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E SU IL
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Barrick Chile
Ricardo Lyon 222, piso 8
ProvidenciaSantiago – Chile
Para solicitar más información
acerca de este reporte o sobreBarrick Chile contactar con:
Asuntos Corporativos Barrick SudaméricaE-mail: [email protected]éfono: (56-22) 340 2022
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 20124
06
Desempeño Económico
36 Resultados globales de Barrick en 2012
38 Desempeño de Zaldívar
39 Avances de Pascua-Lama
40 Valor Económico Generado y Distribuido
totalizó la inversión comunitaria deBarrick Chile durante el ejercicio
US$7.500.000
aportó al país Barrick Chile en 2012 porconcepto de pago de impuestos
US$198.116.269
Personas
45 Gestión del Talento y Capacitación
48 Reclutamiento y retención
53 Equidad de género
54 Clima laboral
55 Relaciones Laborales
mujeres forman parte de ladotación propia de Barrick Chile 196
es el sueldo inicialmínimo en Barrick Chile $413.151
28
34
42
Sobre este reporte Gobierno Corporativo
30 Organigrama de Barrick Chile
30 Gestión Ética
32 Capacitación en Código de Conducta
33 Gestión de denuncias
empleados capacitados en elCódigo de Conducta y Ética en losNegocios
412
incidentes de corrupciónregistró Barrick Chile en 2012 0
Estrategia de Sustentabilidad y diálogo con grupos de interés
11 Zaldívar
12 Pascua-Lama
13 Cerro Casale
14 El Indio
15 Membresías y premios
10.740
19 Valores
20 Relación con grupos de interés
20 Actualización de mapas de grupos de interés
22 Planes de relacionamiento
24 Mecanismos de Queja
26 Otros canales de escucha, participación y consulta
trabajadores en sudotación completa
131.880 toneladas métricas de cobreprodujo Zaldívar en 2012
actividades derelacionamiento concretóPascua-Lama en 2012
223
de los reclamos recibidospor Pascua-Lama en 2012estaban resueltos al finalizarel año
82%
09 Perfil de la compañía
16
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5| Índice |
Comunidad
66 Sistema de Gestión de Relaciones Comunitarias
69 Compromiso con la Comunidad en Pascua-Lama
72 Compromiso con la Comunidad en Zaldívar
73 Compromiso con la Comunidad en Cerro Casale
74 Programa de Reconstrucción en Vichuquén
75 Compromiso con la Comunidad en El Indio
proyectos de infraestructura
de regadío en el río Huasco seejecutaron durante 2012 en elmarco del Fondo de CompensaciónAmbiental
211
invirtió Zaldívar en los FondosConcursables de DesarrolloProductivo que ejecutó en Taltal yTocopilla
US$ 83.300
56
64
78Salud y Seguridad
59 Gestión en Seguridad durante 2012
61 Capacitación en Seguridad
62 Desempeño en Seguridad
63 Desempeño en Salud
63 Capacitación en Salud
de Índice de Frecuencia de Incidentescon Tiempo Perdido (LTIF) registróZaldívar en 2012
0,62
horas de capacitación en Salud ySeguridad recibieron los trabajadores deZaldívar, Cerro Casale y Pascua-Lama
59.889
Medio Ambiente
80 Política Ambiental
82 Uso eficiente del agua
84 Energía
87 Cambio Climático y emisiones
89 Materiales
91 Biodiversidad
94 Cierre de mina El Indio
95 La producción de cobre de Barrick en Chile
toneladas de CO2e emitió Barrick Chile en 2012
6.394.214 m3
fue el total del agua utilizadaen Zaldívar durante elperíodo reportado
773.980
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 20126 REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 2012
En este reporte de sustentabili-
dad, el cuarto que publica BarrickChile* de manera consecutiva des-
de 2009, damos cuenta del des-
empeño social, ambiental y eco-nómico de la compañía durante elperíodo comprendido entre el 1 de
enero de 2012 y el 31 de diciembredel mismo año. En su elaboración
consideramos los indicadores delGlobal Reporting Initiative (GRI)1
en su versión G3, así como los delSuplemento Sectorial de Minería y
Metales, un documento que ade-más recoge los principales linea-
mientos del Consejo Internacionalde Minería y Metales (ICMM)2.
Este reporte contiene informa-
ción de la operación Zaldívar, delproyecto Cerro Casale, del lado
chileno del proyecto Pascua-Lama
y de la mina en proceso de cierreEl Indio. En algunos capítulos tam-
bién aporta datos sobre la OficinaRegional de la empresa, localizada
en Santiago. Todos estos antece-dentes fueron recogidos por los
propios sitios a través de técnicasde recopilación estandarizadas,
para luego ser registrados en el
Responsibility Information Mana-gement System (RIMS, por sus
siglas en inglés), el sistema globalde administración de datos de la
empresa.
Este reportecontiene
información de la
operación Zaldívar,del proyecto Cerro
Casale, del ladochileno del proyecto
Pascua-Lama y dela mina en proceso
de cierre El Indio.
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7| Sobre este reporte |
Para seleccionar y priorizar los
contenidos de esta memoria ana-lizamos los resultados de distintas
iniciativas de consulta ejecutadas
con los grupos de interés a nivel
corporativo y de cada sitio; lasorientaciones de gestión desta-
cadas por la Alta Gerencia para
el ejercicio 2012 y las propuestas
de mejora que recibimos de par-te de los lectores del reporte de
sustentabilidad de 2011. También
consideramos como fuente de in-terés los temas más recurrentes
planteados por la comunidad a
través de los Mecanismos de Queja
habilitados en las faenas y proyec-tos, y las consultas y solicitudes
hechas a la compañía por quienesparticiparon en las actividades derelacionamiento impulsadas a lo
largo del año en Pascua-Lama,
Cerro Casale y Zaldívar. El objeti-
vo que nos planteamos con estasacciones fue desarrollar un informe
lo más ajustado posible a las ex-
pectativas de nuestros grupos deinterés y que a la vez fuera capaz
de presentar con claridad y equi-* Barrick Chile comprende todas las operaciones yproyectos de la compañía en este país.1 https://www.globalreporting.org/ 2 www.icmm.com
Para seleccionary priorizar los
contenidos deesta memoria
analizamos, entreotras informaciones,
los resultados dedistintas iniciativas de
consulta ejecutadascon los gruposde interés a nivel
corporativo y de cadasitio.
librio tanto los grandes desafíos
que enfrenta la compañía desde
el punto de vista de la sustenta-bilidad como los avances que ha
logrado durante los últimos años
en esta dirección. En el marco deeste proceso de levantamiento,
algunas de las iniciativas que rea-lizamos fueron:
Ciclo de entrevistas con ejecuti-vos de Barrick Chile.
Encuesta enviada a autoridadeslocales y nacionales, líderes de opi-
nión, ONG, centros de estudio y
pares de la industria para conocersu opinión sobre los temas que
debía abordar y profundizar el
reporte. Entre los principales as-
pectos de desempeño que los con-
sultados en este sondeo solicitaron
reforzar en el informe de 2012 secuentan: “Los diálogos y planes de
consulta con grupos de interés’’;
“Relaciones laborales’’; “Gestión
de contratistas’’; “Sistema de Ges-tión de Relaciones Comunitarias’’
y “Uso eficiente del agua’’.
Revisión de resultados del “Es-
tudio Cuantitativo de Lectoría delSuplemento La Voz de Huasco’’. Elobjetivo de este análisis fue identi-ficar las expectativas que respecto
de los contenidos de este periódicomuestran los habitantes de la Pro-vincia de Huasco. Entre las conclu-
siones que arrojó esta investigación
y que decidimos incorporar comorequerimiento en este reporte está
la solicitud de la comunidad por co-
nocer más detalles sobre aspectos
de Pascua-Lama como su modelode gestión ambiental, sus planes
de empleo local y los programas
de apoyo comunitario.
Estas iniciativas se comple-
mentaron con el registro de la
prensa nacional e internacional
durante el período de cobertura,para tener en cuenta las temáticasclaves de la industria; la revisión de
la encuesta Great Place To Workaplicada en 2012 y el análisis del
Estudio de Percepción de Barrickrealizado en mayo en las zonas de
influencia de la compañía.
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PERFIL DE
LA COMPAÑÍA
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201210
3 En e ste rep orte sólo se cons idera la infor ma- ción y los da tos ref erido s al lad o chil eno de lP royec to Pas cua-Lama. Las cif ras del ladoa rgentin o est án con tenid as en e l Rep orte de R espon sabilid ad de Barric k Arg entina.
4 El Estu dio d e Impa cto Ambient al de estepr oyecto fue a proba do en e nero de 2013.
Barrick Sudamérica es la uni-
dad de negocios para la región dela minera canadiense Barrick Gold
Corporation.
Con oficinas centrales en San-tiago -en donde además funcionala Oficina Regional de Sudamérica-
y representaciones en las ciudades
de Antofagasta, Copiapó, Vallenar,
Alto del Carmen y La Serena, Ba-rrick en Chile opera a través de
Compañía Minera Zaldívar Limita-
da el yacimiento de cobre Zaldívar,ubicado en la Región de Antofa-
gasta. Cuenta además con el pro-yecto en etapa de construcción
Pascua-Lama3 , en la Región de
Atacama, cuyo titular es Compañía
Minera Nevada SpA, y el procesode cierre de operación minera El
Indio, ubicado en la Región de Co-quimbo, cuyo titular es Compañía
Minera Zaldívar Limitada. Tambiénes propietaria del 75% del proyecto
Cerro Casale, localizado cerca de laciudad de Copiapó, un joint venture
con la minera canadiense Kinross,dueña del porcentaje restante4.
Con una dotación total que
a diciembre de 2012 ascendía a
los 10.740 trabajadores, 1.998 delos cuales correspondían a cola-
boradores propios y 8.742 a con-tratistas, Barrick Chile ejecuta susactividades con un enfoque de
gestión que apunta a fomentar
en cada una de las fases del ciclominero el bienestar y el desarrollode todos los grupos de interés de
la compañía.
Zaldívar
Cerro Casale
Pascua-Lama
El Indio
ArgentinaChile
Océano Pacífico
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11| Perfil de la compañía |
Mapa ubicación Zaldívar
Ubicada en la precordillera dela Región de Antofagasta, a 175
kilómetros de la ciudad de An-
tofagasta y a unos 3.300 metrossobre el nivel del mar, la mina decobre Zaldívar comenzó a operaren agosto de 1994. Con reservas
probadas y probables equivalen-tes a fines de 2012 a 6.500 millones
de libras de este metal, durante
dicho período su producción se
elevó a 131.880 toneladas métricas.
Zaldívar debe su denominacióna la estación ferroviaria y al cerrodel mismo nombre, bautizados así
en recuerdo del ingeniero AdolfoZaldívar Reyes (1875-1936), pre-
cursor del ferrocarril binacional
Antofagasta-Salta.
En 1998 fue registrado como
marca “Zaldívar’’ en la Bolsa de
Metales de Londres (LME), certifi-cado como productor de cátodos
de cobre tipo A. Cinco años des-
Zaldívar pués, en 2003, obtuvo la misma
condición en la Bolsa de Metalesde Nueva York (COMEX).
El 98% de su producción co-
rresponde a cátodos de cobre fino.El resto es concentrado de mineral,
que vende en fundiciones locales
en Chile.
Compañía Minera Zaldívar
Ltda. cuenta para su Sistema de
Gestión Ambiental con la certifica-
ción internacional ISO 14001:2004.
En 2009 obtuvo además la cer-
tificación ISO 9001:2000, conun alcance que cubre desde el
proceso de comercialización a laproducción (mediante los proce-
sos de lixiviación, extracción porsolventes y electro-obtención) y
la administración de venta de cá-
todos de cobre con calidad LME.
Antofagasta
Tocopilla
Calama
Zaldívar
Argentina
Bolivia
Región de Antofagasta
Océano Pacífico
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201212
Considerado el primer desarro-
llo minero en el mundo de carácterbinacional, Pascua-Lama contem-
pla la explotación a rajo abierto dereservas minerales de oro y platasobre la frontera chileno-argentina,
en un sector que en el lado de Chi-le se localiza en la Provincia de
Huasco, en la Región de Atacama,
y que en la parte argentina perte-nece a la Provincia de San Juan. Su
construcción se desarrolla en una
extensión situada entre los 3.800
y los 5.200 metros sobre el niveldel mar.
Desde su presentación inicial,Pascua-Lama fue sometido a un
proceso de análisis profundo y
riguroso, que involucró la partici-pación de todos los estamentos
públicos correspondientes y de
actores privados.
En Chile se presentó en dos
oportunidades al Sistema de Eva-luación Ambiental: En el año 2000
y en 2004. En esta segunda instan-
cia lo hizo para obtener la aproba-ción ambiental de modificaciones
que se introdujeron con el fin de
optimizar su diseño. Este procesoculminó en febrero de 2006 conla aprobación emitida por la CO-
REMA de la Región de Atacama.
Pascua-Lama cuenta con re-
servas de casi 18 millones de on-
Pascua-Lama
zas probadas y probables de oro,676 millones de onzas de plata yuna vida útil de 25 años. Se estimaque durante sus primeros cinco
años en operación produzca entre
800.000 y 850.000 onzas de oro,así como 35 millones de onzas deplata. (Ver más en capítulo De-
sempeño Económico).
Mapa ubicación Pascua-Lama
Región de Atacama
Copiapó
Chañaral
Vallenar
Pascua-Lama
Argentina
Océano Pacífico
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13| Perfil de la compañía |
El proyecto Cerro Casale con-
sidera la explotación de una minaa rajo abierto de cobre localizadaa 145 km al sureste de la ciudad deCopiapó, en la Región de Atacama.
Pertenece a la Compañía Mine-
ra Casale, un joint venture en el que
participan indirectamente Barrick
Gold Corporation, con el 75% de lapropiedad, y la minera canadiense
Kinross, con el 25% restante.
Barrick estima para Cerro Ca-sale, sobre la base de su 75% departicipación en la propiedad, una
producción que fluctuará entre las
750.000 y las 825.000 onzas deoro y entre las 190 y las 210 millo-nes de libras de cobre durante sus
primeros cinco años de operación.
La etapa de construcción de
este proyecto, que involucra-
rá un promedio de inversión de
US$6.000 millones (sobre una
base del 100%), se extenderá porcerca de tres años. Su vida útil,
en tanto, se proyecta en 20 años.
Cerro Casale
Barrick presentó el Estudio
de Impacto Ambiental de Cerro
Casale en julio de 2011. De formaparalela a este proceso, en cumpli-
miento con las mejores prácticasinternacionales sobre consulta pú-
blica y participación ciudadana, yde acuerdo con los estándares dela Corporación Financiera Inter-
nacional (IFC) y los Principios delEcuador, la compañía impulsó unproceso de divulgación ampliada
y anticipada a toda la comunidadde la Provincia de Copiapó.
En 2012, Barrick continuó tra-
bajando para la obtención de laResolución de Calificación Am-
biental (RCA) de este proyecto,
hecho que finalmente se concretó
a principios de 2013.
Mapa ubicación Cerro Casale
Región de Atacama
Copiapó
Chañaral
Vallenar
Cerro Casale
Argentina
Océano Pacífico
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201214
En el año 2002, Barrick dio ini-cio a un proceso de cierre volunta-
rio de la mina El Indio. Ubicado enel valle del Elqui, en la Región deCoquimbo, este yacimiento de oro
había sido adquirido por la com-pañía a Lac Minerals en 1994 con
ya quince años de operaciones.
Dado que en 2002 aún no exis-tía en Chile una legislación que
normara estas labores, Barrick
presentó a las autoridades regio-
nales de la época y a los principales
actores sociales de las comunida-des de la zona un plan de cierre
y remediación sustentado en lasmejores prácticas y los estándares
internacionales más exigentes enla materia.
Cierre El Indio Mapa ubicación Cierre El IndioEntre los principales aspectosconsiderados en este programa de
trabajo, que finalmente fue apro-bado por la Conama en 2003, seincluyó el desmantelamiento de las
construcciones, la devolución delas principales geoformas a condi-
ciones lo más parecidas a las en-contradas antes de la operación
minera y la clausura de túneles deacceso a las faenas subterráneas.
Con una inversión que a 2012se elevaba a los US$75 millones,
durante estos diez años el proce-so se ha centrado en tres inicia-
tivas fundamentales: asegurar la
estabilidad física y química de las
instalaciones con posterioridad alcierre; reducir el impacto sobre la
calidad y cantidad de agua del ríoMalo, que cruza la zona; y garanti-zar las condiciones de seguridad
de faena en el largo plazo.
Región de Coquimbo
La Serena
El Indio
Argentina
Oceano Pacífico
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15|Perfil de la compañía |
Membresías Premios y reconocimientos obtenidos en 2012
Con el propósito de construirrelaciones de confianza y al mismo
tiempo fortalecer el desarrollo mu-
tuo, Barrick promueve un diálogopermanente y constructivo con
todos sus grupos de interés. En
ese contexto, la compañía impul-sa un acercamiento continuo conactores de los sectores público
y privado para generar alianzas
que permitan avanzar en los dis-tintos aspectos que involucra el
desarrollo sustentable, desde la
gestión ambiental hasta la apli-
cación de políticas y programas
que mejoren las condiciones de
vida de las comunidades. En Chi-
le, Barrick participa activamentecon esta finalidad en una serie deasociaciones industriales y orga-nizaciones que estimulan la inno-vación y la Responsabilidad Social
Empresarial.
La distinción reconoce los esfuerzos realizados por
este proyecto para erradicar los campamentos de laRegión de Atacama, fomentar el uso de las EnergíasRenovables No Convencionales (ERNC) y apoyar elemprendimiento a través de Fondos Concursables.
El Museo de Copiapó entregó esta distinción a lacompañía en virtud de las directrices corporativasque aplica para el resguardo de yacimientos arqueo-lógicos y su compromiso con la difusión del legadocultural de la zona.
El galardón destaca el trabajo desarrollado en este
proyecto con el fin de alcanzar seis años sin acci-dentes con tiempo perdido para el personal propioy dos años sin accidentes con tiempo perdido parapersonal contratista.
Con esta distinción, el municipio destacó el trabajocomunitario que realiza la compañía en esta locali-dad de la Región de Antofagasta.
La Corporación de Desarrollo Técnico Industrial deAntofagasta entregó este premio a la compañía porsu labor a favor de la educación ambiental de lospreescolares de la comuna.
El Servicio Nacional de la Discapacidad valoró conesta distinción el apoyo entregado por la empresa apersonas con discapacidad.
Este galardón reconoce la importancia que tienepara este plantel la alianza que mantiene con empre-sas mineras con el fin de desarrollar y proyectar elcapital humano de la Región de Atacama.
El Ministerio deDesarrollo Social
otorgó a Cerro Casaleel sello “Juntos,por un Chile sin
pobreza’’
Premio a Barrick por su aporte ala preservación
del patrimonio deAtacama
Premio de la Mutual
de Seguridad aCerro Casale por sudesempeño en este
ámbito
Reconocimiento aMinera Zaldívar de laIlustre Municipalidad
de Taltal
Reconocimiento deCODETIA a Minera
Zaldívar
Reconocimiento deSenadis a Minera
Zaldívar
Premio a Pascua-Lama del Centro deFormación Técnica-
Universidad deAtacama
Ámbito Organización Sitio web
Asociaciones Consejo Minero www.consejominero.cl
Sociedad Nacional de Minería www.sonami.cl
Asociación de Industriales deAntofagasta (AIA)
www.aia.cl
Cámaras yCorporaciones de
Desarrollo
Corporación para el Desarrollo dela Región de Atacama
www.corproa.cl
Clúster Minero de AtacamaCorporación Pro Antofagasta www.corporacionproa.cl
Cámara Chileno-Canadiense deComercio
www.chile-canada-chamber.cl
Cámara Chileno-Argentina deComercio
www.camarco.cl
Fundaciones,centros deestudio y otrasinstituciones
Acción RSE www.accionrse.cl
Universidad Católica del Norte www.ucn.cl
Centro de Estudios del Cobre(Cesco)
www.cesco.cl
Centro de Estudios Públicos (CEP) www.cep.cl
Nueva Minería www.nuevamineria.com
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ESTRATEGIA DESUSTENTABILIDAD Y DIÁLOGOCON GRUPOS DEINTERÉS
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201218
Barrick desarrolla sus activida-
des sobre la base de un enfoqueque orienta el compromiso cor-
porativo con la sustentabilidad y
que se materializa en la Carta deResponsabilidad Social Empresa-rial de Barrick. Esta es una hoja de
ruta que establece como pilaresde la conducta empresarial de la
compañía el trabajo con la Comu-
nidad, la Gestión Ética, el cuidadodel Medio Ambiente, la Salud y laSeguridad, y el desarrollo de susEmpleados, y que, además, fija res-
ponsabilidades y objetivos preci-sos en cada uno de estos ámbitos
de acción.
Barrick impulsa undiálogo permanente
y constructivo conlas comunidades
de su entornopara fortalecer
sus capacidadesy potenciar sudesarrollo en el largo
plazo.
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19| Estrategia de sustentabilidad y diálogo con grupos de interés |
A fin de orientar la gestión desustentabilidad de la compañía, así
como su quehacer general, la toma
de decisiones y el comportamiento
de todos los colaboradores, Ba-
rrick dispone de cinco Valores deOro para su desempeño. En 2012,y con el propósito de preparar a la
organización para los grandes ob-jetivos que se ha planteado en lospróximos años, la Corporación ac-
tualizó este conjunto de principios.
Una de las finalidades de esta re-
visión fue reforzar el compromiso
corporativo con la transparencia, la conducta íntegra, la comunicación
y el cumplimiento, en el entendido que estos aspectos son claves ensu desafío de crear valor para el negocio. Estos nuevos valores son:
Pilares y compromisos de la conducta empresarial de Barrick
Valores
Barrick trabaja con las comunida-des de su entorno para fortalecersus capacidades y favorecer así sudesarrollo en el largo plazo. Para
ello impulsa un diálogo permanen-te y constructivo con las locali-
dades aledañas a sus proyectos yoperaciones, basado en el respeto
mutuo y la transparencia.
Barrick asume la responsabilidadde proteger y rehabilitar el medioambiente de los lugares en dondeopera. A través de su Sistema de
Salud y Seguridad, además, entregala capacitación y los recursos nece-sarios para que sus trabajadores se
desempeñen de forma segura.
La gestión de Barrick se guía por losmás altos estándares de honestidad,
integridad y conducta ética. Paravelar por el cumplimiento de estecompromiso, la compañía cuenta
con un Código de Conducta y Éticaen los Negocios y con políticas y
reglamentos internos.
El compromiso es desarrollar almáximo las capacidades de los
empleados, valorando el aporte decada uno y respetando todos sus
derechos. En ese contexto, Barrickcompensa de manera justa el trabajode sus colaboradores, entregándolesretroalimentación de su desempeño y
ofreciéndoles capacitación.
Comunidad
Medio Ambiente,
Salud y Seguridad
Ética
Empleados
Debemos actuar de manera honesta, confiable yética, reconociendo que los accionistas, empleadosy las jurisdicciones donde operamos son nuestrosgrupos de interés más importantes. Tratamos los ac-tivos de la compañía como si fueran propios. Nuestracredibilidad y reputación son vitales para nuestroéxito. Reconocemos que es esencial proteger nuestralicencia social para operar.
Tratamos a los demás con respeto y fomentamosuna cultura inclusiva que promueva el compromiso.Comunicamos nuestra estrategia de negocio, colabo-ramos y rompemos barreras. Valoramos la diversidady la valentía para discutir problemas y oportunidades.
Aceptamos nuestras responsabilidades individuales,establecemos prioridades y actuamos de acuerdocon ellas. Nuestra gente está empoderada paradecidir, enfocándose en entregar excelentes resulta-dos de manera responsable. Evaluamos los riesgosy tomamos medidas para mitigarlos. Adoptamosnuestros compromisos con la seguridad, el medioambiente y nuestras comunidades, y los mantene-mos como valores personales.
Trabajamos de manera conjunta para alcanzar nues-tros objetivos y celebrar nuestro éxito, asegurándonosde que nuestras metas individuales estén alineadascon los objetivos del equipo y de la compañía. Nosayudamos mutuamente a mejorar a través del de-sarrollo y el empoderamiento, generando confianzaen las habilidades de cada uno. Colaboramos a nivelregional y funcional para alcanzar nuestras metasestratégicas.
Nos centramos en generar ganancias superiores paralos accionistas a través de un enfoque disciplinadode asignación de capital y administración de costo.Somos responsables por las promesas que hace-mos y dirigimos los recursos para alcanzar nuestrosobjetivos financieros y operativos. Somos emprende-dores y ágiles, y mejoramos continuamente nuestrodesempeño del negocio para maximizar el valor queentregamos a nuestros accionistas.
Respeto ycomunicación
abierta
Responsabilidady compromiso
Equipo detrabajo
Crear valorpara el
accionista
Integridad
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201220
RELACIÓN CON LOS GRUPOS DE INTERÉS
Si bien los grupos de interés en la Corporación varían por unidadregional, operación y proyecto, en términos generales, los de mayor
relevancia para Barrick Chile son:
Empleados ysus familias
Organizacionesprofesionales
Pares de laindustria
Comunidadescercanas a lasoperaciones y
proyectos
Institucionesacadémicas
y autoridadesreguladoras
Sindicatos yasociaciones
de negociacióncolectiva
AccionistasOrganizaciones NoGubernamentalesy Comunitarias
Gobiernoslocales,
regionales ynacionales
Proveedores ycontratistas
Mapeo de grupos de interés
La compañía identifica a sus
grupos de interés a través de pro-cesos de mapeo en terreno que
se ejecutan con carácter anual encada una de las etapas produc-
tivas de sus sitios y que ademáspermiten establecer y mantener
actualizados los asuntos e inquie-tudes de mayor importancia paratodos estos grupos. Esta informa-
ción es la que sirve a Barrick parafijar sus prioridades estratégicas y
definir sus ejes de acción en ám-
bitos como los mecanismos decomunicación, procesos de con-
sulta, compromisos de mitigacióno compensación de impactos y
riesgos sociales, y oportunidadesde desarrollo comunitario.
Actualización de mapas degrupos de interés
En 2012, en el marco de la pues-
ta en marcha del Sistema de Ges-tión de Relaciones Comunitarias
de Barrick y con miras a elaborarpara cada uno de los sitios Pla-
nes de Gestión Social Integrales,
tanto en la operación de Zaldívar
como en los proyectos Cerro Ca-sale y Pascua-Lama los equipos
de Relaciones Comunitarias de la
compañía actualizaron sus mapasde grupos de interés.
En el caso de Pascua-Lama,
esta labor se desarrolló en el con-
texto del Plan de Relacionamiento
Comunitario 2012 y se tradujo enla identificación de 115 grupos deinterés en el Área de Influencia del
proyecto y de la individualizaciónen este universo de 78 “Grupos Crí-
ticos a Consultar’’. Dicho trabajosirvió también para caracterizar
a las mujeres dueñas de casa, losadultos mayores, los jóvenes con
limitaciones de empleabilidad y
los pequeños agricultores como
los principales “Grupos de InterésPotencialmente Vulnerables’’ exis-tentes en el Área de Influencia de
Pascua-Lama.
Medios locales,regionales ynacionales
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21| Estrategia de sustentabilidad y diálogo con grupos de interés |
Objetivos del diálogo con losgrupos de interés
Construir ymantener una
confianza recíprocaque dé soporte a lasminas durante todo
su ciclo de vida.
Trabajar enconjunto con las
comunidadeslocales los proyectos
de mitigación yplanes de desarrollo
sustentable.
Actualizar lasrelaciones durantetodas las etapas dedesarrollo de los
proyectos, desde lafase de exploración ala de cierre minero.
1 2 3
En esta materia, el desafío
que se ha fijado el área de RRCCpara 2013 es seguir fortaleciendo
la herramienta que se utiliza pararealizar los mapeos de grupos de
interés, con el fin de aprovecharal máximo sus potencialidades, yavanzar la elaboración en Pascua-
Lama de un mapeo de grupos deinterés del proyecto en su conjunto,
que involucre a todas las unidadesy no sea sólo representativo del
área de Relaciones Comunitarias.
Barrick concibe el diálogo per-
manente con sus grupos de inte-
rés como una herramienta eficazde mejora continua en la gestióndel negocio y el mecanismo por
excelencia para contrastar el realaporte de sus actividades a la sus-
tentabilidad de las comunidades
de su entorno.
Materializado durante todo elciclo de vida minero a través de
distintas iniciativas y acciones,
como reuniones formales e infor-males, casas abiertas, recorridos
en terreno y la publicación de bole-
tines periódicos, para la compañía
este modelo de interacción apunta
a tres objetivos primordiales:
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201222
Planes de relacionamientoimpulsados por Barrick Chile en2012
En 2012, Barrick Chile concen-
tró su trabajo en el ámbito de lasrelaciones comunitarias en la iden-
tificación de los compromisos so-
ciales vigentes en cada uno de lossitios y en la consolidación de losrespectivos mecanismos de que-jas. En Pascua-Lama, a estos desa-
fíos se sumó la individualización de
los reclamos históricos recibidos
en el proyecto y que a la fecha con-
tinuaban sin solución. El objetivoque se planteó la compañía con es-
tas iniciativas fue reforzar, a través
de un extenso trabajo de sistema-
tización y contacto en terreno, suapego y respeto a los conceptosde transparencia y cumplimiento(Ver más en Capítulo Comunidad).
En Pascua-Lama, esta orientaciónse tradujo en un acercamiento
mayor con las comunidades de
todas las zonas de influencia delproyecto, el que se fue verifican-do a lo largo del año de acuerdocon los lineamientos y calendarios
establecidos en el Plan de Acciónde Relacionamiento Comunitario
2012 diseñado en este sitio.
Plan de RelacionamientoComunitario de Pascua-Lama
Dar a conocer a los grupos
de interés clave y al públicogeneral los avances del proyecto,sus principales impactos ylas medidas de mitigación
impulsadas, así como escucharinquietudes, responderlas y
gestionar soluciones.
Difundir el Plan deRelacionamiento y elPlan de Acción para
adaptarlos de ser necesarioa los requerimientos de los
grupos de interés clave.
Detallar a los grupos de
interés los planes de inversiónque impulsa el proyectoen la comunidad, como
“Compromiso Atacama’’ yel Acuerdo con la Junta de
Vigilancia.
Principalesobjetivos del Plan
de Acción deRelacionamiento
ComunitarioPascua-Lama
2012
Esta labor involucró durante el
año la ejecución de 223 accionesde relacionamiento de un total
de 267 planificadas previamente,lo que significó un nivel de 83%
de cumplimiento del cronogramaoriginal. Además de permitir la
actualización de los principales
impactos generados por las dis-
tintas actividades de la empresa en
cada una de las comunidades que
componen sus zonas de influen-cia, estas iniciativas permitieron aPascua-Lama establecer un diálo-
go directo con sus 52 grupos deinterés más críticos.
A estos canales de diálogo se
sumaron en 2012 los contactos for-males e informales que el proyectodesarrolla habitualmente en sus
zonas de influencia con el fin de
recibir las inquietudes de la comu-
nidad y darles una respuesta opor-tuna. Al igual que los contenidos en
el Plan de Relacionamiento, estoscontactos se focalizaron en las co-
munas de Alto del Carmen, Valle-
nar y La Higuera (Punta Colorada),donde se concentran los grupos
de interés clave del proyecto. Coneste carácter, en 2012 se ejecutaron
un total de 161 acciones, a las que
asistieron 7.084 personas y en las
que destacaron como temas de
consulta más recurrentes el Em-
pleo, la Capacitación y los Bene-ficios Sociales. A estas iniciativasdeben agregarse las 1.217 visitas
atendidas por la compañía entreenero y diciembre en sus oficinasde Alto del Carmen y Vallenar.
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23| Estrategia de sustentabilidad y diálogo con grupos de interés |
Diálogos formales e informales con la comunidad
Modalidad de diálogos formales e informales por zona
Reuniones(99)
24
33
42
PresentaciónProyecto
(13)
07 6
1 32
Visita sitesBarrick
(6)
20 19
4
Otros(43)
Vallenar Alto del Carmen La Higuera
0
10
20
30
50
40
Zona deinfluencia
Nº deactividades derelacionamiento
Número departicipantes
Principales temas consultadospor la comunidad
Alto delCarmen
62 2.943Beneficios socialesEmpleo y Capacitación
La Higuera 54 782Empleo y CapacitaciónBeneficios sociales
Vallenar 45 3.359Empleo y CapacitaciónBeneficios sociales y productivos
Además del énfasis que aplicóen el mejoramiento de la gestión ydifusión de su mecanismo de queja
(ver más en página siguiente), unode los focos importantes del traba-
jo de Zaldívar en el plano del rela-cionamiento comunitario estuvo
en el levantamiento de su línea debase social. Esta información no se
consideraba como requerimiento
corporativo al iniciarse las activida-
des del sitio, por lo cual tuvo queelaborarse en 2012 a partir de los
grupos de interés y antecedentescon los que venía operando la mina.
En este mismo plano, para el
segundo semestre de 2013 Zaldívar
se ha planteado como gran desafío
desarrollar en las comunidades desu área de influencia un plan de
consulta que le permita, entre otros
aspectos, evaluar la percepción dela mina y el nivel de conocimiento
de sus programas comunitarios.
Levantamiento de línea de basesocial en Zaldívar
Uno de los objetivos que se pro-
pone la operación a través de esteejercicio es que sus grupos de inte-
rés planteen los aspectos socialesque creen necesarios incorporar en
un nuevo Plan Comunitario del sitio.
El proyecto Cerro Casale tiene entre
sus grupos de interés más relevan-tes al gobierno; a las autoridades
locales; a las Organizaciones No Gu-
bernamentales y la sociedad civil; a
los líderes y miembros de la comu-nidad de sus zonas de influencia, ya los representantes y miembros de
las comunidades indígenas collas
de Río Jorquera y Pai Ote. En el
marco de su proceso de EIA, duran-
te 2012 continuó desarrollando el
programa de consultas con dichosgrupos de interés, algunos de cuyos
objetivos centrales son:
Relaciones Comunitarias en CerroCasale en el marco del proceso deEIA
La divulgación detallada de infor-mación acerca del proyecto.
La recolección de información de
la línea base.
La evaluación de impacto y planifi-
cación propuesta para la mitigación
y el manejo, que involucre la partici-pación de estas partes interesadas.
La difusión y retroalimentación
con los grupos de interés clave so-bre los impactos ambientales del
proyecto y los planes de mitigación
propuestos por la compañía.
El trabajo de Barrick Chile en el ámbitode las relaciones comunitarias se centródurante 2012 en la identificación de loscompromisos sociales vigentes en cada
sitio y en la consolidación de los respectivosmecanismos de quejas.
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201224
Mecanismos de queja,sugerencias y reclamos
Uno de los canales que ha
dispuesto Barrick para recibir las
eventuales inquietudes y reclamosde sus grupos de interés es el Me-canismo de Queja. Considerado
por el Sistema de Gestión de Re-laciones Comunitarias de la Cor-poración como uno de los cinco
requerimientos obligatorios con
que deben contar todas las fae-
nas de la compañía en el mundo a
fines de 2013, a principios de 2012
esta plataforma estaba en plenofuncionamiento en Zaldívar, Cerro
Casale y Pascua-Lama. Con el finde hacer más eficiente, expedito
y recurrente el uso de esta herra-mienta, en 2012, todos estos sitiosse abocaron de una manera espe-
cial tanto al mejoramiento y siste-matización de los procedimientos
involucrados en el sistema comoa la difusión de sus aplicaciones
y ventajas.
En el proyecto Pascua-Lama,
uno de los ejes en que se concentró
el equipo de Relaciones Comunita-
rias para reforzar la credibilidad del
mecanismo de queja y agilizar losconductos de reclamo, evitando
la acumulación de inquietudes sinrespuesta, fue la identificación y
resolución de las quejas históricas
recibidas en este proyecto.
En 2012, Zaldívar complementó elmecanismo de queja online con
que cuenta desde hace años con la
elaboración de un manual que de-talla los procedimientos formales aseguir para manifestar quejas, con-
sultas o sugerencias a la operación.
Como resultado de un análisisexterno que esta mina encargó
para evaluar, entre otros aspectosde su gestión comunitaria, el fun-cionamiento de esta plataforma,
en 2012 Zaldívar decidió además
reforzar la divulgación de dicho
mecanismo a nivel interno y en laszonas de influencia de la opera-
ción. Con este objetivo, entre otras
acciones, se publicaron secciones
informativas en la revista que estesitio reparte periódicamente a sus
empleados y grupos de interés, yse difundió su aplicación práctica
durante las capacitaciones y acti-vidades comunitarias que efectúaZaldívar.
Cabe consignar que durante
2012 Zaldívar registró solamente un
reclamo. Relacionada con aspectosdel procedimiento de contratación,
a fines de 2012 dicha inquietud se-guía en trámite de resolución.
Identificación de quejas históricasen Pascua-Lama
Avances en Zaldívar
Para tal efecto se impulsó untrabajo corporativo que incluyó
capacitación a las gerencias y
una presencia activa del oficial
de queja en las actividades de la
compañía, y que permitió el involu-cramiento de las distintas áreas dePascua-Lama en la aceleración de
la entrega de respuestas, todo locual hizo posible abordar inquietu-
des pendientes desde el año 2010.
Reclamos históricos en Pascua-Lama
Consultas recibidas en Pascua-Lama en 2012
Año Reclamos
recibidos
Reclamos
solucionados
Reclamos sin
resolver
Porcentaje de
resolución2010 7 5 2 71%
2011 119 104 15 87%
2012 133 109 24 82%
Consultas recibidas Consultasrespondidas
Consultas sinresponder
Tiempo promediode respuesta
17 12 5 27 días
* Cifras al 31 de diciembre de 2012
Entre los grandes objetivos dePascua-Lama para 2013 en este
campo está terminar de resol-
ver los asuntos pendientes, que
en general responden a proble-
mas de mayor complejidad queno siempre están en manos de
la compañía. La idea también es
acortar los tiempos de tramitación
y resolución de reclamos, todo con
la mira puesta en el desafío que
se ha planteado este proyecto deelaborar durante dicho período un
Plan de Gestión Social en sintonía
con los intereses e inquietudes desus grupos de interés.
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25| Estrategia de sustentabilidad y diálogo con grupos de interés |
Encuesta anual de percepción yposicionamiento
Entre los medios que utiliza
Barrick Chile para recibir retroa-
limentación de sus grupos de in-
terés destaca particularmente laencuesta de percepción que de-
sarrolla todos los años.
La investigación realizada en
2012, cuyo trabajo de campo se
Basado en lo que usted ha visto u oído, ¿cuán de acuerdo está con lasiguiente afirmación sobre Barrick Corporation? : “Creo que Barrick es unaempresa socialmente responsable’’
“Creo que Barrick, en términos generales, es una buena empresa’’
(%: “Acuerdo’’ + “Muy de acuerdo’’)
efectuó en mayo, arrojó entre susprincipales resultados una caída
en la valoración de la empresa enla comunidad de Alto del Carmen.
Esta conclusión llevó a la compañía
en el segundo semestre de 2012 a
fortalecer su presencia en la zonay a desplegar con mayor eficacia
las actividades del Plan de Rela-cionamiento 2012 de Pascua-Lama
contempladas en esta localidad.
Alto del Carmen
Vallenar
Coquimbo-La Serena
Antofagasta
Copiapó
Gran Santiago
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
0%2006 2008 2009 2010 20122011
10%20%30%40%50%60%70%
80%90%
100%
0%2006 2008 2009 2010 20122011
Alto del Carmen
Vallenar
Coquimbo-La Serena
Antofagasta
Copiapó
Gran Santiago
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201226
Otros canales de escucha,
participación y consultaEn 2012, Barrick Chile puso en
marcha una serie de nuevas iniciati-
vas con el propósito de profundizar
su relación con los grupos de inte-rés y abrir nuevas vías de escucha
a sus inquietudes, planteamientosy propuestas. De todas ellas cabedestacar tres en particular por su
alcance y carácter innovador:
Análisis de los contenidos de las
publicaciones corporativas que
circulan a nivel local en las áreasde influencia de Barrick Chile.
Realizado específicamente con La
Voz de Huasco, un suplemento deEl Diario de Atacama, este estudio
fue elaborado de manera conjuntapor las áreas de Relaciones Co-
munitarias y Comunicaciones yconsideró el desarrollo de focus
group con vecinos de las localida-
des de esta provincia, para verificar
si la información aportada por este
medio respondía a los intereses
de la comunidad y si los lectores
valoraban su existencia.
Cuenta Pública de Pascua-Lama:
Establecido como requerimiento
por la Resolución de Calificación
Ambiental del proyecto, este se-
gundo proceso de Cuenta Públicarealizado en 2012 en Vallenar se es-
tructuró sobre la base de las inquie-
tudes recogidas por la compañía
durante las actividades de su Plan
de Relacionamiento y los elemen-tos definidos en la misma RCA. Enla ocasión, los asistentes, entre losque se contaron representantes dela comunidad, autoridades, medios
de comunicación y personeros deinstituciones del Estado, tuvieron la
oportunidad de interactuar con los
altos ejecutivos de la compañía yplantearles sus dudas acerca de los
aspectos que consideran de mayorrelevancia del proyecto. Durante
este diálogo, algunos de los temasque se conversaron fueron el cuida-
do de los glaciares, la permanencia
futura de la empresa en la zona y
la continuidad de las capacitacio-
nes laborales a los jóvenes de lacomunidad.
Difusión a nivel interno de la cul-
tura y los nuevos valores corpora-
tivos.Si bien esta es una iniciativaque se desarrolla anualmente porparte del área de Comunicaciones,
de acuerdo con los lineamientosemanados a nivel corporativo, en
2012 se desarrolló con un énfasis
especial en la promoción de los
principios de sustentabilidad de la
compañía. Uno de los propósitosde este proceso, en el que jugaron
un papel preponderante los facili-tadores internos, fue ir preparando
a la empresa para la internalización
de lo que se considera uno de losejes estratégicos del desempeño2013: la Cultura del Cumplimiento.
Este enfoque busca inculcar enlos trabajadores de Barrick que
deben comprometerse a cumplircon todo lo que se han propuesto,
ya sea en su área de desempeñocomo en cualquier ámbito general.
Foto de ppendiente
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27| Estrategia de sustentabilidad y diálogo con grupos de interés |
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GOBIERNO
CORPORATIVO
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201230
En 2012, las modificaciones
más relevantes realizadas al or-
ganigrama corporativo de Barrick
Chile se concentraron en Pascua-
Lama, Distrito Frontera. Este pro-yecto inició a mediados de año un
proceso de reorganización que in-
volucró el cambio de todo su cua-
dro gerencial y la transferencia dela gestión de su construcción, a
través de un contrato bajo la mo-dalidad de EPCM5, a la firma Fluor.
(Ver más en capítulo DesempeñoEconómico)
Además de la estructura organi-
zativa de Barrick Chile, en Santiagotambién está asentada la organiza-
ción de Barrick Sudamérica. Esteequipo directivo lo encabeza el
Presidente Regional y lo integrandirectores y vicepresidentes. En
2012, tras el nombramiento de Igor
Gonzales, hasta entonces máximo
ejecutivo de Barrick Sudaméri-
ca, como COO global, y de Mark
Fischer, a la fecha Director Generalde Operaciones, como Presidentede la recientemente creada Unidadde Negocios de Cobre, con sede
en Toronto, se efectuaron algunoscambios en su organigrama: En
reemplazo de Gonzales se designóa Guillermo Caló, quien se desem-peñaba como director de Eficiencia
Organizacional, y en sustitución de
Fisher fue nombrado Robert May-ne-Nicholls, Gerente General Eje-
cutivo del Distrito Frontera en esemomento, con el cargo de Director
Regional de Operaciones. Asimis-mo, se creó una Vicepresidencia
de Eficiencia Organizacional, conresponsabilidad en las áreas de Se-
guridad y Salud, Medio Ambiente,Recursos Humanos, Tecnologías de
la Información y Aviación, a cuyo
cargo se nombró a Chad Hiley.
Chile es uno de los tres distritos
que conforman la estructura ope-racional de Barrick Sudamérica.
Los otros dos son Perú y Fronte-
ra, el que comprende el proyectoPascua-Lama y Argentina.
Basada en la Oficina Regional
de Barrick Sudamérica en Santiagoy desplegada en los sitios respecti-vos, la estructura administrativa del
Distrito Chile y el Distrito Fronteraestá conformada por un equipo deadministración que lidera el Geren-
te General Ejecutivo de cada uno de
estos distritos y que componen seis
gerentes y trece superintendentes,
entre otros altos cargos.
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31| Gobierno corporativo |
SuperintendenteServicios Técnicos Zaldívar
SuperintendenteMantenimiento Zaldívar
SuperintendentePlanta Zaldívar
Superintendente deMedio Ambiente Zaldívar
Superintendentede Mina Zaldívar
Superintendentede Proyectos Zaldívar
Superintendente deRecursos Humanos Zaldívar
Superintendentede Servicios Zaldívar
SubcontralorZaldívar
Superintendente deDesarrollo Sustentable Chile
Superintendente de DesarrolloSustentable de Pascua-Lama
Superintendente de RelacionesComunitarias Cerro Casale
Superintendente deDesarrollo Sustentable Zaldívar
Abogado Jefe Zaldívar
GerenteGeneral
OperacionesZaldívarEstructura vigente al cierre de 2012.
GerenteGeneral
AdministrativoDistrito Chile
Gerente deAsuntos
CorporativosDistrito Chile
GerenteGeneral
OperacionesCerro Casale
GerenteComercial
GerenteLegal Distrito
Chile
Gerente General EjecutivoDistrito Chile
5 Estas siglas corresponden a las palabras in- glesas Engineering, Procurement, Construction,Management, y aluden a una forma de contratoen donde el contratista diseña, procura y gestio- na el proceso como dueño del proyecto.
6 Los Comités CHESS están integrados por loslíderes de las funciones Comunitaria, de Salud ySeguridad, de Medio Ambiente y de SeguridadPatrimonial. Se reúnen periódicamente paraanalizar tanto las temáticas relacionadas condichas áreas como los aspectos críticos de lagestión sectorial y los planes de acción.
Cabe señalar que el máximo
órgano corporativo es el Directorio
de Barrick Gold Corporation, conbase en Toronto, Canadá, instancia
que supervisa el desempeño so-cial, económico y ambiental de laempresa a través de sus unidadesde negocio regionales y mediante
los denominados Comités CHESS6.
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201232
A fin de asegurar el pleno res-
peto por parte de sus trabajado-res de los más altos estándares decomportamiento y de las direc-
trices formales que ha instaurado
la Corporación en el ámbito de lagestión ética, Barrick Chile desa-rrolla sus actividades sobre la base
de un Código de Conducta y Éticaen los Negocios, y de políticas cor-
porativas generales y específicaspor área, cuya observancia es obli-
gatoria para todos quienes forman
parte de la organización.
El Código de Conducta y Éticaen los Negocios es el documen-
to a través del cual la compañía
materializa su compromiso con elcumplimiento de las leyes, regla-
mentos y normativas aplicables a
GESTIÓN ÉTICA
Considerada uno de los cua-
tro Pilares del Comportamiento
de la compañía, la gestión ética
en Barrick se funda en el conven-cimiento de que la sustentabilidad
del negocio y el éxito continuo de
la organización pasan necesaria-mente por la integridad personaly profesional de los empleados, y
por el compromiso de todos elloscon la excelencia y el cumplimento
de los lineamientos corporativos
en la materia.
Código de Conducta y Éticaen los Negocios, y PolíticasCorporativas
sus actividades, así como de las
mejores prácticas empresariales
a nivel mundial. Como norma, to-dos los empleados que ingresan a
Barrick reciben una copia de esta
guía y abordan sus principales as-pectos en los respectivos procesos
de inducción.
Las Políticas Corporativas, entanto, otorgan las líneas orientado-
ras del actuar de los empleados enáreas determinadas del desempe-
ño. Éstas son:
Capacitación en Código deConducta y Políticas
Barrick Chile dispone de una
plataforma de entrenamiento on-line por medio de la cual desde el
año 2011 desarrolla cursos en tornoa los principales aspectos del Có-
digo de Ética y de las políticas deDerechos Humanos y Anticorrup-
ción. En 2012, el número de em-
pleados que completó sus cursos
de entrenamiento en el Código deConducta y Ética en los Negocios,
certificando su cumplimiento para
dicho período, se elevó a 225 enZaldívar y a 187 en la Oficina de
Santiago, Exploraciones y Pascua-
Lama.
En 2012, la compañía a nivel
regional comenzó también a com-plementar estos entrenamientos
con talleres presenciales especial-
mente orientados al staff senior. La
primera fase de este ciclo contem-
pló charlas de formación a todaslas gerencias del Distrito Perú, enlas que participaron vía telecon-
ferencia los miembros de la AltaDirección de la Oficina Regional y
los Distritos Chile y Frontera, y quese centraron en las políticas de De-
rechos Humanos y Anticorrupción.
El objetivo en 2013 es extender
estas charlas presenciales a los
Distritos Chile y Frontera.
PolíticaAntifraude
Políticade Información
Política dePersonas de confianza
Política Antisobornoy Anticorrupción
Política deDerechos Humanos
Entre ellas destaca la Políticade Derechos Humanos. Lanzada
en 2011, este conjunto de orien-
taciones ratifica el respeto de la
compañía por los derechos hu-
manos de todas las personas quepuedan ser impactadas por sus
operaciones y demanda el mismorespeto a todos sus empleados
y colaboradores externos (Ver
www.barricksudamerica.com).
| G bi ti |
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33| Gobierno corporativo |
Otros indicadores de desempeño en 2012
Sanciones o multas significativas No hubo
Incidentes de discr iminación No hubo
Actividades contrarias al derechoa la libre asociación
No se toleran
Explotación infantil Barrick Chile no tolera esta práctica en sus operaciones y proyectos, y exige a sus contratistas lamisma posición, tal como lo establece su Código de Conducta y la Política de Derechos Humanoscorporativa
Incidentes de corrupción En 2012, Barrick Chile no registró incidentes de este tipo, por lo que tampoco tomó medidas decorrección, reparación o prevención específicas
Unidades analizadas en torno ariesgos de corrupción
La Alta Dirección realiza cuestionarios para recabar información sobre la materia en el 100% delas operaciones y proyectos que posee Barrick en Chile
Trabajos forzados Barrick Chile no tolera esta práctica en sus operaciones y proyectos, y exige a sus contratistas la mismaposición, tal como lo establece su Código de Conducta y la Política de Derechos Humanos corporativa
Gestión de denuncias
Todos lostrabajadores que
ocupan posicionesde confianza en
Barrick Chile fueronformados en políticas
anticorrupcióny certificaron su
cumplimiento para elperíodo 2012.
En lo que se refiere a la difu-
sión del Código de Conducta y laPolítica Anticorrupción, si bien la
compañía desarrolla acciones deinformación para cubrir a todos
los empleados, su prioridad estáen las actividades dirigidas hacia alos líderes internos, por el impacto
que éstos tienen como referenciay modeladores en la organización.
Lo mismo ocurre con las personasen “posiciones de confianza’’, cuyo
desempeño tiene directa relacióncon los sistemas de control o los
estados financieros de la compa-
Las investigaciones deriva-
das de las denuncias que puedanpresentar los trabajadores sobre
eventuales incumplimientos del
Código de Ética y de las PolíticasCorporativas las ejecuta el área
Legal Corporativa de Toronto. Esta
unidad recibe desde las operacio-
nes y proyectos informes trimes-trales al respecto, con información
que luego entrega al Comité de
Auditoría Global, una instancia que
reporta al Directorio de Barrick
Gold Corporation.
Los canales dispuestos porBarrick Chile para recabar estas
denuncias son los siguientes: En
la mina o proyecto, el gerente deMina, el gerente del Proyecto deDesarrollo, el director Legal Regio-
nal o el director de Finanzas Re-gional, y en la Oficina Regional, eldirector Legal Regional o el direc-
tor de Finanzas Regional. En casode que no sea posible o aconseja-ble usar estas vías, los interesadospueden recurrir al Asesor Legal
General, a cualquier abogado in-
terno de Barrick o manifestar suinquietud mediante la Línea Tele-fónica Directa de Cumplimiento
del Código 001-704-556-7046.
En 2012, Barrick no registró vio-
laciones a su Código de Ética ni asu Política de Derechos Humanos.
ñía. A los ejecutivos que integraneste grupo se les exige manteneractualizados sus entrenamientosy sus certificaciones anuales en
el Código y las distintas políticas
corporativas. Sobre este punto,es necesario recordar que Barrickcuenta con una política explícita
que impide a sus empleados hacer
negocios con información privile-giada. Entre otros aspectos, este
documento establece que “no sepuede negociar en bolsa o teneralgún beneficio a partir de infor-mación que no esté en el mercado
o no haya sido difundida pública-mente por la empresa’’.
Cabe consignar que la compa-ñía desarrolla sus proyectos en línea
con los estándares internaciona-
les de conducta y las Políticas y
Normas de Desempeño de la Cor-poración Financiera Internacional
(IFC, por sus siglas en inglés7) sobre
sustenibilidad social y ambiental.
En ese contexto, incorpora en
sus contratos con proveedores
de servicios condiciones expre-
sas para el cumplimiento de las
leyes anticorrupción y soborno,
el Código de Conducta de Barricky sus políticas corporativas, como
la de Derechos Humanos. Asimis-mo, mantiene a todo su equipo deseguridad entrenado en los Princi-
pios Voluntarios8 y en las Políticas
de Naciones Unidas sobre el Usode la Fuerza.
7 www.ifc.org8 Coordinados en el año 2000 por gobiernos, elsector extractivo y ONG, los Principios Volunta- rios, a los que Barrick adhirió en 2010, buscangarantizar el respeto a los derechos humanosen regiones con asuntos geopolíticos complejos.
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DESEMPEÑOECONÓMICO
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201236
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201236
En 2012, Zaldívarprodujo un total
de 131.880toneladas métricas
de cobre fino,un nivel similaral registrado en
2011.
Resultados globales de BarrickGold Corporation en 2012
La estrategia de negocio de
Barrick tiene como foco prioritario
la asignación disciplinada de ca-pital con el objetivo de maximizar
el flujo de caja disponible y los re-
tornos de inversión ajustados por
riesgo. En ese contexto, la compa-ñía desarrolla sus actividades so-bre la base de cuatro lineamientos
principales:
En 2012, a nivel global, Barrickactualizó su objetivo de largo plazode producción desde los 9 millones
de onzas de oro (Moz) definidosoriginalmente para 2015 a 8 Moz aalcanzar en 2016. De igual modo,estableció la calidad y la rentabili-dad de su producción como nuevos
objetivos centrales corporativos, y
efectuó una revisión completa desus inversiones, lo que le permitió
diferir cerca de US$ 4 mil millonesde capital. Teniendo en cuenta el
actual contexto de altos costos, Ba-
rrick no considerará una decisión
de construcción del proyecto Ce-rro Casale hasta que Pascua-Lama
entre en operación.
Garantizar quelos retornos de
inversión sean losque determinenlos niveles de
producción y no ala inversa.
Optimizar elportafolio deoperaciones
e inversiones,considerandolos riesgos
geopolíticos.
Mantener unmanejo agresivo
de costos.
Transferir sus
beneficios através del pagode dividendos
atractivos a susaccionistas.
37| Desempeño económico |
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37| Desempeño económico |
Metas de producción e inversión para 2013
Producción de la compañía anivel mundial
En línea con las expectativasplanteadas a principios de año,
en 2012, la producción global deoro de Barrick llegó a las 7,4 Moz,un nivel también en el rango de lo
anunciado por la empresa en losúltimos trimestres.
En Sudamérica, en tanto, la pro-
ducción de este metal alcanzó las
1,63 Moz, en el rango superior delas estimaciones, en sintonía con
las proyecciones. Por su parte, la
producción global de cobre de lacompañía fue de 212.281 toneladas
métricas (468 millones de libras).
Valores y costos de la
producción
En 2012, los precios del oro y
del cobre a nivel internacional semantuvieron en los márgenes pro-
yectados en los presupuestos de
Barrick, por lo que no tuvieron unimpacto significativo en los resul-tados corporativos. Los costos de
las ventas de oro de la compañíaen Sudamérica durante el mismo
año aumentaron, en cambio, en
un 20% respecto del año anterior,principalmente como consecuen-
cia de la presión inflacionaria en
los costos directos de minado, por
mayores precios de consumibles,inflación en algunas jurisdiccio-
nes y apreciación de monedas
locales. Esto se vio parcialmentecompensado con costos mayores
de pre-stripping a los que fueroncapitalizados.
Como parte del proceso de ma-
nejo financiero agresivo que está
llevando adelante, en 2012 la com-pañía también ajustó sus gastos ge-
nerales y de administración (G&A).
El objetivo para 2013 es continuar
avanzando en esta dirección.
En términos de resultados,
Barrick registró a nivel global en
2012 una utilidad neta por US$3.810
millones (US$ 3,81 p/acción). Su
flujo de caja operativo para este
mismo año fue de US$ 5.160 mi-
llones, mientras que su pérdida
neta alcanzó los US$670 millones
(US$0,66 p/acción), lo que incluyeun ajuste por desvalorización, des-
pués de impuestos, de US$4.400millones. Por su parte, el flujo de caja
operativo anual marcó un récord de
US$ 5.440 millones, en tanto que
Estimación deProducción Global
Estimación deProducción
en SudaméricaOro: En el rango de 7,0-7,4
millones de onzas de oro, a uncosto efectivo total de caja enel rango de US$ 610-660 p/
onza. El costo efectivo total desostenimiento fue de $1.000-
$1.000/oz.
Oro: : En el rango de 1,25-1,35millones de onzas, a un costoefectivo total en el rango de
US$550-600 p/oz, que reflejarábajas leyes en todas las minas,
aumento en los costos deconsumibles, mayor apreciacióndel Sol peruano e inflación en
Argentina. El costo total desostenimiento a nivel regional fue
de $875-$925/oz.
Cobre: En el rango de480-540 millones de
libras, a un costo de caja
C1 en el rango deUS$2,10-2,30.
el EBITDA anual ajustado llegó a
US$7.460 millones.
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201238
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201238
En 2012, Zaldívar produjo un
total de 131.880 toneladas métri-
cas de mineral fino, un nivel similar
al registrado en 2011, cuando sealcanzaron 131.054 toneladas mé-
tricas. Durante el ejercicio, además,
esta operación anotó ingresos de
explotación por US$1.066 millones,
cifra 7% menor que la alcanzada en
2011, de US$1.141 millones.
Desempeño de Zaldívar 2012
Cerro Casale
Durante 2012, de acuerdo conel cronograma fijado por la com-pañía en torno al desarrollo de este
proyecto, Barrick continuó traba-jando para la obtención de la Re-solución de Calificación Ambiental
(RCA), hecho que finalmente se
materializó en enero de 2013.
Esta evaluación se extendió por
18 meses. En el contexto de su de-sarrollo, cabe destacar el exitosoproceso de participación ciudada-
na que impulsó la compañía en elárea de influencia de este proyecto
y que convocó a la totalidad de las
comunidades indígenas locales.
De acuerdo con la información
aportada por la empresa, tras ob-tener su aprobación, Cerro Casale
se abocará a la revisión acuciosade todos los condicionantes im-
puestos en la Resolución de Cali-ficación Ambiental.
El proyecto Cerro Casale con-sidera una inversión de US$ 6.000millones (sobre una base del
100%). Se estima que en los pri-
meros cinco años de operación su
producción anual, sobre la base del
75% de participación que posee
Barrick en la propiedad, oscilaráentre las 750.000 y las 825.000
onzas de oro y entre las 190 y las210 millones de libras de cobre.
Principales destinos de las exportaciones de cobre de Zaldívar en 2012
24%
15%
2%
7%
7%7%
35%
China
Brasil
Alemania
España
Taiwán
EstadosUnidos
Italia
39| Desempeño económico |
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39| Desempeño económico |
Pascua-Lama riesgos de nuevos desafíos. Dichareformulación incluyó el cambio
de todo el cuadro gerencial y el
nombramiento de un nuevo Di-
rector del Proyecto.
Como parte de esta modi-
ficación, la compañía también
transfirió el gerenciamiento de laconstrucción de Pascua-Lama a
la firma Fluor.
El objetivo de esta determina-ción fue delegar la labor de edifi-
cación a un consorcio con expe-riencia demostrada en este ámbito
y con la capacidad necesaria para
llevar a cabo este emprendimien-to, en el entendido que Barrick no
Pascua-Lama es un proyecto
de clase mundial, con reservas decasi 18 millones de onzas probadas
y probables de oro, 676 millonesde onzas de plata y una vida útilde 25 años.
Se estima que durante sus
primeros cinco años en opera-
ción produzca entre 800.000 y
850.000 onzas de oro, así como35 millones de onzas de plata.
Durante 2012, tras un proce-
so de evaluación, Barrick tomó
la decisión de reorganizar el pro-yecto, con el fin de minimizar los
En 2012, Barrick transfirió el gerenciamientode la construcción de Pascua-Lama al consor-cio internacional Fluor.
cuenta ni con las herramientas nicon las metodologías para liderarun desafío de ingeniería de esta
naturaleza.
Barrick ratifica su compromi-so con la materialización de esteproyecto, más allá de las evalua-ciones que se puedan realizar en
materia de presupuesto, costos ycalendario de desarrollo a partir
de los escenarios regulatorios y
legales que se vayan configurando
en el país.
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201240
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REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201240
Canales por los
cuales Barrickaporta al desarrollosustentable de las
comunidades
Ejecución deinversiones
ambientales,
obligatorias ovoluntarias, yde programas
sociales
Compra debienes y servicios
a proveedoreslocales, regionales
y nacionales
Pago a
empleados ycolaboradores
de salariosy beneficioscompetitivos
Pago deimpuestos al
Estado
VALOR ECONÓMICOGENERADO Y DISTRIBUIDO
Los aportes directos e indirec-
tos que efectúa Barrick al desarro-llo sustentable de las comunidades
y regiones en que desarrolla sus
actividades se materializan a tra-vés de cuatro vías:
Por medio de estos cuatro
canales, durante 2012, Barrick
Chile entregó al país una suma
de US$ 1.897.573.203, monto ma-yor que el registrado en 2011, de
US$ 1.406.824.793. Tal como haacontecido en los últimos años,
en 2012, la compañía tampoco re-
cibió ayudas financieras directaspor parte del Estado.
Compras de bienes y servicios: El total destinado por Barrick Chile
en 2012 a la compra de bienes y servicios para sus proyectos, la mina
Zaldívar y la Oficina Santiago fue de US$ 1.527.372.171. Esta cifra repre-senta un incremento en comparación con la del año 2011, que llegó a
US$ 859.278.234.
Compra de bienes y servicios Regionales* y Locales (cifras en US$)
Operación / proyecto
2012 2011 2010
Reg. Loc. Reg. Loc. Reg. Loc.
Zaldívar 331.649.042 279.655.812 281.720.338 235.145.168 378.482.314 198.809.285
Cerro Casale 43.460.076 12.277.915 103.352.072 6.282.085 63.197.234 6.501.261
Pascua-Lama 676.093.889 107.217.414 418.784.605 78.783.756 207.717.410 24.120.999
Oficinas
Santiago ** 71.624.380 5.393.643 54.544.762 14.955.284 69.064.466 11.623.101
* Las compras de bienes y servicios Regionales incluyen las Nacionales e Internacionales.** Las cifras de 2010 y 2011 incluyen las compras de la Oficina Lima.
41| Desempeño económico |
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| Desempeño económico |
Pago a empleados y colaboradores: En 2012, en este ítem, Barrickdesembolsó un total de US$ 163.780.000, monto mayor al verificadoen 2011, de US$ 155.044.161.
Inversión en comunidades: En 2012, Barrick Chile orientó US$ 7.500.000
a sus proyectos de inversión en la comunidad. Estos recursos representan
una caída respecto de los US$ 9.751.699 ejecutados por la compañía en2011 con esta misma finalidad.
Pago de impuestos: En 2012, sumando lo aportado por Zaldívar, Pascua-
Lama, Cerro Casale y la Oficina de Santiago, los impuestos canceladospor Barrick al Estado de Chile se elevaron a US$ 198.116.269.
Salarios y beneficios entre 2010 y 2012 (en millones de US$)
Inversión comunitaria entre 2010 y 2012 (cifras en millones de US$) Impuestos aportados por Barrick entre 2010 y 2012 (cifras en US$)
Monto de donaciones (cifras en US$)
Operación / proyecto
2012 2011 2010
Salarios Beneficios Salarios Beneficios Salarios Beneficios
Zaldívar 60,5 9,86 33,2 30,9 29,1 24,7
Cerro Casale 3,9 2 4,1 3,3 3,8 0,6
Pascua-Lama 45,8 13,2 16,4 15,5 17,7 7,3
Of. Santiago 27,4 1,12 34,2 17 12,4 5,6
Operación / proyecto 2012 2011 2010Zaldívar 0,66 2,13 2,22
Cerro Casale 2,83 2,19 0,13
Pascua-Lama 3,85 5,15 4,30
Oficina Santiago 0,16 0,26 1,51
Operación / proyecto 2012 2011 2010Zaldívar 128.579.940 165.931.480 140.800.096
Cerro Casale 13.800.495 9.324.397 2.675.661
Pascua-Lama 40.123.590 28.032.736 34.187.890
Oficina Santiago 15.612.244 49.433.680 12.951.184
Operación / proyecto 2012 2011 2010
Zaldívar 286.817 250.437 125.755
Cerro Casale 300.069 717.166 70.175
Pascua-Lama 80.394 190.323 775.518
Oficina Santiago 137.483 107.056 7.919
En 2012, Barrick Chile gastó en el
pago a empleados y colaboradoresun total de US$ 163.780.000,monto mayor al registrado en 2011,
de US$155.044.161.
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PERSONAS
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201244
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Los focos del trabajode Barrick Chile en
materia de RecursosHumanos durante
2012 estuvieronen el desarrollo deltalento y la gestión
de la marca.
Uno de los ejes del comporta-
miento responsable de Barrick esla búsqueda del desarrollo pleno
de sus empleados a partir del re-conocimiento del aporte que cada
uno realiza al negocio y siempre
sobre la base del respeto de susderechos. En línea con esta decla-
ración, la compañía retribuye el tra-
bajo de sus colaboradores de una
manera competitiva, además deentregarles retroalimentación desu desempeño y oportunidades de
capacitación y crecimiento labo-ral. Barrick considera que la atrac-
ción, la retención y la motivaciónde los mejores trabajadores son
requisitos cruciales para el éxito
actual y futuro de sus actividades.
Por lo mismo, los programas que
ha dispuesto con el fin de cuidar,acompañar y potenciar a sus em-
pleados a través de todo su ciclolaboral hoy están entre sus prin-cipales prioridades corporativas.
A cargo de liderar las iniciativas
que se ejecutan en este ámbito en
Chile y en las operaciones de la
región se encuentra la Gerencia
Regional de Recursos Humanos
en coordinación con la Gerencia
General de Administración. Esta
unidad entrega además soporte
funcional al proyecto Pascua-
Lama y al proyecto Cerro Casale.
A finales de 2012, el promedioanual de dotación propia de Barrick
Chile llegaba a los 1.998 empleados.
Si a este número se suman los 8.742
colaboradores contratistas que
prestaron servicio a la compañía
durante dicho período, el promedio
anual de dotación total de Barrick
Chile se eleva para la misma fechaa las 10.740 personas.
Durante 2012, los focos de
acción de Barrick en el plano de laspersonas estuvieron en el desarrollo
del talento y la gestión de marca.
Dotación propia de Barrick en Chile
Número de trabajadores
2012
2011
2010
2009
45| Personas |
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En 2012, el desarrollo de las
competencias y habilidades de loscolaboradores, con miras a prepa-rarlos para asumir en el futuro otrasresponsabilidades o desafíos de
mayor complejidad en la compañía,
fue uno de los énfasis del traba-
jo de Barrick en el ámbito de los
Recursos Humanos. En la Corpo-
ración, esta labor de seguimiento
y potenciamiento de los emplea-dos se verifica a través del modelocorporativo de gestión del talento.Dicho proceso tiene por finalidad
específica identificar a partir de sudesempeño y potencial a quienesdemuestran capacidad e idonei-
dad para continuar creciendo en
la organización.
En el marco de su interés porhacer este proceso más eficiente
y de mayor alcance, en 2012 Ba-
rrick extendió su aplicación a los
proyectos regionales, y no sólo a
Zaldívar y la Oficina Regional, como
GESTIÓN DEL TALENTO YCAPACITACIÓN
Modelo de Gestión del Talento
Nueva matriz de talento para identificarel potencialHasta el año 2011, Barrick enfo-
caba su modelo de gestión de
talento hacia una calificación de
los colaboradores por su desem-peño histórico. De acuerdo con
dicho criterio, a las personas se
las categorizada en distintas po-
siciones dentro de una grilla quereconocía como principales ejes
el liderazgo y los resultados. Estamirada, sin embargo, impedía a laorganización tener claridad sobre
distintos aspectos que impactan
Este enfoque le permite a Barrick
analizar el potencial de las personasdesde una perspectiva más amplia,
que contempla incluso el interés de
la familia y el entorno cercano deltrabajador por aceptar cambios
que pueden representar trastornose impactos en sus vidas, lo que entérminos prácticos garantiza que
la compañía tome las decisiones
más sustentables en este ámbito.
Para 2013, el desafío que se planteaBarrick Chile es seguir ampliando el
rango de cobertura de este mode-lo hasta la categoría de supervisor
senior.
se venía haciendo en los últimos
tres años. De igual modo, aumen-tó la cobertura de sus iniciativas
para considerar no sólo a los car-gos tradicionales de “personas conmayor potencial’’ y gerentes, sinotambién a los de superintendentes
y profesionales senior. Por último,y con la finalidad de identificar con
mayor precisión a las personas encondiciones de asumir cargos demayor relevancia, también incor-
poró a esta estructura un nuevo
instrumento denominado matriz
de talento.
en el real potencial de los traba-
jadores para seguir creciendo enla compañía, como las áreas queéstos observan de mayor interéspara su desarrollo, su ambición
por ocupar posiciones distintas
e incluso la disposición de su en-torno para el cambio. Fue así queen 2012 se agregó a esta matriz
una segunda dimensión, más en-focada a la definición de potencial
como complemento del análisis de
desempeño que se venía haciendo.
De esta manera, el modelo de ges-
tión de talento pasó a ordenarse
en un proceso que considera lassiguientes fases:
Fases del modelo
En diciembre, y según los objetivos asignados, las respectivas jefa-turas ubican a las personas dentro de una primera grilla en funcióndel desempeño que han demostrado en los últimos tres períodos.
Luego de la evaluación de desempeño se realiza una reunión decalibración, cuya finalidad es estandarizar los criterios utilizados
por las jefaturas en dicha calificación.
En estas reuniones, las jefaturas sitúan a las personas en unamatriz que reconoce posiciones de alto, medio o bajo potencial,
considerando dos variables: su ambición de seguir creciendo y sucapacidad efectiva de desarrollarse en el rol.
Calificación por desempeño
Reunión de calibración
Talent Summit
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201246
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El 100% de lostrabajadores de
Barrick Chilees evaluadoanualmente
en términos dedesempeño.
Gestión delDesempeño Con la realización de los Talent
Summit o Encuentros de Revisión
del Talento, la empresa no sólo bus-
ca identificar a quienes muestranun elevado nivel de desempeño,
sino también a aquellos trabajado-
res que de acuerdo con la matrizde talento presentan las mejorescondiciones para asumir nuevos
roles en el corto o mediano plazo,los “High Potential’’ y otras cate-gorías como “Future Potential’’ o“Rising Leaders’’. A estas perso-
nas la compañía les hace un se-
guimiento más detallado a travésde planes de desarrollo individual,
programas cuya principal finalidad
es cubrir eventuales brechas de
preparación y competencias. En
2012, y considerando que la defini-ción que ha dado la compañía para
los altos potenciales podía acotardemasiado el espectro de cola-
boradores hacia los cuales dirigir
estas acciones de entrenamiento,Barrick decidió ampliar su mira-
da y ejecutar también iniciativas
para empleados que terminaron
en otras posiciones en la matriz. En
esa línea se impulsaron sesiones de
desarrollo para Zaldívar y la Oficina
Regional, con el fin de fortalecerlas competencias técnicas y de
liderazgo a partir de la detección
de brechas durante las Revisionesde Talento. Sobre la base de estainformación se diseñó el programa
de capacitación 2012, que impartió
la Escuela de Negocios de Uni-
versidad de los Andes, ESE. Los
En Barrick Chile, el 100% de
los trabajadores es evaluadoanualmente en términos de
desempeño. En el caso de quienes
ocupan cargos de supervisores
y superiores, este proceso es el
equivalente a la primera fase del
modelo de gestión del talento.
Dicha evaluación contempla tres
hitos:1) Se inicia entre diciembre
y enero de cada año, cuando
todos los trabajadores de Barrick
establecen sus compromisos de
desempeño para el ejercicio encurso; 2) A mediados de este
período se efectúa una revisión
entre el empleado y los líderes de
área que busca analizar el grado
de avance de estos desafíos,
la necesidad de apoyo para el
logro de los compromisos o la
actualización de los mismos, y
3) Entre noviembre y diciembre,
las jefaturas califican a los
colaboradores de acuerdo con susmetas y los ubican y calibran en
la matriz de desempeño.
Trabajo con “altos potenciales’’en 2012
Programa Breve descripción Alcance Asistentes
DesarrolloHabilidades deGestión
Incluyó temáticas deNegociación, LiderazgoOrientado a Resultados yRol de la Persona y AltoRendimiento. Duración: 32horas.
Dirigido a supervisoressenior de Sudamérica,por lo que contócon participantes delos distintos paísesdonde Barrick tienepresencia en laregión.
Total: 28Chile: 22
Desarrollo Habili-dades de GestiónAvanzado
Incluyó temáticas deNegociación, Liderazgo
Orientado a Resultados yRol de la Persona y AltoRendimiento, en un nivelmás avanzado y profundoque el anterior. Duración:32 horas.
Dirigido a jefes ysuperintendentes deSudamérica. Contócon participantes delos distintos paísesdonde Barrick tienepresencia en laregión.
Total: 34Chile: 20
Tercer Programade Desarrollo deLiderazgo
En su tercera ediciónincluyó temáticas deCoaching y Mentoring,Implementación deEstrategia, Gestión de laInnovación, Economía
Mundial y Ética en losNegocios. Duración: 40horas.
Dirigido a gerentes ysuperintendentes detoda la región.
Total: 72Chile: 30
Programa de Desarrollo “BarrickCompass’’: Principal desafío 2013
Además de perfeccionar los pla-
nes de desarrollo individual y decontinuar ampliando su cobertura
a cada vez más funciones, el ma-
yor desafío que se ha propuestoBarrick para 2013 en materia de
talento es la aplicación del pro-
grama corporativo de desarrollo
“Barrick Compass’’. Esta iniciativa
busca potenciar a los profesionales
jóvenes que se están incorporan-do al rubro minero a través de laentrega de un paquete estándar
de conocimientos técnicos es-
pecíficos que son transversales atodas las minas de Barrick en el
mundo, con miras a generar ban-cas de sucesión en posiciones de
mayor rotación, como son las desupervisores, supervisores seniory gerentes.
Principales programas de capacitación dictados por la U. de los Andes en 2012
cursos que se dictaron en el marco de este proceso fueron:
47| Personas |
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0
2009:
29.467
2010:
8.480
5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000
2011:
22.722
2012:
24.500
A través de un proceso de ca-
pacitación continua, que considera
todas las etapas del ciclo laboral de
las personas, Barrick Chile fomen-
ta e impulsa el crecimiento profe-
sional de todos sus empleados.
Estos programas de entrena-miento apuntan a cubrir los re-
querimientos específicos de cada
función, las brechas detectadas en
las evaluaciones de desempeño
individual y las nuevas competen-cias que demandan las innovacio-
nes tecnológicas incorporadas por
la compañía.
En algunos casos, además,
refuerzan conocimientos trans-
versales que a nivel corporativo
son considerados claves para el
Capacitación
Operación oproyecto
Promedio dotaciónde trabajadores
propios en 2012
Horas decapacitación durante
2012
Promedio de horasde capacitación
por empleadoZaldívar 946 24.500 25,8
Oficina Regional 93 50,5 0,5
Cerro Casale 53 264 4,9
Pascua-Lama 1.246 40.811 32,7
Horas de capacitación a trabajadores propios en Zaldívar
Horas de capacitación promedio en el año por sitio
éxito de la organización, como
son los cursos sobre el Código deConducta y Ética en los Negocios,y la preparación permanente en
aspectos de seguridad, salud y
medio ambiente.
En 2012, entre Zaldívar, CerroCasale, Pascua y la Oficina Regio-nal, Barrick Chile sumó un total
de 65.625,5 horas de capacita-
ción para sus trabajadores pro-
pios. Considerando la dotación
propia al cierre de 2012, de 1.998colaboradores, este total permi-
tió establecer el promedio anual
de capacitación por empleado en
32,8 horas. El aumento más signifi-cativo de horas de capacitación se
produjo en Pascua, en donde estacifra creció de 11.669 horas en 2011
a 40.811 en 2012.
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201248
8/13/2019 Barrick Reporte Sustentabilidad 2012.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/barrick-reporte-sustentabilidad-2012pdf 48/104
Programas desarrollados en ZaldívarEn Zaldívar, las mallas formativasfueron definidas en 2012 en estre-
cha colaboración con la supervi-sión, con enfoque en el desarrollode los operadores, lo que conside-
ra los intereses de los trabajado-res, y el sindicato en el marco delproceso de negociación colectiva.
En ese contexto, el programa de
capacitación vigente durante 2012en esta operación comprendió una
matriz de formación para cada una
de las categorías de cargo que in-tegran las superintendencias de
Mina, de Planta, de Mantenimiento
y de Servicios Técnicos, así como
para quienes cumplen la funciónde supervisores.
Capacitación en materia de pensiones:uno de los objetivos 2013
Entre los programas transversales
de capacitación que Zaldívar pla-
nea desarrollar en 2013 destacauno orientado a explicar los dis-
tintos modelos de jubilación a losque las personas pueden optar de
En este último caso, por ejem-plo, los cursos estuvieron orienta-dos a cuatro grandes ejes: Mejorar
la Fortaleza Financiera y Flexibili-dad, Excelencia Operacional, Ase-gurar la Licencia para Operar y
Respeto a Nuestra Gente.
El objetivo de estas líneas de
aprendizaje es entregar a los em-
pleados una hoja de ruta que losayude a desarrollarse profesional-
mente, ampliar su red de contactos y
seguir creciendo en la organización.
9 www.ccminero.cl
acuerdo con la legislación actual y
mostrar las oportunidades que elmercado les puede ofrecer, comolas iniciativas que está liderando
el Consejo de Competencias del
Consejo Minero9.
RECLUTAMIENTOY RETENCIÓN
Barrick Chile dispone de unmodelo de gestión en Recursos
Humanos que se articula y poneen práctica como un sistema in-
tegral y coherente, que permite
enfrentar dos de los más impor-tantes desafíos que se ha trazado
la compañía en esta área: atraer yretener a los mejores trabajado-
res de la industria minera. En un
mercado tan competitivo comolo es este sector, caracterizado
por una creciente demanda por
recursos humanos cada vez más
cualificados, motivar a los mejores
candidatos y cuidar y conservar asus talentos se ha convertido en un
objetivo clave para la sustentabili-
dad del negocio.
Para avanzar en materia de re-clutamiento, la compañía impulsade manera permanente activida-des como seminarios y charlas
sobre asuntos mineros, del mis-mo modo en que participa con
regularidad en ferias laborales
organizadas por instituciones es-pecializadas y establecimientos de
educación superior. Con el fin deconservar y mantener motivadosa quienes ya forman parte de la
organización, Barrick pone énfasisen el mejoramiento continuo del
clima laboral, el impulso a la diver-sidad de la dotación, el desarrolloprofesional de las personas y la
revisión constante de los bene-
49| Personas |
8/13/2019 Barrick Reporte Sustentabilidad 2012.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/barrick-reporte-sustentabilidad-2012pdf 49/104
* Incluye todos los sites
Retención de cargosestratégicos
El índice de rotación voluntaria
en Barrick Chile alcanzó en 2012
al 7,21%. Este nivel es dos puntosporcentuales mayor que el regis-trado en 2011, de 5,23%. La alta
calificación de los profesionales
que se desempeñan en la com-
pañía hace que en algunos sitiosy funciones específicas dicha tasa
de rotación se eleve sobre la me-dia, por el interés de captación que
éstos despiertan en otras empre-sas. Es lo que ocurre en Zaldívar y
puntualmente en el ámbito de lossupervisores. Si bien este grado de
movilidad tendió a estabilizarse en
los últimos dos años, la compañíaha decidido abordarlo con un plan
especial en 2013.
Captación de cargos desdesuperintendentes
Uno de los retos permanentesque enfrenta Barrick en el área
de reclutamiento es la captaciónde profesionales con experienciaminera para cargos de superinten-
dentes hacia arriba, en un mercado
por lo general acotado de postu-
lantes. En 2012, aun cuando hubouna reducción en el número de
plazas ofertadas en esta catego-
ría, por la suspensión de algunosproyectos y el cambio de modeloen Pascua-Lama, la compañía con-
tinuó desplegando iniciativas ten-
dientes a atraer a estos trabajado-res. Entre ellas destacan la revisión
Índice de rotación de Barrick Chile en 2012
EdadMujeres Hombres
2012 2011 2012 2011
Mayores de 50 años 1,14% 0,03% 8,37% 0,89%
Entre 30 y 50 años 0,77% 0,42% 5,62% 3,30%
Menores de 30 años 1,04% 0,08% 7,62% 0,51%
Total 0,87% 0,52% 6,34% 4,7%
de las bandas salariales, con el finde seguir siendo competitivos entérminos de pagos; el estudio delos paquetes de beneficios y la ela-
2012
2011
boración de un video de brandingpara potenciar la comunicación de
los aspectos positivos de trabajar
en Barrick.
Índice de rotación por género y rango de edad en 2011
Durante 2012, elíndice de rotación
voluntaria en BarrickChile alcanzó el
7,21%.
ficios y condiciones que ofrece asus colaboradores.
Durante 2012, en este ámbitoalgunos de los focos de trabajo de
la empresa se concentraron en la
retención de profesionales estra-tégicos, la captación de cargos
de superintendentes hacia arriba
y el posicionamiento de la marca
Barrick a través de un video cor-porativo que apuntó a los públicos
interno y externo.
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201250
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Video para el posicionamientode la marca Barrick
Una de las actividades de reclu-
tamiento que Barrick Chile vienepotenciando de manera constante
en los últimos años es la promo-ción de la compañía entre estu-
diantes de institutos técnicos y uni-
versidades. Con esta finalidad, en2012 la empresa organizó charlas y
exposiciones sobre temas mineros,
participó en ferias laborales y con-tinuó estrechando su relación con
algunos centros de estudios con
carreras mineras de alto recono-cimiento, como la Universidad de
Chile, la Universidad Católica delNorte y la Universidad Federico
Santa María. En el marco de este
último vínculo, Barrick cuenta enla actualidad con la posibilidad deincorporar a sus programas de en-trenamientos y prácticas laborales
a los mejores egresados de estosplanteles.
En 2012, el trabajo de promo-ción que realizó Barrick también se
vio fortalecido por la consolidación
de Taleo, la plataforma interna on-
line desarrollada por Barrick paragestionar a quienes se presentancomo candidatos a la Corporación.
Esta es una base de datos en la que
se registran todas las personas que
efectúan su proceso de postula-
ción a través del sitio web regionaly que por lo general han conocido
la vacante en alguno de los perfiles
Barrick en redes sociales.
Con la finalidad de posicionar-especialmente entre la juventud
y la gente que no conoce el mun-do de la minería- la marca Barrickcomo la de una empresa que cuida,
capacita y estimula el desarrollo
de su gente, en 2012 la compañíaelaboró a nivel regional un videode alta calidad que presenta a tra-
vés de testimonios las condiciones
laborales en que se desempeñan
los trabajadores de sus cuatro ope-
raciones en la región. El trabajo
audiovisual muestra algunos de los
aspectos más representativos de la
identidad de la Corporación, como
la calidad en infraestructura de sus
campamentos, las actividades derecreación que se organizan en las
faenas fuera de horario de turnoy el ambiente de confraternidad
que impera a nivel personal. De
igual modo, destaca ámbitos dealto interés para los candidatos
y empleados en general, como
la excelencia de los casinos que
operan en los sitios y los avanceshechos por la compañía tanto para
reforzar la seguridad y salud de
los colaboradores como para la
protección frente a condiciones
climáticas adversas.
Desafíos 2013 en reclutamientoy retención
Continuar cuidando ycomunicando los aspectospositivos de Barrick que
sirven para captar talentos,como el clima internoy las oportunidades de
crecimiento.
Despertar el interéspor la compañía entre
profesionales de alto nivelde otros países, como
Colombia, Perú, Méxicoy Argentina, a fin de
potenciar lo que ya sucediócon la difusión del video
corporativo en 2012.
Otros hitos en reclutamiento
Durante 2012,Barrick consolidó la
plataforma onlineTaleo, desarrolladapara gestionar laspostulaciones a la
compañía.
51| Personas |
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Beneficios y calidad de vida
En línea con la Corporación a
nivel regional, Barrick Chile entre-ga a todos sus trabajadores, sean
éstos de Zaldívar, Pascua-Lama,Cerro Casale, El Indio o la OficinaRegional, un núcleo de beneficioscomún asociado a la protección
de la salud, que en cada uno de
estos sitios se complementa conotro paquete de carácter más par-
ticular. En Zaldívar y Pascua-Lama,
por ejemplo, esta oferta adicional
se define con los sindicatos en lasnegociaciones colectivas, por lo
que su vigencia y renovación estádeterminada por los plazos esta-blecidos en estos convenios. En
general, estas prerrogativas, quela empresa también extiende a ladotación no sindicalizada, tienen
relación con asignaciones, bene-ficios cash y bonos asociados a
productividad.
La Oficina Regional, por su par-te, añade a los beneficios universa-
les de la compañía otros que sóloson posibles de aplicar en razón de
su condición de sitio administrati-vo. Estos apuntan principalmentea la conciliación trabajo-familia y a
convenios orientados al bienestardel empleado.
Entre las actividades impulsa-das por el área de Recursos Huma-
nos en la Oficina de Santiago enmateria de beneficios y la calidadde vida durante 2012 se contaron:
La realización de una encuesta– con posterioridad a una campa-ña de información- que confirmó
un buen nivel de percepción porparte de los empleados de los be-
neficios que entrega la compañía.Los resultados de dicho sondeo, en
todo caso, llevaron a Barrick Chilea fijarse como desafío continuo
una mejor comunicación en estasmaterias.
A fin de avanzar en este objetivo,
la compañía elaboró a mediados
de año un nuevo folleto para pre-sentar toda su oferta de desarro-
llo a los nuevos trabajadores. Es-tructurada a partir de seis grandesejes temáticos, esta publicación
comenzó a ser distribuida en San-
tiago, aunque a fines de año ya sehabía convertido en una práctica
en toda Sudamérica. Algunos delos beneficios y programas que
destaca este catálogo son:
Seguro médicocomplementario
Ofrece coberturas competitivas para el mercado minero.
Bono vacaciones Es válido para todos los trabajadores y se entrega una vez al año.
Bono escolar
Barrick entrega un aporte por cada hijo de trabajador para gastos
escolares.
Seguro de vidaEs gratuito y universal, y se entrega en caso de muerte natural oaccidental.
Bono Targetanual
Es un incentivo discrecional que responde al desempeño individual yal cumplimiento de objetivos de la compañía.
Licenciasmédicas
Barrick anticipa el valor de lo que el trabajador debería pagaren Isapre o Fonasa, y cancela todo lo que no es cubierto por lasinstituciones de salud, sobre tope imponible.
Bono Fiestas
Patrias Es un monto que se actualiza anualmente en función del IPC.
Asignación decolación
Consiste en una asignación diaria, cuyo valor se reajusta anualmentepor IPC
Puntos de líneasaéreas
En los vuelos por motivos de trabajo, los empleados disponen de lospuntos que las aerolíneas les entregan como premio en su calidadde pasajeros.
Bono Navidad Es un monto que se reajusta anualmente por IPC.
Beca Bob SmithBarrick entrega un aporte anual por cada hijo de trabajador que seencuentre cursando la educación superior.
Horario deverano
Busca balancear las horas de trabajo a fin de salir los viernes mástemprano.
Convenio SalaCuna
Ofrece precios preferentes en la red Vitamina.
VacunaciónSe efectúa todos los años antes de invierno para prevenir la gripe.No tiene costo.
Promoción deluso de lasvacaciones
Se condiciona el pago del bono de vacaciones a que el trabajadortome al menos diez días seguidos de vacaciones, para garantizarsu descanso.
Comidasaludable
La compañía ha dispuesto en las oficinas fruta fresca y de calidadpara el consumo de los trabajadores.
Examen MédicoAnual
Se realiza en una clínica prestigiosa y su costo es asumido por laempresa.
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201252
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Operación /proyecto
2012 2011 2010
Becas Montos Becas Montos Becas Montos
Zaldívar 1.118 1.041.180 1.165 1.059.997 1.036 740.000
Cerro Casale 68 95.401 62 52.998 - -
Pascua-Lama 749 901.561 153 157.331 130 57.293
Of. Santiago 113 125.590 42 103.894 20 53.890
Remuneraciones
La política de compensaciones
de Barrick se aplica sobre la basede bandas salariales diseñadas enfunción de los perfiles asociados
a cada rol o nivel jerárquico y lascondiciones de mercado.
En Chile, las remuneraciones
que ofrece Barrick mantuvieron
en 2012 un carácter competitivo, a
pesar de la decisión de la compa-ñía de contener sus costos.
A fines de dicho período, el
ingreso mínimo en Barrick, co-
rrespondiente al cargo de ope-
rador, se elevaba a $413.151, una
cifra equivalente a 2,14 veces el
ingreso mínimo legal vigente a la
fecha, de $193.000.
Cabe consignar que si a este
sueldo de referencia se suma el
valor de los beneficios que entrega
la empresa, su diferencia con el mí-
nimo nacional sería incluso mayor.
Becas a empleados y montos invertidos (cifras en US$)
Ingreso mínimo legal versus ingreso mínimo de Barrick
2012 2011
Ingreso mínimo legal vigente $193.000 $182.000Salario inicial mínimo en Barrick Chile * $413.151 $403.619
Relación del salario mínimo de Barrick versusmínimo legal
2,14 veces 2,21 veces
* Corresponde al puesto de operador.
En mayo de 2012 comenzó a operar en Barrick el nuevo Servicio de
Asistencia al Empleado. Esta iniciativa tiene por finalidad apoyar y
contener a los trabajadores y a sus familias frente a cualquier duda onecesidad de asesoría en los ámbitos financiero, legal o psicológico.
Consiste en un teléfono gratuito de orientación disponible las 24
horas todos los días del año y que el colaborador o su entorno más
cercano puede utilizar de manera ilimitada.
Servicio de asistencia al empleado
53| Personas |
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Barrick concibe la incorpora-
ción de las mujeres a la compa-
ñía como una potente fuente deinnovación para el negocio y un
aporte al mejoramiento continuo
del clima interno y la percepciónexterna de la Corporación. De ahísu interés por potenciarla a través
principalmente de una política dereclutamiento que no distingue
género por perfil de cargo y un
modelo de remuneraciones que
garantiza sueldos equivalentes
a igual responsabilidad. Este en-
Equidad de género ydiscriminación foque determina que los salarios
base para hombres y mujeres enniveles de cargos similares tam-
bién sean iguales, y que sólo se
vayan diferenciando en el tiempoen razón de factores como la ex-periencia y el nivel de desempeño.
Si bien a fines de 2012 la parti-cipación promedio de mujeres en
la dotación de Barrick, de 10%, semantenía por sobre la tasa nacio-nal, de en torno al 6%, el objetivo de
largo plazo que se ha propuesto laorganización es seguir aumentan-
do dicha presencia con acciones y
Cargo2012
Mujeres Hombres
Ejecutivos 8 129
Jefes 4 86
Supervisores / Profesionales 96 437
Técnicos / Administrativos 52 196
Operadores 36 953
Total 196 1.801
Composición de la dotación por categoría de cargo y género
Dotación por género y grupo etario
Rango de edad Menores de 30 años Entre 30 y 50 años Mayores de 50 años
Mujer 32 153 11
Hombre 191 1.293 317
Total 223 1.446 328
Relación entre promedio de salario de hombres y mujerespor categoría de cargo
Categoría decargo
Relación entre salario (en %)
2012 2011
Ejecutivos Hombres ganan en promedio16,4% más que las mujeres
Hombres ganan en promedio17,9% más que las mujeres
Jefes Hombres ganan en promedio12,5% más que las mujeres
Hombres ganan en promedio11,1% más que las mujeres
Profesionales /Supervisores
Hombres ganan en promedio10,2% más que las mujeres
Hombres ganan en promedio11,9% más que las mujeres
Técnicos /Administrativos
Mujeres ganan en promedio2,3% más que los hombres
Hombres ganan en promedio7,9% más que las mujeres
Operador Hombres ganan en promedio6,5% más que las mujeres
Mujeres ganan en promedio29,5% más que los hombres
Las diferencias salariales descritas en este cuadro obedecen a que las mujeres, si bien han aumentadosu presencia en la compañía, siguen ocupando en Barrick Chile preferentemente puestos de trabajo enáreas de apoyo, mientras que los hombres ejercen funciones profesionales de nivel técnico u operacional,que son reconocidas por la industria en términos de diferenciación salarial y con políticas de retención.Similar situación sucede a nivel de operadores, donde las posiciones mejor pagadas son las que requierende mayor experiencia y de personas que tengan certificación en el manejo de equipos como pala, apilador y rotopala, entre otros. La experiencia requerida para operar estos equipos críticos hoy se encuentra mayo- ritariamente representada por hombres.
programas a desarrollar tanto enla Oficina Regional como en las
propias faenas. Entre las iniciativas
que la empresa ha comenzado a
concretar en esa línea destacan:
Acciones en la Oficina Regional:
Aquí la empresa promueve espe-cialmente la flexibilidad horaria, con
propuestas como la eliminación
de los controles de asistencia y lasalidas tempranas los viernes, y lacomprensión por parte de las jefa-turas para entregar facilidades que
permitan a las colaboradoras una
mayor conciliación trabajo-familia.
Avances en las faenas: La grandificultad que existe en las faenaspara impulsar una mayor parti-
cipación femenina es el trabajo
en sistema de turnos. A pesar deello, en Zaldívar, por ejemplo, se
tomó la decisión de no dejar seguir
trabajando en la mina a las cola-boradoras embarazadas. Frente a
esos casos, la compañía trasladaa la trabajadora a una oficina en
Antofagasta ofreciéndole optar
una vez que ha sido madre por
continuar en su nuevo puesto o
retomar sus actividades, pero en
un sistema de turnos especial.
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201254
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Oficina Regional: Aquí se re-
gistró un mejoramiento en la per-cepción de clima. Los colabora-
dores valoraron de la compañíaespecialmente aspectos como laintegridad y la credibilidad. Para
Barrick, este resultado es conse-cuencia de los esfuerzos de trans-parencia que se han impulsado en
la Oficina Regional con accionescomo los eventos de integraciónque se realizan los últimos viernes
de cada mes.
Zaldívar: Esta operación man-
tuvo los estándares de clima re-
flejados en la encuesta de 2010.
Siempre dentro de márgenes fa-vorables, la puntuación más bajatuvo que ver con la equidad de las
promociones. Entre los aspectosque más resaltan los empleados,en tanto, se cuentan el reconoci-
miento y la credibilidad.
Pascua-Lama: Los valores de
satisfacción en este proyecto estu-
vieron por debajo de los registra-dos en la Oficina Regional y en Zal-
dívar, sin que por ello puedan sercalificados de negativos. Aquí los
resultados reflejan los problemasde capacidad que se han presenta-
do en el campamento de Pascua y
la incertidumbre creada en el sitioantes del anuncio oficial de cambio
de modelo en su gestión.
Clima Laboral(Encuesta GPTW)
El buen clima laboral es unode los elementos distintivos de
Barrick Chile como organización.
Es por eso que su mantención ymejoramiento continuo se han
convertido en preocupaciones
permanentes para la compañía.
En el país, Barrick monitorea
cada dos años su situación en
materia de ambiente de trabajo
con la aplicación de una Encuestade Clima Interno. Ejecutado bajoel modelo de la consultora Great
Place To Work, el último de estosestudios se efectuó a mediados de
2012 y tuvo como principal nove-
dad la incorporación por primeravez en su alcance de Pascua-Lama.
Para la compañía, los resul-
tados que arrojó esta mediciónfueron positivos en términos ge-nerales, aun cuando en algunas
categorías reflejaran diferencias
entre los sitios derivadas del con-texto propio que se vive en cadauno de ellos.
Asumiendo que se trata de
datos particulares y no de con-
clusiones transversales, algunas
de las respuestas más destacadas
que se pueden desprender de esta
encuesta fueron:
Durante 2012, Barrick Chile continuó avanzando en la redefinición de
algunos de sus perfiles internos, con el objetivo de hacerlos más com-
petitivos como elementos de atracción y retención de talentos.
Este proyecto surgió en 2011 a partir del diagnóstico de que muchoscargos existentes en la compañía no estaban siendo suficientemente
reconocidos a nivel interno y externo, a pesar de las altas responsabili-
dades que involucraban.
Para revertir esta percepción, la decisión fue comenzar a nivelar la de-
nominación de ciertas posiciones y en algunos casos a mejorar el nom-
bre de los puestos para hacerlos más interesantes, en el marco de la
estandarización que en tal sentido inició la Corporación en sus regiones.
En términos prácticos, esto significó, por ejemplo, que algunos gerentes
o supervisores pasaran a tener el carácter de senior.
El propósito de la compañía es culminar este proceso de evaluación
durante 2013.
Redefinición de cargos
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En sintonía con la política quedesarrolla la corporación a nivel re-
gional y global en el ámbito de las
relaciones laborales, Barrick Chilerespeta en todas sus operacionesy proyectos el derecho a la libre
asociación de sus trabajadores ymantiene un diálogo constante yconstructivo con todas las orga-
nizaciones sindicales que operanen sus sitios. A fines de 2012, enZaldívar y Pascua-Lama estabanconstituidos cuatro sindicatos. En-
tre todos ellos sumaban un total
de 1.198 trabajadores inscritos. Du-rante este período, la compañía no
efectuó negociaciones colectivas
Relaciones Laborales
En 2012, las relaciones entre
la compañía y los sindicatos de
Pascua-Lama estuvieron marca-
das por los alcances laborales del
Sindicatos operativos enBarrick Chile
Nombre desindicato
2012 2011
Sindicato Zaldívar 586 587
Sindicatos Pascua-Lama
612 479
Total trabajadoressindicalizados
1.198 1.066
Gestión de contratistas
Durante 2012, el número de
trabajadores de empresas con-
tratistas que prestaron servicios
Dotación contratistas
Operación / proyecto 2012 2011 2010 2009
Zaldívar 1.122 1.333 1.223 1.153
Pascua-Lama 6.320 5.366 2.538 1.011
Cerro Casale 1.300 363 NA NA
Oficina Santiago NA 4 6 0
Total 8.742 7.066 3.767 2.164
Horas de capacitación a trabajadores contratistas
Operación / proyecto 2012 2011 2010 2009
Zaldívar 9.144 8.001 9.376 4.814
Cerro Casale 9.438 14.069 1.193 NA
Pascua-Lama 53.176 48.484 110.177 31.556
a Barrick Chile se elevó a 8.742.
Esta cifra supera en 1.676 personas
al total registrado en 2011, de 7.066
colaboradores, lo que se explica
principalmente por el cambio de
modelo de gestión adoptado enPascua-Lama. Barrick exige a susempresas proveedoras de ser-
vicios el cumplimiento pleno de
la legislación laboral, así como elrespeto irrestricto de las políticascorporativas de salud y seguridad,medio ambiente y conducta éti-
ca. En ese contexto, la empresa se
preocupa de que los trabajadorescontratistas desarrollen su activi-
dad con las coberturas que la leyestablece, del mismo modo en que
procura mantenerlos capacitados
en las mismas herramientas y habi-
lidades que entrega a su dotaciónpropia.
cambio en el modelo de gestióndel proyecto. Esta decisión fue
debidamente comunicada por
la empresa a los representantes
de los trabajadores en reuniones
realizadas a mediados de año. Enestos encuentros, Barrick invitó alos dirigentes sindicales a elaboraren conjunto los paquetes de salida
de quienes finalmente serían des-vinculados.
Para 2013, Barrick tiene previs-
tas negociaciones colectivas con
las organizaciones sindicales queoperan en Pascua-Lama.
con ninguno y tampoco registróhuelgas laborales.
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SALUD YSEGURIDAD
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201258
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En 2012, eldesempeñoen Salud y
Seguridad de
Barrick Chilese centró en la
gestión de los 15riesgos críticos
de la compañía.
En el ámbito de la Seguridady la Salud, la visión de Barrick es:“Toda persona de regreso a casa,sana y salva, todos los días’’.
En esa dirección apuntan los
programas y acciones que la com-
pañía desarrolla en el marco de suSistema de Gestión de Seguridady Salud que aplica en todas sus re-giones y que se estructura a partir
de los siguientes elementos:
Liderazgo y compromisopersonal
Gestión de riesgoscríticos
Entrenamiento ycompetencias
Controles operacionalesy procedimientos
Salud y Bienestar Controles decontratistas
Investigación deincidentes
Preparación paraemergencias
Medición y evaluaciónde desempeño
1 2 3
4 5 6
7 8 9
59| Salud y seguridad |
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Durante 2012, la compañía
puso un foco especial en la gestión
de sus riesgos críticos, con el finde controlar que puedan generareventos de severidad mayor, in-
cluyendo lesiones graves o fatales.Los 15 riesgos críticos de Barrick
son los siguientes:
LA GESTIÓN EN SEGURIDADDURANTE 2012En línea con lo anterior definió
estándares regionales de seguri-dad específicos para equipos mó-
viles y de trabajo en altura, man-
teniendo los otros trece cubiertoscon estándares corporativos y/o
de cada operación minera.
Posteriormente, en cada sitio se
realizó una evaluación de brechas
de los estándares críticos y se de-finieron planes de implementación.
5.Caída / Des-prendimiento
de terreno
6.Operación de
vehículos
7.Espacio
confinado
8.Aviación
9.Rayos
11.Excavaciones y
zanjas
12.Protecciones /
Barreras
13.Manejo deexplosivos
14.Materialespeligrososy agentesbiológicos
15.Operaciones
(falla ocolapso de
infraestructura)
1.Caída en
altura
2.Energía
almacenada(Liberación
descontrolada)
3.Riesgos
eléctricos
4.Grúas /
Equipos de
levante
10.Incencios
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201260
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Estrategia de Seguridad conEquipos Móviles
En el contexto del refuerzo enla gestión de los riesgos críticos,
una de las iniciativas que se de-sarrolló fue la ejecución de una
estrategia específica de Trabajo
de Seguridad en Equipos Móvi-
les, cuyas cuatro líneas de accióna nivel regional se detallan en la
siguiente figura:
Potenciar el cumplimiento porparte de todos los sitios del
100% de la Política de EquiposMóviles.
Fomentar que las empresascontratistas de transportescuenten con sus propiossistemas de gestión deseguridad para equipos
móviles.
Impulsar que los ejecutivos ysupervisores de las empresas
proveedoras de transportedesarrollen un programa deLiderazgo Visible en terreno.
Focos de laEstrategia de
Equipos Móviles
Desarrollar una herramienta deautoevaluación en materia de SSpara las empresas proveedoras
de transportes.
Aspectos considerados en laherramienta de autoevaluaciónCon el objetivo de mejorar la ges-
tión de las empresas proveedorasde servicios de transporte, en 2012
Barrick diseñó y difundió un cues-tionario de autoevaluación de la
gestión de seguridad y salud entreestas compañías como iniciativa
piloto. Esta encuesta apunta a
reforzar el desempeño de dichasempresas en cinco ámbitos claves.
Estos son:
Gestión de conductores: La idea
es ayudar a la empresa para que
pueda identificar oportunidades
de mejora en procedimientos deselección de conductores, exáme-
nes médicos, aspectos de capaci-tación técnica y monitoreo.
Gestión de vehículos: En esta
área es importante constatar si laempresa realiza mantención pre-
ventiva y correctiva; que los vehí-culos cumplan con los estándareslegales necesarios para operar y
que cuenten con controles diarios
para circular adecuadamente.
Gestión de Salud y Seguridad:El objetivo es que las empresas
proveedoras de servicio de trans-porte tengan un sistema de ges-
tión de seguridad y salud que lespermita identificar los peligros desus operaciones, evaluar riesgos
y generar las medidas de controlnecesarias para tener operaciones
libres de incidentes.
Gestión de organización: Esteítem permite conocer las políticasde seguridad, salud, medio am-
biente, alcohol y drogas, y otras
que pudieran tener las empre-
sas proveedoras de servicios de
transporte para dar soporte a su
gestión.
Gestión de viaje: La finalidad
es que las empresas proveedorasde servicios de transporte puedan
generar un documento en el quese identifique la ruta por la que el
vehículo va a circular, la distanciadel recorrido, el tiempo de con-
ducción, los puntos críticos de laruta, los riesgos asociados y las
medidas de control que debe con-
siderar el conductor para llegar asu destino sin contratiempos.
61| Salud y seguridad |
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Programa TOPS: Como parte del
trabajo de reforzamiento del Lide-
razgo Visible, en 2012 la empresa
comenzó a ejecutar en Zaldívar yel resto de Sudamérica el progra-ma TOPS (Programa de Obser-
vación de Tareas para Superviso-
res). Esta iniciativa promueve lasinteracciones entre los superviso-res y los trabajadores para mejorarel desempeño en Seguridad a tra-
vés de la identificación/correcciónde acciones/condiciones subes-
tándares y el reconocimiento de
lo que se hace bien.
Gestión de seguridad en avia-ción: Durante 2012, Barrick moni-
toreó la aplicación de las medidas
Otros aspectos relevantes de lagestión de Salud y Seguridad en2012
Capacitación en Seguridad
Uno de los elementos del Siste-
ma de Gestión de Salud y Seguri-dad de Barrick es el entrenamien-to, del cual se derivan planes de
capacitación en todas las opera-ciones. Algunos de los programas
llevados a cabo en 2012 por Barrick
en Chile son los siguientes:
Programa Breve descripción Alcance Asistentes
ProgramaLiderazgocon Coraje
Estos cursos se orientaron a desarrollar cono-cimientos respecto de las políticas corporativasde seguridad y salud, y del rol protagónico quecada empleado de la compañía y contratistatiene en el cumplimiento de estos lineamientos.
Pascua-Lama
87
ProgramaInternoLiderazgocon Coraje
Estos cursos se orientaron a desarrollar cono-cimientos respecto de las políticas corporativasde seguridad y salud, y del rol protagónico quecada empleado de la compañía y contratistatiene en el cumplimiento de estos lineamientos.
Personalde laOficinaRegional
75
ProgramaTap Root
Liderados por el área de Seguridad y Salud, es-tos cursos apuntan al desarrollo de habilidades yestrategias de investigación de accidentes.
Pascua-Lama
31
ProgramaManejoa laDefensivay PrimerosAuxilios
Tuvo por objetivo reforzar conductas de auto-cuidado y cuidado de otros, así como enseñar aidentificar condiciones subestándar y oportuni-dades de mejora.
Pascua-Lama
362
de control y los planes de accióndefinidos en 2011 como resultadode la Evaluación Formal de Ries-
gos realizada al área de Aviación.
Creación del Comité Paritario
de Oficina Regional Santiago: En
2012 se constituyó oficialmente elComité Paritario de la Oficina deBarrick Chile Ltda.
Programas de capacitación en seguridad realizados en 2012
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En 2012, la compañía siguió refor-
zando la gestión de Salud Ocupa-cional, especialmente en aspectos
como evaluaciones de higiene am-
biental, aplicación de medidas demitigación y vigilancia médica.
Durante el año se registraron en
Barrick Chile los siguientes casosde enfermedades profesionales:
Desempeño 2012 en Salud
Tipo de enfermedad Zaldívar Pascua
Enfermedades respiratorias 1 0
Pérdida de audición 44 0
Trauma repetitivo 0 5
Metales tóxicos en los fluidos corporales 0 0
Estrés térmico 0 1
Dermatitis ocupacional 7 0
Otras enfermedades ocupacionales 0 43*Enfermedades infecciosas 0 0
Enfermedades no ocupacionales 0 1
Enfermedades profesionales registradas en 2012 por sitio
Capacitación en Salud
En 2012, las acciones de capacitación en salud desarrolladas por BarrickChile se orientaron principalmente a aspectos de higiene industrial,
alimentación adecuada y autocuidado.
Operación / proyecto 2012 2011 2010
Zaldívar 2.805 568 4.146
Cerro Casale 192 118 24
Pascua-Lama 53.895 62.161 4.928
Horas de capacitación en seguridad y salud (dotación propia)
Horas de capacitación en seguridad y salud (contratistas)
Operación / proyecto 2012 2011 2010Zaldívar 6.088 7.818 9.040
Cerro Casale 8.641 12.471 1.191
Pascua-Lama 53.176 NA 90.712
Horas de capacitación a trabajadores propios en “Respuesta a la Emergencia’’
Operación / proyecto 2012 2011 2010
Propios Contrat. Propios Contrat. Propios Contrat.Zaldívar 4.426 120 1.812 0 378 0
Cerro Casale 176 444 252 1.598 0 0
Pascua-Lama 5.326 3.147 ND ND 1.123 ND* Corresponden a casos de Mal de Altura Moderado o Severo que requirieron traslado con ambulan- cia a la costa.
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COMUNIDAD
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67| Comunidad |
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Requerimientos del CRMS
Elementosobligatorios a
todas las faenas
Elementosexigibles según elnivel de riesgo /
impactos socialesde cada sitio
De acuerdo con el diagnósticorealizado por Barrick Chile, para
echar a andar este modelo en el
país, con miras a cumplir la metacorporativa de tener desarrollados
a fines de 2014 todos sus elemen-tos obligatorios, especialmente en
lo que se refiere a contar con unPlan de Gestión Social por sitio,
resultaba crítico conocer previa-
mente los compromisos asumidos
por la compañía hasta la fecha enel ámbito comunitario. Este análisis
parte de la base de que no se podíainiciar una nueva etapa de gestión
con temas, reclamos y consultas
aún sin resolver.
Compromiso con elcumplimiento y la escucha
Esta es la razón por la cual laempresa definió como sus mayo-res prioridades para el año la ela-boración de los respectivos Regis-
tros de Obligaciones Sociales y elfortalecimiento de los Mecanismos
de Quejas existentes en sus sitios.
Cabe consignar que esta de-
terminación se acordó en sintoníacon las nuevas directrices adop-
tadas por la Corporación a nivel
global durante 2012 en esta ma-
teria, cuyos principales objetivos
son cumplir con los compromisoscontraídos y escuchar y responder
las inquietudes de la comunidad.
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201268
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Registro de ObligacionesSociales
Esta actualización de las pro-mesas y acuerdos que la compa-ñía ha hecho a través del tiempocon las comunidades consideró en
cada uno de los sitios la revisióntanto de los compromisos lega-
les asumidos en el marco de las
resoluciones ambientales de los
proyectos como de las propuestas
no legales selladas con los distintos
grupos de interés externos en elcontexto de la relación formal e
informal que se mantiene con ellos.
En el marco de esta labor, los equi-pos de Relaciones Comunitarias de
la empresa se abocaron a inves-
tigar desde actas de reuniones ymemorándums de entendimientos
hasta resoluciones de calificaciónambiental, acuerdos de mesas tri-partitas en terreno y los convenios
suscritos con organismos e insti-
tuciones aliadas con las cuales la
empresa ha establecido acuerdosde cooperación.
El objetivo trazado por
Barrick Chile al respecto apunta
a desarrollar en 2013 planes de
cumplimiento que permitan ce-
rrar a fines de año por los menoslas obligaciones más urgentes. Enla misma línea, como desafío per-
manente para todas las áreas quetengan una relación con la comuni-
dad la compañía está planteandola necesidad de formalizar y siste-matizar todos aquellos diálogos
que se traduzcan en algún tipo de
Fortalecimiento de losMecanismos de Quejas
Otro de los focos de trabajo del
área de Relaciones Comunitariasde Barrick Chile en 2012 fue el for-talecimiento de los Mecanismos de
Quejas, por su carácter de herra-mienta clave para la orientación de
los planes de desarrollo comunita-
rio y fuente de información crítica
en lo que se refiere a manejo deriesgos.
Incluido entre los elementos
obligatorios que establece el Siste-
ma de Gestión para todos los sitios
de Barrick, en 2012, el desarrollo de
este canal se vio impulsado con
mayor fuerza desde la Corpora-
ción al pasar a ser considerado,
junto con los Registros de Obliga-ciones Sociales, como parte de los
objetivos anuales de los comitésCHESS.
Partiendo de la base que al ini-cio de 2012 en todos los sitios deBarrick ya operaba un Mecanismo
de Quejas, el trabajo que se rea-lizó durante este período para su
fortalecimiento apuntó a mejorarsu eficiencia en aspectos como
sistematización, responsabilidades
y definición de flujos, y a difundirsus implicancias y ventajas tanto
a nivel externo como interno (ver
más en desempeño comunitario
por sitio).
En ese contexto, el principal
objetivo que se propone la com-pañía en 2013 consiste en mejorarlos tiempos de resolución, parti-
cularmente en Pascua-Lama, que
es donde se recibe el mayor nú-mero de quejas en el año por sucondición de proyecto próximo
a entrar en operaciones. Para talefecto, un primer paso que se dioen 2012 fue abordar uno de los
principales obstáculos que segúnla empresa impiden la entrega de
respuestas más oportunas en estesitio: la identificación y solución de
las quejas históricas.
obligación corporativa. Con esto lo
que se busca es una mejor gestión
de las relaciones y reducir al máxi-
mo el riesgo de incumplimiento.
En esta categoría se conside-raron los reclamos presentados
por la comunidad desde el año
2010 y que al inicio del 2012 se
encontraban todavía sin solución.
Al cierre de 2012, esta labor
de detección y aceleramiento de
soluciones, en la que participaronactivamente todas las unidades
involucradas de Pascua-Lama,
permitió resolver 218 de las 259
quejas acumuladas, lo que equiva-
le al 84% de los casos abordados(Ver más en capítulo Estrategia de
Sustentabilidad).
69| Comunidad |
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Área de influenciaActividadesplanificadas
Actividadesejecutadas
% de cumplimiento
Alto del Carmen 81 53 65%
Vallenar 21 16 76%
La Higuera 94 93 99%
Provincia de Huasco 59 50 85%
Región de Atacama 12 11 92%
Total 267 223 83%
Al despliegue de este Plan deRelacionamiento se agregó en
2012 la continuidad de los Planes
de Inversión Social que Pascua-Lama viene desarrollando en los
últimos años y que incluyen desde
programas de financiamiento de
Actividades de relacionamiento ejecutadas en 2012
infraestructura comunitaria hastala entrega de Fondos de Desarrollo
Productivo para emprendedores
locales (ver detalle en tabla Pro-
gramas Comunitarios de Pascua-Lama). Estas acciones significa-
ron para la compañía a lo largo delaño una inversión de US$ 946.264,suma a la que deben agregarse
los US$ 3 millones destinados a
las iniciativas involucradas en el
Fondo Proagua.
En 2012, de manera simultáneaa la labor de levantamiento del Re-gistro de Obligaciones Sociales, el
fortalecimiento de los Mecanismos
de Quejas y la identificación y res-
puesta de las Quejas Históricas, el
área de Relaciones Comunitariasde Pascua-Lama siguió desarro-
llando los programas e iniciativas
contemplados en la planificaciónanual de su gestión comunitaria.
En ese contexto, los objetivos secentraron en el pleno cumplimien-to del Plan de Relacionamiento
COMPROMISO CONLA COMUNIDAD ENPASCUA-LAMA
Plan de Relacionamiento conGrupos de Interés
Como parte de un desempe-
ño anual que se fijó el desafío deestrechar las relaciones con la
comunidad a través del contac-
to en terreno, a lo largo de 2012
Pascua-Lama llevó adelante un
completo Plan de Relacionamien-
to Comunitario, cuyos principales
objetivos fueron actualizar el mapa
de sus grupos de interés críticos
y la identificación de los princi-pales impactos generados por elnegocio; dar a conocer los avan-
ces de Pascua-Lama y las medidas
de mitigación introducidas por laempresa a los grupos de interés
clave y al público general; recoger
inquietudes, responderlas y ges-tionar medidas de acción; adaptarel Plan de Acción en función de
los nuevos requerimientos de los
grupos de interés clave, y difundirlos Planes de Inversión que desa-rrolla la compañía en la comunidad
(ver más en capítulo Estrategia
de Sustentabilidad y Relación con
Grupos de Interés).
Este trabajo contempló al cie-
rre de 2012 la ejecución de 223actividades de relacionamiento de
un total de 267 planificadas, lo quearrojó un nivel de cumplimiento
de 83% respecto del calendario
original.
2012 y en la continuidad de su
Plan de Inversión Social.
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201270
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Uno de los logros del desem-
peño de Pascua-Lama en materiacomunitaria durante 2012 fue la
elaboración del Plan de Compras
Locales del proyecto. Resultado de
un trabajo mancomunado a nivel
interno, que lideró el área de Ca-dena de Valor y en el que partici-paron activamente los equipos de
Relaciones Comunitarias, Finanzas
y Seguridad, este programa vino a
formalizar a través de un proceso
estructurado el énfasis que desdesus inicios este sitio ha otorgado
a las compras locales. Programa-do para entrar en funcionamientoen los primeros meses de 2013,
este modelo tiene como objeti-
vo central aumentar el monto decompras y de proveedores localesde Pascua-Lama. Entre sus princi-
pales definiciones y características
operativas están:
Incorpora a empresas contratis-tas directamente relacionadas con
el proyecto, como Fluor o Bechtel,
así como al resto de proveedoresdirectos que prestan servicios a
Pascua-Lama.
Considera como compra local
toda aquella adquisición hecha
por Pascua-Lama en su área de in-fluencia. Esto incluye las comunas
de Alto del Carmen, Huasco, Valle-nar y Punta Colorada en primerainstancia, y la Región de Atacamaen términos generales.
Relación con lascomunidades diaguitas
Desde mediados de 2012, Pas-
cua-Lama se abocó a un procesode replanteamiento de los progra-mas de ayuda que ejecuta para
la comunidad diaguita de la Pro-
vincia de Huasco, con la finalidadde convertirlos en instrumentos
eficaces para el desarrollo de estacolectividad y la protección y pro-yección de su identidad. Lo que se
propuso la compañía fue darle ungiro a las iniciativas de integración
existentes hasta entonces, la ma-yoría de la cuales se estructurabansobre patrones culturales genera-les, para incorporales elementos
propios de la cosmovisión diaguita.El objetivo central de esta nue-
va aproximación a la que apuntaBarrick es construir una planifica-ción que reconozca las diferencias,
Plan de Compras Locales Ante un requerimiento de ma-
terial por parte de cualquier áreadel proyecto, exige al compradorverificar en la base de datos de
proveedores si éste se puede su-ministrar localmente. En caso de
no ser así, se establece la Regiónde Atacama como siguiente rango
de búsqueda.
Para su desarrollo se comenzó
a fines de 2012 un levantamientoactualizado de los proveedores
locales, especialmente de aque-
llos relacionados con servicios dereparaciones de componentes
menores. Dicho estudio tambiénse asignó a un proveedor local. Apartir de la información que en-
tregará el área de Mantenimien-
to de Mina, el siguiente paso en
este proceso será visitar en terre-no estos emprendimientos, para
detectar sus posibles brechas decompetitividad y diseñar planes de
desarrollo. Una de las posibilidades
que se estudia es incorporar a lasáreas de Desarrollo Sustentable yde Finanzas para realizar capaci-taciones o reuniones de informa-ción sobre temas como entrega
de productos, embalaje y guías
de despacho.
Pascua-Lama incorporó a sus ofi-cinas de Vallenar a profesionales
que se encargarán de forma exclu-
siva de atender a los proveedoreslocales, impulsar el aumento de las
compras locales y organizar reunio-
nes periódicas de relacionamiento
con estos emprendedores.
incluso desde el punto de vista
de la identificación de riesgos y
oportunidades.
Para tal efecto se inició un pro-ceso de consulta con instituciones
especializadas con miras a organi-zar en 2013 un ciclo de encuentros
con esta comunidad indígena quepermita recoger sus expectativasy requerimientos.
Como primer paso, Pascua-
Lama comenzó a trabajar con laFundación Artesanías de Chile en
la elaboración de un diagnósticocon el fin de potenciar con una
perspectiva integradora la cadena
productiva de las tejedoras de te-
lares y los artesanos de cerámicadiaguita, así como para asegurarsus circuitos de proveedores y ca-
pacitarlos en técnicas de venta y
gestión.
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Proyectos e iniciativas comunitarias desarrolladas por Pascua-Lama en 2012
Ámbito Actividad Desempeño
Capacitación Laboral Curso de operador minero para jóvenes de Alto del Carmen Favoreció a 24 personas de esta localidad, 5 de ellas mujeres. Fue dictado por elInstituto Profesional Benjamín Teplizky y aseguró a quienes lo aprobaran un contrato
en la compañía.
Desarrollo Social Compromiso Atacama, alianza público-privada que además deBarrick integran la Fundación Teletón, Un Techo para Chi le, Pac-to Global, Fosis y la Corporación de Dirigentes de Campamentosy Comités “Somos Chile’’, cuya finalidad es desarrollar iniciativasque vayan en beneficio de las personas más vulnerables de laRegión de Atacama
A fines de diciembre de 2012 se inauguró el Proyecto Renacer, una iniciativa quecontempla la entrega de 125 viviendas sociales. Esta es la primera etapa del desafíode otorgar solución a 700 familias de la región que habitan en campamentos.
En 2012, Barrick y el Fondo de Solidaridad e Inversión Social (Fosis) conformaronuna alianza denominada “Generando y fortaleciendo unidades productivas de lascomunas de Freirina, Vallenar y Alto del Carmen”, para continuar apoyando a losmicroemprendedores de estas zonas.
Fondos de DesarrolloProductivo
Fondepro en alianza con la municipalidades de Vallenar, Huascoy Freirina
En 2012 se lanzó una nueva versión de apoyo a emprendedores locales que desde2007 ha favorecido a 82 proyectos productivos de esta comuna.
Lanzamiento de nuevo “Fondo Avanza’’ Esta in iciati va financiará proyectos sociales de la comunidad, que potencien laparticipación ciudadana, el liderazgo comunitario y la labor de las organizacionesque trabajan con sectores vulnerables de Alto del Carmen, Vallenar, Huasco, Freirinay La Higuera.
Conectividad e infraes-tructura
Inauguración Ruta Punta Colorada Esta vía, que une La Higuera con el proyecto, contempla una extensión de 106 kiló-metros (58 de los cuales son públicos) y permitirá mejorar la calidad y los tiempos dedesplazamiento en la zona.
Donación de moderna unidad de emergencia a Bomberos deVallenar como parte de los compromisos establecidos en la RCAdel proyecto.
El vehículo permitirá enfrentar emergencias de alta complejidad que se registren enlas cuatro comunas de esta provincia.
Vivienda Entrega de subsidio habitacional a 60 familias de Copiapó y Altodel Carmen
A través del programa Fondo Solidario de Vivienda del Ministerio de Vivienda y Urba-nismo, con el apoyo de Barrick se otorgaron 39 certificados de subsidios habitacio-
nales en Copiapó y 20 en San Félix, Alto del Carmen.Educación Lanzamiento de plataforma de nivelación de estudios para perso-
nas con educación media incompletaEsta herramienta online de libre acceso estará disponible de manera gratuita para to-dos los jóvenes y adultos de la Provincia de Huasco que deseen terminar su segundociclo de enseñanza y así mejorar su empleabilidad.
Ampliación de programa preescolar de Ciencias en alianza conJunji e Integra
Este proyecto contempla la instalación de laboratorios científicos en jardines infanti-les de la Provincia de Huasco y La Higuera, lo que beneficiará a 1.000 párvulos.
Voluntariado Jornada de rehabilitación del espacio público en Alto del Carmen Más de 100 voluntarios de Pascua-Lama y de empresas contratistas participaronen una actividad que contempló la reparación de sedes sociales, plantación deárboles con sistema especial de riego para zonas áridas y hermoseamiento de callesy plazas.
Arte, cultura y recreación Renovación del apoyo a Banda Instrumental Infantil de El Tránsito Con una gala musical se celebró la mantención de este apoyo que en 2012 contempló
la entrega de instrumentos y clases de perfeccionamiento para niños y profesores.Fondo de CompensaciónAmbiental
Programa de acuerdo entre Barrick y la Junta de Vigilancia delRío Huasco para mejorar la infraestructura hidráulica de estecauce y sus afluentes, a fin de garantizar la cantidad y calidad desus aguas
En 2012 se realizaron en el marco de esta iniciativa 211 proyectos que han permi-tido revestir 107 km. de canales de regadío. Esta inversión, de US$12,3 millones,ha posibilitado levantar aportes estatales por US$17,4 millones, lo que ha elevado elmonto total invertido a casi US$30 millones.
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Principales avances de los programas comunitarios de Cerro Casale durante 2012
Entrega de obrascontempladasen el proyecto dedesarrollo de TierraAmarilla
Con la inauguración del Paseo Minero Avenida Miguel Le Meur, la nueva multicancha comunal y la remodelación de la plaza pública, culminó a fines de 2012 laentrega de las obras más emblemáticas contempladas en el Plan de Infraestructura Comunitaria de Tierra Amarilla, una iniciativa impulsada de manera conjuntaentre la Municipalidad de esta comuna y Cerro Casale, que aportó gran parte de la inversión involucrada. Con el objetivo de ayudar al mejoramiento de la educación
que se imparte en esta localidad, cuidar su medio ambiente y contribuir al desarrollo de la infraestructura pública, este acuerdo consideró además la construcciónde cuatro centros comunitarios, la aplicación en siete colegios de la comuna del programa Clase 21, los trabajos de diseño del Liceo Jorge Alessandri Rodríguez, lareposición de la plaza Los Loros y la habilitación de un centro de reciclaje “Punto Limpio’’, estos últimos dos trabajos también finalizados en 2012.
Nueva edición deFondos Concursables“Ideas Abiertas’’
Estos fondos buscan apoyar ideas individuales y comunitarias que permitan fortalecer instituciones sociales, productivas y educativas de la Región de Atacama.En 2012 favorecieron la ejecución de 67 proyectos provenientes de Tierra Amarilla, Copiapó y Caldera. En la convocatoria para esta edición, la compañía invitó alos vecinos a presentar propuestas para acercar a sus hogares el desarrollo tecnológico y cultural que vive la sociedad actual. En julio se firmaron los conveniosde financiamiento que harán realidad las ideas seleccionadas, que van desde proyectos de apoyo a la minería artesanal hasta a entrega de aportes a grupos derock. Con este programa, Cerro Casale apunta a fomentar la autonomía y autogestión de las comunidades en la búsqueda de soluciones a sus problemas, paraasí fortalecer su pertenencia y asociatividad.
Continuidad delproceso de consultavoluntario con lascomunidades collas
En 2012, Cerro Casale continuó avanzando en el proceso de consulta voluntario que viene impulsando con las comunidades colla que habitan el área deinfluencia del proyecto, de acuerdo con los principios establecidos en el Convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo, OIT. En el marco de esterelacionamiento se concretaron diálogos principalmente con los dirigentes de los colectivos collas de Pai Ote y Río Jorquera. Durante estos contactos, losrepresentantes de las comunidades entregaron a la empresa sus observaciones a la presentación participativa del proyecto que hizo Cerro Casale en 2011, loque fue complementado con posterioridad con la entrega de la réplica de la compañía a estas observaciones.El objetivo de la organización para 2013 es ampliar estas conversaciones a las bases de ambas comunidades para así concretar los acuerdos que permitan cerrarlos procesos de consulta y dar inicio a la construcción conjunta de planes de trabajo.
Durante 2012, Cerro Casale
continuó en materia comunitariadesarrollando el proceso de Parti-
cipación y Divulgación ampliada y
anticipada a toda la población dela Provincia de Copiapó que vienedesplegando desde el año 2010, en
el marco de su compromiso con las
mejores prácticas internacionalessobre Consulta Pública y en línea
con los estándares de la Corpora-ción Financiera Internacional (IFC)
y los Principios del Ecuador.
COMPROMISO CON LACOMUNIDAD EN CERROCASALE
Esta experiencia, que se ex-
tenderá durante todas las etapasde vida útil del proyecto a través
de diálogos permanentes con lascomunidades aledañas, ha servi-
do para delinear sobre la base delas oportunidades y riesgos de-
tectados lo que será en términos
generales el enfoque de su laborcomunitaria, cuyos principales ejes
definidos son los siguientes:
Un Plan de Desarrollo Social Pro-ductivo, con iniciativas de capacita-ción en habilidades empresariales,
infraestructura, apoyo al emprendi-
Ámbito Programa
miento y programas de erradicación
de la pobreza, entre otras.
Un Plan de Desarrollo Indígena,
para gestionar las relaciones con las
comunidades collas que habitan en
el área de influencia del proyecto.
Un Plan Socio-Ambiental, que con-
sidera educación e impulso a temá-ticas como el reciclaje y las ERNC.
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Durante 2012, Barrick siguióimpulsando las obras contempla-
das en su programa de Apoyo a
la Reconstrucción de Vichuquén.
Dicha iniciativa fue desarrollada por
la compañía para ir en ayuda de esta
histórica localidad de la Región delMaule, que resultó virtualmente de-vastada por el terremoto y tsunami
de febrero de 2010.
Este plan comenzó a desple-
garse inmediatamente después deocurrido el sismo con el levanta-
miento de 200 viviendas de emer-
gencia para las familias afectadas
por parte del voluntariado corpo-rativo y Un Techo para Chile, con
financiamiento de la compañía, y
la entrega de artículos de primera
necesidad.
Superada esta primera fase crí-tica, el proyecto se abocó a inicia-
tivas tendientes a la conservaciónpatrimonial de la ciudad, entre lascuales cabe destacar la invitacióna participar en este proceso de res-
tauración que se extendió a profe-sionales de la agencia estatal de
construcción de Perú (Sencico),
expertos en la aplicación de adobesismo-resistente. A esta iniciativa
se sumó posteriormente la firma
de un acuerdo entre Barrick y la
Corporación Patrimonio Cultural de
PROGRAMA DERECONSTRUCCIÓN DEVICHUQUÉN
Chile que garantiza apoyo técnicoy económico a la comunidad en
su objetivo de reconstruir el casco
histórico de la ciudad.
En ese contexto, entre 2010 y
2011 se lograron levantar estableci-mientos educacionales como los Li-
ceos Aquelarre y Nuevo Horizonte,y mejorar o relocalizar otros recin-tos, como la nueva escuela de Bo-yeruca y el Internado de Vichuquén.
En 2012, como parte de la fasede reconstrucción del casco his-
tórico de la ciudad, se restauraronseis casas patrimoniales, proyectoal que Barrick Chile aportó financia-
miento adicional al contemplado en
los subsidios habitacionales.
De forma paralela se inaugu-
ró en Boyecura la nueva escuela
Ema Cornejo de Cardoen, estable-cimiento que favorecerá a 54 estu-
diantes y que rinde homenaje a lamadre del empresario de la zonaCarlos Cardoen, quien había do-
nado el establecimiento antiguo.
El plan, que involucra una inver-
sión total por parte de la compañía
de US$5 millones, contempla en
2013 la rehabilitación de otro con- junto de casas patrimoniales, así
como edificios públicos de gran
relevancia para los habitantes dela ciudad.
75| Comunidad |
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Como parte inherente del pro-ceso de cierre de la mina El Indio(ver capítulo Perfil), Barrick instau-
ró canales permanentes de comu-
nicación con el objetivo de mante-ner informadas a las autoridades y a
los representantes de la comunidad
acerca de los avances, alcances yparticularidades de esta experien-cia inédita en el país, especialmente
en lo referido al Programa de Segui-
miento Ambiental del sitio.
A través de estas vías, durantelos diez años que lleva ejecutándo-
se el proyecto, la empresa ha logra-
do estrechar vínculos con algunosde sus más importantes grupos de
interés de la zona, lo que ha abierto
la puerta para el inicio de una seriede acciones de apoyo comunitario.
De todas ellas, la más importan-
te es el apoyo comprometido porparte del sitio a la escuela FloridorPinto de Huanta y a otros estableci-
mientos educacionales de la ciudad
de Vicuña en su postulación a la
Certificación Ambiental.
A esta iniciativa hay que agre-
gar las constantes visitas que orga-niza y coordina la empresa para que
distintos grupos de la comunidad
ROMISOCONLANIDADENCIERREDIO
conozcan en terreno los avances
del proceso de cierre voluntario.
Entre las delegaciones comuni-
tarias que visitaron El Indio en 2012
estuvo la compuesta por los diezdirigentes de la Unión Comunal
de Juntas de Vecinos de Copiapó
que con anterioridad habían asis-tido a la presentación que realizóCerro Casale en la Comisión de
Medio Ambiental del Senado, enValparaíso.
En el lugar se interiorizaron detodas las acciones llevadas adelan-
te por Barrick en materia de cie-rre de faenas mineras y su trabajopor devolverle al sector el aspecto
que tenía antes del inicio de las
operaciones. Durante el recorridopudieron profundizar además enlos detalles de la reconstrucción
del cauce del río y acercarse a lospuntos de monitoreo del agua ins-
talados por los expertos a lo largode este caudal.
Durante los diezaños que lleva
ejecutándoseel proceso decierre de El Indio,
Barrick ha logradoestrechar vínculoscon algunos de los
más importantes
grupos de interés dela zona, lo que ha
permitido impulsaruna serie de
acciones de apoyocomunitario.
COMPROMISO CON LACOMUNIDAD EN CIERRE ELINDIO
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201276
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Generar a nivelinterno una culturade cumplimiento
de los compro-misos
Elaborar Planes deGestión Social encada uno de los
sitios, en el marco
de la aplicación delSistema de Gestión
de RelacionesComunitarias
Estructurar uncuerpo de Volunta-riado Corporativo,
que coordine yoriente la labor
que se desarrollaen este ámbito enZaldívar, Pascua-
Lama y CerroCasale
Mejorar los proce-sos de identifica-ción de impactossociales, a partirdel uso de herra-
mientas especiali-zadas y una mayorcapacitación delos equipos de
RRCC
Otros objetivos de Barrick Chileen el ámbito de Comunidad
Continuar in-ternalizando enla organizaciónla importancia
que tiene para elnegocio la gestiónde impactos y
oportunidades conla comunidad
Durante 2012, el área de Rela-ciones Comunitarias de la com-
pañía avanzó en la elaboración
del diagnóstico social que definióla compañía como base para la
confección y ejecución del Plan
de Empleo Local de Pascua-Lama.
Este programa forma parte de loscompromisos asumidos por el pro-
yecto en su Resolución de Cali-
ficación Ambiental y representa
uno de los mayores anhelos de lascomunidades aledañas a la faena,según se desprende del análisis delos temas más recurrentes plantea-
dos por los vecinos en instanciasde diálogo como las acciones de
relacionamiento, las consultas di-rectas en las oficinas de la com-
pañía y la Cuenta Pública del sitio.
Aun cuando desde el inicio de su
construcción Pascua-Lama ha pri-vilegiado la contratación de traba-
jadores de la Provincia de Huasco(ver estadísticas anuales en capí-tulo Valor Generado y Distribui-
do), el propósito de la compañíaes convertir esta práctica en un
modelo de contratación dirigido
especialmente a la población de
esta zona y que considere tanto
programas de capacitación laboral
como sistemas de nivelación de
estudios, más amplios y masivosincluso que los que se han impul-sado hasta ahora.
Elaboración del Plan de EmpleoLocal de Pascua-Lama
PRINCIPALES DESAFÍOS ENCOMUNIDAD PARA 2013
Este trabajo, que apunta a la
conformación de la dotación del
proyecto para el inicio de su etapade operaciones, es considerado
por Barrick Chile uno de los prin-cipales objetivos de su gestión en
2013.
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* Cifras a diciembre de 2011. Fuente: Mineríaen Cifras’’, del Consejo Minero.** Este porcentaje incluye a trabajadores man- dantes, trabajadores de empresas contratistas yempleados indirectos.
MINERÍA: Un pilar del desarrollo de Chile
15,2% delPIB nacional*
10% delempleo total**
14% de lasinversiones
totales
59,7% de lasexportaciones
60% de lasinversiónextranjera
materializada
La minería juega un rol prepon-derante en el desarrollo susten-table del país. Como generadorade riqueza y fuente de ingresos,esta actividad ha adquirido uncarácter estratégico para Chile.
US$ 11.754millones
11.o
aportados como impuestos en 2011.Esto equivale a:
4 veces la inversión proyectada en lasnuevas líneas 3 y 6 del Metro
Costo de todos los proyectos de ERNCingresados en el Sistema de Evaluación
de Impacto Ambiental 2012
20 veces el presupuesto contempladoen 2012 para la construcción de
infraestructura hospitalaria
51%del PIB de la Región
de Atacama
Si a nivel nacional elaporte socioeconómico dela minería es clave, en las
regiones mineras su impac-to resulta decisivo.
Su contribución tributaria es unagarantía para la continuidad delas políticas sociales del país yun resguardo macroeconómico
frente a crisis externas.
66%del PIB de la Región
de Antofagasta
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MEDIO AMBIENTE
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El enfoque de la gestión ambiental de Barrick tiene un marcado
énfasis preventivo y abarca todas las fases del ciclo productivo de unamina, desde su propuesta de desarrollo hasta el proceso de cierre. Su eje
rector es la Política Ambiental de Barrick, el documento a través del cualla empresa declara sus cuatro compromisos ambientales fundamentales:
El modelo degestión ambientalde Barrick abarcatodas las fases del
ciclo productivode la mina, desde
su propuesta dedesarrollo hasta elproceso de cierre.
Política Ambiental de Barrick
Compromiso con laprevención de lacontaminación
Compromiso con elcuidado del medio
ambiente
Compromiso con la
educación de losempleados y lacomunidad en estas
materias
Compromiso con la
aplicación de prácticasde manejo probadaspara prevenir o mitigarimpactos negativos en
el medio ambiente
81| Medio ambiente |
L i ió bi l d
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Operación / proyecto 2012 2011 2010 2009
Zaldívar 3.212.056 4.937.260 3.336.755 2.041.656
Pascua-Lama 38.106.753 20.004.593 941.287 ND
Cerro Casale 2.050.303 1.622.609 - -
Of. Regional Santiago 2.225.896 1.963.477 1.535.267 754.144
Total 45.595.008 28.527.939 5.813.309 2.795.800
Estas obligaciones se hacen rea-
lidad en el día a día de la compañíaa través de la aplicación del Sistemade Gestión Ambiental (SGA) de Ba-
rrick. Con normas y procedimientosde actuación de carácter obligatorio
para todas las faenas, este modelose elaboró en el año 2005 sobre
la base de las mismas líneas con-
tenidas en el estándar ISO 14001,
más aspectos innovadores, como
el concepto de gestión del cambio.Por esta razón su cumplimiento esconsiderado como el primer pasopara que las operaciones puedan
Durante 2012, en el contexto de
la aplicación de estos lineamien-tos y directrices, los principales
avances de la gestión ambiental
de Barrick Chile se centraron en
Estándarpara informar
incidentesambientales
Estándar Cie-rre de Mina
Estándar para
la Biodiversidad
Estándar parala Conservación
del Agua
Estándarde CambioClimático
Inversión ambiental (cifras en US$)
aspirar a la obtención de una cer-tificación de garantía internacional.
El SGA busca en primer lugarindividualizar los riesgos ambien-tales de una faena o proyecto,
para luego determinar controles
operacionales que permitan mi-
tigarlos. Como marco general escomplementado además con cinco
estándares de conducta específi-cos definidos por la compañía parala gestión de aquellos aspectos del
desempeño ambiental con mayo-res riesgos involucrados. Éstos son:
el manejo eficiente de la energía,el uso responsable del agua y la
gestión de obligaciones y com-
promisos legales.
La inversión ambiental deBarrick Chile en 2012 se elevó a
US$45.595.008, cifra superioren más de US$17 millones a la
registrada en 2011.
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Ítem 2012 2011 2010
Total de agua consumida enmina y procesos (en m3)
6.394.214 7.153.566 6.112.027
Agua consumida (litros)por tonelada de mineral
procesado
70 91 151
Porcentaje de recirculaciónde agua
94% 93% 93,6%
Consumo de agua en ZaldívarDurante 2012, uno de los hitos
de la gestión ambiental de Zaldívar
fue la elaboración de un nuevo ba-
lance de agua. Este proceso, más
completo que el que se venía rea-lizando hasta entonces, involucróla aplicación de un programa com-
putacional cuya principal ventaja
es que permitirá llevar un controlmás exacto del consumo y pro-
yectar escenarios ante eventuales
cambios en la producción. El mo-
delo permitirá además optimizar
Hito de la gestión 2012: Nuevobalance de agua en Zaldívar
Consumo de agua en Zaldívardurante 2012
La operación de Zaldívar obtie-
ne el agua que utiliza en sus pro-cesos de dos fuentes principales:Seis pozos de agua subterránea
ubicados en el sector de Negrillar,a 120 kilómetros al noreste de lafaena, en el extremo sur del Sa-
lar de Atacama, y del rescate deagua que realiza del rajo abierto
de la mina, lo que se denomina
“aguas alumbradas’’ (dewatering o
desagüe del rajo). En 2012, Zaldívarutilizó 6.394.214 m3 de este recur-sos, casi 760 mil m3menos que los
7.153.566 m3 empleados en 2011. El90% de este caudal lo utilizó en
el proceso, mientras que el 10%
restante lo derivó para consumo
de campamento y actividades desupresión de polvo. Zaldívar tam-bién reutiliza el agua proveniente
de los sistemas de recirculación
desarrollados en la faena. En 2012,
el total de agua reutilizada por laoperación fue de 772.489 m3.
El modelo de gestión de Ba-
rrick buscar garantizar el empleoracional del agua que asegure
el derecho de las comunidades
y otros usuarios a su disponibi-
lidad. Considerado un recurso
básico para sus operaciones, el
agua también resulta crucial parael desarrollo sustentable de las lo-
calidades cercanas a sus faenas.
El Estándar de Conservación
del Agua detalla los criterios de
preservación y procedimientos
de monitoreo para cada etapadel ciclo minero. En el caso de lasoperaciones, por ejemplo, obliga
a realizar evaluaciones de riesgo
constantes, desarrollar programasde seguimiento sistemáticos del
abastecimiento, almacenamiento,
uso y descarga, y elaborar y mante-
ner balances de agua actualizados.
USO EFICIENTE DEL AGUA la inversión en equipos y cumplira cabalidad con la exigencia del
estándar de contar con un sistema
más robusto y de carácter proba-bilístico.
La incorporación de esta herra-mienta se complementó en 2012
con la habilitación de nuevos flu- jómetros en tramos claves de la
mina, un equipamiento necesariopara realizar mediciones con exac-
titudes determinadas, tal como loexige el Estándar de Conservación
del Agua. Estos dispositivos en-
tregarán una información precisa
sobre el agua que entra y sale dela operación, lo que hará posibleidentificar con rigurosidad los es-
pacios de mejora, para una mayorrecuperación y reutilización del
recurso.
83| Medio ambiente |
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Otras iniciativas de reducción del consumo y reutilización del agua en Zaldívar
En 2011, Zaldívar decidió cubrir una de las piscinas que recogen el agua quellega de Negrillar para evitar su evaporación. Esta iniciativa resultó todo un éxito
en términos de optimización del recurso. En 2012, a esta acción se agregó lahabilitación de la primera etapa de un sistema de bombeo autónomo desde el
tranque a la piscina.
Desde 2010, este proyecto ha permitido reutilizar la totalidad de lasaguas servidas generadas en el campamento, el casino y las oficinas en
actividades como humectación de caminos y el regadío de las plantaciones
agroenergéticas y otras áreas verdes de la operación. En 2012, gracias a estainiciativa se recuperaron 37.354 m3 de agua.
Las acciones de sensibilización orientadas a los trabajadores respecto dela necesidad de usar de manera eficiente el agua se centraron en 2012 en
el consumo durante las distintas etapas del proceso.
Cobertura del reservorios y sistemas de bombeo
Planta de tratamiento con Sistema Tohá
Capacitación a trabajadores en uso eficiente del agua
En 2012, Barrick realizó una presentación a los integrantes de la Comisión
de Medio Ambiente del Senado acerca de las características y estándares de
gestión de Cerro Casale. La iniciativa, surgida tras una invitación hecha por
las autoridades parlamentarias, formó parte de las actividades informativas y
aclaratorias que desplegó este proyecto durante el año con distintos actores
sociales. En el marco de la exposición sobre los modelos que Barrick aplica
y continuará ejecutando durante el desarrollo de Cerro Casale en materia
ambiental, los representantes de la compañía aclararon que este proyecto no
utilizará agua de la cuenca de Copiapó, sino que de Piedra Pómez, distante a
120 kilómetros del yacimiento y que cuenta con más de 10 años de estudio.Durante la conversación, los ejecutivos reforzaron el compromiso corporativo
con la transparencia de sus actividades y con mantener a los diferentes
públicos de interés informados.
Ítem 2012 2011 2010
Consumo de agua potable en cam-pamentos (incluye Punta Colorada,Barriales, Los Corrales, El Colorado yTermoeléctrica)
186.668 m3 59.284 m3 61.924 m3
Consumo agua industrial (incluye hu-mectación de terrenos y caminos, entreotros usos)
227.857 m3 307.291 m3 194.449 m3
Consumo de agua en Pascua-Lama
Entre los desafíos que se ha
planteado Zaldívar para 2013 en
materia de gestión de agua estáseguir profundizando el cumpli-
miento del Estándar de Conser-
vación del Agua y avanzar en la
investigación de nuevas fuentes de
este recurso que permitan hacerfrente en el futuro a eventuales
déficit en la cuenca de Negrillar.
En esa línea, además de reforzarel concepto de reutilización, las
opciones que se barajan incluyenla identificación de cursos alterna-
tivos de suministro.
El compromiso que ha adqui-rido Pascua-Lama en este ámbitoconsiste en mantener inalterada la
cantidad y calidad de los cursosfluviales ubicados aguas debajo
de sus faenas, mediante progra-
mas de mediciones cuyos resul-
tados están permanentemente adisposición de la comunidad y lasautoridades. Para tal efecto, en suvertiente chilena, el proyecto cuen-
ta con 36 estaciones de monitoreo
Consumo de agua enPascua-Lama
de agua superficial y 13 estaciones
de agua subterránea. 30 de estospuntos, además, entregarán a la
comunidad y las autoridades a tra-
vés de Internet datos en tiempo
real para su seguimiento en línea.
A fin de mejorar el aprovechamien-
to del recurso hídrico mediante
programas de mejoras en infraes-tructura de riego, Pascua-Lama,
asimismo, ha establecido un acuer-
do de colaboración con la Juntade Vigilancia del Río Huasco (ver
más en Comunidad).
Presentación del proyecto CerroCasale en el Senado
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201284
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Zaldívar: Obtiene electricidad del
Sistema Interconectadodel Norte Grande (SING).
Pascua-Lama:Autogenera su electricidad apartir de diésel. Una vez enoperaciones se conectará al
Sistema Interconectado Central(SIC) en la estación Punta
Colorada.
Cerro Casale:Se abastece de electricidad
autogenerada a partir dediésel.
El Indio:Obtiene su energía delSistema Interconectado
Central (SIC).
El compromiso de Barrick
con la reducción en el consumo
de energía se materializa a través
de las mejoras en conservación yeficiencia que surgen de las au-
toevaluaciones que realizan todassus operaciones y proyectos. En
Zaldívar entre estas iniciativas sepueden mencionar el programa
de uso de paneles solares para
el calentamiento del agua que se
ocupa en el lavado de la vajilla enel campamento; una minicentral
de hidrogeneración que aprovechala energía del transporte de aguadesde Negrillar hasta la operación;
la energía regenarativa a partir deluso de correas transportadoras
y mejoras en el proceso de elec-tro-obtención. Estas acciones se
tradujeron en una disminución de131.000 Gigajoules, lo que repre-senta el 6,7% de la energía indirec-
ta consumida en este sitio en 2012.
Durante 2012, además, en el
marco de los esfuerzos de la com-
pañía por profundizar su enfoque
de eficiencia energética, Barrick
puso en marcha un sistema de lec-
tura en línea que permite la medi-
ción en tiempo real del consumode energía en distintos sectores
de las operaciones. Este registro
integrado de las mediciones, es-
tándar para todas las faenas de lacompañía en la región, permitirá
hacer diagnósticos más certeros
respecto del uso de la energía encada área operativa, para así dise-
ñar planes de acción específicosde reducción y monitorear si los
cambios registrados están en línea
con los resultados esperados.
Operación o proyecto 2012 2011 2010 2009
Zaldívar 1.591.323 59.284 m3 61.924 m3 1.715.669
Pascua-Lama 3.503.514* 307.291 m3 194.449 m3 80.473
Cerro Casale 37.531 86.668 m3 86.668 m3 NA
El Indio 12.117 86.668 m3 86.668 m3 11.230
Total 5.144.485 2.854.966 2.042.423 1.807.372
(*) Incluye sólo el consumo del lado chileno.
Consumo de energía directa por faena (en GJ)
ENERGÍA
Para Barrick, el uso responsable
de la energía no sólo significa unaporte al cuidado del medio am-biente. También representa una
importante fuente de reducción
de costos y una contribución a
la disponibilidad del recurso por
parte de las comunidades. Esta
es la razón por la cual la eficiencia
Programas de EficienciaEnergética
Consumo de energía directade Barrick en Chile
Energía directa es la que la em-
presa produce y consume dentrode sus operaciones, proyectos y
oficinas. Esta categoría contempla
los combustibles para operar equi-
pos móviles y producir electricidad
y calor en la faena, y los explosivos
usados para la extracción de mi-nerales. En 2012, el consumo de
energía directa de Barrick en Chile
alcanzó los 5.144.485 Gigajoules.
energética se ha convertido en una
de las principales prioridades deldesempeño de la compañía.
Barrick utiliza en sus operacio-
nes y proyectos energía provenien-
te principalmente de combustiblesfósiles y electricidad comprada. En
concreto, las fuentes energéticascon las que opera cada uno de sus
sitios son:
La eficiencia energética se ha convertidoen una prioridad para Barrick, por lo que
representa en términos de cuidado del
medio ambiente, reducción de costosy contribución a la disponibilidad del
recurso por parte de las comunidades.
85| Medio ambiente |
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Operación o proyecto 2012 2011 2010 2009
Zaldívar 1.962.170 1.912.534 1.938.108 1.845.333
El Indio 2.361 3.320 2.366 2.201
Punta Colorada 2.481 - - -
Total 1.967.012 1.915.854 1.940.474 1.847.522
Consumo de energía indirecta por faena (en Gigajoules)
Proyecto / operación2012 2011 2010
D B D B D B
Zaldívar 39.742 100,5 37.381 36,7 38.221 37,1
Pascua-Lama 48.507 21 18.885 15 11.001 15
Cerro Casale 967 3,7 621 2,2 540,8 3,15
El Indio 306 0 377 0 217,18 2,5
Uso de diésel y bencina por operación/proyecto (en m3)
Consumo de energía indirecta deBarrick en Chile
Barrick adquiere tanto para su
operación de Zaldívar como parael proceso de cierre de El Indio.
En 2012, la electricidad adquirida
y consumida por Zaldívar fue de1.962.170 GJ, mientras que el con-sumo de El Indio llegó a 2.361 GJ.El consumo de las instalaciones
de Punta Colorada, por su parte,alcanzó los 2.481 GJ.
Energía indirecta es la que se
produce fuera de los límites de lacompañía, que es adquirida por
Barrick y que se consume en lasfaenas. En Chile, en esta categoríase encuentra la electricidad que
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201286
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201286
E t ió E i t l Mi
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En el año 2010, Barrick Zaldívarechó a andar dentro de los límites
de su área de operaciones, a másde 3.000 msnm, la primera esta-ción experimental minera para el
cultivo de especies agroenergéti-cas con alto potencial para la pro-ducción de biomasa y biodiésel.
Desarrollado de manera conjuntacon la Universidad de Chile, entrelos principales objetivos de este
proyecto, inaugurado oficialmente
en 2012, se encuentran el interés dela compañía por aportar al conoci-
miento y la tecnología que deman-
da el desafío de diversificar la ma-triz energética del país; contribuir a
la reducción de emisiones de CO2
y brindar a las comunidades cer-canas a este sitio nuevas opciones
de agricultura para impulsar en el
desierto de altura, en una fórmu-la que hace viable la producciónagrícola en condiciones climáticasextremas y sobre suelo minero.
La estación, también denomina-
da Centro Agrícola del Desierto
de Altura (CEADA), comprende
una superficie de cuatro hectá-
reas, divididas en 18 sectores de
experimentación, que se alimentan
a través de riego tecnificado conaguas recuperadas por la planta
de tratamiento de aguas servidasTohá habilitada en esta operación.
Posee además un laboratorio consala de cultivo, un invernadero y
un sombreadero.
Estación Experimental Minerade Cultivos Agroenergéticos enZaldívar
Durante el tiempo que ha
transcurrido desde su puesta en
marcha, el proyecto ha permiti-
do comprobar la capacidad que
muestran especies como el atri-
plex, la jatropha, la higuerilla, el
algarrobo, la tara y el tamarugo
de colonizar suelos áridos, con-
siderados marginales para otros
cultivos por su carácter arenoso,alta salinidad y grandes concen-
traciones de boro. Esta resisten-
cia, que incluye la propiedad de
soportar temperaturas extremas,vientos intensos e incluso nieve,
permitió que en el primer año de
experimentación dichos cultivoshayan acumulado una producción
de entre 6 y 12 kilos de materia fres-
ca/planta. Según los expertos que
participan en el estudio, la cosecha
racional de leña de estos tipos dearbustos podría abastecer parte
de las necesidades de combustible
de la población, lo que atenuaría
los efectos que tiene la extrac-
ción de leña en la desertificacióny contribuiría a la sustitución de
combustibles fósiles.
De todas las especies anali-
zadas, las del género atriplex sonlas que muestran las proyecciones
más interesantes en términos deproducción, por la transformación
en pellets (pastillas de madera mo-lida) o briquetas que permitirían
algunos de sus subproductos se-
cundarios o primarios. Al respecto,
cabe consignar que el poder ca-lorífico de los pellets provenientes
de la poda de especies vegetalesse sitúa entre las 4.200 y las 4.500
kcal/kg, lo que equivale al 64% de
la energía del carbón mineral, al
41% de la energía del petróleo cru-
do nacional y al 48% de la energíadel gas natural.
Con un rendimiento medio que
bordea los 10 kilos de leña seca/planta, el atriplex asimismo con-
tribuye a la protección del suelo,mejora la incorporación de materia
orgánica, evita la erosión y aumen-ta la capacidad de retención de
humedad del suelo.
87| Medio ambiente |
87
CAMBIO CLIMÁTICO Y H ll d C b i i
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Operación 2012 2011 2010 2009
Zaldívar 552.021 497.693 591.690 378.276
Cerro Casale 2.719 1.747 1.529 NA
Pascua-Lama* 218.123 97.286 37.469 5.798
El Indio 1.117 1.401 839 1.106
Total 773.980 598.127 631.528 385.181
Emisión de Gases de Efecto Invernadero (en toneladas de CO2 equivalentes)
Uno de los principales hitos 2012 de Barrick Chile en materia de
Energías Renovables No Convencionales fue la entrada en operación
continua del parque eólico Punta Colorada. Inaugurado a fines de
2011, este proyecto tuvo como principales objetivos contribuir a la
diversificación de la matriz energética del país y reducir las emisiones
de GEI de la compañía. Ubicada en la comuna de La Higuera, en
la Región de Coquimbo, esta planta inició su primera etapa defuncionamiento con 10 aerogeneradores, capaces en conjunto de
entregar una potencia de 20 MW. En 2012, la energía eólica bruta
generada y aportada al SIC por este proyecto fue de 13.118 MWh.
(*) Incluye sólo el consumo del lado chileno.
CAMBIO CLIMÁTICO YEMISIONES
La gestión de todos los aspec-tos relacionados con el Calenta-
miento Global, tanto los actuales
como los probables, es un eje
central del modelo ambiental dela compañía. Para abordar estas
materias, Barrick cuenta desde elaño 2010 con un Estándar Ambien-
tal de Cambio Climático. Resultado
de un programa global de cambio
climático lanzado por la compañía
en 2007, este documento incluyeentre otras directrices estándares
mínimos de desempeño en rastreoy uso de la energía, y en emisiones
de GEI en todas las instalacionesde Barrick; las consideraciones que
se deben establecer en materia de
Huella de Carbono en la toma dedecisiones para nuevos proyectos
y adquisiciones y planes de miti-gación de la Huella de Carbono de
la empresa.
Mitigación con el objetivo de
reducir las emisiones de CO2, a
través de la búsqueda de eficien-cia energética y energías alterna-tivas. En ambos ejes la empresa havenido impulsando innovaciones
constantes. En fuentes de ener-
gía alternativa libres de CO2, porejemplo, destaca la inauguraciónen 2011 de la planta eólica de Pun-
ta Colorada y la investigación encurso sobre energía geotérmica.
Huella de Carbono y emisiones
En 2012, las emisiones de CO2
directas e indirectas de Barrick enChile totalizaron 773.980 tonela-das de CO2e. Esta cifra equivale a
un aumento del 48% respecto delas 598.127 ton CO2e registradasen 2011, una diferencia interanualque responde al incremento de
las emisiones directas generadasen el marco de la construcción del
proyecto Pascua-Lama.
Los resultados obtenidos de
los proyectos e iniciativas para
reducción de emisiones en 2012
indicaron mejoras de 4,4% respec-
to de la línea base 2006 (businessas usual), lo que significa una dis-
minución de 34.438 toneladas deCO2e.
Adaptación mediante mecanis-mos de monitoreo para conocer la
evolución de los sistemas y regis-trar su reacción a la transformación
de las condiciones ambientales.
En este ámbito resalta el trabajoque se realiza en conjunto con elCentro de Estudios Científicos de
Valdivia13 para el seguimiento delos glaciares (ver página siguiente).
En Barrick Chile, la gestión enCambio Climático se ejecuta en
dos planos:
Parque Eólico Punta Colorada
13 www.cecs.cl
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201288
P á l dPreser ación d hi l
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Gestiónde
glaciares
Plan deMonitoreo, consupervisión deactividades y
revisión de informesperiódicos
Reportes a laautoridad a través
de reuniones ypresentaciones
Planes decomunicación
para consultas delos medios
Desarrollo deestudios y
publicaciones
Evaluaciones deimpacto ambiental
con levantamientode línea base y
diseño de medidasde mitigación
Parámetros y reportes contempladosen el Plan de Monitoreo de Glaciares
MEDICIONES ROL HÍDRICOParámetros meteorológicos
(con 11 estaciones y 7sobre glaciares/glaciaretes);mediciones de caudal manuales(6) y en estaciones automáticas(7); monitoreo de despósitos depolvo (8); monitoreo de albedoy fotografía diaria; medicionesde ablación, sublimación,evaporación y pruebas defusión; instalación ruta denieve; balance de energía ybalance combinado.
MONITOREOS DE LACONDICIÓN FÍSICAEstratigrafía/espesores de hielo;temperatura de hielo; límites yáreas sobre la base de imágenessatelitales; temperaturas desuelo (3) y balance de masa.
REPORTABILIDAD mensual y semestral anuales
roca: anual
Preservacióny monitoreo de glaciares
En Pascua-Lama, los glaciaresmás próximos se encuentran en el
extremo sur del yacimiento, en la
cabecera del río Toro. Son el Toro1, el Toro 2 y el Esperanza. El per-miso ambiental otorgado por lasautoridades chilenas a este pro-
yecto expresa literalmente que “la
compañía accederá al mineral demanera tal que no se produzca
ninguna remoción, reubicación,
destrucción ni intervención físicade los glaciares Toro 1, Toro 2 y
Esperanza”. Por esta razón, pre-
servar estos cuerpos de hielo se
ha convertido para Barrick Chile
en un asunto del máximo interés.
La gestión de los glaciares
en Pascua-Lama responde a un
modelo que considera cinco ejescentrales de acción:
El Plan de Monitoreo de Gla-
ciares de Pascua-Lama vigente
durante 2012 fue aprobado por lasautoridades ambientales en 2008.
Entre otros aspectos, este progra-
ma –desarrollado por Barrick conel apoyo de la Universidad de La
Serena y especialistas interna-cionales- establece parámetros,
frecuencias, puntos de monitoreoy la elaboración y presentación
de informes; define en qué condi-ciones se considerará que se está
frente a un evento de afectaciónde glaciares por efectos del pro-yecto a través de índices y límites,
y contempla un proceso de revi-sión y adaptación, atendiendo losresultados que se obtengan.
Este plan también determina el
glaciar Ortigas 1 como referenciapara la medición de los glaciaresGuanaco y Estrecho, y el glaciarete
Ortigas 2 como referencia para los
estudios de los glaciaretes Toro 1,Toro 2 y Esperanza.
89| Medio ambiente |
l d ió d lMATERIALES Residuos id li
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Material 2012 2011 2010
Cianuro 0,02 ton 0,06 ton 0,02 ton
Explosivos 13.568 ton 11.340 ton 7.033 ton
Neumáticos 658,2 ton 954,8 ton 778,5 ton
Anticongelantes 182.030 lt 150.368 lt 153.798 lt
Lubricantes 848.433 lt 801.247 lt 850.851 lt
Uso de materiales en Zaldívar
En 2012 se generaron 1.456.028 kilos de residuosno peligrosos, los que se dispusieron en depósitosautorizados.
Entre los residuos peligrosos producidos por Zaldívaren 2012 se contabilizaron 23.400 kilos de bateríasusadas (entregadas luego a una empresa que fabricaánodos de plomo), 630.526 litros de aceite usadoy 326.166 kilos de otros residuos, como elementosde protección personal contaminados, grasas y
absorbentes.
Zaldívar
En 2012 se generaron como residuos no peligrosos1.709.755 k de chatarra de fierro, 120.755 k de pa-pel y cartón y 20.331.837 k de otros residuos indus-triales. Este material se envió a lugares autorizadospara su reciclaje o reutilización. Otros 26.898.963k de desechos fueron dispuestos en instalacionesdentro del mismo proyecto.
Como residuos peligrosos se generaron 1.096.761lt de aceite usado y 4.047.243 k de otros residuos,como tambores vacíos, pinturas, cañerías y grasas.Mientras estos últimos materiales fueron dispuestospara su tratamiento final por la empresa Hidronor, elaceite se entregó en lugares autorizados.
Pascua-Lama
Eliminación de residuos sólidos (ton) y desechos líquidos peligrosos(litros) en Zaldívar
2012 2011 2010Eliminación
residuossólidos
Desechoslíquidos
peligrosos
Eliminaciónresiduossólidos
Desechoslíquidos
peligrosos
Eliminaciónresiduossólidos
Desechoslíquidos
peligrosos
323 657.292 205 548.973 355 543.850
Barrick emplea como mate-
riales básicos en sus actividades
materias primas y materiales delproceso. Como materias primas
se entienden aquellos elementosdesde los cuales se extrae el mine-
ral. Durante 2012, Barrick Zaldívarexplotó minerales de cobre que
se procesaron en faena para pro-ducir cátodos y concentrado de
cobre. En 2012, esta faena procesó
45.616.312 toneladas métricas demineral. Los materiales del pro-
ceso, por su parte, son los que se
usan en la producción del oro y
del cobre, pero que no forman
parte del producto final. Esta de-
finición incluye los productos deconsumo y reactivos que se usanpara la extracción de los metales
desde los minerales que explota lacompañía. La mayor parte de los
materiales que emplea Barrick ensus procesos no son reciclables.
Es decir, se compran nuevos y se
consumen durante el proceso deexplotación. El único reciclable esla solución con ácido que se utiliza
en la lixiviación del cobre.
MATERIALES Residuos
Las actividades mineras de Ba-
rrick producen residuos que no se
procesan. Este material se clasifica
como residuos peligrosos y no pe-
ligrosos. En 2012, la gestión de este
material en cada sitio se realizó de
la siguiente manera:
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201290
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Reciclaje en Zaldívar
Material 2012 2011 2010
Chatarra de acero 4.204 ton 0 ton 0 ton
Aceite usado 0 lt 2.468 lt 1.000 lt
Neumáticos O k 0 k 16.350 k
Papel y cartón 18.330 k 2.430 k 6.040 k
Tambores metálicos 61.288 17.740 k 42.448 k
Cumplimiento del Código del Cianuro
El cianuro es el conjunto de sustancias químicas que contienen
carbono y nitrógeno, y que constituyen el medio más eficiente para
extraer el oro del mineral. Barrick Gold participó en la elaboración
y actualmente es signatario del Código Internacional de Manejo deCianuro. Este reglamento representa un método de certificación
independiente para el manejo responsable de este elemento,
desde su fabricación hasta su aplicación en los procesos mineros.
En 2012, Pascua-Lama realizó el primer proceso interno de
verificación del Código con miras a su cumplimiento pleno una vez
que comiencen sus operaciones. Entre los avances constatados en
esta visita corporativa destacaron las capacitaciones dictadas a los
trabajadores del área de Procesos por parte de expertos de la propia
empresa entrenados por el proveedor del material. Esta preparación
para el respeto del Código también se realizará en Cerro Casale
durante su etapa de construcción. El objetivo de la compañía esque tanto este proyecto como Pascua-Lama estén preparados desde
el inicio de sus actividades para hacer frente a las auditorías de
cumplimiento del Código del Cianuro.
El manejo, transporte, retiro ydisposición de residuos, así comosu minimización y el cumplimiento
de la normativa, son piezas clavesdel desempeño ambiental de ex-celencia y responsable que busca
consolidar Barrick Zaldívar. Entrelos proyectos que desarrolla esta
faena para avanzar en esa direc-ción destacan la habilitación de
un relleno sanitario autorizado en
el mismo sitio, que permite dispo-ner de manera final sus residuos
domésticos e industriales no peli-grosos; las campañas que realizaanualmente para el acopio y co-mercialización de residuos reuti-
lizables, como chatarra de acero,plásticos, aceites residuales y co-
rreas transportadoras, y su alian-za con la Fundación María Ayu-
da, para aportar a la labor de esta
institución que acoge a niños enriesgo social a través de la entregadel dinero que produce la venta
Manejo de residuos en Zaldívar
del cartón y el papel generado en
esta operación. Zaldívar cuentaademás con un sitio de almacena-
miento temporal controlado para
sus residuos peligrosos, al tiempoque mantiene un convenio con laempresa Recycla, a la que entregaequipos electrónicos en desuso,
como computadores, radios de
comunicación e impresoras dados
de baja, para su desarme y recu-peración de sus metales y conduc-
tores. A esto se suma el proyecto
Compost, que busca la obtención
de abono orgánico rico en nutrien-tes mediante la descomposición
controlada del material orgánico
generado en los casinos.
91| Medio ambiente |
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Zaldívar
Pascua-Lama
Cerro CasaleEl compromiso de Barrick con
la protección de la biodiversidadinvolucra tanto la gestión y con-
servación de los terrenos en donde
ejecuta sus actividades como elresguardo de la flora y fauna queen estos hábitats se desarrolla, a
través de un trabajo participativocon las comunidades cercanas ylas autoridades correspondientes.
Con el fin de atenuar y mitigar loseventuales impactos que su nego-
cio pueda provocar en las zonasen que éste se desenvuelve, conmiras a rehabilitarlos para que fa-vorezcan el desarrollo sustentable
de las comunidades una vez que
la explotación minera culmine, lacompañía insta a sus proyectos
y operaciones en el mundo a dar
cumplimiento al Estándar Corpo-rativo de Biodiversidad. Presenta-
do en Sudamérica en 2009, estemarco plantea como desafío no
sólo evitar pérdidas netas para la
biodiversidad al término del ciclode vida de las minas, sino ademásla búsqueda de una posible ga-
nancia neta en proyectos nuevos.
En 2012, la empresa continuó
avanzando en la aplicación de es-tos lineamientos. Para tal efecto serealizaron en Sudamérica diversos
encuentros de discusión y ensayos
de ejecución. Los resultados de
esta labor corporativa sirvieron de
base para la decisión de publicaren 2013 una versión revisada de
este Estándar. El objetivo de la
compañía es que este nuevo do-cumento considere los distintos
niveles de compromisos y tareas
que puedan llevarse a la prácticaen virtud de las particularidades
de cada sitio.
BIODIVERSIDAD
Se localiza en una zona desérticacon baja incidencia en términosde biodiversidad. Sus monitoreos
de flora y fauna se efectúan en lacuenca del Negrillar, lugar desdedonde la operación extrae el agua
para sus procesos.
Exigencias que plantea el Estándar deBiodiversidad a los sitios de Barrick
Monitorear la diver-sidad durante todoel ciclo de vida dela mina, aseguran-
do medidas efecti-vas de mitigación yremediación
Integrar labiodiversidad enla planificación
y la toma de
decisiones de losproyectos
Desarrollar planespara establecer
hábitats viables ydiversos que apoyenlos usos de la tierra
definidos para des-pués de concluidaslas actividades
mineras
Evaluar losimpactos directos
e indirectos dela actividad en la
biodiversidad
Consultar a los gru-pos de interés sobre
estas materias ycomprometerlos enasociaciones paraabordar desafíos
científicos y prác-ticos de protecciónde la biodiversidad
Aprovechar lasoportunidades deproteger y mejorarla biodiversidad
Caracterización de sitios enChile desde la perspectiva de labiodiversidad
Barrick no desarrolla sus acti-
vidades en áreas protegidas o dealto valor en biodiversidad. En Chile,
sus operaciones y proyectos están
ubicados principalmente en zonasdesérticas y de alta montaña.
Se ejecuta en un ambiente de altamontaña. Los hábitats cincun-
dantes más importantes desde laperspectiva de la biodiversidad son
vegas y bofedales cercanos a loslímites de las faenas, loreras con-tiguas al camino Punta Colorada ylas rutas cordilleranas que siguen
algunos grupos de guanacos.
Con un hábitat similar al de Pas-cua-Lama, este proyecto ha iden-tificado la flora y fauna que podríaverse afectada por sus actividades
y fija áreas de protección en dondeno podrá localizar ninguna de susinstalaciones o faenas. Tambiéncuenta con planes de rescate y
relocalización de fauna terrestre.
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201292
Principales compromisos desarrollados en Chile y Argentina durante 2012
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Principales compromisos desarrollados en Chile y Argentina durante 2012
Animales presentes en las zonas cercanas a los sitios de Barrick Chile a 2012
PM: Preocupación menor CA: Casi amenazada C: Crítica
Proyecto Descripción Avances
Manejo de vegasaltoandinas enPascua-Lama
Este programa se inició en 2009 con el objetivo de establecer una
caracterización de las vegas que se localizan en el área del proyectoy que constituyen hábitats aptos para gran cantidad de especiesvegetales y animales, con capacidad de generar procesos ecológicosclaves para su conservación.
Durante la temporada de verano 2011-2012 de este programa se
trabajó en el rescate y localización de las champas que puedan ver-se afectadas por las obras de la faena. Al final de este período, deltotal de 6,3 ha comprometidas para trasplantar se había alcanzadoun total de 4,08 ha.
Trasplante de san-dillones en PuntaColorada
Esta iniciativa apunta a la relocalización y monitoreo de las cactáceasen categoría de conservación que están presentes en el área delproyecto de la línea de transmisión Punta Colorada-Tres Quebradas.
Entre junio de 2010 y febrero de 2012 se procedió al rescate de los126 ejemplares localizados en las cercanías del tendido eléctrico(esto es, torres y centros de acopio, por ejemplo) y su posteriorreubicación en ambientes cercanos y de similares característicasa los originales. Luego, a mediados de 2012, un primer monitoreopermitió establecer el éxito casi total del establecimiento.
Conservación deLoreras en caminoPunta Colorada
El estudio ecológico del loro tricahue en la quebrada Los Chorossurge como respuesta a la Resolución de Calificación Ambiental delproyecto de la línea de transmisión Punta Colorada-Tres Quebradasy tiene por objetivo estudiar el uso de hábitat y monitorear el estadode la población de loros tricahue en esta zona de la Región deCoquimbo.
El último informe realizado en 2012 en el marco del monitoreopermanente que realiza Barrick identificó la falta de alimento comola principal amenaza que enfrenta esta especie en la quebrada LosChoros. De acuerdo con la investigación, esta falta de disponibilidadde frutos estaría relacionada con la sequía que registró este sectorde la Región de Coquimbo a lo largo del último año.
Operación / proyecto Especies identificadas Nombre y situación de riesgo
Zaldívar 1 Chinchilla (C)
El Indio 1 Guanaco (PM)
Pascua-Lama 10
Fulica cornuta (CA) Vizcacha (PM)
Tuco Tuco (PM) Carancho cordillerano (PM)
Guanaco (PM) Puma concolor (PM)
Chorlito cordillerano (CA)
Abrothrix (roedor) (PM)Pericote común (PM) Zorro culpeo (PM)
A fin de cumplir a cabalidad
con el levantamiento de toda la
información de biodiversidad que
exige el Estándar Corporativo, du-rante 2012 Barrick Chile efectuó
un nuevo trabajo de campo paraactualizar la identificación de las
especies de flora y fauna que ha-
Especies existentes en las
zonas cercanas a los sitios deBarrick Chile
bitan en los límites de sus opera-ciones y proyectos. De acuerdo
con este estudio de línea base, losanimales que están presentes enestos hábitats y su clasificación deriesgo según las categorías que
establece la Lista Roja de la UniónInternacional para la Conservación
de la Naturaleza (IUCN, por sus
siglas en inglés) son los siguientes:
93| Medio ambiente |
CAPACITACIÓN estos cursos de entrenamiento
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Horas de capacitación medioambiental a empleados
Operación o proyecto 2012 2011 2010
Zaldívar 900 523 1.114
Cerro Casale 9 - 1
Pascua-Lama 2.853 3.051 961
Operación o proyecto 2012 2011 2010
Zaldívar 150 183 336
Cerro Casale 353 - 2
Pascua-Lama 44.524 48.484 19.465
Horas de capacitación medioambiental para empleados externos
Auditorías
Uno de los hitos más importantes de la gestión de Barrick Chile en
2012 fue la recertificación de la operación Zaldívar en la norma ISO
14001. Este sello es la referencia utilizada por la compañía para evaluar
el desempeño en el plano ambiental de sus operaciones y proyectos enla región. Este logro fue resultado del trabajo permanente que realiza
Barrick con foco en la mejora continua y confirmó la calidad y utilidad
de los procesos de auditoría internos que se efectúan todos los años
para identificar brechas y generar planes de acción ante situaciones que
requieren correcciones.
En este conjunto de mecanismos de revisión y control corporativos cabe
destacar especialmente los siguientes:
marco de este proceso, los distintos equipos de auditoría de Sudaméricase reúnen con el objetivo de llevar adelante la auditoría en un sitio
específico. Este mecanismo se utiliza tanto para la revisión del Sistema
de Gestión Ambiental como para la verificación del cumplimiento del
Código de Cianuro y los estándares ambientales de Barrick.
a examinar los registros de obligaciones legales y los compromisos
asumidos por los sitios en materia ambiental. Se realizan cada dos años
en todas las operaciones.
CAPACITACIÓNMEDIOAMBIENTAL
En 2012, los trabajadores queconforman la dotación propia deBarrick Chile accedieron a un to-
tal 3.762 horas de capacitación enmaterias medioambientales. Entre
estos cursos de entrenamiento
destacaron los desarrollados en
Pascua-Lama para el personal
del área de Procesos en mane-
jo responsable de cianuro y los
relacionados con respuesta ante
derrames extensivos a todos loscolaboradores.
Entrenamiento para contratistas
Así como los contratistas en
Barrick están obligados a cum-
plir las políticas corporativas de
la compañía en materia ambiental,también reciben las mismas he-
rramientas formativas que la do-
tación propia para hacer frente a
estos requerimientos. En ese con-texto, durante 2012, los trabajado-
res externos que prestaron servicio
a la compañía sumaron un total de
45.027 horas de capacitación en
asuntos medioambientales.
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95
LA PRODUCCIÓN DE COBRE DE BARRICK EN CHILE
| Medio ambiente |
El proyecto de cierrel i d El
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LA PRODUCCIÓN DE COBRE DE BARRICK EN CHILE
Barrick explota este mineral en el yacimiento Zaldívar.
Operación
Este elemento es un componente clave para la electrónica, la construcción y la industria del transpor-te. De acuerdo con las más recientes investigaciones, gracias a su poder bactericida, en la actualidadya está jugando un rol predominante también en el ámbito de la salud. El nivel promedio de reciclajedel cobre supera el 85%, la tasa más alta de todos los metales de ingeniería.
Usos del cobre
Barrick vende su producción de cobre en los mercados de este metal y a través de la Bolsa deMetales COMEX.
Canales de venta
Los cátodos de cobre que vende Barrick Zaldívar están certificados por las Bolsas de Metales deLondres (LME) y Nueva York (COMEX). El Sistema de Gestión Ambiental de esta faena cuenta ademáscon la certificación internacional ISO 14001:2004. En 2009 obtuvo también la certificación ISO9001:2000, con un alcance que cubre desde el proceso de comercialización hasta la producción(mediante los procesos de lixiviación, extracción por solventes y electro-obtención) y la administraciónde venta de cátodos de cobre con calidad LME.
Aspectos ambientales, de salud y seguridad consideradosen la producción
Barrick no tiene clientes en el sentido habitual de venta al por menor. Por lo mismo, los cátodosde cobre que produce no llevan etiqueta pública ni están sujetos a requerimientos informativos.La empresa asimismo tampoco adhiere a códigos voluntarios relacionados con la comunicación ycomercialización de los mismos.
Etiquetado de productos
Como la compañía no hace publicidad ni marketing de sus productos, en 2012 no registróincidentes por no cumplimiento de las normativas respecto de la información y rotulación,ni incidentes por no cumplimiento de las normativas y códigos voluntarios relacionados conel impacto de sus productos en la salud y la seguridad, así como en las comunicaciones decomercialización. Tampoco fue objeto de multas por no cumplimiento respecto de la provisióny uso de productos y servicios.
Publicidad
A lo largo del año también se si-
guió con la construcción del canal derehabilitación del cauce del río Malo.
Este es el proyecto principal del plande cierre y contempla la cimentación
de cinco kilómetros de rehabilitación
de este curso en superficie, desde
la naciente del cauce, obras que afines de 2012 ya estaban en su fasefinal. Asimismo, se excavó un Verte-dero de Emergencia en la Laguna de
Sedimentación Pastos Largos, paraasegurar la correcta descarga del
agua del río Malo nuevamente a sulecho natural.
En diciembre, las obras del plande cierre fueron visitadas por el mi-
nistro de Minería, Hernán de Solmi-nihac, quien constató en terreno elavance del proyecto.
Para 2013, el objetivo de Barrickes realizar una primera revisión ge-neral de toda la información de mo-nitoreo ambiental recabada entre
2003 y 2012 durante el proceso.
voluntario de ElIndio contempla elmonitoreo de todos
los parámetrosambientales delagua en el sector a
través de una red de19 estaciones.
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 201296
TABLAS ANEXAS
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SitioÁrea total que pertenece o es controlada por la
operación (Ha)
Área total alterada en toda la faena a fines
de año (Ha)
Área total rehabilitada en toda la faena a fines
de año (Ha)Zaldívar 3.776,2 2.760 0
Cerro Casale 86.816 0 0
Pascua-Lama* 84.213 317,6 0
El Indio 54.862 12,5 515,9
Total 229.667,2 3.090,1 515,9
Área total alterada o rehabilitada por faena en 2012
* Incluye sólo Pascua
Sitio Incidente Derrame total (m3) Volumen fuera de con-tención secundaria
Volumen fuera del sitio Volumen de ingreso acursos de agua
Sustancia derramada
ZaldívarIncidente Ambiental sector pilaRal
30,0 0,00 0,00 0,00 Solución de proceso
ZaldívarIncidente Ambiental bombasBooster A. Húmeda
4000,0 0,00 0,00 0,00 Solución de proceso
ZaldívarIncidente Ambiental Pila DumpLeach – Camino Industrial A.Húmeda
5000,0 2000,0 0,00 0,00 Solución de proceso
ZaldívarDerrame sector muro en tranque
de relaves
20,0 0,00 0,00 0,00 Solución de proceso
Zaldívar Derrame solución 10,0 0,00 0,00 0,00 Solución de proceso
ZaldívarSolución de refino en Sifón SX A.Húmeda
350,0 0,00 0,00 0,00 Solución de proceso
Derrames totales de aguas residuales por naturaleza y destino
Número total y volumen de los derrames más significativos
Sitio Incidente Detalles
Zaldívar Incidente Ambiental sector pila Ral Infiltración de soluciones desde la pila de lixiviación de ripios hacia el sector aledaño al camino de servicio, el queestá ubicado adyacente a la pila. Por lo anterior se acumularon cerca de 30 m³ de solución sobre suelo natural. Lasuperficie impactada fue de 100 m².
Zaldívar Solución de ref ino en Sifón SX A. HúmedaAcumulación de solución en el sector de sifón SX. Dicho incidente afectó una superficie aproximada de 300 m2,con un volumen aproximado de 350 m3.
TABLAS ANEXAS
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98 REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 2012
TABLA DE CONTENIDOS GRI
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Indicador Descripción Página o respuesta
1.2 Principales impactos, riesgos y oportunidades 22-24, 39-41, 66-73, 80-92, 94
2.1 Nombre de la organización 10
2.2 Principales marcas, productos y servicios 10-14
2.3 Estructura operativa 30-31
2.4 Localización de sede principal 10
2.5 Países en los que opera 10
2.6 Naturaleza de la propiedad y forma jurídica 10
2.7 Mercados servidos 38
2.8 Dimensiones de la organización 10-14
2.9 Cambios significativos en el período 30-31
2.10 Premios y reconocimientos 15
3.1 Período cubierto por la memoria 6
3.2 Fecha de la memoria más reciente 6
3.3 Ciclo de presentación de la memoria 6
3.4 Punto de contacto en relación con la memoria 2
3.5 Definición de contenidos 6
3.6 Cobertura de la memoria 6
3.7 Límites del alcance de la memoria 6
3.8 Tratamiento de la información de filiales y otros 6
3.9 Técnicas de medición de datos 6
3.10 Efecto de reexpresiones de memorias anteriores 6
3.11 Cambios significativos en el Alcance 6
3.12 Índice GRI 98-101
4.1 Estructura de gobierno 30-31
4.2 El presidente del máximo órgano también es ejecutivo de la empresa 30-31 / Ver más en Reporte de RC de Barrick Gold Corporation enwww.barrick.com
4.3 Cantidad de miembros del máximo órgano de gobierno que son independien tes o no ejecut ivos Ver Reporte de RC de Barrick Gold Corporation en www.barrick.com
4.4 Mecanismos de los accionistas y empleados para comunicar recomendaciones o indicaciones al máximo órgano degobierno 31-33
4.5 Vínculos entre la retribución de los miembros del máximo órgano de gobierno, altos ejecutivos y el desempeño de laorganización 32-33
4.6 Procedimientos implantados para evitar conflictos de intereses en el máximo órgano de gobierno 31-33
4.7 Procedimiento para determinar la capacitación y experiencia exigible a los miembros del máximo órgano de gobierno Ver Reporte de RC de Barrick Gold Corporation en www.barrick.com
4.8 Declaraciones de misión, visión y valores. Códigos de conductas y principios relevantes 18-19, 32-33
4.9 Procedimientos del máximo órgano de gobierno para supervisar la identificación y gestión, por parte de la organiza-ción, del desempeño económico, social y ambiental 31
4.10 Procedimientos para evaluar el desempeño propio del máximo órgano de gobierno Ver Reporte de RC de Barrick Gold Corporation en www.barrick.com
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Indicador Descripción Página o respuesta
4.11 Descripción de cómo la organización ha adoptado un planteamiento o principio de precaución 32, 36, 66, 80
4.12 Principios o programas suscritos 33, 71 a 74, 90
4.13 Principales organizaciones a las que pertenece Barrick 15
4.14 Relación con grupos de interés 18 -26
4.15 Base para la selección de grupos de interés 20-23
4.16 Enfoque utilizado para la inclusión de los grupos de interés 20-26
4.17 Principales preocupaciones de los grupos de interés 22-26
EC1 Valor económico generado y distribuido 40-41
EC2 Consecuencias financieras y otros riesgos debido al Cambio Climático 87-88
EC3 Cobertura de las obligaciones de la organización debidas a programas de beneficios sociales 55
EC4 Ayudas financieras significativas recibidas del Estado 40
EC5 Rango de las relaciones entre el salario inicial estándar y el salario mínimo local 52
EC6 Política, prácticas y proporción de gastos correspondientes a proveedores locales 40, 70
EC7 Procedimientos para la contratación local y proporción de altos ejecutivos procedentes de la comunidad local76 / Barrick considera altos ejecutivos a superintendentes, gerentes,gerentes generales y directores. El 71,2% de quienes forman este gruposon chilenos.
EC8 Desarrollo e impacto de las inversiones en infraestructura y los servicios prestados principalmente para beneficiopúblico en especie 71-74
EC9 Entendimiento y descripción de los impactos económicos indirectos significativos, incluyendo el alcance de dichosimpactos 40-41, 71-74
LA1 Desglose de trabajadores por tipo de empleo, contrato, región y género 53, 97
LA2 Número total de empleados y rotación media de empleados, desglosados por grupo de edad, sexo y región 49
LA3 Beneficios sociales para los empleados con jornada completa 51
LA4 Porcentaje de empleados cubiertos por un convenio colectivo 51, 55LA5 Período mínimo de aviso sobre cambios organizacionales 55
LA6 Porcentaje de trabajadores representado en comités pari tarios 61 / En Zaldívar, Pascua-Lama y Cerro Casale existen Comités Paritariosintegrados por representantes de la compañía y los trabajadores.
LA7 Tasa de ausentismo, enfermedades profesionales, días perdidos y número de víctimas fatales relacionadas con eltrabajo por región y género 62-63
LA8 Programas de educación, formación, asesoría, prevención y control de riesgos que se apliquen a trabajadores,familias y comunidad 61, 63, 72
LA10 Promedio de horas de formación por empleado al año 47
LA11 Programas de gestión de habilidades y de formación continua que fomenten la empleabilidad de los trabajadores yque les apoyen en la gestión final de sus carreras 48
LA12 Porcentaje de trabajadores que reciben evaluaciones regulares de desempeño 46
LA13 Composición de los órganos de gobierno corporativo y planilla desglosada por sexo, grupo de edad, pertenencia aminorías y otros indicadores de diversidad 53 / Ver Reporte de RC de Barrick Gold Corporation en barrick.com
LA14 Relac ión entre el sa la rio base de los hombres respec to del de la s mujeres, po r catego ría profesional 53
HR1 Contratos y acuerdos de inversión significativos que incluyan cláusulas en materia de derechos humanos o quehayan sido objeto de análisis en materia de derechos humanos
32-33 / Ver más en Reporte de RC de Barrick Gold Corporation enbarrick.com
HR2 Porcentaje de los proveedores, contratistas y otros socios comerciales significativos que han sido objeto de análisisen materia de derechos humanos, y medidas adoptadas como consecuencia.
Barrick exige a distribuidores y contratistas cumplir con el Código deConducta y Ética en los Negocios y con la Política de Derechos Humanos
REPORTE DE SUSTENTABILIDAD 2012100
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HR3 Horas de formación de los empleados sobre políticas y procedimientos de derechos humanos 32-33
HR4 Número total de incidentes de discriminación y medidas adoptadas 33
HR5 Operaciones y proveedores en los que el derecho a libertad de asociación puede correr riesgos 33
HR6 Operaciones y proveedores que conllevan riesgo de incidentes de explotación infantil 33
HR7 Operaciones y proveedores significativos identificados como de riesgo significativo de ser origen de episodios detrabajo forzado u obligatorio, y las medidas adoptadas para contribuir a la eliminación de todas las formas de trabajoforzado u obligatorio
33
HR8 Porcentaje del personal de seguridad que ha sido formado en políticas o procedimientos de la organización enaspectos de derechos humanos relevantes para las actividades 33
HR9 Derechos de los indígenas 70, 73
SO1 Porcentaje de las operaciones con procesos de diálogo con la comunidad local, evaluaciones de impacto y progra-mas de desarrollo 69-73, 75
SO2 Porcentaje y número total de unidades de negocio analizadas con respecto a riesgos relacionados con la corrupción 33
SO3 Porcentaje de empleados formados en las políticas y procedimientos anticorrupción de la organizaciónEl 100% de los ejecutivos que integran el equipo de Alta Dirección deBarrick Chile recibió en 2012 capacitación en la Política Anticorrupciónde la compañía
SO4 Medidas tomadas en respuesta a incidentes de corrupción 33
SO5 Posición en las políticas públicas y participación en el desarrollo de las mismas y actividades de lobbying
Barrick entrega su opinión sobre las normativas y políticas públicas cuan-do así se le solicita a través de los canales correspondientes. La relaciónde la compañía con las autoridades está regida por la Política Anticorrup-ción y el Código de Conducta corporativos
SO6 Valor to ta l de los apor tes f inancieros y en especie a par tidos pol ít icos o ins ti tuciones re lacionadas Bar rick no real iza este t ipo de aportes
SO8 Valor de sanciones y multas significativas y número de sanciones no monetarias derivadas del incumplimiento de lasleyes y regulaciones
En 2012, Barrick Chile no recibió multas significativas por incumplimien-to de leyes o regulaciones
SO9 Operaciones con significativo impacto potencial o actual en las comunidades locales 69-73, 75
SO10 Prevención y medidas de mitigación implementadas en operaciones con impactos significativos en las comunidadeslocales 69-73, 75
PR1 Fases del ciclo de vida de los productos y servicios en las que se evalúan los impactos de los mismos en la salud yseguridad de los clientes 95
PR3 Tipos de información sobre los productos y servicios que son requeridos por los procedimientos en vigor y la normativa 95
PR5 Prácticas respecto de la satisfacción del cliente. Incluye resultados de estudios 95
PR6 Programas de cumplimiento de leyes o adhesión a estándares y códigos voluntarios en comunicaciones de marke-ting 95
PR9 Costo de las multas significativas por incumplimiento de la normativa sobre suministro y uso de los productos yservicios 95
EN1 Materiales utilizados 89-90
EN2 Materiales utilizados que son valorizados 89
EN3 Consumo directo de energía 84-85
EN4 Consumo indirecto de energía 85
EN5 Ahorro de energía por conservación y mejoras de eficiencia 84-85
EN7 Iniciativas para reducir consumo indirecto de energía 85
EN8 Consumo total de agua 82-83
EN9 Fuentes de agua afectada 82-83
EN10 Volumen de agua reciclada y reutilizada 82
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EN11 Terrenos ubicados en espacios protegidos o de alta biodiversidad 91-92
EN12 Impactos significativos en la biodiversidad 92
EN13 Hábitats protegidos o restaurados 92, 96
EN14 Estrategias para la gestión de impactos en la biodiversidad 92
EN15 Especies cuyos hábitats se encuentran en áreas afectadas por las operaciones 92EN16 Emisiones totales directas e indirectas de GEI 87
EN17 Otras emisiones ind irectas de GEI Barrick no mide estas emisiones. Para efectos de este reporte, las emisiones indirectasno incluyen las generadas por electricidad comprada.
EN18 Iniciativas para reducir las emisiones de GEI 87
EN19 Emisiones de sustancias destructoras de la capa de ozono No aplica ni para la operación Zaldívar ni para los proyectos Pascua-Lama y CerroCasale.
EN20 NOx, SOx y otras emisiones atmosféricas En 2012, Zaldívar presentó emisiones por PM10 que totalizaron 1.380 toneladas
EN22 Residuos gestionados 89-90
EN23 Número y volumen de los derrames más significativos 96
EN24 Residuos transportados En 2012 se transportaron 1.330 toneladas y 680.000 litros de residuos peligrosos fuera dela mina para su disposición final en sitios autorizados.
EN25 Mitigación de impactos ambientales de productos En 2012, no se registraron impactos ambientales significativos en las operaciones yproyectos de Barrick Chile.
EN26 Iniciativas para mitigar impactos de los productos
Los principales productos de Barrick son los minerales de oro y cobre (junto con laplata, que se recupera como producto secundario en algunas operaciones), los quese embarcan a las refinerías o a compradores mayoristas. Como estos productos noson dañinos para el medio ambiente y no se venden en el mercado minorista, suvigilancia se focaliza en usar los servicios de compañías calificadas para el embarquey transporte.
EN27 Porcentaje de productos vendidos y materiales de embalaje que son recuperados al final de su vida útil No aplica a la minería
EN29 Impactos ambientales del trasporte de productos y personal En 2012, no se registraron impactos ambientales significativos por este concepto enlos sitios de Barrick Chile.
MM1Cantidad de tierra (propia o arrendada) que es utilizada para las actividades de producción y extracción,ya sean afectadas o rehabilitadas 96
MM2 Sitios identificados como necesitados de planes de gestión de la biodiversidad 92
MM3 Cantidad total de remoción de piedras, residuos y relaves, y sus riesgos asociados En 2012, el total de material de relave y roca estéril removido alcanzó las 32 millonesde toneladas.
MM4 Número de huelgas y cierres superiores a una semana 55
MM5 Operaciones que tengan lugar dent ro o adyacentes a los territ orios de los pueblos indígenas 70, 73
MM6 Conflictos relativos al uso de la tierra, derechos consuetudinarios de comunidades locales y pueblosindígenas 70, 73
MM7 Mecanismos de queja que fueron utilizados para resolver controversias 24, 25, 26, 68, 69, 70, 71, 73
MM8 Sitios operativos de la empresa donde se realice explotación minera artesanal y de pequeña escala En los sitios operativos de Barrick Chile no se realiza explotación de minería artesanal
MM9 Reasentamientos a la comunidad En 2012 no se registraron reasentamientos de esta naturaleza
MM10 Planes de cierre 14, 75, 94-95
MM11 Programas y avances en administración de materiales 89, 90
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