Balanced Scorecard P Guitart

2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

El Desafío: Ejecutar la Estrategia …

9 de 10 no Ejecuta su

Estrategia

¿Cómo podemos cerrar la brecha de la ejecución?

1 de cada 10 tiene una Ventaja

Competitiva

La Brecha de la Ejecución

… Haciendo de la Ejecución de la Estrategia una competencia clave


¿Por qué fallan las organizaciones al ejecutar su estrategia?

#1. No se puede gestionar lo que no se puede describir

No existe una manera generalmente aceptada de describir una estrategia de negocios

#2. Las organizaciones no saben ejecutar la estrategia

•  El 95% de las personas de una organización no comprende la estrategia

•  El 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el presupuesto

•  El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos

•  El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia


“La ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que la compañía necesita dominar para tener ventajas competitivas. Es una disciplina en sí misma.”

Larry Bossidy and Ram Charan Execution: The Discipline of Getting Things Done

“Una nueva forma de gestión”

Empresa

Ejecución de la Estrategia

Gestión Financiera

Gestión de Recursos Humanos

Marketing / Comunicaciones

Gestión de la Tecnología

Planificación Estratégica

Unidad Organizacional

A


B


C


D

Necesitamos desarrollar la capacidad de Ejecutar la Estrategia como una competencia central de la Organización


¿Qué diferencia tienen con el resto de las organizaciones?

Las organizaciones que poseen un proceso formal de ejecución de la estrategia demuestran resultados dramáticamente superiores que aquellas que no lo tienen.

¿Posee su organización un proceso formal de gestión estratégica?

Describa el desempeño formal de su organización.

Si No (54%) (46%)

 … tenemos resultados sobresalientes

 … nuestro desempeño es superior al de nuestros pares

Sub-Total

12%

58%

70%

7%

20%

27%

 … nuestro desempeño es similar al de nuestros pares.

 … nuestro desempeño es inferior al de nuestros pares

 … no nos despeñamos a niveles sustentables

Sub-Total

18%

9%

3%

30%

30%

27%

16%

73%

Ganadores

Perdedores

Fuente: BSCol Research (Encuesta realizada a 143 profesionales de gestión del desempeño, obtenida del BSCol On-Line Community, Marzo 2006)


“Gatear” “Caminar” “Correr”

Descongelar Cambiar Sostener

6 meses en los cuales la nueva estrategia es comunicada a las gerencias de la organización

“Rápidas ventajas”

12 - 24 meses donde la estrategia es integrada a las acciones del día a día y a la cultura de la organización

“Momentum irreversible”

3 - 6 meses dedicados a generar momentum entre los ejecutivos

“Crear el sentido de Urgencia”

La construcción de una Organización Focalizada en la Estrategia evoluciona de un proyecto hacia un proceso.

¿Qué hicieron estas organizaciones para tener éxito?


Principio 1: Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 1.1 Los líderes impulsan la ejecución de la

estrategia 1.2 Lo líderes dan razones para el cambio 1.3 Existe una estrategia bien articulada 1.4 Los líderes refuerzan las prioridades

estratégicas 1.5 Se establece la Oficina de Gestión de

la Estrategia

¡Gestionar la estrategia es gestionar el cambio!

2. Traducir la estrategia a términos operacionales

1.  Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

3. Alinear la organización con la estrategia

4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo

Ejecución de la estrategia

Mejores Prácticas

“La ejecución es la habilidad menos apreciada de un líder de negocios efectivo” Lou Gerstner, Former CEO, IBM

¿Qué principios siguieron?


Líderes

•  Inspiran con la Visión

•  Gestionan el cambio en un entorno dinámico y competitivo

•  Estimulan nuevas maneras de pensar

•  Ayudan a crear una estrategia diferenciadora y sustentable en el tiempo

•  Logran compromiso en el equipo ejecutivo para alcanzar los objetivos

Perspectiva de Aprendizaje

"Para atender nuestras metas, ¿cuánto debe aprender e innovar nuestra empresa?

Perspectiva Financiera

“¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer nuestros accionistas?”

“¿En qué procesos de negocios internos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?"

Perspectiva de Procesos Internos

“¿Qué tipo de clientes debemos atender para alcanzar nuestros objetivos financieros?”

Perspectiva de Clientes

Visión y Estrategia

1. Motivar el cambio a través del Liderazgo Ejecutivo


Principio 2: Traducir la estrategia a términos operacionales 2.1 Estrategia traducida en un mapa

estratégico 2.2 Estrategia traducida en un Balanced

Scorecard 2.3 Metas identificadas para todos los

indicadores

2.4 Iniciativas estratégicas priorizadas 2.5 Responsabilidad asignada a nivel de

equipo ejecutivo.

¡No se puede gestionar lo que no se puede describir!





Mejores Prácticas

1. Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

2.  Traducir la estrategia a términos operacionales



M I S I Ó N Por qué existimos V A L O R E S En qué creemos

V I S I O N Qué queremos ser

E S T R A T E G I A Nuestro plan de juego

OBJETIVOS PERSONALES Qué debo hacer yo

Procesos Operacionales

Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas

B A L A N C E D S C O R E C A R D

2.  Traducir la estrategia a términos operacionales

El Balanced Scorecard cubre el bache existente entre la estrategia y lo que pasa realmente en el día a día de una organización.


Los mapas estratégicos son modelos simples de creación de valor

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”

El accionista

Organizaciones del sector privado

El Stakeholder de misión

Organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro

Perspectiva financiera

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos

presentarnos ante nuestros clientes?”

Perspectiva del cliente

“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos

debemos destacarnos?”

Perspectiva interna

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y

mejorar nuestra organización?

Aprendizaje y crecimiento

“Para satisfacer a nuestros clientes, donantes financieros y misión, ¿en

qué procesos de negocios debemos destacarnos?”

Perspectiva interna

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender, comunicar y trabajar

en conjunto con nuestra gente?”

Aprendizaje y crecimiento

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros contribuyentes (o

donantes)?”

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos

presentarnos ante nuestros clientes?”

Perspectiva del cliente Perspectiva fiduciaria

2. Traducir la estrategia a términos operacionales

La estrategia describe la forma en que una organización intenta crear valor para sus accionistas o partes interesadas.


Comunidad

Lograr más niños mejor alfabetizados con acceso

a libros Lograr vínculos a largo plazo con un creciente número de

agentes efectivos

Expandir en el país y en el exterior la base de patrocinadores

y fuentes de ingresos con alianzas a largo plazo • Libros nuevos

• Ambiente y Entorno alfabetizador efectivo • Oportunidad de disfrutar de la lectura. • Oportunidades de alfabetización Temprana.

• Programas con sello de calidad FL • Excelencia en el trato y en los servicios de apoyo • Confianza • Pertenencia a una comunidad. • Profesionalización.

• Profesionalidad • Accountability • Visibilidad e Imagen • Flexibilidad • Cobertura geográfica nacional • Óptimo retorno sobre la inversión social

Identificar y capturar líderes

locales como voceros,

referentes y agentes

Generar relaciones

efectivas con organismos y ONGs locales o nacionales

Una Argentina alfabetizada con niños con acceso a libros y que hayan descubierto el placer y el valor de la lectura

RES

ULT

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Alinear la organización a la

estrategia

Contar con sistemas de información e infraestructura tecnológica que apalanquen

la estrategia

Fortalecer el equipo

profesional

PATROCINADORES AGENTES NIÑOS

Eficientizar procesos de

gestión de los patrocinadores

Comunicar con solvencia los mensajes de la Fundación

Aumentar el número de

voluntarios y desarrollar una

relación de largo plazo

Fidelizar a los agentes de

Fundación Leer

Lograr que el board y el consejo asesor se conviertan en voceros de FL

Gestión de Relaciones

Desarrollar un proceso eficiente de obtención de

fondos

Gestionar los recursos para garantizar la continuidad

de la operación

Gestión de Fondos

Eficientizar los flujos de

materiales, libros e

información

Implementar con

excelencia programas y productos educativos

Gestión de Programas

Ofrecer excelentes servicios de

capacitación y asistencia técnica

Asegurar un portafolio de programas innovador

Mejorar el reporte


Mapa Estratégico

Maximizar Rentabilidad

Incrementar Facturación

Desarrollar nuevos clientes

Mejorar procesos

comerciales

Fidelizar clientes actuales

Reforzar habilidades

críticas

Mejorar sistemas de información

Financiera

Clientes

Procesos

Aprendizaje

Indicadores

Cómo será medido el éxito en el

cumplimiento de la

estrategia

•  Crecimiento de las ventas

•  Retención de clientes

El nivel de desempeño o

tasa de mejora

necesaria

Metas

•  23 %

•  90%

Programas de acción clave

requeridos para alcanzar los

objetivos

Iniciativas

•  Customer Relationship Management (CRM)

2. Traducir la estrategia a términos operacionales Los componentes del BSC permiten conectar objetivos e indicadores con

metas & iniciativas


Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado

INICIATIVA ESTRATÉGICA Plan de Expansión Territorial

Market Share

7,5% de Market Share

Indicador

Meta

Actual Meta

7,5%

6,5% brecha

Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunicación de la intención del objetivo.

INDICADOR / META

OBJETIVO Crecer por encima del

mercado

Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia

2.  Traducir la estrategia a términos operacionales

¿Por qué es importante separar para el análisis objetivo, indicador, meta e iniciativa?


Reunir todas las iniciativas

Mapear las iniciativas a los objetivos estratégicos

Establecer criterios de racionalización, por ejemplo:

•  Impacto Estratégico

•  Valor Presente Neto

•  Tiempo de implementación

•  Riesgo de implementación, etc

Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles

Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas

Proyectos de calidad,

actividades, etc.

Proyectos de Desarrollo, etc.

Proyectos corporativos,

etc.

Proyectos de Marketing,

actividades, etc.


Traducir la estrategia significa también priorizar las iniciativas estratégicas


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Objetivos Perspectiva

Financiera

Valor económico agregado

Productor con el menor costo Seleccionar a los ganadores globales

Cliente

Crear nueva demanda

Desempeño del precio

Profundizar relación

Integrar y alinear recursos

Interna Desarrollo de ventas y clientes Desarrollo concentrado de tecnología Manufactura perfecta Administración de la gente y el cambio

Aprendizaje y Crecimiento

Competencias estratégicas Desempeño individual y de equipo Cultura sensible al cliente

9 iniciativas para un objetivo

2 iniciativas sin impacto en objetivos

Sin iniciativas para este objetivo


Traducir la estrategia significa también priorizar las iniciativas estratégicas


Principio 3: Alinear la organización con la estrategia

3.1 Rol corporativo definido 3.2 El BSC corporativo guía a las

unidades de negocio 3.3 Los BSCs de las unidades de negocio

guían a las unidades de servicio 3.4 Los BSCs alinean a los proveedores y/

o clientes 3.5 Los BSCs alinean al Directorio

Hacer que el total sea mayor que la suma de las partes.





Mejores prácticas


3.  Alinear la organización con la estrategia



Estrategia Corporativa

Estrategia Unidades de Negocio y de servicio

Objetivos de Áreas

El Balanced Scorecard alinea prioridades en toda la empresa.

3. Alinear la organización con la estrategia

El proceso de Alineamiento crea sinergia. Es clave el rol corporativo y la conexión entre las estrategias de las unidades de negocio y de servicio.


2. Traducir las estrategias a términos operacionales





Mejores prácticas


Principio 4: Hacer de la estrategia el trabajo de todos

4.1 Se crea conciencia sobre la estrategia 4.2 Se alinean los objetivos personales 4.3 Se alinean los incentivos personales 4.4 Se alinea el desarrollo de

competencias de los puestos estratégicos

La estrategia se formula en los niveles altos de la organización pero se ejecuta en todos los niveles de la

organización



Visión

Personas Focalizadas en la Estrategia

Educación

Alineación de Objetivos Personales

Incentivos Alineados

4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos


Un Scorecard personal focaliza a las personas donde estas puedan generar valor

Ejemplo: LOGÍSTICA

Gerente General

Gerente Logística

Supervisor

Repartidor

• Optimizar la Logística

• Frecuencia de Entrega

• Botellones Entregados por Visita

• Optimizar Gastos Operativos

4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos


Principio 5: Hacer de la estrategia un proceso continuo

Administración de recursos 5.1 Presupuesto vinculado a la estrategia 5.2 Planificación RRHH/IT vinculada a la

estrategia 5.3 Portafolio de iniciativas estratégicas

vinculado a los temas estratégicos Gestión de procesos claves

5.4 Mejoras de procesos estratégicos 5.5 Mejor práctica compartida entre filiales

Aprendizaje y control 5.6 Estrategia revisada y adaptada de

manera regular 5.7 Revisión analítica de la Estrategia

Vínculo de la estrategia con las operaciones



3. Alinear la organización a la estrategia



Mejores prácticas

5.  Hacer de la estrategia un proceso continuo



Ciclo de Aprendizaje Estratégico

Iniciativas y Programas

Prueba de la Hipótesis

Resultados

Reporting Ciclo de Control Operativo Asignación de recursos

Insumos (Recursos)

Actualización de la Estrategia

DESEMPEÑO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

BALANCED SCORECARD

PROCESO DE PRESUPUESTO

Planeamiento

Gestión Estratégica

Presupuesto

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Las reuniones de gestión con el BSC permiten mantener el proceso de gestión de la estrategia en la organización y monitorear la estrategia de forma continua


Los Beneficios de gestionar la estrategia con excelencia

Nivel de excelencia en las prácticas :

(1 = “Estamos mal”; 2 = “No estamos bien”; 3 = “Estamos trabajando”; 4 = “Estamos bien”; 5 = “Somos la mejor práctica”)

Éxito (Alto Beneficio) Usuarios BSC

Bajo Beneficio Usuarios BSC

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4.5

4.0

3.5

3.0

5.0

Gestión de Mejores Prácticas

Organizaciones en el BSC Hall of Fame

1 – Prácticas de Liderazgo Ejecutivo

2 – Prácticas de Traducción Estrategia

3 – Prácticas de Alineación Organización

4 – Prácticas de Motivación Empleados

5 – Prácticas, Planeación y Control


¿Cuál principio o práctica representa mayor desafío en su organización?

¿Está su organización alineada y focalizada en la estrategia?

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