Balanced Scorecard Ein erster Überblick

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Balanced Scorecard Ein erster Überblick

Dr. Marc Beutner

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Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen (1)

BalancedScorecard

Formulierung und Umsetzungvon Vision und Strategie

• Formulierung der Vision• Konsensfindung

Strategisches Feedbackund Lernen

• Artikulation der gemein- samen Vision• Strategisches Feedback• Strategiereviews und strategisches Lernen ermöglichen

Planung und Vorgaben

• Vorgaben bestimmen• Abstimmung strategischer Maß- nahmen• Ressourcenverteilung• Meilensteine festlegen

Kommunikation undVerbindung

• Kommunizierung und Ausbildung• Zielsetzung• Verknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 10.

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Prozess-Wertkette der internen Perspektive (2)

Kundenwunsch

identifiziert

Kunden-

wunsch

befriedigt

Entwurf Entwick-

lung Fertigung Vertrieb Service

Innovations-prozess

Produktions-prozess

Time-to-market Versorgungskette


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Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell (3)

Kundenwunsch

identifiziert

Kunden-

wunsch

befriedigt

Markt- identifi- zierung

Schaffung des

Produkts/ Dienst- leistungs-angebots

Herstel- lung des

Produkts/ der

Dienst-leistung

Ausliefe- rung des

Produkts/ der

Dienst-leistung

Dem Kunden

dienen

Innovations-prozess

Betriebs-prozesse

Kunden-dienst-prozess


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Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operativen Größen (4)

Vision und

Strategie

FinanziellWie sollen wir gegenüber Teil-habern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Interne Geschäftsprozesse

In welchen Geschäfts-prozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?

Lernen und Entwicklung

Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?

Kunde

Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?


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Die interne Prozessperspektive – der Innovationsprozess (5)

Kundenwunsch

identifiziert

Kunden-

wunsch

befriedigt


Schaffung des


Herstel- lung des

Produkts/ der

Dienst-leistung

Ausliefe- rung des

Produkts/ der

Dienst-leistung

Dem Kunden

dienen

Innovations-prozess

Betriebs-prozesse



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Die interne Prozessperspektive – der Betriebsprozess (6)

Kundenwunsch

identifiziert

Kunden-

wunsch

befriedigt


Schaffung des


Herstel- lung des

Produkts/ der

Dienst-leistung

Ausliefe- rung des

Produkts/ der

Dienst-leistung

Dem Kunden

dienen

Innovations-prozess

Betriebs-prozesse



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Die interne Prozessperspektive – der Kundendienstprozess (7)

Kundenwunsch

identifiziert

Kunden-

wunsch

befriedigt


Schaffung des


Herstel- lung des

Produkts/ der

Dienst-leistung

Ausliefe- rung des

Produkts/ der

Dienst-leistung

Dem Kunden

dienen

Innovations-prozess

Betriebs-prozesse



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Die interne Scorecard und ihre Verknüpfungen – Kenyon Stores (8)

Rentabilitäts-wachstum

Marktdurch-dringung steigern

Produktivität

finanzwirtschaftlich

kundenbezogen

intern

Marke

• Markenimage

Produkteigenschaften

• Mode und Design• Qualität und Passform• Preisvorteil

Kundenbeziehungen

• Kauferfahrung• Vorrätigkeit

Marken-Management

• Marktanteil (Zielkategorien)• Markenwiedererkennung• Neue Kunden

Modische Führung• Erster am Markt• Ertrag aus neuen Kategorien

Führend bei Lieferquellen• Rücksendungen• Lieferantenleistung

Eindrückliche Kauferfahrung• Testkäufer

Warenvorrätigkeit• nicht auf Lager (%) (ausgewählte Posten)• Lagerumschlag


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Die interne Scorecard – Metro Bank (9.1)

Kunden-

wunsch

identifiziert

Kunden-

wunsch

befriedigt

Markt

schaffen

Produkt- schöpfung

Vertriebs- wege

bestim-men

Vermark- tung und

Verkauf

Lieferung und

Service

Innovations-prozess

Betriebs-prozesse


Beziehung verbes-

sern

Risikomanagement

Management des Geschäfts

Strategische Themen

Regionale Zielsegmente

Kunde und Vertriebskanal

zusammenbringenServicequalität Cross-Sell


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Die interne Scorecard – Metro Bank (9.2)

Strategische Themen

Regionale Zielsegmente

Kunde und Vertriebskanal

zusammenbringenServicequalität Cross-Sell

Strategische Kennzahlen

• Qualität des

Marktanteils

• Ertrag aus neuen

Produkten in %

• Transaktionsmix

Vertriebskanal

• Interne

Kundenzufriedenheit

• „Gang zu den

Grantigen“

• Cross-Sell

Kennziffer

• Verkaufskontakte

pro Verkäufer

• Neuer Umsatz pro

Verkäufer


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Die interne Scorecard und ihre Verknüpfungen – Pioneer Petroleum (10)

QualitätErtrag

Wachstum

Monetäre Kennzahlen

Kundenkennzahlen

Interne Kennzahlen

Kundenzufriedenheit• Produkt-/ Service- Eigenschaften• Image• Kauferfahrung

Händlerzufriedenheit• Händlerrentabilität• Verbesserung der Händlerqualität• Verbesserung des Franchising-Wertes

Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen• innovative verbraucher- gesteuerte Dienstl.• Verbesserung der Kraftstoffe• Produkt- und Qualitäts- sicherung

Entwicklung des Händlers• Händlerqualitäts- programm• Programme zur Händlerauswahl

• Bruttoerlöse

(im Vergleich zum

Konkurrenten)

• Bruttogewinn

(im Vergleich zum

Potential)

• Anteil am Segment

• Beurteilung durch

Testkäufer

• Händlergewinn

(im Vergleich zum

Potential)

• Händlerbefragung

• Investitionen in neue

Produkte/ Dienstl.

• Grad der Händler-

akzeptanz in neuen

Programmen

• ROI neuer Produkte

• Gewinnpotential

pro Niederlassung

• Händlerqualitätsindex

• Grad der Qualitäts-

verbesserung

Den Kunden verstehen Den Händler verstehen


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Alignment in den Planungsprozess integrieren (11)

Prozess der Unternehmens-

planung

Integrierter Geschäfts-planungsprozess

BoardAktualisierung

der Unternehmens-strategie

Finanzen IT

PersonalAktualisierung

der Strategie derFunktionen

Zentrale Unterstützungs-einheiten

Unternehmens-Strategy-Map

Unternehmens-Strategy-Map1

2 3

Unternehmens-Strategy-Map

Unternehmens-funktionen-Strategy-Map

Kunden Aktualisierungder SGE-

Strategien

Finanzen IT

PersonalAktualisierung

der Strategien derUnterstützungs-

einheitenUnterstützungs-

einheiten

SGE Strategy-Map6

5

Dienstleistungen der Unterstützungseinheiten

Verkäufer/Allianzen 7

4 8Unternehmens-Strategy-Map

SGE Strategy-Map

Geschäftseinheiten-funktionen-Strategy-Map

Unternehmens-funktionen-Strategy-Map

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 11.

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Alignment Map für die Organisation bei Sport-Man Inc. (12)

Unternehme

n + Board

Unter

nehm

ens-

rolle

Unternehmenszentrale + Unternehmensstab

Unternehmensfunktion + SGE-

Unterstützung

SGE + Unterstützung

SGE + Lieferant

SGE + Kunde

Unternehmen + SGE

12

34

5

6

7

8


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Die Ausrichtung der Unterstützungseinheiten an der Unternehmensstrategie (13)

Finanzen

IT

Personal

Strategie der Unter-stützungsfunktionen

(Strategy Map)

Finanzen

IT Personal

StrategischesSupport-Portfolio

Unternehmens-Strategie

(Strategy Map)

1 2 3

Den Kreis schließen

4

Strategische

Ausrichtung

Ausrichtung der Unterstützungs-

funktionen


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Die Board Strategy Map klärt den Leistungsbeitrag des Boards (14)

Performanceaufsicht Führungskräfteunterstützung Einhaltung von Vorschriften und Kommunikation

F1 – Den langfristigen Gesamtertrag für die Anteilseigner maximieren

F2 - Umsatz erhöhen F3 – Ein hohes Level beim Risikomanagement bewahren

F4 – Ausgaben managenF5 – Strategisch investieren/

desinvestieren

S1 – Plan bewilligen und Unterneh-mensperformance überwachen

S2 – Performance der Führungskräftestärken und motivieren

S3 – Einhaltung von Vor-schriften sicherstellen

I3 - Ein Anwalt des Unternehmens sein

I2 – Finanzierung für strate-gische Initiativen bewilligen und

überwachen

I1 – Strategie bewilligen und ihre Umsetzung beaufsichtigen

I5 – Performance der FührungskräfteEvaluieren und entlohnen

I4 – Nachfolgeplanung fürSchlüsselpositionen beaufsichtigen

I7 – Klarheit und Verlässlichkeitder Offenlegungen sicherstellen

I6 – Risiko und Einhaltung von Vor-schriften aktiv überwachen

L2 – sicherstellen, dass die Fähigkeiten und das Wissen des Boards der strategischen

Richtung entsprechen

L2 – Diskussion unter den Boardmitgliedern fördern

L3 – Zugriff auf strategische Informationen zusichern

Que

lle: K

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Nor

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006,

S. 2

01.

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Schlüsselperformanceindikatoren für CPFR (15)

Bestand Prognosegenauigkeit Service-level Durchlaufzeit

Produktion

Ungeplante Veränderungen

Veraltete Produkte Vertrieb Planung

Lieferung

Häufigkeit mit der der Bestand aufgebraucht ist

Verfügbarkeit inden Ladenregalen

Effektivitätder Werbung

Material

Produktion

Kapazität

Transport

Endprodukte

Material

Verkaufs-prognose

Bestellungs-prognose

Materialbedarfs-prognose

Bestellung –Lieferung

Bestellung – Produktion

Werbeplanung

Einführung neuerProdukte

Eilige Bestellungen

Produktionsplan

Volle LKW

Füllrate derFahrzeuge

Vertriebskosten

Leerfahrten

Veraltete Produkte

Verkauf

Verkaufszahlen-wachstum

Datensynchronisation

Genauigkeit bei derRechnungserstellung


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Auszugsweise Strategy Map für das Thema „Konsumentenfokus“ bei Alpha-Beta (16)

Kundenfokus Messgrößen Initiativen

• Mystery Shopper Index• Five Star, Qualitätsrating,

Imagebewertungsprogramm• Konsumentenzufrieden-

heitsindex

• Beständige Umsetzung des Basisprogramms

• Kundenfokussierte Organisation

• Mitarbeiterumfrage

• Konsumentenfokussierte Mitarbeiter und Vertriebspartner-Roadshow und Trainingsprogramm

Schrittweise Einkäufe pro Kunde

Innovative Experimente im

Bereich der Basis- anforderungen

Konsumentenfokussierte Mitarbeiterund Vertriebspartner

Segmentierte Konsumentenforschung(faktenbasiert)

Gut definiertes Belohnungsprogramm

für die Belohnungund Anerkennung

von Kundenservice

Beständig angenehme

Kauferfahrung

Beständige Erfüllung der Basisanforderungen


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