfört med andra konkurrenter är nödvändigt för
att få en uppfattning om vad som fungerar och vad som behöver förbättras (ibid.). Har
företaget en högre kundservicenivå jämfört med konkurrenterna kan det enligt Jonsson
(2008) kosta mer än vad det ger. En lägre nivå än konkurrenterna är dock inte fördelaktigt
i det långa loppet (ibid.).
Några kriterier som är viktiga att fastställa då det gäller service är enligt Pewe (2002)
ledtid, servicegrad6 och tillförlitlighet7.
6 Servicegrad kallas även lagertillgänglighet och beskrivs som företagets förmåga att leverera direkt från lager och kan mätas relativt enkelt (Lumsden, 2006). Om leverans inte kan se direkt från lagret så blir det intressant att titta på ledtiden (ibid.). 7 Tillförlitlighet är en viktig faktor då material- och informationsflödet ska dimensioneras rätt. Kan företaget lita på sina system och rutiner? Kan företaget lita på sina leverantörer, kvalitet, ledtider och att de olika funktionerna inom företaget fungerar? (Pewe, 2002).
22
• Ledtidskravet är ibland avgörande då det gäller antalet lager i systemet, personal
och anläggningsresurser, valet av hanteringsmetoder och hjälpmedel samt val av
lastbärare8 och transportmedel. Genom tillförlitliga informations- och
transportsystem kan företag minska ledtiderna. Detta leder i sin tur till att även
lagernivån kan minskas. Ledtiden påverkar i hög grad den totala
distributionskostnaden och är ett av de viktigaste grundkriterierna gällande
upplägget av den fysiska distributionen. Företag kan välja att ha olika ledtider för
olika ordertyper. Till exempel kan en standardorder vara hos kunden inom 3-4
dagar efter att ordern har kommit in medan en expressorder är hos kunden inom
1-1,5 dagar. Denna service får dock kunden betala en extra avgift för.
• Servicegrad uttrycks i procent och påverkar bland annat antal pallplatser, bundet
lagerkapital samt personal och anläggningsresurser. Företag bör dela upp sitt
sortiment i hög-, medel- och lågfrekvent då inget företag kan hålla en hög
servicegrad på hela sitt sortiment.
• Tillförlitlighet påverkar bland annat kvalitetskontroll, leveranssäkerhet,
säkerhetslagernivå9/kapitalkostnad. Osäkerhet i verksamheten leder till att
lagernivåerna växer.
3.5 Logistikkostnader
Bjørnland et al. (2003) anger att omkring 40-80% av de totala driftskostnaderna i ett
industriföretag utgörs av logistikkostnader. Kostnader som kan anses vara typiska
logistikkostnader är lagerförings- och lagerhållningskostnader, transportkostnader,
administrationskostnader och övriga logistikkostnader (Oskarsson et al., 2003).
Eftersom logistikkostnaderna utgör en så viktig del av de totala driftskostnaderna spelar
förmågan att upprätta en allt smidigare och mer effektiv logistik en viktig roll vid
fastställandet av ett företags konkurrenskraft (Rouwenhorst et al., 2000).
8 Lastbärare är en konstruktion som håller samman en eller flera produkter så att hantering, lagring och transport underlättas (Materialhantering, 2002). 9 Säkerhetslagernivån anger hur stort säkerhetslagret är. Ett säkerhetslager är ett buffertlager som företag använder för att gardera sig mot osäkerhet i efterfrågan, inleveranser eller produktionen. Om allt fungerar som det ska används inte säkerhetslagret. Men om något gått snett kan säkerhetslagret användas för att säkra utleveranser utan störningar. (Oskarsson et al., 2003)
23
3.5.1 Lagerföringskostnader
Lagerföringskostnader är de kostnader som uppstår i samband med att produkter lagras
(Oskarsson et al., 2003). Storhagen (1995) beskriver lagerföringskostnader som
investerings- och riskkostnader förknippade med det material som lagras. För att en
kostnad ska klassas som en lagerföringskostnad krävs det att den varierar som en funktion
av lagrets storlek (Lambert och Stock, 1993). Oskarsson et al. (2003) delar in
lagerföringskostnaderna i två kategorier; kostnad för kapitalbindning och riskkostnad.
• Kostnad för kapitalbindning eller kapitalkostnad uppstår i och med att kapital
binds i lagret (Oskarsson et al., 2003). Om kapitalet kunde frigöras skulle det
istället kunna användas till något som kunde generera intäkter (ibid.). Enligt
Oskarsson et al. (2003) kan kapitalbindningen därmed anses innebära ett bortfall
av potentiella intäkter, även kallat kapitalkostnad. Kapitalkostnadens storlek
beror på vilken förräntning som kan förväntas av frigjort kapital (Oskarsson et
al., 2003). Detta uttrycks vanligen i form av en kalkylränta som motsvarar
företagets bästa förräntningsalternativ eller det förräntningskrav som finns på
investeringar (ibid.). Med tanke på att kapitalet inom ett företag alltid är en
begränsad resurs och att bundet kapital medför kostnader så kan det vara
angeläget att hålla kapitalbindningen på en så låg nivå som möjligt (Storhagen,
1995). I samband med detta måste dock hänsyn tas till företagets övriga
verksamhet (ibid.). De variabler ett företag kan arbeta med för att minska
kapitalbindningen är omsättning och omsättningshastighet (Storhagen, 1995).
ä
ä
Eftersom omsättningen till stor del beror på företagets marknadsmässiga
förutsättningar kan den vara svår att påverka ur ett logistiskt perspektiv
(Storhagen, 1995). Att däremot öka omsättningshastigheten innebär att sänka det
genomsnittliga lagret vilket i sin tur medför att kapital frigörs (ibid.).
• Riskkostnader är de kostnader som kan kopplas samman med de risker som
lagring medför (Oskarsson et al., 2003). Hit räknas kostnader för inkurans10,
10 Inkurans innebär en värdeminskning av en vara beroende på bland annat ålder eller skada (Nationalencyklopedin, 2011c).
24
svinn11, kassationer12, hanteringsskador, inbrott, stöld, skadegörelse, brand och
översvämningar, men även kostnader för försäkringspremier (ibid.). Hur stora
riskerna och därmed även kostnaderna är skiljer sig mellan olika typer av
produkter (Oskarsson et al., 2003).
Vid beräkningar av lagerföringskostnaderna används ofta en lagerränta som representerar
kapital- och riskkostnader (Oskarsson et al., 2003). För att kunna fastställa lagerräntan
måste kapital- och riskkostnadernas storlek uppskattas i förhållande till det
genomsnittliga lagervärdet, även kallat medellagervärdet13 (ibid.).
ä , %∑ å /å⁄
ä100
Om företagets kapitalkostnad redan finns uttryckt i form av kalkylränta kan lagerräntan
istället räknas ut på följande sätt (Oskarsson et al., 2003):
ä , % ä % ∑ /å
ä100
Lagerföringskostnad för enskilda produkter eller hela sortimentet kan därefter räknas ut
enligt följande (Oskarsson et al., 2003):
ö ä ä
3.5.2 Lagerhållningskostnader
Enligt Oskarsson et al. (2003) är lagerhållningskostnader de kostnader som uppstår i
samband med driften av ett lager. Storhagen (1995) beskriver lagerhållningskostnader
som operativa kostnader förknippade med den fysiska lagringen. Lambert och Stock
(1993) vidareutvecklar och förklarar att lagerhållningskostnader utgörs av de kostnader
11 Svinn innebär en minskning i varumängd genom exempelvis torkning, spill eller stöld (Svenska akademien, 2011a). 12 Kassationer är att slänga eller ta varor ur bruk på grund av oduglighet (Nationalencyklopedin, 2011d). 13 Medellagervärdet anger den genomsnittliga kapitalbindningen för det material som ligger i ett lager (Oskarsson et al., 2003).
25
som antingen elimineras eller ökar då antalet lagerlokaler förändras.
Lagerhållningskostnaderna förändras alltså inte i relation till lagrets storlek, utan snarare
som en funktion av antalet lager (ibid.).
Till lagerhållningskostnader räknas kostnader för att äga och driva lagerbyggnaden,
kostnader för personalen som arbetar i lagret, kostnader för lagrings- och
hanteringsutrustning samt kostnader för transporter inom anläggningen (Lambert &
Stock, 1993; Oskarsson et al., 2003).
3.5.3 Transportkostnader
Till transportkostnader räknas kostnader för administration och utförande av transporter
(Oskarsson et al., 2003; Jonsson & Matsson, 2005). Detta innefattar såväl externa
transporter (till och från företaget) som transporter mellan företagets anläggningar (inom
företaget) men däremot inte transporter inom samma anläggning eftersom dessa räknas
som lagerhållningskostnader (ibid.). Transportkostnader kan även inkludera kostnader för
de godsskador som uppstår i samband med transporter (Jonsson & Mattsson, 2005).
De externa transporterna kan utföras med egna fordon och egen personal eller köpas in
från ett fraktbolag (Jonsson & Mattsson, 2005). Vid köp av varor fritt levererade till den
egna anläggningen, det vill säga där leverantören står för fraktkostnaden, kan det vara
krångligt att fastställa kostnaden för transportaktiviteten eftersom den då är dold i
produktpriset (ibid.).
Lumsden (2006) anger att priset för en transport ofta beror mer på marknadssituationen
än på de verkliga kostnaderna för transportmedlet. Anledningen till detta är att transporter
är en tjänst som är väldigt tidsberoende (ibid.). Förutom de verkliga kostnaderna beaktas
även den tidsram inom vilken transporten kan genomföras och hur denna förhåller sig till
vad konkurrenterna har att erbjuda (Lumsden, 2006).
3.5.4 Kostnader för utebliven försäljning
Dagens kunder har höga krav gällande kvalitet (Coyle et al., 2003). De är inte alls lika
märkeslojala som tidigare utan vill ha produkter till ett bra pris, med bästa möjliga
servicenivå och vid tidpunkter som passar dem (ibid.). Kostnader för utebliven
försäljning kan uppstå då leveranser inte kan ske i enlighet med kundernas krav (Jonsson,
26
2008). Det kan bland annat röra sig om att produkten är slut i lager eller förseningar i
samband med leveransen (ibid.). Kostnader för utebliven försäljning har en direkt
koppling till företagets kundservice och kan därmed även förknippas med möjligheterna
att skapa värde för kunderna och generera vinst för företaget (Jonsson, 2008).
Kostnader för utebliven försäljning är ofta väldigt svåra att uppskatta (Jonsson, 2008).
Detta beror bland annat på att det är svårt att veta vilka konsekvenser som exempelvis
försenade leveranser kan leda till (ibid.). Om kunderna har möjlighet att köpa samma
eller en liknande produkt hos en konkurrent är det ganska stor risk att bristande
kundservice leder till kostnader för utebliven försäljning (Jonsson, 2008). Men om
produkten är av mer unik karaktär och det är svårt för kunden att införskaffa produkten på
annat håll är det inte alls säkert att bristande kundservice leder till kostnader för utebliven
försäljning (Jonsson, 2008).
Låg servicenivå kan leda till att den aktuella försäljningen uteblir, men att kunden ändå
väljer att komma tillbaka (Jonsson, 2008). Mer allvarligt är det då bristande kundservice
inte bara leder till utebliven försäljning utan även till att företaget förlorar kunden för gott
(ibid.).
3.5.5 Administrativa kostnader
Administrativa kostnader är de kostnader som är förbundna med administrationen av
logistik (Oskarsson et al., 2003). Här ingår bland annat kostnader för ordermottagning,
fakturering, löneutbetalningar till personal och ekonomisk uppföljning (ibid.). Oskarsson
et al. (2003) förklarar att det finns sammanhang då det kan vara nödvändigt att fördela de
administrativa kostnaderna mellan enskilda order, dessa kallas då ordersärkostnader.
3.5.6 Övriga logistikkostnader
Övriga logistikkostnader är en kategori som kan omfatta väldigt många olika kostnader
(Oskarsson et al., 2003). Nedan följer några exempel på logistikrelaterade kostnader som
har inflytande på totalkostnaden, men som inte täcks in i någon av de redan nämnda
kostnadskategorierna.
• Informationskostnader syftar på kostnader för de informationssystem som stödjer
och driver materialflödet (Oskarsson et al., 2003).
27
• Emballagekostnader avser alla kostnader som är förknippade med
förpackningsmaterial (Jonsson & Mattsson, 2005; Oskarsson et al., 2003). Det
kan röra sig om kostnader för lastbärare, returemballage samt kartonger av olika
slag som skyddar produkterna (Oskarsson et al., 2003). Vid retursystem för
förpackningar tillkommer även kostnader för administration, lagring,
återtransport och rekonditionering14 av förpackningar (Jonsson & Mattsson,
2005). Jonsson och Mattsson (2005) inkluderar även kostnader för emballering
och godsmärkning i denna kostnadspost. Emballagekostnaderna varierar mellan
olika branscher och kan i vissa branscher vara förhållandevis stora (Oskarsson et
al., 2003).
• Materialkostnader avser priset för det köpta materialet, vilket egentligen inte är
en logistikkostnad (Oskarsson et al., 2003). Anledningen till att denna kostnad
ändå tas upp i detta sammanhang är att företag i samband med exempelvis
leverantörsval måste väga materialkostnaderna mot de logistiska kostnader som
uppstår i anslutning till hantering och hemtagning av materialet (ibid.).
• Logistikrelaterade kostnader syftar till de kostnader som uppstår i andra delar av
verksamheten som en konsekvens av de val som görs i logistiken (Oskarsson et
al., 2003). Det kan bland annat röra sig om kostnader relaterade till produktion,
försäljning eller marknadsföring (ibid.).
3.5.7 Totalkostnadsbegreppet
Ett centralt begrepp i logistiksammanhang är totalkostnad, vilket innebär att hänsyn bör
tas till alla kostnader som påverkas av ett visst beslut i ett visst sammanhang (Oskarsson
et al., 2003). Anledningen till att totalkostnaden anses vara viktig är att de flesta beslut
som fattas eller förändringar som genomförs i logistiksammanhang medför att vissa
kostnader ökar medan andra sjunker (ibid.). Försök att minimera kostnader inom ett
område kan leda till ökade totala kostnader (Lambert & Stock, 1993). I valet mellan flera
olika alternativ gäller det därför att se till den totala kostnadsförändringen som varje
alternativ medför och ta hänsyn till hur denna påverkar den totala kostnaden för företaget
(Oskarsson et al., 2003). Det är även viktigt att säkerställa att inga kostnader räknas flera
gånger för att de inkluderats i flera kostnadskategorier (Jonsson, 2008).
14 Rekonditionering innebär att åter försätta i god kondition (Svenska Akademien, 2011b).
28
För att uppnå verkliga kostnadsbesparingar krävs det att logistiken ses som ett integrerat
system och att de totala kostnaderna minimeras inom ramarna för företagets mål gällande
kundservice (Lambert & Stock, 1993). Se Figur 4 för illustration av relationen mellan
totalkostnadsbegreppet, kundservice och miljöpåverkan.
Figur 4: Relationen mellan totalkostnadsbegreppet, kundservice och miljöpåverkan (fritt från Lumsden, 2006; Oskarsson et al., 2003; Jonsson, 2008).
3.6 Infrastruktur
För att fungera ordentligt behöver samhällen, oberoende av storlek, ett komplext nätverk
av allmännyttiga tjänster med allt från elektricitet, vatten, telefonförbindelser, järnvägar,
vägar (Ngowi, 1997; Aha – Modern kunskap för alla, 2004) till flygplatser, hamnar,
kraftverk, avloppssystem och mer därtill (Aha – Modern kunskap för alla, 2004).
Anläggningarna som används för att överföra dessa tjänster från källan till användning
och tillbaka igen kallas för infrastruktur (Ngowi, 1997). Infrastruktur är större
29
installationer som staten och kommunerna normalt sett har ansvaret för (Aha – Modern
kunskap för alla, 2004).
Vikten av en pålitlig och väl utvecklad infrastruktur för ett samhälle behöver knappast
förklaras (Ngowi, 1997; Ngowi et al., 2006). Effektiva transporter, tillförlitlig energi, rent
dricksvatten och moderna telekommunikationer är enligt Ngowi et al. (2006) en grund för
att attrahera utländska investerare, internationell handel, långsiktiga investeringar och
tillväxt. Detta för att på lång sikt säkerställa befolkningens sociala utveckling (ibid.).
Historiskt sett har varje betydande imperium insett nödvändigheten av att ha en
tillförlitlig infrastruktur i hela sitt territorium (Ngowi et al., 2006). Både romarna och
Inka-folket lärde sig att en god infrastruktur är nödvändig för en god ekonomisk tillväxt
(ibid.).
3.6.1 Vägtransporter
Vägtransporter är det dominerande transportsättet i Europa och det transportsätt som
växer mest enligt Enarsson et al. (2008). Transportsättet har växt konstant efter andra
världskriget, främst på bekostnad av järnvägstransporter (ibid.). De varor som
transporteras via vägnätet kan delas in i ett antal olika grupper beroende på dess last
(Lumsden, 2006). Till exempel skulle en sådan indelning enligt Lumsden (2006) kunna
vara blandad last, byggvaror, livsmedel, hel- och halvfabrikat samt råvaror.
3.6.2 Järnvägstransporter
Utvecklingen av järnvägstransporter är starkt beroende av konjunkturen (Lumsden,
2006). Transportsättet ökade i början av 1970-talet för att under 1980-talet notera den
lägsta nivån någonsin (ibid.). Därefter har transportarbetet för järnvägstransporter legat på
en stabil nivå (Lumsden, 2006). Malmtransporterna är den största produktgruppen och
står för nästan en femtedel av järnvägens totala transportarbete (ibid.).
3.6.3 Sjötransporter
Beträffande sjöfarten har det totala transportarbetet ökat stabilt med cirka 3 % per år
under en längre tid (Lumsden, 2006). Det är främst två typer av transporter som kan
urskiljas och det är dels de traditionella lastfartygen och dels färje- och
passagerarfartygen (ibid.). I stor utsträckning är det petroleumprodukter som transporteras
30
över vatten, enligt Lumsden (2006) cirka 70-75 % av transporterna. De resterande
procenten består volymmässigt i huvudsak av andra bulkvaror15 såsom kalk, cement och
sand (ibid.).
3.6.4 Flygtransporter
Kapaciteten gällande flygfrakt har enligt Ballou (1999) varit begränsad på grund av den
fysiska dimensionen av fraktutrymmet hos flygplan samt flygplanens lyftkapacitet. Då
större flygplan har tagits i bruk är begränsningarna inte längre lika stora (ibid.). Behovet
av säkra och snabba transporter har ökat avsevärt de senaste decennierna (Lumsden,
2006). Detta på grund av det nya upplägget för den industriella verksamheten med
kundorderstyrd produktion och centraliserad lagerhållning (ibid.). Flyg är det snabbaste
sättet att transportera gods över ett längre avstånd (Lumsden, 2006) och under normala
förhållanden anses flyg vara både tillgängligt och driftsäkert (Ballou, 1999). Variationer i
leveranstider är ganska låg även om flygtrafiken är ganska känslig för mekaniska fel,
väder och överbelastningar i trafiken (ibid.). De varor som normalt fraktas med flyg kan
enligt Lumsden (2006) delas in i fyra olika grupper;
• Lättfördärvliga varor såsom frukt, blommor och grönsaker, det vill säga varor
som snabbt kan förlora sitt värde.
• Varor med nyhetsvärde, till exempel dagstidningar, filmer, tidskrifter, modevaror
och datorer.
• Varor som kräver snabb leverans såsom reservdelar.
• Högvärdiga varor. Flygfrakt innebär i detta fall att räntekostnaderna för bundet
kapital minskar i och med kortare transporttid samt en ökad säkerhet i och med
de internationella säkerhetskraven för flygtrafik. Medicin är ett exempel som
ingår i denna grupp.
3.7 Miljöpåverkan
Företag världen över söker ständigt efter konkurrensfördelar (Aronsson & Huge Brodin,
2006). I den intensifierade jakten på operativ effektivitet, med fokus på lägre kostnader
och kortare ledtider, sätts miljöfrågor ofta åt sidan (ibid.). Men Aronsson och Huge
Brodin (2006) påpekar att miljöaspekterna i själva verket riskerar att bli en framtida
15 Bulklast är last av endast ett slag som transporteras oförpackat i lastrummet på fartyg (Nationalencyklopedin, 2011e).
31
belastning om dess effekter inte kan identifieras och kvantifieras på samma sätt som tid
och kostnader.
En ökning av välstånd och globalisering har resulterat i ökade transporter på alla
geografiska skalor, såväl lokalt som globalt (Fridell et al., 2007). Godstrafiken på väg har
enligt Fridell et al. (2007) dubblerats mellan 1980 och 2005 och spås öka med 25 % fram
till år 2020. Enligt Wu och Dunn (1995) är transporter den enskilt största källan till
miljörisker i ett logistiksystem.
De flesta fordon använder petroleumprodukter16 som bränsle och släpper ut giftiga
emissioner i luften (Wu & Dunn, 1995). Transportsektorn står för närmare 35 % av de
totala utsläppen av växthusgaser17 i Sverige (Fridell et al., 2007). För vissa
luftföroreningar svarar transportsektorn för så mycket som 25 – 75 % av de totala
utsläppen i Sverige (ibid.). Inom transportsektorn är det vägtrafiken som är den
dominerande källan till utsläpp förutom svaveldioxid, SO2, där sjöfarten är den största
källan (Fridell et al., 2007). Vägtrafiken genererar även buller som kan vara störande och
skadligt för människors hälsa (Wu & Dunn, 1995).
De ökade transporternas påverkan på både miljö och hälsa och den ökade oron för
klimatförändringar har bidragit till att utsläppen av fossila bränslen från transportsektorn
har hamnat i fokus (Fridell et al., 2007). Det finns ett behov av att minska mängden
transporter i allmänhet och Aronsson och Huge Brodin (2006) anser att det finns olika
typer av åtgärder för att möta detta behov; åtgärder som vidtas av regering och
lagstiftande myndigheter eller åtgärder som vidtas av företagen själva.
För att bekämpa miljöproblemen finns en rad åtgärder som företag kan vidta:
• Minska användning av vägtransporter och istället välja andra alternativ med
mindre miljöpåverkan (Wu & Dunn, 1995).
• Öka användningen av alternativa bränslen och hålla sina flottor mer
energieffektiva och mindre förorenande (Wu & Dunn, 1995; Aronsson & Huge
Brodin, 2006).
16 Petroleum är en term som används synonymt för olja (råolja, bergolja, mineralolja) men som även omfattar naturgas (Nationalencyklopedin, 2011f). 17 Växthusgaser är gaser som finns i atmosfären. De viktigaste naturligt förekommande växthusgaserna är vattenånga, metan, koldioxid, dikväveoxid och ozon. (Nationalencyklopedin, 2011g) En ökning av dessa gaser bidrar till växthuseffekten och påverkar därmed klimatet, främst genom en förhöjd temperatur (Nationalencyklopedin, 2011h).
32
• Minska antalet resor genom att konsolidera gods och genom att planera
godsflödet så att lastbilarna inte går tomma på tillbakavägen (Wu & Dunn, 1995;
Aronsson & Huge Brodin, 2006).
• Ta hjälp av bra informationssystem och innovativa förvaltningsidéer för att
reducera föroreningar och trafikstockningar genom att tillåta mer effektiv
lastning, schemaläggning och färdväg (Wu & Dunn, 1995).
Vad gäller transporter är uppfattningen att kostnader och transporter ofta pekar i samma
riktning, vilket innebär att en lösning som resulterar i lägre transportkostnad även
reducerar mängden föroreningar (Aronsson & Huge Brodin, 2006).
3.8 Kultur
Enligt Alvesson och Sveningsson (2008) finns det en mängd definitioner av
organisationskultur men de flesta syftar till någon form av gemensamma värderingar,
normer och gemensamma innebörder (meningar och betydelser). Kultur innebär att
personer i en grupp tolkar saker på samma sätt och i motsats till andra gruppers
tolkningar (Alvesson & Sveningsson, 2008).
”Kulturen är lika viktig och komplex som den är svår att förstå och ’använda’ på ett
meningsfullt sätt.”
(Alvesson, 2009, s. 7).
Kulturen är viktig i alla delar av en organisation, även i de organisationer där kulturfrågor
inte får stor uppmärksamhet (Alvesson, 2009). Kultur påverkar hur människorna i
organisationen tänker, värderar, känner och reagerar på idéer och åsikter (ibid.). Enligt
Alvesson (2009) påverkar även kulturen hur organisationen fungerar från strategisk
förändring till det dagliga ledarskapet och hur chefer och de anställda förhåller sig till och
fungerar med kunderna samt hur kunskap skapas, delas och används. Ofta saknas det
förståelse för hur människor och organisationer fungerar kulturellt sett på ett djupare plan
(ibid.).
Det finns bra anledningar till att intressera sig för kulturens betydelse för företagets
effektivitet och lönsamhet (Alvesson, 2009). En organisation som lyckats etablera en bra
kultur kan uppvisa tydliga effekter på lojaliteten, produktiviteten och den upplevda
servicekvaliteten (ibid.). Företagsledare ger till exempel ofta företagskulturen äran vid
framgångar som till exempel en snabb tillväxt (Alvesson, 2009).
33
3.9 Kundlojalitet
Lojalitet är en känsla som kunden har till ett varumärke (Duffy, 2003; Uncles et al.,
2003), butiker, tjänster, produktkategorier samt aktiviteter (Uncles et al., 2003) och ger
ytterst positiva och mätbara resultat (Duffy, 2003). Denna känsla av hängivenhet och
tillgivenhet innebär att en person känner sig skyldig att stanna kvar i gott och ont
(Rundle-Thiele, 2005). Enligt Duffy (2003) finns det ett starkt samband mellan service
och lojalitet.
Kundlojalitet är enligt Blomqvist et al. (1999) ett resultat av fem olika slags bildningar:
• Strukturell – företagen kan ligga nära varandra geografiskt eller ha ett nära
samarbete.
• Värdebaserad – det är den mest omskrivna och väldokumenterade bindningen av
dessa fem. Bygger på upplevt värde hos kunden och är grunden för lojalitet i de
flesta affärsrelationer.
• Juridisk – uppstår i form av avtal och kontrakt.
• Social – en vanlig och i flera fall en stark men svårhanterlig bindning. Lojaliteten
utgår från personer och inte från organisationer. Till exempel är ett vanligt
problem att avgående personal tar med sig kunder till det nya företaget.
• Emotionell – varumärket är viktigast. Ett starkt varumärke innebär i detta fall
emotionellt engagerade kunder och företaget har en speciell plats i kundens
hjärta.
Fördelarna med lojalitet är enligt Duffy (2003) kostnadsbesparingar, att kunderna klagar
istället för att försvinna då de tror på varumärket och vill rätta till problemet samt att
kunderna är benägna att handla via fler inköpskanaler vilket ökar deras konsumtion. En
ökad medvetenhet gällande varumärkets tillgångar, till exempel fri leveransservice, anser
Duffy (2003) är en annan fördel. Rowley (2005) anser att fördelarna med lojala kunder är
att kunderna inte är lika priskänsliga samt att det kostar mindre att attrahera nya kunder
då de lojala kunderna talar gott om företaget. En stabil kundbas är en kärnverksamhets
tillgång (Rowley, 2005).
För att erhålla en lojal kund kan det gå åt mycket tid, kraft och resurser som sedan kan
förstöras på några minuter (Strategic Direction, 2010).
34
”Frågan är inte bara hur du behåller kunderna nöjda – utan också hur många
nöjda kunder du behåller.”
(Blomqvist et al., 1999, s. 60).
Enligt Blomqvist et al. (1999) har det visat sig att nöjda kunder inte nödvändigtvis
behöver vara lojala. Mellan 60 till 80 procent av de kunder som har bytt leverantör säger
sig vara nöjda eller till och med mycket nöjda med den tidigare leverantören (ibid.).
Anledningen till bytet har helt enkelt varit ett bättre pris eller att en konkurrent har
kommit med en ny produkt med ett annat värde (Blomqvist et al., 1999). Uppenbara
ekonomiska fördelar kan alltså uppnås genom att bibehålla och förbättra relationen till de
kunder som redan existerar samt genom att öka andelen kunder (Duffy, 2003).
Om en organisation vill ändra sin framtoning bör de enligt Herstein och Zvilling (2010)
se sina anställda som den viktigaste målgruppen och inkludera dem i processen.
Ledningen ser ofta medarbetarna som leverantörer av tjänster istället för ambassadörer för
organisationen (ibid.). En vanlig missuppfattning hos ledningen är därför att en ny
företagsidentitet kan skapas utan att involvera medarbetarna (Herstein & Zvilling, 2010).
35
4 Utformning av beslutsmodellen
Detta kapitel inleds med en redogörelse för hur utformningen av beslutsmodellen gått till.
Det innehåller även en presentation av själva beslutsmodellen innehållande de faktorer
som företag bör ta hänsyn till vid beslut rörande centralisering eller decentralisering av
lager. Kapitlet avslutas med förklaringar av de olika faktorerna.
4.1 Modellen med faktorer från externa intervjuer
För att få en uppfattning om vad som kan vara viktigt att ta hänsyn till vid val av
lagerplacering genomfördes intervjuer med representanter från olika företag och
branscher. Frågorna berörde främst respektive företags lagerstruktur samt för- och
nackdelar med dessa, se Bilaga B. Utifrån svaren från dessa intervjuer skapades en första
beslutsmodell. Denna modell med de faktorer som företag bör ta hänsyn till då de fattar
beslut rörande centralisering eller decentralisering av lager presenteras i Figur 5.
Figur 5: En beslutsmodell för beslut om centralisering eller decentralisering. Modellen utgår från intervjuer med representanter från olika företag.
36
4.2 Förändringar i modellen
Efter att genomgående litteraturstudier hade genomförts ansågs det nödvändigt att
modifiera vissa delar av beslutsmodellen. Vissa faktorer försågs med nya och mer
passande namn. Andra faktorer ansågs passa bättre i någon annan av modellens delar,
vilket resulterade i en del förflyttningar och sammanslagningar. Det fanns även faktorer
som inte bekräftats genom litteraturstudierna och därmed inte ansågs vara generella nog
att ingå i den slutgiltiga modellen. Nedan följer en redogörelse av beslutsmodellens
förändringar.
• ”Marknadskrav” fick istället namnet ”Kundservice”.
• ”Ekonomi/Kostnader” fick istället namnet ”Logistikkostnader”.
• ”Strategisk placering av lager” fick istället namnet ”Strategisk lokalisering av
lager”.
• ”Kultur” fick istället namnet ”Kultur och organisationsförändring”.
• ”Sortiment” och ”Typ av produkt” slogs samman under det nya namnet
”Produkt- och sortimentsegenskaper”.
• ”Kassation/Inkurans” förflyttades till att ligga under ”Logistikkostnader” och
behandlas även delvis under ”Produkt- och sortimentsegenskaper”.
• ”Transporter” togs bort eftersom det mesta rörande transporter redan berörts i
samband med ”Logistikkostnader” och ”Infrastruktur”.
• ”Grad av kontroll” togs bort eftersom den inte kunde bekräftas av litteraturen.
• ”Miljöpåverkan” tilldelades en egen kategori.
• ”Marknadssituation” tilldelades en egen kategori.
• ”Skalfördelar” togs bort eftersom de flesta skalfördelar redan behandlades under
”Logistikkostnader”.
• ”Inköp” togs bort eftersom det diskuterades under ”Logistikkostnader”.
• ”System” togs bort eftersom den inte kunde bekräftas av litteraturen.
• ”Översikt över lagersaldo” togs bort eftersom den inte kunde bekräftas av
litteraturen.
• ”Kapacitet att ha lager” togs bort eftersom den inte kunde bekräftas av
litteraturen.
37
4.3 Den slutliga modellen
I Figur 6 presenteras den slutliga beslutsmodellen efter att ovan nämnda förändringar
genomförts.
Figur 6: Den slutliga beslutsmodellen för beslut om centralisering eller decentralisering.
Nedan ges en mer ingående redogörelse för de olika faktorer som påverkar beslutet om
centralisering eller decentralisering.
4.3.1 Kundservice
Abrahamsson (1992) tar upp konkurrensfördelar som uppnåtts i och med centralisering av
lager:
• Säkra och korta ledtider för hela sortimentet. Ett komplett sortiment på
centrallagret tillsammans med en jämnare efterfrågan över tiden är nyckeln till
detta. Även standardisering av rutiner och administration, såsom orderbehandling
och framtagning av transportdokument med mera, samt den fysiska hanteringen
har bidragit till säkrare och kortare ledtider.
38
• Snabbare och säkrare leveransbesked till kund i och med att säljarna vet vad som
finns i lager och vad som är slut. Kundinformationen blir bättre då det endast är
ett lager att hålla reda på och personalen vet hur lång påfyllnadstiden och ledtiden
är.
• Leverans av hela order till kund då alla produkter är samlade på en plats.
• Enskilda kunder kan erbjudas skräddarsydda distributionslösningar.
En annan fördel med centralisering enligt Abrahamsson (1992) är att återförsäljare eller
regionlager kan få leveranser av olika produkter från ett och samma ställe. Enligt
Christopher (2011) kan till exempel vissa tillverkare nå hela Västeuropa med ett fåtal
lager såsom ett i nordväst och ett i söder. Även Blomberg et al. (2002) tar upp en fördel
som är förknippad med centralisering och det är att alla kunderna erhåller samma
logistiska service.
Enligt Blomberg et al. (2002) kan även decentralisering erbjuda fördelar. Kundservicen
kan skräddarsys till speciella geografiska områden (ibid.). Till exempel kan avståndet
mellan kund och företag vara stort samt kunderna utspridda över ett geografiskt stort
område (Oskarsson et al., 2003). Då kan det vara bra att ha regionala lager närmare
kunderna för att kunna erbjuda en kortare leveranstid, dock innebär detta att varorna
måste passera två lager istället för ett på dess väg till kunden (ibid.).
Med en decentraliserad struktur skulle det enligt Abrahamsson (1992) vara svårt att
erbjuda korta och säkra ledtider. För att lyckas med detta skulle det krävas höga
lagernivåer vid varje lagerställe, vilket resulterar i en hög kapitalbindning (ibid.). Trots
detta skulle det vara svårt att erbjuda samma säkra ledtider för hela sortimentet
(Abrahamsson, 1992).
4.3.2 Logistikkostnader
4.3.2.1 Lagerföringskostnader
Kostnad för kapitalbindning
Vad gäller lagernivå finns det en överväldigande fördel med att använda en centraliserad
lagerstruktur istället för en decentraliserad (Abrahamsson, 1992; Jonsson & Mattsson,
2005). Denna fördel är att ju färre lagerpunkter företag har desto högre servicenivå kan de
uppnå med en given lagerstorlek (ibid.). För att uppnå en kundservice på 100 % krävs, på
grund av behovet av stora säkerhetslager vid varje lagerställe, väldigt stora lagervolymer
39
totalt sett (Abrahamsson, 1992; Coyle et al., 2003; Jonsson & Mattsson, 2005). En
centraliserad lagerhållning i kombination med direktleveranser till kund ger därför en
högre kundservice till lägre lagervolymer (Abrahamsson, 1992). Sambandet mellan
servicenivå och lagerstorlek vid hög och låg centraliseringsgrad illustreras i Figur 7.
Figur 7: Servicenivå som en funktion av lagervolym vid centraliserad och decentraliserad distributionsstruktur (Abrahamsson, 1992; Jonsson & Mattsson, 2005).
I och med att kostnaden för bundet kapital minskar då produkter centraliseras i ett fåtal
lager (Abrahamsson & Aronsson, 1999) finns även ekonomiska skalfördelar förknippade
med centralisering (Melachrinoudis & Min, 2007). Hur mycket lagervolymen och därmed
även kapitalbindningen påverkas av centraliseringsgraden kan uppskattas med hjälp av en
tumregel som bygger på kvadratrotsformeln18 (Abrahamsson, 1992; Jonsson & Mattsson,
2005; Melachrinoudis & Min, 2007). Denna tumregel innebär att om antalet lager
minskas från n till m så kommer den totala lagervolymen att reduceras med faktorn
(ibid.):
1 √
√
18 Kvadratrotsformeln, även kallad Wilsonformel, används för att räkna ut den ekonomiska orderkvantiteten (Oskarsson et al., 2003).
Centraliserad
distributionsstruktur
Decentraliserad
distributionsstruktur
Servicenivå
Lagervolym
100 %
40
Formeln har dock vissa begränsningar då den bara gäller under nedan redovisade
antaganden (Abrahamsson, 1992):
För omsättningslagret krävs att:
• Lagren kontrolleras med hjälp av ekonomisk orderkvantitet som bygger på
kvadratrotsformeln.
• Samtliga lager har samma fasta kostnad per order både före och efter
centraliseringen.
• Samtliga lager tillämpar lagerhållningskostnad per enhet både före och efter
centraliseringen.
• Den totala efterfrågan är konstant både före och efter centraliseringen.
För säkerhetslagret krävs att:
• Säkerhetslagret baseras på en konstant multipel av standardavvikelsen på
efterfrågan och samtliga lager använder samma multipel för beräkning av
säkerhetslagret.
• Efterfrågan är oberoende av centraliseringsgrad.
Formeln ger en bra uppskattning av reduktionen av lagervolymen (Abrahamsson, 1992).
Eftersom de ekonomiska aspekterna av att reducera antalet lager inte kan isoleras till de
enstaka variabler som formeln tar hänsyn till så kan den heller inte ge något exakt resultat
(ibid.).
Riskkostnader
Risken för inkurans, och därmed även riskkostnaderna, minskar vid centralisering
(Jonsson & Mattsson, 2005). Decentralisering kan däremot leda till en snedfördelning
mellan olika lager, vilket kan leda till att produkter som behövs vid ett lager istället ligger
i ett annat (ibid.). Detta kan medföra att produkter ligger på ett lager och inte blir sålda
medan det istället råder brist på samma produkt på ett annat lager (Jonsson & Mattsson,
2005). Som en följd av detta kan produkter behöva skrotas eller transporteras mellan
olika lager, vilket i båda fallen innebär extra kostnader (ibid.).
41
4.3.2.2 Lagerhållningskostnader
Generellt sett vad gäller lagerhållningskostnader innebär centralisering av lagerstrukturen
en rad ekonomiska skalfördelar, medan det omvända gäller för decentralisering (Das &
Tyagi, 1997; Melachrinoudis & Min, 2007). I ett stort lager finns större möjligheter att
utnyttja utrustningen, lokalen och personalen på ett effektivt sätt (Abrahamsson &
Aronsson, 1999).
Centralisering innebär färre lagerpunkter vilket resulterar i större materialflöden vid varje
enskilt lager (Jonsson & Mattsson, 2005). I och med detta finns det bättre möjligheter att
kunna investera i högeffektiva automatlager och automatiserade hanteringssystem och
därmed sänka de samlade transport- och hanteringskostnaderna i distributionssystemet
(ibid.). Ytterligare ett argument för centralisering är att gångarna i små lager tar upp en
större andel av den totala lagerytan, vilket innebär att ytan inte kan utnyttjas lika effektivt
som i större lager (Coyle et al., 2003).
Kostnader för underhåll, kontorsytor, lunchrum, toaletter och andra utrymmen som krävs
vid varje lager utgör i stort sett alltid en fast kostnad för varje lager (Coyle et al., 2003).
Decentralisering innebär ett större antal lager vilket därmed även innebär ökade kostnader
för lagerlokaler (ibid.).
Centraliserad lagerhållning och centralstyrd distribution gör utflödet från lagret jämnare
och mer förutsägbart (Abrahamsson, 1992). Detta resulterar även i en jämnare beläggning
av lagerpersonalen, vilket i många fall gör det möjligt att reducera personalstyrkan och
därigenom även reducera lagerhållningskostnaderna (ibid.).
4.3.2.3 Transportkostnader
Enligt vissa traditionella modeller minskar transportkostnaderna med antalet lagerpunkter
(Abrahamsson, 1992). Detta är ett resultat av att transporter från lager till kund är dyrare
än transporter för påfyllnad av lager (ibid.). Anledningen till detta är att transporterna för
påfyllnad av lager sker mer sällan och med större volymer, vilket resulterar i att de är
lättare att planera och därmed ger en bättre transportekonomi (Abrahamsson, 1992). En
decentraliserad distributionsstruktur med ett större antal lagerpunkter resulterar i ett
kortare avstånd till kunderna, vilket medför kortare transportsträckor och bättre
transportekonomi för transporter mellan lager och kund (Abrahamsson, 1992; Coyle et
al., 2003). Den streckade linjen i Figur 8 illustrerar den traditionella synen på hur
transportkostnader påverkas av antalet lagerpunkter. (Bjørnland et al., 2003).
42
Bjørnland et al. (2003) och Abrahamsson (1992) menar dock att utvecklingen av data-
och transportteknologi i kombination med nya logistikkunskaper har medfört en ny syn
på distributionsprocesserna. Användandet av modern datateknologi har möjliggjort en
reducering av osäkerheten i efterfrågan och även resulterat i en högre och jämnare
flödeshastighet i distributionen (ibid.). Detta har gjort att kunden kan få lika hög service
även om lagret ligger längre bort (Bjørnland et al., 2003). Snabbare överföring av mer
precis information rörande efterfrågan från kund till leverantör minskar osäkerheten i
efterfrågan och gör att kapitalbindningen kan minskas (ibid.). Det blir dessutom möjligt
att effektivisera hanteringen och utnyttja stordriftsfördelarna i transporterna (Bjørnland et
al., 2003). Med större godsflöden uppstår även bättre möjligheter att förhandla om priset
för transporter (Melachrinoudis & Min, 2007). Som ett resultat av detta kommer
transport- och hanteringskostnaderna bara att öka måttligt även om avståndet till kund blir
större (ibid.). Denna mer moderna syn på hur transportkostnaderna påverkas av antalet
lagerpunkter illustreras av den heldragna linjen i Figur 8.
Figur 8: Transportkostnaden som en funktion av antal lagerpunkter. Den streckade linjen representerar den traditionella synen och den heldragna linjen representerar den moderna synen. (Abrahamsson, 1992; Bjørnland et al., 2003)
4.3.2.4 Kostnader för utebliven försäljning
Enligt den traditionella synen på kostnader för utebliven försäljning så ökar dessa när
antalet lagerpunkter sjunker (Abrahamsson, 1992). Detta illustreras av den streckade
kurvan i Figur 9. Anledningen ska enligt den traditionella synen vara att färre
lagerpunkter resulterar i längre ledtider och därmed även en lägre leveransservice
(Abrahamsson, 1992). Kurvan planar ut som en funktion av antalet lagerpunkter (ibid.).
Hur snabbt detta sker beror dock på antalet kunder på marknaden och hur höga
Antal lager
Kostnad
Transportkostnad
43
servicekrav kunderna har (Abrahamsson, 1992). En åsikt som delas av många är att det
finns ett direkt samband mellan höga krav på leveransservice och antalet lagerpunkter
(ibid.).
Som tidigare nämndes, i kapitel 4.3.2.3 Transportkostnader, har dock utvecklingen av
data- och transportteknologi i kombination med nya logistikkunskaper förändrat synen på
distributionsprocesserna (Abrahamsson, 1992; Bjørnland et al., 2003). Detta har
dessutom medfört en reducering av osäkerheten i efterfrågan och resulterat i en högre
flödeshastighet i distributionen (ibid.). I och med detta öppnas möjligheten att ge
kunderna korta ledtider även om lagret är lokaliserat längre bort (Bjørnland et al., 2003).
Den moderna synen på distributionsprocesserna förändrar även utseendet på kurvan för
kostnader för utebliven försäljning (ibid.). Den heldragna kurvan i Figur 9 illustrerar hur
kostnaderna för utebliven försäljning förändras som en funktion av antalet lagerpunkter
(Abrahamsson, 1992).
Figur 9: Kostnaden för utebliven försäljning som en funktion av antal lagerpunkter. Den streckade linjen representerar den traditionella synen och den heldragna linjen representerar den moderna synen. (Abrahamsson, 1992; Bjørnland et al., 2003)
4.3.2.5 Totalkostnaden
I totalkostnadsmodellen beräknas antalet lagerpunkter genom att minimera den totala
kostnaden med hänsyn till lagerhållningskostnad, lagerföringskostnad, transportkostnad
och kostnad för utebliven försäljning (Abrahamsson, 1992). Modellen beskriver
relationen mellan ett antal kända variabler samt hur dessa variabler förändras som en
funktion av antalet lagerpunkter i ett distributionssystem (ibid.).
Antal lager
Kostnad
Kostnad för utebliven försäljning
44
Som den streckade totalkostnadskurvan i Figur 10 visar så minskar de totala kostnaderna
vid införandet av fler lager (Coyle et al., 2003). Men vid en viss nivå blir kostnaderna för
lagerhållning och lagerföring så stora att de inte längre vägs upp av minskningen vad
gäller transportkostnader och förlorad försäljning (ibid.). Totalkostnadskurvan och antal
lager den förespråkar kommer givetvis att se olika ut för olika företag (Coyle et al., 2003;
Das & Tyagi, 1997).
Abrahamsson (1992) riktar dock viss kritik mot modellen och menar att det finns vissa
brister i denna typ av kvantitativa modeller. Som exempel nämns att sambanden mellan
variablerna i modellen bara gäller under givna förutsättningar samt att alla variabler som
inte ingår i modellen betraktas som konstanta (ibid.). Abrahamsson (1992) förespråkar
istället en metod där en kvalitativ analys tillämpas och menar att detta tillåter en djupare
beskrivning av sambandet mellan variabler. Abrahamsson (1992) har även genomfört en
kvalitativ studie vars resultat var överensstämmande med den mer moderna syn på
distributionsprocesserna som beskrivits tidigare i detta kapitel. Totalkostnadskurvan ur
detta mer moderna perspektiv illustreras av den heldragna linjen i Figur 10.
Figur 10: Totalkostnadskurvan visar totalkostnaden som en funktion av antalet lager. De streckade linjerna representerar den traditionella synen och de heldragna linjerna representerar den moderna synen. (Abrahamsson, 1992; Bjørnland et al., 2003)
Totalkostnad
Antal lager
Kostnad
Lagerföringskostnad
Lagerhållningskostnad
Transportkostnad
Kostnad för utebliven försäljning
45
4.3.3 Produkt- och sortimentsegenskaper
Både Jonsson och Mattsson (2005) och Coyle et al. (2003) menar att företag bör ta
hänsyn till produkternas och sortimentets karaktär vid beslut om antalet lager.
Produktens värde påverkar vilken strategi som kan anses lämplig (Jonsson & Mattsson,
2005). Produkter med lågt värde i förhållande till transportkostnaderna talar för en
decentraliserad lagerstruktur (Jonsson & Mattsson, 2005; Das & Tyagi, 1997). För
produkter med ett högt värde är det däremot lämpligt med en centraliserad lagerstruktur
(Coyle et al., 2003). Genom att reducera antalet lager kan lagernivåerna reduceras och för
produkter med högt värde resulterar detta i en betydlig minskning av kostnaderna för
kapitalbindning (ibid.). För produkter som har ett högt värde i förhållande till
transportkostnaderna finns egentligen inga ekonomiska begränsningar vad gäller valet av
transportmedel (Rushton et al., 2006). Transportkostnaderna utgör en så liten andel av de
totala kostnader som kan förknippas med produkten att de näst intill kan ses som
irrelevanta (ibid.).
För produkter med låg priskänslighet19 lämpar det sig bra med en centraliserad
lagerstruktur (Bjørnland et al., 2003). Anledningen till detta är att bristen på konkurrens
gör att produkten inte behöver vara lokaliserad i närheten av kunderna (ibid.).
Behovet av hög kundservice och närvaro på den lokala marknaden korrelerar ofta med
produkter som kunderna lätt kan byta ut mot andra alternativ (Coyle et al., 2003). För
dessa produkter bör företag sträva efter att undvika långa ledtider eller att varan tar slut i
lager eftersom kunderna då kanske väljer att köpa produkten från en konkurrent (ibid.).
Rushton et al. (2006) påpekar att det, trots de höga kostnaderna, kan vara lämpligt att
använda snabba transportmedel för att få ut denna typ av produkt på marknaden. Ett annat
sätt att minska kostnaderna för utebliven försäljning av produkter med hög utbytbarhet
kan vara att välja en decentraliserad lagerstruktur (Coyle et al., 2003; Das & Tyagi,
1997). Även produkter som medför höga krav på tillgång till användarsupport och service
talar för en decentraliserad lagerstruktur (Jonsson & Mattsson, 2005).
För produkter med hög risk för inkurans rekommenderar Yang et al. (2006)
centralisering. Kostnaden för produkter som blir inkuranta klassificeras som
19 Priskänslighet är ett mått på hur mycket priset betyder för kundernas villighet att köpa produkten. Produkter som är utsatta för stark konkurrens har en hög priskänslighet (Bjørnland et al., 2003).
46
riskkostnader, vilka är beroende av storleken på lagret (Oskarsson et al., 2003). Eftersom
centralisering som regel leder till lägre lagervolym innebär detta att även risken och
kostnaderna för inkurans minskar (ibid.).
Det finns fall där produkten ställer speciella krav på lagerlokalen (Coyle et al., 2003). Det
kan till exempel röra sig om krav på att lokalen ska hålla en viss temperatur eller
luftfuktighet (ibid.). För att möta dessa krav krävs det ofta att företaget gör investeringar
för att anpassa lagerlokalen och hanteringsutrustningen till de krav som ställs (Coyle et
al., 2003). Det kan därför vara lämpligt att använda sig av en centraliserad lagerstruktur
med få lager eftersom ett reducerat antal lager även innebär reducerade
investeringskostnader (ibid.). Speciella egenskaper såsom fara, sårbarhet, hållbarhet,
tidsbrist och säkerhet kan även påverka hur produkterna kan transporteras (Rushton et al.,
2006). För farligt gods finns det restriktioner för hur det tillåts transporteras, detta är
exempelvis fallet för vissa kemikalier (ibid.). Tidskänsliga produkter, exempelvis
dagstidningar, kan behöva transporteras med ett snabbt och därmed även dyrt
transportmedel (Rushton et al., 2006).
Även sortimentet kan påverka valet av antalet lagerpunkter (Coyle et al., 2003). Ett stort
sortiment innebär som regel höga lagerföringskostnader (ibid.). Företag med stort
sortiment kan därför dra nytta av en centraliserad lagerstruktur som medför lägre totala
lagernivåer och därmed även lägre lagerföringskostnader än en decentraliserad
lagerstruktur (Coyle et al., 2003; Das & Tyagi, 1997).
Ovanstående diskussion ger en överblick över de faktorer som påverkar antalet lager.
Tabell 2 nedan sammanfattar texten ovan och illustrerar hur olika egenskaper hos
produkterna och sortimentet kan påverka valet av en lämplig lagerstruktur.
Tabell 2: En översikt över hur produkternas och sortimentets egenskaper påverkar valet av lagerstruktur (fritt från Coyle et al., 2003).
Produktens egenskaper Centralisering Decentralisering Värde Högt Lågt Priskänslighet Låg Hög Utbytbarhet Låg Hög Krav på användarsupport och service Låga Höga Inkuransrisk Hög Låg Speciella krav på lagerlokalen Höga Låga Sortiment Stort Litet
Att studera de egna produkternas och det egna sortimentets egenskaper och dess påverkan
på företagets kostnader ger inte nödvändigtvis en optimal lösning (Coyle et al., 2003). För
47
att fastställa det optimala antalet lager krävs en totalkostnadsanalys för samtliga
alternativa lagerstrukturer (ibid.).
4.3.4 Marknadssituation
4.3.4.1 Kundernas inköpsmönster
Återförsäljare och grossister har i allt större utsträckning blivit medvetna om
lagerföringskostnader och tenderar att göra sina inköp oftare och i mindre kvantiteter
(Coyle et al., 2003). Att transportera små kvantiteter gods direkt till kunderna skulle ge
högre transportkostnader än att transportera stora mängder gods till ett decentraliserat
lager för att sedan där dela upp godset och köra det direkt till kunderna (ibid.). För att
kunna erbjuda acceptabla ledtider och för att hålla nere transportkostnaderna använder
många företag därför en decentraliserad lagerstruktur för att kunna lagra gods närmare
kunderna (Coyle et al., 2003; Jonsson & Mattsson, 2005). (Se Tabell 3)
Tabell 3: En sammanställning av hur kundernas inköpsmönster påverkar valet av lagerstruktur.
Kundernas inköpsmönster Centralisering Decentralisering Inköpens storlek Stora Små Inköpens frekvens Sällan Ofta
4.3.4.2 Efterfrågan
Stora variationer i efterfrågan minskar möjligheten att upprätthålla en hög leveransservice
samt ett högt och jämt kapacitetsutnyttjande om företaget samtidigt önskar minska
kapitalbindningen (Jonsson & Mattsson, 2005). Efterfrågevariationerna förstärks
uppströms i försörjningskedjan med en faktor två för varje nivå i lagerstrukturen. En hög
grad av centralisering kan dock göra att kaskadeffekterna20 reduceras kraftigt (ibid.). (Se
Tabell 4)
Tabell 4: En sammanställning av hur efterfrågan påverkar valet av lagerstruktur.
Efterfrågan Centralisering Decentralisering Variation i efterfrågan Stor Liten Svårighet att förutse efterfrågan Hög Låg
20 Kaskadeffekter eller bullwhipeffekter som de även kallas är en förstärkning av variationer i efterfrågan uppströms i försörjningskedjan (Jonsson & Mattsson, 2005).
48
4.3.4.3 Konkurrens från andra företag
Konkurrens från andra företag är en faktor som kan påverka antalet lager (Lambert &
Stock, 1993). Lambert och Stock (1993) menar att en ökad konkurrens kan leda till ett
ökat antal lager. (Se Tabell 5)
Tabell 5: En sammanställning av hur konkurrenssituationen på marknaden påverkar valet av lagerstruktur.
Konkurrenssituation Centralisering Decentralisering Konkurrens från andra företag Låg Hög
4.3.5 Strategisk lokalisering
Utöver att fastställa hur många lager som bör finnas i lagerstrukturen bör företag även
ställa sig frågan om vart lagren bör placeras (Coyle et al., 2003). Valet av placering bör
vara sådant att företaget kan uppnå en önskad nivå av kundservice till lägsta möjliga
logistiska totalkostnad (Coyle et al., 2003; Das & Tyagi, 1997).
Abrahamsson (1992) refererar till Lambert och Stock (1987) som delar in frågan om
lokalisering i ett makro- och ett mikroperspektiv. Makroperspektivet utvärderar inom
vilka geografiska områden lagerpunkterna bör lokaliseras för att förbättra företagets
produkter vad gäller servicenivå eller priser (ibid.). Makroperspektivet kan, enligt
Abrahamsson (1992) ses som en fråga om lagrets lokalisering i förhållande till
produktionen eller marknaden. Mikroperspektivet analyserar faktorer som är avgörande
för valet av lokalisering inom ett större geografiskt område (ibid.). Inom detta perspektiv
förespråkas faktorer som är kopplade till möjligheten att driva lagret med hänsyn till
omvärldsfaktorer i det aktuella geografiska området (Abrahamsson, 1992). För lager som
ska drivas i egen regi bör företag beakta följande faktorer vid beslut om lokalisering
(Lambert och Stock, 1993):
• Kvalitet och utbud av transportbolag som trafikerar platsen.
• Kvalitet och mängden tillgänglig arbetskraft.
• Löneläget.
• Kostnader och kvalitet på industritomten.
• Expansionsmöjligheter.
• Skatter.
• Byggnormer.
• Gemenskapen.
49
• Byggnadskostnader.
• Kostnader och tillgänglighet gällande utrustning.
• Kommunala skatteavdrag.
Lumsden (2006) menar att det finns ett otal faktorer som är viktiga att ta hänsyn till vid
lokalisering av terminaler eller lagerpunkter. Betydelsen av de olika faktorer varierar
dock från fall till fall då varje lokalisering är unik (ibid.). De faktorer som nämns av
Lumsden (2006) är följande:
• Möjlighet att ge service.
• Tillgång till infrastruktur.
• Utökad marknad, exempelvis EU.
• Närhet till konkurrenter.
• Närhet till storstad eller industricentra.
• Möjlighet att få bidrag.
• Möjlighet att få lån.
• Tillgång på byggnader.
• Tradition.
• Utrymme för expansion.
• Personliga kontakter.
• Närhet till marknad.
4.3.6 Infrastruktur
Tillgången till vägtransport-, tåg- och flyganslutningar samt infrastrukturellt stöd gällande
intermodala transporter21 är en faktor som Hilmola och Lorentz (2011) anser vara viktig
då det ska beslutas var ett lager ska placeras. Vikten av att lagra produkter har ökat
markant under det senaste decenniet, främst på grund av globalisering och att
tillverkningen har centraliserats (ibid.). Om det inte finns lämpliga transportmöjligheter
för att, med hänsyn till avsedd servicegrad, nå ut till den marknad som avses kan det
behövas ytterligare lager som alternativ till försämrade transporter (Coyle et al., 2003).
Ett exempel på hur en bristande tillgång till infrastruktur kan påverka företag illustreras
av följande exempel. Öst- och Centraleuropa har blivit en av de viktigaste växande
marknaderna genom att attrahera globala företag med en hög investeringsnivå (Enarsson 21 Intermodala transporter innebär att en kombination av olika transportsätt används, till exempel landsväg - järnväg eller landsväg - sjö (Nationalencyklopedin, 2011i).
50
et al., 2008). Regionen erbjuder varierande möjligheter gällande tillverkning och inköp
för investerarna (ibid.). Dock är den största utmaningen i detta område den dåliga
logistiska infrastrukturen där transportnätverk och logistikmarknaden ingår (Enarsson et
al., 2008). I vissa länder är vägnätet och motorvägar underutvecklade och
transportkvalitén låg (ibid.). Järnvägstransporterna är opålitliga och har dålig kapacitet
samt saknar utrustning (Enarsson et al., 2008). Skillnader i elektriciteten, signaler,
bromsar, mätare, säkerhetssystem och standard begränsar flödet mellan Öst- och
Centraleuropa och andra länder (ibid.). Alla dessa brister gällande infrastrukturen leder
enligt Enarsson et al. (2008) till trafikstockningar, gräns- och tullproblem samt längre
ledtider.
4.3.7 Miljöpåverkan
Aronsson och Huge Brodin (2006) menar att den ökande centraliseringen som kan ses
idag även medför större möjligheter att konsolidera godsflöden. Detta har inneburit en
ökning av transporternas fyllnadsgrad22, vilket i sin tur gör att antalet fordonskilometer23
minskar. Transporterna ökar visserligen mätt i tonkilometer24 (ibid.). Men eftersom
utsläppen från vägtransporterna främst är relaterade till antal fordonskilometer och i
mindre omfattning till varornas vikt innebär detta att utsläppen minskar vid centralisering
(Aronsson & Huge Brodin, 2006). Den ökande centraliseringen har även lett till ett skifte
vad gäller val av transportmedel, från lastbil till tåg och från tåg till båt (ibid.).
4.3.8 Kultur och organisationsförändring
En organisations kultur bestäms enligt Wilson (2000) delvis av dess regler. Om en
kulturförändring i organisationen genomförs måste även några av dess regler ändras
(Wilson, 2000). Ofta stöter organisatoriska förändringar på mänskligt motstånd (Kotter &
Schlesinger, 2008). För att kunna förutse hur motståndet bland personalen kommer att
yttra sig bör chefen enligt Kotter och Schlesinger (2008) vara medveten om de fyra
vanligaste anledningarna till varför människor motsätter sig förändring. De önskar inte
förlora något av värde, de har missuppfattat vad förändringen innebär och leder till, de
tror inte att förändringen har någon betydelse för organisationen samt att de inte gillar
22 Fyllnadsgrad är ett mått på utnyttjandet av lastkapaciteten vid en transport. Den mäts i utnyttjad andel av den totalt tillgängliga lastvolymen, lastytan eller maxvikten (Jonsson & Mattson, 2005). 23 En fordonskilometer är en benämning för antalet kilometer som ett fordon förflyttas (Ny Teknik, 2011). 24 Tonkilometer är en enhet för transportarbete och anger antalet kilometer som ett ton gods transporteras (Lumsden, 2006).
51
förändringar (ibid.). Även om erfarna chefer generellt sätt är medvetna om detta lägger
förvånansvärt få chefer ner tid på att undersöka vilka som kan motsätta sig förändringen
och varför (Kotter & Schlesinger, 2008).
Ett av de vanligaste sätten att minska motståndet mot förändringar är att utbilda
människor innan förändringen ska ske eftersom kommunikation av idéer hjälper
människor att se behovet och logiken i en förändring (Kotter & Schlesinger, 2008). Att
engagera potentiella motståndare i utformningen och genomförandet av förändringen kan
leda till att motstånd förebyggs (ibid.). Initiativtagarna till förändringen kan då lyssna på
och få idéer från dem som förändringen berör och använda dessa under implementeringen
(Kotter & Schlesinger, 2008).
Att leda en förändring kan vara både en ansträngande och frustrerande upplevelse och det
är ingen tvekan om att det är hårt arbete (Denton, 1996). Ingen vill förändras, vi behåller
gärna det gamla även om det är dåligt (ibid.). Kultur kan inte glömmas bort utan minnen
finns envist kvar i minnet och om vi kommer ihåg det förflutna kan vi vara mindre
benägna att ta emot nya förändringar (McCabe, 2010). Dock bör man ha i åtanke att
förändring kan leda till något bättre (Denton, 1996). Ledarskap, kommunikation,
delaktighet, lagarbete och flexibilitet är alla medel för att åstadkomma en ”ny”
organisation (McCabe, 2010). Det är även viktigt att ledningen är tydlig i sin
kommunikation och att cheferna föregår med gott exempel gällande det önskvärda
beteendet (Alvesson & Sveningsson, 2008). Förändringar kan enligt Denton (1996) göra
arbetet lättare, få människor att känna sig värdefulla och resultera i produkter som är
bättre, billigare och snabbare för kunderna. Förändring kan om det genomförs på rätt sätt
vara både en givande och stärkande upplevelse (ibid.).
4.3.9 Sårbarhet
En distributionsstruktur med hög grad av centralisering medför en viss sårbarhet
(Abrahamsson, 1992; Das & Tyagi, 1997). Störningar i form av exempelvis bränder,
strejker, systemhaveri (Abrahamsson, 1992), naturkatastrofer och bristande förmåga att
anpassa kundservicen (Das & Tyagi, 1997) kan orsaka stora leveransstopp då det bara
finns ett fåtal lager.
52
5 Tillämpning av beslutsmodellen
I detta kapitel testas beslutsmodellens användbarhet genom att den tillämpas på Sandvik
Mining and Constructions lager i Järfälla. Kapitlet inleds med en kort beskrivning av
företaget och dess verksamhet och avslutas med resultatet av tillämpningen.
5.1 Sandvik
Sandvik är en global industrikoncern med ett mångsidigt kunnande inom materialteknik
(Sandvik, 2011a). Koncernen, som verkar i 130 länder, har 47 000 anställda och en
omsättning på 83 miljarder kronor (ibid.). Verksamheten bedrivs inom tre kärnområden;
Sandvik Tooling, Sandvik Mining and Construction och Sandvik Materials Technology
(Sandvik, 2011b), se Figur 11. Varje bolag ansvarar för forskning och utveckling (FoU),
produktion och försäljning av sina respektive produkter (ibid.).
Figur 11: Sandviks organisationsstruktur (Sandvik, 2011b).
Sandvik Tooling är i huvudsak inriktat på verktyg och verktygssystem för bearbetning av
metall. Flyg- och bilindustrin tillhör bolagets största kunder. Sandvik Mining and
Construction koncentrerar sig på maskiner och verktyg för bergbearbetning. Produkterna
används i gruvor och anläggningsarbeten runt om i världen. Sandvik Materials
Technology ägnar sig främst åt att utveckla produkter i rostfria stål, speciallegeringar,
värmematerial och processystem. Kunderna kan återfinnas inom de flesta
industrisegment. (Sandvik, 2011a)
53
5.1.1 Sandvik Mining and Construction (SMC)
Informationen om SMC och lagret i Järfälla har, om inget annat anges, erhållits av
Huttula (2011).
SMC riktar sig till tre kundsegment; Underground Mining (UGM), Surface Mining
(SFM) och Construction (CNS). Det finns även ett distributionsbolag och ett säljbolag.
(Se Figur 12)
Figur 12: SMC:s organisationsstruktur.
I Stockholmstrakten finns det många tunnelbyggen och andra byggnadsarbeten, vilket
innebär att en stor del av kundsegmentet CNS finns där. Av denna anledning har SMC:s
säljbolag placerat ett säljkontor och en serviceverkstad i Järfälla. För ungefär tre år sedan
öppnade SMC:s säljbolag även ett lager i Järfälla. Det fanns tre huvudsakliga anledningar
till detta:
• Att kunna erbjuda kunderna bättre service i form av ett lager dit kunderna själva
kan komma in och köpa sina varor direkt över disk. Förhoppningen var även att
den utökade servicen med ett lager nära kunderna skulle generera merförsäljning.
• Att kunna stödja serviceverkstaden genom att lagerhålla de mest använda varorna
lokalt i Järfälla.
• Att kunna lagerhålla vissa strategiskt viktiga artiklar som annars kan vara svåra
att få tag på då be behövs.
Lagret innehåller alltså såväl verktyg som reservdelar. Verktygen levereras från det
svenska centrallagret i Sandviken medan reservdelarna levereras från det europeiska
centrallagret i Eindhoven, Holland. I båda fallen är det tänkt att de varor som beställs ska
kunna levereras till Järfälla dagen efter beställning. Detta fungerar tyvärr inte alltid.
54
Problem med leveranser från Eindhoven har gjort att lagernivåerna i Järfälla i dagsläget är
högre än vad de skulle behöva vara om leveranserna från Eindhoven fungerade utan
problem.
Ett annat problem är att lagret som från början var tänkt att sälja varor till kunder i
närområdet i allt större utsträckning har börjat skicka varor till kunder över hela Sverige.
Tanken är egentligen att kunder från övriga Sverige skall beställa sina varor direkt från
distributionsbolagets lager i Sandviken. Men i de fall då varorna inte finns i lager i
Sandviken händer det att varorna istället skickas ut från säljbolagets lager i Järfälla.
Lagret i Järfälla har därmed kommit att fungera som ett buffertlager åt
distributionsbolagets lager i Sandviken. Detta innebär att lagret i Järfälla måste ha högre
lagernivåer än om de bara skulle sälja varor till kunder i närområdet. Lagret har en
omsättningshastighet på omkring 2,7 ggr/år, men för närvarande finns det inget sätt att
veta hur stor andel av omsättningen som utgörs av försäljning över disk.
Säljbolaget undrar om det verkligen är lönsamt att ha ett lager i Järfälla. Det kommer
alltid att finnas ett behov av reservdelar till serviceverkstaden, även om de på sikt hoppas
kunna sänka lagernivåerna. En förutsättning för detta är dock att leveranserna från
Eindhoven fungerar bättre. Vad gäller verktyg så undrar säljbolaget däremot vad som är
den bästa lösningen. Ett alternativ är att avveckla lagerhållningen av verktyg i Järfälla och
istället lagerhålla varorna i distributionsbolagets regi i Sandviken. Detta skulle innebära
att distributionsbolaget i Sandviken även tar över leveranserna till kunderna i
Stockholmsområdet. Ett annat alternativ är att behålla lagerhållningen av verktyg i
Järfälla och då även göra de investeringar som krävs för att lagret skall fungera på ett
tillfredställande sätt. En fortsatt drift av lagret kräver bland annat investeringar i
utrustning som underlättar vid tunga lyft, vilket skulle kunna minska arbetsskadorna.
I Bilaga K visas en bild på lagret i Järfälla, några av de produkter som lagerhålls samt en
bild på en av de maskiner som serviceverkstaden servar.
55
5.2 Tillämpning av modellen med faktorer på SMC:s lager i Järfälla
Informationen i detta kapitel kommer, om inget annat anges, från de kundenkäter som
skickats ut till SMC:s kunder eller från intervjuer med anställda på SMC.
5.2.1 Kundservice
Enligt kundenkäten är 50 % av de företag som handlar över disk på lagret i Järfälla
mikroföretag25, 30 % är små företag och 20 % medelstora företag. Majoriteten av de
tillfrågade kunderna handlar i Järfälla ungefär en gång i månaden och fördelningen
mellan akut- och påfyllnadsinköp är ungefär lika, det vill säga 56 % och 44 %.
Anledningen till inköpen är först och främst kris/akut behov och även att lagret ligger
nära arbetsplatsen samt att det är smidigare att handla där än att lägga order och vänta in
varorna. En kund angav att de passade på att handla i samband med service medan en
annan påpekade att större delen av deras verksamhet ligger i Stockholm. Alla tillfrågade
ansåg att det är väldigt viktigt att kunna handla direkt från lagret i Järfälla och
anledningen var främst att om något går sönder så är det väldigt viktigt att kunna få
produkten omgående då ett driftstopp kostar mycket pengar. Eftersom majoriteten av
respondenterna var mikroföretag och kanske inte har så många maskiner kan ett
driftstopp vara förödande för deras verksamhet, något som en respondent också påpekade.
Anledningen till att andra inköpskanaler användes var främst att produkten var slut i
Järfälla och en kund angav att det var billigare och bättre service på ett annat ställe. En
sammanställning av enkätsvaren finns att se i Bilaga J.
En av fördelarna var enligt de intervjuade vid lagret i Järfälla att det ser bra ut mot kund
och att det ger PR att ha ett lager där. Kunderna vet att de kan åka dit och köpa produkter
om behov uppstår. De intervjuade uppgav även att kunderna värderade lagret högt i och
med att de kan få tag på produkter vid driftstopp, något som även framkom i enkäten.
Som vi tidigare nämnt kan en decentraliserad lagerhållning erbjuda en rad fördelar,
speciellt då kundservicen kan skräddarsys till vissa områden rent geografiskt. Detta
tillsammans med svaren vi erhållit genom enkäten och intervjuer gör att en
decentraliserad lagerhållning är att föredra.
25 Små och medelstora företag samt mikroföretag definieras utifrån storleken på personalstyrkan och företagets omsättning. Ett mikroföretag sysselsätter färre än 10 personer och har en omsättning som inte överstiger 2 miljoner euro per år. Småföretag har färre än 50 personer anställda och omsätter inte mer är 10 miljoner euro per år medan medelstora företag sysselsätter färre än 250 personer och har en omsättning som inte överstiger 43 miljoner euro per år. (Europa, 2007)
56
5.2.2 Logistikkostnader
5.2.2.1 Lagerföringskostnader
Kostnader för kapitalbindning
Vid lagret i Järfälla finns idag inga förutsättningar för att arbeta aktivt med lagerstyrning.
Det finns alltså inga automatiska beställningspunkter utan personalen får själva hålla reda
på när det är dags att beställa nya varor. Givetvis missar personalen detta ibland, vilket
innebär att varor saknas när de behövs. Idag görs heller ingen uppföljning över vilka
varor som omsätts mest eller hur mycket som säljs av varje vara. Det finns möjlighet att
slå på funktioner som stödjer lagerstyrning och uppföljning i de system som redan finns.
Men trots att detta har efterfrågats av personalen under en lång tid har denna funktion
ännu inte slagits på. Det finns dock uppgifter som tyder på att det nu kan vara på gång.
Bristande möjligheter att arbeta med lagerstyrning påverkar givetvis lagernivåerna. Det är
lätt att lagerhålla mer än nödvändigt för att vara på den säkra sidan. Vid lagret i
Sandviken arbetas det däremot aktivt med lagerstyrning, vilket rimligen även borde
medföra att lagernivåerna där kan hållas lägre och att rätt varor finns i lager.
Det finns en tumregel för att beräkna reduktionen av den totala lagervolymen då man
minskar antalet lager. En förutsättning för att kunna använda denna tumregel är dock att
samtliga lager kontrolleras med hjälp av ekonomisk orderkvantitet som bygger på
kvadratrotsformeln. Det krävs också att säkerhetslagret i samtliga lager baseras på en
konstant multipel av standardavvikelsen på efterfrågan. Men eftersom lagret i Järfälla inte
arbetar med lagerstyrning i någon form kan denna tumregel inte användas i SMC:s fall.
Generellt sett gäller dock att ju färre lagerpunkter ett företag har desto högre servicenivå
kan man uppnå med en given lagerstorlek, vilket talar för en centraliserad lagerhållning.
Vad gäller lagret i Järfälla finns heller ingen möjlighet att se hur stor andel av lagrets
omsättning som utgörs av försäljning över disk och hur stor andel som utgörs av kunder i
övriga Sverige. Som en del i att bringa klarhet i detta har siffrorna nu kontrollerats
manuellt av författarna till detta arbete. Under perioden 2010-10-01 – 2011-03-31
uppgick lagervärdet för försäljning över disk i Järfälla till 1 553 450,00 kr. Under samma
uppgick lagervärdet för den totala försäljningen i Järfälla till 2 830 906,26 euro. Ett
medelvärde av de genomsnittliga växelkurserna under det sista kvartalet 2010 och det
första kvartalet 2011 (Sveriges Riksbank, 2011) ger en växelkurs på 9,0452 kr för 1 euro.
Detta gör att lagervärdet för den totala försäljningen i Järfälla uppgår till
25 606 113,30 kr.
57
1553450,0025606113,30
0,06066715 0,06
En uträkning visar att försäljning över disk står för omkring 6 % av den totala
försäljningen.
Riskkostnader
En decentralisering anses generellt sett innebära högre riskkostnader, främst för att det då
föreligger en risk att produkterna finns på ett lager fast de istället behövs vid ett annat
lager. Även i SMC:s fall händer det att varor som skickats till Järfälla senare måste
skickas tillbaka till Sandviken antingen för att de inte blivit sålda eller för att de behövs i
Sandviken.
Det händer även att lagret i Järfälla blir överfullt vilket innebär att större produkter som
exempelvis borrstål får lov att lagras utomhus. Detta innebär en ökad risk för stöld av
varor. Lagerområdet i Järfälla är visserligen inhägnat, men det delas också av flera olika
företag. Detta gör att obehöriga lätt kan vistas på området utan att någon lägger märke till
det, då de kan antas besöka något av de andra företagen. Hittills har SMC inte drabbats av
några stölder, men det finns en uttalad risk att något kan hända. Vid lagret i Sandviken
skulle varor inte behöva lagras utomhus samt att inga obehöriga kan vistas på området.
Detta skulle minska riskerna för stöld.
Ytterligare en potentiell risk gäller lagersaldot i lagret. I det system som man använder sig
av idag har de olika varorna inga speciella lagerplatser. Detta gör att det kan vara svårt att
uppnå den grad av kontroll som vore önskvärd. Inte heller i detta fall har risken lett till
några påtagliga problem, lagerdifferenserna ligger inom rimliga nivåer. Trots detta vore
en ökad kontroll att föredra då det annars kan vara svårt att hålla lagerdifferenserna på
rimliga nivåer även i framtiden. Vid lagret i Sandviken finns bättre förutsättningar för att
hålla koll på lagersaldot eftersom de där har funktioner för detta påslagna i sina system.
Det är huvudkontoret som betalar för försäkringar, vilket medför att det för SMC:s
säljbolags räkning inte kommer att bli någon förändring gällande denna kostnad oavsett
vad man väljer att göra med lagret.
Sammantaget innebär dessa argument att det ur ett riskkostnadsperspektiv vore mer
lämpligt med en centraliserad lagerstruktur.
58
5.2.2.2 Lagerhållningskostnader
Personalkostnad för ordinarie personal
Enligt SBC (2011a) är medellönen för en manlig lagerarbetare inom den privata sektorn
24 100 kr. Utöver detta tillkommer även andra kostnader som baseras på baseras på
lönens storlek.
Arbetsgivaravgifter ska utbetalas om arbetsgivaren betalat ut ersättning för arbete till sina
anställda (Skatteverket, 2011). Arbetsgivaravgiften kan enligt Skatteverket (2011) delas
upp i mindre avgifter för ålderspension, efterlevandepension, sjukhusförsäkring,
föräldraförsäkring, arbetsskada, arbetsmarknad samt allmän löneavgift. Den totala
avgiften som arbetsgivaren ska betala är enligt tabellen för 2011 31,42 % (Skatteverket,
2011).
å ö 0,3142
Varje arbetare har laglig rätt till 25 betalda semesterdagar per arbetat intjänandeår
(Unionen, 2011). Utöver månadslönen utbetalas ett semestertillägg på 0,8 % av
månadslönen multiplicerat med antalet betalda semesterdagar (Kollega, 2011; Unionen,
2011).
ä å ö 0,008 25
Tjänstepension är ett avtal mellan fackförbunden och arbetsgivarna (AMF, 2011). Nästan
alla har rätt till tjänstepensionen genom sin anställning och innebär att arbetsgivaren
regelbundet betalar in pengar till pensionssparandet (ibid.).
Den totala kostnaden gällande personalen och uträkningen av denna sammanfattas i
Tabell 6 nedan.
Tabell 6: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med den ordinarie personalen.
Kostnadsposter för ordinarie personal Kostnad per månad Kostnad per år Lön för lagerarbetare (2st) 48 200 kr 578 400 kr Arbetsgivaravgifter 15 144 kr 181 733 kr Tjänstepension uppgift saknas uppgift saknas Semestertillägg - 11 200 kr Totalkostnad för ordinarie personal 63 344 kr 771 333 kr
59
Personalkostnad för inhyrd personal
En inhyrd arbetare beräknas enligt Huttula (2011) kosta 60 000kr i månaden, vilket
genererar en årskostnad på 720 000 kr. Antalet arbetsdagar per år skiljer sig beroende på
hur helgdagarna infaller. Enligt Dagens Nyheter (2011) pendlar antalet mellan 224 och
229. Ett medelvärde blir då 227 arbetsdagar. Inhyrd personal kostar därmed 3 172 kr per
dag.
Enligt SCB (2011b) är statistiken för antalet sjukdagar för en man anställd inom
näringsgrenen A-F jordbruk, skogsbruk och fiske; tillverknings- och utvinningsindustri;
företag inom energi och miljö; byggindustri 1,37 dagar per kvartal. Antalet sjukdagar per
år blir då 5,48 per person. För Järfälla blir detta 10,96 sjukdagar då personal måste hyras
in. Dessutom tillkommer totalt 50 semesterdagar då den ordinarie personalen måste
ersättas.
Den totala kostnaden gällande den inhyrda personalen och uträkningen av denna
sammanfattas i Tabell 7 nedan.
Tabell 7: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med den inhyrda personalen.
Kostnadsposter för inhyrd personal Antal dagar Kostnad per dag
Total kostnad
Kostnad för inhyrd personal vid sjukdom 10,96 st 3 172 kr 34 765 krKostnad för inhyrd personal vid semester 50 st 3 172 kr 158 600 krTotalkostnad för inhyrda lagerarbetare per år 193 365 kr
Kostnad för hyra, värme och elektricitet
Kostnaden för hyran av lagerlokalen i Järfälla avser tidsperioden 2011-04-01 till
2011-04-30 och inkluderar värme och elektricitet, se Tabell 8.
Tabell 8: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med hyra, värme och elektricitet.
Kostnadsposter för hyra, värme och elektricitet
Kostnad per månad Kostnad per år
Hyra för 740 kvm lager per månad 50 833,00 kr 609 996,00 krIndexhyra för 740 kvm lager per månad 4 168,00 kr 50 016,00 krFastighetsskatt per månad 2 080,00 kr 24 960,00 krSumma (exklusive moms) 57 081,00 kr 684 972,00 krMoms 25 % 14 270,25 kr 171 243,00 krTotalkostnad (inklusive moms) för hyra, värme och elektricitet
71 351,25 kr 856 215,00 kr
60
Kostnad för städning
Enligt Crilén (2011) antogs städningen av lagret stå för 20 % av den totala städkostnaden,
Se Tabell 9.
Tabell 9: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med städningen av lagret.
Kostnadsposter för städning
Kostnad för hela lokalen Kostnad för endast lagret (20 %)
Per månad Per år Per månad Per år Städkostnad 14 500 kr 174 000 kr 2900 kr 34 800 kr Moms 25 % 3 625 kr 43 500 kr 725 kr 8 700 kr Totalkostnad för städning av lager
18 125 kr 217 500 kr 3625 kr 43 500 kr
Kostnad för interna transporter
Enligt Huttula (2011) hyr företaget sin truck och i den kostnaden ingår även servicen av
denna, se Tabell 10.
Tabell 10: En sammanställning av de kostnader som är förknippade med de interna transporterna.
Kostnadsposter för interna transporter Kostnad Månadshyra för truck inklusive moms 7 500 kr Totalkostnad för de interna transporterna per år 90 000kr
Tabell 11 nedan sammanfattar de ovan nämnda kostnadsuträkningarna och ger en
totalsumma av lagerhållningskostnaderna.
Tabell 11: Totalsumman av lagerhållningskostnaderna.
Kostnadsposter för lagerhållningskostnader Kostnad per år Personalkostnad för ordinarie personal 771 333 kr Personalkostnad för inhyrd personal 193 365 kr Kostnad för hyra, värme och elektricitet 856 215 kr Kostnad för städning 43 500 kr Kostnad för interna transporter 90 000 kr Totalsumma för lagerhållningskostnaderna per år 1 954 413 kr
Om en centralisering av lagerhållningen sker kommer den ordinarie lagerpersonalen att få
andra arbetsuppgifter och därmed stanna kvar i Järfälla. Den kostnaden kommer alltså
inte att påverkas. Någon form av ersättningspersonal kommer alltid att behövas då den
ordinarie personalen kommer att bli sjuk samt är berättigade till 25 semesterdagar per år.
Dock beror det på om någon annan på arbetsplatsen kan göra deras arbetsuppgifter eller
om de behöver hyra in personal vid dessa tillfällen. I dagsläget går det därför inte att
avgöra om den kostnaden kommer att förändras eller vara konstant. Kostnaderna för de
interna transporterna kommer inte att förändras då även serviceverkstaden har behov av
61
trucken. Den kostnad som kommer att påverkas vid en centralisering är kostnaden för
hyra och städning av lagret. Kostnaden för dessa två poster uppgår idag till 899 715 kr
och är alltså en kostnad som kommer att upphöra, vilket talar för att en centralisering av
lagret är att rekommendera.
5.2.2.3 Transportkostnader
I dagsläget är det SMC:s distributionsbolag som står för fraktkostnaderna då varor fraktas
från centrallagret i Sandviken till lagret i Järfälla. Det är dock SMC:s säljbolag som står
för fraktkostnaderna för de varor som av någon anledning behöver fraktas från lagret i
Järfälla tillbaka till centrallagret i Sandviken. Vad gäller transporterna ut från Järfälla,
antingen till närområdet eller till övriga Sverige, är det SMC:s säljbolag som står för
fraktkostnaderna. Kunderna faktureras dock för en del av dessa kostnader. Vissa kunder
väljer även att själva besöka lagret och hämta sina varor. Fördelningen av
fraktkostnaderna mellan de olika parterna illustreras i Figur 13.
Figur 13: Fördelning av transportkostnaderna mellan de olika parterna.
För att transportera produkter från lagret i Järfälla till kunder i närområdet, till kunder
runt om i Sverige eller tillbaka till centrallagret i Sandviken använder sig SMC:s
säljbolag av 7 olika transportbolag. Efter kontakt med dessa transportbolag konstaterades
det att SMC:s totala kostnader för transporter med avsändningsort Järfälla under
kalenderåret 2010 var 1 073 057 kronor inklusive moms, se Tabell 12. Detta är en
kostnad som skulle kunna elimineras vid en centralisering av lagerhållningen.
62
Tabell 12: Den totala transportkostnaden under 2010 fördelad på de olika transportbolagen.
Transportbolag Kostnad exkl.
moms
Moms Kostnad inkl.
moms
DHL 12 720,16 kr 3 180,04 kr 15 900,20 kr
Schenker 487 165,00 kr 121 791,25 kr 608 956,25 kr
Jetpak 63 507,00 kr 15 876,75 kr 79 383,75 kr
HRX 89 526,00 kr 22 381,50 kr 111 907,50 kr
Expresservice 75 183,00 kr 18 795,75 kr 93 978,75 kr
Bring 7 654,71 kr 1 913,68 kr 9 568,39 kr
Bussgods Västberga 122 690,00 kr 30 672,50 kr 153 362,50 kr
Summa 858 445,87 kr 214 611,47 kr 1 073 057,34 kr
En centralisering skulle visserligen innebära att SMC:s distributionsbolag får ta över
kostnaderna för transporter till kunder i Stockholmsområdet och även kostnaderna för de
transporter till övriga Sverige som säljbolaget tidigare stod för. Men i gengäld skulle
distributionsbolaget inte längre behöva betala fraktkostnaderna för transporter mellan
centrallagret i Sandviken och lagret i Järfälla. Att skicka alla produkter från centrallagret i
Sandviken öppnar också för möjligheten att kunna samfrakta en stor del av godset. Vilka
transportkostnader som efter en flytt av lagret skulle bekostas av SMC:s
distributionsbolag illustreras i Figur 14.
Figur 14: Illustration av transportkostnaderna för SMC:s distributionsbolag efter en centralisering.
Med detta som bakgrund är det rimligt att anta att det ur ett transportkostnadsperspektiv
skulle vara fördelaktigt med en centraliserad lagerstruktur.
63
5.2.2.4 Kostnader för utebliven försäljning
En flytt av lagerhållningen av verktyg bedöms inte påverka kostnaden för utebliven
försäljning vad gäller eftermarknadsprodukter i särskilt stor utsträckning. Däremot
bedöms det finnas en möjlighet att en avsaknad av ett lager nära kunderna kan påverka
dem då de ska välja vilka maskiner de ska köpa. Om en av SMC:s konkurrenter säljer en
likvärdig maskin och dessutom erbjuder extra service i form av ett lager i närheten kan
detta göra att kunden väljer att köpa maskinen från konkurrenten istället. Att flytta lagret
skulle med största sannolikhet medföra att kostnaden för utebliven försäljning ökar, men
det är väldigt svårt att bedöma i hur stor utsträckning.
5.2.2.5 Administrativa kostnader
En centralisering av lagret i Järfälla skulle inte innebära någon förändring gällande de
administrativa kostnaderna. Den administrativa delen av verksamheten skulle inte
påverkas nämnvärt och de administrativa kostnaderna kan därmed betraktas som
konstanta.
5.2.2.6 Totalkostnaden
Såväl lagerföringskostnader som lagerhållningskostnader och transportkostnader talar för
en centraliserad lagerhållning av verktyg. Kostnader för utebliven försäljning talar
däremot för en decentraliserad lagerhållning av verktyg. De administrativa kostnaderna
antas vara konstanta och berörs därför inte av beslutet rörande centralisering eller
decentralisering av lagerhållningen. Det framstår onekligen som att det ur ett
totalkostnadsperspektiv vore lämpligt med en centraliserad lagerhållning. För att verifiera
detta bör SMC dock arbeta för att finna lämpliga sätt att beräkna kostnaden för
kapitalbindning samt att uppskatta kostnaden för utebliven försäljning. Kan dessa
kostnadsposter inte kvantifieras går det heller inte att göra någon ordentlig beräkning av
totalkostnaden för de olika lagerhållningsalternativen.
5.2.3 Produkt- och sortimentsegenskaper
För att fastställa produkternas och sortimentets egenskaper genomfördes en intervju med
Huttula (2011). Under denna intervju ställdes frågor om produkternas och sortimentets
egenskaper, vilka skiljde sig något mellan verktyg och reservdelar. En sammanställning
av resultatet från intervjun redovisas i Tabell 13.
64
Tabell 13:
Utifrån d
kan utlä
lagerstru
metod i
totalkost
är exemp
faktorern
5.2.4 M
Samtal m
Tabell 1
hög frek
till ett de
en dece
kunderna
stora kv
möjlighe
transport
Tabell 14:
Variation
svårighe
: En sammans
denna studie
äsas att en
ukturen för s
inte alltid e
tnads analys
pelvis produ
na.
Marknads
med Huttula
4. Detta tala
kvens transpo
ecentralisera
entraliserad l
a kan erbjud
vantiteter go
eter till
tkostnadsmä
: En sammans
nen i efterf
eter vad gäll
tällning av pro
av verktyge
decentralis
såväl verktyg
en optimal
där de altern
uktvärdet så h
ssituation
(2011) visar
ar för en dece
ortera små kv
at lager för at
lagerstruktur
das acceptab
ods från Sa
konsoliderin
ässiga skalför
tällning av ink
frågan bedö
ler att kunn
odukt- och sort
ns och reserv
serad lagerh
g som reserv
lösning och
nativa lagers
högt att denn
r att kunderna
entraliserad l
vantiteter go
tt sedan dela
r kan transp
la ledtider. S
andviken till
ng av go
rdelar även v
köpsmönster fö
ms som lit
a förutse ef
rtimentsegensk
vdelarnas pr
hållning fram
vdelar. Men
h den kan
strukturerna
na faktor kan
a gör sina ink
lagerstruktur
ods direkt till
a upp godset
portkostnade
SMC:s distr
l kunderna
ods. Detta
vid en centra
ör SMC:s kund
ten och det
fterfrågan, s
kaper för SMC
odukt- och s
mstår som
som tidigar
behöva ko
ställs mot va
n antas väga
köp ofta och
r eftersom de
l kunderna än
t och köra de
erna hållas
ibutionsbola
vilket gör
skapar
liserad lager
der.
finns inte
e Tabell 15
.
ortimentsege
den mest l
re nämnts ge
ompletteras
arandra. I SM
a tyngre än d
h i små kvant
et kostar mer
n att transpo
et till kunder
nere samtid
g transporter
att det finn
förutsättning
struktur.
heller någr
. Detta talar
enskaper
lämpliga
er denna
med en
MC:s fall
de övriga
titeter, se
r att med
ortera det
rna. Med
digt som
rar dock
ns goda
gar för
ra större
ar för en
decentra
kaskade
variatio
Tabell 15
Vad gä
Tabell 1
hög kon
Tabell 16
5.2.5
I fallet m
de fakto
Lagret ä
möjligh
infrastru
verksam
skalförd
lagerstru
faktorer
företag
åt. Des
utvärder
Om SM
Sandvik
ekonom
av prod
aliserad lage
effekter som
ner i efterfrå
5: En sammans
äller konkurr
16. Även de
nkurrens kan
6: En sammans
Strategisk
med SMC k
orer som enli
är lokalisera
heter att erbj
uktur. Lagre
mhet i form
delar. Detta i
ukturen som
r som berörs
väljer mella
ssa har därf
rades.
MC däremot
ken en lämp
misk art. Det
duktionen äv
erstruktur ef
annars lätt k
ågan är svåra
ställning av eft
renssituation
tta talar för
vara viktigt
ställning av ko
k lokaliser
kan lagret i J
igt litterature
at i en region
uda en bra
et är dessut
av ett säljko
innebär att o
m finns idag b
i litteraturen
n lagerlokali
för hamnat
t beslutar si
plig plats att
finns redan
en är lokalis
ftersom det
kan uppstå d
a att förutse.
fterfrågan för S
nen finns de
en decentral
att finnas på
onkurrenssitua
ring
Järfälla redan
en bör påverk
n där många
service. Det
tom placerat
ontor och en
om SMC bes
bör lagret fo
n bedöms va
iseringar i o
lite i bakg
ig för att i
t lagerhålla v
en etablerad
serad där. D
inte finns
då det råder s
SMC:s varor.
t en hög ko
liserad lager
å plats nära k
ationen för SM
n anses vara
ka valet av p
a av företage
t finns även
t på en pla
n serviceverk
slutar sig för
ortsätta vara
ara av sådan
lika länder d
grunden då
inte längre
verktyg. An
d lagerverksa
Det finns dess
något beho
stor variation
onkurrens fr
rhållning då
kunderna.
MC:s produkter
strategiskt l
plats för lage
ets kunder fi
god tillgång
ats där föret
kstad, vilket
r att behålla
lokaliserat i
art att de frä
där lagar och
lokalisering
lagerhålla v
ledningen ti
amhet i Sand
sutom goda
ov av att m
n i efterfråga
rån andra fö
det i situatio
r.
lokaliserat. M
er har redan u
finns, vilket
ng till arbetsk
taget redan
t medför eko
den decentr
Järfälla. Vis
ämst bör anv
h regler kan
gen av SMC
verktyg i Jä
ill detta är f
dviken samt a
möjligheter
65
minska de
an och då
öretag, se
oner med
Många av
uppfyllts.
ger goda
kraft och
bedriver
onomiska
raliserade
ssa andra
vändas då
skilja sig
C:s lager
ärfälla är
främst av
att en del
att finna
66
lojal personal eftersom Sandvik och Sandviken är starkt sammanknutna sedan en lång tid
tillbaka.
Både Järfälla och Sandviken bedöms alltså vara lämpliga strategiska placeringar av ett
lager. Men ingen framstår som mer lämplig än den andra, vilket innebär att det troligen är
mer lämpligt att låta andra faktorer avgöra beslutet rörande centralisering eller
decentralisering av lagerstrukturen.
5.2.6 Infrastruktur
Då det gäller transporter finns det givetvis många fler aktörer att välja bland i
Stockholmsområdet jämfört med i Sandviken. I Stockholmsområdet kan även
skräddarsydda lösningar erbjudas på ett helt annat sätt. Huttula (2011) anser dock att de
möjligheter som finns i Sandviken är fullt tillräckliga för att möta det behov som finns
idag. Skillnaden i tillgången till infrastruktur anses därför inte påverka valet av
lagerstruktur. När det gäller lagerhanteringen bedöms lagret i Järfälla vara för litet för att
investera några större summor i. Till exempel skulle en travers behövas för att kunna
hantera de volymer de har idag men en sådan kostar för mycket och kostnaden anses inte
vara rimlig i förhållande till lagrets storlek. I Sandviken finns idag allt som kan tänkas
behövas då det gäller hantering av lagervarorna. Där finns även bättre datasystem vilket
gör att de kan erbjuda kunderna ”Track and Trace” för att kunna följa varorna från lager
till kund, något de inte kan göra i Järfälla. I Sandviken arbetar de med leveranser hela
dagarna och har mer kontroll på sina system. Där kan de även skicka ut information till
kunderna på ett annat sätt och kunderna har någon de kan höra av sig till med sina frågor.
Ur kundernas synvinkel är en centralisering av lagerhållningen att föredra i och med att
servicen ökar.
5.2.7 Miljöpåverkan
SMC lyder under den miljöpolicy som upprättats av Sandvik koncernen (Sandvik,
2011c). I denna miljöpolicy anges bland annat att koncernen bör följa en strategi som
leder till en långsiktigt hållbar utveckling (ibid.). Detta innebär även en strävan efter en
hög effektivitet i användning av energi och naturresurser samt att förbygga och minimera
föroreningar (Sandvik, 2011c).
67
Vad gäller lagerhållningen av verktyg bedöms en flytt av denna från Järfälla till
Sandviken medföra en viss minskning av transporter. Denna minskning beror främst på
att gods inte längre behöver transporteras från Järfälla tillbaka till Sandviken. Att
lagerhålla verktygen i Sandviken istället för i Järfälla skulle också innebära ökade
möjligheter till konsolidering av utgående gods. Konsolidering av gods innebär en ökning
av fordonens fyllnadsgrad, vilket innebär att även om transporterna ökar mätt i
tonkilometer så minskar antalet fordonskilometer. Eftersom utsläppen från vägtransporter
främst är relaterade till antalet fordonskilometer och i mindre grad till transporternas vikt
innebär detta en minskning av utsläpp. Sammantaget medför att detta att det ur ett
miljöpåverkansperspektiv anses lämpligt med en centraliserad lagerhållning.
5.2.8 Kultur och organisationsförändring
En centraliserad lagerhållning skulle innebära vissa organisatoriska förändringar. En flytt
av lagret till Sandviken skulle påverka de som arbetar med lagret idag. Företaget skulle
behöva hitta ett annat sätt att organisera sig och ge de två lagerarbetarna andra
arbetsuppgifter. Om över disk försäljningen behålls så behövs eventuellt de två anställda
där. Enligt Huttula (2011) är det billigare att ha lagerarbetare anställda som sköter lagret
jämfört med som tidigare då teknikerna fick sköta det. En timme för en tekniker på lagret
innebär en timme mindre att fakturera. Med detta i åtanke är en decentraliserad
lagerhållning att föredra då de anställda på lagret får behålla sina jobb medan teknikerna
kan koncentrera sig på sina arbetsuppgifter och slipper bli störda.
5.2.9 Sårbarhet
Generellt sett anses sårbarheten öka i samband med att antalet lagerpunkter sjunker. För
SMC:s del kan en decentraliserad lagerhållning leda till en minskad sårbarhet när det
gäller mindre problem. I dagsläget, då det finns ett lager med verktyg i Järfälla, finns det
möjligheter för detta lager att fortsätta leverera även om det skulle uppstå kortvariga
problem vid centrallagret i Sandviken. Ett problem som finns idag är att det endast finns
en utlastningshall vid centrallagret i Sandviken. Det händer att traversen i
utlastningshallen går sönder och vid dessa tillfällen kan centrallagret inte leverera några
varor till kunderna förrän traversen är lagad. Behövs reservdelar kan detta dröja någon
dag. Idag kan lagret i Järfälla täcka upp för Sandviken under denna period, vilket gör
SMC mindre sårbara. Denna möjlighet skulle försvinna om man flyttade lagerhållningen
68
av verktyg från Järfälla till Sandviken. Detta skulle kunna tala för en decentraliserad
lagerhållning, där en del verktyg även i fortsättningen lagerhålls i Järfälla.
Vad gäller lite svårare situationer, som exempelvis en brand vid centrallagret i Sandviken,
skulle lagret i Järfälla vara för litet för att kunna täcka upp för Sandviken under någon
längre period. Vilket innebär att en flytt av lagerhållningen av verktyg inte skulle påverka
SMC:s sårbarhet vid lite svårare situationer. Vad gäller svåra situationer spelar det ur ett
sårbarhetsperspektiv alltså ingen roll om lagret i Järfälla lagerhåller verktyg eller ej.
5.2.10 Sammanfattning av tillämpningen
Resultatet av tillämpningen på SMC visar att fyra faktorer talar för en decentraliserad
lagerhållning, tre faktorer talar för en centraliserad lagerhållning och att två faktorer inte
berördes av valet av lagerstruktur. Detta illustreras i Figur 15.
Figur 15: En sammanfattning av tillämpningen av modellen på SMC:s lager i Järfälla.
69
6 Diskussion
Detta kapitel inleds med en generell diskussion kring beslutsmodellen. Därefter
diskuteras resultatet från tillämpningen och beslutsmodellens användbarhet. Resultatet
analyseras och kopplas till examensarbetets syfte och frågeställningar.
6.1 Generell diskussion kring beslutsmodellen
Den framtagna beslutsmodellen innehåller nio faktorer som i olika utsträckning påverkar
ett företags beslut rörande centralisering eller decentralisering. Av dessa faktorer är det
dock två som kan anses ha större inverkan på beslutet, dessa är kundservice och
logistikkostnader. Anledningen till detta antagande är att det finns ett starkt stöd för dessa
två faktorer i litteraturen. Pewe (2002) uttrycker att god kundservice och
kostnadseffektivitet är en förutsättning för att företag ska lyckas. Whybark och Yang
(1996) menar att den globala konkurrensen och den ökade fokuseringen vad gäller
kundnöjdhet har lett till ökade krav på kundservice samtidigt som kostnaderna
förknippade med lager har ökat. Bjørnland et al. (2003) anger att så mycket som 40-80%
av de totala driftskostnaderna i ett industriföretag utgörs av logistikkostnader. Även
Baker (2004) påpekar att lägre kostnader och en bättre kundservice påverkar alla led i
försörjningskedjan.
Även vad gäller faktorn produkt- och sortimentsegenskaper finns relativt stort stöd i
litteraturen. Både Jonsson och Mattsson (2005) och Coyle et al. (2003) påtalar vikten av
att beakta produkternas och sortimentets egenskaper vid val av lagerstruktur. Exempel på
produktegenskaper som anses vara av betydelse är produktens värde, priskänslighet,
utbytbarhet och inkuransrisk.
Kundernas inköpsmönster, efterfrågan och konkurrens från andra företag sammanfattas i
faktorn marknadssituation. Coyle et al. (2003) och Jonsson och Mattsson (2005) menar
att inköpens storlek och frekvens påverkar företagens transportkostkostnader och även
möjligheten att erbjuda acceptabla ledtider. Variationer i efterfrågan och svårigheten att
förutse dessa påverkar enligt Jonsson och Mattsson (2005) företagens möjlighet att
upprätthålla en hög leveransservice och ett högt och jämt kapacitetsutnyttjande vid låg
kapitalbindning. Även graden av konkurrens från andra företag påverkar antalet lager
(Lambert & Stock, 1993).
70
Strategisk lokalisering innebär att företag placerar lager så att de kan uppnå en önskad
nivå av kundservice till lägsta möjliga totalkostnad (Coyle et al., 2003; Das & Tyagi,
1997). Lumsden (2006) menar att det finns en mängd olika faktorer att ta hänsyn till vid
lokalisering av lager. Vilka av dessa faktorer som är mest betydande varierar mellan olika
företag (Lumsden, 2006).
En förutsättning för att ens kunna ha ett lager är tillgången till en lämplig infrastruktur.
Enligt Coyle et al. (2003) kan tillgången till infrastruktur och därigenom även
möjligheten att kunna uppnå önskad servicegrad påverka antalet lager som ett företag kan
tänkas behöva. Hilmola och Lorentz (2011) påpekar att tillgången till infrastruktur är en
viktig faktor då lagrets placerings ska fastställas.
Valet av lagerstruktur påverkar möjligheten att samköra gods och därmed påverkar det
även företagets miljöpåverkan.
En förändring i lagerstrukturen kan även ses som en form av organisationsförändring.
Kotter och Schlesinger (2008) påpekar att sådana förändringar ofta stöter på mänskligt
motstånd. Detta då ingen vill förändras, människor håller gärna fast vid det gamla även
om det inte är bra (Denton, 1996). McCabe (2010) menar kultur inte kan glömmas bort
och att minnen av det förflutna kan göra människor mindre benägna att ta emot nya
förändringar. Trots en utbredd medvetenhet om detta läggs enligt Kotter och Schlesinger
(2008) inte speciellt mycket tid på att utreda orsaken till motsättningarna. Utbildning och
tydlig kommunikation samt involvering av personal är bra sätt att minska motståndet mot
förändringar (ibid.). Alvesson och Sveningsson (2008) påpekar vikten av att chefer
föregår med gott exempel gällande det önskvärda beteendet.
Sårbarhet är en av de faktorer som inte finner speciellt mycket stöd i litteraturen.
Abrahamsson (1992) och Das och Tyagi (1997) nämner dock att antalet lager även
påverkar företagets grad av sårbarhet.
6.2 Diskussion kring tillämpningen av beslutsmodellen
Efter att beslutsmodellen tillämpats på SMC:s lager i Järfälla kunde det konstateras att
fyra faktorer talade för en decentraliserad lagerstruktur, tre faktorer för en centraliserad
lagerstruktur och två faktorer ansågs inte beröra valet av lagerhållning. Detta innebär inte
att något av de olika lagerhållningsalternativen är mer rätt än den andra. SMC måste
71
själva titta närmare på de olika faktorerna och besluta vilka av faktorerna som de anser är
viktigast att ta hänsyn till.
Nedan presenteras de olika alternativa lagerhållningsstrukturerna, fördelar och nackdelar
med dessa samt vad som skulle krävas för att få dem att fungera.
6.2.1 Decentraliserad lagerstruktur
En decentraliserad lagerstruktur innebär att SMC behåller sitt lager av verktyg i Järfälla.
Detta alternativ ger den högsta kostnaden men leder i sin tur till en högre
kundservicenivå. Enligt den enkät som skickades ut till de kunder som i störst
utsträckning använder sig av möjligheten att handla över disk ansåg samtliga svarande att
lagret fyllde en väldigt viktig funktion. Dock bör SMC fråga sig vilka kunder som
handlar över disk från lagret i Järfälla och hur mycket dessa kunder totalt sett handlar för
från Sandvik. Svaren från enkäten visade att det i stor utsträckning är små företag som
väljer att handla i Järfälla. Kanske är det så att det stora företagen väljer att använda sig
av andra inköpskanaler såsom Sandviks internetportal och i och med detta inte är så
beroende av lagret i Järfälla. Sandvik bör därför fråga sig vilka kunder som utnyttjar
denna kundservice och hur stor vinst de genererar i förhållande till vad lagret kostar. Idag
är det en väldigt liten andel av den totala försäljningen i Järfälla som utgörs av försäljning
över disk.
Om SMC ändå beslutar sig för att behålla dagens lagerstruktur i Järfälla krävs dock vissa
förändringar. Nedan listas de åtgärder som de anställda på SMC ansåg vara nödvändiga
vid en fortsatt decentraliserad lagerhållning.
• Bättre hanteringsutrustning
Lämplig hanteringsutrustning saknas exempelvis för borrstål. En del av dessa
väger omkring 80 kilo och företaget har den senaste tiden haft en del tillbud som
alla har skett i samband med hanteringen av borrstål.
• Ett bättre utbud med rätt produkter
Idag saknas det ofta produkter samt att det ligger produkter på lagret som inte
omsätts. Dock behövs dessa produkter ligga på lager någonstans för när det väl
finns behov av dem då behövs de omgående i och med att det kostar för mycket
för kunderna att ha driftstopp. Att aktivt arbeta med lagret och undersöka vilka
maskiner som finns i området, vilka projekt kunderna arbetar med samt vilket
72
behov det finns är något som behöver göras för att kunna ha rätt produkter
hemma. Att detta inte sker idag beror främst på resursbrist.
• Bättre funktionalitet i systemen
För att kunna analysera och arbeta med lagret behövs bättre funktionalitet i
systemen. Önskvärt vore om det fanns ett system med en automatisk påfyllning
så att inte produkter saknas. Ett bättre system ger även en bättre överblick vilket
gör att produkter som redan finns i Järfälla skulle kunna skickas till kunder i
Sverige istället för att produkterna skickas från Europalagret i Holland. I och med
detta skulle omsättningen i Järfälla kunna ökas.
Under intervjuer med anställda på SMC framkom även förslag på förändringar som
ansågs kunna vara av intresse.
• Nya öppettider
De skulle troligtvis behöva ha öppet mellan 6.30 -17.00 för att kunderna ska
kunna åka dit före eller efter jobbet. Idag har de öppet mellan 7.30–16.00.
• Utbildning
Det vore önskvärt med utbildningar om exempelvis datasystemen, maskiner och
produkter.
• Ansvarig på plats
Lagerpersonalens ansvarige sitter för närvarande i Sandviken. Saker kan därmed
hända på lagret som ansvarige inte har en aning om eller kan vara med och
påverka.
6.2.2 Centraliserad lagerstruktur
En centraliserad lagerstruktur innebär att lagerhållningen av verktyg flyttas till
distributionsbolagets lager i Sandviken. Detta alternativ ger den lägsta kostnaden men
riskerar att leda till en lägre kundservicenivå. Anledningen till detta är att kunderna i
Stockholmsområdet inte längre kommer att kunna göra akuta inköp vid eventuella
driftstopp. De måste i och med detta planera sina inköp och kanske lagerhålla vissa varor
själva. Detta kan potentiellt leda till att kunderna istället väljer att köpa sina maskiner från
någon av SMC:s konkurrenter.
73
Lagret i Sandviken är i många fall bättre rustade att lagerhålla verktyg. De har redan den
hanteringsutrustning som krävs för exempelvis borrstål. De har även funktioner i sina
system för automatisk beställning av varor. När de skickar varor till kund kan de
dessutom erbjuda kunderna att följa varorna via en ”Track and Trace” funktion.
6.3 Utvärdering av beslutsmodellen
Efter att modellen tillämpats på ett företag kan det konstateras att modellen behandlar de
områden som känns relevanta att ta hänsyn till då företag fattar beslut rörande
centralisering eller decentralisering. Modellen skapar goda förutsättningar för att
utvärdera de olika lagerhållningsalternativ som företag har att välja bland. En utökning av
modellen anses inte vara nödvändig då de faktorer som kunnat återfinnas i litteraturen
även behandlas i modellen. Trots att tillämpningen på SMC:s lager i Järfälla visade att två
faktorer inte påverkade valet av lagerstruktur betyder detta inte att faktorerna är
överflödiga. För företag i andra branscher eller situationer kan dessa faktorer mycket väl
vara betydelsefulla vid val av lagerstruktur. Faktorernas betydelse kan variera mellan
olika företag och branscher. Detta innebär att om företag känner att de inte har tid eller
resurser att utvärdera samtliga faktorer på en gång kan de välja att börja med de faktorer
som de anser vara viktigast för det egna företaget. Samtliga företag bör dock ta hänsyn till
faktorerna kundservice och logistikkostnader då dessa är av stor vikt för alla företag.
I samband med tillämpningen av modellen kunde vissa problemområden identifieras. Att
utvärdera de olika faktorerna kan vara komplicerat om det inte finns tillräckligt god
kunskap om det egna företaget. En del av faktorerna är beroende av att det finns siffror
som visar hur väl olika funktioner inom företaget fungerar. Saknas dessa siffror eller
metoder att beräkna dem med kan det vara svårt att exempelvis kvantifiera vissa
kostnader. Detta i sin tur kan leda till svårigheter att dra korrekta slutsatser vid
utvärderingen av de olika faktorerna. Ju mer kunskap som finns om det berörda företaget
desto bättre blir resultatet av tillämpningen.
74
6.4 Förslag till fortsatta studier
Under arbetes gång har nya frågor och funderingar dykt upp. Dessa utgör en grund för
förslag till fortsatta undersökningar och studier. Förslag till frågeställningar är:
• Kommer det i framtiden att vara andra faktorer som avgör valet av
centralisering/decentralisering?
• Hur mycket påverkar arbetskraftens lojalitet vid beslut om centralisering eller
decentralisering?
• Hur påverkar centralisering eller decentralisering personalens lojalitet mot
företaget?
75
7 Slutsats
Detta kapitel avrundar rapporten genom en sammanfattning av vad som framkommit
under arbetets gång och vilka slutsatser som har dragits.
Syftet med detta arbete var att ta fram en beslutsmodell som kan användas då företag
fattar beslut rörande centralisering eller decentralisering av lagerstrukturen. För att bryta
ner syftet i mindre delar skapades ett antal frågeställningar. Dessa frågeställningar
besvaras i texten nedan.
1. Vilka faktorer bör tas hänsyn till vid val av lagerstruktur?
Efter intervjuer med externa företag och ingående litteraturstudier har en
beslutsmodell tagits fram. Denna beslutsmodell innehåller nio faktorer som anses
påverka företags val av lagerstruktur med avseende på centralisering eller
decentralisering. Denna beslutsmodell presenteras i Figur 16.
Centralisering/Decentralisering
Produkt- och sortimentsegenskaper
Logistikkostnader
Marknadssituation
Infrastruktur Strategisk lokalisering
Kultur och organisationsförändring
Miljö
Sårbarhet
Kundservice
Figur 16: Den slutliga beslutsmodellen för beslut om centralisering och decentralisering.
2. Vilka av dessa faktorer väger tyngst?
Av de faktorer som presenteras i modellen anses kundservice och logistikkostnader,
på grund av starkt stöd i litteraturen, vara de mest betydelsefulla vid ett beslut rörande
76
centralisering eller decentralisering av lager. Andra faktorer med relativt starkt stöd i
litteraturen är produkt- och sortimentsegenskaper, marknadssituation, infrastruktur
samt strategisk lokalisering. Miljö, kultur och organisationsförändring och sårbarhet
har svagt stöd i litteraturen och anses därför inte påverka valet av lagerstrukturen i
lika stor utsträckning som de andra faktorerna. Det är dock värt att nämna att
faktorernas betydelse kan variera mellan olika företag och branscher. Det är därför
viktigt för företag att veta vad de värderar och därefter bestämma hur mycket de olika
faktorerna bör tillåtas påverka valet av lagerstruktur.
3. Vilka slutsatser rörande modellens användbarhet kan dras då den tillämpas på ett
företag?
Genom att tillämpa modellen på ett företag framkom det att alla modellens faktorer
fyller en funktion då ett företag ska välja en lämplig lagerstruktur. Det framkom även
att vissa faktorer kan vara svåra att utvärdera om företag inte för statistik över sin
verksamhet. Trots detta kan modellen ge en bra fingervisning om vad som kan vara
en lämplig lagerstruktur. För bästa möjliga resultat bör företag dock se till att ta sig
tid till att utvärdera alla faktorer noga. Om företag upplever att de inte har tid och
resurser att utvärdera alla faktorer på en gång bör de besluta sig för vilka som är
viktigast för det egna företaget och börja med dessa.
77
Referenser
Artiklar
Abrahamsson, M. & Aronsson, H. (1999). Measuring Logistics Structure. International
Journal of logistics: Research and applications. Vol. 2, No. 3, pp. 263-284.
Aronsson, H. & Huge Brodin, M. (2006). The environmental impact of changing logistic
structures. The International Journal of Logistics Management. Vol. 17, No. 3, pp. 394-
415.
Baker, P. (2004). Aligning Distribution Center Operations to Supply Chain Strategy. The
International Journal of Logistics Management. Vol. 15, No. 1, pp. 111-123.
Baker, P. (2007). An exploratory framework of the role of inventory and warehousing in
international supply chains. The International Journal of Logistics Management. Vol. 18,
No. 1, pp. 64-80.
Das, C. & Tyagi, R. (1997). Role of inventory and transportation costs in determining the
optimal degree of centralization. Transportation Research Part E: Logistics and
Transportation Review. Vol. 33, No. 3, pp. 171-179.
Denton, D.K. (1996). Four simple rules for leading change. Empowerment in
Organizations. Vol. 4, No 4, pp. 5-9.
Duffy, D.L. (2003). Internal and external factors which affect customer loyalty. Journal
of Consumer Marketing. Vol. 20, No. 5, pp. 480-485.
Herstein, R. & Zvilling, M. (2010). The key role of employees in making customers more
loyal – The case of Discount Bank, Israel. Human Resource Management International
Digest. Vol. 18, No. 4, pp. 14-19.
Hilmola, O.-P. & Lorentz, H. (2011). Warehousing in Northern Europe: longitudinal
survey findings. Industrial Management & Data Systems. Vol. 111, No. 3, pp. 320-340.
Kotter, J.P. & Schlesinger, L.A. (2008). Choosing Strategies for Change. Harvard
Business Review. July-August, pp. 130-139.
78
McCabe, D. (2010). Taking the long view – A cultural analysis of memory as resisting
and facilitating organizational change. Journal of Organizational Change Management.
Vol. 23, No. 3, pp. 230-250.
Melachrinoudis, E. & Min, H. (2007) Redesigning a warehouse network. European
Journal of Operational Research. Vol. 176, No. 1, pp. 210-229.
Mason-Jones, R., Naylor, B. & Towill, D.R. (2000). Engineering the Leagile Supply
Chain. International Journal of Agile Management. Vol. 2, Issue 1, pp. 54-61.
Ngowi, A.B. (1997). Community-managed infrastructure facilities. Facilities. Vol. 15,
No. 12/13, pp. 323-330.
Ngowi, A.B., Pienaar, E., Akindele, O. & Iwisi, D.S. (2006). Globalization of the
construction industry: a review of infrastructure financing. Journal of Financial
Management of Property and Construction. Vol. 11, No. 1, pp. 45-57.
Strategic Direction. (2010). Loyal customers don´t break your window: How not to make
an enemy of the consumer. (General Review). Strategic direction. Vol. 26, No. 2,
pp. 13-16.
Rouwenhorst, B., Reuter, B., Stockrahm, V., van Houtum, G.J., Mantel, R.J. & Zijm,
W.H.M. (2000). Warehouse design and control: Framework and literature review.
European Journal of Operational Research. Vol. 122, Issue 3, pp. 515-533.
Rowley, J. (2005). The four Cs of customer loyalty. Marketing Intelligence & Planning.
Vol. 23, No. 6, pp. 574-581.
Rundle-Thiele, S. (2005). Exploring loyal qualities: assessing survey-based loyalty
measures. Journal of Services Marketing. Vol. 19, No 7, pp. 492-500.
Uncles, M.D., Dowling, G.R. & Hammond, K. (2003). Customer loyalty and customer
loyalty programs. Journal of Consumer Marketing. Vol. 20, No. 4, pp. 294-316.
Whybark, D. C. & Yang, S. (1996). Positioning inventory in distribution systems.
International Journal of Production Economics. Vol. 45, Issues 1-3, pp. 271-278.
79
Wu, H-J. & Dunn, S.C. (1995). Environmentally responsible logistics systems.
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 25 No. 2,
pp. 20-38.
Yang, B., Yang, Y. & Wijngaard, J. (2006). Impact of postponement on transport: an
environmental perspective. The International Journal of Logistics Management. Vol. 16
No. 2, pp. 192-204.
Tryckta källor
Abrahamsson, M. (1992). Tidsstyrd direktdistribution. Lund: Studentlitteratur AB.
Aha – Modern kunskap för alla (2004). Infrastruktur. Bd. 4, s.293. Malmö: Bertmarks
Förlag AB.
Alvesson, M. (2009). Organisationskultur och ledning. Malmö: Liber AB.
Alvesson, M. & Sveningsson, S. (2008). Förändringsarbete i organisationer – om att
utveckla företagskulturer. Malmö: Liber AB.
Andersen, H. (1994). Vetenskapsteori och metodlära - en introduktion. Lund:
Studentlitteratur AB.
Andersson, B.-E. (1985). Som man frågar får man svar – en introduktion i intervju- och
enkätteknik. Stockholm: Rabén & Sjögren.
Backman, J. (1998). Rapporter och Uppsatser. Lund: Studentlitteratur AB.
Badersten, B. (2006). Normativ metod – att studera det önskvärda. Lund:
Studentlitteratur AB.
Ballou, R.H. (1999). Business Logistics Management. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Bjereld, U., Demker, M. & Hinnfors, J. (2009). Varför vetenskap? Lund: Studentlitteratur
AB.
Bjørnland, D., Persson, G. & Virum, H. (2003). Logistik för konkurrenskraft – ett
ledaransvar. Malmö: Liber Ekonomi.
80
Blomberg, D.J., LeMay, S. & Hanna, J.B. (2002). Logistics. New Jersey: Prentice Hall.
Blomqvist, R., Dahl, J., Haeger T. & Storbacka, K. (1999). Det kundnära företaget.
Malmö: Liber AB.
Bragg, S.M. (2004). Inventory Best Practices. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons,
Inc.
Christopher, M. (2011). Logistics & Supply Chain Management. Harlow: Pearson
Education Limited.
Coyle, J.J., Bardi, E.J. & Langley J. Jr. (2003). The management of business logistics.
Mason, Ohio: South Western/Thomson Learning.
Dalen, M. (2007). Intervju som metod. Malmö: Gleerups Utbildning AB.
Ejvegård, R. (2003). Vetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur AB.
Ejvegård, R. (2009). Vetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur AB.
Ekholm, M. & Fransson, A. (1992). Praktisk intervjuteknik. Stockholm: Nordstedts
Förlag AB.
Enarsson, L., Asakaite, I. & Celik, B. (2008). Logistics Infrastructure in Central and
Eastern Europe. Göteborg: BAS Publishing.
Eriksson L. & Wiedersheim-Paul F. (2001). Att utreda forska och rapportera. Malmö:
Liber AB.
Eriksson L. & Wiedersheim-Paul F. (2008). Rapportboken – hur man skriver uppsatser,
artiklar och examensarbeten. Malmö: Liber AB.
Forsberg, C & Wengström, Y. (2008). Att göra systematiska litteraturstudier. Stockholm:
Natur och Kultur.
81
Frazelle, E.H. (1996). World-class Warehousing. Atlanta, Georgia: Logistics Resources
International, Inc.
Fridell, E., Sjödin, Å. & Särnholm, E. (2007). Energi och transporter. I: Prevent. Miljö i
ett företagsperspektiv. Stockholm: Prevent.
Jonsson, P. (2008). Logistics and Supply Chain Management. Berkshire: McGraw-Hill
Education.
Jonsson, P. & Mattsson S-A. (2005). Logistik – Läran om effektiva materialflöden. Lund:
Studentlitteratur AB.
Kylén, J.-A. (2004). Att få svar: intervju, enkät, observation. Stockholm: Bonnier
Utbildning AB.
Lambert, D. & Stock, J. (1993). Strategic Logistics Management. Boston: Irwin.
Lumsden, K. (2006). Logistikens grunder. Lund: Studentlitteratur AB.
Materialhantering – en handbok från Institutet för transportforskning TKF. (2002).
Stockholm.
Olhager, J. (2000). Produktionsekonomi. Lund: Studentlitteratur AB.
Olsson, H. & Sörensen, S. (2007). Forskningsprocessen – kvalitativa och kvantitativa
perspektiv. Stockholm: Liber AB.
Oskarsson, B., Aronsson, H. & Ekdal, B. (2003). Modern logistik – för ökad lönsamhet.
Malmö: Liber AB.
Persson, G. & Virum, H. (1998). Logistik för konkurrenskraft. Malmö: Liber Ekonomi.
Pewe, U. (2002). Lönsam logistik. Stockholm: Industrilitteratur AB.
Rushton, A., Croucher, P. & Baker, P. (2006). The handbook of Logistics and
Distribution Management. London: Kogan Page Limited.
82
Storhagen, N. (1995). Materialadministration och logistik – Grunder och möjligheter.
Malmö: Liber-Hermods.
Strömquist, S. (1998). Uppsatshandboken. Göteborg: Hallgren & Fallgren Studieförlag
AB.
Tersine, R.J. (1994). Principles of Inventory and Materials Management. Englewood
Cliffs, New Jersey: PTR Prentice Hall.
Wilson, F. (2000). Organisation, arbete och ledning. Malmö: Liber AB.
Muntliga källor
Crilén, Jörgen (2011). Segment Manager, Sandvik Mining and Construction Sverige AB.
Huttula, Jari-Pekka (2011). Parts Manager, Sandvik Mining and Construction Sverige
AB.
Övriga källor
AMF (2011). Tjänstepension. Tillgänglig:
http://www.amf.se/Se-over-ditt-sparande/Sa-fungerar-pensionssystemet/Tjanstepension/
[2011-06-05].
Dagens Nyheter (2011). http://www.dn.se/nyheter/sverige/2011---jobbets-ar-med-fa-
lediga-arbetsdaga [2011-05-25].
Europa – EU:s officiella webbplats (2007). Definition av mikroföretag, små och
medelstora företag. Tillgänglig:
http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26026_sv.htm
[2011-07-10].
Kollega (2011). Regler för semester. Tillgänglig:
http://www.kollega.se/index.cfm?c=8389 [2011-05-31].
Nationalencyklopedin (2011e). Bulklast. Tillgänglig:
http://www.ne.se/bulklast [2011-06-04].
83
Nationalencyklopedin (2011b). Decentralisering. Tillgänglig:
http://www.ne.se/lang/decentralisering [2011-05-02].
Nationalencyklopedin (2011a). Empirisk. Tillgänglig:
http://www.ne.se/empirisk [2011-05-09].
Nationalencyklopedin (2011c). Inkurans. Tillgänglig:
http://www.ne.se/inkurans [2011-05-15].
Nationalencyklopedin (2011i). Intermodal. Tillgänglig:
http://www.ne.se/sok/intermodal [2011-06-02].
Nationalencyklopedin (2011d). Kassera. Tillgänglig:
http://www.ne.se/kassera [2011-05-15].
Nationalencyklopedin (2011f). Petroleum. Tillgänglig:
http://www.ne.se/petroleum [2011-06-04].
Nationalencyklopedin (2011h). Växthuseffekten. Tillgänglig:
http://www.ne.se/växthuseffekten [2011-04-30].
Nationalencyklopedin (2011g). Växthusgas. Tillgänglig:
http://www.ne.se/växthusgas [2011-04-30].
Nordstedts Ord (2011). Probe. Tillgänglig:
http://www.ord.se/oversattning/engelska/?s=probe&l=ENGSVE [2011-04-20].
Ny Teknik (2011). Fordonskilometer. Tillgänglig:
http://www.nyteknik.se/uppslagsverk/fordonskilometer [2011-05-07].
Sandvik (2011a). Allmän presentation. Tillgänglig:
http://www.sandvik.se [2011 -05-02].
Sandvik (2011b). Organisation. Tillgänglig:
http://www.sandvik.se [2011 -05-02].
84
Sandvik (2011c). Group Environmental policy. Tillgänglig:
http://www.sandvik.se [2011-06-28].
SCB (2011b). Antal sjukdagar och sjukfall per anställd efter kön och näringsgren SNI
2007 (produktions- och servicenäringar). Kvartal 2009K1-2011K1. Tillgänglig:
http://www.ssd.scb.se/databaser/makro/Visavar.asp?yp=bergman&xu=scb&omradekod=
AM&huvudtabell=KSjuSNI2007&omradetext=Arbetsmarknad&tabelltext=Antal+sjukda
gar+och+sjukfall+per+anst%E4lld+efter+k%F6n+och+n%E4ringsgren+SNI+2007+(prod
uktions-+och+servicen%E4ringar).+Kvartal&preskat=O&prodid=AM0209&deltabell=&
deltabellnamn=Antal+sjukdagar+och+sjukfall+per+anst%E4lld+efter+k%F6n+och+n%E
4ringsgren+SNI+2007+(produktions-+och+servicen%E4ringar).+Kvartal&innehall=Sjuk
dagar&starttid=2009K1&stopptid=2011K1&Fromwhere=M&lang=1&langdb=1
[2011-06-06].
SCB (2011a). Lönedatabasen – Lager- och transportassistenter. Tillgänglig:
http://www.sc.se/Pages/SalariesSearch.aspx?id=259066 [2011-08-24].
Skatteverket (2011). Arbetsgivaravgifter. Tillgänglig:
http://www.skatteverket.se/foretagorganisationer/forarbetsgivare/socialavgifter/arbetsgiva
ravgifter.4.233f91f71260075abe8800020817.html [2011-05-11].
Svenska akademien (2011b). Rekonditionera. Tillgänglig:
http://www.svenskaakademien.se/web/Ordlista.aspx [2011-05-28].
Svenska akademien (2011a). Svinn. Tillgänglig:
http://www.svenskaakademien.se/web/Ordlista.aspx [2011-05-15].
Sveriges Riksbank (2011). Detaljerad sökning bland räntor och valutor. Tillgänglig:
http://www.riksbank.se/templates/stat.aspx?id=16745 [2011-05-13].
Unionen (2011). Du har rätt till semester. Tillgänglig:
http://www.unionen.se/Templates/Page____29990.aspx [2011-05-31].
85
Bilagor
86
Detta är
kan påv
lager. Sy
Vi är två
ta fram e
din hjälp
saker som
Intervjun
personup
två, inga
använda
För att u
vill vi gä
godkänn
Med Vän
Hannah
r ett brev til
verka ett för
yftet är att f
å studenter på
en beslutsmo
p att identifie
m kan vara v
n är frivillig
ppgifter och
a obehöriga k
as i vårt exam
undvika miss
ärna spela in
ner det.
nliga Hälsnin
Claw & Jenn
l dig som sk
retags beslut
få ta del av d
å Högskolan
odell för cent
era de faktore
viktiga att tän
och du kan n
den informa
kommer att f
mensarbete, m
förstånd sam
intervjun me
ngar
ny Grannas
Bilag
Mis
Externa
ka medverka
t rörande ce
dina upplev
n i Gävle som
tralisering ell
er som kan v
nka på.
när som helst
ation vi får ta
få ta del av de
men individu
mt för att und
ed dig. Detta
ga A
ssiv
a företag
a vid en inte
entralisering
velser, erfare
m nu skriver v
ler decentral
vara viktiga a
t välja att avb
a del av komm
em. Resultat
uella svar kom
derlätta för os
a kommer do
ervju gälland
g eller decen
enheter och
vårt examen
lisering av la
att ta hänsyn
bryta intervj
mer endast a
tet av intervju
mmer inte att
ss när vi ska
ock endast att
de de faktor
ntralisering a
synpunkter
sarbete. Syft
ger. Vi behö
till, men äve
un. Dina
tt hanteras av
uerna komm
t kunna ident
tolka dina sv
t ske om du
rer som
av
r.
tet är att
över nu
en andra
av oss
mer att
ntifieras.
var så
Nuläge
1.
2.
3.
4.
Om ni s
1.
2.
3.
Övrigt:
1.
:
Har ni centr
Vet du anled
du har påve
Skulle du sä
Vilka för- o
skulle byta s
Vilka fördel
mer betydan
Vilka nackd
är viktigare
Hur skulle d
:
Skulle vi ku
raliserade ell
dningarna til
rkat valet?
äga att någon
ch nackdelar
strategi till d
lar skulle du
nde än andra
delar skulle d
att ta hänsyn
det påverka e
unna få maila
Bila
Intervj
Externa
ler decentrali
ll varför ni h
n eller några
r kan du se m
den motsatt
kunna se me
a?
du kunna se m
n till än andr
era kunder?
a dig om vi h
aga B
juguide
a företag
iserade lager
har valt just d
faktorer är v
med ert val av
ta:
ed det? Skull
med det? Sku
ra?
har fler frågo
i dagsläget?
denna strategi
viktigare än a
v lagerplacer
le du säga att
ulle du säga
r?
?
gi? Vilka fakt
andra?
ring?
tt någon eller
att någon ell
87
torer tror
r några är
ler några
88
Detta är
Järfälla
kundnyt
Vi är två
ta fram e
vi bland
kundserv
Intervjun
intervjue
samt för
med dig.
Med Vän
Hannah
r ett brev til
. Intervjun
ttan. Syftet
å studenter på
en beslutsmo
annat att utv
viceperspekt
n är frivillig
erna kommer
att underlätt
. Detta komm
nliga Hälsnin
Claw & Jenn
l dig som sk
kommer att
är att få ta d
å Högskolan
odell för före
värdera SMC
tiv. Vi behöv
och du kan n
r att använda
ta för oss när
mer dock end
ngar
ny Grannas
Bilag
Mis
SMC an
ka medverka
t beröra hur
del av dina u
n i Gävle som
tags distribu
C:s lager i Jär
ver nu din hjä
när som helst
as i vårt exam
r vi ska tolka
dast att ske o
ga C
ssiv
nställda
a vid en inte
r lagret fung
upplevelser
m nu skriver v
utionsstruktur
rfälla ur ett k
älp att göra d
t välja att avb
mensarbete. F
a dina svar så
om du godkän
ervju gälland
gerar idag sa
, erfarenhet
vårt examen
r. Som en de
kostnads-, fun
detta.
bryta intervj
För att undvi
å vill vi gärn
nner det.
de SMC:s la
amt den upp
ter och synp
sarbete. Syft
el av detta ko
nktions- och
un. Resultate
ika missförst
a spela in int
ager i
plevda
punkter.
tet är att
ommer
h
et av
tånd
tervjun
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Skulle du ku
Vad är syfte
a. Ans
Vilka fördel
Anser du att
a. Är d
Hur stor and
Järfälla jäm
Tror du att k
det även till
Sandviken?
a. Om
Upplever du
Järfälla?
a. Om
b. Hur
Anser du att
kunna förbä
Önskar ni ö
Känner du t
likvärdiga p
Har du någr
Jörgen Cril
unna beskriv
et med att ha
ser du att syf
lar anser du a
t lagret bidra
den ökade fö
del av sina in
fört med att
kunderna end
l påfyllnadsin
m även påfylln
u att kundern
m ja, varför?
r yttrar det si
t lagret funge
ättras?
ka antalet ku
till några and
produkter?
ra andra åsikt
Bila
Intervj
lén – Segmen
va dina arbets
a ett lager i Jä
ftet uppfylls?
att det finns
ar till en ökad
örsäljningen
nköp uppfatta
beställa från
dast använde
nköp som de
nadsinköp va
na uppskattar
ig?
erar bra idag
under som ha
dra inköpskan
kter rörande l
aga D
juguide
ntschef, SMC
suppgifter?
ärfälla?
?
med att ha e
d försäljning
så stor att de
ar du att kun
n lagret i San
er lagret vid a
e egentligen s
ad tror du att
r möjligheten
g eller känner
andlar på lag
naler förutom
agret som vi
C Sverige AB
tt lager i Järf
g för Sandvik
en bär lagrets
nderna gör di
dviken?
akuta situatio
skulle kunna
t detta beror
n att handla d
r du att det fi
ret i Järfälla?
m Sandvik dä
bör få ta del
B
fälla?
k?
s kostnader?
irekt från lag
oner eller an
a göra från
på?
direkt från la
finns något so
?
är kunderna
l av?
89
gret i
nvänds
agret i
om skulle
kan köpa
90
1. Skul
2. Hur
3. Hur
4. Hur
5. Hur
6. Vad
7. Hur
ni äv
8. Gyn
9. Gyn
10. Har
lle du kunna
lägger ni up
ser du på att
tillgodosågs
tillgodoses m
anser du var
mycket anvä
ven hem sake
nnar det er på
nnar det er på
du några and
Johan Widig
beskriva din
p arbetet i ve
t ni nu även h
s materialbeh
materialbeho
ra den största
änder ni lagr
er?
å serviceavde
å något annat
dra åsikter rö
Bilag
Intervj
gson – Servic
na arbetsuppg
erkstaden?
har ett lager h
hovet tidigare
ovet nu?
a skillnaden
ret idag? Häm
elningen/er s
t sätt att ha la
örande lagret
ga E
juguide
cechef, SMC
gifter?
här i Järfälla
e?
mellan dessa
mtar ni allt m
ervicenivå at
agret på plats
t som vi bör
C Sverige AB
a?
a?
material från l
tt ha lagret p
s?
få ta del av?
lagret eller b
på plats?
beställer
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Skulle du ku
Hur tycker d
Vad tycker
Tror du att k
det även till
a. Om
b. Hur
Upplever du
lagret i Järfä
a. Om
b. Hur
Har du någr
Pär Dahlbo
unna beskriv
du att lagret
du kan förbä
kunderna end
l påfyllnadsin
m även påfylln
r tror du att f
u att kundern
älla?
m ja, varför?
r yttrar det si
ra andra åsikt
Bila
Intervj
om – Lagerar
va dina arbets
fungerar ida
ättras? Utrust
dast använde
nköp?
nadsinköp, v
fördelningen
na uppskattar
ig?
kter rörande l
aga F
juguide
rbetare, SMC
suppgifter?
g?
tning?
er lagret vid a
vad tror du de
är mellan ak
r möjligheten
agret som vi
C Sverige AB
akuta situatio
etta beror på
kuta och påfy
n att kunna h
bör få ta del
B
oner eller an
å?
yllnadsinköp
handla direkt
l av?
91
nvänds
p?
från
92
Detta är
beslutsm
decentra
erfarenh
Vi är två
ta fram e
modellen
behöver
tänkas p
Intervjun
personup
två, inga
använda
För att u
vill vi gä
godkänn
Med Vän
Hannah
Jar
r ett brev til
modellens fa
alisera sitt l
heter och sy
å studenter på
en beslutsmo
ns användbar
nu din hjälp
åverka beslu
n är frivillig
ppgifter och
a obehöriga k
as i vårt exam
undvika miss
ärna spela in
ner det.
nliga Hälsnin
Claw & Jenn
ri-Pekka Hut
l dig som sk
aktorer kan
ager i Järfä
ynpunkter.
å Högskolan
odell för cent
rhet kommer
p med att disk
utet om lagre
och du kan n
den informa
kommer att f
mensarbete, m
förstånd sam
intervjun me
ngar
ny Grannas
Bilag
Mis
ttula - Parts
ka medverka
tänkas påve
lla. Syftet är
n i Gävle som
tralisering ell
r denna att ti
kutera kring
ts placering.
när som helst
ation vi får ta
få ta del av de
men individu
mt för att und
ed dig. Detta
ga G
ssiv
Manager, SM
a vid en inte
erka SMC:s
r att få ta de
m nu skriver v
ler decentral
illämpas på S
modellens o
t välja att avb
a del av komm
em. Resultat
uella svar kom
derlätta för os
a kommer do
MC Sverige A
ervju gälland
s beslut att c
el av dina up
vårt examen
lisering av la
SMC:s lager
lika faktorer
bryta intervj
mer endast a
tet av intervju
mmer inte att
ss när vi ska
ock endast att
AB
de hur
centralisera
pplevelser,
sarbete. Syft
ger. För att t
i Järfälla. Vi
och hur dess
un. Dina
tt hanteras av
uerna komm
t kunna ident
tolka dina sv
t ske om du
eller
tet är att
testa
i
sa kan
av oss
mer att
ntifieras.
var så
1.
Kundse
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Ja
Skulle du ku
ervice
Vad är syfte
a. Ans
Vilka fördel
Vilka fördel
Anser du att
a. Är d
Hur stor and
Järfälla jäm
Tror du att k
det även till
Sandviken?
a. Om
Upplever du
Järfälla?
a. Om
b. Hur
Anser du att
kunna förbä
Önskar ni ö
ri-Pekka Hu
unna beskriv
et med att ha
ser du att syf
lar anser du a
lar kan du se
t lagret i Järf
den ökade fö
del av sina in
fört med att
kunderna end
l påfyllnadsin
m även påfylln
u att kundern
m ja, varför?
r yttrar det si
t lagret funge
ättras?
ka antalet ku
Bila
Intervj
uttula – Parts
va dina arbets
a ett lager i Jä
ftet uppfylls?
att det finns
e med att flyt
fälla bidrar ti
örsäljningen
nköp uppfatta
beställa från
dast använde
nköp som de
nadsinköp va
na uppskattar
ig?
erar bra idag
under som ha
aga H
juguide
s Manager, S
suppgifter?
ärfälla?
?
med att ha e
tta lagret i Jä
ill en ökad fö
så stor att de
ar du att kun
n lagret i San
er lagret vid a
e egentligen s
ad tror du att
r möjligheten
g eller känner
andlar på lag
SMC Sverige
tt lager i Järf
ärfälla till San
örsäljning för
en bär lagrets
nderna gör di
dviken?
akuta situatio
skulle kunna
t detta beror
n att handla d
r du att det fi
ret i Järfälla?
e AB
fälla?
ndviken?
r Sandvik?
s kostnader?
irekt från lag
oner eller an
a göra från
på?
direkt från la
finns något so
?
93
gret i
nvänds
agret i
om skulle
94
Logistikkostnader
Lagerföringskostnader
Kostnader för kapitalbindning
11. Vilka kostnader för kapitalbindning är ni intresserade att titta närmare på?
(skillnader Järfälla/Sandviken)
12. Kan du ta fram en lageromsättningshastighet för Järfällalagret? (sett till all
försäljning)
Riskkostnader
13. Kan du se att riskkostnaderna (inkurans/svinn, Kassationer, Hanteringsskador,
Inbrott, Stöld, Skadegörelse, Brand, Översvämningar) skulle förändras om lagret
i Järfälla flyttade till Sandviken?
Lagerhållningskostnader
Personalkostnader
14. Hur mycket kostar de anställdas tjänstepension?
15. Finns det några andra kostnader gällande den ordinarie personalen (månadslön,
arbetsgivaravgiften, semestertillägg)?
16. Vi har räknat på 1,37 sjukdagar per kvartal (5,48 per år) för den ordinarie
personalen. Anser du att detta är representativt?
17. Skulle en flytt av laget medföra att ny personal behöver anställas i Sandviken?
Kostnader för lokalen
18. Vad ingår i hyran? Ingår även el?
Interna transporter
19. Har ni någon kostnad för truckar i Järfälla?
Transportkostnader
20. Har vi förstått fördelningen av kostnaderna rätt?
95
Kostnader för utebliven försäljning
21. Tror du att SMC skulle drabbas av stora kostnader för utebliven försäljning om
lagret flyttades från Järfälla till Sandviken?
Administrativa kostnader
22. Anser du att de administrativa kostnaderna skulle förändras om lagret flyttades
från Järfälla till Sandviken?
Övriga logistikkostnader (Information, Emballage, Material, Logistikrelaterade)
23. Anser du att de övriga logistikkostnaderna skulle förändras om lagret flyttades
från Järfälla till Sandviken?
Miljöpåverkan
24. Har Sandvik någon miljöpolicy?
25. Kan du ske någon skillnad i miljöpåverkan av exempelvis transporter om lagret i
Järfälla istället skulle flyttas till Sandviken?
a. Skulle ni till exempel kunna använda andra transportsätt?
Produkt- och sortimentsegenskaper
26. Vad anser du om produkternas:
a. Värde
b. Priskänslighet (konkurrans)
c. Utbytbarhet
d. Krav på användarsupport och service
e. Inkuransrisk
f. Speciella krav på lagerlokalen
g. Sortiment (storlek)
Marknadssituation
27. Vad anser du om kundernas inköpsmönster:
a. Inköpens storlek
b. Inköpens frekvens
28. Vad anser du om efterfrågan:
a. Variation
b. Svårigheter att förutse
96
29. Vad anser du konkurrenssituationen? Finns det stor konkurrens från andra
företag?
Kultur och organisationsförändring
30. Om lagret skulle flyttas, skulle detta innebära någon form av
organisationsförändring?
Infrastruktur
31. Kan du se några skillnader i tillgången till infrastruktur mellan de olika
lagerplaceringarna?
Sårbarhet
32. Anser du att SMC skulle bli mer sårbara om lagret flyttades till Sandviken?
(brand, strejk, systemhaveri osv.) Eller kan man lösa leveranserna från annat håll
om något skulle hända?
Strategisk lokalisering av lager
33. Finns det faktorer som gör att antingen Järfälla eller Sandviken är en mer lämplig
placering av lagret ur ett strategiskt perspektiv?
Övriga frågor
34. Vart i Holland ligger centrallagret?
35. Hur fungerar leveranserna från detta lager?
36. Under samtal med personalen i Järfälla framkom att det ofta är problem med
leveranserna från detta lager.
a. Vad tror du att dessa problem beror på?
b. Anser du att detta är övergående problem är det bara så det är?
37. Under samtal med personalen i Järfälla framkom att det att man i dagsläget inte
arbetar särskilt mycket med lagerstyrning.
a. Vad anser du om detta?
b. Kommer detta att förändras om lagret blir kvar i Järfälla? I så fall hur?
c. Tror du att lagret skulle kunna bära upp sina kostnader om man arbetade
mer aktivt med lagerstyrningen?
38. Under samtal med personalen i Järfälla framkom de att det vore önskvärt med
utbildningar och en ökad produktkännedom.
a. Vad anser du om detta?
97
b. Kommer detta att förändras om lagret blir kvar i Järfälla? I så fall hur?
39. Har du några andra åsikter rörande lagret som vi bör få ta del av?
98
Bila
Enk
SMC:s
aga I
kät
kunder
99
100
Bila
Enkä
SMC:s
aga J
ätsvar
s kunder
101
102
103
104
Lagret i J
Borrkron
En av de m
Bild
Järfälla
na (Verktyg)
maskiner som
der på lag
serviceverksta
Bilag
gret, prod
aden servar.
ga K
dukter oc
Borrstål (Verk
Borrkronor (V
ch en mask
ktyg)
Verktyg)
kin