7

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kinerja Karyawan

Kinerja merupakan perwujudan kerja yang dilakukan oleh

karyawan yang biasanya di pakai sebagai dasar penilaian terhadap karyawan

atau individu. Kinerja yang baik merupakan suatu langkah untuk menuju

tercapainya tujuan individu. Oleh karena itu kinerja merupakan sasaran

penentu dalam mencapai tujuan individu. Kinerja merupakan perwujudan

kerja yang dilakukan oleh karyawan yang biasanya dipakai sebagai dasar

penilaian terhadap karyawan atau organisasi, sehingga perlu diupayakan

untuk meningkatkan kinerja.

2.1.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Menurut Mangkunegara (2004) istilah kinerja berasal dari

kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau

prestasi sesungguhnya yang di capai oleh seseorang). Pengertian

kinerja (prestasi) adalah hasil kinerja secara kualitas, kuantitas, dan

ketepatan waktu yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya. Kinerja adalah suatu pendekatan interdisipliner untuk

menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana, aplikasi

penggunaan cara yang produktif untuk menggunakan sumber-sumber

secara efisien dan tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi

8

(Sinungan, 1992). kinerja disini mengikut sertakan sumber daya-

sumber daya yang ada seperti halnya sumber daya manusia dan skill

atau ketrampilan, barang, modal, teknologi, manajemen informasi,

energi dan sumber daya lainnya.

2.1.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Menurut pendapat Mangkunegara (2002) “Faktor-faktor

kinerja adalah faktor kemampuan dan faktor motivasi”. Kemampuan

pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality

(pengetahuan dan skill). Artinya pegawai yang memiliki IQ di atas

rata-rata dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan

terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih

mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu pegawai

perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

Sedangkan motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai

dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang

menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan

organisasi. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong

diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secaara

maksimal. Seorang pegawai harus siap secara mental dan fisik dan

memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai maupun

memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.

9

2.1.3 Pengukuran Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi dalam

melalui untuk kerja pegawainya. Tujuan dilakukan penilaiaan kinerja

secara umum adalah untuk memberikan feedback kepada pegawai

dalam upaya memperbaiki tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan

kinerja organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam kaitanya

dengan berbagai kebijaksanaan terhadap pegawai seperti itu untuk

tujuan promosi, kenaikan gaji, pendidikan dan latihan. Sehingga

penilaiaan kinerja dapat menjadi landasan untuk penilaian kinerja

dapat menjadi landasan untuk penilaian sejauh mana kegiatan

manajemen sumberdaya manusia seperti sistem penggajian dapat

sesuai dengan prosedur.

Ukuran sukses dan bagian-bagian mana yang dianggap

penting dalam suatu pekerjaan memang sulit untuk ditentukan, karena

berbagai jenis pekerjaan yang beragam mempunyai ukuran yang

berbeda-beda. Namun As’ad (1996) mengemukakan untuk

memudahkan pengukuran kinerja seorang karyawan dapat dilakukan

dengan cara membagi dua jenis yaitu:

1. Pekerjaan produktif, secara kuantitatif orang bisa membuat suatu

standar objektif.

2. Pekerjaan non produktif, dimana penentu sukses tidaknya seorang

karyawan dalam tugas biasanya didapat melalui jugments atau

pertimbangan subyektif.

10

Menurut Swasto (1996) mengemukakan bahwa kinerja

merupakan tindakan atau pelaksanaan tugas yang telah diselesaikan

oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu dan dapat diukur. Hal ini

berkaitan dengan jumlah kuantitas pekerjaan. Ada beberapa cara

untuk mengukur kinerja secara umum, yaitu:

1. Kuantitas.

2. Kualitas.

3. Pengetahuan tentang pekerjaan.

4. Keputusan yang diambil.

5. Perencanaan kerja.

6. Daerah organisasi.

2.1.4 Penilaian Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja (performance appraisal) memainkan peranan

yang sangat penting dalam peningkatan motivasi di tempat kerja.

Karyawan menginginkan dan memerlukan balikan berkenan dengan

prestasi mereka dan penilaian menyediakan kesempatan untuk

memberikan balikan kepada mereka. Jika kinerja tidak sesuai dengan

standar, maka penilaian memberikan kesempatan untuk meninjau

kemajuan karyawan dan untuk menyusun rencana peningkatan

kinerja. Penilaian kinerja merupakan upaya membandingkan prestasi

aktual karyawan dengan prestasi kerja dengan yang diharapkan

darinya (Dessler 2000). Dalam penilaian kinerja karyawan tidak hanya

menilai hasil fisik, tetapi pelaksanaan pekerjaan secara keseluruhan

11

yang menyangkut berbagai bidang seperti kemampuan kerja,

kerajinan, kedisiplinan, hubungan kerja atau hal-hal khusus sesuai

dengan bidang dan level pekerjaan yang dijabatnya. Menurt Dessler

(2000) ada lima faktor dalam penilaian kinerja yang populer, yaitu:

1. Prestasi pekerjaan, meliputi: akurasi, ketelitian, keterampilan, dan

penerimaan keluaran.

2. Kuantitas pekerjaan, meliputi: volume keluaran dan kontribusi.

3. Kepemimpinan yang diperlukan, meliputi: membutuhkan saran,

arahan atau Perbaikan.

4. Kedisiplinan, meliputi: kehadiran, sanksi, warkat, regulasi, dapat

dipercaya/ diandalkan dan ketepatan waktu.

5. Komunikasi, meliputi: hubungan antar karyawan maupun dengan

pimpinan, media komunikasi.

Menurut Handoko (2002) pengukuran kinerja adalah usaha

untuk merencanakan dan mengontrol proses pengelolaan pekerjaan

sehingga dapat dilaksanakan sesuai tujuan yang telah ditetapkan,

penilaian prestasi kerja juga merupakan proses mengevaluasi dan

menilai prestasi kerja karyawan diwaktu yang lalu atau untuk

memprediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang dalam suatu

organisasi.

Kinerja karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja karyawan

selama periode tertentu. Pemikiran tersebut dibandingkan dengan

target/ sasaran yang telah disepakati bersama. Tentunya dalam

12

penilaian tetap mempertimbangkan berbagai keadaan dan

perkembangan yang mempengaruhi kinerja tersebut. Handoko (2000)

menyebutkan bahwa penilaian kinerja terdiri dari 3 kriteria, yaitu :

1. Penilaian berdasarkan hasil yaitu penilaian yang didasarkan adanya

target-target dan ukurannya spesifik serta dapat diukur.

2. Penilaian berdasarkan perilaku yaitu penilaian perilaku-perilaku

yang berkaitan dengan pekerjaan.

3. Penilaian berdasarkan judgement yaitu penilaian yang berdasarkan

kualitas pekerjaan, kuantitas pekerjaan, koordinasi, pengetahuan

pekerjaan dan ketrampilan, kreativitas, semangat kerja,

kepribadian, keramahan, intregitas pribadi serta kesadaran dan

dapat dipercaya dalam menyelesaikan tugas.

2.2 Kompensasi

Konsep kompensasi dalam manajemen sumber daya manusia pada

penerapan berbagai organisasi umumnya mempunyai tujuan yaitu bagaimana

organisasi dapat mempertahankan dan meningkatkan kinerja pegawai dalam

rangka mencapai visi dan misi suatu organisasi. Dalam tingkat implementasi

proses penetapan sistem kompensasi melibatkan berbagai kepentingan seperti

pegawai, stakeholder dan keseimbangan finansial organisasi.

2.2.1 Pengertian Kompensasi

Menurut Ivancevich (2001) kompensasi diartikan sebagai

semua bentuk penghargaan atau imbalan yang diberikan oleh suatu

13

instansi untuk penggantian atas hasil kerja pegawai yang terdiri dari

bentuk kompensasi finansial seperti gaji pokok, insentif, tunjangan dan

lain – lain. Dan kompensasi dalam bentuk non finansial seperti

pekerjaan yang menarik minat, tantangan pekerjaan, tanggung jawab,

pengakuan yang memadai atas prestasi yang dicapai serta adanya

peluang promosi bagi pegawai yang berpotensi.

Gibson (1993) menyatakan pendapatnya tentang kompensasi

sebagai imbalan yang diterima oleh karyawan baik berupa imbalan

intrinsik maupun imbalan ekstrinsik. Lebih lanjut Gibson menjelaskan

bahwa yang dimaksud dengan imbalan intrinsik adalah imbalan yang

diterima karyawan berupa gaji, upah, tunjangan tambahan, imbalan

impersonal dan promosi. Sedangkan yang dimaksud dengan imbalan

ekstrinsik adalah imbalan karyawan berupa kenikmatan atau nilai yang

diterima dari isi atau bagian suatu tugas kerja seperti kesempatan

menyelesaikan tugas, pencapaian prestasi, otonomi dana perkembangan

pribadi. Sejalan dengan itu, Sulistiyani (2003) mengemukakah bahwa

kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh pegawai sebagai

balas jasa (kontra prestasi) atas kerja mereka. Pada dasarnya

kompensasi merupakan kontribusi yang diterima oleh pegawai atas

pekerjaan yang telah dikerjakannya.

Dari pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa kompensasi

merupakan balas jasa yang diterima oleh pegawai baik secara langsung

berupa uang (finansial) maupun tidak langsung berupa penghargaan

14

(non finansial) sebagai balasan atas apa yang telah dikerjakannya untuk

organisasi. Oleh karena itu, program kompensasi menjadi sangat

penting bagi organisasi karena mencerminkan upaya organisasi untuk

mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama.

Kompensasi juga merupakan salah satu aspek yang berati bagi pegawai,

karena bagi individu atau pegawai besarnya kompensasi mencerminkan

ukuran nilai karya mereka diantara para pegawai itu sendiri, keluarga

dan masyarakat. Bila kompensasi diberikan secara benar, pegawai akan

termotivasi dan lebih terpusatkan untuk mecapai sasaran – sasaran

organisasi.

Gibson (1993) mengemukakan bahwa setiap paket imbalan

harus cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar (misalnya makan, papan,

pakaian), harus dipandang adil dan harus berorientasi pada individu. Ini

artinya, apabila suatu organisasi mampu memberikan kompensasi yang

layak kepada pegawainya sesuai dengan standar hidup yang normal

sehingga pegawai mampu memenuhi kebutuhan minimalnya beserta

keluarganya, maka hal ini dapat merupakan dorongan semangat bagi

karyawan untuk lebih giat lagi bekerja agar hasilnya lebih optimal.

Sebaliknya bila kompensasi yang diterima pegaawai dipandang

pegawai kurang sesuai dibandingkan dengan usaha yang telah diberikan

kepada organisasinya, maka kepuasan kerja dan dipilin kerja pegawai

pun cenderung akan menurun.

15

Dengan demikian, pengelolaan kompensasi merupakan

kegiatan yang amat penting dalam membuat pegawai cukup puas dalam

pekerjaanya. Dengan kompensasi kita bisa memperoleh atau

menciptakan, memelihara dan mempertahankan produktivitas. Tanpa

kompensasi yang memadai, pegawai yang ada sekarang cenderung

untuk keluar dari organisasi dan organisasi akan mengalami kesulitan

dalam replacement terlebih dalam recruting.

Tidak hanya karena pemberian kompensasi merupakan salah

satu tugas yang paling kompleks, tetapi juga salah satu aspek yang

paling berarti bagi karyawan maupun organisasi. Suatu kompensasi

harus memiliki dasar yang logis, kuat dan tidak mudah goyahserta adil.

Handoko (2001) menyatakan bahwa perusahaan harus memperhatikan

prinsip keadilan dalam penetapan kebijakan kompensasi. Persepsi

keadilan dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu :

1. Ratio kompensasi dengan masukan - masukan (input) seseorang

yang berupa tenaga, pendidikan, pelatihan, pengalaman, daya tahan

dsb.

2. Perbandingan ratio tersebut dengan ratio – ratio yang diterima

orang– orang lain dengan kontrak langsung selalu terjadi.

Keadilan biasanya ada bila seorang karyawan memandang

ratio pengasilannya terhadap masukan – masukan adalah seimbang

(ekuilibrium), baik secara internal maupun hubungannya dengan

karyawan lain. Keadilan atau konsistensi internal berarti bahwa

16

besarnya kompensasi harus dikaitkan denga nilai relatif pekerjaan.

Dengan kata lain, pekerjaan sejenis memperoleh pembayaran yang

sama. Keadilan atau konsistensi eksternal menyangkut pembayaran

kepada karyawan pada tingkat yang layak satu sama dengan

pembayaran yang diterima para karyawan yang serupa diperusahaan –

perusahaan lain.

Patton dalam Ivacevich (2001) menyarankan bahwa agar

kebijakan kompensasi berjalan efektif, adil secara internal maupun

eksternal maka harus memenuhi tujuh kriteria, yaitu :

1. Aadequade, kompensasi minimal yang diberikan harus sesuai

dengan upah minimum regional yang ditentukan oleh pemerintah,

serikat pekerja dan manajerial.

2. Equitable, setiap orang harus dibayar secara adil sesuai dengan

usaha yang dilakukannya, kemampuan dan pelatihan yang

dimilikinya.

3. Balanced, adanya keseimbangan gaji, keuntungan atau imbalan

lainnya yang diberikan atas kinerja pegawai sesuai dengan total balas

jasa yang tepat.

4. Cost-effective, gaji yang diberikan tidak boleh berlebihan, harus

disesuaikan dengan kemampuan organisasi.

5. Secure, gaji harus memadai untuk membantu pegawai agar merasa

nyaman dalam memenuhi kebutuhan dasar mereka.

17

6. Incentive-providing, gaji harus dapat memotivasi pegawai agar

bekerja secara efektif dan produktif.

7. Acceptable to the employee, pegawai harus dapat memahami sistem

penggajian yang diterapkan oleh organisasinya.

Ketidakpuasan sebagian besar karyawan terhadap besarnya

kompensasi sering diakibatkan adanya perasaan tidak diperlakukan

dengan adil dan layak dalam pembayaran mereka. Pada umumnya

karyawan akan menerima perbedaan – perbedaan kompensasi

didasarkan pada perbedaaan tanggung jawab, kemampuan,

penngetahuan, produktivitas atau kegiatan – kegiatan manajerial.

Perbedaan pembayaran atas dasar ras, kelompok etnis atau jenis

kelamin dilarang oleh hukum dan kebijaksanaan umum.

2.2.2 Tujuan Kompensasi

Program kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk

kepentingan perusahaan, karyawan dan pemerintahan atau masyarakat.

Supaya tujuan tercapai dan memberikan kepuasan bagi semua pihak

hendaknya program kompensasi ditetapkan berdasarkan prinsip adil dan

wajar, undang-undang perburuhan, serta memperhatikan internal dan

eksternal konsistensi.

Menurut Mathis dan Jackson (2006) sistem kompensasi dalam

organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dan strategi organisasi.

18

Program kompensasi yang efektif dalam sebuah organisasi memiliki

empat tujuan :

1. Kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku.

2. Efektivitas biaya bagi organisasi.

3. Keadilan internal, eksternal dan individual bagi para karyawan.

4. Peningkatan kinerja bagi organisasi.

2.3 Pengembangan Karir

2.3.1 Definisi Karir

Para ahli mendefinisikan karir sebagai tahap-tahap

perkembangan pengalaman kerja seseorang selama masa kerjanya

(Greenberg, 1995). Karir didefinisikan pula sebagai posisi yang

dipegang individu dalam suatu jabatan di suatu perusahaan dalam

kurun waktu tertentu atau seluruh pekerjaan yang dimiliki/dilakukan

oleh individu selama masa hidupnya. Selain itu, karir juga dapat

dilihat sebagai tingkat kemapanan kehidupan seseorang setelah

mencapai tingkatan umur tertentu yang ditandai dengan penampilan

dan gaya hidup orang tersebut.

2.3.2 Tahapan-Tahapan Karir

Penelitian mengenai karir menyimpulkan bahwa perubahan

kebutuhan dan ekspektasi/harapan individu berubah melalui tahapan-

tahapan karir itu sendiri (Ivancevich, 2001). Fase awal/fase

19

pembentukan menekankan pada perhatian untuk memperoleh jaminan

terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaan.

Selanjutnya adalah fase lanjutan, dimana pertimbangan jaminan

keamanan sudah mulai berkurang, dan lebih menitikberatkan pada

pencapaian harga diri dan kebebasan. Fase selanjutnya adalah fase

mempertahankan, dimana individu mempertahankan pencapaian

keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekerjaan

di masa lalu. Individu telah merasa terpuaskan, baik secara psikologis

maupun finansial. Setelah fase mempertahankan dilewati, individu

kemudian memasuki fase pensiun. Pada fase pensiun ini, kekuasaan

dan tanggung jawab individu menurun dan lebih menitikberatkan pada

perencanaan strategis jangka panjang, yakni mengidentifikasikan dan

mendukung karir-karir penggantinya atau orang kepercayaannya serta

berinteraksi dengan orang-orang yang memiliki peranan penting dari

luar organisasi.

Konsep tahapan-tahapan karir ini merupakan dasar/azas untuk

memahami dan mengatur pengembangan karir. Hal tersebut penting

untuk memahami tahapan hidup/usia, karena individu menjalani

tahapan karir sejalan tahapan hidup/usianya.

2.3.3 Jangkar-Jangkar Karir

Ada 5 (lima) alasan, minat atau nilai yang dipegang individu

dalam memilih dan mempersiapkan karirnya (Dessler, 1984). Hal ini

yang disebut jangkar-jangkar karir, yakni :

20

1. Kompetensi Manajerial (Managerial Competence). Tujuan karir ini

adalah untuk mengembangkan kualitas-kualitas kompetensi

interpersonal, analisis, dan emosional guna personil-personil.

2. Kompetensi Teknis/Fungsional. (Technical/Functional

Competence). Pada jangkar ini, individu lebih cenderung dalam

menetapkan pilihan karirnya berdasarkan atas teknis atau

fungsional dari pekerjaan dengan pengembangan bakat teknis yang

terus menerus.

3. Kreativitas (Creativity). Individu yang kreatif memiliki sifat

sebagai pengusaha yakni memiliki kebutuhan untuk menciptakan

atau membangun sesuatu yang secara keseluruhan merupakan hasil

mereka sendiri.

4. Otonomi dan Kemandirian (Autonomy and Independence). Pada

jangkar ini, individu cenderung terdorong oleh kebutuhan untuk

mandiri, bebas dari batasan-batasan organisasional. Individu

tersebut menghargai otonomi dan menginginkan menjadi

atasan/bos bagi dirinya sendiri serta bekerja pada tempatnya

sendiri.

5. Jaminan (Security). Individu cenderung melakukan hal-hal yang

diperlukan untuk mempertahankan jaminan pekerjaan, penghasilan

yang layak dan masa depan yang stabil dalam bentuk program dan

tunjangan pensiun yang baik. Sehingga individu tersebut sering

terlihat dirinya terikat pada sebagian dari organisasi atau lokasi.

21

2.3.4 Konsep Manajemen Karir

Manajemen karir adalah suatu proses dimana organisasi

mencoba menyesuaikan minat karir individu dan kemampuan

organisasi untuk merekrut karyawan (Gutteridge, 1976). Sedangkan

menurut Greenhaus (1987), manajemen karir adalah proses dimana

individu mengumpulkan informasi mengenai nilai, minat, kelebihan

dan kekurangan keterampilan, mengidentifikasi tujuan karir,

mengimplementasi strategi karir yang meningkatkan kemungkinan

bahwa tujuan karir yang akan dicapai.

Manajemen karir dapat mengurangi ketidaksesuaian antara

individu dengan peranannya, menggembangkan kompetensi, dan

menumbuhkan tersedianya individu yang akan menciptakan

kombinasi bakat yang harmonis bagi team work yang optimal,

pengembangan bakat yang fleksibel dan pembelajaran yang dinamis

(Giyartiningrum, 2000).

Manajemen karir dilakukan dengan membantu individu dalam

perencanaan karirnya dan pengembangan aktivitas untuk menjamin

bahwa perencanaan karir sesuai dengan kebutuhan organisasi. Jadi,

manajemen karir meliputi perencanaan dan pengembangan karir

individu dan organisasi.

Perencanaan dan pengembangan karir yang disediakan

organisasi bukan untuk menjamin kesuksesan karir karyawannya,

tetapi dimaksudkan untuk membantu karyawannya dalam hal-hal yang

22

berhubungan dengan pekerjaan, tugas, dan keputusan karirnya baik di

dalam maupun diluar organisasi. Dengan kata lain individu dituntut

untuk melakukan kontrol terhadap karir mereka, sehingga tanggung

jawab pengembangan karir akan berpindah dari organisasi kepada

karyawan. Kondisi ini memberikan penekanan pada kemampuan

individu dalam mengembangkan karirnya.

2.3.5 Perencanaan Karir

Perencanaan karir yaitu suatu proses dimana individu dapat

memilih tujuan karir serta jalan untuk mencapai tujuan tersebut.

Dengan perencanaan karir, individu dapat menetapkan tujuan

karirnya, dimana hal ini akan mendorong individu tersebut untuk

meraih jenjang pendidikan lebih lanjut, pelatihan dan kegiatan

pengembangan lainnya sehingga akan menambah jumlah kualifikasi

pelamar internal. Dengan demikian formasi pekerjaan dapat dipenuhi

secara internal, sehingga organisasi tidak perlu merekrut pelamar dari

luar.

Kebutuhan dan kesempatan karyawan dan perusahaan dapat

disesuaikan dengan berbagai cara. Ada dua pendekatan yang dapat

dilakukan dalam perencanaan karir, yakni :

1. Informal, yaitu: evaluasi kinerja, konseling karir. Karakteristik dari

evaluasi kinerja adalah untuk memberikan informasi bagi pekerja

tidak hanya seberapa baik mereka telah melakukan pekerjaan,

tetapi potensi apa yang dapat mereka capai di masa mendatang.

23

2. Formal, yaitu: workshop, seminar dan pusat-pusat pengembangan

diri dan program pemberian bantuan dana pendidikan.

Tujuan dan manfaat perencanaan karir pada dasarnya adalah

(Rivai, 2004) :

1. Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan internal (aligns

strategy and internal staffing).

2. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan (develops

promotable employees).

3. Memudahkan penempatan ke luar negeri (facilitates internacional

placement).

4. Membantu di dalam keanekaragaman tenaga kerja (assists with

workforce diversity).

5. Mengurangi pergantian (lower turnover).

6. Menyaring potensi karyawan (taps employee potential).

7. Meneruskan pertumbuhan pribadi (furthers personal growth).

8. Mengurangi penimbunan (reduce hoarding).

9. Memuaskan kebutuhan karyawan (satisfies employee needs).

10. Membantu perencanaan tindakan secara afirmatif (assists

affirmative action plans).

Untuk terwujudnya manfaat tersebut, organisasi harus melakukan

upaya-upaya sebagai berikut (Rivai, 2004) :

1. Pendidikan karir.

2. Informasi tentang perencanaan karir.

24

3. Konseling karir.

4. Bimbingan karir.

2.3.6 Pengembangan Karir

Organisasi atau manajerial melihat pengembangan karir

sebagai penelusuran jalan karir, yakni manajemen mencari informasi

untuk mengatur/memimpin dan mengawasi kemajuan personil,

meningkatkan produktivitas, sikap terhadap pekerjaan dan kepuasan

kerja serta untuk memastikan kemampuan bakat manajerial dan teknik

yang akan memenuhi kebutuhan organisasi.

Sedangkan bagi individu pengembangan karir sebagai alat

bantu individu dalam mengidentifikasi tujuan karir, kemampuan dan

minat dan menentukan kebutuhan-kebutuhan akan mencapai tujuan

untuk lebih dapat disesuaikan dengan kebutuhan sumber daya manusia

sejalan dengan pertumbuhan dan berkembangnya perusahaan. Proses

yang ditempuh oleh karyawan untuk mendapatkan berbagai kemajuan

harus melalui berbagai tahapan dan setiap tahapan tersebut ditandai

oleh seperangkat tugas-tugas, karakteristik, minat, dan interaksi antar

karyawan yang berbeda. Selain itu setiap tahapan karir akan

mempengaruhi kebutuhan karyawan, sikap dan perilaku kerja.

2.3.7 Pengembangan Karir Individu

Pengembangan karir individu memerlukan individu-individu

yang memahami kebutuhan akan pengetahuan, prestasi, kemampuan

25

dan gol pribadi. Ini dapat dicapai melalui suatu tiga langkah, yakni

(Noe, 1996) :

1. Eksplorasi Karir

Exploratory behavior meliputi kegiatan mental atau fisik

seseorang untuk memperoleh informasi mengenai individu tersebut

dan lingkungan. Informasi tersebut digunakan untuk

pengembangan individu dan konsep pekerjaan.

Menurut Stumpt, Colarelli, dan Hartman (1993), eksplorasi karir

meliputi empat komponen, yaitu :

1) Where one explores (enviroment vs self).

2) How one explores (intended vs systematic).

3) How much one explores (frequency and amout of information).

4) What one explores (focus of the exploreation).

Individu mendapatkan informasi karir melalui eksplorasi

diri mengenai nilai, minat, keunggulan dan kekurangan

keahliannya serta eksplorasi lingkungan. (misalnya mendiskusikan

karir dengan teman atau anggota keluarga). Eksplorasi diharapkan

terjadi pada individu-individu yang mengharapkan kemajuan dan

kesuksesan dalam karir mereka. Eksplorasi dimaksudkan untuk

memperlihatkan hal-hal yang mendukung kesuksesan karir

sehingga dapat meningkatkan pengetahuan mengenai karir,

keahlian dan perilaku yang dibutuhkan untuk dikembangkan demi

kesuksesan karir.

26

Individu-individu mungkin dengan sadar mengeksplorasi

dirinya atau lingkungan secara sistematis ataupun secara acak.

Semakin sistematis proses eksplorasi tampaknya menghasilkan

kesadaran dan pemahaman yang lebih baik tentang kebutuhan

untuk perilaku pengembangan. Pemahaman ini merupakan salah

satu prasyarat penting untuk perilaku pengembangan dan niat untuk

berpartisipasi dalam kegiatan pengembangan (Noe, 1986).

2. Pengembangan Tujuan Karir

Menurut goal setting theory, tujuan akan mempengaruhi

perilaku melalui direct attention, stimulating dan maintaining

effort, serta facillitating the development strategies untuk

pencapaian tujuan (Locke and Latham, 1990). Greenhaus (1987)

menyatakan tujuan karir adalah karir yang berhubungan dengan

outcomes yang ingin dicapai oleh seseorang seperti promosi,

peningkatan gaji, dan peningkatan skill.

Dalam literatur tentang karir, goal focus memperlihatkan

pentingnya pencapaian tujuan karir, kepuasan dengan kemajuan

karir, dan partisipasi dalam kegiatan yang berhubungan dengan

tercapainya tujuan karir (Stevens, 1973; Sugalski dan Greenhaus,

1986). Goal focus dapat didefinisikan sebagai keyakinan seseorang

mengenai tujuan karir atau preferensi mengenai tugas, pekerjaan

atau jenis organisasi dimana individu tersebut bekerja (Stumpf,

Colarelli dan Hartman, 1983).

27

Salah satu tipe tujuan karir adalah adanya perbedaan

posisi dalam organisasi (misal promosi). Karakteristik penting dari

posisi tujuan karir adalah banyaknya posisi yakni antara pekerjaan

yang ada sekarang dengan posisi yang diinginkan. Riset

membuktikan bahwa jarak dari tujuan karir memiliki pengaruh

penting pada tujuan untuk berpartisipasi dalam kegiatan

pengembangan dan frekuensi dari perilaku pengembangan. Sebagai

contoh Noe dan Steffy (1987) menemukan bahwa karyawan yang

memiliki posisi saat ini sudah dekat dengan tujuan karirnya akan

lebih memperlihatkan perilaku eksplorasi karir daripada karyawan

yang memiliki posisi yang jauh dari tujuan karirnya. Semakin dekat

posisi karyawan pada tujuan karir mereka, akan semakin berminat

dan semakin terlibat dalam kegiatan pengembangan.

Hal tersebut didasarkan atas beberapa alasan, yakni :

Pertama, karyawan butuh untuk meningkatkan kesiapannya untuk

posisi yang diinginkan melalui peningkatan skill dan kemampuan

yang diperlukan untuk mencapai sukses. Kedua, perilaku

pengembangan dapat meningkatkan kesempatan mereka untuk

memperoleh posisi yang diinginkan melalui memberi tanda/isyarat

untuk terlibat dalam penentuan siapa yang akan menerima promosi

dan tugas baru sehingga karyawan akan berminat dan termotivasi

untuk mencapai kesempatan baru tersebut dalam organisasi.

28

3. Implementasi Strategi Karir

Career Strategy adalah kegiatan atau perilaku, seperti

partisipasi dalam hubungan mentoring, yang dapat meningkatkan

kemungkinan tercapainya tujuan karir. Gould dan Penley (1984)

menyatakan bahwa penggunaan strategi karir interpersonal

(interpersonal career strategy) dan strategi karir intrapersonal

(intrapersonal career strategy) menjadikan manajer dapat memberi

evaluasi kinerja yang lebih baik pada karyawan sebab strategi

tersebut menyebabkan manajer dapat mengembangkan efek positif

pada karyawan. Interpersonal career strategy lebih responsibel

untuk efek positif yang meliputi komunikasi untuk meningkatkan

tanggung jawab (self-nomination) dan developing contract dalam

perusahaan yang menyediakan one’s boss dengan akses ke

informasi dan sumberdaya (neworking). Hal yang penting dalam

interpersonal career strategy adalah pengembangan skill dan

kompetensi kritis untuk kesuksesan unit kerja (pengembangan

keahlian).

Strategi karir yang digunakan karyawan diduga

berhubungan dengan perilaku pengembangan. Sebagai contoh,

dalam pengembangan untuk mendukung pencapaian tujuan karir

karyawan, para karyawan pada umumnya melakukan tindakan

nyata yang tujuan utamanya adalah menambah wawasan

29

pengetahuan dan pengalaman pada bidang pekerjaan,

meningkatkan ketrampilan yang mendukung dan menunjang karir.

Umur, posisi dan dukungan pimpinan untuk kegiatan

pengembangan sepertinya mempengaruhi keterlibatan dalam proses

manajemen karir. Menurut Cleveland dan Shore (1992),

menyarankan bahwa kedua kronologi dan penerimaan umur secara

negatif berhubungan dengan partisipasi karyawan dalam kegiatan

keterkaitan karir seperti on-the job training dan konseling karir.

Hasilnya diharapkan bahwa umur mempunyai hubungan signifikan

dengan manajemen karir, kemauan (niat) dalam kegiatan

pengembangan dan perilaku pengembangan.

Potensi untuk suksesnya karir, seperti kemajuan gaji dan

promosi bervariasi sesuai dengan posisi. Di kebanyakan

perusahaan, manajer mempunyai kesempatan lebih dalam

kemajuan gaji dan promosi daripada karyawan di posisi lain. Gould

dan Penley (1994) menyarankan bahwa pimpinan membuat

kegunaan strategi karir yang lebih besar dan eksplorasi tindak

tanduk karyawan di posisi lain.

2.4 Kepuasan Kerja

Kepuasan Kerja secara umum menyangkut sikap seseorang

mengenai pekerjaannya. Karena menyangkut sikap, pengertian kepuasan

kerja mencakup berbagai hal seperti kondisi dan kecenderungan perilaku

30

seseorang. Kepuasan-kepuasan itu tidak tampak serta nyata, tetapi dapat

diwujudkan dalam suatu hasil kerja. Untuk itu, perlu diperhatikan agar

karyawan sebagai penunjang terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja

senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa sehingga akan

tercipta kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja akan berbeda pada masing-

masing individu. Sangat sulit untuk mengetahui ciri-ciri kepuasan kerja

masing-masing individu.

Untuk mengetahui tentang pengertian tentang kepuasan kerja ada

beberapa pendapat antara lain, Martoyo (2000) kepuasan kerja adalah

keadaan emosional karyawan dimana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu

antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan

tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang

bersangkutan. Balas jasa kerja ini, baik yang berupa finansial maupun yang

nonfinansial.

Menurut hasil penelitian Herzberrg, bahwa faktor yang

mendatangkan kepuasan adalah prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri,

tanggung jawab, dan kemajuan (Armstrong, 1994). Pendapat lain menyatakan

kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional yang

menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang

pekerjaan mereka (Handoko, 2001). Sedangkan Wexley dan Yulk (1977)

yang disebut kepuasan kerja ialah perasaan seseorang terhadap pekerjaan.

Kepuasan kerja berhubungan erat dengan faktor sikap. Kepuasan kerja

berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri,

31

situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan (As’ad,

2003).

Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja,

baik itu berhubungan motivasi, kesetian ataupun ketenangan bekerja, dan

disiplin kerja. Menurut Hulin (1966) gaji merupakan faktor utama untuk

mencapai kepuasan kerja. Tetapi kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu

menjadi faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja.kenyataan lain banyak

perusahaan telah memberikan gaji yang cukup tinggi, tetapi masih banyak

karyawan yang merasa tidak puas dan tidak senang dengan pekerjaannya.

Gaji hanya memberikan kepuasan sementara karena kepuasan terhadap gaji

sangat dipengaruhi oleh kebutuhan dan nilai orang yang bersangkutan

(As’ad, 2003).

Wexley dan Yulk dalam As’ad (1987), yang mendefinisikan

kepuasan kerja sebagai berikut:’’Job satisfaction is the way an employee feels

about his job’’. Kepuasan kerja perasaan pekerja terhadap pekerjaanya.

Siagian menuliskan bahwa “kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang

seseorang, baik yang bersifat positif maupun bersifat negatif, tentang

pekerjaannya’’. Dari defenisi tersebut,dapat disimpulkan bahwa kepuasan

kerja adalah perasaan positif seseorang terhadap pekerjaannya.

Kepuasan kerja adalah salah satu elemen yang cukup penting

dalam organisasi. Hal ini disebabkan kepuasan kerja dapat mempengaruhi

perilaku kerja seseorang seperti malas, rajin, produktif,apatis,dan lain-lain.

sikap puas atau tidak puas karyawan dapat diukur dari sejauh mana perusahan

32

atau organisasi dapat memenuhi kebutuhan karyawan. Bila terjadi keserasian

antara kebutuhan karyawan dengan apa yang diberikan perusahan, maka

tingkat kepuasan yang dirasakan karyawan akan tinggi, dan sebaiknya.

Ketidakpuasan kerja sering tercermin dari prestasi kerja yang akan rendah,

tingkat kemangkiran yang tinggi, seringnya terjadi kecelakaan kerja, dan

bahkan pemogokan kerja yang pada akhirnya akan sangat merugikan

perusahan.

Kepuasan kerja ini sikap umum individu yang bersifat individual

tentang perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Luthans (1995)

mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah ungkapan kepuasan karyawan

tentang bagaimana pekerjaan mereka dapat memberikan manfaat bagi

organisasi, yang berarti bahwa apa yang diperoleh dalam bekerja sudah

memenuhi apa yang dianggap penting. Kepuasan kerja itu dianggap sebagai

hasil dari pengalaman karyawan dalam hubungannya dengan nilai sendiri

seperti apa yang dikehendaki dan diharapkan dari pekerjaannya. Pandangan

tersebut dapat disederhanakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap

dari individu dan merupakan umpan balik terhadap pekerjaannya.

Berdasarkan beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa

kepuasan kerja adalah perasaan seseorang dimana ia mencapai titik puncak.

2.4.1 Faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja.

Faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja adalah:

1. Faktor individual, meliputi: umur, kesehatan, watak, dan harapan.

33

2. Faktor sosial, meliputi: hubungan kekeluargaan, pandangan

masyarakat, kesempatan berkreasi, kegiatan perserikatan pekerja,

kebebasan berpolitik, dan hubungan ke masyarakat.

3. Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi: upah, pengawasan,

ketentraman kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju.

Selain itu, juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungan sosial

didalam pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik antara

manusia, perasaan diperlakukan adil. Baik yang menyangkut pribadi

maupun tugas (As’ad, 2003).

Menurut Hasibuan (2001) mengemukakan ada tujuh faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu :

1. Balas jasa yang adil dan layak.

2. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian.

3. Berat ringannya pekerjaan.

4. Suasana dan lingkungan pekerjaan.

5. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan.

6. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya.

7. Sifat pekerjaan monoton atau tidak.

2.4.2 Karakteristik yang mempengaruhi kepuasan kerja.

Menurut Smith, Kendall dan Hulin (dalam Gibson,

Ivancevich, dan Donnelly, 2000), ada lima karakteristik penting yang

mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu :

34

1. Pekerjaan, sampai sejauhmana tugas kerja dianggap menarik dan

memberikan kesempatan untuk belajar dan menerima tanggung

jawab.

2. Upah atau gaji, yaitu jumlah yang diterima dan keadaan yang

dirasakan dari upah atau gaji.

3. Penyelia atau pengawasan kerja yaitu kemampuan penyelia untuk

membantu dan mendukung pekerjaan.

4. Kesempatan promosi yaitu keadaan kesempatan untuk maju.

5. Rekan kerja yaitu sejauhmana rekan kerja bersahabat dan

berkompeten.

2.5 Kerangka Pemikiran

Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang tunai

atau barang, langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai

imbalan atau jasa yang diberikan kepada perusahaan (Hasibuan, 2001).

Dalam penelitian ini yang dilakukan oleh Nurtjahjani (2008) Politeknik

Negeri Malang, penelitian ini dilakukan pada PT. PLN (Persero) APJ Malang

menggunakan metode uji regresi, menunjukkan bahwa kompensasi

berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Menurut Mangkunegara (2001) Pengembangan karir adalah

aktifitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karir

masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang

bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum. Dalam

35

penelitian yang dilakukan oleh Watimena (2007) STIA Yapis Biak Papua,

penelitian ini dilakukan pada Dinas Pendapatan Daerah Kabupaten Biak

Papua menggunakan metode uji regresi, menunjukkan bahwa kompensasi

berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan

atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaan

mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap

pekerjaannya. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Tobing (2009)

Univesitas Jember, penelitian ini dilakukan pada PT. Perkebunan Nusantara

III di Sumatra Utara menggunakan metode uji regresi, menunjukkan bahwa

kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

36

Gambar 1 : Kerangka Pemikiran

2.6 HIPOTESIS

Berdasarkan permasalahan dan teori-teori yang dikemukakan sebelumnya,

maka penelitian ini mengambil hipotesis adalah sebagai berikut :

H1 = Kompensasi secara parsial berpengaruh positif terhadap Kinerja

Karyawan.

H2 = Pengembangan Karir secara parsial berpengaruh positif terhadap

Kinerja Karyawan.

H3 = Kepuasan Kerja secara parsial berpengaruh positif terhadap Kinerja

Karyawan.

H4 = Kompensasi, Pengembangan Karir, dan Kepuasan Kerja secara

simultan berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan.

Kompensasi (X1)

Pengembangan

Karir (X2)

Kepuasan Kerja

(X3)

Kinerja Karyawan

(Y)