Back to basics. Over de Nederlandse maakindustrie
-
Upload
total-identity -
Category
Documents
-
view
214 -
download
0
description
Transcript of Back to basics. Over de Nederlandse maakindustrie
Back to basics
Bob van der Lee | Stijn van Diemen TOTAL IDENTITY
digitale editie
Over de auteurs
Bob van der Lee is als algemeen directeur sinds 2009 verbonden aan Total Identity. Na een eerste studie in landschapsarchitectuur vond hij zijn ware roeping in de studie Communicatie (Reklame, Media & Design) in Amsterdam. Direct na zijn afstuderen werd hij aangesteld als HBO docent Communicatieleer voor dezelfde oplei-ding, naast zijn activiteiten voor het opbouwen van de digitale expertise voor Wunderman Cato Johnson te Amsterdam. De inter-actieve discipline groeide hard en kreeg vaste vorm als Netfactory later Brand Dialogue. Hij heeft hierna o.l.v. Prof. Dr. Pieter Vijn de digitale expertise voor Young & Rubicam Europa verder ontwikkeld en geprofessionaliseerd. In de periode 1999–2009 heeft hij zich 10 jaar lang als algemeen directeur bij VBAT verder bekwaamd in strategische en creatieve vraagstukken op het gebied van merk-ontwikkeling en brand design. Hij heeft een breed en internatio-naal klantprofiel opgebouwd van FMCG & Leisure tot Financials en Industry en geeft in Europa diverse lezingen over Branding en Brand design.
Stijn van Diemen (Laren (NH), 1963) studeerde Nederlands en Filo-sofie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij werkte als redacteur en vormgever bij diverse culturele en overheidsinstellingen en richtte in 1988 ontwerpbureau annex uitgeverij Plano op, dat hij bijna tien jaar leidde. Daarna vervulde hij diverse functies bij Tel Design in Den Haag en was een aantal jaren woon- en werkzaam in Valencia en Madrid. Aan Total Identity is hij sinds 2003 verbon-den: als directeur van de Haagse vestiging, als mededirecteur in Amsterdam en, na een onderbeking van twee jaar waarin hij les gaf aan de Hogeschool van Amsterdam, tegenwoordig als senior advisor bij Total Public en Total Identity.
Back to basicsHerwaardering van de maakindustrie in Nederland
Bob van der LeeStijn van Diemen
2012 TOTAL IDENTITY Amsterdam
Nederland dienstenland
Door toenemende internationalisering, concurrentie van lage-lonen-
landen en de lang heersende maatschappelijke mening dat handel en
diensten een grotere toegevoegde waarde zouden leveren dan industrie,
is de Nederlandse economie in de afgelopen decennia langzaamaan ver-
anderd in een diensteneconomie. Momenteel maakt dienstverlening bijna
70% van ons BNP uit.
Maar de afgelopen jaren is het besef gegroeid dat op diensten alleen de
economie niet kan draaien. De focus op het managen, die een diensten-
economie kenmerkt, staat onder druk, niet alleen in de bedrijfs matige
werkelijkheid door performance-eisen en door een groeiend tekort aan
technisch geschoold personeel, maar ook door een maatschappelijke
effectiviteitsdiscussie waarin de vraag naar ‘authentiek vakmanschap’
snel terrein wint op die naar managerial capaciteiten – ook op de arbeids-
markt. Momenteel hebben bij voorbeeld financiële dienstverleners een
imagoprobleem en groeit de vraag naar ‘gewone’ vakmensen (zowel in
het bedrijfsleven als tussen de oren). De maatschappij grijpt daardoor
meer en meer terug naar waarden die liggen verscholen in ambachtelijk-
heid. De uitdaging ligt er dan in, ambachtelijkheid opnieuw uit te vinden
in een actuele context.
Driver for growth
De maakindustrie is in Nederland nooit weggeweest, maar er vindt op
dit moment onder economische, sociale en maatschappelijke druk wel
een herwaardering plaats. Of het nu komt door innovatieleiders als ASML
(kwartaalwinst 335 mln) , DSM (kwartaalwinst 231 mln) of Ten Cate, of
dat het de kracht van de niche is van bedrijven als VDL, IHC Merwede
3
of Boon Edam, de maakindustrie is nog steeds de trotse motor van de
Nederlandse economie (met aanpalende toeleveranciers en dienstverle-
ning maar liefst 33% van het BNP!). De meer dan 41.000 ‘maak’-bedrijven
in Nederland bieden werkgelegenheid aan bijna 1 miljoen mensen en de
omvang van de productiesector is nog steeds groter dan de handel en
horeca bij elkaar.
De overheid erkent het belang van de sector en draagt haar steentje bij
met het samenbrengen van topsectoren waarin Nederland op wereldwijde
schaal uitblinkt en met een beleid dat gericht is op de innovatiekracht van
de maakindustrie als fundament voor economische (weder)opbouw. Maar
er is nog een wereld te winnen als we weten dat de grootste bedreiging
van de maakindustrie niet van buiten maar van binnen komt: er is gebrek
aan goed geschoold technisch personeel. De verwachting is dat dit tekort
bij gelijkblijvende economische omstandigheden (geen verdere groei) in
2016 al tot 170.000 banen zal zijn opgelopen.
Made in Holland
De groeicurve van offshoring en nearshoring van activiteiten naar lage-
lonenlanden is gestabiliseerd en geeft alweer de eerste tekenen van
neergang. De resultaten zijn te vaak teleurstellend (geen flexibiliteit en
lage kwaliteit in combinatie met boetes en rechtenissues) en bedrijven
herbezinnen zich op de hoogwaardige kwaliteit waar ook onze ooster-
buren zo om bekend staan. Bovendien stijgen de minimumlonen ook in
de lage-lonenlanden (zoals de regio Bejing en Guangdong), omdat ook de
overheden daar zich meer en meer willen gaan richten op industriële acti-
viteiten met een hogere toegevoegde waarde.
4
ABN AMRO stelt in een publicatie dat Nederlandse bedrijven in de maak-
industrie een asset hebben dat stelstelmatig wordt onderschat: de Neder-
landse werknemer met zijn actieve, meedenkende mentaliteit. Het is deze
mentaliteit die de relatief hoge loonkosten compenseert en zorgt voor de
broodnodige innovatiekracht. Bovendien is het zo dat veel Nederlandse
‘maak’-bedrijven de schaalgrootte (>20 miljoen euro) missen om produc-
tie in het buitenland tot een succes te maken. Productie op eigen bodem
is hierdoor veel interessanter.
Imagoprobleem
Door de schijn van afkalvende werkgelegenheid en de verplaatsing naar
lage-lonenlanden kampt de Nederlandse maakindustrie al jaren met een
imagoprobleem. De industrie wordt gezien als een van ‘stoffige’ bedrij-
ven in een verouderde sector die langzaam ten onder gaat. Niets is min-
der waar: de werkelijke opbloei moet nog komen en de sector behoort nu
al tot de meest dynamische onderdelen van de industrie, die bij voorbeeld
verantwoordelijk is voor het merendeel van het Nederlandse R&D-budget
(vooral in de elektrotechnische en machine-industrie). Het gaat hier vaak
niet om beursgenoteerde bedrijven, maar om familiebedrijven waar lei-
ding en eigendom in dezelfde hand liggen.
Imago wordt gestuurd vanuit identiteit, en als er dus iets moet gebeuren
aan het achterhaalde imago van de maakindustrie ligt de sleutel dan ook
in het tonen van de werkelijkheid van een industrie die veel vooruitstre-
vender blijkt dan het lijkt. De reden dat dat nu niet gebeurt lijkt, zoals zo
vaak, een gebrek aan beeld en bewustzijn: de industrie moet leren zichzelf
te zien als de innovatieve, dynamische en fundamentele sector die ze is.
Daarbij wordt van buiten naar binnen gedacht: de betekenis van de
5
organisatie en dus ook van de sector voor de omringende werkelijkheid
moet centraal staan in het denken. Zo begrijpt de sector zichzelf als het
ware opnieuw, ontstaat zelfbewustzijn en gaat de sector in zijn geheel
communiceren. Eerst moet daarvoor worden ontdekt om welke assets het
precies gaat, waarin de betekenis van de sector en de bedrijven daarin
gelegen is; en vervolgens moeten de bedrijven en de sector als geheel
deze betekenis kunnen toepassen in hun dagelijks handelen, zodat dat
handelen zelf ook communicatief wordt.
Leren van de buren
Hermann Simon beschrijft in zijn boek Verborgen kampioenen hoe speci-
fieke Duitse wereldmarktleiders de wereldtop hebben bereikt. Hij onder-
scheidt daarbij negen kenmerken:
1. Het doel is absoluut marktleiderschap
2. Het bedrijf is actief op een relatief smalle markt
3. De afzetmarkt is geografisch zeer breed
4. De klant is nadrukkelijk onderdeel van de bedrijfsstrategie
5. Er wordt dicht op de klant gewerkt, vanuit permanente innovatie
6. Het onderscheidend vermogen is groot, concurrentiestrategie is sterk
7. Er is een sterk netwerk en veel samenwerking (met toeleveranciers
onderzoeksinstellingen, universiteiten)
8. Er is veel aandacht voor de bedrijfscultuur en voor creativiteit
9. Er is een inspirerend leiderschap met visie
De overeenkomsten met de maakindustrie zoals we die hiervoor omschre-
ven, zijn opvallend. (En kennelijk niet voor niets schuilt het Duitse suc-
ces dus in het persisteren op de producerende sector.) Maar zoals gezegd
gaat het er om, deze kenmerken bewust te incorporeren in het handelen
6
van de bedrijven en de sector, zodat dat handelen het juiste verhaal ver-
telt. Daarvoor moeten we kijken naar de identificerende aspecten die in
het lijstje van Simon verpakt zitten. Anders gezegd: daar waar hij negen
strategische uitgangspunten beschrijft, moeten we zien te ontdekken
hoe deze hun basis vinden in de identiteit van de bedrijven waaruit de
sector bestaat, hoe ze geactiveerd worden vanuit de eigenheid van deze
bedrijven:
extern ƒ markt intern ƒ identiteit
Streven naar absoluut
marktleiderschap
Streven naar thought leadership
Actief op een relatief smalle markt Scherpe keuzes en een heldere
propositie
Geografisch zeer brede afzetmarkt Adaptief vermogen en internationale
handelsgeest
De klant als onderdeel van de
bedrijfsstrategie
Goed ontwikkeld service design
Dicht op de klant;
permanente innovatie
Gestructureerd kennismanagement
Sterke concurrentiestrategie
en onderscheidend vermogen
Trouw aan eigen authenticiteit
Sterk netwerk en samen
werking (toeleveranciers
onderzoeksinstellingen,
universiteiten)
Verbindend vermogen op basis van
eigen waarde
Veel aandacht voor de
bedrijfscultuur & creativiteit
Gedeelde waarden
Inspirerend leiderschap met visie Collectieve ambitie
7
Een paar voorbeelden
Boon Edam is wereldmarktleider in draaideuren. Het is een familiebedrijf
met een uitgesproken cultuur, dat een bewuste keuze heeft gemaakt om
zich te beperken tot toegangsoplossingen die een toegevoegde waarde
hebben voor de veiligheid en het milieu. De energiebesparing door het
toepassen van een draaideur (en dus het effect op de uitstoot van CO2)
is aanzienlijk. Het maken van een bewuste keuze biedt de klant helder-
heid en de mogelijkheid om met Boon Edam in gesprek te komen. Boven-
dien is de propositie, waar ook ter wereld, volstrekt helder: Boon Edam
biedt geïntegreerde toegangsoplossingen met een toegevoegde waarde,
gebaseerd op eigen, doordachte en permanent innoverende engineering.
Het is belangrijk om zich te realiseren dat de marktleider wordt gezien als
de belangrijkste kennisdrager op een thema. Wat de marktleider doet, is
bewezen het beste en zal dus ook het meest doordacht zijn. Het streven
naar marktleiderschap wordt dus in de identiteit van het bedrijf weer-
spiegeld in streven naar thought leadership. Zo komt Boon Edam tot zijn
propositie: een deur is meer dan een toegang en kan ook andere doelen
van een organisatie dienen, zoals veiligheid, milieu en corporate identity-
aspecten. Zo komt Van Leeuwen Buizen tot de conclusie dat de logistiek
van het leveren van pijpen en buizen van doorslaggevende betekenis is,
naast de pijpen en buizen zélf. Het kernthema is wereldwijde beschik-
baarheid op een acceptabele termijn, en Van Leeuwen is als geen ander
in staat gebleken, deze beschikbaarheid steeds opnieuw in steeds inno-
vatieve oplossingen te garanderen. Dat deze gedachte vervolgens tot een
wereldwijde aanwezigheid van het bedrijf heeft geleid, bekrachtigt de
denkkracht van het bedrijf.
8
Dat deze innovatieve kracht ergens in de cultuur en het leiderschap van
deze bedrijven verankerd ligt, moge duidelijk zijn. Maar het gaat pas
echt werken als de visie en de waarden worden gedeeld door het geheel
van het bedrijf. Bedrijven als Ahrend en Océ zijn als het ware ‘betrok-
kenheidsmachines’, waarin de medewerkers op eigen gronden deel wil-
len uitmaken van een cultuur en visie die zij niet alleen delen, maar ook
wensen uit te dragen. Zij vormen meer dan een productiefactor, maar
dragen door lopend bij aan de creativiteit en het eigen gedachtegoed van
hun werkgever.
Deze betrokkenheid kan tot grote resultaten leiden. Nederlandse bou-
wers zijn vaak wereldwijd present, omdat ze kunnen garanderen dat het
vakmanschap waarvoor ze worden ingehuurd, van blijvende en actuele
kwaliteit is. Vaak is daarvoor een effectief kennismanagement ingericht,
zoals bij Imtech is gebeurd door het opzetten van gethematiseerde com-
petentiecentra voor de R&D van het bedrijf. Het succes daarvan staat of
valt met de intentie van de medewerkers om kennis met elkaar te delen,
en die intentie wordt door het bedrijf op deze manier wel heel voor de
hand liggend gemaakt. Zo kunnen medewerkers zich richten op het in
gezamenlijkheid ontwikkelen van oplossingen voor de marktvraag; en is
de klant op zijn beurt in staat, zijn vraag gericht te stellen.
En ten slotte: marktleider word je sneller in een markt die smal genoeg
is. Royal van Zanten ontwikkelde zich van een kweker naar een verede-
laar en trof daarmee doel: op basis van een zelf gedefinieerd domein werd
het bedrijf marktleider in de veredeling van bepaalde gewassen, waarna
de weg open stond om te verbreden op basis van de zelfde propositie.
Het onderscheidend vermogen is gekoppeld aan de authenticiteit van een
9
familiebedrijf dat letterlijk van de juiste bodem afkomstig is: daar waar
de gewassen die worden veredeld al sinds jaar en dag gekweekt worden.
Royal van Zanten is daarmee een volstrekt geloofwaardige speler.
Van identiteit naar positie
Zo zien we in de voorbeelden van een aantal succesvolle Nederlandse pro-
ductiebedrijven de kernmerken uit het lijstje van Simon inderdaad terug.
Maar we zien ook, dat deze kenmerken hun basis vinden in de werke-
lijke identiteit van het bedrijf. Dat ze gedragen worden door eigenheid en
authenticiteit, dat ze ‘waar’ zijn.
Nederlandse bedrijven zijn vaak slimme bedrijven. Er kan sprake zijn van
slimme oplossingen of intelligente techniek, van top-design of van zeer
hoogwaardige ICT. De verbinding tussen die elementen maakt dat typisch
Nederlandse efficiënte, vernieuwende en authentieke oplossingen ont-
staan. We zijn gewend aan efficiëntie vanuit een eeuwenlange traditie
om met beperkte bronnen en weinig ruimte om te gaan. Nederland wordt
gekenmerkt door intensiviteit.
Zo ontstaat ARN als een productiebedrijf dat vanuit doelmatigheid rede-
nerend materialen zodanig hergebruikt dat we werkelijk kunnen stel-
len dat ze een bron zijn in plaats van een restproduct. Zo zien we IHC
Merwede op de wereldmarkt overleven vanuit efficiëntie, toptechniek
en authenticiteit. Zo zien we Imtech internationaal succesvol worden
door aan te haken op een Nederlandse traditie van denken en doen, die
zegt dat de meest economische oplossing ook altijd de beste is, en dat
de ontwikkeling van toptechniek gezien moet worden als een investe-
ring die op langere termijn die economische oplossingen mogelijk maakt.
10
We zien geloofwaardigheid op de markt van robot- of chipstechnologie
bij Kranendonk en ASML, doordat steeds opnieuw de Nederlandse doel-
matigheid leidend is in hun propositie.
Van identiteit naar imago
En tóch werkt het niet. Tóch komt de maaksector maar niet los van het
verouderde imago. Tóch zijn er te weinig jongeren die kiezen voor een
carrière in de industrie. Tóch heeft het algemene Nederlandse publiek
absoluut geen goed beeld van een sector die wereldwijd grote naam en
faam heeft.
De sleutel ligt hier in het zelfbewustzijn van de bedrijven. Op één of
andere manier lijken de bedrijven in de maakindustrie zichzelf als van-
zelfsprekend te beschouwen, het niet nodig te vinden te communiceren
over hun kwaliteiten en successen. Het karakter van de industrie wordt
in eerste instantie bij de bedrijven zélf al niet expliciet gemaakt; natuur-
lijk begrijpt de omgeving dat karakter dan ook niet.
Het gaat er dus om, het geloof in de eigen waarde intern te delen, om
internal branding toe te passen. Medewerkers en managers dienen een
expliciet beeld te hebben van de rol en bijdrage van het bedrijf, willen
ze dat kunnen uitdragen en wil het hun handelen als het ware doordrin-
gen. Het gaat om zelfverzekerdheid en eigenwaarde, die de omgeving
moet voelen, om het wíllen vertellen van het verhaal van het bedrijf en
de sector.
Maar het gaat ook om marketing, om het identificeren en beantwoor-
den van issues en behoeften, om het vinden van de juiste doelgroepen
en touch points, om het aantrekkelijk en geloofwaardig maken van de
11
proposities van ieder bedrijf en de sector als geheel. En het gaat om
het expliciet en doelbewust communiceren van het juiste beeld. Niet
dat van de rokende schoorsteen of de achterhaalde opvatting, maar dat
van de maatschappelijke bijdrage en de innovatieve kracht. Zodat niet
alleen de markt, maar de bredere omgeving ervaart wat nu eigenlijk
het karakter is van deze sector: een volstrekt eígen karakter, dat trots
wordt uitgedragen.
De Nederlandse maakindustrie is vol van authentieke bedrijven. Om het
imago en het succes van de maaksector te verbeteren is dus niet veel
meer nodig dan deze authenticiteit te herontdekken en te instrumen-
teren. Anders gezegd: de eigenheid van de Nederlandse bedrijven in de
productie-industrie zou wel eens hun grootste kracht kunnen blijken te
zijn. Het enige wat de sector hoeft te doen is zichtbaar geloven in zich-
zelf: back to basics!
12
Enkele opdrachtgevers uit de maakindustrie van Total Identity uit de laat-
ste jaren:
TOTAL IDENTITYChallenging ambition
Pedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 TOTAL PUBLICMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 [email protected] TOTAL ACTIVE MEDIA Pedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 [email protected]
PARTNERS
België[email protected]
TOTAL GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70
Duitslandwww.wirDesign.de
WIRDESIGN BRAUNSCHWEIGSophienstraße 40 38118 BraunschweigContact: Norbert GabryschTelefoon +49 531 8881-0 [email protected]
WIRDESIGN BERLINGotzkowskystraße 20/21 10555 Berlin Contact: Florian Breßler Telefoon +49 30 275728-0 [email protected]
Zuid [email protected]
CDR ASSOCIATES60-12 Dongsung Bldg.Nonhyun-dong, Gangnam-guSeoul 135-010, Korea+822 518 2470