BERÜCKSICHTIGUNG DER GRUNDSÄTZE BETRIEBLICHER AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION
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BERÜCKSICHTIGUNG DER GRUNDSÄTZE BETRIEBLICHER AUFBAU- UND
ABLAUFORGANISATION
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Betriebsorganisation (abhängig von der Betriebsaufgabe)
AufbauorganisationStatische Beziehungszusammenhänge
AblauforganisationDynamische Beziehungszusammenhänge
Leitungssystem und Abteilungsgliederung
StellenmerkmaleEntscheidungssysteme Mateialfluß Informationsfluss
z.B. Organisations-Funktionsplan
z. B. Stellen-beschreibungen
z. B. Flussdiagramme,Netzpläne
Flussdiagramme,Arbeits-, Netzpläne
• Grundstrukturen betrieblicher Aufbau- und Ablauforganisation
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AufbauorganisationHier werden die statischen Betriebszusammenhänge gestaltet und Zuständigkeiten angezeigt. Die Arbeitsaufgaben werden nach den Merkmalen Verrichtung (Was?) und Objekt (Woran?) festgelegt. Z. B. Stellenbildung, Struktur der Organisation und auch Dokumentation des Aufbaus. Die Aufbauorganisation richtet
sich z. B. nach Unternehmensgröße, Rechtsform, Fertigungstechnologie aber auch Kunden-, Lieferantenstruktur, Gesetz- und Kapitalgebern.Ziel ist die Bildung einer Hierarchiestruktur mit:Aufgabengliederung, Stellenbildung, Regelung der Verantwortung und Kompetenzen, Bildung der Stellenhirarchie, Regelung der Kommunikations- und Leitungsbeziehungen
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Ablauforganisation
Hier werden die dynamischen Betriebszusammenhänge (Prozesse) verfolgt. Ihre Ziele sind die Arbeitsdurchführung mit möglichst geringem Aufwand, Optimierung der Durchlaufzeiten, termingerechte Ausführung und Benutzerfreundlichkeit. Sie orientiert sich an dem Merkmal Raum (Wo?) und Zeit (Wann?).
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Lean Management
Es sollten mehr als 3 Stufen der Hierarchieebene vermieden werden, da sonst die Informationswege zu lang werden. Verantwortung sollte dezentral beim einzelnen Mitarbeiter und nicht zentral beim Vorgesetzten sein. Dies fördert sowohl die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Betrieb als auch die Motivation und das Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft.
Die Leitungsebene sollte nicht mehr als 6 – 8 Personen umfassen.
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Bedeutung der LeitungsebenenInnerhalb der Stellenbildung wird mittels Aufgabensynthese die Stelle auch nach dem Rang festgelegt (z. B führend oder ausführend).
Leitungsstellen (Instanzen) können sein: Leitend, mit allen Führungsaufgaben und der
Kompetenz Mitarbeiter einzustellen und zu entlassen oder besitzen Prokura.
Führend, mit allen Führungsaufgaben, jedoch ohne o. a. Kompetenzen.
Weitere wichtige Leitungsaufgaben sind z. B. Festlegung der Unternehmensziele und Planung. Das Schaffen von Leitungsstellen kann aber auch aufgrund einer zu hohen Breitengliederung (hohe Anzahl von Stellen auf einer Hierarchieebene) erforderlich machen.
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Wesentliche Hierarchie- und Organisationssysteme
Organisationseinheiten Stelle Instanz Stabstelle Hierarchie
Organisationssysteme Einlinienorganisation Stablinienorganisation Divisionalisierung/Spartenorganisation Matrixorganisation
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Organisationseinheit Stelle Sie ist die kleinste organisatorische Einheit. Sie werden auf
Dauer oder für einen bestimmten Zeitraum gebildet. Jede Stelle muss organisatorisch genau abgegrenzt sein.Eine Stelle besteht aus den materiellen Stellenelementen:
Mitarbeiter Sachmittel Versorgung
Eine Stelle besteht aus den immateriellen Stellenelementen:
Aufgaben Verantwortung Befugnissen
„Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Einheit von einem oder mehreren Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie die Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und muss durch mindestens eine Person als Aufgabenträger und Verantwortlichem besetzt sein."
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Organisationseinheit InstanzSie sind Leitungsstellen für die ihnen untergebene Kontrollspanne (Anzahl der optimal betreubaren unterstellten Mitarbeiter).
Aufgaben von Instanzen:
Kontrollieren Planen
``Als Chef bist du eigentlich ne Art Büro - Animateur. Ein Entertainer mit Schreibtisch. Machst du gute Laune, machen die Leute dir die Arbeit, so einfach ist das. Auf den Baumwollfeldern damals bei den Sklaven wurde ja auch immer gesungen.``
Die Unternehmensleitung ist die höchste Instanz und überträgt Ent-scheidungs- und Anordnungsbefugnisse auf untergeordnete Instanzen.
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Organisationseinheit Stabstelle
Sie sind beratende Stellen ohne eigene weisungs- oder Ent-scheidungsbefugnis.
Aufgaben von Stabstellen: beraten Entscheidungen vorbereiten
Aufgrund ihrer beratenden Tätigkeit können sie aber keinen Einfluss auf die Entscheidungen der Instanz nehmen, der sie zugeordnet sind.
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LeitungsorganBereich Bereich Bereich
HauptabteilungHauptabteilungHauptabteilung
Abteilung
Abteilung
Abteilung
Stelle
Stelle
Organisationseinheit HierarchieSie ist das organisatorische System für die Beziehung der Organisationseinheiten.
Ich bin für klare Hierarchien. Gott hat ja auch nicht zu Moses gesagt: 'Hier Moses, ich hab da mal was aufgeschrieben, was mir nicht so gut gefällt. Falls du Lust hast, schau doch da mal drüber.' Nein, da hieß es: Zack, 10 Gebote! Und wer nicht pariert kommt in die Hölle. Bums, aus, Nikolaus.
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Zentralisation und Dezentralisation
Zentralisation ist die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben in einer Stelle.
Dezentralisation ist die Verteilung gleichartiger Aufgaben auf mehrere Stellen.
Aufgabe 2
Aufgabe 4 Aufgabe 5
Aufgabe 3
Aufgabe 1
Stelle
Stelle 2
Stelle 4 Stelle 5
Stelle 3
Stelle1
Aufgabe 1Aufgabe 2Aufgabe3
Man unterscheidet unterschiedliche Merkmale der Zentralisation. Darunter Verrichtung und Objekt, Verwaltung, Entscheidung, Sachmittel oder Person.
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Zentralisation und DezentralisationVorteile der räumlichen Zentralisation
Nachteile der räumlichen Zentralisation
- Verminderter Personalbedarf-Verminderter Bedarf an Einrichtungen- Einheitlichkeit der Entscheidungen und Ausführung-Verminderter Kostenanfall- bessere Verwendung von Spezialisten
-Kommunikationsschwierigkeiten- Koordinationsschwierigkeiten- Überlastung leitender Stellen- hohe Transportkosten
Vorteile der räumlichen Dezentralisation
Nachteile der räumlichen Dezentralisation
-Schnellere Anpassung an veränderte Marktbedingungen-Ausnutzung von Standortvorteilen
-Vermehrter Personalbedarf- hohe Reisekosten- lange Kommunikationswege
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Aufgaben und Kompetenzen Aufgaben
Sie sind schriftliche oder mündliche Aufforderungen an Menschen Tätigkeiten auszuüben, die der Zielerreichung dienen.
Die Aufgaben ergeben sich aus der Aufgabenanalyse, die die Aufgaben nach Gliederungsmerkmalen gliedert und dann in der Aufgabensynthese auf eine Stelle sinnvoll zusammenfasst. Die Aufgaben werden dann in der Stellenbeschreibung mit Haupt- und Einzelaufgaben beschrieben.
KompetenzenSie sind Befugnisse von Menschen, aufgrund ihrer Zuständigkeit Maßnahmen zur Erfüllung der Aufgaben zu ergreifen
Fachliche KompetenzAllgemeinwirtschaftliche Kenntnisse, Fachkenntnisse,
Sprachkenntnisse Strategische Kompetenz
Fähigkeit Entscheidungen zu treffen, Wagnisbereitschaft, Besonnenheit, Improvisationstalent
Soziale Kompetenzmotivieren und führen von Mitarbeitern; Verantwortung gegenüber
Gesellschaft, Umwelt übernehmen. Persönliche Kompetenz
Verantwortungs-, Einsatzbereitschaft, Kooperations- und Teamfähigkeit
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Organisationssystem Einlinienorganisationeine Stelle hat nur eine ihr übergeordnete
Instanz
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Vorteile NachteileEindeutige Dienstwege Schwerfälliger Dienstweg
Keine Kompetenzstreitigkeiten Hohe Belastung der Instanzen mit Routineaufgaben
Lückenlose Kontrollmöglichkeiten Überlastung der Vorgetzten durch oft problemlose Vorgänge
Vorgesetzte sind stets über alles informiert
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Organisationssystem Strukturform der Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) eine Stelle hat mehrere übergeordnete Instanz
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Vorteile NachteileVorgesetzte sind Fachleute ihres Aufgabengebietes und erteilen nur dann Weisung, wenn ihr Fachgebiet betroffen ist.
Evt. Überschneidungen gegensätzlicher Entscheidungen unterschiedlicher Vorgesetzter
Kontrolle durch Einzelpersonen wird vermieden
Den Vorgesetzten fehlt der Blick fürs Ganze
Fach- und Entscheidungskompetenzen stimmen überein
Fehlleistungen können keinem Funktionsträger eindeutig zugewiesen werden
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Organisationssystem Stablinienorganisationeine Instanzstehen beratende und
unterstellte Stellen zur Verfügung
.
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. .
. .
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StabStab
Vorteile NachteileVorgesetzte werden durch Spezialisten beraten
Linienstellen können Projekte der Stäbe blockieren
Vorzüge des Ein-, Mehrliniensystems bleiben erhalten
Stabstellen neigen zur Einflussname auf Linienstellen, was zu Kompetenzkonflikten führen kann
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Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation
Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter)
.
. . .
Sparte A Sparte B
. . . .
Vorteile NachteileVerfeinertes Fachwissen durch Spezialisierung
Höhere Kosten durch Dezentralisierung
Kurze Informationswege Gefahr der Spartenkonkurrenz
Schnelle Reaktion auf Marktänderungen
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Organisationssystem Matrixorganisationeine Stelle wird nach mindestens zwei
Strukturkriterien
Vorteile NachteileUnkomplizierte Entscheidungswege Großer Kommunikationsbedarf
Verringerung der Gefahr der Spartenkonkurrenz
Viele Kompromisse und Zeitverlust bei Entscheidungen
Leitung allgemein
Lager-wesen
Personal-wesen
Rechnungs-wesen
BereichAusland
Bereich Inland
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AufbauorganisationIhre Grundwerkzeuge sind die Aufgabenanalyse und –synthese.
Aufgabenanalyse sie kann nach:
der Gliederung der Verrichtung (sachliches Merkmal) der Gliederung in Teilaufgaben (formales Merkmal) der Gliederung nach dem Objekt (sachliches Merkmal) der Gliederung nach dem Rang (formales Merkmal) der Gliederung nach der Phase (formales Merkmal)
erfolgen. Aufgabensynthese
Sie ist die Zusammenfassung einzelner Teilaufgaben (z. B. Tätigkeiten) in ein aufnehmendes Gesamtbild (z. B. Stelle).
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Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen
Gliederungsmerkmal
sachlich formal
Verrichtung Objekt Rang Phase Zweckbeziehung
Welche TätigkeitenWerden ausgeführt?
Sind die HauptaufgabenSo umfangreich Oder Speziell,
dass sie sachlich Gegliedert
werden müssen?
Ist die Ausführung einer Haupt-, Teil-,
oder Einzel-Aufgabe von
EntscheidungenEiner übergeordneten
Stelle Abhängig?
Ist die Tätigkeit zu planen,
Auszuführen oder zu
Kontrollieren?
Wie ist der Zusammenhang
Direkt od. indirektzur Hauptaufgabe?
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Folie 22
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Aufgabenanalyse nach der Verrichtung
GesamtaufgabeSklavenhandel
Beschaffung Unterbringung Verwaltung Marketing Vertrieb
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Aufgabenanalyse nach der Teilaufgabe
Lagerwesen
Lager verwalten Lagerbewegungen ausführen
Lagerbestand optimieren
Lagerbewegungenbuchen
Lagerbestandüberwachen
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Folie 24
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Aufgabenanalyse nach dem Objekt
GesamtaufgabeProduktion und Vertrieb von U-Booten
Atombetriebene U-Boote Dieselbetriebene U-Boote Durch Ruder angetriebeneU-Boote
Einkauf Produktion Vertrieb Einkauf Produktion Vertrieb Einkauf Produktion Vertrieb
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Folie 25
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Arbeitsanalyse nach dem Rang
Geschäftsleitung
Leiter Einkauf
LeiterLagerwesen
LeiterAllgem. Verwaltung
LeiterProduktion
LeitungVertrieb
Gruppenleiter Gruppenleiter
Einkäufer A
Einkäufer B
Einkäufer C
Einkäufer D
Gruppenleiter Gruppenleiter
Arbeiter A
Arbeiter B
Arbeiter C
Arbeiter D
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Folie 26
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Aufgabenanalyse nach der Phase
Lagerwesen
Planung des optimalenLagerbestandes
Durchführung derLagerbuchhaltung
Kontrolle desLagerbestandes
Hier sind folgende Fragen zu stellen:- Ist eine Aufgabe zu planen?- Ist eine Aufgabe durchzuführen- Ist eine Aufgabe zu kontrollieren?
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Folie 27
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Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung
GesamtaufgabeProduktion und Vertrieb von U-Booten
Direkte Hauptaufgaben Indirekte Hauptaufgaben
Einkauf Lagerwesen Produktion Vertrieb Allgem. Verwaltung
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Folie 28
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VerrichtungszentralisationFertigung von Hasenohren
Plüsch ausstanzen Plüsch nähen Ohren zusammenkleben
Objektzentralisation
Fertigen eines Playboy Bunny Outfits
Ohren herstellen Bikini herstellen Wasserstoffperoxyd
Plüsch ausstanzen Ohren zusammenklebenPlüsch nähen
Kombination Objekt-, Verrichtungszentralisation
Fertigen eines Playboy Bunny Outfits
Ohren herstellen Bikini herstellen Wasserstoffperoxyd bereitstellen
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Folie 29
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Organisationssystem Einlinienorganisationeine Stelle hat nur eine ihr übergeordnete
Instanz
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Vorteile NachteileEindeutige Dienstwege Schwerfälliger Dienstweg
Keine Kompetenzstreitigkeiten Hohe Belastung der Instanzen mit Routineaufgaben
Lückenlose Kontrollmöglichkeiten
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Folie 30
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Organisationssystem Strukturform der Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) eine Stelle hat mehrere übergeordnete Instanz
.
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. . . . . .
Vorteile NachteileVorgesetzte sind Fachleute ihres Aufgabengebietes und erteilen nur dann Weisung, wenn ihr Fachgebiet betroffen ist.
Evt. Überschneidungen gegensätzlicher Entscheidungen unterschiedlicher Vorgesetzter
Kontrolle durch Einzelpersonen wird vermieden
Den Vorgesetzten fehlt der Blick fürs Ganze
Fach- und Entscheidungskompetenzen stimmen überein
Fehlleistungen können keinem Funktionsträger eindeutig zugewiesen werden
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Folie 31
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Organisationssystem Stablinienorganisationeine Instanzstehen beratende und
unterstellte Stellen zur Verfügung
.
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StabStab
Vorteile NachteileVorgesetzte werden durch Spezialisten beraten
Linienstellen können Projekte der Stäbe blockieren
Vorzüge des Ein-, Mehrliniensystems bleiben erhalten
Stabstellen neigen zur Einflussname auf Linienstellen, was zu Kompetenzkonflikten führen kann
![Page 32: BERÜCKSICHTIGUNG DER GRUNDSÄTZE BETRIEBLICHER AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION](https://reader033.fdocument.pub/reader033/viewer/2022061420/568161db550346895dd1e896/html5/thumbnails/32.jpg)
Folie 32
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle
Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation
Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter)
.
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Sparte A Sparte B
. . . .
Vorteile NachteileVerfeinertes Fachwissen durch Spezialisierung
Höhere Kosten durch Dezentralisierung
Kurze Informationswege Gefahr der Spartenkonkurrenz
Schnelle Reaktion auf Marktänderungen
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Folie 33
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ProfitcenterDer Spartenleiter trägt die Verantwortung
für die Gewinnerzielung Costcenter
Der Spartenleiter muss eine vorgegebene Umsatzmenge
innerhalb vorgegebener Kosten erreichen
Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation
Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter)
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Folie 34
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Organisationssystem Matrixorganisationeine Stelle wird nach mindestens zwei
Strukturkriterien
Vorteile NachteileUnkomplizierte Entscheidungswege Großer Kommunikationsbedarf
Verringerung der Gefahr der Spartenkonkurrenz
Viele Kompromisse und Zeitverlust bei Entscheidungen
Leitung allgemein
Lager-wesen
Personal-wesen
Rechnungs-wesen
BereichAusland
Bereich Inland
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Folie 35
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Aufbau eines Organigramms und ergebnisorientierte Organisationseinheiten
hier werden die Organisationen schematisch dargestellt, folgende Details werden berücksichtigt:
Wie werden die Aufgaben auf die Stellen verteilt?
Wie sind die Stellen gegliedert? Welche Stellen werden zu Abteilungen
zusammengefasst? Welche hierarchische Ordnung herrscht
zwischen den Instanzen? Wem werden Leitungshilfsstellen zugeordnet? Welche Organisationsform wird gewählt?
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Folie 36
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Darstellung von Organigrammen:
Vertikale Darstellung:
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Darstellung von Organigrammen:
Horizontale Darstellung:
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Organisationseinheiten können ergebnisorientierte Aufgaben erhalten. D. h. es wird nicht jeder Arbeitsschritt vorgegeben, sondern ein Ziel. Je mehr Freiheiten diese Einheiten in einem Betrieb haben, desto flexibler können sie auf Änderungen der Anforderungen reagieren. Ihnen muss auch eine entsprechende Verantwortung und Kompetenzen zugestanden werden. Weiter soll durch eine einfach strukturierte Hierarchie (wenige Instanzen) diese Flexibilität erhöht werden. Bei der Aufteilung eines Projektes in kleinste Arbeitsschritte gefährdet die Identifizierung der MA mit dem Gesamtziel. Daraus entsteht die Forderung nach Gruppenarbeit. Bei Erfüllung dieser Voraussetzung können die Organisationseinheiten am besten ergebnisorientiert arbeiten.
ProfitcenterDer Spartenleiter trägt die Verantwortung für die Gewinnerzielung
CostcenterDer Spartenleiter muss eine vorgegebene Umsatzmengeinnerhalb vorgegebener Kosten erreichen
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FunktionalHier werden die Einheiten auf der zweiten Hirarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung einer Organisation nach Prozessen (=Vorgängen) organisiert. Die Gliederung ist verrichtungsorientiert als Einliniensystem aufgebaut mit einer Tendenz zur Entscheidungszentralisation. Es handelt sich um eine formale, also geplante Organisationsform.
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OperationalHierunter versteht man die Gliederung einer Organisation in selbstorganisierende Organisationseinheiten (Arbeitssysteme). Operationale Systeme handeln eigenständig und eigenverantwortlich – eine Hirarchie kann entfallen. Bei selbstorganisierenden Systemen müssen die Mitglieder genügend Handlungsspielraum erhalten. Diese Systeme wurden nicht geplant oder gestaltet, sondern sind durch menschliches Verhalten gewachsen (z. B. Sympathie, Antipathie, gemeinsame Interessen) es handelt sich um eine informelle, also ungeplante Organisationsform. Diese Gruppen sollen von Vorgesetzten erkannt werden und deren positive Eigenschaften gefördert werden. Diese Organisation hat prozessualen Charakter (Prozesse, nicht Strukturen stehen im Vordergrund).
Vorteile: Motivation der Gruppenmitglieder, Flexibilität, Selbstlenkung, geringer Zeitaufwand und Kosten aufgrund schneller Anpassung
Nachteile: Überforderung, Konflikte durch fehlende Kompetenzregelung, hohe Anforderung an die Führung, höherer Zeitaufwand und Kosten durch widersprechende Meinungen und damit entstehenden Konflikten sowie deren längere Zeit zur Entscheidungsfindung.
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AufbauorganisationIhre Grundwerkzeuge sind die Aufgabenanalyse und –synthese.
AufgabenanalyseSie verfolgt die Aufteilung der betrieblichen
Gesamtaufgabe in Teilaufgaben Diese Teilaufgaben werden dann entsprechend ihrer betrieblichen Bedeutung geordnet.
Ein Unternehmen kann nach folgenden Analyseschritten arbeiten:
Das Unternehmensziel ist die GewinnerreichungDie Gesamtaufgabe ist z. B. die Umsatzerzielung
Als Hauptaufgabe kann der Vertrieb angesehen werdenEine Teilaufgabe wäre der Abschluss von Kaufverträgen
Elementaraufgabe ist die Erlangung der Kundenunterschrift.
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Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen
Gliederungsmerkmal
sachlich formal
Verrichtung Objekt Rang Phase Zweckbeziehung
Welche TätigkeitenWerden ausgeführt?
Sind die HauptaufgabenSo umfangreich Oder Speziell,
dass sie sachlich Gegliedert
werden müssen?
Ist die Ausführung einer Haupt-, Teil-,
oder Einzel-Aufgabe von
EntscheidungenEiner übergeordneten
Stelle Abhängig?
Ist die Tätigkeit zu planen,
Auszuführen oder zu
Kontrollieren?
Wie ist der Zusammenhang
Direkt od. indirektzur Hauptaufgabe?
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Aufgabenanalyse nach der Verrichtung
GesamtaufgabeSklavenhandel
Beschaffung Unterbringung Verwaltung Marketing Vertrieb
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Aufgabenanalyse nach der Teilaufgabe
Lagerwesen
Lager verwalten Lagerbewegungen ausführen
Lagerbestand optimieren
Lagerbewegungenbuchen
Lagerbestandüberwachen
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Aufgabenanalyse nach dem Objekt
GesamtaufgabeProduktion und Vertrieb von U-Booten
Atombetriebene U-Boote Dieselbetriebene U-Boote Durch Ruder angetriebeneU-Boote
Einkauf Produktion Vertrieb Einkauf Produktion Vertrieb Einkauf Produktion Vertrieb
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Arbeitsanalyse nach dem Rang
Geschäftsleitung
Leiter Einkauf
LeiterLagerwesen
LeiterAllgem. Verwaltung
LeiterProduktion
LeitungVertrieb
Gruppenleiter Gruppenleiter
Einkäufer A
Einkäufer B
Einkäufer C
Einkäufer D
Gruppenleiter Gruppenleiter
Arbeiter A
Arbeiter B
Arbeiter C
Arbeiter D
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Aufgabenanalyse nach der Phase
Lagerwesen
Planung des optimalenLagerbestandes
Durchführung derLagerbuchhaltung
Kontrolle desLagerbestandes
Hier sind folgende Fragen zu stellen:- Ist eine Aufgabe zu planen?- Ist eine Aufgabe durchzuführen- Ist eine Aufgabe zu kontrollieren?
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Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung
GesamtaufgabeProduktion und Vertrieb von U-Booten
Direkte Hauptaufgaben Indirekte Hauptaufgaben
Einkauf Lagerwesen Produktion Vertrieb Allgem. Verwaltung
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Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen:
Das Stellenprofil dient dem Unternehmen:
Zur Stellenbesetzung und Festlegung der Ausbildungsbedürfnissen
Erleichterung der Einarbeitung neuer MA Beurteilung der Leistung der MA Grundlage der Eingruppierung des Entgeltes
Das Stellenprofil dient dem Stelleninhaber:
Definition der erwarteten Leistung Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen Information über die Beziehung zu anderen Stellen Standortbestimmung innerhalb der Hierarchie
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Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen:
Das Stellenprofil soll beinhalten:
Stellenbezeichnung Aufgaben Verantwortung Kompetenzen Stelleneinordnung Stellenziele Stellvertretungen Stellenanforderungen Besondere Informationsbeziehungen zu anderen
Stellen
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Vorgehensweise bei der Stellenplanung
Stellenbildung erfolgt in zwei Schritten Aufgabenanalyse
Analyse welche Tätigkeiten dazu beitragen die Unternehmensziele zu erreichen (z. B. Abschluss von Verträgen; Umsatzsteigerung; Vertriebssteigerung).
AufgabensyntheseElementaraufgaben werden zu Stellen zusammengefasst und führt so zur Bildung verschiedener Organisationseinheiten, dann Organisationssystemen und damit die hierarchische Gliederung des Unternehmens.
„Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Einheit von einem oder mehreren Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie die Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und muss durch mindestens eine Person als Aufgabenträger und Verantwortlichem besetzt sein.„
siehe Abb. 42 Seite 37 Aufgabenanalyse und –synthese mit Ordnungsnummern
- Stellenplan, hier sind alle Stellen eines Unternehmens aufgeführt, ungeachtet ob sie besetzt sind oder nicht. Der Stellenplan beschreibt den SOLL-Zustand, dokumentiert man die derzeitigen Stellen mit den Namen der Inhaber erhält man den Stellenbesetzungsplan