Bai Viet Chuong Kho Bai - KDQT3-4

LỜI MỞ ĐẦU

Cross-docking đã xuất hiện từ rất lâu, ít nhất là hơn 20 năm trước đây , khi mà

hoạt động này được triển khai tại Wal-Mart vào những năm 1980, và hiện nay trở nên

rất phổ biến trong hoạt động khai thác kho và trung tâm phân phối. Với trình độ ngày

càng phát triển của hệ thống kho bãi trong hoạt động Logistics, thì việc áp dụng những

hệ thống, phương pháp quản lí tiên tiến vào công tác quản lí kho là điều tất yếu.

Hệ thống sản xuất Toyota ( Toyota Production System - TPS), với 14 nguyên tắc

vàng đã mang đến thành công cho hãng sản xuất xe lớn nhất thế giới này, và nó cũng đã

được rất nhiều các công ty trong các lĩnh vực sản xuất khác nhau áp dụng. Logistics

cũng đã vận dụng TPS vào quản trị hệ thống kho bãi, đặc biệt là kho Cross-docking,

Just – in – time ( JIT), Kaizen, Lean Production…đã được áp dụng để cải tiến kho

Cross-docking, điều đó càng làm cho kho Cross-docking ngày càng trở nên tối ưu hơn,

phát huy được tối đa thế mạnh của mình. Bởi điều quan trọng nhất trong sử dụng kho

Cross-Docking là giảm thiểu tối đa thời gian lưu kho, nhằm hạn chế chi phí lưu kho

cũng như thúc đẩy các qui trình tiếp sau của việc vận chuyển qua kho Cross-dock được

thực hiện nhanh chóng và liên tục. Việc áp dụng các công cụ và khái niệm như thẻ

Kanban, Milk runs, Heijunka, Poka-yoke, Kaizen… vào kho Cross-docking không chỉ

giúp hạn chế thời gian và chi phí lưu kho mà còn tạo ra một qui trình hoàn hảo trong

việc hạn chế đến mức thấp nhất việc xảy ra sai lỗi trong quá trình vận chuyển lưu kho.

Và còn rất nhiều các ứng dụng khác của TPS được đưa vào kho Cross-docking, như

tinh thần làm việc đồng đội, quan tâm đến vấn đề con người của TPS…

Bài tiểu luận này sẽ nói rõ hơn về việc áp dụng TPS vào Cross-docking như thế

nào, lợi ích mà nó mang lại, cũng như qua thực tế của công ty Eastman Kodak _ một

công ty đã ứng dụng thành công TPS vào Cross-dock của mình sẽ giúp chúng ta có cái

nhìn rõ hơn về vấn đề này.

Áp dụng nguyên tắc TPS vào Cross - dock

PHẦN A:

ÁP DỤNG NGUYÊN TẮC TOYOTA PRODUCTION SYSTEM VÀO

CROSS-DOCKING

I. SƠ LƯỢC VỀ CROSS - DOCKING:

1. Khái niệm về cross – docking:

Cross – docking tạm dịch là kho đa năng phân loại, tổng hợp, hoàn thiện hàng

hóa để phục vụ người tiêu dùng. Cross – docking có những chức năng cơ bản giống

như “trung tâm phân phối tổng hợp”. Sản phẩm sẽ được chuyển từ nơi sản xuất đến

Cross – docking theo những lô hàng lớn, tại đây lô hàng sẽ được tách ra, chuẩn bị theo

những yêu cầu cần thiết của khách hàng, rồi gửi đi cho khách hàng. Do đã được chuẩn

bị đầy đủ, nên khi chở đến nơi, hàng sẽ được đưa vào sử dụng ngay mà không cần qua

kho nữa.

Cross – docking đề cập tới việc vận chuyển hàng hóa từ một nhà máy sản xuất

và giao nó trực tiếp cho khách hàng với ít hay gần như không có công đoạn chuyên chở

nguyên liệu trong giai đoạn trung gian.

Cross – docking không chỉ giảm thiểu bớt quá trình chuyên chở nguyên vật liệu,

mà còn giảm lượng hàng tồn kho.

Cross – docking rất phát triển và phục vụ đắc lực cho hệ thống siêu thị và các

nhà bán lẻ.

2. Phân loại Cross – docking:

Cross – docking bao gồm 2 loại cơ bản sau:

Cross – docking đơn giản: Hàng hóa sẽ được chuyển trực tiếp từ xe tải sang

xe chở hàng đi. Hình thức này sẽ không cần một cái kho mà chỉ cần một địa điểm sang

hàng hóa mà thôi.

Cross – docking chuyển qua ngay: hàng hóa vận chuyển đến kho với số

lượng lớn và sẽ được phân loại (bao gồm tách hay kết hợp) thành những lô hàng xác

định để chuyển đến từng khách hàng tương ứng. Quá trình này thường diễn ra ngay

trong ngày hoặc thậm chí chỉ trong một giờ đồng hồ.

Cụ thể hơn Cross – docking bao gồm 3 phương pháp:

GĐ KD3&4_K33_Nhóm 11b Trang 2


Cross – docking trong sản xuất: thành phẩm sẽ được chuyển thẳng đến vị trí

xuất hàng thay vì được chuyển vào kho lưu trữ hàng thành phẩm. Ngoài ra, trong

phương pháp này thành phẩm có thể được đặt vào một khu vực chờ để xuất sau đó với

thời gian chờ có thể là một tiếng hoặc lâu hơn.

Phương pháp này thường được sử dụng khi có đủ hàng đầy xe cho cùng một loại thành

phẩm. Một trường hợp khác của những phương pháp này là nguyên vật liệu nhận vào sẽ

được chuyển thẳng đến giai đoạn sản xuất thay vì nhập vào kho.

Cross – docking trong phân phối: trong phương pháp này, hàng hoá được

nhận trong những xe tải đầy hàng, bao gồm cả những kiện hàng lẻ khác nhau. Những

kiện hàng lẻ này sau đó sẽ được phân loại thông qua một hệ thống băng tải, rồi chuyển

đến cửa xuất hàng. Hàng hóa trong quá trình phân loại có thể được chở để chuyển đi

như trong phương pháp Cross-docking sản xuất.

Cross – docking gom hàng: hàng hóa vận chuyển đến có thể kết hợp với một

số hàng hóa đang có trong kho hoặc có thể gom chung với hàng hóa vận chuyển đến từ

những nơi khác. Một hoạt động phổ biến trong phương pháp này là dán nhãn hàng hóa

để tiện lợi khi gom hàng.

3. Lợi ích của Cross – docking:

Cross – docking giúp gia tăng tốc độ di chuyển hàng hóa từ nhà cung cấp đến

cửa hàng giúp công ty đáp ứng nhu cầu một cách nhanh chóng, đặc biệt trong một số

trường hợp như: tung ra sản phẩm khuyến mãi, thực hiện các biện pháp sản xuất đúng

hạn, triển khai chiến lược Marketing nhanh gọn.

Giảm đáng kể một số chi phí như nhân công, lưu kho, khai thác, diện tích

kho…

Giảm lượng tồn kho hàng thành phẩm (tồn kho an toàn)

Giảm hư hại hàng hóa trong quá trình khai thác kho.

Tối đa hóa công suất nhận hàng và xuất hàng với những xe tải đầy hàng

thông qua lịch trình xuất nhập khẩu hàng hóa cụ thể và dòng chảy hàng hóa nhanh

chóng trong kho (lợi thế quy mô).



II. ÁP DỤNG NGUYÊN TẮC TPS VÀO CROSS - DOCKING:

Hệ thống sản xuất Toyota (hay gọi tắt là TPS) chứa đựng những nguyên tắc, văn hóa,

cấu trúc hoạt động tăng cường lân nhau. Để nhấn mạnh, Toyata đã mô tả TPS như một

ngôi nhà.


Ngôi nhà Toyota ứng dụng vào chuỗi cung ứngNgôi nhà Toyota ứng dụng vào chuỗi cung ứng

Mục tiêu

Đúng lúc, nhất quán, phân phối bình quân tất cả các nguyên liệu đến sản xuất bằng cách giảm thời gian quay vòng nguyên vật liệu, loại bỏ lãng phí trong chuỗi cung ứng và cải tiến qui trình chuỗi cung ứng

Đúng nguyên liệuĐúng chất lượng

Đúng lúcĐúng địa điểm

KanbanMilkRunsHeijunka

Đúng nguyên liệuĐúng chất lượng

Đúng lúcĐúng địa điểm

KanbanMilkRunsHeijunka

Just- In - Time

Nhân viên linh hoạtNhân viên có năng lựcNhân viên đáng tin cậy

Nhân viên có nhiệt huyết

Làm việc theo đồng độiTrao quyền hành

Tôn trọng công nhân

Nhân viên linh hoạtNhân viên có năng lựcNhân viên đáng tin cậy

Nhân viên có nhiệt huyết

Làm việc theo đồng độiTrao quyền hành

Tôn trọng công nhân

Văn hóa

Không sai sót trong gom hàng

Không sai sót trong phân loại

Không sai sót trong phân phối

Không sai sót trong dữ liệu

Tính minh bạchPoka- yoke

Cải tiến liên tục

Không sai sót trong gom hàng

Không sai sót trong phân loại

Không sai sót trong phân phối

Không sai sót trong dữ liệu

Tính minh bạchPoka- yoke

Cải tiến liên tục

Chất lượng

Tính ổn định trong điều hànhTính ổn định trong điều hành

Bảo trì phòng ngừaBảo trì phòng ngừa Công việc được tiêu chuẩn hóaCông việc được tiêu chuẩn hóa Sự liên quan đến nhà cung cấpSự liên quan đến nhà cung cấp


Sơ đồ cho thấy “Ngôi nhà Toyota có thể áp dụng cho chuỗi cung ứng như thế nào. Mục

tiêu hay “mái nhà” của chuỗi cung ứng là mức độ phân phối nguyên vật liệu đến sản

xuất thống nhất và kịp thời. Nó được tạo ra bằng cách giảm thiểu thời gian xoay vòng

đặt hàng nguyên vật liệu, loại bỏ lãng phí chuỗi cung ứng và cải thiện quy trình chuỗi

cung ứng.

Cột Just-in-time đại diện cho phân phối đúng nguyên vật liệu, đúng số lượng,

đúng thời điểm và địa điểm.

Cột chất lượng tiêu biểu cho thu gom lỗi bằng không, phân loại, phân phối và

dữ liệu hỗ trợ hoạt động.

Tại trung tâm của ngôi nhà là văn hóa; cái đòi hỏi sự xuất sắc và những nhân

viên linh hoạt, có khả năng, đáng tin cậy và linh động.

Cuối cùng nền tảng của ngôi nhà là hoạt động ổn định được xây dựng bởi

những quy trình chuỗi cung ứng được tiêu chuẩn hóa và giảm sự biến đổi giữa các quy

trình.

Ngôi nhà này cung cấp một khung sườn cho việc giới thiệu Lean đối với Cross-dock.

1. Just - in - time cross dock:

Trong hệ thống Cross-dock tinh gọn nên tập trung vào thực hiện phân phối JIT

đến các địa điểm sản xuất. Để làm được điều này, các nguyên tắc của TPS gồm

Kanban, Milk runs và Heijunka phải được hợp nhất vào thiết kế hệ điều hành của thiết

bị.

i. Kanban:

a. Kanban là gì?

Nói một cách đơn giản, Kanban là một cái thẻ trên đó có các thông tin chỉ rõ đây

là loại sản phẩm gì, số lượng sản phẩm bao nhiêu, nơi cần chuyển đến. Tuy nhiên, trong

TPS, Kanban là một khái niệm luôn đi kèm với Pull Manufacturing.

Một trong những khái niệm quan trọng nhất trong Lean Manufacturing là các

“hệ thống kéo”. Các mô hình sản xuất truyền thống sử dụng “hệ thống đẩy”, nhằm mục

đích bảo đảm mọi người và thiết bị đều được sử dụng tối ưu. Kết quả của việc này là

trong chuỗi sản xuất, nếu các công đoạn trước nhanh hơn các công đoạn sau, lập tức

xuất hiện hàng tồn trước mỗi công đoạn ở cuối dây chuyền, như trong sơ đồ ở dưới đây:



Tồn kho, khi nói về hiệu quả, là hao phí. Nó chiếm chỗ, sử dụng vốn luân

chuyển và gây ra hư hỏng và mất giá. Tồn kho cơ bản là tại cuối dây chuyền sản xuất,

khi thành phẩm được chất đống trong kho và chờ khách hàng đến mua.

Nguyên lý của hệ thống “kéo” là kiểm soát được dịch chuyển từ đầu đến cuối

dây chuyền. Như vậy, trong ví dụ ở trên, Thao tác 2 cần kiểm soát những gì Thao tác 1

đưa cho họ. Bí mật của điều này là “thẻ Kanban”.


http://vietnamwcm.files.wordpress.com/2008/06/new-picture.jpg%00%E5%A1%B9%EF%92%81%E1%B4%BB%E4%A1%BF%E2%B2%AF%E5%B6%82%E8%97%84%E6%8C%A7%00%00%EA%AE%A5


Thẻ Kanban là thiết bị điều khiển có tác dụng nói với người nhận “đưa tôi N đơn

vị, và chỉ N đơn vị thôi”. Khi bạn đã làm xong số lượng đó, hãy dừng lại! Chờ đợi cho

đến khi bạn có thẻ Kanban tiếp theo”. Sơ đồ ở dưới bây cho thấy sự thay đổi trong thảo

luận giữa Thao tác 1 và Thao tác 2.


http://vietnamwcm.files.wordpress.com/2008/06/new-picture-11.jpg%00%E5%A1%B9%EF%92%81%E1%B4%BB%E4%A1%BF%E2%B2%AF%E5%B6%82%E8%97%84%E6%8C%A7%00%00%EA%AE%A5


Thao tác 1 bây giờ có thể ngừng không làm gì cả trong một thời gian, điều này có thể

vẩn là chi phí, nhưng nó không như lớn như chi phí cho việc tồn kho hàng hóa, bán

thành phẩm.

Mấu chốt của “hệ thống kéo” là có thể nhìn thấy, bạn có thể “kéo” với một

Kanban số lượng hàng nhỏ như thế nào. Bạn sẽ cần một con số nhất định nào đó để

quản lý sự biến đổi tự nhiên trong quá trình, nhưng bạn sẽ không cần hơn con số đó.

Giảm số lượng hàng được kéo, thậm chí chỉ một, là một cách làm rõ những vấn đề về

thắt cổ chai có hiệu quả trong hệ thống. Chẳng hạn, giảm bớt số Kanban trong ví dụ đi

5 đơn vị có thể dân tới đôi khi phát hiện Thao tác 2 nhàn rỗi, nhưng nếu hoàn thành

việc cải tiến quá trình tại đó, thậm chí có thể có khả năng xử lý ít hơn 4 đơn vị Kanban.

b. Phân loại Kanban:

Có hai loại Kanban đặc trưng:

Kanban Cung Cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp

nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp.

Kanban Tiêu Thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội

bộ cho biết rằng vật tư đã sẵn sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này, nơi cung

cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách

hàng bên trong.

Tuy nhiên, tùy vào đặc trưng của từng ngành mà có nhiều biến thể của thẻ Kanban, để

vận dụng tối đa hiệu quả của phương pháp này.

c. Ứng dụng Kanban vào Cross-docking:

Một Cross-dock tinh gọn sẽ bố trí việc gom hàng, phân loại, đóng gói lại và

phân phối của phần lớn thẻ Kanban trong khi giảm thời gian quay vòng lại nguyên liệu.

Ví dụ như: trong một tuần hoạt động, một kho Cross-dock rộng 8000 feet vuông có thể

xử lý hơn 8000 kiện hàng tương ứng được chuyên chở từ 100 nhà cung cấp đến 34 địa

điểm sản xuất. Sản lượng tồn kho hàng tuần có thể bằng 27553 feet tải trọng, nhưng

không có bất cứ hàng tồn kho nào được cất giữ trong kho Cross-dock lâu hơn vài giờ

đồng hồ.

Cùng lúc đó, hệ thống Kanban sẽ cải tiến hoạt động ở kho Cross-dock. Từ khi

Kanban kéo số hàng tồn kho như được yêu cầu, hàng tồn kho và không gian nhà kho



yêu cầu được tối thiểu hóa ở các kho Cross-dock và các địa điểm sản xuất. Hơn nữa,

việc sử dụng các xe container chuẩn tạo điều kiện thuận lợi cho quản lý nguyên liệu,

vận chuyển nguyên liệu và lên kế hoạch không gian kho trên dây chuyền.

ii. Milk runs:

Lean Cross-docking cũng cung cấp cho quá trình sản xuất theo Just – in – time

(JIT) bằng việc áp dụng “Milk runs” để thu nhận hàng hóa và phân phát chúng ngay tức

thì, những hoạt động này được thực hiện trong một mối liên hệ chặt chẽ với nhau.

Trong phương pháp này, các xe tải với kích thước, trọng lượng nhỏ sẽ được sử dụng

thường xuyên trong lộ trình từ lúc bốc những lô hàng từ nhiều nhà cung ứng và mang

đến Cross- dock. Sau đó, vận chuyển những lô hàng từ Cross – dock tới những địa điểm

sản xuất.

Việc tận dụng “Milk runs” cho phép các những người lập kế hoạch phát hiện ra

hiệu suất trong việc kết hợp chặt chẽ quá trình vận chuyển. “Milk runs” cũng đòi hỏi

phải sử dụng những phương tiện chuyên dụng, nó sẽ đảm bảo chắc chắn nguồn cung

ứng vật liệu một cách hoàn hảo cho việc sản xuất.

iii. Heijunka:

a. Heijunka là gì?

Heijunka là một thuật ngữ tiếng Nhật có nghĩa là làm “trơn tru bằng phẳng”.

Trong sản xuất tinh gọn và TPS, Heijunka đề cập đến “cân bằng sản xuất” và “sản xuất

thông suốt”, là những kỹ thuật thường được sử dụng để lập lịch trình cho các hoạt động

sản xuất nhằm kiểm soát hàng tồn kho, giảm thời gian giao hàng và sản xuất nhiều loại

sản phẩm với số lượng thích hợp theo nhu cầu của khách hàng. Heijunka là giữ tốc độ

sản xuất ở mức ổn định nhất có thể, nó là một phương pháp nhằm giúp quá trình sản

xuất thích ứng được với nhu cầu thay đổi.

Công cụ để cân bằng sản xuất là liên tục thay đổi loại sản phẩm trên một lô dây

chuyền. Thay vì sản xuất hết lô này đến lô khác với số lượng lớn, Heijunka sản xuất

nhiều lô của các sản phẩm khác nhau với số lượng nhỏ và thời gian ngắn hơn.



Heijunka đặc biệt tạo ra sự ổn định trong quá trình sản xuất hướng vào việc áp dụng các

kỹ thuật sản xuất tinh gọn như là để loại bỏ “mura”(những thứ không đồng đều trong

chất lượng sản xuất), kiểm soát “muri”( nghĩa là sự bão hòa hay là sự quá tải trong

nguồn lực sản xuất như bộ phận quản lý sản xuất, máy móc) và giảm muda (lãng phí

các nguyên liệu sản xuất).

Không giống như quy trình sản xuất truyền thống, sử dụng những lô lớn để lắp ráp

sản phẩm, nền tảng của Heijunka là sử dụng những lô nhỏ trong dây chuyền lắp ráp sản

xuất để giữ biến động không đáng kể trong khâu lắp ráp cuối cùng. Trong cách thức cân

bằng và lập kế hoạch sản xuất, hiệu quả sản xuất được tối ưu hóa cao. Ngoài ra, kể từ

khi tỉ lệ sản xuất các sản phẩm trung gian được duy trì ở mức không đổi, quá trình

thông thường ở khâu hoàn thiện sản phẩm do đó có thể dự đoán được và mất ít thời

gian hơn.

Vậy Heijunka là một kỹ thuật dùng để giảm thiểu lãng phí và đóng vai trò quan

trọng để phát triển hiệu quả sản xuất trong hệ thống sản xuất Toyota và trong sản xuất

tinh gọn. Ý tưởng chung ở đây là để sản xuất hàng hóa trung gian với một tốc độ không

đổi, nhằm cho phép chu trình sản xuất được thực hiện với một tốc độ cố định và có thể

dự đoán được.

Việc hàng hóa sản xuất ra có thể dễ dàng được giải quyết tại nơi có nhu cầu

thường xuyên, nhưng trong thế giới thực, nơi mà nhu cầu khách hàng thực tế thường

biến động, thì cần thiết phải đạt được một nhu cầu cân bằng và sản xuất cân bằng thông

qua sản xuất linh hoạt.

Trên một dây chuyền sản xuất hoặc một vấn đề trong một quá trình bất kỳ, những

biến động trong lúc vận hành làm gia tăng lãng phí. Đó là vì thiết bị, nhân công, hàng

tồn kho và những yếu tố khác cần thiết cho quá trình sản xuất luôn được chuẩn bị cho

lúc cao điểm. Đó là chi phí linh hoạt. Nếu một quy trình sau đó thay đổi các thành

phần, giới hạn theo thời gian và chất lượng, phạm vi của sự biến động sẽ tăng lên khi

chúng di chuyển lên đường hướng theo các quy trình trước đó. Cái này được gọi là

khuếch đại nhu cầu.

Vậy nên thực hiện Heijunka (bình chuẩn hóa) bởi vì nhu cầu thị trường luôn thay

đổi theo chu kỳ, theo mùa vụ, mà năng lực sản xuất của các doanh nghiệp thì có hạn vì



nó phụ thuộc vào các nguồn lực như con người, công suất của máy móc, thiết bị, nguồn

nguyên liệu. Nếu sản xuất đúng theo nhu cầu biến động của thị trường thì sẽ có lúc sản

xuất không đáp ứng được, có lúc dừng sản xuất, dân đến chi phí sản xuất cao hay mất

cơ hội bán hàng, chất lượng sản phẩm không đảm bảo. Do đó việc bình chuẩn hoá cũng

có vai trò rất lớn trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường mà vân cân bằng được sản xuất.

Ngoài việc bình chuẩn hoá giữa nhu cầu thị trường và hệ thống sản xuất, bình chuẩn

hoá còn có tác dụng cân đối nguồn lực, chu kỳ thời gian giữa các dòng sản phẩm khác

nhau trên dây truyền sản xuất, góp phần cân bằng dây truyền sản xuất, bình chuẩn hoá

sẽ giúp giảm thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, quá tải, sửa chữa.

b. Một Cross-dock tinh gọn theo nguyên tắc TPS của Heijunka:

Heijunka trong Cross-docking được xem như là sự cân bằng lịch trình chuyển

hàng. Một trong những nền tảng của sự cân bằng là takt time. Takt time được xác định

như là khoảng thời gian xác định được chia theo nhu cầu khách hàng.

Ví dụ, nếu một kế hoạch làm 8h một ca và yêu cầu đặt hàng của khách là 2 loại

sản phẩm một ngày, thì takt time là 8h/2 loại sản phẩm hay 4h/loại sản phẩm. Đây là

nhịp độ mà tại đó kế hoạch nên sản xuất từng loại sản phẩm. Nhiều nhà máy làm nhiều

hơn một loại mục sản phẩm, và vì thế mà lịch trình của nhiều loại sản phẩm và nhiều

gói nhu cầu khác nhau có thể rất phức tạp. Thay vì sản xuất những lô lớn cho riêng lẻ

mỗi loại sản phẩm, có những sự điều chỉnh thường xuyên cho phép mỗi sản phẩm được

tạo ra tại takt time của nó. Khi tất cả các sản phẩm được tạo ra tại một takt time riêng

lẻ, hỗn hợp sản phẩm sẽ được cân bằng. Khối lượng cân bằng có thể được làm theo hai

phương thức. Đầu tiên, có những khoảng thời gian mà tại đó nhu cầu khách hàng thực

sự không cao, vì vậy những lệnh đặt hàng hàng ngày có thể được phân bố tại một takt

time hàng ngày, có nghĩa là mỗi ngày, takt time được điều chỉnh với nhu cầu thực sự.

Một công ty cũng có thể giữ mức sản xuất không đổi cho một giai đoạn thời gian, bất

chấp nhu cầu. Ví dụ, hãng có thể chia takt time cho một vài giai đoạn, 6 tuần, sau 6

tuần, takt time có thể được điều chỉnh lên hay xuống, tùy thuộc vào nhu cầu thực thông

qua thời kỳ trước.

Trong một Cross-dock, Heijunka sẽ làm cân bằng thời gian hoạt động vận tải

của hai bên theo cách thức được hỗ trợ bởi các hoạt động JIT. Heijunka được thực hiện



bằng cách lập kế hoạch và thực hiện những chuyến dỡ hàng lặp lại và các tuyến đường

giao hàng tại các khoảng thời gian thống nhất trong suốt cả ngày (ví dụ: tuyến dỡ hàng

1 được lập kế hoạch xuất phát vào lúc 8h sáng, 11h trưa, 2h chiều và 5h chiều). Một

lịch trình tổng thể đảm bảo rằng khối lượng hàng dỡ được cân bằng. Kết quả thu được

là mức độ, tính đồng nhất, nhịp điệu dòng nguyên liệu thông qua Cross dock sẽ tốt như:

mức khối lượng nguyên vật liệu vận chuyển tại một cơ sở sản xuất tiện lợi, vị trí nhà

cung cấp và Cross-dock.

c. Heijunka box:

Để thực hiện Heijunka trong sản xuất thông qua việc kiểm soát đối với việc sản

xuất khối lượng hỗn hợp sản phẩm với một lịch trình tiên tiến trong dòng lưu chuyển và

thu được lợi ích trong suốt luồng sản xuất, các nhà quản lý đã cung cấp một công cụ

được gọi là Heijunka box. Ý tưởng về Heijunka box được phát minh bởi Toyota nhằm

sắp xếp hệ thống điều hành sản xuất của họ dựa trên Heijunka.

Một Heijunka box điển hình bao gồm các hàng ngang cho từng loại của một dòng

sản phẩm. Giả sử ở đây có 10 loại trong một dòng sản phẩm, có mười hàng dành cho

mỗi sản phẩm riêng lẻ. Các cột dọc trong Heijunka box đại diện cho một khoảng thời

gian sản xuất đồng nhất. Trong những khe khác của Heijunka box, thẻ kiểm soát

Kanban sẽ được đặt vào đó. Số lượng thẻ Kanban là theo số lượng của loại sản phẩm

nhất định trong một khoảng thời gian cụ thể.

.

Bằng cách sử dụng Heijunka box, các mức độ nhu cầu luôn được đáp ứng tại một tỷ

lệ thời gian ngắn và ổn định duy trì sản xuất trong suốt một quy trình, những loại sản

phẩm khác nhau của cùng một dòng sản phẩm được sản xuất thống nhất theo tỷ lệ ổn

định trong một lô có kích thước nhỏ.



Để giữ cho lịch trình phức tạp có thể được phân chia thời gian và tạo ra hiệu quả,

Kodak Operating System (KOS) cũng sử dụng Heijunka box để thiết lập lịch trình sản

xuất. Một chức năng khác của Heijunka box là được dùng như là một cơ chế phản hồi

thông tin. Một điều dường như hợp lý là nếu các sản phẩm được xuất xưởng và gửi đi

tại một mức nhu cầu trung bình, thì nhu cầu sẽ luôn luôn đầy. Điều đó thì không thực

sự đúng. Nếu các sản phẩm được gửi đi tại mức cầu trung bình và nhu cầu thực là ngâu

nhiên, sau đó hàng tồn kho tại nơi đến sẽ biến động dữ dội, với sự thiếu hàng quá mức

hoặc là tồn kho quá mức để mà đáp ứng yêu cầu dịch vụ. Điều này là do sự chênh lệch

tích lũy giữa nhu cầu thực tế và nhu cầu trung bình. Heijunka box được thiết lập với hai

giới hạn, giới hạn phía trước và giới hạn phía sau. Những giới hạn này được dùng như

là một tín hiệu rằng có cái gì đó có khả năng sai. Lý tưởng nhất, nó sẽ báo hiệu rằng

nhu cầu trung bình của khách hàng và takt time là không giống nhau, thỉnh thoảng nó

chỉ có tín hiệu là mức chênh lệch tích lũy là cao hay thấp hơn so với các giới hạn thiết



lập. Khi một trong những giới hạn cần cảnh báo, takt time được điều chỉnh để thích ứng

với tín hiệu.

Khi hàng thành phẩm cần được gửi đến khách hàng, các thẻ Kanban được gửi

đến cái được gọi là hộp 1. Các loại thẻ được chuyển từ hộp 1 sang hộp 2 tại takt time.

Hộp 2 được tách riêng ra theo khoản mục và thời gian trong ngày. Tại một thời điểm

thích hợp, tất cả các khoản mục trong cùng một cột được kéo và gửi đến lô hàng thành

phẩm được phân chia trong kho. Khi hàng thành phẩm đã được chuyển, thẻ Kanban

được trả về hộp 2. Hộp 2 về cơ bản là theo dõi độ lệch tích lũy giữa takt time và nhu

cầu hiện tại, nó có giới hạn trước và sau báo hiệu sự cần thiết một sự thay đổi trong

takt time.

2. Quality through visibility:

Chất lượng chuỗi cung ứng chính là việc duy trì và cải tiến Cross-dock thông qua

Visibility, Poka-yoke và Kaizen.



i. Visibility:

Visibility

Nhà sản xuất Nhà phân phối Nhà bán lẻ

_ Có khả năng kiểm soát hàng hóa._ Có khả năng phân phối hàng hóa cho những đơn đặt hàng khác nhau trong những pallet hỗn hợp một cách hiệu quả._ Gia tăng độ tin cậy.

_ Có thể kiểm tra hàng hóa mà không cần đem ra khỏi pallet._ Gia tăng độ tin cậy._ Sử dụng các xe rờ-moóc tốt hơn.

_ Gia tăng độ tin cậy._ Làm đầy các ngăn kệ hàng hóa tốt hơn._ Giảm tình trạng hàng ở bên ngoài nhà kho.

Chất lượng đạt được bởi việc tổ chức, kiểm tra và xác định vấn đề thông qua phương

pháp tiếp cận 4 bước:

Đầu tiên, tại tất cả lối ra vào của nhà kho đều được dán nhãn ghi số tuyến

đường và thời gian dỡ hàng, bốc hàng. Việc làm này cho phép bất kỳ ai ở bất cứ thời gian

nào cũng có thể xác minh được xe tải nào đang chuyển hàng và đảm bảo rằng những xe

tải này được thực hiện đúng với đơn đặt hàng và thời gian bắt buộc.

Thứ hai, sàn của một Cross-dock tinh gọn được ghi mã hiệu với hình vuông

Kanban (bằng với kích cỡ thật của một sàn xe tải) và tấm biển ở trên đầu xe biểu thị nơi

đến và thời gian. Điều này cho phép bất cứ ai cũng có thể xác minh rằng việc giao hàng

có được đưa vào lộ trình đúng ở thời điểm đúng hay không và cung cấp 1 phương pháp

kiểm tra dựa trên việc tận dụng hình khối của xe tải.

Thứ ba, tất cả những container vào một Cross-dock tinh gọn sẽ nhận 1 thẻ

ghi rõ thành phần, nhà cung cấp, nơi đến, và thời gian xuất phát. Tấm thẻ này giúp người

ta có thể theo dõi từ bên trong.

Cuối cùng là những nhân viên ở kho sử dụng 1 cái hộp với những cái rãnh

được chỉ định cho từng thẻ và đó là việc phải thực hiện để phân phối hàng ra nước ngoài.



Cái hộp cho phép các nhân viên kiểm tra một cách nhanh chóng và nhìn thấy rằng hàng

hóa đã được bốc lên xe hay chưa. Thêm vào đó, nó còn giúp họ kiểm tra độ chính xác của

việc bốc hàng.

ii. Poka yoke:

Công cụ chống sai lỗi có thể được xem như là một sự mở rộng của FMEA .

Trong khi FMEA giúp ta trong việc dự đoán và ngăn ngừa các vấn đề sai sót, công cụ

chống sai lỗi sản phẩm cung cấp cho khách hàng. Nó đặc biệt quan tâm tới một mối

nguy cơ xuyên suốt bất kỳ quá trình nào: lỗi do con người gây ra.

Từ “công cụ chống sai lỗi” – cũng được biết đến với cái tên Nhật Bản “Poka

Yoke” – được phát triển bởi một nhà tư vấn quản lý ở Nhật Bản, Shigeo Shingo. Những

ý tưởng của Shingo là để chống sai lỗi thì cần phải có một công cụ ( phương pháp )

chống sai lỗi. Công cụ chống sai lỗi với mỗi hoạt động hay một quá trình bao gồm việc

phát hiện, nhận dạng và thiết lập sự kiểm tra và ngăn ngừa lỗi trong quá trình. Trong

sản xuất, kinh doanh, chúng ta hay gặp phải vô khối các loại lỗi hay sự cố như:

a. Công dụng của công cụ chống sai lỗi :

Công cụ chống sai lỗi được sử dụng để loại trừ các loại vấn đề, sự cố và sai lỗi trong

quá trình cần thiết để một quá trình đạt và ổn định từ 3 đến 6 Sigma. Công cụ chống sai

lỗi có ba chức năng chính là:

Phát hiện các lỗi, sự cố.

Khắc phục các lỗi, sự cố.

Ngăn ngừa các lỗi, sự cố.

Để đạt được mục đích như vậy, công cụ chống sai lỗi cần phải có các đặc điểm là:

Có khả năng ngăn ngừa sự cố lặp lại.

Chi phí rẻ tiền.

Dễ thấy, dễ sử dụng và bảo quản.

Bền.

Độ tin cậy cao.

b. Xây dựng phương pháp và công cụ chống sai lỗi :

Trình tự công việc cần làm bao gồm các bước:



1. Xác định các lỗi có thể xảy ra ngay cả khi có các hành động phòng ngừa. Xem

xét lại mỗi bước trong quá trình đang làm đồng thời đạt ra câu hỏi “Trong bước

này, lỗi nào có khả năng xảy ra nhất, lỗi con người hay do lỗi thiết bị ?”

2. Quyết định một phương thức phát hiện ra một số lỗi hay sự cố máy móc có thể

xảy ra hoặc sắp xảy ra. Ví dụ: một đèn báo trong ô tô của bạn có thể cho biết

liệu bạn đã thắt dây an toàn chưa? Trong một dây chuyền lắp ráp, khay giữ các

phụ kiện sẽ giúp cho công nhân phát hiện liệu có phần nào bị thiếu hay không?

3. Xác định và lựa chọn hành động phù hợp khi sai lỗi bị phát hiện.

c. “Thiết bị chống sai lỗi” bao gồm các cơ cấu cơ bản sau:

- Kiểm soát: một hoạt động có thể tự khắc phục lỗi quá trình, như thiết bị tự động

chỉnh lỗi và đánh dấu lỗi chính tả

- Dừng hệ thống: một quá trình hoặc thiết bị ngăn chặn hoặc chấm dứt quá trình

khi có lỗi xảy ra .

Ví dụ, tính năng tự động tắt của chiếc bàn là dùng tại gia đình.

- Cảnh báo: báo động cho những người liên quan đến công việc khi có một sai lỗi

xảy ra .

Ví dụ: còi thắt dây an toàn. Người ta thường hay bỏ qua những tín hiệu cảnh

báo, vì vậy các công cụ kiểm soát và ngắt hệ thống thường được sử dụng.

Việc áp dụng những phương thức phát hiện, tự khắc phục, ngăn chặn hoặc chấm

dứt hay cảnh báo một vấn đề đòi hỏi chúng ta phải có thực tế và sáng tạo, nói chung

nên sử dụng các phương pháp đơn giản nhất có thể như:

Đặt mã bằng màu và hình dạng phù hợp với các chất liệu và tài liệu.

Các biểu tượng và hình tượng để xác định dễ dàng các vật liệu, chi tiết,

nguyên công thường bị lân lộn.

Lập các bảng liệt kê công việc, các mâu bảng biểu rõ ràng, các quá trình công

việc cập nhật thường xuyên nhất và sơ đồ công việc sẽ giúp ngăn chặn các lỗi xảy ra

đối với các sản phẩm.



Cần quan tâm thêm đến việc kiểm tra công việc ở mỗi bước, như là: “Những

người thực hiện công việc kiểm tra sản phẩm của họ trước khi nó chuyển qua một qui

trình khác; sau đó những người đã nhận sản phẩm sẽ kiểm tra sản phẩm. Thông qua

hành động này được điều phối một cách hài hoà, chúng sẽ có thể giúp chúng ta loại bỏ

hầu hết các lỗi lắp ráp có thể xảy ra”.

d. Áp dụng Poka-Yoke vào Cross-dock:

Poka-Yoke (hay “chống sai lỗi”) được dùng để tin chắc hoạt động không khuyết

tật tại một Crock-dock tinh gọn. Bố cục bến tàu tăng cường những hoạt động tin cậy

khi có sự cố bằng cách thiết kế những bến một chiều của tòa nhà cho tất cả hàng chở đi

vào và những bến ở hướng đối diện cho tất cả các hàng chở đi ra. Những công ty có thể

tin chắc hơn việc kiểm tra lỗi bằng cách tạo ra tờ giấy kiểm tra cho cả quy trình vào và

ra Cross-dock. Hơn nữa, những nhân ciên Cross-dock có thể sử dụng sàn Kanban như

xe móc thử. Những sàn Kanban này cho phép xây dựng tải trọng trước khi tải thật, điều

này ngăn chúng khỏi phải dỡ hàng và tái dỡ hàng.

iii. Kaizen:

a. Các khái niệm Kaizen cơ bản:

Kaizen là một thuật ngữ của người Nhật, nghĩa là liên tục (“kai”) cải tiến (“zen”).

Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân

trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó.

Vậy Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải

thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình.

Xuất phát từ suy nghĩ rằng "trục trặc" có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm

nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý

quản lý Kaizen với nội dung 5S (5 nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật) để

khắc phục các "trục trặc" này:

Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần

thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức...

Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phân loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ

gì cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại".



Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh,

kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.

Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy

trình hoá" những gì đã đạt dược với 3 nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của doanh

nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống.

Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến 4

nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt động

của doanh nghiệp.

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là “cải tiến liên tục” và nó đòi hỏi sự

cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mỗi công nhân

viên.

Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế,

các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia

của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản

lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới, nó nâng cao chất lượng công việc, nó ghi nhận

sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí

hoạt động.

Để thực hiện Kaizen, ban lãnh đạo cần nắm bắt và vận dụng các khái niệm cơ bản

như Kaizen và quản lý; quá trình và kết quả quá trình; chu trình PDCA; chất lượng là

hàng đầu, quyết định dựa trên sự kiện; quá trình tiếp theo là khách hàng.

b. Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:

- Bước 1: Lựa chọn chủ đề.

- Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu.

- Bước 3: Phân tích dữ kiệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.

- Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.

- Bước 5: Thực hiện biện pháp .

- Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp.

- Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.

- Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.



Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA, từ bước 1 đến bước 4 là P

(kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành

động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn

đề dựa trên việc phân tích dữ liệu.

c. Đặc điểm của Kaizen:

Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc; tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn

yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí; triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình

của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo; đặc biệt nhấn mạnh hoạt

động nhóm; thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.

d. C

á

c

yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen:

Cam kết của lãnh đạo cao nhất.

Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm.

Tinh thần đồng đội: nỗ lực tham gia của mọi người nhằm đạt mục tiêu chung.

Sáng kiến cải tiến: việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.

Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng

rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung

hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo

nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu

quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào “chất xám” và đào tạo nhân

viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải

tiến.



Quản lý có 2 thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cần duy

trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý

khác; và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao

hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn.

Để đạt được chức năng duy trì, nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các chính

sách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau đó nhà quản lý

phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình chuẩn mực đó thông

qua các biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện các quy định và đo lường các

chỉ số phát triển nguồn nhân lực.

Để đạt được chức năng cải tiến, nhà quản lý phải nỗ lực liên tục đánh giá lại các

chuẩn mực hiện tại, nếu các quy định mà có vấn đề thì thiết lập các chuẩn mực cao hơn.

Cải tiến được chia thành đổi mới và Kaizen. Đổi mới đòi hỏi nhà quản lý phải cải tiến

mạnh mẽ và kiên quyết quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và cần phải có những

khoản đầu tư lớn để thực hiện đổi mới, trong khi đó Kaizen chỉ cần những hành động

cải tiến nhỏ tất cả nhân viên nỗ lực phối hợp thực hiện.

Các công cụ của Kaizen bao gồm các hệ thống chỉ dân (Suggestion Systems); các

chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles); quản lý định hướng quá trình

(Proccess Oriented Management); quản lý hữu hình (Visible Management); quản lý

chéo các chức năng (Cross-functional Management); quản lý JIT (Just-in-time

Management); chu kỳ PDCA (The PDCA Circle);…

Hệ thống chỉ dân là một bộ phận cấu thành trong hệ thống quản lý được thiết lập

nhằm hướng dân tất cả mọi nhân viên thực hiện trong nguyên tắc Kaizen. Số lượng các

chỉ dân cho nhân viên (Worker) được xem như là một tiêu chí quan trọng để đánh giá

chất lượng công việc của người giám sát (Supervisor) và cấp quản lý các giám sát viên

(Manager).

Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles) được xem như một hệ

thống chỉ dân định hướng theo nhóm để thực hiện cải tiến. Một chu kỳ kiểm soát chất

lượng là một nhóm chức năng hay một bộ phận trong công ty tự nguyện thực hiện các

hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc. Chương trình kiểm soát chất lượng



toàn diện (Total Qquality Control) liên quan đến tất cả mọi người và để kiểm soát chất

lượng ở tất cả các cấp quản lý trong công ty.

JIT_Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất. Đó chính

là một phần trong hệ thống sản xuất của Toyota. Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế

và hoàn thiện tại công ty Toyota chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất.

e. Lợi ích của việc áp dụng Kaizen:

Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như:

1. Sản xuất dư thừa:

Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dân tới nguy cơ phải

bán với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu.

2. Khuyết tật:

Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao gồm

sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng

phí nguyên vật liệu...

3. Tồn kho:

Hậu quả là chi phí tồn kho và bảo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay

vòng vốn hiệu quả ...

4. Di chuyển bất hợp lý:

Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng,

đường sá, nhà xưởng.

5. Chờ đợi:

Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất

trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.

6. Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị:

Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá

thành sản phẩm...

7. Sửa sai:

Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng

thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất...



Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao

động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp,

động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp

lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà

chung.

f. Sự khác biệt giữa Kaizen và "Đổi mới":

Trong khi phương Tây chú trọng "đổi mới" có tính tức thời, đột phá về công nghệ, kỹ thuật...

với kết quả rõ ràng, người Nhật thường quan tâm đến "Cải tiến liên tục", cải tiến hàng ngày với

mục tiêu làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua, dù chỉ một chút. Hiệu quả của

Kaizen vì thế rất tinh tế, nhỏ bé và không nhận thấy ngay, nhưng về lâu dài Kaizen giúp doanh

nghiệp phát triển ổn định và có sức cạnh tranh cao. Sự khác biệt giữa Kaizen và "Đối mới"

được trình bày trong bảng dưới đây:

TIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚI

Tính hiệu quảDài hạn, không gây ấn tượng

hàng ngàyNgắn hạn, gây ấn tượng

Nhịp độ Các bước nhỏ Bước lớn

Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng

Mức độ thay đổi Dần dần Đột ngột

Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân

Phạm vi liên quan Mọi người Một vài người

Mục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựng

Phương pháp Truyền thống Đột phá kỹ thuật

Đầu tư Ít, dần dần Lớn, tức thời

Định hướng Con người Công nghệ, kỹ thuật

Đánh giá Quá trình, sự nỗ lực Kết quả, lợi nhuận

g. Áp dụng Kaizen vào Cross-docking:

Có nhiều cơ hội hơn khi áp dụng Kaizen hay “cải tiến liên lục” vào Cross-

docking, vì mỗi quá trình Cross-docking (bao gồm nhận hàng, phân phối, chất hàng lên



và đóng gói lại) đều có lưu lại những chứng từ (tư liệu tố tụng) để theo dõi,

quản lý, và dễ thực hiện nhiều lần (lặp đi lặp lại) trong một thời gian ngắn, làm cho tác

dụng tích cực của việc nghiên cứu và cải thiện quy trình được nâng cao.

Thực tế, những nhân viên luôn sẵn sàng được đề xuất ra cách cải tạo quy trình.

Để đơn giản hóa những cố gắng cải thiện quy trình, nhân viên sẽ chú ý trong quá trình

làm việc và báo cáo lại một cách rõ ràng những chỉ dân cụ thể để thực hiện cải tiến, ví

dụ như là: tổng thời gian chu trình đặt hàng, quá trình giao và phân phối hàng hóa

đúng giờ, xe tải được sử dụng vận chuyển, chi phí xúc tiến, chi phí chuyên chở hàng tồn

kho và cách sử dụng những khách hàng khoảng trống trong kho bãi.

3. Culture:

Để đảm bảo được một chuỗi cung ứng tinh gọn, các công ty cần xây dựng một

nền văn hóa cho phép các nhân viên đạt được sự xuất sắc. Nguyên tắc TPS xác định

một môi trường văn hóa hoàn hảo bao gồm: làm việc theo nhóm, sự trao quyền và sự

tôn trọng đối với mỗi nhân viên.

Tại một Cross-dock tinh gọn, hầu hết các nhiệm vụ được giao cho một đội gồm

4-6 thành viên chứ không phải là cá nhân. Các đội có thể linh hoạt và ngăn ngừa việc

tắc nghẽn khối lượng công việc. Họ cũng có thể cung cấp nhiều cách thức kiểm tra

công việc được thực hiện, vì vậy có thể nâng cao chất lượng qui trình.

Cross-dock tinh gọn cũng tạo ra một môi trường trao quyền bằng cách cho phép

bất kỳ nhân viên Cross-dock dừng lại và tìm kiếm sự hỗ trợ để khắc phục vấn đề. Các

nhân viên được khuyến khích trao quyền bằng việc cung cấp lý do tại sao các quy trình

được thực hiện theo một cách thức cụ thể. Điều này không chỉ giúp tăng cường sự hiểu

biết của nhân viên về cách thức hoạt động mà còn tạo điều kiện cải thiện hoạt động.

Việc tôn trọng nhân viên bắt đầu bằng sự an toàn của người lao động. Sự an toàn

của nhân viên là đặc biệt quan trọng tại một Cross-dock bởi vì dòng chảy, nhịp độ của

khối lượng công việc nhanh và rất cao. Tôn trọng nhân viên cũng được truyền đạt một

cách nghiêm túc bằng cách xem xét nghiêm túc các đề xuất của nhân viên để cải thiện

và xem xét lại những thiếu sót một cách kịp thời.

4. Operational Stability:



Quá trình Cross-docking đã đạt được những thao tác cơ bản ổn định bằng cách

sử dụng một số nguyên tắc TPS bao gồm: tiêu chuẩn hóa công việc, phòng ngừa bảo

quản và mối liên hệ với người cung cấp.

Tiêu chuẩn hóa công việc là trung tâm của những thao tác cơ bản của quy trình

Cross-docking. Đối với một số quy trình, nhóm biết rõ phải thực hiện công việc gì, thực

hiện như thế nào với cách thức như nhau mỗi lần, thực hiện ở đâu và khi nào thực hiện,

cần bao nhiêu thời gian để thực hiện và kết quả được mong đợi là gì. Sự sắp đặt rõ ràng

từng bước trong tòan bộ quy trình là một kỹ thuật tốt để đạt được sự tiêu chuẩn hóa.

Yêu cầu về “khung” đặc trưng, quá trình, và chứng từ đối với mọi nhiệm vụ có thể xảy

ra dành cho nhân viên nhằm nhận diện những thao tác sai lầm và những thay đổi tức

thời. Cũng vậy, tiêu chuẩn hóa công việc cung cấp một đánh giá mà các nhóm có thể sử

dụng để cải tiến quá trình.

Phòng ngừa bảo quản (tồn kho để phòng ngừa rủi ro) đối với phương tiện, với sự

trang bị vật liệu và những công trình cũng góp phần cho sự ổn định. Bằng cách làm

giảm đi những gián đọan của quá trình thông qua tồn kho phòng ngừa Cross-dock cũng

giảm bớt được những thao tác biến đổi.

Thao tác ổn định không chỉ đòi hỏi những cố gắng nội bộ mà còn phụ thuộc rủi

ro từ nhà cung cấp. Ví dụ, bằng cách cùng nhau vạch ra lộ trình giao hàng và chia sẻ

thông tin hoạt động với nhà cung cấp, Cross-dock có thể giảm thiểu những hoạt động

biến đổi trong tương lai. Cùng lúc đó, một cách ổn định, mức độ cung cấp nguyên vật

liệu cho sản xuất sẽ thích hợp hơn khi những kỹ thuật này được ứng dụng.

TPS PRINCIPLES APPLIED TO CROSS - DOCKTPS Principle How Applied Rationale

Just - In – TimeKanban Ký hiệu kéo hàng tồn kho

từ nhà cung cấp trong những containers chuẩn cỡ nhỏ thông qua cross-dock đến nơi sản xuất một cách nhanh chóng.

_ Giảm thời gian quay vòng nguyên vật liệu._ Tối thiểu hóa tồn kho._ Tối thiểu hóa nhu cầu khoảng trống nhà kho.

Milk runs Tập trung những xe tải nhỏ gom những kiện hàng hỗ hợp từ nhà cung cấp đến cross-dock và từ cross-dock đến nhà máy.

_ Hợp nhất vận chuyển._ Cải tiến việc quản lý và theo dõi giao hàng._ Cải tiến kế hoạch sản xuất.

Heijunka Cân bằng công việc vận _Cân bằng khối lượng



chuyển và quản lý nguyên vật liệu thông qua hoạt động cross-dock.

nguyên vật liệu ở tất cả các địa điểm.

QualityVisibility Biển báo chỉ rõ nhiệm vụ

được thực hiện là cái gì, khi nào và ở đâu. Phiếu theo dõi giao hàng ở cross-dock, ô vuông Kanban thiết lập giới hạn theo dõi trong nhà kho.

_ Cho phép kiểm tra quá trình cross-dock không có vấn đề.

Poka – Yoke Phiếu kiểm tra ghi nhớ cả 2 quá trình ra và vào.

_ Tối thiểu hóa phân phối nguyên vật liệu thông qua cơ chế phát hiện sai lỗi.

Kaizen Công cụ chỉ thị then chốt trong quá trình thi hành theo dõi và báo cáo thường xuyên đến nhân viên.

_ Tạo điều kiện cải tiến liên tục.

CultureTeamwork Các đội nhóm được sử

dụng nhiều trong quá trình của cross-dock.

_ Ngăn ngừa tình trạng “thắt cổ chai” khối lượng công việc_ Cho phép kiểm tra nhiều hơn kho làm việc trong đội nhóm.

Empowerment Nhân viên có trách nhiệm với chất lượng sản phẩm và quyền hạn để giải quyết vấn đề.

_ Tối thiểu hóa nhược điểm của ra lệnh.

Respect for Worker An toàn lao động là mối quan tâm chủ yếu.Kiến nghị cải tiến của nhân viên luôn được tiếp thu.

_Đánh giá cao và quan tâm đến an toàn lao động để tạo điều kiện cho việc tố chức cross-dock ở mức độ cao.

Operational StabilityStandardized Work Các bước, thời gian và kết

quả của mỗi quá trình được chứng minh bằng tài liệu và thông báo.

_ Gia tăng tính ổn định của hoạt động.

Preventive Maintenance Kế hoạch bảo dưỡng các công trình, máy móc, thiết bị.

_ Tối thiểu hóa việc thiết bị hư hỏng bất ngờ, điều sẽ làm hoạt động của tổ chức bị gián đoạn.

Supplier Involvement Cùng nhau lên kế hoạch cho lộ trình gom hàng.Chia sẻ thông tin của hoạt động.

_ Giảm tính biến thiên của hoạt động.



PHẦN B:

DỰ ÁN LEAN CROSS - DOCK CỦA KODAK

I. HIỆN TRẠNG CÔNG TY TRƯỚC KHI ÁP DỤNG CROSS-DOCK:

Nhiều công ty đã nhận thấy vai trò quan trọng của việc vận dụng Cross-dock để

thiết lập 1 chuỗi cung ứng tinh gọn. Một dân chứng hoàn hảo là công ty Eastman

Kodak, công ty đã quyết định thay thế toàn bộ hệ thống nhà kho truyền thống bằng hệ

thống Cross-dock.

Công ty Eastman Kodak chủ yếu phát triển, sản xuất và marketing những sản

phẩm và dịch vụ hình ảnh cho người tiêu dùng và các khách hàng thương mại. Năm

2003, công ty nhận ra cơ hội để cải tiến dòng nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp nước

ngoài đến những xưởng sản xuất ở Kodak Park, Rochester, NewYork.

Vào lúc đó, vài nguyên liệu nhập về của công ty được di chuyển với phương

thức giao hàng thấp hơn trọng tải (LTL) từ nhà cung cấp đến nhà máy. Những nguyên

liệu khác được giao đầy tải từ nhà cung cấp đến các nhà kho địa phương, nơi mà họ lưu

trữ và giao hàng bằng xe tải đến những xưởng sản xuất thích hợp. Xem xét thấy rằng

dòng nguyên vật liệu nhập vào là không hiệu quả và không hiệu suất.

5 vấn đề hiển nhiên là :

Mỗi nhà máy được quyền quản lý việc di chuyển nguyên vật liệu từ các nhà

cung cấp chung một cách độc lập. Kết quả là, những người quản lý nguyên vật liệu

không nhận được lợi ích từ việc thống nhất vận chuyển.

Một vài nhà cung cấp chọn nhà vận tải và kiểm soát việc di chuyển đầu vào,

Kodak không thể kiểm soát việc này. Kết quả, việc giao hàng không có kế hoạch diễn

ra ở các nhà kho và nhà máy. Nguyên nhân là do việc khai thác không đúng nguồn lao

động chân tay và khoảng trống sàn nhà ở các xưởng sản xuất.

Hàng tồn kho dọc đường không xác định được là điều làm cho kế hoạch sản

xuất gặp nhiều thử thách hơn, và hơn nhiều lần là việc vận hành sản xuất thiếu chân

thực một cách tiêu cực.

Thời gian quay vòng của đơn đặt hàng là dài.



Trong một số trường hợp, nhà cung cấp nắm giữ việc giao hàng cho đến khi

họ có đầy tải. Mặc dù kết quả của thói quen này có chi phí vận chuyển thấp, nhưng nó

cũng gia tăng thời gian hoàn thành và hàng tồn kho. Do đó, Kodak có mức tồn kho cao

ở các nhà kho và công xưởng, việc đó dân đến sự tắc nghẽn, chi phí dự trữ và di chuyển

cao.

Rõ ràng, Kodak có cơ hội phát triển một chuỗi cung ứng nguyên vật liệu đầu vào tinh

gọn hơn.

II. MỤC TIÊU CỦA KODAK:

Để theo đuổi cơ hội , Kodak đã sử dụng những chuyên gia của Transfreight, một

công ty chuyên về Cross-dock tinh gọn. Transfreight được thành lập năm 1987 là sự

liên doanh giữa TNT Logistics và công ty Mitsu Trading để cung cấp những giải pháp

Logistics cho tất cả sự di chuyển đầu vào đến những nhà máy lắp ráp Bắc Mỹ của

Toyota.

Đội dự án Kodak-Transfreight đã phát triển một dự án thí điểm cái sẽ thay thế

kho đang tồn tại bằng Cross-dock tinh gọn sử dụng Milk runs được lên kế hoạch. Đội

dự án bắt đầu bằng việc huấn luyện nhân viên về áp dụng nguyên tắc TPS đối với chuỗi

cung ứng. Sau đó đội phát triển những mục tiêu dựa trên thảo luận với quản lý Kodak

trong sản xuất, mua hàng và logistics. Được xem xét trong những yếu tố TPS, những

mục tiêu đặc trưng là:

Just in time

Giảm thời gian vòng quay đặt hàng.

Giảm mức độ tồn kho nhà máy.

Giảm yêu cầu không gian tồn trữ nhà máy.

Chất lượng

Cải tiến sự quan tâm thu mua có kế hoạch từ nhà cung cấp đến giao

nguyên liệu tại nhà máy.

Có sự điều khiển vận chuyển tại cross dock.

Cải tiến liên tục biểu hiện chuỗi cung ứng.

Văn hóa



Tạo ra nhân viên có khả năng, đội chuyên giải quyết vấn đề.

Sự bền vững hoạt động

Tạo ra dòng nguyên liệu chuẩn hóa, đều đặn.

Giảm thời gian tồn kho tại Cross-dock.

Chi phí chuỗi cung ứng

Giảm chi phí chuỗi cung ứng nguyên liệu đầu vào.

III. TỪ MỤC TIÊU ĐẾN HÀNH ĐỘNG:

Trước khi Cross-dock khởi động, đội Kodak-Transfreight đã thực hiện những

công việc chuẩn bị. Những nỗ lực liên quan:

(1) Chọn một bộ phận những nhà cung cấp và nguyên liệu cho dự án,

(2) Chọn địa điểm cross dock,

(3) Phát triển hệ thống thông tin ,

(4) Tái tổ chức hệ thống vận chuyển của công ty để phục vụ cho việc điều hành

Cross-dock tinh gọn.

Ba nhà máy film và quy trình photo trong Kodak Park đồng ý tham dự trong dự

án thí điểm. Từ danh sách những nhà cung cấp chuyển nguyên vật liệu đến cả 3 nhà

máy, đội dự án đã chọn 3 nhà cung cấp thí điểm: nhà cung cấp giấy cung cấp túi cho

giấp photo hoàn chỉnh, nhà cung cấp kim loại (người đang cung cấp những phần kim

loại cho hộp photo film), và một nhà cung cấp plastics trang bị container cho hóa chất

photo. Đội đã chọn ra những nhà cung cấp này bởi vì họ có mối quan hệ tốt với Kodak,

đã cung cấp lượng khá lớn và ổn định nguyên vật liệu cho những nhà máy đang tham

dự, và có vị trí gần đối với những nhà máy này.

Kế tiếp, đội dự án đã chọn khu vực Cross-dock. Đội chọn một kho tại Kodak

Park phân phối nguyên vật liệu đến những nhà máy liên quan trong dự án. Khu vực này

phải hữu dụng cho dự án thí điểm và có thể thấy được như khu vực Cross-dock lâu dài.

Nó phải có thể quản lý được luồng nguyên vật liệu đòi hỏi cung ứng cho nhiều nhà máy

Kodak tại Kodak Park. Khu vực được chọn đáp ứng tất cả những đòi hỏi này.

Một Cross-dock tinh gọn thành công đòi hỏi thông tin đặt hàng nguyên vật liệu

nhanh, chính xác và đúng giờ. Dựa trên đó, đội dự án đã phát triển một kế hoạch thông

tin đặt hàng nên được gửi giữa những nhà máy, nhà cung cấp và Cross-dock như thế



nào và khi nào. Thêm vào đó, đội chắc rằng công nghệ thông tin được sử dụng bởi tất

cả đối tác chuỗi cung ứng là thích hợp và có khả năng đáp ứng đầy đủ hoạt động của

một Cross-dock tinh gọn.

Cuối cùng để xây dựng 1 Cross-dock tinh gọn, Kodak cần thay đổi hoạt động vận

chuyển của nó.

Đầu tiên, đội dự án, với sự giúp đỡ những công ty thu mua và điều khiển vận

chuyển nguyên vật liệu đầu vào từ những nhà cung cấp được chọn lọc.

Thứ hai, tuyến đường được thiết kế và những nhà vận chuyển được chọn cho

Milk runs từ nhà cung cấp đến Cross-dock và từ Cross-dock đến nhà máy.

Thứ ba, đội đã phát triển một thiết kế và bố cục Cross-dock. Điều này liên

quan đến sự phát triển của những khu vực được thiết kế cho vận chuyển được nhận từ

những nhà cung cấp và những ô vuông Kanban riêng biệt ở các công xưởng. Thêm vào

đó, Cross-dock kết hợp những thẻ Kanban cho việc theo dõi chuyển biến tại Cross-dock

và những kí hiệu để dán nhãn những vị trí trong Cross-dock.

Sau khi hoàn tất giai đoạn chuẩn bị, đội dự án chọn ngày bắt đầu và nói chuyện những

nhà thu mua cho việc đặt hàng, bốc dỡ, phân phối cũng như những kế hoạch tuyến

đường đối với tất cả các đối tác. Với những thay đổi này, Kodak có thể mở Cross-dock

sau 20 tuần kể từ khi dự án bắt đầu.

IV. KẾT QUẢ

Sự chuyển đổi của Kodak từ một kho truyền thống sang hoạt động Cross-dock

tinh gọn đã tạo ra những cải tiến đáng kể sự hiệu quả trong chuỗi cung ứng. Biểu hiện

then chốt chỉ ra cho mỗi mục tiêu được cung cấp những bằng chứng của sự thành công

dự án:

- Just in time, hoạt động Cross-dock tinh gọn tạo kết quả trong sự di chuyển

nguyên vật liệu đầu vào được lên lịch từ nhà sản xuất đến Cross-dock và từ Cross-dock

đến nhà máy. Bằng cách điều khiển luồng nguyên vật liệu đầu vào, đội dự án có thể

giảm thời gian xoay vòng đặt hàng nguyên vật liệu đầu vào từ 7 xuống 2 ngày, giảm

71%. Bởi vì Kodak đang “kéo” nguyên vật liệu đến sản xuất từ nhà cung cấp khi cần,

mức độ tồn kho nguyên vật liệu đầu vào tại nhà máy giảm đến 76%, từ cung cấp xấp xỉ

1 tuần xuống 1 ngày. Một bộ phận sản xuất có thể xóa 130 pallet nguyên vật liệu thô



trong suốt tuần đầu tiên của của dự án. Nhờ vào mức độ tồn kho nhà máy giảm, không

gian sàn nhà máy đòi hỏi cho tồn kho cũng giảm đến 50%. Cuối cùng, cao hơn, phân

phối nhịp nhàng nguyên vật liệu giảm sự tắc nghẽn tại nhà máy.

- Chất lượng, đội dự án đã cải tiến điều khiển giao hàng của Kodak bằng cách

thay thế LTL shipment với Milk runs được lên kế hoạch. Và bằng cách sử dụng sàn

Kanban tại Cross-dock. Kết quả, việc theo dõi quá trình vận chuyển nguyên vật liệu đầu

vào của Kodak được cải thiện từ 0 lên 100%. Tính minh bạch của việc vận chuyển tốt

hơn, đổi lại, đã trang bị cho việc nhận dạng và cải tiến vấn đề tốt hơn. Hơn nữa, những

tuyến đường đều đặn, hằng ngày và kiểm tra với tầm nhìn xa (Poka-yoke) làm cho

những tình huống bình thường rất rõ ràng, điều này nghĩa là chúng có thể được xác

định được ngay lập tức. Cuối cùng, những chỉ dân biểu hiện then chốt (KPIs) tập trung

vào hoạt động chuỗi cung ứng được theo dõi và dùng để tạo nên sự cải tiến.

Trong suốt dự án, công ty Eastman Kodak dân dắt sự tiến bộ liên tục trong chất

lượng thông qua Kaizen tại hoạt động Cross-dock. Kaizen tập trung vào bố cục, kế

hoạch tiêu chuẩn thu mua, chất lượng thông tin và sự an toàn Cross-dock. Kaizen đã tạo

nên kết quả trong luồng nguyên liệu đầu vào suôn sẻ hơn cũng như một chuỗi cung ứng

hòa nhập hơn từ nhà cung cấp đến nhà máy Kodak.

- Văn hóa, sự cải tiến văn hóa của quy trình chuỗi cung ứng tại công ty đã thay

đổi theo 2 cách: (1) Những công nhân Cross-dock được trao quyền để cải tiến. Những

thành viên của đội nhận được đào tạo mở rộng và tham dự một cách tích cực vào việc

giải quyết vấn đề, giúp họ tạo ra sự đóng góp trực tiếp đến chất lượng chuỗi cung ứng.

(2) Khi đội điều tra những vấn đề luồng nguyên vật liệu, ngay lập tức họ hành động

đúng đắn. Quy trình cải tiến chuỗi cung ứng chuyển từ quản lý tập trung, quy mô lớn,

cách thức liên quan dự án đến cách thức nhân viên quản lý, thưởng, tiếp diễn.

- Sự ổn định hoạt động, công ty đi từ có một vài công việc thu mua được tiêu

chuẩn hóa tại hoạt động kho của nó đến sử dụng tối đa tiêu chuẩn tại Cross-dock. Kết

quả, luồng nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đến Cross-dock đến nhà máy lặp lại một

cách bền vững, do đó tạo thuận lợi việc cải tiến hoạt động và sự ổn định. Ví dụ, đội dự

án làm việc với nhà cung cấp để lên kế hoạch và cải tiến Milk runs tuyến đường. Dựa

-



vào những nỗ lực này, thời gian tồn kho cho đa số pallet thông qua Cross-dock giảm từ

hơn 24 giờ đến ít hơn 4 giờ.

Một cách kinh ngạc là công ty đã tạo sự phát triển đáng kể này trong hiệu quả

chuỗi cung ứng mà không tăng chi phí chuỗi cung ứng. Thật sự, chi phí đã giảm. Chi

phí tồn kho giảm bởi vì mức tồn kho trung bình giảm tại Cross-dock và tại mỗi nhà

máy. Đòi hỏi lao động để theo dõi tồn kho cũng giảm. Hơn nữa, chi phí không gian tồn

trữ nhà máy giảm khi đòi hỏi không gian tồn trữ giảm. Và chi phí vận chuyển cũng

giảm bởi vì Milk runs thay thế LTL shipment. Milk runs cũng giảm những thiệt hại sản

phẩm dọc đường và chi phí lao động không bốc dỡ lên tàu. Thành công của thí điểm

này thúc đẩy công ty Eastman Kodak mở rộng số lượng nhà máy và những nhà cung

cấp liên quan trong hoạt động Cross-dock tinh gọn.

Kết quả từ thí điểm này cho thấy cách sử dụng một Cross-dock tinh gọn dựa trên

nguyên tắc TPS có cải tiến đáng kể chuỗi cung ứng giúp đỡ hoạt động sản xuất tinh

gọn. Một Cross-dock tinh gọn giúp tạo ra một chuỗi cung ứng tinh gọn hơn. Và một

chuỗi cung ứng tinh gọn hơn tạo thuận lợi lên kế hoạch sản xuất thông qua tầm nhìn xa

và điều khiển việc giao hàng được cải tiến. Một chuỗi cung ứng tinh gọn hơn cũng dân

đến thời gian xoay vòng đặt hàng nhanh hơn, giảm mức độ tồn kho và yêu cầu không

gian tồn trữ. Thậm chí với dòng nguyên vật liệu tinh gọn hơn, Milk runs được lên kế

hoạch cẩn thận có thể nhà sản xuất tạo ra tính kinh tế theo quy mô vận chuyển. Kết quả

ròng: khi Kodak và những người khác chứng minh Cross-docking tinh gọn giúp những

công ty cải tiến cả 2 thứ: hiệu quả và năng suất chuỗi cung ứng.



KẾT LUẬN

Kho bãi là một bộ phận trong hệ thống Logistics, là nơi cất giữ nguyên liệu, bán

thành phẩm, thành phẩm,…trong suốt quá trình chu chuyển từ điểm đầu đến điểm cuối

của dây chuyền cung ứng, do đó kho bãi là một bộ phận không thể thiếu trong chuỗi

Logistics.

Cross – docking là một trong những loại kho điển hình mà hiện nay, các công ty

trên thế giới đang áp dụng. Cross – docking đã cho thấy được những ưu thế vượt trội

giúp các công ty có thể tiết kiệm được chi phí về kho bãi cũng như thời gian vận

chuyển.

Bản chất của Cross – docking là thời gian hàng hóa chuyển đến kho và địa điểm

xuất hàng được biết trước. Tuy nhiên để triển khai thành công Cross – docking thì phải

hiểu rõ bản chất và những vấn đề liên quan như: hệ thống thông tin, thiết bị khai thác,

quy trình khai thác và thiết kế kho…

Áp dụng những nguyên tắc vàng của TPS vào mô hình Cross-docking đã đem lại

thành công rực rỡ cho Toyota, cũng như ví dụ về Eastman Kodak Company đã cho thấy

lợi ích mà mô hình này đem lại, đã giúp Kodak trở mình nhanh chóng và khẳng định lại

vị trí ông lớn trong ngành sản xuất các sản phẩm và dịch vụ hình ảnh. Quá trình xây

dựng Cross-docking đòi hỏi sự đầu tư rất lớn, đặc biệt là để đạt được Cross-docking với

nguyên tắc TPS thì đòi hỏi công ty phải nỗ lực nhiều gấp bội; tuy nhiên, sự cố gắng đã

được đền đáp, Cross-doking không những đem về cho Kodak nguồn lợi khổng lồ mà

còn giúp cải thiện văn hóa công ty, thiết lập một sự phát triển bền vững.



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Robert L Cook, Brian Gibson, Douglas MacCurdy, “A lean approach to cross docking”, Supply Chain Management Review, March 2005.

2. Chong Wei Chua and Hiroshi Katayama, “Lean approaches in warehousing design and management for automotive parts supply operation”, APIEMS 2009.

3. John M.Palmer, “Level Loading and Cross-docking in a Global Logistics Network”, Massachusetts Institute of Technology 2005.

4. S.Spear, “Learning to lead at Toyota”, Harvard Business Review, Vol.82, No.5 (2005) trang 78-86.

5. Taiichi Ohno, “Toyota production system beyond large –scale production”, Productivity Press 1988.

6. Jonathan Katz, “Meeting at The Cross - dock”, Best Practices, May 2006.7. Eric A.White, “Lean Enterprise Distribution Tactics with Customer Supply

Chain Integration”, Massachusetts Institute of Technology 2003.


Bai Viet Chuong Kho Bai - KDQT3-4

Documents

Transcript of Bai Viet Chuong Kho Bai - KDQT3-4