PERFORMANS KARNESİ KAVRAMI

Performans karnesi işletmenin vizyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek stratejik performans ölçümü ve yönetimi için bir çerçeve oluşturan , ölçme esasına dayalı bir stratejik bir performans sistemidir.

Ölçülemeyen yönetilemez ilkesini esas almaktadır. Performans karnesini diğer yönetim sistemlerinden ayıran en önemli fark , finansal performans ölçütleri ile birlikte finansal olmayan performans ölçütlerinide dengeli bir şekilde kullanması ve maddi varlıkların yanında maddi olmayan varlıklarında değerini dikkate almaktadır.

PERFORMANS KARNESİ KAVRAMI II

İlk olarak Art Schneiderman trarafından 1987 yılında Analog Devices firmasında ortaya çıkarılmıştır.

1992 de Kaplan ve Norton’un “Balanced Score Card” adlı makalesinin Harvard Business Review dergisinde yayınlanmasıyla işletme yazınına girmiştir. 1996 yılında “Translating Strategy Into Action: The Balanced Score Card” adlı kitabı yayınlanmıştır.

Performans karnesi dört boyuttan oluşmaktadır: Finansal Boyut, Süreçler Boyutu, Müşteri Boyutu ve Yenilik, Öğrenme ve Öğrenme Boyutu.

PERFORMANS KARNESİNİN ORTAYA ÇIKMASININ NEDENLERİ

Teknolojik gelişmelerle birlikte bilgi gereksinimi,

Yönetim muhasebesi alanında yaşanan gelişmeler,

İşletmelerin kalite ve müşteri ilişkilerini önemsemeye başlaması,

Diğer performans sistemlerinin ölçümde yetersiz kalması,

Toptan varlıkların içinde maddi olmayan varlıkların önem kazanması ,

Performans Karnesinin Gelişimi

1997 de son 75 yılın en önemli uygulaması olarak gösterilmiştir. Sonrasında 1998 yılında bir araştırmada ABD’nin %40ının kullandıgı tespit edilmiştir .

Yapılan eleştiriler sonucunda Kaplan ve Norton 2000 yılında bu eksikliklerin strateji haritalarını kullanmak ve olaylara neden sonuç ilişkisiyle yaklaşarak geliştirmişlerdir.

PERFORMANS KARNESİNİN İŞLETMEYE SAĞLADIĞI FAYDALAR İşletme stratejilerinin ve vizyonunun eyleme

dönüşterilmesini sağlamaktadır. Çalışanların yaptıkları iş ile kurum stratejileri

arasındaki bağlantıyı açık bir şekilde görmelerini sağlamaktadır.

Yönetim süreçlerinin birbiriyle bağlantılı olmasını sağlamaktadır.

Çalışanların işletmenin amaçlarına uygun davranmasını sağlamaktadır.

Finansal olmayan performans ölçütlerini sayısal bir şekilde ifade edilmesine yardımcı olmaktadır

PERFORMANS FAYDASI İLE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ Günümüzde Avrupa Kalite Yönetimi

Vakfı ve Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü gibi kalite kurumları tarafından özel stratejik hedeflerin ilişkisi tam olarak kurulamamaktadır. Bu modeller performans karnesi ile birlikte kullanıldığında eksiklikleri ortadan kaldırmaktadır. İş mükemmeliği modeli ile işletmenin performansını ileriye taşıma hedefine uyumlu olarak hizmet vermektedir.

BİR İŞLETMEDE PERFORMANS KARNESİNİ GEREKSİNİM DUYMA

NEDENLERİ Bir işletmede karı gösteren performans ölçütleri hariç,

diğer bütün göstergelere göre işletme performansı iyi durumdaysa

İşletmenin ürün ve hizmet fiyatı uygun olamsına rağman tercih edilmiyorsa

İşletmenin yayınladığı performans raporlarının hazırlanması ve yayınlanması dikkat çekmiyorsa

İşletme yöneticileri performans ölçütleri konusunda uzun süren tartışmalar yaşıyorlarsa

Bu işletme performans ölçütleri uzun zamandır değişmediyse

İşletmenin kurumsal stratejilerinde kısa bir zaman içinde değişim olmuşsa

PEKİ PERFORMANS KARNESİ HEDEF VE AMAÇLARI NELERDİR? Bir işletme performans karnesi

oluşturulurken; mevcut stratejilerin açığa kavuşturulması, işletmenin yeni strateji isteğini karşılamak, çalışanlarla işletme hedefinin aynı doğrultuda olması, işletme içi eğitimin arttırılması, çalışanların eğitimlerinin desteklenmesi, yeni performans hedefi bellirlenmesi, yeni liderlik anlayışının ortaya konması ve işletme ve gelişiminde kurum içi uyumun sağlanması hedef ve amaçlar olarak sayılabilir.

PERFORMANS KARNESİNİN BAŞARILI OLMASI İÇİN DİKKAT

EDİLMESİ GEREKENLER

Hazırlanırken Dikkat Edilmesi Gerekenler

Uygulamada Dikkat Edilmesi Gerekenler

HAZIRLANIRKEN DİKKAT EDİLMESİ GEREKENLER

İşletmenin strateji ve misyonuna odaklanmak gerekir

Çalışanlarla toplantılar yapılmalı ve destek alınmalıdır.

Performans ölçütünün az olması etkiyi arttırır. Bu nedenle sadece önemli ölçütlere odaklanmak gerekir.

Performans ölçütlerinin kritik başarı unsurlari ile ilişkisi kurulmalıdır.

Performans karnesinin işletmeyi harakete geçirecek bir uygulama olarak algılanmalıdır.

Performans ölçütlerinin neden sonuç içinde bir birine bağlanmalıdır.

UYGULAMADA DİKKAT EDİLMESİ GEREKENLER

Her işletme farklıdır, her işletmeye uyan standart ek çözüm yoktur.

Tepe yönetim desteği çok önemlidir. Başlama noktası işletme stratejileri

olmalıdır. Ölçütler ve amaçlar sınırlı sayıda ve

dengeli bir şekilde olmalıdır. Sistem uygulayarak öğrenilmeli ve

iyileştirilmelidir. En tepe için hazırlanan performans karnesi

ile alt düzeylerdeki performans karnesi arasında ilişki olmalıdır.

Bütün ölçütlerin sayısal olması zorunlu değildir.

PERFORMANS KARNESİ KULLANAN İŞLETMELER

Mobil North America Marketing and Refining

MOBIL NORTH AMERICA MARKETİNG AND REFINING

1995 den beri bsc kullanmaktadır. 4 boyutta oluşmuştur Mobil bu başarıya strateji odaklı bir organizasyon olması sayesine ulaşmıştır. 5 kural vardır:

İşletme stratejilerini faaliyetlerle ilgili terimlere dönüştürebilmek,

Organizasyonun stratejilerle aynı yönde hareket etmesini sağlamak

Stratejiyi herkesin günlük bir işi gibi görmesini sağlamak

Üst yönetim liderliği ile değişime uyum sağlayabilmek

Stratejinin sürekli bir süreç olarak işlemesini sağlamak

PERFORMANS KARNESİNİN DÖRT TEMEL BOYUTU

Performans Performans Boyutları Boyutları

StratejilerStratejiler Stratejik AmaçlarStratejik Amaçlar Performans ÖlçütleriPerformans Ölçütleri

Finansal BoyutFinansal Boyut Finansal Gelişme Finansal Gelişme Gelir Artışı VerimlilikGelir Artışı Verimlilik

Kullanılan Sermayenin GetirisiKullanılan Sermayenin GetirisiVarlıkların Verimli KullanımıVarlıkların Verimli KullanımıKarlılıkKarlılık

Nakit AkışıNakit AkışıNet Kar MaliyetiNet Kar MaliyetiÜretim Artış Oranı Üretim Artış Oranı Petrol Dışı GiderlerPetrol Dışı Giderler

Müşteri Boyutu Müşteri Boyutu Müşterilerin Memnun Müşterilerin Memnun EdilmesiEdilmesi

Hedeflenen Müşterilerin Sürekli Hedeflenen Müşterilerin Sürekli Olarak Memnun EdilmesiOlarak Memnun Edilmesi

Gizli Müşteri DerecelendirmeleriGizli Müşteri DerecelendirmeleriDağıtıcı Anketi Dağıtıcı Anketi Dagıtıcının Kar Oranındaki ArtışDagıtıcının Kar Oranındaki Artış

Süreçler BoyutuSüreçler Boyutu Bayilik Sistemi Kurma Bayilik Sistemi Kurma Emniyet ve Güvenlik Emniyet ve Güvenlik Rekabetçi Bir Tedarikçi Rekabetçi Bir Tedarikçi OlmakOlmak

Yeni geliştirilen Ürün Ve Yeni geliştirilen Ürün Ve HizmetlerHizmetlerEn İyi Bayicilik Sistemi KurmaEn İyi Bayicilik Sistemi KurmaStok YönetimiStok YönetimiTam Zamanında Üretim Tam Zamanında Üretim

Yeni Ürün Yatırımının ve Kabul Yeni Ürün Yatırımının ve Kabul OranlarıOranlarıStok DüzeyleriStok DüzeyleriFaaliyet GiderleriFaaliyet GiderleriTam Yerine Getirilen Sipariş Tam Yerine Getirilen Sipariş MiktarıMiktarıİş Yapılmayan Günlerin Oranı İş Yapılmayan Günlerin Oranı

Öğrenme ve Öğrenme ve Gelişme BoyutuGelişme Boyutu

Motive Olmuş ve İşe Hazır Motive Olmuş ve İşe Hazır İş gücüİş gücü

Çalışma ÇevresiÇalışma ÇevresiTemel Yetenekler ve BecerilerTemel Yetenekler ve BecerilerStratejik Bilgiye UlaşmaStratejik Bilgiye Ulaşma

Çalışan AnketiÇalışan AnketiBireysel Performans KarneleriBireysel Performans KarneleriStratejilk Yeteneklerin Stratejilk Yeteneklerin KullanılabilmesiKullanılabilmesiStratejik Bilginin Kullanıma Açık Stratejik Bilginin Kullanıma Açık OlmasıOlması

PERFORMANS KARNESİNİN SONUÇLARI

Sermayenin getirisi oranı %6dan %16 ya yükselmiştir

Karlılıkta rakiplerine göre 1993 deki sonuncu sıradan 1995 ve 1998 yılları arasında birinciliğe yükselmiştir

Nakit giderlerde %20 oranında bir azalma olmuştur

Nakit akışı Yıllık -500 milyon $ dan +700 milyon $ düzeyine çıkmıştır

Kapasite kullanımında iyileşme olmuştur ve kayıplar %70 oranında azaltılmıştır

Çalışanların stratejilere duyarlılığı %20den % 80 e çıkmıştır

Kaplan ve Norton performans karnesi ile işletmenin performansının finansal boyut ile birlikte, müşteri boyutu, süreçler boyutu, öğrenme ve gelişme boyutu gibi finansal olmayan boyutların da ölçülmesini önermektedir.Performans karnesi kullanan birçok işletmede bu dört boyut değiştirilmeden kullanılmakla birlikte, bazı işletmeler kendi yapısal özellikleri veya yaptıkları işin özelliği nedeniyle, performans karnesini oluştururken daha farklı boyutlar da kullanmaktadır.

PERFORMANS KARNESİNİN DÖRT TEMEL BOYUTU

Finansal boyutu Müşteri boyutu Süreçler boyutu Öğrenme ve gelişme boyutu

FİNANSAL BOYUTU

Karı en üst düzeye çıkarmayı hedefleyen işletmelerin performans karnesinde yer alan finansal boyut; stratejilerin karlılığını ölçmektedir.Finansal boyut, işletmenin finansal olarak başarılı olabilmesi için hissedarlarına ne şekilde görünmesi gerektiği sorusuna cevap aramaktadır.Finansal hedefler genellikle, yatırımların getirisi ve faaliyet karı gibi, işletmenin karlılığını ölçmeye yöneliktir.

Finansal boyutta yaygın olarak kullanılan performans ölçütleri :

Gelirler, Net kar, Faaliyet karı, Gelir artış oranı, Piyasaya yeni sürülen ürünlerden elde edilen gelir şeklindedir.

MÜŞTERİ BOYUTU Müşteri boyutu ‘işletmenin vizyonuna ulaşması için

müşterilerine nasıl görünmesi gerektiği’ sorusuna cevap aramaktadır.Müşteri boyutunda hedeflenen pazarlar tanımlanmakta ve işletmenin bu Pazar bölümlerindeki başarısı ölçülmektedir.

Performans karnesinin müşteri boyutundaki müşterilere sunulan değeri arttırmaya yönelik faaliyetler; ürünün veya hizmetin özellikleri, ürünün veya hizmetin fiyatını, kalitesini, piyasada bulunabilirliğini, çeşit zenginliğini ve işlevselliğini içermektedir.

Müşteri boyutunda yaygın olarak kullanılan performans ölçütleri:

Müşteri memnuniyeti, devamlılığı, karlılığı, müşteri kazanma ve Pazar payıdır.

SÜREÇLER BOYUTU

Performans karnesinin süreçler boyutu firmanın iç yapısıyla ilgilenmekte müşteri boyutuna ortak olarak müşteriler için değer oluşturmakta ve finansal boyutla birlikte hisselerin değerini arttırmaktadır.Süreçler boyutunda ‘işletmenin hissedarlarını ve müşterilerini memnun etmek için, hangi iş süreçlerinde mükemmelleşme yapılması’ gerektiği sorusuna cevap aramaktadır.

Süreçler boyutunda kullanılan performans ölçütleri: Ürünlerin/hizmetlerin müşterilere ulaştırılma süresi,

zamanında ulaşan teslimatların oranı, siparişlerin ortalama üretim süresi, müşteri bilgi sisteminin olup olmayışı, müşteri tekliflerine cevap verme süresidir.

ÖĞRENME VE GELİŞME BOYUTU

Organizasyon müşterilerini ve hissedarlarını memnun etmek için hangi alanlarda uzmanlaşma gerektiğini tanımlar .’İşletmenin vizyonuna ulaşmak için, değişim ve gelişim yeteneklerimizi nasıl sürdürülebileceği sorusu cevaplanmaktadır.

Öğrenme ve gelişme boyutunda kullanılan performans ölçütleri:

Eğitim yatırımlarının müşteri sayısına oranı, çalışanların ortalama hizmet süreleri, çalışanların verimliliği, birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı, çalışanların yaptığı önerilerdir.

PERFORMANS KARNESİNDE KULLANILAN DİĞER BOYUTLAR

İşletmenin yapısı veya yaptığı işlerin özelliği nedeniyle bazı uygulamalarda performans karnesinin dört boyutundaki yaklaşım kullanılmakla birlikte, boyutlar tamamen değiştirilerek üç, dört, beş, altı hatta yedi boyutlu yeni performans karneleri oluşturulmuştur.

Nike firmasının Avrupa’daki faaliyetler birimi için hazırlanan performans karnesi, müşteri boyutu, sürdürülebilirlik boyutu, süreç iyileştirme boyutu, finansal boyut, ürün akışı boyutu ve insan kaynakları boyutu olmak üzere altı boyuttan oluşmaktadır.

General Electrics ve 3M gibi çok uluslu işletmelerin performans karnesinde 4 ana boyuta ek olarak uluslar arası boyut eklenmiştir.

Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinin yöneticileri,performans ölçümünün işletmenin önemli bir fonksiyonu olduğunun farkındadırlar.

Bu işletmeler performans ölçüm sonuçlarına göre performansı iyileştirici çalışmalar yapmaktadırlar.Ancak bu işletmelerin alt yapılarının yeterli olmasına, yönetimin bu konuda istekli olmasına rağmen genel olarak mevcut performans sistemlerinden bir memnuniyetsizlik duyulduğu belirlenmiştir.

Birimlerin performans ölçütleri arasındaki bağlantıların tam olarak kurulamaması performans ölçümü sonuçları ile ödül ve yükseltme sistemde tam olarak kullanılamaması bireylerin ve birimlerin bilgisayar ağı üzerinden takip edilememesi ve çalışanların bu konu hakkında yeterli bir şekilde bilgilendirilmemiş olması bu uygulamanın verimsiz olmasına sebep olmuştur.

Performans karnesi kullanan büyük sanayi işletmelerinin yöneticileri performans karnesi kullanımı sayesinde ;

Stratejik önceliklerin belirlenmesi Stratejik hedeflerin konulması Çalışanların stratejilerle aynı yöne yönlendirilmesi Stratejilerin planlama ve bütçeleme ile bağının

kurulması amaçlarına önemli ölçüde ulaşmışlardır. Ayrıca; Organizasyonel sinerji oluşturulması Stratejik bir yönetim sisteminin kurulması Organizasyonun stratejilerle aynı yöne yönlendirilmesi

amaçlarına da kısmen de olsa ulaşılmıştır.

Bu sistemi kullanan işletmelerin performans ölçüm ve yönetim sistemlerinin daha iyi olduğu görülmektedir.Performans karnesi kullanan işletmelerin yönetim kontrol ve bilgi sistemleri kullanmayanlara göre daha kapsamlıdır.Ayrıca hem kurumasal hem de bireysel ölçüm sonuçları ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak daha yaygın şekilde kullanılmaktadır.Bireylerin ve birimlerin performansları kurum içi bilgisayar ağı üzerinden daha düzenli izlenmektedir.

Bireylerin birimlerin ve kurumun performans ölçütleri arasındaki bağlantılar daha iyi kurulmuştur.Performans karnesi kullanan işletmeler mevcut performans yönetim sistemleri kullanan diğer işletmelere göre daha memnundurlar.Sonuç olarak performans karnesi kullanan işletmeler kullanmayanlara göre işletmenin performansından daha fazla memnundurlar.