bai bao cao thuc tap 3
-
Upload
minh-hoang -
Category
Education
-
view
168 -
download
4
Transcript of bai bao cao thuc tap 3
Mục LụcCHƯƠNG 1........................................................................................................................................4
1.1 Quản trị nguồn nhân lực..........................................................................................
1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................................................
1.3. Tiến hành lập kế hoạch đào tạo NNL......................................................................................
1.4. Xác định nhu cầu đào tạo........................................................................................................
1.5. Các bước thực hiện quá trình đào tạo NNL..........................................................................
CHƯƠNG 2......................................................................................................................................23
2.1 Giới thiệu sơ lược về trung tâm ATHENA.............................................................................
2.2. Mô tả tình hình thực tế việc đào tạo và phát triển NNL tại trung tâm ATHENA................
CHƯƠNG 3.................................................................................................................................38
3.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại trung tâm.................................................................
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................................................................................................................
KẾT LUẬN........................................................................................................................................49
1
Danh Sách các từ viết tắt và các bảng, biểu đồ
o Các từ viết tắt
NNL: Nguồn nhân lực
KHKT: Khoa học kỹ thuật
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
MTV: Một thành viên
TPHCM: Thành Phố Hồ Chí Minh
MS: MicroSoft
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
BGD: Ban giám đốc
NSLĐ: Năng suất lao động
o Các bảng:
Bảng 1: Nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân
lực
Bảng 2: Sự biến động và thay đổi nhân lực của doanh nghiệp
Bảng 3: cân đối về lao động giữa hai thời kì kế
tiếp
Bảng 4: Sự điều chỉnh đối với cá nhân và tập thể
Bảng 5: Thành phần nhân lực của trung tâm
( 2013-2014 )
Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của trung
tâm ( 2011-2013 )
Bảng 7: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại Trung tâm Athena
2
LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn lực con người vừa là mục tiêu vừa là động lực có
vai trò quyết định quá trình phát triển kinh tế xã hội của bất kì
quốc gia nào, bên cạnh những nguồn lực vật chất, tài nguyên thiên
nhiên thì NNL luôn là điểm khởi đầu để các nguồn lực khác sử dụng
một cách khoa học và hiệu quả. Cùng với sự phát triển không
ngừng của khoa học công nghệ, con người ngày càng có điều kiện
để tăng năng suất lao động, thúc đẩy kinh tế phát triển.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp được
mở ra nhiều cơ hội phát triển. Sự phát triển của doanh nghiệp thúc
đẩy sự phát triển cả quốc gia. Tuy nhiên, đây là thách thức đối với
doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải cạnh
tranh, điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp phải phát huy lợi thế
của mình. Chất lượng NNL là lợi thế hàng đầu bởi con người là tài
nguyên vô giá. Vì vậy đào tạo và phát triển NNL là nhiệm vụ quan
trọng không chỉ của doanh nghiệp mà còn là nhiệm vụ của cả đất
nước với mục đích là sử dụng tối đa nguồn nhân lực. Đào tạo, bồi
dưỡng là một quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao tay nghề
và kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước
mắt. Mục đích của công tác đào tạo là nhằm chuẩn bị cho nhân
viên theo kịp với sự thay đổi cơ cấu của tổ chức khi có sự thay đổi
và phát triển trong tương lai.
Nhận rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát
triển NNL tại các doanh nghiệp nói chung và trung tâm ATHENA
nói riêng em đã chọn đề tài “giải pháp nâng cao công tác đào tạo
tại trung tâm quản trị mạng và an ninh quốc gia Athena “
3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NNL
1.1 Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Quản trị NNL là quá trình học tập làm cho người lao động có
thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong
công tác của họ, để chuẩn bị con người cho tương lai có thể cho
người đó khi chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích
hợp.
Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những
công việc, cơ hội mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ
chức.
1.1.2. Nhiệm vụ
Ba bộ phận đào tạo, giáo dục, phát triển hình thành việc đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát
triển tiềm năng của con người.
Đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo nội
bộ được thực hiện bên trong một doanh nghiệp, mà còn bao gồm
một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn
nhân lực được thực hiện từ bên ngoài như: Đào tạo sau đại học,
ngoại ngữ, tin học, nâng cao tay nghề, dạy nghề, bồi dưỡng và
nâng cao các kỹ năng, bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ, học tập
và trao đổi kinh nghiệm, đào tạo chuyên sâu, chuyên đề, lý luận
chính trị, đào tạo tại nước ngoài,…
- Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống.
Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho
doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.
- Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được
những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục
4
tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công
nghệ mới tạo ra.
- Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại
cũng như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả).
- Giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được
đào tạo, họ là người có thể tự giám sát
- Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người
hơn là do những hạn chế của trang bị
- Sự ổn định và năng động của doanh nghiệp được tăng
lên, vì chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những
người chủ chốt do có nguồn nhân lực dự trữ để thay thế.
1.1.3. Chức năng
Các hoạt động liên quan đến quản lý NNL rất đa dạng và thay
đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia quản
lý theo 3 nhóm chức năng
1.1.3.1. Chức năng thu hút người lao động
Chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo số lượng lao động
với phẩm chất phù hợp cho công việc của doang ngiệp. Để có thể
tuyển được đúng người, đúng việc, cần căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp. Thực hiện
phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu lao động và tiêu chuẩn đặt ra đối với từng lao động là như
thế nào, việc sử dụng các kỹ năng trong tuyển dụng như trắc
nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được lao động
đúng nhất.
1.1.3.2. Chức năng đào tạo
Chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của lao
động đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp đủ trình độ tay
nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều
kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực hiện có.
1.1.3.3. Chức năng duy trì nguồn lao động
5
Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu
quả nguồn lao động trong doanh nghiệp. Ngoài ra còn phải kích
thích động viên lao động, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
1.2 . Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm
Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là phát triển
nguồn nhân lực, phối hợp các hoạt động đào tạo và phát triển
trong tổ chức.
Phát triển NNL theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để
tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được
thực hiện bởi doanh nghiệp. Phát triển NNL như vậy là bao gồm tất
cả các hoạt động học tập.
Đào tạo: Giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt
hơn
Phát triển: Chuẩn bị cho nhân viên trong tương lai, chú trọng
vào việc học tập và phát triển cá nhân
+ Theo Corel Al cho rằng có 2 hình thức đào tạo:
+ Đào tạo chung: Loại hình này được áp dụng bởi nhân viên được
kỹ năng có thể sử dụng mọi nơi
+ Đào tạo chuyên: Được áp dụng giúp nhân viên có thông tin và
kỹ năng chuyên biệt để áp dụng cho công việc
Như vậy cũng cần phân biệt rằng đào tạo và phát triển tuy
chúng cùng điểm tương đồng về phương pháp thực hiện, được sử
dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức,
kỹ năng thực hành….Nhưng đào tạo có hướng vào hiện tại, chú
trọng công việc hiện thời của cá nhân giúp họ có các kỹ năng cần
thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại còn phát triển nhân viên
chú trọng các công việc tương lai trong tổ chức doanh nghiệp
1.2.2. Mục đích đào tạo
6
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt
khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng tiêu chuẩn mẫu
hoặc khi nhận công việc mới.
Cập nhật kỹ năng kiến thức cho nhân viên giúp họ có thể áp
dụng thành công tác thay đổi công nghệ, kĩ thuật tiên tiến trong
doanh nghiệp.
Đào tạo để tránh tình trạng lỗi thời, các nhà quản trị cần áp
dụng các phương pháp quản lí sao cho phù hợp với thay đổi về quy
trình công nghệ mới, môi trường kinh doanh mới.
Giải quyết vấn đề tổ chức đào tạo và phát triển giúp các nhà
quản trị giải quyết vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân,
đề ra chính sách quản lý NNL có hiệu quả.
Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: Nhân viên mới
thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm
việc trong tổ chức doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn đào tạo và
phát triển thay thế cho cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết.
Thoả mãn nhu cầu phát triển cho các nhân viên được trang
bị những kĩ năng chuyên môn. Khi cần thiết sẽ kích thích nhân viên
thực hiện công việc tốt hơn, muốn được trao cho những nhiệm vụ
có thách thức cao hơn cơ hội thăng tiến.
1.2.3. Phân loại hình thức đào tạo
1.2.3.1 Theo định hướng nội dung đào tạo có 2
hình thức
Đào tạo định hướng công việc: Là hình thức đào tạo công
việc kỹ năng thực hiện một công việc nhất định, nhân viên có thể
sử dụng kỹ năng này để làm việc trong các doanh nghiệp khác
nhau.
Đào tạo hướng định doanh nghiệp: Là hình thức đào tạo các
kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh
nghiệp.
7
1.2.3.2. Theo mục đích nội dung đào tạo
Đào tạo hướng dẫn ( định hướng ) công việc cho công nhân
nhằm cung cấp thông tin, kiến thức mới và chỉ dẫn họ nhân viên
mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp họ mau chóng thích
nghi với điều kiện làm việc trong doanh nghiệp.
Đào tạo huấn luyện kĩ năng nhằm giúp nhân viên mới có
trình độ lành nghề
Đào tạo kĩ thuật an toàn lao động, hướng dẫn nhân viên cách
thức làm việc an toàn, ngăn ngừa trường hợp tai nạn lao động đối
với một số công việc nguy hiểm nhiều rủi ro. Hoặc một số doanh
nghiệp thường có nhiều rủi ro như xây dựng, khai thác mỏ…..Đào
tạo kĩ thuật an toàn lao động là yêu cầu nhân viên nhất thiết phải
tham dự khoá đào tạo an toàn lao động, ký vào sổ cam kết về an
toàn lao động trước khi làm việc.
Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được
tổ chức định kì nhằm giúp đội ngũ cán bộ chuyên môn kĩ thuật
luôn được cập nhật các kiến thức kỹ năng mới.
Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp nhà
quản trị tiếp xúc, làm quen phương pháp làm việc mới, nâng cao
kỹ năng thực hành và kinh nghiệm tổ chức quản lý, khuyến khích
nhân viên trong doanh nghiệp.
1.2.3.3. Theo cách thức tổ chức, có các hình thức
Đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, tại lớp cạnh xí nghiệp
hoặc kèm cặp tại chỗ
Trong đào tạo chính quy các học viên được thoát ly khỏi công
việc hằng ngày tại doanh nghiệp. Do đó thời gian đào tạo ngắn và
chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo
khác. Tuy nhiên số người tham gia đào tạo rất hạn chế.
Đào tạo tại chức thường được áp dụng với cán bộ, vừa đi làm
vừa tham gia khoá đào tạo, thời gian đào tạo có thể thực hiện
trong một phần thời gian làm việc.
8
Ví dụ: mỗi tuần học một buổi hay mỗi quý tập trung vài tuần
tuỳ điều kiện cụ thể từng doanh nghiệp
Lớp cạnh doanh nghiệp: Thường áp dụng để đào tạo nhân
viên mới cho các doanh nghiệp lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo
riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những nghề phổ biến lựa chọn cho
những học viên xuất sắc của khoá đào tạo, tuyển vào làm việc
trong các doanh nghiệp. Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó
tham gia thực hành tại các phân xưởng trong doanh nghiệp. Lớp
đào tạo này thường mang hiệu quả cao hơn, học viên vừa nắm
vững lý thuyết vừa tham gia thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời
gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp. Tuy nhiên có những doanh
nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình thuc đào tạo này. Thường
là người có trình độ tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn học viên.
1.2.3.4. Theo địa điểm học nơi đào tạo
Hình thức đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài giờ làm
việc
1.2.3.4.5. Theo đối tượng học viên
Có 2 hình thức: Đào tạo mới và đào tạo lại
Đào tạo mới được áp dụng đối với những người lao động phổ
thông, chưa có tay nghề giỏi. Mặc dù người lao động có thể lần
đầu đi làm việc hoặc đã làm việc nhưng chưa có kỹ năng để thực
hiện công việc
Đào tạo lại được áp dụng đối với người lao động đã có kỹ
năng làm việc nhưng phải đổi cách do yêu cầu của doanh nghiệp
Tóm lại, việc lựa chọn hình thức đào tạo nào mang lại hiệu
quả đều phụ thuộc vào yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức
tạp, nội dung đào tạo và điều kiện trang thiết bị kĩ thuật, tài
chính…cụ thể trong từng doanh nghiệp
9
1.3. Tiến hành lập kế hoạch đào tạo NNL1.4. Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và
những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của
người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích
thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện
công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao
hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên
cụ thể.
Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ
thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các
nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định
trong lĩnh vực đào tạo.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không
có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của
việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên
được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh
nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:
- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh
nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì?
- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu
các đòi hỏi của thị trường?
- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến
lược của doanh nghiệp?
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác
biệt do kiến thúc cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ
không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới
việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng
đối tượng.Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo.
10
Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với
mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở
dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh
nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh
hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển
nhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào
tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình
thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.
Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo
Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về
mặt tổ chức của doanh nghiệp:
Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân
tích các tiêu thức tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện
công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động…
Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng
phát triển của doanh nghiệp.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu
cầu về nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các
mục tiêu của tổ chức…
Phân tích công việc
Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết
nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện công việc. Từ
đó tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp.
Trong trường hợp này, sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu
cầu đối với người thực hiện là rất hữu ích. Sử dụng biểu mẫu phân
tích công việc:
- Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính
- Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ,
công việc
- Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc
11
- Điều kiện thực hiện công việc.
- Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên
- Nhiệm vụ sẽ được học cách thực hiện tốt nhất “tại” hay
“ngoài” nơi làm việc.
Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thông
qua phương pháp đánh giá nhu cầu cổ điển như phân tích
công việc:
Lý do đào tạo. Bối cảnh nảy sinh nhu cầu đào tạo
Luật pháp thiếu các kỹ năng cơ bản, thực hiện nhiệm vụ tới
công nghệ mới. Đòi hỏi của khách hang, tiêu chuẩn thực hiện cao
hơn công việc mới, sản phẩm mới. Người lao động cần đào tạo
điều gì? Phân tích tổ chức Nảy sinh nhu cầu đào tạo có thứ tự ưu
tiên. Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự Chiến lược
của tổ chức đi đến đâu, nhằm mục tiêu gì? Các nguồn lực cho đào
tạo: Ngân sách, thời gian, chuyên môn, trình độ phân tích con
người, đặc tính cá nhân: Kiến thức, kỹ năng và thái độ. Đầu vào,
đầu ra
Kết cục: ảnh hưởng năng suất, chất lượng phân tích nhiệm
vụ, chọn công việc để phân tích phát triển danh mục các nhiệm
vụ. Khẳng định danh mục các nhiệm vụ. Nhận dạng kiến thức, kỹ
năng thái độ cần thiết cho việc thực hiện thành công mỗi nhiệm
vụ. Người học cần học điều gì? Ai cần đào tạo? Loại hình đào tạo?
Tần số đào tạo? Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức
khác như tuyển lựa, thiết kế lại công việc?
1.5. Các bước thực hiện quá trình đào tạo NNLBước 1. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh
hưởng
1. Các yếu tố bên ngoài và môi trường
- Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh
kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà
12
nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ
thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể.
- Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động
của doanh nghiệp. Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài,
công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của toàn doanh
nghiệp.
- Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính
sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp. Giai đoạn này chúng ta gọi
là hoạch định chiến lược nguồn nhân lực (strategic planning) do
chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra, sau khi tham
khảo với các cấp quản trị cấp dưới. Tất cả các yêu cầu về nguồn
nhân lực đều phát xuất từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn.
Giai đoạn này cũng gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định
nguồn nhân lực. Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân lực và các bộ phận
khác tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. Hiểu dược mối quan
hệ trên nhà quản trị nguồn nhân lực mới giúp các nhà quản trị giải
quyết được các vấn đề.
- Các bước ngoặc của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu
cầu về nhân lực trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế, nhu
cầu về nhân lực có thể tăng lên và ngược lại, khi nền kinh tế ở
giai đoạn suy thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm xuống.
Ngoài ra, tình hình lạm phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suất
ngân hàng đều có ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực của doanh
nghiệp.
13
Hơn thế nữa, những thay đổi về xã hội (như có chiến tranh
đột xuất) có thể ảnh hưởng tới nhu cầu của một tổ chức.
Bảng 1: Nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân lực
Nguồn: http://www.eduviet.vn/index.php/Hoach-dinh-phat-
trien-nhan-su/quy-trinh-hoach-dinh-nguon-nhan-luc-trong-
doanh-nghiep.html
14
- Những thay đổi về chính trị và luật pháp sẽ có ảnh hưởng
tới nhu cầu tương lai của một tổ chức (chẳng hạn như một bộ luật
mới về lao động sẽ có tác dụng động viên hay hạn chế người
lao động cung cấp sức lao động cho các doanh nghiệp)
- Các thay đổi về kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng lớn đến
nhu cầu tương lai của một tổ chức. Một khi công nghệ được cải
tiến, bản chất công việc trở nên phức tạp hơn, một số nghề
mới xuất hiện và một số nghề cũ mất đi. Và như thế, nhu cầu về
nhân lực có sự thay đổi, các doanh nghiệp thường thiếu những
công nhân có tay nghề cao và có nghề mới.
- Cuối cùng là sự cạnh tranh của các đối thủ cũng như sự
cạnh tranh có tính chất toàn cầu tăng lên làm cho các doanh
nghiệp, một mặt, phải không ngừng nâng cao trình độ nghề
nghiệp cho nhân viên của mình, và mặt kia, phải giảm bớt chi phí
cho lao động, phải tiết kiệm chi phí tiền lương để giảm giá thành
sản phẩm và tăng sức mạnh cạnh tranh. Điều đó làm cho các
doanh nghiệp có chiến lược sử dụng nhân lực theo hướng chọn lọc
hơn và tinh nhuệ hơn...
2. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của
công ty, chính sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn
hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn.
- Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh
doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình
độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng
lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp
của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành
nghề phù hợp.
- Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới
nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu
15
tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một
sản phẩm mới... thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại,
khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn
đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi
- Một sự đầu tư mới về công nghệ hay một sự thu hẹp về tài
chính cũng làm cho các doanh nghiệp phải xem xét lại nhân lực
của mình
- Hơn nữa, việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm
cũng quyết định đến nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp (ví dụ
như nhu cầu về nhân lực tương lai của doanh nghiệp sẽ phát triển
lên hay thu hẹp đi sẽ tương ứng với giai đoạn phát triển hay suy
tàn của chu kỳ sống của sản phẩm doanh nghiệp).
- Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng ảnh
hưởng đến kế hoạch hoá nhân lực. Kế hoạch hoá nhân lực có thời
hạn ngắn từ tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ
3 năm đến 5 hoặc 7 năm, phụ thuộc vào bên ngoài của tổ chức và
các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường.
- Sự thay đổi tự nhiên lực lượng lao động của doanh nghiệp.
Theo thời gian, lực lượng lao động của doanh nghiệp tất yếu sẽ
thay như có sự nghỉ hưu, có sự ra đi, thay đổi, thuyên chuyển
và kết thúc hợp đồng lao động... Các nhà quản lý nhân lực có thể
dự báo trước được những thay đổi này. Còn những thay đổi do sự
vắng mặt, sự thiếu năng lực và tai nạn hoặc chết thì khó có thể
biết trước được. Việc theo dõi và cung cấp các thông tin về những
thay đổi về lực lượng lao động trên là trách nhiệm của Phòng nhân
sự.
Bước 2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định
được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của
doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được
các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh
16
nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính
chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình.
1. Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh
nghiệp
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện
có của doanh nghiệp và mức độ sử đụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn
cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp
và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như
về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai. Để làm điều này cần
thu thập đầy đủ các thông tin sau đây:
+ Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp
cũng như ở từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất
+ Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh
nghiệp cũng như ở từng bộ phận của doanh nghiệp.
+ Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động
+ Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số
ngày làm việc có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp,
học tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình quân có hiệu quả trong
ngày...)
+ Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản
xuất, công nhân viên sản xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng năng
suất lao động trong một số năm gần đây;
+ Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một
số năm qua
+ Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn
lao động (chết người) trong một số năm gần đây
+ Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã
qua...
2. Lập kế hoạch kế tiếp nguồn nhân lực
Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự
báo diễn biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà
17
quản lý nhân lực ước tính số lượng nhân công sẽ làm việc trong kế
hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển
hay về nghỉ hưu...), kể cả khi có những công việc mới, công việc có
khả năng thay đổi...Một trong những công cụ quan trọng thường
được sử dụng là “ma trận chuyển tiếp" (mà thực chất là bảng biểu
diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại và
tương lai). Xét ví dụ ở dưới đây, mô tả số lao động hiện tại của một
doanh nghiệp theo phân loại lao động như: cán bộ, các đốc công,
nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ thuật. Trong năm kế
tiếp người ta đã dự báo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số
thăng tiến nhờ việc đi học và được đề bạt.
Doanh nghiệp có thể biết được khá chắc chắn số lao động
trong năm tới bằng cách tính toán đơn giản như sau:
Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó
năm trước+ Số được thăng tiến - Số ra đi, số thăng tiến hay về
nghỉ hưu của mỗi loại
18
Bảng 2: Sự biến động và thay đổi của nhân lực
Nguồn: http://www.quantrinhansu-online.com/ke-hoach-
phat-trien-nhan-su/
Từ trên ta suy ra tổng số lao động :
- Số lượng hiện tại của đơn
vị là:
672
- Số ra đi, nghỉ hưu là: 35
- Số thăng tiến dự kiến trong
năm là:
4
- Số chắc chắn trong năm tới
là:
633
Như vậy doanh nghiệp này sẽ thiếu hụt 39 người so với hiện
tại, tuy nhiên về mặt chất lượng đã có sự thay đổi.
Bước 3. Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế
hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra
các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân
lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu
mới.
1. Phân tích mức cung nội bộ
Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở
những nguyên tắc đơn giản:
19
- Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong
mỗi công việc.
- Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở
lại chỗ chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và
bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó.
2. Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài
Trước sự phát triển của xã hội và sự phát triển của KHKT,
trên thị trường xuất hiện nhiều loại ngành nghề mới với sự đòi hỏi
về trình độ và chuyên môn cao, yêu cầu các doanh nghiệp cũng
phải biết thích ứng với những sự phát triển đó nếu như không
muốn bị lạc hậu và tụt hậu.
Chính trong sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động
với tỷ lệ thất nghiệp ngày một tăng, làm cho mỗi người lao động
phải biết tự đào tạo lại và đào tạo liên tục.
3. Xác định những quá trình phát triển dự kiến
Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ
ba trong quản lý công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là
công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tính thích đáng
của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động
mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận
về tương lai và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc.
Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố
nội tại và ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn
nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực
mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới hoặc
làm mất đi một số công việc cũ.
4. Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực
và nguồn nhân lực
Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển
đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công
việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của
20
các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công
việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi
công việc.
Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên
kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và
nguồn nhân lực. Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu
cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản.
Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết
hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau.
5. Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực
tương lai.
Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực
tương lai là giai đoạn dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công
việc, năng lực và nguồn nhân lực. Giai đoạn này chỉ bao hàm
việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả dự báo
về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện
trước đó. Về một phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính
toán đơn thuần, phân tích phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực.
Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau
đây:
- Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp
- Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp
- Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những
năng lực cao hơn hiện tại
- Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực
mới cùng mức độ như những năng lực cần có hiện nay
- Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới
- Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có.
Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh
lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Tương tự như vậy, bên cạnh
sự biến động của năng lực trong một công việc nào đó, cần phát
21
hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố định tính
của hệ thống việc làm. Để làm được điều này, cần tính đến:
- Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà nội dung
của chúng sẽ thay đổi so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ
ổn định
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc
nhạy cảm”
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà
trình độ năng lực cần có sẽ tăng
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà
trình độ năng lực cần có giảm
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi
hỏi phải được trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình
độ với năng lực mà họ nắm vững hiện nay.
6. Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những
chênh lệch dự kiến
Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh
lệch giữa nguồn lực và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và
là kết quả của hoạt động quản lý dự báo đối với công việc, năng
lực và nguồn nhân lực (chí ít là trên phương diện lý thuyết). Vấn đề
còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính sách này.Xây dựng chính
sách nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhân
lực và nhu cầu tương lai là xác định những định hướng nguồn nhân
lực lớn cho những năm trước mắt để quản lý một cách tốt nhất
những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều chỉnh cụ thể.
Đây thường là giai đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự
báo, cho dù việc thực hiện nó không phải lúc nào cũng đơn giản,
đặc biệt trong một số cơ quan nhà nước.
7. Lập sơ đồ thay thế nhân lực
22
Sơ đồ thay thế cũng giống như sơ đồ tổ chức nhưng nó chỉ ra
một cách cụ thể những nhân viên có thể thực hiện những công
việc mà được dự báo là thiếu người hay cần phải thay thế.
Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả phân
tích công việc hiện tại, trên cơ sở đánh giá nhân viên hàng năm
cũng như từ các nguyện vọng của họ và những thông tin tin
cậy khác thu thập được từ việc phân tích dữ liệu của nguồn nhân
lực hiện tại
8. So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng
điều chỉnh
Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân
lực và lập dự án cung cấp nhân lực, các doanh nghiệp cần phải so
sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động đó. Trường
hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì
doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung
cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân
công.
Bảng 3: Bảng cân đối về lao động giữa hai thời kì kế tiếp
Nguồn: http://www.quantrinhansu-online.com/ke-hoach-
phat-trien-nhan-su/
Qua đó doanh nghiệp sẽ phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến
chêch lệch và giữa cung và cầu, từ đó có các biện pháp điều chỉnh.
Nói chung, các doanh nghiệp có thể có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau
đây:
23
- Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: có
các hình thức như là tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia
công bên ngoài, hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc (sa thải), huy
động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc ;
- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp:
tiến hành đào tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các
nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có trình độ quản lý
cao (mà doanh nghiệp thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề
bạt cán bộ ;
- Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: theo quan
điểm hiện đại có các mức độ chất lượng như sau: có sự hiểu biết;
có hiểu biết và biết làm; đã biết ứng xử và biết tiến hoá.
- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động
lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh
nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại tổ chức
Bảng 4: Sự điều chỉnh đối với cá nhân và tập thể
Nguồn: http://www.quantrinhansu-online.com/ke-hoach-
phat-trien-nhan-su/
1.6. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lượng
lao động.
Đánh giá chất lượng lao động của doanh nghiệp sau đào tạo
xem trình độ lao động được nâng lên như thế nào và đã đáp ứng
được đến đâu yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc
đánh giá này thông qua các chỉ tiêu như: sự thực hiện công việc,
24
sự chênh lệch về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sự
hoàn thành nhiệm vụ được giao…của người lao động sau khi được
đào tạo với trước khi được đào tạo .
A1.Đánh giá bằng cách lượng hóa hiệu quả công tác đào tạo và
phát triển:
Bước 1: Xác định tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực
Bao gồm:
- Tổng tiền lương trả cho người lao động và các khoản thu
nhập khác của người lao dộng có tính chất lương được tính vào chi
phí sản xuất kinh doanh ( W )
- Tổng tiền thưởng ( R )
- Tổng chi phí cho phúc lợi và dịch vụ ( B )
- Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển ( K )
Như vậy tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực ( T ) là:
T = W + R + B + K
Bước 2: Tính tỷ lệ chi phí đào tạo trong tổng chi phí đầu tư cho
nguồn nhân lực ( S )
KS = ----------x 100%
T Bước 3: Xác định phần đóng góp của đào tạo và phát triển và phát
triển nguồn nhân lực vào lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu giả
thiết rằng S cũng bằng tỷ lệ giữa phần đóng góp của đào tạo trong
tổng lợi nhuận thì ta có:
Mo = P x S
Trong đó: Mo : là phần đóng góp của đào tạo năm n-1 vào lợi
nhuận năm n
P : là lợi nhuận năm n
Hiệu quả của công tác đào tạo có thể được đánh giá qua chỉ
tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp thu được trên một đơn vị chi phí
đào tạo ( HM )
Mon
25
HMn-1 = --------------
Kn-1
Trong đó: Kn-1 : là chi phí đào tạo và phát triển năm n-1
HMn-1 : là lợi nhuận trên một đơn vị chi phí đào tạo, phản ánh
hiệu quả đào tạo năm n-1
Mon : là phần đóng góp của đào tạo vào lợi nhuận năm n
Chỉ tiêu này cho thấy cứ một đơn vị chi phí cho đào tạo năm
trước thì năm sau thu được bao nhiêu đơn vị lợi nhuận, cho biết
khả năng sinh lợi của đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
26
CHƯƠNG 2
MÔ TẢ TÌNH HÌNH THỰC TẾ TẠI TRUNG TÂM ATHENA
2.1 Giới thiệu sơ lược về trung tâm ATHENA
Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng quốc tế ATHENA
(gọi tắt là Trung tâm ATHENA) tiền thân là công ty TNHH tư vấn và
đào tạo quản trị mạng Việt Năng. Trung tâm được chính thức
thành lập theo giấy phép kinh doanh số 410 202 5253 của Sở Kế
Hoạch Đầu Tư TP. Hồ Chí Minh cấp ngày 04 tháng 10 năm 2004.
Tên đăng kí kinh doanh: Công ty TNHH MTV Tư vấn và Đào
tạo an ninh mạng ATHENA.
Tên viết tắt bằng tiếng nước ngoài: ATHENA ADVICE
TRAINING NETWORK SECURITY COMPANY LIMITED
Hiện tại trung tâm có 2 trụ sở:
Trụ sở chính:
Trung tâm Đào tạo Quản trị và An ninh mạng Athena.
Số 2 Bis Đinh Tiên Hoàng, Phường Đa Kao, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh,
Việt Nam. Website: www.athena.com.vn
Điện thoại: (08) 3824 4041
Hotline: 0943 200 088
Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh:
Trung tâm Đào tạo Quản trị và An ninh nạng Athena.
92 Nguyễn Đình Chiểu ,Phường Đa Kao,Quận 1, Tp Hồ Chí Minh,
Việt Nam.
Website: www.athena.com.vn
Điện thoại: (08) 2210 3810
Hotline: 0943 230 099
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của
trung tâm
2.1.1.1. Lịch sử hình thành
Kể từ khi nước ta phát triển dịch vụ Internet vào năm 1997
thì sự phát triển của công nghệ thông tin là bước chuyển lớn trong
27
nền kinh tế nước nhà. Công nghệ thông tin là động lực thúc đẩy
tăng trưởng kinh tế và kích thích tăng lực đổi mới đối với nền kinh
tế toàn cầu nói chung và nền kinh tế quốc dân của mỗi nước nói
riêng. Với sự phát triển không ngừng của Internet thì nhu cầu về
nguồn nhân lực công nghệ thông tin đã trở thành mối quan tâm
của tất cả các doanh nghiệp, tổ chức và nhà nước. Bên cạnh sự
phát triển của mạng Internet thì luôn có những rủi ro tiềm ẩn song
song. Chính trong thời gian này, một nhóm các thành viên là
những doanh nhân tài năng và thành công trong lĩnh vực công
nghệ thông tin đã nhận ra tiềm năng phát triển của việc đào tạo
nền công nghệ thông tin nước nhà. Họ là những cá nhân có trình
độ chuyên môn cao và có đầu óc lãnh đạo cùng với tầm nhìn xa về
tương lai của ngành công nghệ thông tin trong tương lai, họ đã quy
tụ được một lực lượng lớn đội ngũ công nghệ thông tin trước hết là
làm nhiệm vụ ứng cứu máy tính cho các doanh nghiệp, cá nhân có
nhu cầu. Bước phát triển tiếp theo là vươn tầm đào đạo đội ngũ
cán bộ công nghệ thông tin cho đất nước và xã hội. Và vì thế,
Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng quốc tế Athena được
thành lập để đáp ứng những nhu cầu về công nghệ thông tin của
xã hội.
Các thành viên sáng lập trung tâm gồm:
Ông Nguyễn Thế Đông: Cựu giám đốc trung tâm ứng cứu
máy tính Athena. Ông tốt nghiệp Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ
Chí Minh, hiện là giám đốc dự án của công ty Siemen Telecom; là
lớp doanh nhân trẻ thông minh, vui tính và có nhiều ý tưởng kinh
doanh táo bạo. Ông đã có 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực công
nghệ thông tin và lãnh đạo, giám đốc của nhiều dự án ứng cứu
máy tính của nhiều doanh nghiệp. Ông Hứa Văn Thế Phúc: Phó
giám đốc phát triển thương mại công ty EIS, một trong những giám
đốc trẻ nhất của công ty FPT. Năm 2002, ông là người đầu tiên có
được chứng chỉ CCIE. Muốn có được chứng chỉ này thí sinh phải có
28
một trình độ rất cao về công nghệ thông tin. Với 10 năm kinh
nghiệm làm việc và học tập trong lĩnh vực công nghệ thông tin,
cùng với tinh thần học tập cao độ và một đầu óc phát đoán đã giúp
ông nhìn thấy được những cơ hội kinh doanh trong lĩnh vực công
nghệ thông tin và mong muốn góp phần vào sự nghiệp tin học hoá
của đất nước.
Ông Nghiêm Sỹ Thắng: Phó Tổng giám đốc ngân hàng Liên
Việt, chịu trách nhiệm công nghệ thông tin của ngân hàng. Ông tốt
nghiệp Học viên ngân hàng, Thạc sỹ quản trị kinh doanh, là một
trong bốn nhà lãnh đạo về công nghệ thông tin xuất sắc Asean,
một trong 14 CSO tiêu biểu của Đông Nam Á với gần 20 năm kinh
nghiệm trong lĩnh vực quản trị và công nghệ thông tin.
Ông Võ Đỗ Thắng: Hiện đang là giám đốc Trung tâm đào tạo
quản trị mạng và an ninh mạng quốc tế Athena. Ông làm quen với
máy vi tính từ năm 1991, khi còn là học sinh chuyên toán của tỉnh
Bình Thuận. Để có điều kiện tiếp cận với công cụ mới mẻ này, ông
đã “năn nỉ” thầy giáo cho “một chân” vệ sinh phòng máy của
trường.Thương cậu học trò ham học hỏi, thầy giáo đồng ý và thế là
một “thế giới khác” đã nhanh chóng “mê hoặc” ông, để rồi sau khi
tốt nghiệp trung học phổ thông, ông đã thi vào Đại học Bách khoa
TP.HCM, khoa Công nghệ Thông tin. Khi Internet bắt đầu xuất hiện
ở Việt Nam vào năm 1997, ông may mắn được về thực tập tại
Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (nay là Tập đoàn Bưu
chính Viễn thông Việt Nam - VNPT). Cũng từ đây, ông bắt đầu quan
tâm đến lĩnh vực mạng. Hơn một năm làm việc tại VNPT (sau khi ra
trường), ông đã có mặt ở khá nhiều tỉnh, thành trên cả nước để
phát triển các giải pháp (tính cước, quản lý khách hàng, quản lý
thuê bao, quản lý mạng cáp...) có ứng dụng công nghệ thông tin.
Sau khoảng hai năm làm việc tại một công ty chuyên về lĩnh vực
tích hợp hệ thống ở TP.HCM, ông cùng vài người bạn thành lập nên
trung tâm với ba chức năng chính là: Đào tạo chuyên viên quản trị
29
mạng, thực hiện dịch vụ về quản trị và an ninh mạng, cung cấp
các giải pháp ứng dụng CNTT để gia tăng hiệu quả kinh doanh cho
doanh nghiệp.
Ngày 4 tháng 10 năm 2004, trung tâm chính thức được thành
lập theo giấy phép kinh doanh số 410 202 5253 của Sở Kế Hoạch
Đầu Tư TP.HCM với tên là Công ty TNHH tư vấn và đào tạo quản trị
mạng Việt Năng, bổ nhiệm ông Nguyễn Thế Đông làm giám đốc.
2.1.1.2. Quá trình phát triển
Từ năm 2004- 2006: Trung tâm có nhiều bước phát triển và
chuyển mình. Trung tâm trở thành một trong những địa chỉ tin cậy
của nhiều doanh nghiệp nhằm cài đặt hệ thống an ninh mạng và
đào tạo cho đội ngũ nhân viên của các doanh nghiệp về các
chương trình quản lý dự án MS Project 2003, kỹ năng thương mại
điện tử, bảo mật web… và là địa chỉ tin cậy của nhiều học sinh,
sinh viên đến đăng kí học. Đòi hỏi cấp thiết trong thời gian này của
Trung tâm là nâng cao hơn nữa đội ngũ giảng viên cũng như cơ sở
để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về công nghệ thông tin của đất
nước nói chung, các doanh nghiệp, cá nhân nói riêng.
Năm 2006: Với sự canh tranh và phát triển mạnh từ các trung
tâm đào tạo an ninh mạng khác như VNPro, Nhất Nghệ… Athena
đã mở thêm chi nhánh ở cư xá Nguyễn Văn Trỗi. Đồng thời tuyển
dụng đội ngũ giảng viên là những chuyên gia an ninh mạng tốt
nghiệp từ các trường đại học và học viên công nghệ thông tin uy
tín trên toàn quốc. Trong thời gian này, Athena cũng áp dụng
nhiều chính sách ưu đãi nhằm thu hút đội ngũ nhân lực công nghệ
thông tin lành nghề từ các doanh nghiệp, tổ chức, làm giàu thêm
đội ngũ giảng viên của trung tâm.
Năm 2008:Chịu tác động từ sự canh tranh gay gắt của nhiều
trung tâm đào tạo khác cùng với khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã
làm cho Athena rơi vào tình cảnh khó khăn. Ông Nguyễn Thế Đông
cùng ông Hứa Văn Thế Phúc rút vốn khỏi công ty gây nên sự hoang
30
mang cho toàn bộ hệ thống trung tâm, cộng thêm chi nhánh tại cư
xá Nguyễn Văn Trỗi hoạt động không hiệu quả phải đóng cửa làm
cho trung tâm lâm vào khó khăn này đến khó khăn khác. Lúc này,
với quyết tâm khôi phục lại công ty cũng như tiếp tục sứ mạng góp
phần vào tiến trình tin học hóa của đất nước. Ông Võ Đỗ Thắng
mua lại cổ phần của hai nhà đầu tư lên làm giám đốc và xây dựng
lại trung tâm. Đây là một bước chuyển mình có ý nghĩa chiến lược
của trung tâm. Mở ra một làn gió mới và một giai đoạn mới, cùng
với quyết tâm mạnh mẽ và một tinh thần thép đã giúp ông Thắng
vượt qua nhiều khó khăn ban đầu, giúp trung tâm đứng vững trong
thời kì khủng hoảng.
Từ năm 2009 đến nay: Cùng với sự lãnh đạo tài tình và đầu
óc chiến lược của Ban giám đốc, Trung tâm đào tạo quản trị và an
ninh mạng dần được phục hồi và trở lại quỹ đạo hoạt động của
mình. Đến nay, Trung tâm đã trở thành một trong những trung
tâm đào tạo quản trị mạng hàng đầu Việt Nam. Cùng với sự liên
kết của rất nhiều công ty, tổ chức doanh nghiệp, trung tâm trở
thành nơi đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực công nghệ thông tin
cho xã hội. Từng bước thực hiện mục tiêu góp phần vào tiến trình
tin học hóa nước nhà.
31
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của trung tâm
2.1.2.1.Chức năng của trung tâm
Trung tâm đào tạo an ninh mạng Athena là đối tác đào tạo và
cung cấp nhân sự CNTT, quản trị mạng, an ninh mạng chất lượng
cao theo đơn đặt hàng cho các đơn vị như ngân hàng, doanh
nghiệp, các cơ quan chính phủ, tổ chức tài chính,…Do đó, để đáp
ứng được nhu cầu nguồn nhân lực an ninh mạng và quản trị mạng
chất lượng cao cho các doanh nghiệp, Trung tâm Athena đã thiết
kế và xây dựng chương trình đào tạo chuyên gia an ninh mạng và
quản trị mạng cũng như nhiều chương trình đào tạo về công nghệ
thông yin khác cho học viên. Cácc hương trình thường xuyên cập
nhật các công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng và thay đổi
thường xuyên của các đơn vị đặt hàng tuyển dụng nhân sự.
2.1.2.2. Nhiệm vụ của trung tâm
Trung tâm xác định nhiệm vụ chính của mình là tư vấn và
đào tạo nguồn nhân lực về công nghệ thông tin chất lượng cao để
cung cấp cho thị trường lao động thông qua các chương trình đào
tạo chất lượng tại trung tâm. Ngoài ra, nhiệm vụ thứ hai của trung
tâm là ứng cứu máy tính cho các doanh nghiệp, cá nhân có nhu
cầu khi gặp vấn đề về công nghệ thông tin. Sau hơn 8 năm hoạt
động, nhiều học viên Athena tốt nghiệp đã đảm nhận các vị trí
công nghệ thông tin và an ninh mạng quan trọng tại các doanh
nghiệp như Siemens (Đức), công ty điện lực dầu khí Cà Mau, Sở
Thông tin – Truyền thông An Giang, FPT, Bảo hiểm Prudential,
Ngân hàng Vietcombank, Ngân hàng Sacombank,…
2.1.2.3. Các nguồn lực của trung tâm
2.1.2.3.1. Cơ sở vật chất, trang thiết bị của trung
tâm
Ngay từ ngày đầu thành lập đến nay, Athena luôn cố gắng
đầu tư vào cơ sở vật chất và trang thiết bị để đáp ứng việc giảng
dạy, nghiên cứu và để theo kịp với sự phát triển nhanh chóng của
32
công nghệ thông tin. Trung tâm hiện đang có 11 phòng học tại chi
nhánh số 92 Nguyễn Đình Chiểu với sức chứa khoảng 50 học viên
mỗi phòng và trụ sở giao dịch chính tại 2 Bis Đinh Tiên Hoàng với 5
phòng học. Các phòng đều được trang bị máy tính, máy chiếu và
máy lạnh để phục vụ công tác giảng dạy và tạo sự hài lòng cho
học viên. Trung tâm còn trang bị 2 phòng máy tính với 1 server và
25 máy trạm kết nối internet để phục vụ chu đáo cho việc giảng
dạy. Trung tâm luôn bảo trì và cập nhất hạ tầng hệ thống để luôn
đáp ứng được đòi hỏi của ngày càng lớn của ngành công nghệ
thông tin. Chương trình giảng dạy cũng được cập nhật liên tục, bảo
đảm học viên luôn tiếp cận với những công nghệ mới nhất.
2.1.2.3.2. Nhân lực của trung tâm
Hiện tại, Trung tâm Athena có một nguồn nhân lực rất hùng
hậu với tất cả gần 100 nhân lực bao gồm các giảng viên, trợ giảng,
nhân viên của trung tâm. Tất cả các giảng viên trung tâm Athena
có đều tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu trong nước và
tất cả giảng viên Athena đều phải có các chứng chỉ quốc tế
như MCSA, MCSE, CCNA, CCNP, Security+, CEH,có bằng sư
phạm Quốc tế (Microsoft Certified Trainer).Đây là các chứng chỉ
chuyên môn bắt buộc để đủ điều kiện tham gia giảng dạy tại trung
tâm Athena . Bên cạnh đó, các giảng viên ATHENA thường đi tu
nghiệp và cập nhật kiến thức công nghệ mới từ các nước tiên tiến
như Mỹ , Pháp, Hà Lan, Singapore,... và truyền đạt các công nghệ
mới này trong các chương trình đào tạo tại trung tâm ATHENA.
Đơn vị tính: Người
Thành phần Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Giảng viên 25 35 45
Trợ giảng 20 25 25
Nhân viên 25 25 30
Tổng số 70 85 100
Bảng 5: Thành phần nhân lực của trung tâm ( 2013-2014 )
33
Nguồn: Phòng nhân sự của trung tâm
Qua bảng thành phần nhân lực trên của trung tâm, chúng ta
có thể thấy rằng nguồn nhân lực tại trung tâm tăng qua từng năm.
Trong đó, đội ngũ giảng viên luôn tăng qua các năm, chứng tỏ
rằng trung tâm là nơi thu hút được nguồn nhân lực tri thức tham
gia giảng dạy góp phần vào chất lượng giảng dạy cũng như sự
thành công cho trung tâm như hôm nay. Điều này cho thấy rằng,
Trung tâm Athena có được một nguồn nhân lực rất hùng hậu để
phục vụ cho các hoạt động tại trung tâm, là nơi đáng tin cậy cho
các giảng viên cũng như nhân viên tham gia làm việc.
2.1.2.3.3. Tài chính của trung tâm
Cũng như các nguồn lực khác, Trung tâm Athena có đầy đủ
năng lực về tài chính để giúp trung tâm hoạt động kinh doanh. Vốn
điều lệ của trung tâm hiện nay là 5 tỷ đồng, và nguồn vốn này
được phân chia theo cơ cấu vốn là 60% trong tổng vốn đầu tư vào
cơ sở vật chất
và trang thiết bị, 40% trong tổng vốn còn lại đầu tư về nguồn
nhân lực phục vụ giảng dạy và các vấn đề khác của trung tâm.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm
2.1.3.1. Sản phẩm của trung tâm
Sản phẩm của Trung tâm Athena là các khóa học về công
nghệ thông tin và cung cấp dịch vụ tư vấn an ninh mạng.
Các khoá học dài hạn:
Chương trình đào tạo chuyên gia an ninh mạng
Chương trình đào tạo quản trị viên an ninh mạng
Chương trình đào tạo chuyên viên quản trị mạng nâng
cao
Các khoá học ngắn hạn:
Về quản trị mạng:
34
Quản trị mạng Cisco
Quản trị mạng Microsoft nâng cao
Quản trị hệ thống mạng Linux 1 và Linux 2
Quản trị mạng cơ bản và cài đặt máy tính
Về an ninh mạng:
System Hacking – xâm nhập và khai thác lỗ hỏng hệ điều
hành
Hacking và bảo mật máy tính Windows
Bảo mật mạng Wi-Fi
Hacker mũ trắng Athena
Bảo mật mạng
Về Web và thương mại điện tử:
SEO Google
Thiết kế, quản trị website doanh nghiệp bằng Joomla
Xây dụng và quản trị diễn đàn
Lập trình và thiết kế web chuyên nghiệp
Xây dựng web cấp tốc bằng WordPress
Xây dựng web bán hàng trực tuyến
Online Marketing
2.1.3.2. Thị trường hoạt động
Thị trường mục tiêu
Hiện nay, thị trường hoạt động chủ yếu của Trung tâm
Athena là thị trường cung cấp dịch vụ đào tạo cho học viên về
công nghệ thông tin và cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cao
cho các doanh nghiệp có nhu cầu. Nhưng hoạt động chính là ở thị
trường cung cấp dịch vụ đào tạo học viên về công nghệ thông tin.
Các hoạt động chủ yếu của Trung tâm Athena trong thời gian hiện
tại là:
Công tác huấn luyện, đào tạo kiến thức tin học, đặc biệt
trong lĩnh vực mạng máy tính, internet, bảo mật và thương mại
điện tử, ….
35
Tư vấn và hỗ trợ cho doanh nghiệp ứng dụng hiệu quả tin học
vào hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Cung cấp nguồn nhân lực trong lĩnh vực công nghệ thông tin,
đặc biệt là chuyên gia
về mạng máy tính và bảo mật mạng đạt trình độ quốc tế cho
các tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu.
Tiến hành các hoạt động nghiên cứu nâng cao kiến thức tin
học và phát triển cơ sở dữ liệu thông tin về các ứng dụng và sự cố
mạng.
Tiến hành các dịch vụ ứng cứu khẩn cấp cho doanh nghiệp
trong trường hợp xảy ra sự cố máy tính.
Khách hàng mục tiêu
Khách hàng mục tiêu mà Athena muốn hướng đến là các bạn
học sinh, sinh viên và các cán bộ công nhân viên chức, người đi
làm…Ngoài ra các khoá học về Web và Thương mại điện tử cũng
thu hút đông đảo các cá nhân, người đi làm muốn học hỏi thêm về
kinh doanh trực tuyến, tăng lợi nhuận bán hàng…
Khách hàng cá nhân: Là những bạn sinh viên đang học trung
cấp, cao đẳng, đại học hoặc đã tốt nghiệp yêu thích đam mê công
nghệ thông tin, muốn học hỏi kiến thức để chuẩn bị cho nghề
nghiệp sau này. Không cần phải là người giỏi về công nghệ thông
tin, khi đến tham gia đăng kí học trung tâm sẽ kiểm tra trình độ và
xếp lớp theo từng mức độ của học viên. Một số khách hàng cá
nhân khác và hiện đang là khách hàng đông đảo của trung tâm là
những người đi làm mong muốn có công việc tốt hơn. Ví dụ như họ
là những nhân viên chuyên phụ trách quản trị mạng và an ninh
mạng cho doanh nghiệp, tổ chức muốn nâng cao trình độ để tiếp
cận và đối phó với những xâm phạm, rủi ro từ internet. Bên cạnh
đó, một số người muốn xây dựng website bán hàng trực tuyến,
kinh doanh trên mạng sẽ đăng kí học tại trung tâm. Và đặc biệt,
36
vấn đề khát nguồn nhân lực an ninh mạng hiện nay là vấn đề cấp
bách, vì vậy một số cá nhân sẽ tham gia học tại trung tâm để có
một công việc mà đất nước đang rất cần vào lúc này.
Khách hàng doanh nghiệp, tổ chức: Một số doanh nghiệp, tổ
chức Nhà nước họ rất muốn bảo mật hệ thống mạng và thông tin
của mình.Trong kinh doanh, việc bảo mật thông tin là vấn đề sống
còn. Hay nói cách khác, bảo mật thông tin chính là bảo vệ “túi
tiền” của doanh nghiệp. Với các doanh nghiệp, tổ chức muốn đào
tạo và nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên của mình thì trung
tâm Athena sẽ đào tạo theo đơn đặt hàng của doanh nghiệp đó.
Cơ cấu thị phần
Với phân khúc thị trường tập trung chủ yếu vào nhóm khách
hàng là các bạn học sinh, sinh viên và các cán bộ công nhân viên
chức yêu thích lĩnh vực công nghệ thông tin. Trung tâm đào tạo
quản trị và an ninh mạng Athena tập trung 70% thị phần của mình
tại Tp Hồ Chí Minh, còn 30% thị phần là dành cho các nơi khác.
Ngoài ra, trung tâm còn hợp tác với một số đối tác tổ chức các
khóa học ngắn hạn cho các doanh nghiệp, tổ chức tại các tỉnh
thành như Nha Trang, Phan Thiết....
Có thể thấy được khách hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh chiếm
phần lớn. Vì vậy trung tâm tập trung khai thác khách hàng ở phạm
vị này với 1 trụ sở và 1 chi nhánh ở Thành phố Hồ Chí Minh. Bên
cạnh đó khách hàng ở những nơi khác cũng chiếm một phần không
nhỏ vì vậy mà trung tâm vẫn duy trì hình thức dạy học online hay
còn gọi là dạy trực tuyến. Vì vậy một số khách hàng không có điều
kiện đến học tại trung tâm vẫn có thể học được qua hình thức trực
tuyến với sự chỉ dẫn nhiệt tình của đội ngũ giảng dạy.
2.1.3.3 Kết quả của hoạt động kinh doanh trong
những năm gần đây
Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
37
tính
Khóa học Khóa 115 120 128
Doanh thu Tỷ đồng 2,1 2,4 2,9
Chi phí Tỷ đồng 1,9 2,05 2,25
Lợi nhuận Tỷ đồng 0,2 0,35 0,65
Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm
( 2011-2013 )
Nguồn:Báo cáo tài chính 2011-2013, phòng Tài chính – Kế
toán
Số lượng các khóa học đang có những chuyển biến tích cực
và tăng lên trong các năm 2012- 2013. Cho thấy ngày càng nhiều
người biết đến các chương trình giảng dạy cũng như chất lượng
đào tạo của Trung tâm Athena, chính vì thế doanh thu cũng tăng
lên. Cụ thể qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh, ta thấy doanh
thu năm sau cao hơn năm trước. Năm 2012 tăng so với năm 2011
là 150 triệu đồng và năm 2013 tăng so với năm 2012 là 300 trệu
đồng. Điều này cho thấy rằng, khi có sự điều chỉnh kịp thời về
nhân sự cũng như là có kế hoạch kinh doanh rõ ràng và dự đoán
được tình hình kinh tế nên Trung tâm Athena đã dần tăng trưởng
trở lại sau cuộc rối ren nội bộ với mức lợi nhuận tăng dần năm
2011 là 150 triệu đồng đến năm 2013 là 300 triệu đồng.
2.1.3.4.Đánh giá hoạch động kinh doanh của
trung tâm
Trung tâm Athena hoạt động có hiệu quả và tình hình kinh
doanh đã đi vào quỹ đạo phát triển tốt hơn sau sự cố về nội bộ
nhân sự từ năm 2009. Bằng chứng là doanh thu tăng liên tục qua 3
năm 2011-2013 và kéo theo là lợi nhuận cũng tăng theo. Tuy rằng
lợi nhuận qua 3 năm 2011-2013 tăng không đều, năm 2012 tăng
150 triệu đồng so với năm 2011, năm 2013 tăng 300 triệu đồng so
với năm 2012 nhưng nhìn bức tranh toàn cảnh thì cho thấy, Trung
tâm Athena đang hoạt động hiệu quả qua từng năm. Và thiết nghĩ
38
rằng, Trung tâm nên có thêm chiến lược kinh doanh mở rộng sản
phẩm cũng như quy mô trung tâm thêm nữa để đáp ứng được nhu
cầu học hỏi về công nghệ thông tin như hiện nay. Nhưng trung
tâm cũng nên duy trì tình hình hoạt động kinh doanh hiệu quả như
hiện nay để làm bước đệm cho sự đột phá sau này.
2.1.3.5 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của
các phòng ban
Bảng 8: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại Trung tâm Athena
2.1.3.6.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Phòng hành chính – nhân sự
Đảm bảo cho các cá nhân, bộ phận trong công ty thực hiện
đúng chức năng, nhiệm vụ của mình và đạt được hiệu quả cao
trong công việc.
Tránh cho các bộ phận chồng chéo công việc của nhau, giao
trách nhiệm công việc. Đảm bảo tuyển dụng nhân sự và nhu cầu
39
nguồn nhân sự phục vụ hiệu quả nhất, phát triển đội ngũ cán bộ
nhân viên theo yêu cầu của công ty.
Phòng tài chính – kế toán
Tham mưu cho Giám đốc, chỉ đạo, quản lý điều hành công
tác kinh tế tài chính và hạch tính kế toán.
Xúc tiến huy động tài chính và quản lý công tác đầu tư tài
chính.
Thực hiện theo dõi công tác tiền lương, tiền thưởng và các
khoảng thu nhập, chi trả theo chế độ, chính sách đối với người lao
động trong công ty.
Thanh quyết toán các chi phí hoạt động, chi phí quảng cáo và các
chi phí khác của công ty.
Phòng đào tạo.
Tham mưu cho Giám đốc, quản lý, triển khai các chương trình
đào tạo bao gồm các kế hoạch, chương trình, học liệu, tổ chức
giảng dạy và chất lượng giảng dạy theo quy chế của Bộ giáo dục
và công ty. Quản lý các khóa học và chương trình học và danh
sách học viên, quản lý học viên.
Phòng quản lý dự án.
Tổ chức nghiên cứu , quản lý, giám sát dự án nhằm đảm bảo
dự án hoàn thành đúng tiến độ, trong phạm vi ngân sách đã duyệt
đảm bảo chất lượng và các mục tiêu cụ thể của các dự án .
Phòng kinh doanh- marketing.
Thiết kế ý tưởng marketing, tổ chức thực hiện và giám sát
các hoạt động mareketing của công ty.
Tổ chức nghiên cứu, giám sát các hoạt động kinh doanh,
doanh số theo từng tuần, từng quý.
2.2. Mô tả tình hình thực tế việc đào tạo và phát triển
NNL tại trung tâm ATHENA
2.2.1. Đặc điểm của trung tâm ảnh hưởng đến vấn đề
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
40
Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Sự tăng trưởng
kinh tế và tố độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời
sống và công ăn việc làm cho người lao động nói chung cũng như
thu nhập, đời sống và nhu cầu của nhân viên trong Trung tâm
Athena nói riêng. Do đó, các chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ,
phụ cấp của Công ty cũng phải thay đổi phù hợp với mức sống của
nhân viên.
Môi trường chính trị - pháp luật: Với Bộ luật lao động, môi
trường này ảnh hưởng đến Trung tâm Athena thông qua việc tuyển
dụng, đào tạo và phát triển nhân viên. Và môi trường chính trị có
ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế.
Môi trường văn hóa - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều
nhóm quyền lợi, thêm vào đó lối sống , nhu cầu cách nhìn nhận về
giá trị con người cũng thay đổi. Những thay đổi này có ảnh hưởng
đến cách tư duy và các chính sách và quản lý nhân lực trong Trung
tâm Athena.
Các yếu tố từ người lao động
Nhân tố con người chính là nhân viên làm việc trong Trung
tâm Athena. Tiền lương là thu nhập chính của nhân viên, nó tác
động trực tiếp tới nhân viên. Mục đích của người lao động là bán
sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương
thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, thu hút lao động,
muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách có
hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một
cách thích đáng. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ
với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, hài lòng với
công việc và phần thưởng của họ.
Vì thành công của doanh nghiệp thường phụ thuộc rất lớn
vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau nên nắm được
những thay đổi đó sao cho người lao động cảm thấy tự tin, hài
41
lòng, gắn bó với doanh nghiệp là mục tiêu chủ yếu của Trung tâm
Athena.
Các yếu tố từ nhà quản trị và đặc điểm ngành nghề
kinh doanh
Quản trị nhân lực trong trung tâm có đem lại kết quả như
mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà
quản trị với lợi ích chính đáng của nhân viên.
Trong thực tế, các nhà quản trị trong Trung tâm Athena cũng
thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi
mở trong doanh nghiệp, phải làm cho công nhân tự hào về doanh
nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.
Việc kết hợp hai mặt, một là tổ chức tạo ra lợi nhuận, một là
cộng đồng đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong
trung tâm tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực
làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công cũng được
Trung tâm Athena quan tâm và chú trọng.
42
2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL
tại trung tâm ATHENA
2.2.3. Các nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại trung tâm
Mỗi công ty nói chung và tại các bộ phận phòng ban nói
riêng, tại mỗi thời điểm có những nhu cầu và điều kiện làm việc
đặc thù, do đó khó có thể có một hình thức chung cho tất cả doanh
nghiệp. Vì vậy, việc đào tạo nhân viên cũng trở thành một chiến
lược kinh doanh đối với công ty. Để công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực được triển khai đúng kế hoạch thì nhất thiết phải
thực hiện theo những nguyên tắc đã được đề ra.
Về mặt nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao
năng lực chuyên môn của nhân viên và đáp ứng mục tiêu phát
triển của công ty đó là nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng
nghiệp vụ cho nhân viên, kỹ năng ứng phó với các tình huống
ngoài mong đợi trong quá trình làm việc. Sau đây là các nguyên
tắc được áp dụng:
Luôn tôn trọng và đề cao con người, văn hoá, cá tính cũng
như những đóng góp của mỗi cá nhân.
Luôn đánh giá cao các thành viên khi gia nhập công ty, đồng
thời thực hiện các
chính sách tương thưởng xứng đáng cho những đóng góp cá nhân
và chính sách nhằm khuyến khích nhân viên phát huy năng lực
của mỗi thành viên.
Tin tưởng việc đầu tư vào lĩnh vực nhân sự là một trong
những yếu tố quan trọng mang tính quyết định cho sự thành công
hiện nay và sự phát triển của trung tâm trong tương lai.
2.2.4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong tại trung tâm
43
Cho phép nhân viên tự do nêu lên ý kiến, quan điểm và các
sáng kiến giúp cho hoạt động kinh doanh của trung tâm hiệu quả
hơn.
Tạo điều kiện cho các thành viên mới gia nhập, có thể hội
nhập với môi trường, văn hoá của trung tâm.
Luôn nghiên cứu, thiết kế, và cập nhật các chương trình đào
tạo phù hợp với nhu cầu công việc của nhân viên.
Tạo điều kiện để nhân viên có được những kiến thức, kỹ năng
và năng lực để hoàn thành công việc có hiệu quả hơn.
Tập trung vào điểm mạnh của nhân viên. Nhân viên của
Trung tâm Athena đa số là những người có trình độ chuyên môn
cao, họ có khả năng tự làm việc rất tốt, vì thế để phát huy khả
năng của họ, trung tâm luôn cố gắng sắp xếp cho họ công việc
phù hợp với điểm mạnh của họ nhất.
Xây dựng, áp dụng các chương trình đánh giá, kiểm tra năng
lực, mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.
44
CHƯƠNG 3
NHẬN ĐỊNH VỀ CÔNG VIỆC ĐÀO TẠO V À PHÁT TRIỂN NNL TẠI TRUNG TÂM ATHENA
3.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại trung tâm
3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong
trung tâm
Đào tạo theo kế hoạch.
Đầu năm, phòng tổ chức hành chính dựa vào các tiến bộ về
kiến thức chuyên môn của nhân viên, trên cơ sở doanh thu hoặc
năng suất hoặc nhu cầu của trưởng đơn vị lên kế hoạch. Kế hoạch
của từng bộ phận được chuyển đến phòng tổ chức hành chính và
khi đó cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển tổng kết kế
hoạch cho toàn trung tâm, đưa ra kế hoạch đào tạo cán bộ và
nhân viên.
Đào tạo bổ sung.
Tuy gọi là đào tạo bổ sung nhưng thực ra nó chiếm phần lớn
số lượng được đào tạo. Từng đơn vị lên kế hoạch lao động bổ sung
do thiếu người đứng máy, xuất phát từ yêu cầu công việc…. và gửi
kế hoạch này lên phòng tổ chức hành chính. Vào cuối tháng, cuối
quý phòng tổ chức và hành chính cân đối kế hoạch đào tạo để điều
chỉnh xét duyệt và trình giám đốc phê duyệt. Nhu cầu đào tạo xuất
phát từ yêu cầu của các trưởng đơn vị, dựa vào số lao động và
công việc tương ứng để hoàn thành kế hoạch. Tuy nhiên phòng tổ
chức ít khi xem xét sâu về nhu cầu thật sự từ các bộ phận này đó
cũng là một yếu tố đánh giá đôi khi không chính xác và hiệu quả.
Một thực tế là khi trung tâm có đủ điều kiện để tổ chức thực hiện
chương trình đào tạo và phát triển thì công tác này được tiến hành
Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, chuyên môn.
Căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của trung tâm trong
năm tiếp theo, ví dụ trên báo cáo dự kiến kế hoạch của năm tới có
quyết định thay đổi lao động thì dựa vào sự thay đổi đó có kế
45
hoạch phù hợp: Ví dụ như theo kế hoạch thì năm nay có thay đổi
lao động trực tiếp còn bộ phận lao động gián tiếp giữ nguyên.
Thực sự thì nhu cầu đào tạo về cán bộ quản lý ít được quan
tâm hơn cả do phần lớn các cá nhân thường tự cảm thấy có nhu
cầu học thêm thỡ cú đơn yêu cầu lên trưởng đơn vị. Trưởng đơn vị
trình duyệt đơn này và gửi lên trưởng phòng tổ chức hành chính
hoặc người đại diện về công tác đào tạo xem xét và đồng ý nếu
được phê duyệt thì người cán bộ có thể đi học. Người có nhu cầu đi
học được duyệt sẽ tự lựa chọn thời gian (ngoài giờ hành chính) địa
điểm chọn trường và thường tự bỏ kinh phí để đi học. Tuy nhiên
hàng năm cũng có một số ít người được cán bộ lãnh đạo ấn định
chỉ tiêu được đi học. Đối tượng này được trung tâm cung cấp 1
phần kinh phí và được gửi đi các trường đại học.
Nhu cầu đào tạo nhân viên
Nhu cầu đào tạo nhân viên được xác định:
Căn cứ vào nhu cầu lao động hàng năm, số lượng lao động
hiện tại, số công nhân chuẩn bị nghỉ hưu, hay chuyển đi nơi khác
trung tâm tiến hành cân đối lao động. Đây là căn cứ cơ bản
thường được làm nhiều ở các doanh nghiệp nhưng nó chưa tính tới
sự biến động của môi trường.
Căn cứ vào máy móc, thiết bị ở các bộ phận xác định nhu cầu
đào tạo từng bộ phận, sau đó tổng hợp thành nhu cầu toàn trung
tâm.
Căn cứ vào việc kiểm tra trình độ đối với số nhân viên mới
tuyển, phần lớn là phải đào tạo vì họ chủ yếu là mới tốt nghiệp do
vậy trình độ không đáp ứng được công việc của trung tâm.
Căn cứ vào mong muốn của bản thân người lao động, trưởng
đơn vị sẽ xét duyệt các đơn yêu cầu đó dựa trên thực tiễn công
việc và đựa ra nhu cầu hợp lý.
Tóm lại, để xác định nhu cầu đào tạo của toàn bộ trung tâm trong
năm thì phải xác định nhu cầu trên căn cứ đó rồi tổng hợp lại. Tuy
46
nhiên tuỳ thuộc vào điều kiện của từng năm mà các nhu cầu này
có sự thay đổi, không phải nhất thiết năm nào cũng phải sử dụng
tất cả các căn cứ trên.
3.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
Tổ chức hình thành một số công ty con kinh doanh trong lĩnh
vực nhân sự
Liên doanh liên kết với các công ty trong và ngoài ngành để
tạo thêm sức mạnh trong việc phát triển kinh doanh.
Tiếp tục đầu tư phát triển trong các lĩnh vực kinh doanh chiến
lược: Tuyển dụng quản trị viên cấp cao, cho thuê nhân sự, tư vấn
chiến lược cho các công ty trong nước và các công ty đa quốc
gia…
Hoàn thiện cơ chế quản lý, điều hành giữa các đơn vị, phòng
ban. Đảm bảo việc kinh doanh có hiệu quả và tích luỹ vốn để phát
triển.
Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của trung tâm
mạnh về mọi mặt đủ về chất lượng và số lượng, có năng lực quản
lý và ứng dụng công nghệ, kỹ thuật mới. Tăng cường xây dựng cơ
sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên
tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển và mở
rộng liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để
phát triển năng lực trung tâm là doanh nghiệp xây dựng mạnh với
năng lực cạnh tranh cao trong nước và Quốc tế.
Thực hiện tốt mối quan hệ bình đẳng giữa các phòng ban
trong trung tâm phát triển nguồn nhân lực Athena và các công ty
liên kết, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với CBCNV. Không ngừng
nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần cho
CBCNV; xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng của
trung tâm.
47
3.1.3. Lập kế hoạch và lựa chọn hình thức đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực
Lập kế hoạch đào tạo
Hàng năm, Trung tâm Athena tổ chức 2 chương trình đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực vào tháng 3 và tháng 9. Mỗi chương
trình đào tạo kéo dài 2 tuần và tất cả cán bộ công nhân viên chức
và nhân viên của trung tâm đều phải thêm gia đào tạo đê năng
cao kiến thức kỹ năng chuyên môn của mình. Tùy tình hình từng
năm mà trung tâm có kế hoạch đào tạo khác nhau và nội dung
đào tạo cũng khác nhau.
Lựa chọn hình thức đào tạo
Hiện nay các trung tâm vẫn duy trì các hình thức đào tạo:
Đào tạo trong công việc: là hình thức do trung tâmthực
hiện tại địa điểm trong trung tâm . Giáo viên là cán bộ công nhân
viên trung tâm hoặc trung tâm mời hoặc do đối tác theo chương
trình chuyển giao công nghệ.
Đào tạo ngoài công việc: là khoá đào tạo do các tổ chức
không thuộc trung tâm đảm nhận và trung tâm cử người đến học.
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn.
Phần lớn lao động tuyển mới vào thường không đạt yêu cầu
về chuyên môn cũng như tác phong làm việc của các bộ phận, vì
vậy để họ tiếp cận với công việc là rất khó. Trưởng đơn vị sẽ lựa
chọn những công nhân có kinh nghiệm và tay nghề cao, họ được
bố trí theo kiểu 1 kèm 1 hoặc có thể kèm nhiều người, tuỳ theo
mức độ của công việc trong thời gian nhất định. Kết thúc chương
trình sẽ là một cuộc sát hạch kiểm tra những người được đào tạo,
bao gồm cả nhận thức về công việc và cả thực hành tại chỗ. Nếu
đạt kết quả như yêu cầu đặt ra thì chương trình kết thúc còn ngược
lại thì đơn vị đó sẽ tổ chức đào tạo lại lần nữa.
Luân phiên công việc.
48
Áp dụng cho người nhân viên làm việc các công việc tương tự
nhau, luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ
phân xưởng này sang phân xưởng khác. Phương pháp này thường
được áp dụng khi một bộ phận cần bổ sung thêm một số lao động
để đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
Đào tạo nâng bậc.
Đối với các doanh nghiệp Nhà nước đào tạo nâng bậc là một
hình thức đánh giá để tăng lương. Nếu chúng ta làm tốt công tác
đào tạo nâng bậc thì đây là hình thức tăng lương công bằng và
hiệu quả nhất. Những người công nhân ở bậc càng cao thì lương
cũng càng cao. Tuy nhiên để hoàn thành tốt công tác này chúng ta
phải xem xét tới nhiều yếu tố khác nhau.
Đào tạo ngoài công việc.
Đối với loại hình đào tạo này thì trung tâm chỉ duyệt, ký danh
sách những người đưa đi đào tạo, còn phương pháp cụ thể thì do
các tổ chức bên ngoài lựa chọn. Thường trung tâm vẫn gửi người
lao động đến các trung tâm dạy nghề, trung học chuyên nghiệp,
cao đẳng, đại học (trường chính quy)
Đào tạo cán bộ quản lý
Nhìn chung việc đào tạo cán bộ quản lý do tự bản thân cán
bộ do đó nhận thấy cần thiết phải đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn nên thường chọn các trường đại học hoặc đào tạo ở
nước ngoài. Họ tự chọn chuyên ngành đào tạo cho mình. Chi phí
gần như người cán bộ đó phải chịu, trung tâm chỉ hỗ trợ phần nhỏ
và giờ học phải ngoài giờ hành chính. Việc đào tạo cán bộ quản lý
với mục đích chính là nâng cao nghiệp vụ.
Đào tạo nhân viên
Trường hợp đào tạo bên ngoài đối với công nhân thường để đáp
ứng với nhu cầu công việc. Vì không có điều kiện để đưa số lượng
nhân viên lớn đi nên mỗi đơn vị thường cử 2-3 người đưa đi đào tạo
sau đó họ truyền đạt lại cho nhân viên trong đơn vị đó. Cách này
49
đảm bảo đơn vị nào, bộ phận nào cũng có thể làm quen với công
nghệ mới.Trong trường hợp đào tạo bên ngoài thì chương trình và
giáo viên là do tổ chức đào tạo ký hợp đồng với trung tâm tự chọn
lựa.
3.1.4. Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực
Sau khi đã có kế hoạch cụ thể và chọn được phương pháp
đào tạo phù hợp thì trung tâm tiến hành tổ chức đào tạo nguồn
nhân lực. Trung tâm sẽ thông báo thời gian và địa điểm diễn ra
đào tạo cho tất cả nhân viên đến để đào tạo, đồng thời trong quá
trình đào tạo nhân viên vẫn được hưởng lương cơ bản. Tổ chức đào
tạo thành 2 đợt khác nhau cho nhân viên dễ dàng lực chọn thời
gian.
3.1.5. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại trung tâm
3.1.6. Những thành công trong công tác đào tạo và
phát triển tại trung tâm
Tuyển được đội ngũ nhân trình độ chuyên môn cao, am hiểu
sâu sắc về ngề nhân sự cũng như về thị trường lao động tại Việt
Nam và các chính sách về lao động, quy định pháp luật của nhà
nước.
Các nguyên tắc tuyển dụng mà trung tâm sử dụng luôn đặt
con người là yếu tố hàng đầu, chú ý tới lợi ích và quyền lợi của
người lao động. Vì thế có thể nói đây là các nguyên tắc khá tiến
tiến và phù hợp với thời đại mới.
Các thông tin như yêu cầu của ứng viên, quyền lợi của ứng
viên khi vào làm việc tại Công ty, cũng như nội quy mà ứng viên
phải tuân theo được quy định rõ ràng, chi tiết đảm bảo tính minh
bạch, và tạo tâm lý yên tâm cho ứng viên khi làm việc.
Công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong
quá trình thử việc được quy định rõ ràng, dựa vào bảng tiêu chuẩn
50
có sẵn và được lập lập kế hoạch cụ thể. Điều này giúp cho BGĐ
nhanh chóng đưa ra quyết định tuyển dụng, và việc tuyển dụng
cũng diện ra khách quan hơn.
Số lượng và chất lượng cán bộ hiện tại về cơ bản đã đáp ứng
được phần lớn yêu cầu khối lượng công việc của trung tâm.
Đã xây dựng được kế hoạch đào tạo hàng năm và các
phương pháp đào tạo khá đa dạng phù hợp với thực tiễn.
Quy chế tiền lương được công khai và phổ biến qua hội nghị,
tới từng cán bộ công nhân viên trong Cơ quan trung tâm đồng thời
đảm bảo chế độ chính sách pháp luật của Nhà nước.Về việc thực
hiện Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm y tế cho người lao động, trung
tâm đã thực hiện khá tốt bởi đây là một công cụ nhằm bảo đảm lợi
ích cho người lao động. Chính vì thế người lao động có thể yên tâm
làm việc kéo theo năng suất lao động tăng dẫn đến tăng lợi nhuận
cho trung tâm.
3.1.7. Những hạn chế tồn tại trong công tác đào
tạo và phát triển tại trung tâm
Qua tìm hiểu thực tế và quá trình phân tích trên ta thấy công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của trung tâm vẫn còn
rất nhiều bất cập. Cụ thể là :
Lãnh đạo trung tâm chưa quan tâm đúng mức đối với công
tác đào tạo.
Việc xác định nhu cầu chưa tốt, mới chỉ căn cứ vào quan
điểm chủ quan của người lãnh đạo làm công tác đào tạo.
Mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng
Các hình thức đào tạo còn đơn điệu
Quỹ đào tạo cũng yếu
Chưa có quy định, quy chế riêng đối với công tác đào tạo.
Việc đánh giá hiệu quả sau mỗi khoá học là chưa tốt
Việc đào tạo vẫn mang nặng lý thuyết, chưa đi sát vào thực
tiễn.
51
Nguyên nhân làm giảm hiệu quả đào tạo.
Nguyên nhân chủ quan:
Việc xác định nhu cầu đào tạo của trung tâm chưa chính xác
đỳng nờn vẫn chưa đáp ứng yêu cầu của công việc.
Chưa cải tiến phương pháp giảng dạy, chưa tổ chức tốt công
tác đánh giá hiệu quả công việc.
Ban quản lý chưa làm cho người lao động thấy được hiệu quả
sau khi đào tạo.
Do bản thân người lao động: Người lao động không xác định
được thực sự nhu cầu của mình hoặc có nhu cầu đào tạo với mục
đích khác.
Nguyên nhân khách quan
Do sự phát triển của nền kinh tế - xã hội dẫn đến nhu cầu
phát triển con người thay đổi.
Do khoa học công nghệ phát triển một cách nhanh chóng.
Do sự cạnh tranh khốc liệt để tìm kiếm việc làm nên con
người chú trọng quá nhiều bằng cấp, theo học nhiều chương trình
nhưng thực tế khi đi làm vẫn tồn tại tình trạng tổ chức vẫn phải
đào tạo những kiến thức đú trờn cơ sở thực tiễn. Có thể nói đây là
xu hướng quan trọng hoá bằng cấp.
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
3.2.1. NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG
TÂM ATHENA
Định hướng phát triển Công ty đến năm 2015
Tiếp tục xây dựng và phát triển trung tâm, giữ vững là một
doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực đào tạo quản trị và an ninh
mạng, tư vấn nhân sự, đa dạng dịch vụ kinh doanh, duy trì và phát
triển các mối quan hệ thân thiết với các khách hàng, lấy hiệu quả
kinh tế và chất lượng dịch vụ là thước đo cho sự phát triển ổn định
52
và bền vững của trung tâm, đảm bảo cho trung tâm có tiềm lực
kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong
nước và trong khu vực. Không ngừng nâng cao đời sống vật chất,
tinh thần cho người lao động, góp phần vào sự phát triển của trung
tâm
Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu:
Tổ chức hình thành một số công ty con kinh doanh trong lĩnh
vực nhân sự
Liên doanh liên kết với các công ty trong và ngoài ngành để
tạo thêm sức mạnh trong việc phát triển kinh doanh.
Tiếp tục đầu tư phát triển trong các lĩnh vực kinh doanh chiến
lược: Đào tạo quản trị mạng và an ninh mạng, tuyển dụng quản trị
viên cấp cao, cho thuê nhân sự, tư vấn chiến lược cho các công ty
trong nước và các công ty đa quốc gia… Hoàn thiện cơ chế quản
lý, điều hành giữa các đơn vị, phòng ban. Đảm bảo việc kinh doanh
có hiệu quả và tích luỹ vốn để phát triển.
Xây dựng và phát triển nguồn lực con người của trung tâm
mạnh về mọi mặt đủ về chất lượng và số lượng, có năng lực quản
lý và ứng dụng công nghệ, kỹ thuật mới. Tăng cường xây dựng cơ
sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ
tiên tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển và mở
rộng liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để
phát triển năng lực trung tâm là doanh nghiệp xây dựng mạnh với
năng lực cạnh tranh cao trong nước và Quốc tế.
Thực hiện tốt mối quan hệ bình đẳng giữa các phòng ban
trong trung tâm phát triển nguồn nhân lực Athena và các công ty
liên kết, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với CBCNV. Không ngừng
nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần cho
CBCNV; xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng của
trung tâm.
53
3.2.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG
TÂM ATHENA
3.2.2.1.Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo nguồn
nhân lực
Để việc xác định nhu cầu được đầy đủ, chính xác, khách
quan, phù hợp với đòi hỏi thực tế và chiến lược phát triển, Công ty
cần phải áp dụng thêm một số phương pháp xác định nhu cầu
khoa học hơn. Việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ thực sự khoa học
nếu nền tảng của nó là phân tích công việc và đánh giá thực hiện
công việc.
Cán bộ làm công tác đào tạo trực tiếp xuống các phân xưởng
điều tra về khả năng, trình độ, chuyên môn của người lao động từ
đó đưa ra kết quả chính xác.
Việc xác định nhu cầu có thể đưa vào các bảng hỏi đã được
thiết kế cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty viết vào sau đó
thu lại và cán bộ làm công tác phân loại và tập hợp.
3.2.2.2. Cần xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty
trong từng năm, từng giai đoạn cụ thể.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cần căn cứ
vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mỗi khi đưa ra kế
hoạch sản xuất kinh doanh cho từng năm từng giai đoạn, thời kỳ
nhưng người làm công tác đào tạo nguồn nhân lực cần xác định,
dự toán trong kỳ đó, số lượng và trình độ của đội ngũ công nhân sẽ
như thế nào? Qua việc so sánh giữa số lượng và trình độ có thể có
sẽ xác định số lượng phải đào tạo và trình độ cần đào tạo.
3.2.2.3. Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo.
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là một bước khá quan trọng
để cho công tác tiến hành và đạt hiệu quả cao. Để chọn đúng đối
tượng đào tạo Công ty cần phải xây dựng được những tiêu chuẩn
đánh giá được năng lực toàn bộ đội ngũ lao động của mình. Nhưng
54
trên thực tế, Công ty lựa chọn đối tượng đào tạo chỉ dựa vào cảm
nhận mà không có một hệ thống tiêu chuẩn nào cả. Nhưng với
từng loại đối tượng Công ty cần phải xác định một hệ thống các
tiêu chuẩn tương ứng để dựa vào đó có thể lựa chọn chính xác các
đối tượng cần đào tạo cho Công ty.
Tiêu chuẩn đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo.
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo phải là người hoàn thành công việc
của Công ty thông qua người khác tức là biết lãnh đạo, tổ chức con
người trong đơn vị mình.
Cán bộ quản lý, lãnh đạo phải có đầu óc tổ chức, biết áp
dụng hợp lý kiến thức đã học vào hoạt động quản lý và sản xuất,
có tư duy về hoạt động sản xuất kinh doanh…
Cán bộ lãnh đạo phải có khả năng điều hành hoạt động sản
xuất của Công ty, có khả năng sáng tạo để đưa ra quyết định mới
làm tăng lợi nhuận, nâng cao NSLĐ, chất lượng cho sản phẩm…
Tiêu chuẩn đối với cán bộ công nhân viên.
Phải nắm vững chuyên môn để thực hiện công việc của mình.
Hiểu rõ quy trình công nghệ, máy móc thiết bị…
Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc và tiêu
chuẩn với cán bộ công nhân viên, Công ty sẽ xác định được cho
mình đối tượng này người nào cần được đào tạo.
Sau khi đưa ra các tiêu chuẩn, Công ty cần cụ thể hoá và
phổ biến rộng rãi cho người lao động của mình biết.
3.2.2.4. Quản lý tốt công tác đào tạo.
Phòng tổ chức không chỉ dừng lại ở việc xem xét bản yêu cầu
được đào tạo, lưu hồ sơ khi kết thúc khoá học hay chỉ đưa ra tiến
trình đào tạo trên cơ sở lý thuyết không sát thực mà cần tham gia
vào một số khâu quan trọng của qỳa trỡnh đào tạo. Tất nhiên với
quy mô không lớn và hạn hẹp của phòng so với Công ty thì không
thể tham gia tất cả các chương trình đào tạo nhưng cần phải tham
gia vào một số chương trình quan trọng, có tính bước ngoặt.
55
Đánh giá theo dõi phương pháp, giáo viên, chương trình mà
tổ chức bên ngoài lựa chọn để so sánh với các mục tiêu mà nhà
máy đề ra, cân đối giữa lý thuyết và thực hành giảng dạy của khoá
học.
Đối với các khóa học liên quan đến việc làm quen với công
nghệ mới thì cần xem xét kỹ lưỡng hơn vỡ nó ảnh hưởng lớn quá
trình hội nhập của Công ty.
Bồi dưỡng đội ngũ giáo viên và đầu tư trang thiết bị cho công
tác đào tạo - phát triển và huấn luyện. Muốn nâng cao chất lượng
cho công tác đào tạo - phát triển ngoài việc xác định đúng nhu
cầu, xác định chương trình thích hợp còn phải luôn nâng cao chất
lượng đội ngũ giáo viên vì nó ảnh hưởng khá lớn đến chất lượng
của kết quả đào tạo.
Công tác đào tạo có đạt yêu cầu hay không thể hiện ở kết
quả: sự thoả mãn của người được đào tạo, hạn chế kinh phí, đáp
ứng mục tiêu đòi hỏi của công việc.
3.2.2.5. Tính toán chi phí cho công tác đào tạo.
Công ty xây dựng quỹ đào tạo và hàng năm dựa vào kết cấu
lao động năm đó cần, đưa ra các kế hoạch đào tạo để xây dựng
kinh phí cho từng chương trình và thuận lợi cho cả việc đánh giá
hiệu quả sau này.
Đối với công tác đào tạo bên ngoài cho công nhân thì cần lên
danh sách các khoản chi phí cho từng chương trình và tính cho
từng đầu người thay vì trước đây chỉ tính áng chừng và thoả thuận
vào hợp đồng. Nếu chỉ tính lượng tiền trên từng khoảng thu của
một số người lại đào tạo vài khoá trong một năm nên sẽ khó nhận
xét chính xác được.
Có thêm chính sách tạo thuận lợi cho những người cán bộ
quản lý mong muốn được nâng cao nghiệp vụ, khuyến khích cho
họ tham gia các lớp học ngắn hạn, cần thiết cho hiệu quả công
56
việc. Công ty có thể chịu phần lớn học phí cho họ nhưng phải quan
tâm theo dõi quá trình học tập.
3.2.2.6. Tăng cường đánh giá hiệu quả công việc
sau đào tạo .
Khi kết thúc một chương trình đào tạo, Công ty cần tiến hành
đánh giá hiệu quả để thấy rõ những điều đã và chưa làm được
nhằm rút kinh nghiệm cho những chương trình sau. Nhưng muốn
hoàn thành tốt công tác này chúng ta phải đưa ra các chỉ tiêu
đánh giá từ đó xem xét mức độ hoàn thành của các chỉ tiêu đó.
Các chỉ tiêu này có thể là :
Hiệu quả thực hiện công việc
Các sáng kiến trong công việc
Chi phí cho việc đào tạo và lợi ích thu được sau khi người lao
động đã được đào tạo. Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng có giảm hay không
của người lao động khi đã được đào tạo.
Tuy nhiên ta cũng phải chọn phương pháp đánh giá cho phù
hợp tình hình sản xuất của Công ty, của từng bộ phận cũng như
từng loại lao động.
3.2.3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ NHẰM NĂNG CAO
HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ATHENA viết thường
3.2.3.1. Kiến nghị cho ban lãnh đạo trung tâm
Trung tâm nên lập kế hoạch đào tạo nhân lực một cách bài
bản và rỏ ràng. Các bước trong kế hoạch được thực hiên một cách
nghiêm túc. Nên bổ sung thêm các hình thưc đào tạo khác như:
thực hành nghề nghiệp với doanh nghiệp khác, mở các buổi thuyết
trình, hội thảo về nhân sự, quản lí công ty, giao tiếp kinh doanh,
buổi giao lưu giữa các nhân viên và ban quản lí, chia sẽ kinh
nghiệm, quản lí giờ giấc, kỉ luật làm việc hay nâng cao nghiệp vụ
tin học, ngoại ngữ… hơn nửa công ty nên lập một nguồn quỹ để
trích chi phần chi phí đào tạo và phát triển được cụ thể hơn và
57
thuận lợi hơn. Như thế thì công tác đào tạo và phát triển của công
ty góp phần được hoàn thiện hơn.
3.2.3.2. Kiến nghị cho đội ngũ nhân viên tại trung
tâm
Đội ngũ nhân viên của trung tâm cần nâng cao tinh thần
trách nhiệm cao trong công việc hơn nữa. Phải có thái độ hợp tác
khi tham gia đào tạo và chủ động tìm hiểu học hỏi thêm kinh
nghiệm từ bên ngoài.
Chủ động đưa ra ý kiến và trình bày nguyện vọng được đào
tạo và phát triển nghề nghiệp của mình cho cấp trên để trung tâm
hiểu hơn về nhân viên.
58
KẾT LUẬNBài học kinh nghiệm cho bản thân trong quá trình thực tập
tại trung tâm ATHENA
Trung tâm Athena có nhiều cơ hội để duy trì mức phát triển
nhanh, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước và
hội nhập quốc tế. Nền kinh tế xã hội nước ta đang phát triển trong
một môi trường chính trị, xã hội ổn định. Nước ta là một nước giàu
tài nguyên, thiên nhiên, có nguồn lao động dồi dào, lại nằm trong
khu vực kinh tế phát triển năng động nhất và có nhịp độ tăng
trưởng cao nhất về kinh tế. Vì vậy, cơ hội mở ra cho tất cả các
ngành sản xuất kinh doanh trong nước, trong đó có ngành đào tạo
đó là trung tâm.
Tuy nhiên để chớp lấy cơ hội lớn đó, trung tâm ngoài việc
thực hiện chiến lược kinh doanh, trung tâm không thể không chú
trọng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực bởi vì đào tạo là một
trong những yếu tố hết sức quan trọng, nó có tác dụng vừa hỗ trợ
vừa thúc đẩy, vừa đảm bảo cho sự phát triển cân đối đồng bộ và
vững chắc của một đơn vị nói riêng và của cả nền kinh tế nói
chung. Hơn thế nữa, sản phẩm của đào tạo và tính hiệu quả của
nó có tác dụng lâu dài. Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác đào
tạo, giáo dục nhằm đạt được những mục tiêu cơ bản của nền kinh
tế, sản xuất và về văn hoá tư tưởng trước hết Công ty phải xây
dựng chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, nhanh chóng triển khai
thực hiện đồng bộ những giải pháp đã đưa ra. Trong một tương lai
không xa, trung tâm vẫn là một con chim đầu đàn của ngành đào
tạo quản trị mạng và an ninh mạng Việt Nam và là một điểm sáng
trong khu vực.
Những thử thách lớn vẫn còn ở trước mắt đối với ngành đào
tạo quản trị mạng Việt Nam trong đó có trung tâm. Để có được
thực hiện tốt nhiệm vụ có nhiều vấn đề nảy sinh có liên quan, song
vấn đề cơ bản thiết yếu đòi hỏi trung tâm phải có quyết tâm cao,
59
đặt mục tiêu tồn tại và phát triển lên hàng đầu, kết hợp với chính
sách tạo cơ hội của Chính phủ. Như vậy, trung tâm vẫn luôn vững
bước phát triển, vươn xa ra khu vực và thế giới.
Chuyên đề đã được hoàn thành đúng như ý muốn nhờ có sự
giúp đỡ chỉ bảo nhiệt tình của thầy cô giáo và các anh chị tại
Trung tâm Athena, đã cung cấp đầy đủ những tài liệu cần thiết và
tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất để sinh viên thực hiện chuyên đề.
Mặc dù nội dung chuyên đề không tránh khỏi những hạn chế
nhất định nhưng cũng đã phản ánh một cách trung thực, chính
xác, khách quan công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở
trung tâm .Với thời lượng có hạn, kinh nghiệm làm việc chưa nhiều,
chuyên đề cần được sửa đổi để có thể hoàn thiện hơn.Người thực
hiện báo cáo này rất mong được sự chỉ bảo của các thầy cô và các
anh chị tại Trung tâm Athena.
Xin chân thành cảm ơn thầy cô giáo và các anh chị tại trung tâm
đã giúp đỡ em hoàn thành một cách tốt đẹp đợt thực hiện thực tập
của mình.
60
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.http://www.eduviet.vn/index.php/Hoach-dinh-phat-trien-nhan-
su/quy-trinh-hoach-dinh-nguon-nhan-luc-trong-doanh-nghiep.html
2. http://doc.edu.vn/tai-lieu/giao-trinh-phan-tich-hoat-dong-kinh-
doanh-44261/
3. http://www.athena.com.vn/trang-chu/gioi-thieu
4. http://doc.edu.vn/tai-lieu/de-tai-dao-tao-va-phat-trien-nguon-
nhan-luc-cho-cong-nghiep-hoa-hien-dai-hoa-o-nuoc-ta-trong-qua-
trinh-hoi-nhap-kinh-te-24019/
61