9

BAB II

KAJIAN TEORI DAN HIPOTESIS

2.1 Teori Kepemimpinan

2.1.1 Pengertian Kepemimpinan

”Kepemimpinan menurut Ralph M. Stogdill (Wahjosumidjo 1994:23)

didefinisikan sebagai sarana pencapaian tujuan yang dimaksudkan dalam

hubungan ini pemimpin merupakan seseorang y a ng me miliki suatu

program dan yang berperilaku secara bersama - sama dengan anggota -

anggota kelompok dengan mempergunakan cara atau gaya tertentu,

sehingga kepemimpinan mempunyai peranan sebagai kekuatan dinamik

yang mendorong, memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam

mencapai tujuan yang telah ditetapkan”.

Kepemimpinan adalah sebuah proses memberi arti (pengarahan

berarti) terhadap usaha kolektif, dan yang akan mengakibatkan kesediaan

untuk melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran (Jacob &

Jacques 1990 : 281)

Dari Definisi ini, nampak bahwa kepemimpinan adalah suatu

proses, bukan orang. Proses dalam kepemimpinan meliputi tiga faktor,

yaitu pemimpin, pengikut dan faktor situasi Perlu diperhatikan bahwa

definisi tersebut tidak menyebut suatu jenis organisasi tertentu. Dalam

situasi apa pun dimana seseorang berusaha mempengaruhi perilaku orang

lain atau kelompok maka sedang berlangsung kepemimpinan. Dengan

9

10

demikian setiap orang melakukan proses kepemimpinan dari waktu ke

waktu, apakah aktivitasnya dipusatkan dalam dunia usaha, lembaga

pendidikan, rumah sakit, organisasi politik, atau keluarga. Dari beberapa

teori diatas yang menjadi acuan dalam penelitian ini yaitu teori menurut

Stogdill (dalam Wahjosumidjo 1995:23).

2.1.2 Tipe-Tipe Kepemimpinan

Siagian (1993 : 27) mengemukakan, ada beberapa tipe

kepemimpinan yang antara lain :

1) Tipe Otokratik.

Tipe kepemimpinan ini berdasarkan dari pada kekuasaan dan

pelaksanaan yang harus dipatuhi. Setiap perintah dan kebijakan yang

ditetapkan tanpa berkonsultasi dengan bawahannya, tipe ini

senantiasa ingin berkuasa mutlak dan tunggal.

2) Tipe Paternalistik.

Tipe yang berwujud keinginan agar pemimpin mau berperan

sebagai bapak yang bersifat melindungi dan layak dijadikan sebagai

tempat bertanya dan untuk memperoleh petunjuk. Pemimpin dengan

tipe ini menganggap bahwa bawahannya sebagai orang yang belum

dewasa dan jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya

untuk mengambil keputusan sendiri.

3) Tipe Karismatik.

Yaitu tipe yang memiliki daya tarik dan bawahannya sangat

dikagumi oleh banyak pengikutnya.

11

4) Tipe Laissez Faire.

Yaitu tipe pemimpin yang berpandanga n bahwa pada umumnya

organisasi akan berjalan lancar dengan sendirinya ka rena para

anggota organisasi terdiri dari orang–orang yang sudah dewasa dan

bert anggung jawab atas pekerjaan yang dilakukan oleh bawahannya.

5) Tipe Demokratis.

Yaitu tipe kepemimpinan yang memberikan bimbingan yang

efisien kepada bawahannya dan terd apat koordinasi. Pekerjaan dari

semua bawahannya dan mempunyai kerja sama yang baik.”

Dari tipe – tipe di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa seorang

pemimpin haruslah sebagai bapak yang kharismatik yang bersifat

melindungi, layak dijadikan sebagai tempat bertanya untuk memperoleh

petunjuk, memberikan bimbingan yang efisien kepada bawahannya serta

mengkoordi nasikan segala sesuatu dengan baik.

(Sule & Saefullah 2006:269) Dalam hal perilaku pemimpin, ada

empat tipe pemimpin berdasarkan model jalan tujuan yakni :

1. Pemimpin direktif, yaitu pemimpin yang cenderung menentukan

langsung apa yang harus dilakukan oleh bawahan dan apa yang di

harapkan oleh pemimpin. Pemimpin seperti ini langsung memberikan

arah dan panduan, serta memberikan jadwal kerja spesifik.

2. Pemimpin Suportif, yaitu pemimpin yang cenderung bersahabat dan

mudah diajak berdialog oleh siapapun, memberikan perhatian penuh

12

pada kesejahteraan bawahan, serta memperlakukan anggota secara

setara.

3. Pemimpin Partisipatif, yaitu pemimpin yang cenderung untuk

memberikan konsultasi kepada bawahan, mengakomodai berbagai

masukan, serta melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.

4. Pemimpin Prestatif, yaitu pemimpin yang memiliki misi perubahan dan

standar yang tinggi akan produktivitas, memberikan dorongan kepada

bawahan untuk berprestasi, dan memotivasi kemampuan bawahan

dalam melakukan berbagai pekerjaan.

Sedangkan menurut Hasibuan (2006:170 ) gaya atau tipe

kepemimpinan disajikan tidak persis sama, tetapi makna dan hakikatnya

bertujuan untuk mendorong gairah kerja, kepuasan kerja, dan

produktivitas kerja karyawan yang tinggi agar dapat mencapai tujuan

orgnaisasi yang maksimal. Tipe kepemimpinan yang dimaksud adalah

sebagai berikut :

1. Kepemimpinan Otoriter, adalah kekuasaaan atau wewenang, sebagian

besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau pimpinan itu

menganut sistem sentralisasi wewenang.

2. Kepemimpinan Partisipasif, adalah apabila dalam kepemimpinannya

dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerja sama yang serari,

menumbuhkan loyalitas, dan partisipasi para bawahan.

13

3. Kepemimpinan Delegatif, adalah apabila seorang pemimpin

mendelegasikan wewenang bawahan agak lengkap.

4. Kepemimpinan Situasional, adalah gaya kepemimpinan yang harus

digunakan kepada individu atau kelompok tergantung tingkat kesiapan

orang yang akan dipengaruhi.

Demikian pula dijelaskan oleh Blake dan Mouton dalam (Sule &

Saefullah 2006:262) mengenai gaya atau tipe kepemimpinan yang

dinamakan management grid dan seringkali juga disebut sebagai

democatic management sytle adalah sebagai berikut :

1. Improvished Managament atau gaya manajemen yang memiliki

karakteristik rendah sekali upaya yang dilakukan baik untuk melakukan

pekerjaan maupun membangun tim atau relasi sosial.

2. Country cub management atau tipe kepemimpinan yang memiliki

perhatian yang tinggi pada orang-orang namun rendah terhadap

pekerjaan.

3. Middle of the road management atau tipe kepemimpinan berada dalam

posisi yang seimbang, dan cukup baik untuk digunakan dalam sebuah

organisasi, karena memiliki orientasi yang cukup baik pada orang-

orang maupun pekerjaan.

4. Authory compliance atau tipe kepemimpinan yang merupakan

kebalikan dari country club management dimana pemimpin atau

manajer cenderung lebih berorientasi pada pekerjaan dan sangat

mengabaikan pada orang-orang.

14

5. Team management adalah pemimpin atau manajer yang ideal dimana

mereka memiliki perhatian yang tinggi kepada pekerjaan sekaligus

orang-orang.

2.1.3 Peran Kepemimpinan

Peran kepemimpinan merupakan aspek yang dinamis dari

kedudukan (status). Apabila seseorang yang melakukan hak dan

kewajibannya sesuai dengan kedudukannya, maka dia menjalankan suatu

peranan (Soekanto 1984 : 237).

Menurut Thoha (2006 : 49) bahwa “peran kepemimpinan

merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat

orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia

lihat. Sedangkan Gibson (2001 : 263) menyatakan bahwa “gaya

kepemimpinan adalah usaha mempengaruhi orang antar perseorangan

(interpersonal) berkat proses komunikasi untuk mencapai sesuatu atau

beberapa tujuan”. Selanjutnya Harsey dan Blanchard (2004 : 150),

mengemukakan “Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku konsisten

yang mereka terapkan dalam bekerja dengan melalui orang lain seperti

yang dipersepsikan orang-orang itu.”

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa setiap pemimpin pada

dasarnya memiliki perilaku yang berbeda dalam memimpin para

pengikutnya, perilaku para pemimpin itu disebut dengan peran

kepemimpinan. Peran atau gaya kepemimpinan merupakan suatu cara

15

pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya yang dinyatakan dalam

bentuk pola tingkah laku atau kepribadian.

2.1.4 Peranan dan fungsi kepemimpinan

Menurut Covey (dalam Yuliani 2002 : 6) ada tiga peranan pemimpin

dalam kelompok/organisasi antara lain :

1. Pathfinding (pencarian alur), mengsandung sistem nilai dan visi

dengan kebutuhan pelanggan melalui suatu perencanaan strategis

yang disebut the strategic pathway (jalur strategi).

2. Aligning (penyelarasan), upaya memastikan bahwa struktur, sistem

dan operasional organisasi memberi dukungan pada pencapaian visi

dan misi dalam memenuhi kebutuhan pelanggan.

3. Empowerment (pemberdayaan), suatu semangat yang digerakkan

dalam diri orang-orang yang mengungkapkan bakat, kecerdikan dan

kreativitas laten, untuk mampu mengerjakan apapun dan konsisten

dengan prinsip-prinsip yang disepakati untuk mencapai nilai, visi dan

misi bersama dalam melayani pelanggan.

Sedangkan menurut Rivai (2004 : 53) fungsi kepemimpinan

memiliki dua dimensi yakni :

a. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan

(direction) dalam tindakan atau aktivitas pemimpin.

16

b. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan (support) atau

keterlibatan orang-orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-

tugas pokok dalam organisasi.

Selanjutnya Rivai (2004 : 53-55) membedakan fungsi pokok

kepemimpinan secara operasional yaitu :

a. Fungsi Instruktif, Fungsi ini bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin

sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan apa,

bagaimana, bilamana, dan dimana perintah itu dikerjakan agar

keputusan dapat dilaksanakan secara efektif. Kepemimpinan yang

efektif memerlukan kemampuan untuk menggerakkan dan memotivasi

orang lain agar mau melaksanakan perintah.

b. Fungsi Konsultatif, Fungsi ini bersifat komunikasi dua arah. Pada tahap

pertama dalam usaha menetapkan keputusan, pemimpin kerapkali

memerlukan bahan pertimbangan yang mengharuskannya

berkonsultasi dengan orang-orang yang dipimpinnya yang dinilai

mempunyai berbagai bahan informasi yang diperlukan dalam

menetapkan keputusan. Tahap berikutnya konsultasi dari pimpinan

pada orang-orang yang dipimpin dapat dilakukan setelah keputusan

ditetapkan dan sedang dalam pelaksanaan. Konsultasi itu

dimaksudkan untuk memperoleh masukan berupa umpan balik

(feedback) untuk memperbaiki dan menyempurnakan keputusan-

keputusan yang telah ditetapkan dan dilaksanakan. Dengan

menjalankan fungsi konsultatif dapat diharapkan keputusan-keputusan

17

pimpinan, akan mendapat dukungan dan lebih mudah

menginstruksikannya sehingga kepemimpinan berlangsung efektif.

c. Fungsi Partisipasi, Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha

mengaktifkan orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan

mengambil keputusan maupun dalam melaksanakannya. Partisipasi

tidak berarti bebas berbuat semaunya, tetapi dilakukan secara

terkendali dan terarah berupa kerjasama dengan tidak mencampuri

atau mengambil tugas pokok orang lain. Keikutsertaan pemimpin harus

tetap dalam fungsi sebagai pemimpin dan bukan pelaksana.

d. Fungsi Delegasi, Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan

pelimpahan wewenang membuat atau menetapkan keputusan, baik

melalui persetujuan maupun tanpa persetujuan dari pimpinan. Fungsi

delegasi pada dasarnya berarti kepercayaan. Orang-orang penerima

delegasi itu harus diyakini merupakan pembantu pemimpin yang

memiliki kesamaan prinsip, persepsi dan aspirasi.

e. Fungsi Pengendalian, Fungsi pengendalian bermaksud bahwa

kepemimpinan yang sukses/ efektif mampu mengatur aktivitas

anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi yang efektif,

sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara

maksimal. Fungsi pengendalian ini dapat diwujudkan melalui kegiatan

bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan.

18

Menurut Robbins (2003 : 52) bahwa gaya serta peran dari

kepemimpinan terdiri dari empat yaitu directing, coaching, supporting dan

delegating.

a. Mengarahkan (directing) : Memberikan instruksi tertentu dan

mengawasi dari dekat.

b. Melatih (coaching) : Menerangkan instruksi, mengundang pendapat

dan memberikan bimbingan.

c. Mendukung (supporting) : Membagi proses pembuatan keputusan dan

pemecahan masalah dengan anak buahnya dalam menyelesaikan

tugas.

d. Mendelegasikan (delegating) : Mendelegasikan wewenang dan tugas

kepada bawahaannya untuk percaya bahwa mereka mampu

melaksanakan tugas itu.

2.1.5 Teori Kepemimpinan Situasional

Konsep dasar teori kepemimpinan situasional sebagaimana

dikemukakan Hersey, Balanchard, Johnson., (1996 ; 190) dengan

argumen sebagai berikut:

“According to Situational Leadership, there is no one best way to

influence people. Which leadership style a person should use with

individuals or groups depends on the readiness level of the people the

leader is attempting to influence. Before we look at the application of the

Situational Leadership model, it is important that we understand

19

leadership styles as they are use in the model and the ideas of follower

readiness”.

Dalam menerapkan model kepemimpinan situasional, memahami

gaya kepemimpinan bagaimana yang digunakan dalam model dan ide

kesiapan (kematangan) pengikut. Lebih lanjut Schermarhorn (2001:1)

menjelaskan bahwa:

A situational leadership model, helpful to managers in diagnosing the

demands of their situation has been develop as a result of extensive

research. Situational leadership is based on interplay among the amount

of : (1) Direction (task behavior) a leader gives, (2) Socio emotional

support (relationship behavior) a leader provides, (3) Readiness level that

follower exhibit on a specific task, function, activity, or objectives that

leader is attempting to accomplish through the individual or group.

Kepemimpinan Situasional didasarkan atas hubungan antara kadar

bimbingan dan arahan (perilaku tugas), kadar hubungan sosio emosional

(perilaku hubungan), level kesiapan (kematangan), seperti pada Gambar

2.1. Dengan demikian kepemimpnan memiliki tiga dimensi yaitu perilaku

tugas, perilaku hubungan dan kematangan anggota. Perilaku tugas

diartikan sebagai kadar sejauh mana pemimpin menyediakan arahan

kepada pengikut. Arahan yang dimaksud meliputi apa yang harus

dilakukakan, kapan dan dimana melakukannya, cara melakukan

pekerjaan. Sedangkan perilaku hubungan diartikan sebagai kadar

20

sejauhmana pemimpin melakukan hubungan dua arah dengan pengikut.

Pemimpin dalam hal ini menyediakan dukungan, dorongan, memberikan

kemudahan kepada pengikut. Dengan demikian pemimpin secara aktif

menyimak dan memberikan dukungan terhadap upaya pengikut dalam

melaksanakan pekerjaan mereka.

Gambar 2.1 : Model Kepemimpinan Situasional. Sumber : Hersey, Blanchard, Johnson, (1996;200).

DELEG

ATIN

G

PAR

TIC

IPAT

ING SELLIN

G

TELLINGS1S4

S3 S2Share ideasand facilitatein decisionmaking

Explaindecisionsandprovideoppotunityforclasification

Hi. RelLo. Task

Hi. TaskHi. Rel

Turn overresponsibilityfor decisionsandimplementation

Hi. TaskLo. Rel

Lo. RelLo. Task

Providespecificinstructionsand closelysuperviseperformance

LEADER BEHAVIOR

21

Kombinasi dari perilaku tugas dan perilaku hubungan menciptakan

gaya kepemimpinan seperti yang tertera dalam gambar 2.1 terdiri dari

empat gaya kepemimpinan situasional sebagai berikut:

1). “Telling” (memberitahukan) adalah gaya bagi pengikut yang memiliki

tingkat kematangan yang rendah. Maksudnya orang-orang tidak

memiliki kemampuan

dan kemauan memikul tanggung jawab untuk melakukan sesuatu

adalah tidak kompoten atau tidak yakin. Peran pemimpin dalam hal ini

memberikan arahan, supervisi. Gaya ini dicirikan oleh perilaku

pemimpin yang menetapkan peranan dan memberitahu orang-orang

tentang apa, bagaimana, kapan dan dimana melakukan tugas, (S1).

2). “Selling” (menjajakan), gaya ini diterapkan bagi pengikut yang memiliki

tingkat kematangan rendah kesedang, orang-orang tidak memiliki

kemampuan tetapi mau memikul tanggung jawab untuk melakukan

sesuatu tugas adalah yakin tetapi kurang memiliki keterampilan. Hal ini

disebut “menjajakan” karena peimimpin menyediakan hampir seluruh

arahan. Tetapi melalui komunikasi dua arah dan penjelasan,

diharapkan pengikut turut mengambil bagian dalam perilaku yang

diinginkan, (S2).

3). “Participating” (mengikutsertakan), gaya kepemimpinan ini diterapkan

bagi pengikut yang memiliki tingkat kematangan dari sedang ke tinggi.

Orang-orang pada tingkat kematangan ini memiliki kemampuan tetapi

tidak mau melakukan hal-hal yang diinginkan pemimpin. Disebut

22

“participating” (mengikutsertakan), artinya pemimpin dan pengikut

berbagi tanggungjawab dalam pengambilan keputusan, dan peranan

pemimpin dalam hal ini adalah memudahkan dan berkomunikasi

dengan pengikut, tanda S3. Beberapa penelitian tentang

kepemimpinan partisipatif (Yulk, 1994;135,136) telah dilaksanakan

antara lain oleh Bragg dan Andrews (1973) dalam sebuah studi

eksperimental tentng partisipasi pada sebuah departemen cuci

pakaian (laundry) sebuah rumah sakit, Cotton, Vollrath, Frogatt,

Lengnick-Hall, dan Jennings (1990); Miller dan Monge (1986); Wigner

dan Gooding (1987), mereka pada umumnya memberikan kesimpulan

hasil penelitian yang berbeda satu sama lain disebabkan perbedaan

bidang ilmu yang dikuasai. Lain dengan hasil penelitian dari Bradford

dan Kohen (1984); Kanter (1983); Kouzes dan Posner (1987); Petter

dan Austin (1985); Petters dan Waterman (1982) tentang manajer yang

efektif lebih memberikan dukungan yang konsisten kepada

kepemimpinan partisipatif. Penelitian tersebut menemukan bahwa para

manajer yang efektif menggunakan sejumlah konsultasi dan

pendelegasian yang substansial untuk memberikan kekuasaan kepada

bawahan dan memberikan perasaan kepemilikan terhadap kegiatan-

kegiatan dan keputusan-keputusan. Semuanya menyimpulkan bahwa

kepemimpinan partisipatif kadang-kadang menghasilkan kepuasan,

usaha dan kinerja lebih tinggi.

23

4). “Delegation” (mendelegasikan), adalah gaya kepemimpinan yang

diterapkan bagi pengikut yang memiliki tingkat kematangan yang

tinggi. Orang-orang dengan tingkat kematangan seperti ini memiliki

kemauan dan kemampuan atau memiliki keyakinan untuk memikul

tanggung jawab, dengan kode S4. Pada gaya ini arahan dan dukungan

pemimpin adalah rendah, pemimpin menyerahkan tanggungjawab

melaksanakan rencana kepada pengikut yang matang untuk

melaksanakan sendiri pekerjaan. Aherman, (1966) dan Webber (1981)

dalam Youlk (1994;146) mengemukakan aspek utama pendelegasian

adalah keanekaragaman dan besarnya tanggung jawab, jumlah

kebebasan atau jajaran pilihan yang diperkenankan dalam

memutuskan bagaimana melaksanakan tanggung jawab, kewenangan

untuk mengambil tindakan dan melaksanakan keputusan tanpa

persetujuan terlebih dahulu, frekuensi dan sifat dari persyaratan

melapor, serta arus dari informasi tentang prestasi kerja.

Keempat gaya kepemimpinan situasional di atas, oleh Mc Kinsey &

Company (2003:5) menyebut telling = directive, selling = supportive,

participation = participative, delegating = achievement – oriented.

Selanjutnya dijelaskan bahwa keempat komponen gaya kepemimpinan

situasional tersebut mempunyai pengaruh besar terhadap motivasi

anggota dalam mengambil kepetusan (McKinsey & Company (2003:5)).

Jadi, penekanan perilaku kepemimpinan situasional adalah pada pola

membangun hubungan antara pengurus dan anggota koperasi. Sebagai

24

pengurus menurut teori kepemimpinan situasional idealnya

mengedepankan kebiasaan mendengar, berkomunikasi multi arah,

memfasilitasi, mengklarifikasi, dan memberikan dukungan sosial atau

emosional kepada pengikut (K. State, 1998:1).

Ketepatan penerapan gaya kepemimpinan didasarkan pada tingkat

kematangan (maturity) atau kesiapan (readiness) para pengikut yaitu

kemampuan dan kemauan (ability and willingness) para pengikut dalam

hal memikul tanggungjawab untuk mengarahkan perilaku para pengikut itu

sendiri. Kematangan anggota terdiri dari (1) kematangan rendah, dalam

hal ini anggota tidak memiliki kemampuan dan kemauan untuk memikul

tanggungjawab (2) kematangan rendah kesedang, artinya anggota tidak

memiliki kemampuan akan tetapi memiliki keingginan untuk memikul

tanggungjawab, (3) kematangan sedang ketinggi dalam hal ini anggota

memiliki kemampuan akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk memikul

tanggungjawab, (4) kematangan tinggi artinya anggota memiliki

kemampuan dan kemauan untuk memikul tanggungjawab. Apilikasi gaya

kepemimpinan yang didasarkan pada model teori kepemimpinan

situasional sesuai gambar 2.1 yaitu adanya kesesuaian gaya

kepemimpinan dengan kematangan anggota (pengikut).

Berdasarkan kajian teori kepemimpinan sebagaimana dijelaskan

diatas, maka dalam hasil penelitian ini calon peneliti akan menggunakan

25

teori Mc Kinsey & Company (2003:5) tentang gaya kepemimpinan

situasional sebagai berikut :

1. Telling

2. Selling

3. Participation

4. Delegating

26

2.2 Teori Motivasi

2.2.1 Pengertian Motivasi

”Motivasi menurut Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan (2008:219) adalah

pemberian daya gerak yang m e nciptakan kegairahan kerja seseorang

agar mereka mau bekerja sama , bekerja efektif dan terintegrasi dengan

segala upayanya untuk me ncapai kepuasan”

Penjelasan mengenai konsep motivasi manusia menurut A.H.

Maslow (Ulber Silalahi 2002:345) mengacu pada lima kebutuhan pokok

yang disusun secara hirarkis. Tata lima tingkatan motivasi secara secara

hirarkis ini adalah sbb :

1. Kebutuhan fisiologis (physiological needs).

Manifestasi kebutuhan ini terlihat dalam tiga hal pokok,sandang,

pangan dan papan. Bagi karyawan, kebutuhan akan gaji, uang

lembur, perangsang, hadiah-hadiah dan fasilitas lainnya seperti

rumah, kendaraan dll. Menjadi motif dasar dari seseorang mau

bekerja, menjadi efektif dan dapat memberikan produktivitas yang

tinggi bagi organisasi.

2. Kebutuhan keamanan (safety needs).

Kebutuhan ini mengarah kepada rasa keamanan, ketentraman

dan jaminan seseorang dalam kedudukannya, jabatan-nya,

wewenangnya dan tanggung jawabnya sebagai karyawan. Dia dapat

27

bekerja dengan antusias dan penuh produktivitas bila dirasakan

adanya jaminan formal atas kedudukan dan wewenangnya.

3. Kebutuhan sosial (Social Needs).

Kebutuhan akan kasih sayang dan bersahabat (kerjasama)

dalam kelompok kerja atau antar kelompok. Kebutuhan akan

diikutsertakan, mening-katkan relasi dengan pihak-pihak yang

diperlukan dan tumbuhnya rasa kebersamaan termasuk adanya sense

of belonging dalam organisasi.

4. Kebutuhan akan prestasi (Esteem Needs).

Kebutuhan akan kedudukan dan promosi dibidang kepegawaian.

Kebutuhan akan simbul-simbul dalam statusnya se¬seorang serta

prestise yang ditampilkannya.

5. Kebutuhan mempertinggi kapisitas kerja (Self actualization).

Setiap orang ingin mengembangkan kapasitas kerjanya dengan

baik. Hal ini merupakan kebutuhan untuk mewujudkan segala

kemampuan (kebolehannya) dan seringkali nampak pada hal-hal yang

sesuai untuk mencapai citra dan cita diri seseorang. Dalam motivasi

kerja pada tingkat ini diperlukan kemampuan manajemen untuk dapat

mensinkronisasikan antara cita diri dan cita organisasi untuk dapat

melahirkan hasil produktivitas organisasi yang lebih tinggi.

Teori Maslow tentang motivasi secara mutlak menunjukkan

perwujudan diri sebagai pemenuhan (pemuasan) kebutuhan yang

bercirikan pertumbuhan dan pengembangan individu. Perilaku yang

28

ditimbulkannya dapat dimotivasikan oleh manajer dan diarahkan sebagai

subjek-subjek yang berperan. Dorongan yang dirangsang ataupun tidak,

harus tumbuh sebagai subjek yang memenuhi kebutuhannya masing-

masing yang harus dicapainya dan sekaligus selaku subjek yang

mencapai hasil untuk sasaran-sasaran organisasi.

Menurut Hasibuan(1987:23) motivasi adalah pemberian daya

penggerak yang menciptakan kegairahan bekerja seseorang agar mereka

mau bekerja sama, bekerja efektif dan integrasi dengan segala daya

upaya untuk mencapai keputusan.

Dalam memahami motivasi, hal yang penting adalah motivasi

haruslah timbul secara sadar dalam karakter dan pribadi setiap pegawai,

sehingga akan timbul kesadaran untuk mengarahkan segala daya yang

dimiliki demi terwujudnya tujuan organisasi. Sedangkan menurut Robbin

(1996 : 99) mendefinisikan motivasi kerja sebagai kesediaan untuk

melakukan upaya yang tinggi kearah tujuan organisasi yang dikondisikan

oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual.

Definisi lain tentang motivasi menurut Gray et-al dalam (Winardi,

2001 : 2). Menyatakan bahwa motivasi merupakan hasil sejumlah proses,

yang bersifat internal atau eksternal bagi seseorang individu, yang

menyebabkan timbulnya sikap antusiasme dan persistensi dalam hal

melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu.

29

Menurut Nawawi (2003 : 351) “motivasi merupakan suatu kondisi

yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan sesuatu

perbuatan/kegiatan, yang berlangsung secara sadar”

Dengan demikian maka dapat diambil kesimpulan bahwa motivasi

merupakann dorongan dalam diri seseorang atau dari luar lingkungan

untuk memenuhi keinginan, maksud dan tujuan, namun dalam

penerapannya nanti, penggunaan masing-masing unsur tersebut adalah

berbeda untuk setiap karyawan. Sesuai kebutuhan dan keinginan masing-

masing.

2.2.2 Metode Motivasi Kerja.

Menurut Sardiman (2005 : 89-91), motivasi dibedakan menjadi dua

jenis, yaitu :

a. Motivasi Intrinsik

Motivasi intrinsik adalah motif–motif (daya penggerak) yang menjadi

aktif atau berfungsinya tidak perlu dirangsang dari luar, karena di

dalam diri setiap individu sudah terdapat dorongan untuk melakukan

sesuatu.

b. Motivasi Ekstrinsik

Dorongan yang menggerakkan seseorang untuk melakukan sesuatu

itu bersumber pada suatu kebutuhan kebutuhan yang harus dipenuhi.

Sedangkan Menurut Hasibuan (2006 : 149) metode-metode

motivasi adalah sebagai berikut :

30

a. Motivasi Langsung (Direct Motivation), adalah motivasi (materil dan

non materil) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu

karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya. Jadi

sifatnya khusus seperti memberikan pujian penghargaan, bonus,

piagam dan lain sebagainya.

b. Motivasi Tidak Langsung (Indirect Motivation), adalah motivasi yang

diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta

menunjang gairah kerja/kelancaran tugas, sehingga para karyawan

betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya. Motivasi tidak

langsung ini besar pengaruhnya untuk merangsang semangat

bekerja karyawan, sehingga produktivitas kerja meningkat.

2.2.3 Tujuan Motivasi

Manajer atau pimpinan yang berhasil dalam hal motivasi karyawan

seringkali menyediakan suatu lingkungan dimana tujuan-tujuan tepat

tersedia untuk memenuhi kebutuhan. Adapun tujuan motivasi kerja

menurut Hasibuan (2006 : 221) :

1. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan.

2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.

3. Meningkatkan produktivitas karyawan.

4. Mempertahankan loyalitas dan kesetabilan karyawan perusahaan.

5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi

karyawan.

6. Mengefektifkan pengadaan karyawan.

31

7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.

8. Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi karyawan.

9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.

10. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-

tugasnya.

11. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

2.2.4 Ciri-ciri Orang yang Memiliki Motivasi Kerja

Menurut Arep & Tanjung (2003 : 204), ciri-ciri orang yang bekeja

dengan termotivasi adalah :

1. Bekerja sesuai standar

Pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat waktu dan dalam waktu

yang sudah ditentukan.

2. Senang dalam bekerja

Sesuatu yang dikerjakan karena adanya motivasi yang

mendorongnya akan membuat seseorang merasa senang

melakukan pekerjaannya.

3. Merasa berharga

Seseorang akan merasa berharga ketika mengerjakan suatu

pekerjaan yang didorong oleh motivasi dari dalam dirinya maupun

dari luar.

32

4. Bekerja keras

Seseorang akan bekerja keras karena dorongan yang begitu tinggi

untuk menghasilkan hasil pekerjaan yang telah ditetapkan.

5. Sedikit pengawasan

Kinerjanya akan dipantau dirinya sendiri dan tidak membutuhkan

terlalu banyak pengawasan.

2.2.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja

Sementara itu dalam kaitanya dengan motivasi kerja Syadam (2005

: 370) menjelaskan bahwa motivasi seseorang dapat dilihat dari faktor

intern dan faktor ekstern.

a) Faktor intern yaitu faktor yang terdapat didalam diri karyawan itu

sendiri, yang terdiri dari :

1. Kematangan pribadi.

2. Tingkat pendidikan.

3. keinginan dan harapan pribadi.

4. kebutuhan.

5. kelelahan dan kebosanan.

6. kepuasan kerja.

b) Faktor ekstern yaitu faktor yang berasal dari luar diri karyawan, terdiri

dari :

1. Lingkungan kerja yang menyenangkan.

2. kompensasi yang memadai.

3. Supervisi yang baik.

4. adanya penghargaan atas prestasi.

33

5. status dan tanggung jawab.

6. peraturan yang berlaku.

Berdasarkan kajian teori motivasi sebgaiman dijelaskan di atas,

maka dalam hasil penelitian ini calon peneliti akan menggunakan John

Schemerhorn (2006:70) mengacu pada lima kebutuhan pokok yang

disusun secara hirarkis. Tata lima tingkatan motivasi secara secara

hirarkis ini adalah sbb : Kebutuhan fisiologis (physiological needs),

Kebutuhan keamanan (safety needs), Kebutuhan sosial (Social Needs),

Kebutuhan akan prestasi (Esteem Needs), Kebutuhan mempertinggi

kapisitas kerja (Self actualization).

Adapun tujuan peneliti dalam hal mengambil teori ini dalam hal

motivasi kerja sebagai indikator dalam penelitian, sebab dianggap sangat

esensial teori-teori tersebut untuk diukur dan mengkaji sejauh mana

pengaruh kepemimpinan dalam mewujudkan suatu motivasi kerja

sebagaimana yang disebutkan dalam teori tersebut.

2.2.6 Model Harapan

Pendekataan motivasi yang diterima secara luas adalah model

harapan (expectancy model) juga dikenal sebagai teori harapan, yang

dikembangkan oleh Victor H. Vroomdan telah diperluas dan

disempurnakan oleh poster dan lawyer serta yang lain. Vroom

menjelaskan bahwa motivasi adalah hasil dari tiga factor: seberapa besar

orang menginginkan imbalan (valensi), perkiraan orang itu tentang

34

kemungkinan bahwa upaya yang dilakukan akan menimbulkan prestasi

yang berhasil (harapan), dan perkiraan bahw prestasi itu akan

menghasilkan perolehan imbalan (instrumentalitas) hubungan ini

dinyatakan dalam rumus berikut: Valensi x Harapan x Instrumentalisasi =

Motivasi

a. Valensi

Valensi mengacu pada kekuatan preferensi seseorang untuk

memperoleh imbalan. Ini merupakan umgkapan kadar keinginan

seseorang untuk mencapai suatu tujuan. Pegawai akan menemukan

valensi intrinsik dalam pekerjaan tu sendiri, terutama apabila mereka

memegang teguh etika kerja dan bermotivasi kompetensi. Mereka

memperoleh kepuasan langsung dari pekerjaan yang dilakukan melalui

perasaan menyelesaikan sesuatu, melakukan pekerjaan dengan benar,

atau menciptakan sesuatu.

b. Harapan

Harapan adalah kadar kuatnya keyakinan bahwa upaya kerja akan

menghasilkan penyelesaian suatu tugas. Harapan dinyatakan sebagai

kemungkinan, perkiraan pegawai tentang kadar sejauh mana prestasi

yang dicapai ditentukan oleh upaya yang dilakukan. Karena harapan

merupakan hubungan antara upaya dan prestasi.

35

c. Instrumentalitas

Instrumentalitas menunjukkan keyakinan pegawai bahwa ia akan

memperoleh suatu imbalan apabila tugas dapat diselesaikan.

Kemungkinan bahwa organisasi menghargai prestasi itu dan akan

memberikan imbalan atas dasar kemungkinan.

2.3 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja.

Kepemimpinan merupakan hal yang sangat penting dalam

mengatur dan mengelola perjalanan organisasi/perusahaan. Oleh karena

itu, diperlukan kepemimpinan yang tepat guna atau efektif dalam

pelaksanaan aktivitas setiap pekerjaan. Kepemimpinan adalah sebuah

proses yang melibatkan seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar

melaksanakan apa yang diharapkan dengan memberikan kekuatan,

motivasi, sehingga orang tersebut dengan penuh semangat untuk

mencapai sasaran ataupun tujuan.

Robbins (2003 : 94), menyatakan bahwa fungsi kepemimpinan

adalah memandu, menuntun, membimbing, membangun, memberi

motivasi kerja, mengemudikan organisasi, menjalin jaringan komunikasi

yang baik, memberikan pengawasan yang efisien dan membawa

pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju sesuai dengan ketentuan

waktu dan rencana yang telah ditetapkan.

Untuk mewujudkan karyawan yang memiliki disiplin dan prestasi

kerja yang baik diperlukan pula peran yang besar dari pimpinan

36

organisasi. Dalam meningkatkan kinerja karyawan diperlukan analisis

terhadap faktor-faktor yang mempengaruhinya dengan memperhatikan

akan kebutuhan dari para karyawan, diantaranya adalah kebutuhan akan

prestasi dalam kinerja para karyawan yang bekerja secara disiplin dan

mentaati aturan dari perusahaan.

Prestasi kerja yang tinggi dipengaruhi oleh kepemimpinan yang

dikembangkan pada organisasi itu, karena prestasi kerja yang dimiliki

seorang pegawai baru merupakan potensi, belum menunjukkan adanya

pelaku kerja sehingga belum dapat menjamin tercapainya tingkat prestasi

kerja yang tinggi. Setiap pegawai belum tentu bersedia mengerahkan

prestasi kerja yang dimilikinya secara optimal, sehingga masih diperlukan

adanya pendorong agar seseorang mau menggunakan seluruh

prestasinya untuk bekerja yakni motivasi dari seorang pemimpin.

Motivasi merupakan masalah kompleks dalam organisasi. Karena

keinginan setiap anggota organisasi adalah unik secara biologis maupun

psikologis, dan berkembang atas dasar proses belajar yang berbeda pula.

Menurut Siagian (2001:292):” Motivasi merupakan akibat dari suatu

hasil yang ingin dicapai oleh seseorang dan pikiran yang bersangkutan

bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang akan diinginkan

itu”.

37

Berdasarkan kajian teori kepemimpinan sebagaimana dijelaskan

diatas, maka dalam hasil penelitian ini calon peneliti akan menggunakan

teori John Schemerhorn (2006:74) tentang motivasi sebagai berikut :

1. Valensi

2. Harapan

3. Instrumentalitas

2.4 Penelitian terdahulu

Hasil penelitian terdahulu dapat dipakai sebagai acuan untuk

melakukan penelitian selanjutnya. Meskipun ada perbedaan pada objek

atau variabel yang diteliti, penelitian tersebut dapat dipakai sebagai

gambaran bagi penelitian berikutnya untuk melakukan penelitian. Adapun

hasil penelitian terdahulu tersebut antara lain :

1) Menurut penelitian Christomus H. Sirait, Tahun 2006. Yang meneliti

tentang “Analisis Pengaruh Kompensasi, Motivasi Kerja dan

Kepemimpinan Terhadap Produktivitas Kerja Pegawai Negeri Sipil”

menjelaskan tentang hubungan kompensasi, motivasi kerja dan

kepemimpinan terhadap produktivitas kerja pegawai negeri sipil

denma mabes TNI. Dari hasil penelitian dinyatakan bahwa

kompensasi, motivasi kerja dan kepemimpinan mempunyai pengaruh

terhadap produktivitas kerja. Variabel dalam penelitian ini,

produktivitas kerja sebagai vaeiabel terikat (Dependen) (Y),

38

sedangkan kompensasi, motivasi kerja dan kepemimpinan sebagai

variable bebas (Independen) (X). metode analisis data yang

digunakan dalam menjawab tujuan penelitian adalah metode statistic

dengan menggunakan analisis kuantitatif. Dalam penelitian ini

Christomus H. Sirait menyimpulkan bahwa kompensasi (X1)

mempunyai pengaruh signifikan (6,717) dengan nilai koefisien regresi

0,512 pada signifikasi 0,000 terhadap produktivitas kerja (Y), motivasi

kerja (X2) mempunyai pengaruh yang sedang (4,463) dengan nilai

koefisien regresi 0,277 pada signifikan 0,000 terhadap produktifitas

kerja ( Y ), dan kepemimpinan (X3) mempunyai signifikan (5,887)

dengan nilai koefisien regresi 0,531 pada signifikan 0,000 terhadap

produktivitas kerja (Y). kompensasi (X1), motivasi kerja (X2) dan

kepemimpinan (X3) secara bersama-sama berpengaruh signifikan

26,894 Fhitung dengan signifikan 0,000 terhadap produktivitas kerja (Y).

Dari hasil penelitian diatas penulis menyimpulkan untuk mengambil

salah satu dari variabel untuk dijadikan bahan penelitian pada objek

yang berbeda tentunya dengan mengamati dan mempertimbangkan

hasil dari penelitan ini sehingga dianggap perlu untuk dijadikan suatu

kajian dalam penelitian meskipun peneliti hanya menggunakan

analisis regresi linier sederhana karena hanya menggunakan satu

variable pada vaiable independent maupun dependent.

2) Sedangkan menurut Darmawan (2005). Melakukan penelitian “

Pengaruh Finansial Intensif Kepemimpinan dan Komunikasi Terhadap

39

Semangat Kerja Karyawan pada Perusahaan Kusen Kayu CVMerta

Nadi di Bandung “. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis

hubungan finansial intensif, kepemimpinan dan komunikasi secara

individual dan simultan dengan semangat kerja karyawan pada

perusahaan kusen kayu CV Merta Nadi di bandung. Sampling

dikumpulkan dengan metode random sampling , sebesar 50% dari

jumlah masing-masing bagian secara acak, sehingga jumlah

responden sebagai sampel adalah 30 orang. Berdasarkan hasil

analisis diperoleh koefisien korelasi individual yaitu rx1adalah 0,8281,

rx2 adalah 0,7634, rx3 adalah 0,77792. Menunjukan secara individual

finansial mempunyai hubungan positif dan semangat tinggi, dengan

semangat kerja karyawan, sedangkan kepemimpinan dan komunikasi

mempunyai hubungan yang positif dan tinggi dengan semangat kerja

karyawan pada bagian pengujian koefisien korelasi individual,

diperoleh T1hitung adalah 7,,8174, T2hitung adalah 6,2539 dan T3hitung

adalah 6,5773 lebih besar dari Ttabel sebesar 1,701, berada pada

daerah penolakan H0, maka H0 ditolak dan H1 diterima, menunjukan

memang benar ada hubungan positif yang nyata ( signifikan ) secara

individual antara finansial intensif, kepemimpinan dan komunikasi

dengan semangat kerja karyawan dan bukan diperoleh secara

kebetulan, artinya individual finansial kepemimpinan dan komunikasi

mempunyai hubungan yang searah dan signifikan dengan semangat

kerja karyawan, dimana apabila secara individual finansial intensif,

40

kepemimpinan, dan komunikasi meningkat akan diikuti secara nyata

dan meningkatnya semangat kerja karyawan. Peneilitian ini hampir

memiliki wajah yang sama dengan penelititan yang diambil oleh

peneliti, akan tetapi banyak yang membedakan diantaranya adalah

analisis serta landasan terori-teori yang yang diangkat dan dikaji

dalam penelitian ini dan untuk diuji pada objek yang berbeda pula.

Melihat adanya potensi yang signifikan terhadap pangaruh yang

diberikan oleh kedua variabel pada objek penelitian, maka penulis

mengajukan untuk meneliti lebih lanjut.

Penelitian ini merupakan konsep yang merujuk pada penelitian

terdahulu, namun dengan menggunakan Kepemimpinan sebagai

variable X (Independen) dan Motivasi atau Semangat Kerja Y merupakan

variable Dependent serta penelitian ini dilakukan pada tempat dan waktu

yang berbeda. Untuk dapat menyempurnakan penelitian ini dengan

menggunakan sampel pada Dinas Pendidikan Nasional Kabupaten

Gorontalo.

2.5 Kerangka Pikir

Kepemimpinan merupakan upaya untuk menjalin interaksi melalui

komunikasi dengan cara tertentu yang memotivasi seseorang atau

kelompok dengan maksud untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Mengkaji mengenai pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi

kerja pegawai calon peneliti mengambil indikator kepemimpinan yang

41

dikutip dari teori kepemimpinan situasional (Hersey, Blanchard, Johnson,

1996;200) sebagai berikut : “Telling” (memberitahukan) “Selling”

(menjajakan) “Participating” (mengikutsertakan) “Delegation”

(mendelegasikan).

Keempat gaya kepemimpinan situasional di atas, oleh Mc Kinsey &

Company (2003:5) menyebut telling = directive, selling = supportive,

participation = participative, delegating = achievement – oriented.

Selanjutnya dijelaskan bahwa keempat komponen gaya kepemimpinan

situasional tersebut mempunyai pengaruh besar terhadap motivasi

anggota dalam mengambil kepetusan (McKinsey & Company (2003:5)).

Dari hasil analisa tersebut, nantinya akan ditentukan tingkat

kesesuaian gaya kepemimpinan dengan kematangan pegawai dan

dampaknya terhadap Motivasi kerja pegawai di Dinas Pendidikan

Kabupaten Gorontalo. Indicator Motivasi kerja di ambil dari teori John

Schemerhorn (2006:70) mengacu pada Valesi, Harapan, dan

Instrumentalitas.

42

Berdasarkan uraian di atas dapat dirumuskan paradigma kerangka

pemikiran seperti tertera pada Gambar 2.2

Gambar 2.2 Kerangka Pikir

Dengan mengacu pada isi indikator yang tertera pada gambar 2.1

kerangka pemikiran, calon peneliti menganalisis pengaruh kepemimpinan

terhadap motivasi kerja Dinas Pendidikan Nasional Kabupaten Gorontalo.

Dan menurut hasil indetifikasi masalah yang sudah ditemukan

sebelumnya maka calon peneliti akan menganalisis bagaimana pemimpin

mengarahkan semua bawahannya, melatih, dan mendukung pekerjaan

yang diberikan kepada bawahan itu sendiri, sehingganya bawahan paham

dan mampu mendelegasikan dengan baik pekerjaan-pekerjaan tersebut.

Semua itu belum bisa dikatakan sukses bagi pemimpin jika belum bisa

memotivasi bawahan, sehingganya pemimpin perlu memperhatikan faktor-

Pegawai Pengurusan

Kepemimpinan

Situasional

Dinas Diknas

Kab. Gorontalo

Gaya Kepemimpinan Telling

Selling

Participating

Delegating

Motivasi Kerja

Valensi

Harapan

Instrumentalitas

43

faktor yang sangat berpengaruh terhadap motivasi kerja pegawai baik

secara intern maupun ekstern.

2.6 Hipotesis

Sebelum penyusun mengemukakan hipotesa, terlebih dahulu akan

penyusun kutip pendapat dari para ahli mengenai batasan hipotesa.

Menurut pendapat Surackhman (1990;31): ” Hipotesa adalah jawaban

sementara dari penyelidikan, yang dimaksud sebagai tuntutan sementara

untuk mencapai jawaban yang sebenarnya”. Menurut pendapat Hadi

(1986;63):” Hipotesa adalah dugaan mungkin benar atau mungkin salah,

dia akan ditolak jika salah atau palsu dan akan diterima jika fakta-fakta

membenarkan”.

Dari beberapa pengertian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa

hipotesis adalah dugaan–dugaan sementara yang mengarah jalanya

penelitian dan disebut juga sebuah kesimpulan yang belum final dan

masih perlu pembuktian akan kebenaranya.

Berdasarkan kerangka teori diatas maka penyusun akan

mengemukakan rumusan hipotesis yakni ”Diduga ada pengaruh signifikan

gaya kepemimpinan situasional terhadap motivasi kerja pegawai pada

Dinas Pendidikan Nasional Kabupaten Gorontalo”.