BAB IV PEMECAHAN MASALAH - Perpustakaan Digital · PDF filediimplementasikan oleh anggota...
Transcript of BAB IV PEMECAHAN MASALAH - Perpustakaan Digital · PDF filediimplementasikan oleh anggota...
29
BAB IV
PEMECAHAN MASALAH
4.1 Metodologi Pemecahan Masalah
Budaya organisasi merupakan pernyataan filosofis, dapat difungsikan
sebagai tuntutan yang mengikat karyawan dalam bentuk berbagai peraturan
dan ketentuan formal dalam perusahaan. Dengan demikian budaya organisasi
dianggap sebagai suatu acuan bagi ketentuan atau peraturan yang berlaku,
para pemimpin dan karyawan secara tidak langsung akan terikat membentuk
sikap dan perilaku sesuai dengan visi dan misi serta strategi perusahaan.
Dengan kata lain, budaya organisasi merupakan penjabaran dari visi dan misi
perusahaan dalam hal perilaku‐perilaku yang harus dijalankan untuk mencapai
hasil kerja yang diharapkan. (Tika, 2006)
Gambar 4.1 Tiga tingkatan analisis Budaya Organisasi (Budaya Perusahaan)
(Mangkunegara,2005, disadur dari Schein,1992)
Artifact, Creations, Technology, Art
Visible and audible behavior patterns
Values
Basic AssumptionsRelationship to environmentNature of reality and truthNature of human natureNature of human activity
Nature of human relationship
Preconscious
Invisible
Taken for Granted
Visible but often decipherable
Greater Level of awareness
Artifact, Creations, Technology, Art
Visible and audible behavior patterns
Values
Basic AssumptionsRelationship to environmentNature of reality and truthNature of human natureNature of human activity
Nature of human relationship
Preconscious
Invisible
Taken for Granted
Visible but often decipherable
Greater Level of awareness
PEMECAHAN MASALAH
30
Pada tingkatan pertama dari analisa budaya organisasi adalah bentuk‐
bentuk perilaku yang tampak serta dapat didengar (Artifak), tampak sebagai
suatu hasil sejarah yang khas, upacara‐upacara yang dilakukan ataupun ritual
atas keberhasilan organisasi. Pada tingkatan kedua, yaitu analisis pada nilai‐
nilai yang berlaku, sedangkan pada tingkatan ketiga adalah analisis asumsi‐
asumsi dasar, hubungan dengan lingkungan, kenyataan dan kebenaran,
aktivitas manusia serta hubungan manusia. Nilai‐nilai yang tidak tampak
berkembang cepat dalam organisasi dan diinterpretasikan dalam bentuk
perilaku serta akhirnya menjadi bagian dalam organisasi.
Untuk mengetahui nilai‐nilai tersebut perlu dilakukan wawancara dan
untuk hal‐hal tertentu yang tidak bisa didapatkan pada saat melakukan
wawancara dapat diamati pada kehidupan organsasi sehari‐hari (observasi).
Hal tersebut dilakukan untuk melihat perilaku tertentu dalam organisasi
(Moeljono, 2005, disadur dari Schein, 1992).
Budaya organisasi dapat diartikan sebagai suatu perangkat asumsi
dasar dimana para anggota menemukan cara untuk memecahkan masalah
pokok dalam menghadapi kelangsungan hidup dalam lingkungan eksternal
(adaptasi) dan menghadapi kelangsungan hidup sosial dalam lingkungan
internal. Oleh karena itu, adapatasi internal dan eksternal saling berkaitan dan
tidak dapat dipisahkan.
John R. Schermerhorn dan James G. Hunt (1991 : 344) berpendapat
bahwa fungsi budaya organisasi dapat membantu mengatasi masalah adaptasi
internal dan eksternal. Permasalahan yang berhubungan dengan adaptasi
eksternal dapat dilakukan melalui pengembangan pemahaman strategi dan
misi perusahaan, tujuan utama organisasi dan pengukuran kinerja. Untuk
masalah internal dapat dilakukan dengan komunikasi, kriteria karyawan,
penentuan standar bagi insentif dan sangsi serta melakukan pengawasan
internal organisasi.
PEMECAHAN MASALAH
31
Oleh karena itu, pemahaman manajemen puncak akan strategi dan misi
perusahaan serta bagaimana mengimplementasikan terhadap seluruh
karyawan, akan menjadi kunci dalam peningkatan kinerja perusahaan.
Menurut Kotter dan Haskett (dalam buku Tika, Pabundu), budaya
organisasi diciptakan oleh manajemen puncak kemudian diimplementasikan
menjadi visi atau strategi bisnis. Kemudian visi dan strategi tersebut
diimplementasikan oleh anggota organisasi menjadi perilaku organisasi.
Kepada anggota organisasi yang baru, bisa diajarkan gaya kelompok secara
eksplisit.
Nilai‐nilai dari pendiri organisasi memiliki pengaruh yang penting
dalam proses seleksi yang dilakukan perusahaan dalam mempekerjakan
karyawan. Manajemen kemudian menetapkan nilai‐nilai mana yang akan
diterapkan melalui proses sosialisasi, yang akhirnya akan mendorong
karyawan untuk mengambil alih nilai‐nilai budaya organisasi tersebut untuk
selanjutnya diterapkan dalam berperilaku. Adopsi terhadap nilai‐nilai pokok
budaya tersebut akan dapat membawa organisasi/perusahaan memiliki
budaya kuat dan berkinerja baik.
Gambar 4.2 Asal Mula Budaya Organisasi (diterjemahkan dari Robbins,2005)
Sosialisasi budaya pada para karyawan terpengaruh dari beberapa
aspek‐aspek budaya seperti values, rituals, heroism dan symbols yang diyakini
mempengaruhi kinerja perusahaan. Deal & Kennedy (1982) dalam bukunya
Filsafatdari
Pendiri Organisasi
Filsafatdari
Pendiri OrganisasiKriteriaSeleksi
KriteriaSeleksi
ManajemenPuncak
ManajemenPuncak
ProsesSosialisasiProses
Sosialisasi
BudayaOrganisasiBudaya
OrganisasiFilsafatdari
Pendiri Organisasi
Filsafatdari
Pendiri OrganisasiKriteriaSeleksi
KriteriaSeleksi
ManajemenPuncak
ManajemenPuncak
ProsesSosialisasiProses
Sosialisasi
BudayaOrganisasiBudaya
Organisasi
PEMECAHAN MASALAH
32
Corporate Culture: The Roles and Ritual of Corporate, menelaah aspek‐aspek
budaya tersebut, sebagai berikut:
• Paradigma tentang organisasi, apa yang menjadi misinya dan nilai‐
nilainya, sistem kontrol/pengendalian, garis pelaporan.
• Simbol‐simbol: termasuk logo dan desain tetapi juga meluas ke arah
simbol kekuasaan termasuk tempat parkir eksekutif dan kamar mandi
eksekutif.
• Ritual dan rutinitas: kegiatan periodik yang mengungkapkan dan
memperkuat nilai‐nilai utama organisasi, seperti rapat‐rapat, laporan
direksi dan hal‐hal yang merupakan kebiasaan daripada kebutuhan
• Cerita dan mitos: narasi peristiwa pimpinan organisasi, menyusun orang
dan peristiwa yang membawa dampak terhadap jalannya organisasi di
masa yang akan datang.
Dengan mengamati dan menganalisis elemen‐elemen budaya ini, akan
diperoleh gambaran budaya organisasi yang ada. Pemahaman lebih jauh dan
lebih mendalam perlu melibatkan pemahaman tentang anggota organisasi.
Competing Values Framework untuk pengukuran budaya yang didapat
dari banyaknya penelitian mengenai konsep keefektifan organisasi (Quinn dan
Rorbaugh, 1983) mengenai dimensi keefektifan. Quinn dan Rorbaugh (1983)
menemukan dua dimensi dari efektifitas, yang mana dibagi ke dalam dua pola
dimensi, sebagai berikut:
- Dimensi pertama berhubungan dengan fokus organsasi dari penekanan
internal terhadap orang‐orang dalam organisasi pada fokus eksternal dari
organisasi itu sendiri.
- Dimensi kedua menampilkan perbedaan antara stabilitas dan kontrol serta
fleksibilitas dan perubahan.
Kemudian Cameron dan Quinn (1999) mengembangkan model
pengukuran dan diagnosis budaya organisasi berdasarkan Competing Values
PEMECAHAN MASALAH
33
Framework. Model ini membagi budaya organisasi ke dalam 4 tipe budaya,
yaitu:
1. Clan Culture
Budaya perusahaan yang memiliki karakter kekeluargaan, dimana terdapat
lingkungan yang dapat mengatur dengan baik perusahaan melalui
teamwork, pengembangan SDM serta memperlakukan konsumen sebagai
rekanan. Tugas utama dari manajemen adalah mengendalikan dan
membina karyawannya sehingga memudahkan mereka untuk
berpartisipasi.
2. Adhocracy Culture
Budaya perusahaan yang menuntut inovasi dan inisiatif serta menciptakan
produk baru dan jasa untuk persiapan akan kebutuhan dimasa depan.
Tugas utama manajemen adalah mendukung dan mendorong terciptanya
semangat entrepreneurship, dan kreativitas.
3. Market Culture
Budaya perusahaan yang memiliki asumsi budaya pasar yang tidak ramah,
kompetitif serta perilaku konsumen yang cenderung memilih dan tertarik
pada nilai‐nilai sehingga menempatkan organisasi pada bisnis yang selalu
berusaha meningkatkan persaingan. Tugas utama manajemen adalah
mengendalikan organisasi untuk mencapai produktivitas, hasil dan tujuan
serta keuntungan
4. Hierarchy Culture
Budaya perusahaan yang ditandai dengan adanya bentuk perusahaan yang
resmi dan terstruktur. Tugas utama manajemen adalah memproduksi
barang dan jasa secara efisien sehingga tercapai kesejahteraan dalam
perusahaan. (Cameron dan Quinn, 1999)
PEMECAHAN MASALAH
34
Pengelompokan tipe budaya tersebut diatas berdasarkan pada 4
variabel yang saling kompetitif (competing values), yaitu stability versus
flexibility, internal control versus external positioning. Secara ringkas dapat
digambarkan pada Gambar 4.2 berikut ini:
Gambar 4.3. Competing Values Framework (Cameron & Quinn, 1999)
Untuk menganalisis budaya organisasi, Competing Values Framework
memiliki 6 kategori pertanyaan yang mewakili keempat budaya (Competing
Values Cultures) dalam Organization Culture Assessment Instrument (OCAI).
Keenam pertanyaan tersebut mencakup:
• Karakter Dominan
• Tipe Kepemimpinan
• Tipe Manajemen
• Perekat Organisasi
• Penekanan Strategi
• Kriteria Keberhasilan
Hierarchy Culture
ClanCulture
Market Culture
Adhocracy Culture
50
10
40
20
Stability & Control
External Focus
Flexibility & Individuality
Internal Focus
Hierarchy Culture
ClanCulture
Market Culture
Adhocracy Culture
50
10
40
20
Stability & Control
External Focus
Flexibility & Individuality
Internal Focus
PEMECAHAN MASALAH
35
Tabel 4.1 Kriteria Masing‐masing Budaya Organisasi (Cameron dan Quinn 1999)
KRITERIA Clan Adhocracy Market Hierarchy
Karakter Dominan Seperti KeluargaDinamis dan Entreprenial
Orientasi pada tujuan
Tempat terstruktur dan terkendali
Tipe Kepemimpinan Mentor, FasilitatorInovatif dan Berani mengambil resiko (Risk Taking)
Agresif, berorientasi pada hasil
Koordinator, mengatur dan berorientasi pada efisiensi
Tipe ManajemenTeamwork , Konsensus dan partisipasi
Risk Taking , memberi kebebasan dan keunikan
Kompetitif, tuntutan tinggi dalam prestasi
Memberi rasa aman, stabilitas hubungan
Perekat OrganisasiKesetiaan dan rasa saling percaya
Komitmen untuk menciptakan inovasi dan perkembangan
Prestasi dan pencapaian hasil. Agresif dan kemenangan
Peraturan dan kebijakan formal
Penekanan Strategi
Pengembangan SDM, kepercayaan yang tinggi, keterbukaan serta partisipasi
Penemuan SDM baru, mencoba hal‐hal baru
Kompetisi dan prestasi. Mencapai target
Efisiensi, stabilitas, kontrol dan kelancaran
Kriteria Keberhasilan
Pengembangan SDM, Teamwork, komitmen anggota dan kepedulian terhadap anggota
Produk/layanan terbaru. Pemimpin dalam layanan/produk
Memenangkan kompetisi, menjadi pemimpin di pasar yang kompetitif
Efisiensi, dapat diandalkan, jadwal rutin dan produk dengan biaya rendah
4.2 PENGUMPULAN DATA
4.2.1 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan dilakukan mulai 27 Februari 2007 sampai
dengan 01 Mei 2007, dengan menggunakan metode kualitatif yaitu observasi
dan wawancara informal dan kuantitatif, yaitu dengan OCAI.
Pengumpulan data dengan OCAI dilakukan terhadap lima departemen
yang tergabung dalam satu Divisi Mesin Industri & Jasa terdiri, dimana kelima
departemen tersebut adalah, sebagai berikut:
1. Departemen Kapal Laut
2. Departemen Permesinan
3. Departemen Kereta Api
4. Departemen Pemeliharaan Mesin Listrik
5. Departemen Laboratorium
Tujuan dari pengumpulan data perdepartemen ini adalah untuk dapat
menganalisis sub‐budaya dari masing‐masing departemen. Apakah PT.
PEMECAHAN MASALAH
36
Pindad (Persero) memiliki pola budaya organisasi yang seragam ataukah
terdapat perbedaan?
Batasan yang akan diambil dalam sampling adalah lama kerja minimal
1 tahun dan pendidikan minimal SMA. Alasan untuk pemilihan ini adalah 1
tahun adalah waktu adaptasi yang cukup untuk mengenal dan memahami
budaya organisasi PT. Pindad. Jenjang pendidikan yang diperlukan untuk
mengisi kuesioner OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) adalah
SMA atau yang setara dengan itu.
Data Sampel yang diambil adalah sebesar 138 orang termasuk
manajemen puncak, dengan perhitungan pengambilan sampel dalam setiap
bagian dalam masing‐masing departemen minimal 50% dari jumlah
keseluruhan dalam setiap jabatan yang ada. Hal ini dirasakan cukup mewakili
untuk mengetahui budaya dalam divisi tersebut.
PEMECAHAN MASALAH
37
Perbandingan dan pengambilan sampel tersebut diperlihatkan pada
tabel tersebut di bawah, sebagai berikut:
Tabel 4.2 Tabel Pembagian Sampel Karyawan PT. Pindad (Divisi MIJAS)
NO BAGIAN JUMLAH SAMPEL1 KADEP PRODUK PERALATAN KAPAL LAUT 1 12 PENJUALAN 2 13 SUBDEP ENGINEERING 7 34 SUBDEP MUTU 1 15 SUBDEP PPIC 4 26 SUBDEP PRODUKSI 6 37 BKO 5 3
8 KADEP PERMESINAN 1 19 PENJUALAN 1 110 SUBDEP ENGINEERING 6 611 SUBDEP MUTU 3 312 SUBDEP PPIC 13 1013 SUBDEP PEMESINAN 1 20 1514 SUBDEP PEMESINAN 2 26 2115 SUBDEP PERAKITAN & FINISHING 10 816 SUBDEP PEMELIHARAAN 5 5
17 KADEP SARANA KERETA API 1 118 SUBDEP ENGINEERING 3 219 SUBDEP MUTU 2 220 SUBDEP PPIC 3 321 SUBDEP PRODUKSI 13 622 BKO 2 2
23 KADEP PEMELIHARAAN MESIN LISTRIK 1 124 PENJUALAN 2 225 SUBDEP ENGINEERING 9 426 SUBDEP MUTU 4 227 SUBDEP PPIC 7 428 SUBDEP JASA MEKANIK 4 229 SUBDEP JASA LISTRIK 11 6
30 KADEP LABORATORIUM 1 131 PENJUALAN 1 132 SUBDEP MUTU 2 233 SUBDEP PPIC 5 334 SUBDEP LABORATORIUM 8 435 SUBDEP METROLOGI & KALIBRASI 11 6
201 138JUMLAH TOTAL KARYAWAN
PEMECAHAN MASALAH
38
4.2.2 Cara Penilaian
Kuesioner terdiri dari 6 pertanyaan yang mewakili setiap karakter yang
hendak dinilai, dimana masing‐masing pertanyaan terdiri atas 4 pernyataan
(A, B, C, D) yang mewakili empat budaya, yaitu
• Tipe A merupakan indikasi Clan culture
• Tipe B merupakan indikasi Adhocracy culture
• Tipe C merupakan indikasi Market culture
• Tipe D merupakan indikasi Hierarchy culture
Pada setiap pertanyaan responden diharuskan mengisi nilai pada 2 kolom
yang disediakan, yaitu kolom sekarang dan kolom yang diharapkan.
Responden diharuskan memberi nilai pada ke empat alternatif dengan jumlah
total dari keempat nilai tersebut 100. Nilai diberikan sesuai dengan penilaian
responden, dan nilai tertinggi diberikan pada alternatif yang dianggap paling
sesuai dengan kondisi divisi MIJAS sesuai dengan pendapat responden.
Contoh pengisian seperti Gambar 4.4 di bawah ini:
1 Karakter Dominan SekarangYang
diinginkan
APT. Pindad (Persero) merupakan tempat pribadi, seperti keluarga besar dan orang‐orangnya saling berbagi satu sama lain 25 30
BPT. Pindad (Persero) merupakan tempat yang sangat dinams dan entrepenerial. Orang‐orangnya mau mengorbankan hidupnya dan mengambil resiko
35 25
CPT. Pindad (Persero) sangat berorientasi pada hasil. Tujuan utamanya adalah menyelesaikan pekerjaan. Orang‐orangnya sangat kompetitif dan berorientasi pada hasil
15 25
DPT. Pindad (Persero) merupakan tempat yang sangat terkontrol dan terstruktur. Biasanya orang‐orangnya bekerja dengan prosedur formal 25 20
100 100TOTAL
Gambar 4.4 Contoh pengisian OCAI
PEMECAHAN MASALAH
39
4.3 PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA
4.3.1 Hasil Observasi dan Wawancara
Observasi dilakukan dimulai pada minggu pertama tahap pengumpulan data
dalam pemecahan masalah. Hasil observasi adalah sebagai berikut:
• Paradigma
Divisi Mesin Industri dan Jasa merupakan salah satu divisi komersial
dari PT. Pindad (Persero). Divisi MIJAS ini menghasilkan produk alat dan
peralatan kapal laut, produk sarana kereta api, jasa pemesinan dan jasa
pemeliharaan mesin listrik. Pada awal didirikan, konsep kepemimpinan
adalah secara militer, selain karena awalnya Pindad berada dibawah
kendali militer, juga karena fungsinya sebagai pabrik penyedia senjata bagi
negara. Konsep tersebut mulai berubah sejak berubahnya Pindad menjadi
BUMN. Sehingga keterbukaan dan efisiensi menjadi konsep utama Pindad
secara keseluruhan.
Untuk Divisi Mesin Industri dan Jasa, merupakan salah satu divisi
bidang komersial yang mana terdiri dari lima departemen yang khusus
menangani produk‐produk komersial. Masing‐masing departemen tidak
saling terkait, kecuali departemen permesinan yang menangani produksi
mekanikal baik dari untuk kebutuhan internal perusahaan maupun
eksternal.
• Sistem kontrol/pengendalian
Sistem pengendalian untuk setiap proses produksi maupun transaksi yang
terjadi dalam divisi, tentunya dikendalikan serta dipantau oleh setiap
kepala bagian pada setiap departemen dalam divisi.
• Struktur organisasi
Pada dasarnya garis pelaporan dalam divisi adalah secara bertingkat
(struktural). Dalam setiap divisi, terdiri dari 5 strata, dengan strata tertinggi
PEMECAHAN MASALAH
40
adalah strata 1 (Direktur), strata 2 (Kadep), strata 3(Kasubdep), strata 4 dan
strata 5 (staff).
Pada dasarnya perusahaan menekankan efektivitas produksi, sehingga
dengan bertumpu pada kebutuhan demi kelancaran pelaksanaan produksi
maka apabila ditemukan hal‐hal dalam proses produksi yang dirasakan
harus dibahas dan dilaporkan pada direksi, karyawan tidak harus melalui
proses yang sulit. Dari hasil observasi pun, citra kekeluargaan terlihat pada
kondisi lingkungan sosial di dalam divisi karena sikap antar karyawan
terlihat dari akrab tanpa melihat status strata/jabatan.
• Simbol‐simbol
- Adanya sistem pembagian kupon untuk makan siang, dimana
dibagikan kepada karyawan setiap awal bulan.
- Ruang Makan Pusat yang dibagi menjadi dua bagian, untuk karyawan
dengan tingkat strata 3 keatas (dari mulai Kasubdep sampai dengan
Direktur) dan ruang untuk karyawan lainnya.
- Hal yang menarik adalah hanya kendaraan milik Direktur yang
diperbolehkan memasuki area dalam Pindad, sedangkan karyawan lain
(baik strata 2 dan 3) hanya diperbolehkan sampai area parkir umum
saja.
- Adanya fasilitas sepeda sebagai alat transportasi dalam lingkungan
Pindad, fasilitas ini lebih ditujukan untuk karyawan dengan tingkat
strata 3 keatas. Akan tetapi pada kenyataannya sepeda tetap bisa
dipakai oleh strata 4 dan 5.
- Adanya ketentuan memakai seragam, sebagai salah satu ciri
keseragaman. Seragam dengan atasan Kemeja berwarna putih dengan
logo pindad di saku pada dada kanan serta bawahan (rok atau celana
panjang) berwarna biru tua.
PEMECAHAN MASALAH
41
• Ritual dan rutinitas
- Adanya apel pagi, yang membahas masalah pencapaian kerja setiap
minggunya.
- Rapat‐rapat koordinasi dilakukan minimal satu kali dalam satu minggu
(disesuaikan dengan kebutuhan).
• Cerita dan Mitos
Sekitar tahun 1980‐an, *TAM adalah salah satu karyawan baru dalam Divisi
dan menjabat sebagai staff dalam departemen permesinan. *TAM termasuk ke
dalam tim untuk menangani sebuah proyek baru, dan pada saat tersebut
*TAM memiliki perbedaan pendapat mengenai pemakaian jenis material yang
memberi pengaruh terhadap besarnya biaya produksi. Keberaniannya
mengemukakan pendapat menimbulkan perdebatan dalam lingkungan
internal, termasuk dengan kepala bagian yang menjabat pada saat itu.
Peristiwa tersebut memberikan pengalaman yang mendalam bagi karyawan
lain sampai dengan sekarang, bahwa karyawan memiliki kebebasan
berpendapat dalam bekerja untuk mencapai hasil kerja yang memuaskan. Saat
ini, *TAM telah menjabat dalam posisi penting perusahaan dan memberikan
kepemimpinan yang memberikan kebebasan berpendapat bagi karyawan
dalam divisi.
4.3.2 Hasil Studi Sebelumnya
Pada tahun 2001, PT. Pindad pernah melakukan audit budaya, dengan
menggunakan Myer‐Briggs Type Inventory (MBTI) dan Corporate Culture
Preference Scale (CCPS), terlihat bahwa budaya PT. Pindad adalah mencapai
kinerja usaha melalui cara‐cara praktis. Dimana mereka lebih menyukai
menghadapi masalah‐masalah dengan ukuran‐ukuran yang jelas dan cara‐cara
penyelesaian yang praktis. Sehingga Departemen Pengembangan SDM
PEMECAHAN MASALAH
42
menetapkan adanya sistem hirarki dalam Pindad. (Sumber: data internal
perusahaan, 2001)
Dari hasil observasi seperti dijelaskan diatas serta dari hasil wawancara
yang telah dilakukan dengan beberapa karyawan (dari strata 3 kebawah), pada
dasarnya karyawan tidak mengharapkan tetapi tetap menerima sistem
sekarang dengan segala peraturan serta prosedur ada.
Melihat dari audit budaya terdahulu serta dari hasil observasi serta
wawancara, maka kesimpulan sementara yang dapat ditarik adalah bahwa
Divisi Mesin Industri dan Jasa PT. Pindad memiliki Hierarchy Culture.
4.3.3 Analisis Hasil OCAI
Hasil keseluruhan dari OCAI untuk karyawan Divisi Mesin Industri &
Jasa PT. Pindad secara keseluruhan (Gambar 4.5, Gambar 4.6) memberikan
perbedaan yang cukup jauh. Dari hasil rataan menggambarkan bahwa budaya
organisasi yang dirasakan oleh anggota divisi MIJAS adalah Hierarchy Culture.
Akan tetapi apabila melihat dari hasil terbanyak (modus) memperlihatkan
bahwa anggota divisi berada pada Market culture. Adanya pengharapan
perubahan budaya menjadi lebih adhocracy, market serta clan dan juga
pengharapan mengurangi sistem hirarki dalam perusahaan. Dalam hal ini
berarti, karyawan lebih mengharapkan lingkungan kerja dengan suasana
kekeluargaan, dan divisi lebih memberikan kebebasan dalam melakukan
inovasi sehingga target menjadi pemimpin dalam pasar bisa tercapai.
Hasil OCAI ini semakin memperkuat pernyataan‐pernyataan yang
dikemukakan pada saat dilakukannya wawancara dengan beberapa karyawan
PT. Pindad, dimana adanya ketidakpuasan mereka terhadap sistem yang ada
baik dalam hal kenaikan jabatan yang dirasakan tidak sesuai dengan sistem
kompetensi yang ada dimana kenaikan jabatan ditentukan berdasarkan
prestasi kerja, serta keterbatasan karyawan dalam berinovasi karena bekerja
sesuai dengan segala prosedur yang telah ada.
PEMECAHAN MASALAH
43
Gambar 4.5 Peta Budaya Organisasi (rataan)
Keseluruhan Divisi MIJAS
Gambar 4.6 Peta Budaya Organisasi (modus) Keseluruhan divisi MIJAS
Dari hasil kuesioner yang disebarkan kepada karyawan PT. Pindad
divisi MIJAS ini, dari keseluruhan pernyataan yang ada (sebanyak 24
26.67
23.3325.83
24.17
28.33
26.67
23.33
25.83
0
5
10
15
20
25
30
Sekarang Yang Diharapkan
HIERARCHY
MARKET
FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY
STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS
INTERNAL FOCUS
CLAN
ADHOCRACY
MOD ALL
25.85
26.30 25.4624.05
23.80
25.51
24.62
24.42
22.50
23.00
23.50
24.00
24.50
25.00
25.50
26.00
26.50
Sekarang Yang Diharapkan
HIERARCHY
MARKET
FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY
STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS
INTERNAL FOCUS CLAN
ADHOCRACY
MEAN ALL
PEMECAHAN MASALAH
44
pernyataan), ada beberapa pernyataan yang ternyata memiliki perubahan
yang cukup besar antara kondisi budaya yang ada sekarang dengan kondisi
budaya yang diharapkan. Dimana pernyataan‐pernyataan tersebut
mengarahkan pada perubahan budaya yang ada sekarang menjadi sesuai
dengan yang diharapkan karyawan. Pernyataan‐pernyataan tersebut adalah
sebagai berikut:
• Karyawan pada dasarnya mengharapkan divisi untuk bisa memberikan
kebebasan dalam bekerja sehingga mereka dapat melakukan perbaikan
bahkan inovasi dalam bekerja, karena pada kondisi sekarang dengan segala
ketentuan yang ada, dimana segala sesuatunya dapat diprediksikan maka
menimbulkan kejenuhan pada karyawan. Ini mengakibatkan menurunnya
keinginan mereka untuk mencapai prestasi setinggi‐tingginya dalam
bekerja.
• Divisi dinilai karyawan terlalu menekankan efisiensi dalam setiap
produksi.
• Adanya keinginan perubahan dalam divisi untuk menjadi lebih dinamis
serta berani mengambil resiko.
Seperti dikemukakan bahwa pembagian sampel kuesioner berdasarkan pada
masing‐masing departemen yang ada dalam divisi MIJAS, berikut penjelasan
untuk masing‐masing departemen:
Departemen Kapal Laut
Departemen yang memiliki karyawan sekitar 26 orang ini,
memproduksi berbagai peralatan kemaritiman serta sekaligus menyediakan
layanan perawatan, perbaikan peralatan deck machinery dan steering geer.
Dari hasil OCAI, terlihat perbedaan yang cukup signifikan dari rataan
maupun modus, dimana pada rataan karyawan merasa bahwa budaya yang
ada dalam departemen adalah Hierarchy (Gambar 4.7) sedangkan pada modus,
PEMECAHAN MASALAH
45
sebagian besar karyawan merasa bahwa kondisi budaya yang ada sekarang
justru Market (Gambar 4.8) yang berfokus pada pencapaian hasil.
Meski demikan, hal yang menarik adalah besarnya keinginan karyawan
pada perubahan budaya untuk menjadi lebih clan culture yang mana
mengharapkan suasana kekeluargaan dalam departemen, dengan pemimpin
yang lebih bersikap seperti mentor bukannya otoriter. Hasil dari rataan dan
modus tidak berbeda jauh. Hal tersebut dirasakan cukup wajar karena jumlah
karyawan dalam departemen cukup sedikit, sehingga suasana menjadi hal
yang sangat menunjang dalam peningkatan kinerja karyawan.
Keinginan tersebut didukung pula dari hasil wawancara, pada dasarnya
karyawan merasakan bahwa dalam jumlah karyawan yang sedikit dan dalam
suasana hirarki, lingkungan kerja terasa lebih kaku dan tidak nyaman
sehingga pada akhirnya timbul kejenuhan dalam bekerja.
Adanya kecocokan antara hasil OCAI dengan hasil observasi dan
wawancara, mendukung keharusan akan adanya perubahan budaya sehingga
kinerja perusahaan dapat tercapai.
Gambar 4.7 Peta Budaya Organisasi (mean) Departemen Kapal Laut
26.49
26.8524
22.68
25.83
24.76
25.54
24
20
21
22
23
24
25
26
27
Sekarang Yang Diharapkan
HIERARCHY
MARKET
FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY
STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS
INTERNAL FOCUS
CLAN
ADHOCRACY
MEAN
PEMECAHAN MASALAH
46
Gambar 4.8 Peta Budaya Organisasi (modus) Departemen Kapal Laut
Departemen Permesinan
Departemen permesinan melayani jasa pemesinan dan pembuatan
produk‐produk mesin khusus sesuai dengan pesanan pelanggan. Departemen
ini memiliki karyawan terbanyak dalam Divisi Mesin Industri dan Jasa yaitu
sebesar 85 karyawan.
Kondisi yang terlihat baik dari hasil observasi maupun hasil wawancara
dengan beberapa karyawan dalam departemen permesinan adalah bahwa
sebagian besar karyawan merasa tidak puas dengan sistem hirarki yang ada,
sehingga mereka merasa tidak bersemangat untuk mencapai prestasi setinggi‐
tingginya dalam perusahaan.
Dari hasil wawancara pun, karyawan merasa kurang peduli dengan
berbagai upaya peningkatan kinerja perusahaan, terlebih dengan upaya
perubahan pola budaya yang ada. Hal ini terjadi dikarenakan mereka
menganggap bahwa sistem hirarki yang ada dalam perusahaan akan tetap
25.8325.83333333
27.50
22.50
25.0023
27
25.00
0
5
10
15
20
25
30
Sekarang Yang Diharapkan
HIERARCHY
MARKET
FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY
STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS
INTERNAL FOCUS
CLAN
ADHOCRACY
MOD
PEMECAHAN MASALAH
47
tidak bisa diubah sehingga mereka hanya bisa menerima dan bekerja sesuai
dengan perintah yang ada.
Hasil wawancara tersebut memiliki kecocokan dengan hasil mean OCAI
(Gambar 4.9) dimana hasilnya menunjukkan bahwa pola budaya yang ada
sekarang dalam departemen permesinan cenderung Hierarchy Culture.
Perbedaan terlihat antara hasil mean dengan modus, dimana sebagian besar
karyawan merasa budaya yang ada sekarang adalah Market Culture (Gambar
4.10)
Kondisi yang diharapkan karyawan adalah cenderung lebih merupakan
gabungan antara Adhocracy, Market serta Clan culture, karyawan mengharapkan
adanya kebebasan dalam berinovasi. Karyawan pun mengharapkan
manajemen lebih mengutamakan teamwork, konsensus, serta partisipasi (Clan
culture), dan keinginan agar departemen lebih meningkatkan kompetisi dalam
mencapai prestasi (Market Culture).
Gambar 4.9 Peta Budaya Organisasi (mean)
Departemen Permesinan
26.39
26.77 25.2123.67
23.17
25.92
25
24.17
21
22
23
24
25
26
27
Sekarang Yang Diharapkan
HIERARCHY
MARKET
FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY
STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS
INTERNAL FOCUS
MEAN
ADHOCRACHY
PEMECAHAN MASALAH
48
Gambar 4.10 Peta Budaya Organisasi (modus) Departemen Permesinan
Departemen Kereta Api
Departemen Kereta Api merupakan departemen dengan jumlah
karyawan terkecil yaitu sebesar 24 karyawan. Departemen ini memproduksi
peralatan kereta api seperti pembuatan sistem pengereman yang disesuaikan
dengan kondisi geografis Indonesia.
Perbedaan yang cukup signifikan terlihat dari hasil OCAI, dimana rata‐
rata karyawan merasa mereka berada pada kondisi budaya Hierarchy (Gambar
4.11), sedangkan pada modus dimana sebagian besar dari karyawan justru
merasa mereka berada pada kondisi budaya Adhocracy (Gambar 4.12) dimana
mereka merasa departemen telah mampu memberikan kebebasan untuk bisa
berkembang dalam lingkungan yang dirasakan kompetitif.
Dari hasil wawancara, beberapa karyawan merasa tidak ada masalah
dengan kondisi budaya yang ada sekarang. Meskipun mereka mengharapkan
adanya perubahan terutama dari segi kepemimpinan untuk tidak menjadi
terlalu otoriter. Dari hasil OCAI, karyawan mengharapkan manajemen lebih
28
22.5025.83
24
30.00
26.67
21.67
26.67
0
5
10
15
20
25
30
Sekarang Yang Diharapkan
HIERARCHY
MARKET
FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY
STABILITY & CONTROLEXTERNAL FOCUS
INTERNAL FOCUS
CLAN
ADHOCRACY
MOD
PEMECAHAN MASALAH
49
menekankan pada kerjasama tim, dan partisipasi. Maka dalam hal ini,
karyawan mengharapkan budaya menjadi lebih Market.
Gambar 4.11 Peta Budaya Organisasi (mean) untuk Departemen Kereta Api
Gambar 4.12 Peta Budaya Organisasi (modus) untuk Departemen Kereta Api
23.70
26.09
26.35
23.85
23.02
27.81
23.18 25.990
5
10
15
20
25
30
Sekarang Yang Diharapkan
HIERARCHY
MARKET
FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY
STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS
INTERNAL FOCUS
CLAN
ADHOCRACY
MEAN
21.67
25.00
29.17
21.67
24.17
25.83
24.17
25
0
5
10
15
20
25
30
Sekarang Yang Diharapkan
HIERARCHY
MARKET
FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY
STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS
INTERNAL FOCUS
CLAN
ADHOCRACY
MOD
PEMECAHAN MASALAH
50
Departemen Pemeliharaan Mesin Listrik
Dengan jumlah karyawan sebanyak 38 karyawan, Departemen
Pemeliharaan Mesin Listrik ini menangani perbaikan mesin‐mesin eletrik dan
peralatan rotating seperti turbin dan generator. Dengan jumlah responden
sebanyak 21 karyawan, hasil OCAI dalam Departemen Pemeliharaan Mesin
Listrik (Gambar 4.13 dan Gambar 4.14) diperoleh perbedaan hasil yang sangat
signifikan, dimana rata‐rata (mean) para karyawan merasa bahwa pola budaya
yang ada sekarang cenderung Hierarchy Culture. Sedangkan pada modus
memperlihatkan bahwa kondisi budaya yang ada sekarang adalah clan culture.
Dari hasil observasi, suasana tempat kerja santai dan akrab memang
terlihat jelas dalam departemen ini. Sedangkan dari hasil wawancara dengan
beberapa karyawan, mereka merasa bahwa segala prosedur yang ada sekarang
telah sangat sesuai dengan keinginan mereka. Dari hasil wawancara tersebut
ternyata sama dengan hasil OCAI mengenai harapan karyawan dalam
departemen, dimana karyawan telah cukup puas dengan kondisi budaya
sekarang, yaitu Clan culture.
Gambar 4.13 Peta Budaya Organisasi (mean) Departemen Pemeliharaan Mesin Listrik
24.88
25.6025
24.48
24.64
25.32
25.20
25
24
24
24
24
25
25
25
25
25
26
Sekarang Yang Diharapkan
HIERARCHY
MARKET
FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY
STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS
INTERNAL FOCUS CLAN
ADHOCRACY
MEAN
PEMECAHAN MASALAH
51
Gambar 4.14 Peta Budaya Organisasi (Modus) untuk Departemen Pemeliharaan Mesin Listrik
Departemen Laboratorium
Departemen Laboratorium menyediakan layanan kalibrasi dan uji
produk. Jumlah karyawan departemen ini adalah sebanyak 28 orang, dan
untuk mengenal budaya organisasi dalam departemen ini digunakan
responden sebanyak 17 orang.
Hasil OCAI dalam Departemen Laboratorium (Gambar 4.15 dan
Gambar 4.16) diperoleh hasil sama dimana karyawan merasa bahwa pola
budaya yang ada sekarang cenderung Clan Culture, dimana karyawan merasa
bahwa adanya kebebasan dalam berinovasi, namun tetap dalam lingkungan
kerja yang Clan (seperti keluarga) dan Teamwork serta partisipasi tetap menjadi
bagian dalam menyelesaikan pekerjaan di departemen laboratorium ini.
Karyawan merasa bahwa lingkungan kerja yang kompetitif tidak sesuai
dengan mereka. Sistem kepemimpinan yang hirarki justru menjadi harapan
mereka, karena dirasakan penting sehingga semua yang mereka kerjakan tetap
terkontrol. Budaya yang telah ada sekarang telah dirasakan sesuai bagi
karyawan dalam departemen laboratorium ini.
25
2523.33
25.83
25.0025
25
27.50
21
22
23
24
25
26
27
28
Sekarang Yang Diharapkan
HIERARCHY
MARKET
FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY
STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS
INTERNAL FOCUS CLAN
ADHOCRACY
MOD
PEMECAHAN MASALAH
52
Gambar 4.15 Peta Budaya Organisasi (Mean) Departemen Laboratorium
Gambar 4.16 Peta Budaya Organisasi (Modus) Departemen Laboratorium
24.07
24.7124.66
26.57
22.45
24.56
26.27
26.72
20
21
22
23
24
25
26
27
Sekarang Yang Diharapkan
HIERARCHY
MARKET
FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY
STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS
INTERNAL FOCUS CLAN
ADHOCRACY
MEAN
23.33 29.17
21.67
27.50
29.17
25
20.83
27.50
0
5
10
15
20
25
30
Sekarang Yang Diharapkan
HIERARCHY
MARKET
FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY
STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS
INTERNAL FOCUS CLAN
ADHOCRACY
MOD