BAB II

II-1

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Pengertian StrategiPengertian strategi ada beberapa macam sebagaimana dikemukakan oleh para ahli

dalam buku karya masing-masing. Menurut Stephanie K. Marrus, seperti yang dikutip

Sukristono (1995), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para

pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan

suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Selain definisi-definisi

strategi yang sifatnya umum, ada juga yang lebih khusus, misalnya dua orang pakar strategi,

Hamel dan Prahalad (1995), yang mengangkat kompetensi inti sebagai hal yang penting.

Mereka berdua mendefinisikan strategi yang terjemahannya seperti berikut ini:

“ Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan

terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh

para pelanggan dimasa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang

terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen

memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti

di dalam bisnis yang dilakukan.”

2.1.1. Klasifikasi Strategi

Menurut teori manajemen strategi, strategi perusahaan antara lain dapat

diklarisifikasikan berdasarkan jenis perusahaan. Misalnya adalah strategi perusahaan pada

perusahaan konglomerasi yang memiliki SBU (Strategic Business Unit) dan perusahaan yang

hanya memiliki suatu SBU yang biasanya adalah perusahaan kecil. Selain itu juga dikenal

strategi perusahaan yang diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas. Strategi-strategi yang

dimaksud adalah strategi generik (generic strategy) yang akan dijabarkan strategi utama /

strategi induk (grand strategy). Strategi induk ini selanjutnya dijabarkan menjadi strategi di

tingkat fungsional perusahaan, yang sering disebut dengan strategi fungsional.

Gambar 2.1. Rincian dari strategi generik sampai fungsional

Sumber : Umar (2003, 32)

II-2

2.1.1.1. Strategi Generik

Starategi Generik yang dikemukakan oleh Fred R. David pada prinsipnya strategi

generik yang dapat dikelompokkan atas empat kelompok strategi (Umar : 2003, 35), yaitu :

a. Strategi Integrasi vertikal (Vertical Integration Strategy)

Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap

distributaor, pemasok, dan/atau para pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau

membuat perusahaan sendiri.

b. Strategi Intensif (Intensive Strategy)

Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan

perusahaan melalui produk yang ada.

c. Strategi Diversifikasi (Diversifikation Strategy)

Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin

popular, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam

mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-beda.

d. Strategi Bertahan (Defensive Strategy)

Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar

terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada ujung-ujungnya adalah kebangkrutan.

2.1.1.2. Strategi Utama

Strategi-strategi utama (Grand Strategi) merupakan strategi yang lebih operational

yang merupakan tindak lanjut dari strategi generik. Jabatan strategi utama dari strategi

generik menurut Fred R. David dapat dijelaskan melalui tabel 2.1

Tabel 2.1 Strategi Utama dari Fred R. David

Strategi Generik Strategi Utama

Strategi Integrasi Vertikal

(Vertical Integration Strategi)

- Strategi Integrasi ke depan

(Forward Interation Strategy)

- Strategi Integrasi ke belakang

(Backward Integration Strategy)

- Strategi Integrasi Horizontal

(Horizontal Integration Strategy)

II-3

Lanjutan tabel 2.1 Strategi Utama dari Fred R. David

Strategi Intensif

(Intensive Strategi)

- Strategi Pengembangan Pasar

(Market Dev.Stretegy)

- Strategi Pengembangan Produk

(Produk Dev.Stratgy)

- Strategi Penetrasi Pasar

(Market Penetration Strategy)

Strategi Diversifikasi

(Diversification Strategy)

- Strategi Diversifikasi konsentrik

(Concentric Divers Strategy)

- Strategy Diversifikasi Konglomerat

(Conglomerat Divers Strategy)

- Strategi Diversifikasi Horizontal

( Horizontal Divers strategy)

Strategi Bertahan

(Devesive Strategy)

- Strategi Usaha Patungan

(Joint Verture Strategy)

- Strategy Penciutan Biaya

(Retrenchment Strategy)

- Strategi Penciutan Usaha

(Divestiture Strategy)

- Strategi Likuidasi

(Liquidation Strategy)

Sumber : Umar, husein, Strategy Management In Action : 2003, 43

Menurut Fred R. David, pada prinsipnya strategi generik dapat dikelompokkan atas

empat kelompok strategi (umar : 2003, 42), yaitu :

a. Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy)

Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap

distributor, pemasok, dan/atau para pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau

membuat perusahaan sendiri. Penjelasan dari ketiga merger strategi dipaparkan berikut

ini.

1. Forward Integration Strategy.

Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar

terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka, bila perlu dengan

II-4

memilikinya. Jadi tujuan strategi ini adalah untuk dapat meningkatkan pengendalian

atas penyalur, atau penjual eceran, bila perlu dengan memilikinya. Hal ini dapat

dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian

barang/jasa sehingga mengganggu produksi yang stabil, padahal perusahaan mampu

untuk mengelola pendistribusian yang dimaksud dengan sumber daya yang dimiliki.

Alasan lain, bisnis disektor distribusi yang dimaksud ternyata memiliki prospek yang

baik untuk dimasuki.

2. Backward Integration Strategy

Merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih

ditingkatkan, apalagi pemasok sudah dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan,

seperti keterlambatan dalam pengadaan bahan, kualitas bahan yang menurun, biaya

meningkat sehingga tidak lagi dapat diandalkan. Jadi tujuan strategi ini adalah untuk

mendapatkan kepemilikan dan atau meningkatkan pengendalian bagi para pemasok.

3. Horizontal Integration Strategy

Strategi ini dimaksudkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap para

pesaing perusahaan walau harus memilikinya. Salah satu kecenderungan yang paling

signifikan dalam manajemen strategi dewasa ini adalah dengan menggunakan

integrasi horizontal sebagai suatu strategi pertumbuhan. Tujuan strategi ini adalah

untuk mendapatkan kepemilikan dan atau meningkatkan pengendalian pesaing.

b. Strategi Intensif (Intensive Strategy)

Strategi-strategi Penetrasi pasar (Market Penetrasion), pengembangan pasar (Market

Development) adalah tiga strategi yang dikelompokkan ke dalam apa yang sering disebut

sebagai strategi Intensive. Disebut demikian karena strategi-strategi ini dalam

implementasi memerlukan usaha-usaha intensif untuk meningkatkan posisi persaingan

perusahaan melalui produk-produk yang ada.

Ketiga strategi intensif ini dipaparkan berikut ini :

1. Market Penetration Strategy

Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau jasa melalui

usaha-usaha pemasaran yang paling besar. Strategi ini telah dipakai secara luas baik

sendiri maupun bersama-sama dengan strategi yang lain. Market Penetration

termasuk meningkatkan biaya iklan, meningkatkan item dari promosi lainnya. Tujuan

strategi ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang

maksimal. Hal ini dapat dilakukan jika pasar belum jenuh, pangsa pasar pesaing

II-5

menurun, korelasi yang positif antar biaya pemasaran dengan penjualan serta

kemampuan untuk bersaing meningkat.

2. Market Development Strategy

Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada

sekarang kedaerah-daerah yang strategis merupakan daerah baru. Tujuan strategi ini

adalah untuk memperbesar pangsa pasar. Hal ini dapat dilakukan jika jaringan

distribusi yang baik, kelebihan kapasitas produksi, sukses dalam usaha serta adanya

pasar baru atau belum jenuh.

3. Product Development Strategy

Strategi ini merupakan strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan

penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasikan produk-produk atau jasa

yang ada sekarang. Tujuan strategi ini adalah untuk memperbaiki dan atau

mengembangkan produk yang sudah ada. Hal ini dapat dilakukan jika produk sudah

berada pada tahap jenuh, pesaing menawarkan produk yang sama tetapi lebih baik dan

atau lebih murah, memiliki kamampuan untuk mengembangkan produk dan berada

pada industri yang sedang tumbuh.

c. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)

Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin

kurang popular, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen

dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-beda. Ketiga strategi ini

dipaparkan berikut ini :

1. Concentric Diversification Strategy

Strategi ini dapat dilaksanakan dengan cara manambah produk dan jasa yang baru

tetapi masih saling berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk baru yang

berhubungan untuk pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada

industri yang pertumbuhannya lambat atau decline dan produk sendiri mengalaminya.

2. Horizontal Diversification Strategy

Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa pelayanan yang baru,

tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan pada konsumen yang ada sekarang.

Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang tidak berhungan dengan tujuan

memuaskan pelanggan yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika produk baru akan

mendukung produk lama, persaingan produk lama berjalan ketat, distribusi produk

baru kepada pelanggan lancar dan pada tingkat yang lebih dalam adalah bahwa musim

penjualan dari kedua produk relatif berbeda.

II-6

3. Conglomerate DiversificationStrategy

Strategi dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling berhubungan.

Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan

untuk pasar yang berbeda. Hal ini dapat dilakukan jika industri di sektor ini telah

mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan yang

masih berkembang baik serta memiliki sumber daya untuk memasuki industri baru

tersebut.

d. Strategi Bertahan (Devensive Strategy)

Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar

terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada ujung-ujungnya adalah kebangkrutan.

Ketiga strategi ini dipaparkan berikut ini :

1. Joint Venture Strategy

Strategi ini merupakan strategi yang popular, yakni dimana terjadi saat dua atau lebih

perusahaan membentuk suatu perusahaan temporer atau konsorsium untuk tujuan

kapalitasi modal. Strategi ini dapat dipertimbangkan dalam hal perusahaan bertahan

untuk tidak mau memikul bebannya sendiri. Tujuan strategi ini untuk menggabungkan

beberapa perusahaan dalam bentuk perusahaan baru yang terpisah dari induk-

induknya. Hal ini dapat dilakukan jika mereka merasa tidak mampu bersaing dengan

perusahaan yang lebih besar, atau dalam rangka mendapatkan kenudahan-kemudahan

lain.

2. Retrenchment Strategy

Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan. Hal ini

dilakukan karena, misalnya, telah terjadi penurunan penjualan dan labab perusahaan.

Tujuan strategi ini untuk menghemat biaya agar penjual ataupun keuntungan dapat

dipertahankan dengan cara menjual sebagai asset perusahaan. Hal ini dapat dilakukan

jika sering mendapat kegagalan dalam berusaha padahal sumber daya cukup tersedia,

kurang efesien dalam berusaha, atau diperlukan reorganisasi internal karena terlalu

cepat tumbuh.

3. Divestiture Strategy

Menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan. Strategi ini sering digunakan dalam

penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindak lanjuti strategi

akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya. Tujuan dari strategi ini

adalah menjual sebuah unit bisnis. Hal ini dapat dilakukan jika suatu unit bisnis sudah

II-7

tidak dapat dipertahankan keberadaannya karena misalnya terus menerus merugi dan

berdampak karena perusahaan secara keseluruhan.

4. Liquidation Strategy

Strategi ini merupakan sebuah pengakuan dari suatu kagagalan dimana menjual

semua asset perusahaan yang dapat dihitung nilainya. Tujuan strategi ini untuk

menutup perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan dusah tidak dapat

dipertahankan keberadaannya. Dengan menjual harta perusahaan, pemegang saham

akan dapat memperkecil karugiannya.

2.1.1.3. Strategi Fungsional

Indifikasi dan penentuan strategi berbagai bidang fungsional sangat penting karena

dapat lebih memperjelas strategi utama dengan mengindentifikasi yang sifatnya spesifik dan

terperinci tentang bagaimana perusahaan harus mengelola bidang fungsional tertentu dimasa

datang. Oleh karena itu, tidak ada pilihan lain bagi manajemen kecuali mengembangkan

strategi bidang fungsional dengan memberikan perhatian utama pada bidang-bidang

fungsional yang penting, seperti pemasaran, keuangan,prosuksi, SDM, dan sistem informasi.

a. Strategi di Bidang Pemasaran

Strategi di bidang pemasaran adalah penuntun agar akivitas pemasaran konsiten bukan

hanya terhadap strategi utama yang ditentukan, melainkan juga terhadap strategi berbagai

bidang fungsional lainnya.

Dalam bidang pemasaran, manajemmen pemasaran dikelompokkan dalam empat aspek

yang sering dikenal dengan marketing mix atau bauran pemasaran. Aspek-aspek tersebut

adalah produk, harga, promosi, dan distribusi.

1) Product (Produk).

Merupakan bentuk penawaran organisasi jasa yang ditujukan untuk mencapai tujuan

melalui pemuasan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Produk disini bisa berupa apa saja

(baik yang berwujud fisik maupun tidak) yang dapat ditawarkan kepada pelanggan

potensial untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan tertentu. Produk merupakan semua

yang ditawarkan ke pasar untuk diperhatikan, diperoleh dan digunakan atau di konsumsi

untuk dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan yang berupa fisik, jasa, orang, organisasi

dan ide.

2) Price (Harga)

Bauran harga berkenaan dengan kebijakan strategis dan taktis seperti tingkat harga,

struktur diskon, syarat pembayaran dan tingkat diskriminasi harga diantara berbagai

II-8

kelompok pelanggan. Harga menggambarkan besarnya rupiah yang harus dikeluarkan

seorang konsumen untuk memperoleh satu buah produk dan hendaknya harga akan dapat

terjangkau oleh konsumen.

3) Promotion (Promosi)

Bauran promosi meliputi berbagai metode, yaitu iklan, promosi penjualan, penjualan

tatap muka dan hubungan masyarakat. Menggambarkan berbagai macam cara yang di

tempuh perusahaan dalam rangka menjual produk ke konsumen.

4) Saluran Distribusi (Place)

Merupakan keputusan distribusi menyangkut kemudahan akses terhadap jasa bagi para

pelanggan. Tempat dimana produk tersedia dalam sejumlah saluran distribusi dan outlet

yang memungkinkan konsumen dapat dengan mudah memperoleh suatu produk.

b. Strategi di Bidang Produksi atau Operasi

Perumusan dan penetapan strategi dibidang produksi/operasi penting dilakukan untuk

dijadikan sebagai tuntunan kerja para manajer. Secara fungsional, bidang manajemen

produksi/operasi peru menetapkan sistem perencanaan dan pengawasan kegiatan-

kegiatannya untuk memperlancar proses pengambilan keputusan yang, antara lain,

menyangkut:

1. Tingkat inventaris yang tepat

2. Prosedur pembelian

3. Pengendalian mutu

4. Biaya untuk mempertahankan mutu produk

5. Tingkat Produktivitas kerja

6. Penggunaan fasilitas kerja

Jadi, manajemen produksi/operasi bertindak sebagai proses yang secara

berkesinambungan dan efektif menjalankan fungsi–fungsi manajemen untuk

mengintegrasikan berbagai sumber daya secara efisien untuk mencapai tujuan

perusahaan.

c. Strategi di Bidang Manajemen dan Sumber daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia didefinisikan sebagai perencanaan, pengorganisasian,

pergerakan dan pengawasan atas pengadaan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,

dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi

perusahaan secara terpadu.

II-9

Ia merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur

sumber daya manusia. Adalah tugas dari MSDM untuk mengelola unsur manusia secara

baik agar diperoleh tenaga kerja yang mencintai dan puas akan pekerjaannya.

d. Strategi di Bidang Keuangan

Manajemen keuangan merupakan bagian dari perusahaan yang fungsinya adalah

mengorganisasikan perolehan dana, menggunakan dana, sekaligus mengendalikan dana

tersebut dalam rangka memaksimalkan nilai perusahaan. Dana dapat diperoleh dari

berbagai sumber, yaitu dari sumber internal maupun eksternal. Selanjutnya dana yang

dapat tersebut diinvestasikan baik untuk investasi jangka panjang maupun jangka pendek

untuk memperoleh laba.

2.2. Visi Misi dan Tujuan Perusahaan

Visi yang di miliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan

di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari

jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah, bahkan pesuruh sekalipun. Cita-cita

masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota

perusahaan inilah yang dissebut visi.

Misi perusahaan pada hakekatnya menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu

perusahaan ada. Bentuk misi perusahaan sangat beragam bentuk, panjang, isi dan

spesifikasinya. Misi perusahaan biasanya memberikan gambaran yang jelas tentang ciri

pokok produk yang ditawarkan dan teknologi yang digunakan oleh perusahaan, kebutuhan

konsumen yang hendak di penuhi dan konsumen yang hendak di tuju, serta karakter, pasar

dimana perusahaan akan bersaing, komitmen terhadap karyawan, filosofi diri serta citra

perusahaan yang diharapkan diperoleh dari masyarakat. (Zulkieflimansyah : 1998, 67)

Unsur lain dari dalam titik awal proses manajemen strategi yaitu tujuan . tujuan adalah

akhir yang dicari perusahaan dan kriteria yang digunakan untuk menentukan efektivitasnya.

Apabila suatu perusahaan tidak mencapai tujuannya, maka ada beberapa pilihan yaitu

menyatakan bahwa tujuan yang telah di capai pada akhirnya akan mengarah pada pencapain

misi jangka panjang, mengubah tujuan sehingga apa yang telah dicapai memang merupakan

tujuan, mengubah strategi untuk mencapai tujuan, dan mengganti perencana strategi dan tetap

mempertahankan tujuan dan strategi dengan asumsi perencana strategi yang baru dapat

mencapai tujuan ini.

II-10

2.3. Profil Perusahaan (Company Profile)

Profil perusahaan menggambarkan kualitas dan mutu dari keuangan perusahaan,

manusia dan sumber-sumber daya fisik. Profil perusahaan juga menilai kekuatan dan

kelemahan dari manajemen perusahaan dan struktur organisasi. Akhirnya, profil perusahaan

menandingi kebersihan masa lalu perusahaan dari perhatian-perhatian tradisional dengan

kapabilitas saat sekarang dalam mengindentifikasi masa depan perusahaan (Tunggal : 1994,

18).

2.4. Analisis Lingkungan

Analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan

oraganisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap

perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis

mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.

Lingkungan terdiri dari lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan

eksternal berada di luar perusahaan sedangkan lingkungan internal berada di dalam

perusahaan.

2.4.1. Lingkungan Eksternal

Analisis eksternal yaitu analisis lingkungan luar perusahaan mencakup peluang yang

dapat member manfaat dan ancaman yang harus di hindari. Analisis eksternal dapat

dibedakan menjadi dua, yaitu analisis lingkungan jauh dan analisis lingkungan industri.

2.4.1.1. Lingkungan Jauh

Menurut Umar (2003, hal.76) lingkungan jauh perusahaan terdiri dari fakor-faktor

yang pada dasarnya jauh dari perushaan dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama

yang biasa diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial, dan Tenologi; yang disingkat

(PEST). Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju,

sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. Penjelasan dari setiap faktor

dipaparkan berikut:

1. Faktor Politik

Arah, kebijaksanaan, dan stabilitas politik dan pemerintah menjadi faktor penting bagi

para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondunsif akan berdampak

negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal yang perlu diperhatikan

dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah:

II-11

a) Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan

b) Peraturan tentang perdagangan luar negri

c) Stabilitas pemerintahan

d) Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan

e) Sistem perpajakan

2. Faktor Ekonomi

Kondisi ekomoni suatu daerah atau suatu ngara dapat mmpengaruhi iklim bisnis suatu

perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk juga iklim berbisis. Oleh

karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama

mempertahakan bahkan menngkatkan kondisi ekonomi darahnya menjadi lebih baik lagi ,

agar perusahaan dapat bergerak maju dalam usahanya. Beberapa faktor kunci yang perlu

diperhatikan dalam menganalisis ekomoni suatu daerah atau Negara adalah:

a) Siklus bisnis,

b) Ketersediaan energi,

c) Inflasi,

d) Suku bunga,

e) Investasi,

f) Harga-harga produk dan jasa,

g) Produktivitas, dan

h) Tenaga karja.

3. Faktor Sosial

Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendakya perubahan sosial yang

terjadi mempengaruhi perusahaan dapat di antisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial ini

banyak aspekya antara lain, misalnya sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebasaan dari

orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagai yang dikembangkan misalnya,

dari kondisi kultural, ekologis, demgrafis, pendidikan dan etnis. Seperti kekuatan lainnya

dalam lingkungan eksternal yang jauh (remote environment), kekuatan sosial adalah

dinamis.

4. Faktor Teknologi

Faktor teknologi sebagaimana faktor-faktor lain dalam lingkungan umum merefleksikan

kesempatan dan ancaman bagi perusahaan. Kemajuan teknologi secara dramatis telah

mengubah produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses

manufaktur, praktek-praktek pemasaran, dan posisi persaingan. Kemajuan teknologi

dapat menciptakan pasar baru, pengembangan produk baru, merubah harga relatif

II-12

kompetitif serta membuat barang dan jasa menjadi cepat usang. Perubahan teknologi

dapat mengurangi atau menghilangkan perbedaan biaya antar perusahaan, menciptakan

proses produksi yang lebih singkat, menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta

mampu merubah nilai-nilai dan harapan pada pemilik.

.

2.4.1.2. Analisis Lingkungan Industri

Industri merupakan kelompok perusahaan yang menawarkan produk yang mempunyai

hubungan subtitusi yang dekat. Jadi analisis lingkungan industriakan lebih mengarah pada

aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada.

Porter (1980) mengemukakan konsep competitive strategy yang menganalisis

persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang biasa disebut Porte’s Five Force

Model.

Porter (1994), mengatakan penentu keberhasilan suatu perusahaan terdiri dari daya

tarik industri (potensi laba dan intensitas persaingan) dan posisi persaingan (daya saing

perusahaan). Ada lima kekuatan yang menentukan intensitas persaingan dalam industri yaitu:

a. Ancaman pendatang baru,

b. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri

c. Ancaman dari produk pengganti ,

d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli,

e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder lainnya.

Gambar 2.2 Konsep Competitive strategi dari Michel R. Porter

II-13

Sumber : Husein Umar, 2003 ,h.79.“ Strategic Management in Action”

1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Masuknya perusahaan sebgai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi

perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadi perebutan

pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini

menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada .

Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk kedalam kedalam

industri yang sering disebut dengan hambatan masuk.

Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah:

Skala Ekonomi

Apabila pendatang baru berproduksi dalam skala kecil, mereka akan di paksa pada biaya

per-unit yang tinggi, padahal perusahaan yang ada tengah berupaya pada skala produksi

yang terus di perbesar dalam proses produksi yang terus menerus diefisienkan sehigga

harga per-unit akan semakin lebih rendah.

Diferensiasi Produk

Diferensiasi yang akan menciptakan hambatan masuk ini memaksa pendatang baru

megeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal

terhadap perusahaan yang ada/utama. Usaha besar itu, misalnya melakukan periklanan

yang gencar dan memberikan servise yang baik. Pada tahap awal, usaha ini membutuhkan

biaya yang besar dan bahkan akan menciptakan kerugian. Seringkali kondisi ini akan

berjalan cukup lama

Biaya Investasi

Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang besar bagi

pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya untuk riset dan

pengembngan eksplorasi.

Biaya Beralih Pemasok (Switching Cost)

Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari suatu pemasok

ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk masuk.

Akses ke saluran distribusi

Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah tantangan

bagi setiap pendatang baru. Terutama apabila pesaing telah terikat dengan jalur distribusi

yang ada, sehingga terkadang pendatang baru harus menciptakan jalur distribusi yang

benar-benar baru.

II-14

Kebijakan pemerintah

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya pendatang baru ke industri,

dengan pengendalian-pengendalian seperti persyaratan lisensi, pembatasan akses ke

bahan baku dan insentif pajak. Kebijakan-kebijakan pemerintah bisa merupakan salah

satu hambatan untuk masuk. Misalnya peraturan-peraturan seperti persyaratan perizinan,

besarnya BHP yang harus dibayarkan dalam penyelanggaraan jaringan dan lain-lain.

2. Persaingan Sesama perusahaan dalam Industri

Persaingan dalam industri akan memepengaruhi kebijakan dan kierja perusahaan. Dalam

situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar

untuk mempengaruhi pasar. sedangkan, pada persaingan sempurna, biasanya akan

memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk, menurut Porter,

tingkat persaingan di pengaruhi beberapa faktor, yaitu :

a. Jumlah Kompetitor

Jumlah kompetitor atau jumlah pesaing sudah tentu akan mempengaruhi tingkat

persaigan. Kompetitor hendaknya dilihat dari beberapa sisi, seperi jumlah, ukuran dan

kekuatannya.

b. Tingkat Pertumbuhan Industri

Pertumbuhan industri yang besar biasanya menyediakan sejumlah peluang bagi

perusahaan untuk tumbuh bersama industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat

sebaiknya tidak direspons dengan ekspansi pasar kecuali perusahaan mempu mengambil

pangsa pasar pesaing. Kondisi ini dapat menimbulkan trend penurunan harga atau

terjadinya perang harga.

c. Karakteristik Produk

Produk hendakya tidak sekedar menyediakan kebutuhan dasar, tetapi juga memiliki suatu

pembedaan (differentiation) atau nilai tambah.

d. Biaya Tetap dan Besar

Pada jenis industri yang mempunyai total biaya yang tetap yang besar, perusahaan

hendaknya beroprasi pada skala ekonomi yang tinggi. Akibatnya adalah perusahaan

kadang kala terpaksa menjual produk dibawah produksi.

e. Kapasitas

Kapasitas selalu berkolerasi dengan biaya produksi per unit. Produksi pada kapasitas tingi

diperlukan untuk menjaga efesiensi biaya perunit. Penambahan fasilitas produksi dapat

dilakukan apabila perusahaan telah mampu beroperasi pada tingkat yang maksimal.

f. Hambatan Keluar

II-15

Hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak keluar dari industri. Hambatan ini

dapat berupa asset-aset khusus ataupun kesetiaan manajemen pada bisnis tersebut.

3. Ancama dari Produk Pengganti

Perusahaan–perusahaan yang berbeda dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula

dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang subtitusi dapat

memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk subtitusi kuat bila mana

konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk subtitusi itu

mempunya harga yang lebh murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari

produk-produk suatu industri.

4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan

untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu

perusahaan dengan kompetitornya. Dengan demikian, beberapa kondisi yang mungkin

dihadapi perusahaan sehubungan dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah :

a) Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan.

b) Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok

c) Switching cost pemasok adalah kecil

d) Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga

dan diferensiasi servis.

e) Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah

mencari subtitusinya.

5. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan harga atau

pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi

berikut terpenuhi:

a) Jumlah pemasok sedikit

b) Produk/ servis yang ada adalah unik dan mampu mnciptakan switching cost yang besar.

c) Tidak tersedia produk subtitusi

d) Pemasok mampu melakukan integrasi kedepan dan mengolah produk yang dihasilkan

menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.

6. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya

Kekuatan keenam yang ditambahkan oleh freeman yang dikutip Wheelen-Hungler adalah

berupa kekuatan diluar persahaan diluar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan

kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud adalah

II-16

pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor pemasok, asosiasi pedagang,

kelompok yang mempunyai kepentingan lain. Pengaruh dari masing-masing stakeholder

bervarasi di antara industri yang satu dengan yang lain.

2.4.2. Analisis Internal

Analisa lingkungan internal ditunjukkan untuk mengevaluasi faktor-faktor di dalam

perusahaan. Faktor-faktor ini sepenuhnya dapat dikendalikan oleh organisasi. Analisa

lingkungan internal mempunyai tujuan yang spesifikasi yaitu menentukan kekuatan dan

kelemahan organisasi. Secara tradisional, aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang

hendaknya diamati dapat dilihat dari beberpa pendekatan, empat diantaranya (Umar : 2003,

84) adalah :

1. Pendekatan Fungsional

Pada pendekatan ini, pengkategorikan analisis internal sering diarahkan pada pasar dan

pemasaran, kondisi keuangan dan akunting, produksi, sumber daya manusia, dan struktur

organisasi dan manajemen.

2. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chains)

Analisa dengan pendekatan Rantai Nilai (Value Chains) didasarkan pada serangkaian

kegiatan yang beruntun dari kesimpulan aktivitas nilai (value chains) yang dilaksanakan

untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirimkan, serta mendukung produk

dan jasa mereka pada perusahaan yang terdiri atas satu SBU saja.

3. Pendekatan Kurva Belajar (Learning Curve)

Berdasarkan pengalaman yang semakin bertambah, suatu pekerjaan dapat dilakukan

dengan lebih baik serta lebih efesien. Penurunan biaya produksi karena bertambahnya

pengalaman kerja itu dapat digambarkan dalam bentuk grafik yang disebut learning curve

atau experience curve.

4. Pendekatan Kompetensi Inti (Core Competence)

Kompetensi Inti adalah suatu perkumpulan keterampilan dan teknologi yang terintegrasi

yang memberikan kontribusi untuk melakukan kompetisi dalam bisnis.

2.5. Teknik Penyusunan Strategi Bisnis

Menurut Fred R. david, cara menentukan strategi utama adalah dengan melakukan tiga

tahap (Three-stage) kerangka kerja dengan matriks sebagai model analisisnya. Perangkat atau

alat yang berbentuk matriks-matriks itu telah sesuai dengan segala ukuran dan tipe organisasi

II-17

perusahaan, sehinga alat tersebut dapat di pakai untuk membantu para ahli strategi dalam

mengindefikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi-strategi yang paling tepat.

Tabel 2.2 Kerangka Kerja Formulasi Strategi

Gambar 2.3 Tiga Tahapan menentukan strategi utama Fred R. David


2.5.1. Tahap 1 Input Stage (Tahap Input)

Tahap ini disebut Input Stage karena berfungsi untuk menyiapkan informasi dasar yang

diperlukan untuk merumuskan strategi.

Alat input mengaharuskan ahli strategi untuk menghitung secara subyektif dalam tahap

awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input

menyangkut kepentingan relatif dari faktor-faktor eksternal dan internal membuat ahli

strategi menghasilkan dan mengevaluasi strategi menghasilkan dan mengevaluasi strategi

secara efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menetapkan pembobotan

dan penilain yang tepat.

II-18

Pada tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi

juga merupakan suatu kegiatan pengklarifikasikan dan pra-analisis pada tahap ini data dapat

dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal diperoleh dari

luar lingkungan perusahaan (Rangkuti : 2002, 21), seperti :

Analisis pasar

Analisis kompetitor

Analisis komunitas

Analisis pemasok

Analisis pemerintah

Analisis kelompok kepentingan tertentu

Sedangkan data internal dapat diperoleh didalam perusahaan seperti :

Laporan keuangan

Laporan kegiatan sumber daya manusia

Laporan kegiatan operasional

Laporan kegiatan pemasaran

Matriks yang digunakan dalam tahap ini ada dua yaitu, Matriks EFE dan IFE

2.5.1.1. Matriks EFE

External Factor Evaluation (EFE) Matrix menghendaki agar para peneliti strategi

melakukan pengumpulan data eksternal dan menganalisa hal-hal yang menyangkut persoalan

ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hokum, teknologi

dan informasi tentang persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada.

Tabel 2.3 Model Matriks EFE

Faktor Eksternal

Bobot (a)

Peringkat (b)

Nilai Terimbang

(a x b)A. Peluang

II-19

1. ……………………2. ……………………n. ……………………

Jumlah (A)B. Ancaman1. ……………………2. ……………………n. ……………………

Jumlah (B)

a) Dengan membuat daftar faktor –faktor eskternal ( kolom-1) sebanyak 8-20 faktor

eksternal

b) Berikan Bobot (Kolom- a) untuk setiap faktor dari 1,00 (paling penting) sampai 0,00

(tidak penting). Setiap bobot yang diberikan merupakan angka relatif paling antar satu

dengan faktor lainnya. Semakin tinggi bobot semakin penting juga faktor ini ( semua

bobot harus berjumlah (1,00)

c) Tentukan Tingkatan (rating/skor) (Kolom-b) mulai 4 ( bagus) sampai 1 (buruk)

berdasarkan atas respon perusahaan saat ini. Tiap rating ditentukan berdasarkan atas

seberapa bagus perusahaan berkenaan dengan tiap-tiap faktor eksternal

d) Hitung skor bobot dengan mengalikan bobot dengan rating

e) Jumlahkan skor rating pada kolom 4(Total) untuk memeperoleh total skor

pembobotan bagi peruahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan

bagaimana tertenu bereaksi terhadap factor-faktor strategis eksternalnya. Total skor

ini dapat digunkan untuk membandingkan perusahaan lainnya dalam kelompok

industri yang sama.

2.5.1.2. Matriks IFE

Langkah penyimpulan dalam mengelola internal-management audit dapat dipakai

untuk menyusun IFE matrix. Alat perumusan strategi ini menyimpulkan dan

mengevaluasikan kekuatan dan kelemahan yang besar dalam internal perusahaan yaitu di

divisi-divisi fungsional perusahaan misalnya di divisi Pemasaran, divisi Produksi, divisi

Litbang, dan pada divisi Administrasi dan keuangan. Hal ini untuk memberikan suatu basis

bagi pengindentifikasian dan pengevaluasian hubungan di antara divisi-divisi tersebut. Untuk

mengindentifikasi kelemahan dan kekuatan dalam internal perusahaan memerlukan intuitive

judgment yang sangat baik, artinya pihak top management dalam hal ini manajer harus

mempunyai intuisi yang baik dalam melihat kekuatan dan kelemahan yang ada di internal

II-20

perusahaan dalam penggunaan IFE matrix ini. Tahapan pada IFE matrix sama dengan

tahapan pada EFE matrix.

Tabel 2.4.Matrik IFE

Faktor Eksternal

Bobot (a)

Peringkat (b)

Nilai Terimbang

(a x b)A. Peluang

1. ……………………

2. ……………………

n. ……………………

Jumlah (A)B. Ancaman

1. ……………………

2. ……………………

n. ……………………

Jumlah (B)

Dengan langkah-langkah pengisian matrik IFE seperti dibawah ini :

a) Dengan membuat daftar faktor–faktor internal ( kolom-1) sebanyak 10-20 faktor

internal.

b) Berikan Bobot (Kolom-2) untuk setiap faktor dari 1,00 (paling penting) sampai 0,00

(tidak penting). Setiap bobot yang diberikan merupakan angka relatif paling antar satu

dengan faktor lainnya. Semakin tinggi bobot semakin penting juga faktor ini ( semua

bobot harus berjumlah 1,00)

c) Tentukan Tingkatan (rating/skor) (Kolom-3) mulai 4 ( kekuatan besar) sampai 1

( Kelemahan besar) yang mengindentifikasikan kekuatan dan kelemahan. Penentuan

rating berdasarkan atas ukuran perusahaan.bobot didasaekan atas ukuran industri

d) Hitung skor bobot dengan mengalikan bobot dengan rating.

e) Jumlahkan skor rating pada kolom 4(Total) untuk memeperoleh total skor

pembobotan bagi peruahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan

bagaimana tertenu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor

ini dapat digunkan untuk membandingkan perusahaan lainnya dalam kelompok

industri yang sama.

II-21

f) Lalu setelah melakukan indentisifikasi matrik IFE dan EFE dilakukan penentuan

pembobotan dengen cara perbandungan berpasangan antara faktor internal dan

eksternal dengen menggunakan skala, Skala yang digunakan menunjukan :

1 = jika indikator horizontal kurang penting dari pada indicator vertical

2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indicator vertical

3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indicator vertical

2.5.2. Tahap 2 matching Stage (Tahap Mencocokan)

Tahap ini disebut matching stage karena berfokus pada pembangkitan strategi-strategi

alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor eksternal dan internal yang

utama.

Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari : Matriks IE. Seluruh

alat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk mencocokkan

peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan

faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal merupakan kunci untuk secara efektif

menghasilkan strategi alternative yang layak.

Tujuan dari setiap alat pencocokan tahap 2 adalah menghasilkan strategi alternative

yang layak, bukan untuk memilih atau menetapkan strategi mana yang terbaik. Oleh karena

itu, tidak semua strategi yang dikembangkan akan dipilih untuk implementasi. (Umar: 2002,

187)

Agar memperoleh suatu analisis yang lebih lengkap maka kita akan menggunakan matriks

sebagai berikut :

2.5.2.1. Matriks SPACE

Space Matriks dipakai untuk memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan

model yan dipresntasikan dengan menggunkan sebuah diagram certesius yang terdiri atas

empat kuadran dengan skala ukuran yang sama. Kerangka kerja ke-empat kuadran itu

dengan menunjukan apakah hasil analisisnya akan mengindentifikasi pemakaian strategi

aggressive, converativ, defensive, conpeitive bagi perusahaan. Masing-masing sumbu (axes)

dari matrik SPACE menyatakan dua demesi, yaitu :

a. Demensi Internal yang terdiri financial strength (FS) dan convetitive advantage (CA)

b. Dimensi Eksternal yaitu environmental stability (ES) dan Industry Strangth (IS)

Keempat faktor ini adalah factor penentu yang paling penting untuk meentukan posisi

strategis prusahaan.

II-22

Diagram certesius untuk SPACE Matrik diperhatikan seperti berikut ini.

Gambar. 2.4 Matriks SPACE


Variable-variable pada matrik SPACE dari perusahaan yang diteliti harus dirancang

secara khusus dan mendalam, sehingga menghasilkan data dan informasi keuangan sebanyak

dan selengkap mungkin, misalnya mengenai return in investment, lavarage, liquidity, woring

capital, dan cash flow.

Langkah- langkah untuk mengembangkan suatu matriks SPACE adalah sebagai berikut:

Langkah-langkah membangun SPACE Matrix :

1. Pilih sejumlah variabel untuk mengukur Financial Strength (FS), Competitive

Advantage (CA), Environmental Stability (ES),dan Industry Strength (IS).

2. Beri tanda dengan angka berurutan dari +1 (paling buruk) sampai dengan +6 (paling

baik) untuk variabel-variabel dari dimensi FS dan IS. Beri tanda dengan angka

berurutan dari -1 (paling baik) sampai -6 (paling buruk) bagi variabel pada dimensi

ES dan CA

3. Hitung nilai rata-rata variabel setiap dimensi FS, CA, IS dan ES, kemudian petakan

nilai-nilainya pada sumbu di SPACE matrix.

4. Jumlahkan kedua nilai pada sumbu X, kemudian petakan hasilnya pada sumbuX.

Demikian pula jumlahkan nilai pada sumbu Y, dan petakan hasilnya. Selanjutnya

petakan perpotongan kedua dimensi tersebut.

5. Gambarkan arah vektor dari koordinat (0,0) melalui titik potong yang baru. Tanda

panah akan menunjukkan strategi yang disarankan untuk perusahaan apakah strategi

aggressive, competitive, defensive, atau conservative.

II-23

Tabel 2.5 Contoh Model Matriks SPACE pada PD. Putra Jaya

Rating FS dan IS 6 5 4 3 2 1Finansial Strength (FT) Pendapatan dan Keuntungan Penjualan Kemampuan Likuiditas Untuk Biaya Operasional Perbandingan Tingkat Utang Dengan Total Asset Perputaran Harta Total

Industry Strength (IS) 6 5 4 3 2 1Laju Inflasi Kondisi Tekanan Persaingan Produktivitas Perusahaan Pola Perubahan Masyarakat

Rating ES dan CA -6 -5 -4 -3 -2 -1Environmental Stability(ES) Potensi Pertumbuhan Industri Potensi Keuntungan Dalam Industri Loyalitas Pemasok Loyalitas Pelanggan

Competitive Adventange(CA) -6 -5 -4 -3 -2 -1Hambatan Masuk Pasar Pangsa Pasar Intensitas Persaingan Tingkat Inflasi

Pilihan rating (FS/IS) dan (ES/CA) pada isian terdiri dari berikut :

Rating 6 (FS dan IS ) dan Rating -1 (ES dan CA) : Baik sekali

Rating 5 (FS dan IS ) dan Rating -2 (ES dan CA) : Baik

Rating 4 (FS dan IS ) dan Rating -3 (ES dan CA) : Cukup Baik

Rating 3 (FS dan IS ) dan Rating -4 (ES dan CA) : Kurang Baik

Rating 2 (FS dan IS ) dan Rating -5 (ES dan CA) : Tidak Baik

Rating 1 (FS dan IS ) dan Rating -6 (ES dan CA) : Sangat Baik

2.5.2.2. Matriks IE

Matriks IE digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total matriks IFE dan

EFE yang dihasilkan dari hasil evaluasi faktor eksternal dan internal perusahaan. Matriks IE

terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks EFE.

Total skor matriks IFE dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0 – 1,99 yang menyatakan

posisi internal adalah lemah, skor 2,0 – 2,99 posisinya rataan, serta skor 3,0 – 4,0 adalah

II-24

posisi kuat. Total skor dari matriks EFE dipetakan pada sumbu Y dengan skor 1,0 – 1,99

adalah posisi rendah, skor 2,0 – 2,99 adalah posisi rataan dan skor 3,0 – 4,0 adalah posisi

tinggi.

Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda,yaitu :

1. SBU yang berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai growth dan build.

Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah strategi insentif seperti market

Penetration, Market Development, dan Product Development atau strategi terintegrasi

seperti backward Integration, Forward Integration, dan horizontal Integration.

2. SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-

strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market

Penetration dan Product Development.

3. SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi harvest atau

Disventiture.

Gambar 2.4. Matriks Internal Eksternal

Keterangan :

I : Stratgi konsentrasi memalui integrasi vertikal

II : Strategi konsentrasi melalui integrasi horizontal

III : Strategi Turnarund

IV : Strategi Konstrasi melalui integrasi horizontal atau stabilitas ( tak ada perubahan

terhadap laba)

V : Strategi Divestasi

VII: Strategi Diversifikasi konglomerat

IX : Strategi likuidasi atau bangkrut

2.5.3. Tahap 3 Decision Stage (Tahapan Keputusan)

II-25

Tahap ini disebut decision stage. Tahap ini menggunakan input dari informasi Tahap

ke-1 untuk mengevalusikan secara obyektif strategi-strategi alternatif dari hasil Tahap ke-2,

sehingga memberikan suatu basis obyektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling

spesifik.

2.5.3.1. Matriks QSPM

Setelah pemaparan matriks-matriks input stage dan matching stage, berikut ini

dipaparkan matriks untuk decision stage, yaitu QSPM (Quantitative Strategies Planning

Matrix). Dalam literatur mengenai rancangan, ada satu teknik analisis yang dapat digunakan

untuk menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari pelaksanaan strategi

alternative. Teknik yang dimaksudkan adalah Quantitative Strategies Planning Matrix

(QSPM), yaitu teknik yang dipakai pada tahap ke-3 (stage 3) dari kerangka kerja analisis

formula strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling

baik untuk dipilih QSPM menggunakan input dari analisis pada tahap ke-1 dan matching

result pada tahap ke-2 yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM

di tahap ke-3.

QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan

evaluasi pilihan strategi alternative secara obyektif, berdasarkan key success factors atau

faktor-faktor kritis internal-eksternal yang telah diindentifikasikan sebelumnya. Jadi, secara

konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative

attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan

strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementsikan.

Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga

membutuhkan intuitive judgment yang baik.

Contoh bentuk dasar QSPM pada tabel 2.6 ini menggambarkan semua komponen :

faktor-faktor kunci, alternatif strategi, bobot, nilai daya tarik, total daya tarik, dan jumlah

total nilai daya tarik. Istilah baru yang diperkenalkan (1). Nilai Daya tarik (Actractiveeness

Score), (2). Total Daya Tarik (Total Actractiveness Score), (3). Jumlah Total Nilai Daya tarik

(Sum Total Actractiveness Score).

Tabel 2.6 Bentuk Dasar QSPM

II-26

Faktor Utama

Aleternatif Strategi

Weight

Strategi

I

Strategi

II

Strategi

III

(AS) (TAS) (AS) (TAS) (AS) (TAS)

Faktor Eksternal

- Ekonomi

- Politik/Hukum

- Teknologi

- Persaingan

- Demografi

Fakor Internal

- Manajemen

- Pemasaran

- Keuangan

- Produksi/ Operasi

Sumber: Husein Umar, “Strategic Management in Action” (2002 : 246)

Faktor eksternal, responden perusahaan :

1 = Lemah

2 = Rata-rata

3 = Di atas rata-rata

4 = Superior

Faktor Internal, responden perusahaan :

1 = Sangat lemah

2 = Lemah

3 = Kuat

4 = Sangat kuat

Kolom sebelah kiri dari QSPM terdiri dari key success factors yang dihasilkan dari

matriks IFE dan EFE yang didapatkan dari input stage. Barisan atas terdiri dari alternatif

strategi yang dapat direkomendasikan, matriks IE yang direkomendasikan pada tahapan

matching stage. Alat untuk mencocokkan ini biasanya menghasilkan alternatif layak yang

serupa. Akan tetapi, strategi yang diusulkan dengan teknik pencocokan harus dievaluasi

dalam QSPM. Ahli strategi harus menggunakan penilaian intuituf yang baik untuk

II-27

menyeleksi strategi untuk dimasukkan dalam QSPM. Kolom weight adalah bobot

kemenarikan yang diterima oleh masing-masing faktor dalam EFE Matrix dan IFE Matrix.

Sifat positif dari QSPM (Umar : 2003, 202) adalah alat ini mengharuskan ahli strategi

untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait ke dalam proses

keputusan. Mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor kunci lebih kecil

kemingkinannya terabaikan atau di beri bobot secara tidak sesuai. Keterbatasan yang dimiliki

QSPM adalah pertama, proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang

diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif,

walaupun demikian prosesnya menggunakan informasi obyektif, dan kedua, konsep ini hanya

dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis perjodohan yang menjadi landasannya.

Langkah-langkah Pengembangan QSPM

Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari Key Factors, Strategic Alternative,

Weight, Attractiveness Score, dan Sum Total Attractiveness Score.

Berikut dipaparkan mengenai langkah-langkah pengembangan suatu QSPM.

Tahap 1 :Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU perusahaan di

kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE matrix dan IFE matrix.

minimal sepuluh external critical success factors dan sepuluh internal critical

success factors dimasukkan ke dalam QSPM.

Tahap 2 :Beri Weight pada masing-masing external and internal key success factors. Weight

ini sama dengan yang ada di EFE matrix dan IFE matrix

Tahap 3 :Teliti matriks-matriks pada stage ke-2 dan identifikasikan strategi alternatif yang

pelaksanaannya terus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di

bagian atas baris QSPM. Kelompokkan strategi-strategi tersebut ke dalam kesatuan

yang mutually exclusive, jika memungkinkan.

Tahap 4 :Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan

relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Attractiveness Score ditetapkan

dengan cara meneliti masing-masing external and internal key success factors.

Tentukan bagaimana peran dari tiap factor dalam proses pemilihan strategi yang

sedang dibuat. Jika, peran dari factor tersebut adalah besar, maka strategi-

strateginya harus dibandingkan relatif pada faktor utama itu. Secara terinci, nilai

Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan

kemenarikan relatif dari suatu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai

Attractive Score adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis

menarik, 4 = sangat menarik.

II-28

Tahap 5 :Hitunglah Total Attractiveness Score. Total Attractiveness Score dibuat dari

perkalian Weight (Tahap 2) dengan Attractiveness Score (Tahap 4) pada masing-

masing baris. Total Attractiveness Score menunjukkan relative attractiveness dari

masing-masing alternatif strategi.

Tahap 6 :Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total Attractiveness

Score pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat,

nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa

alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan

bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.

2.6. Strategi Fungsional

Setelah menentukan strategi utama maupun menguji bidang usaha yang dipilih, maka

perlu disiapkan strategi dan kebijakan fungsional prusahaan yang sesuai dengan strategi

utamanya.(Umar: 2003,h,320).

Indentifikasi dan penentuan strategi berbagai bidang fungsional sangat penting karena

dapat dapat lebih memperjelas strategi utama dengan indentifikasi yang sifatnya spesifik dan

terperinci, tentang bagaimana perusahaan harus mengelola bidang-bidang fungsional tertentu

dimasa depan.

Oleh karena itu perusahaan harus mengembangkan berbagai strategi bidang

fungsional dengan memberikan perhatian utama pada bidang-bidang fungsional seperti,

pemasaran, keuangan dan operasional.

2.6.1. Strategi Pemasaran

Perencanaan Pemasaran berdasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap

pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Lingkungan eksternal

perusahaan setiap saat berubah dengan cepat sehingga melahirkan berbagai peluang dan

ancaman yang baik datang dari pesaing utama maupun dari iklim yang senantiasa berubah.

Konsekuensi perubahan faktor eksternal tersebut mengibatkan perubahan faktor internal

perusahaan, seperti perubahan terhadap kekuatan maupun kelemahan yang dimiliki

perusahaan tersebut.(rangkuti: 2006.h 48)

Menurut Rangkuti (2003,h.49) terdapat tiga unsur utama dalam karakteristik

pemasaran, yaitu:

A. Unsur Strategi Persaingan

Unsur strategi persaingan dapat dikelompokan menjadi tiga, yaitu:

II-29

1. Segmentasi pasar

Segmentasi pasar adalah tindakan mengindenifikasi dan membentuk kelompok pembeli

atau konsumen secara terpisah. Masing-masing segmen konsumen ini memiliki

karakteristik, kebutuhan produk, dan bauran pemasaran tersendiri

2. Targeting

Targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang dimasuki

3. Positioning

Positioning adalah penetapan posisi pasar. Tujuan positioning ini adalah untuk

membangun dan mengkomunikasikan keunggulan bersaing produk yang ada dipasar

kedalam benak konsumen.

B. Unsur Taktik Pemasaran

Terdapat dua unsur taktik pemasaran, yaitu:

1. Diferensiasi, yang berkaitan dengan cara membangun strategi pemasaran dalam

berbagai aspek perusahaan. Kegiatan membangun strategi pemasaran inilah yang

membedakan diferensiasi yang dilakukan satu perusahaan dengan yang dilakukan oleh

perusahaan lain.

2. Bauran pemasaran, yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan mengenai produk, harga,

promosi dan tempat.

C. Unsur Nilai Pemasaran

Nilai pemasaran dapat dikelompokan menjadi tiga ,yaitu:

1. Merek atau brand, yaitu nilai yang berkaitan dengan nama atau nilai yang melekat pada

satu perusahaan sentiasa berusaha meningkatkan brand equiti-nya.

Jika brand equity-nya dikelola dengan baik, perusahaan yang bersangkutan setidaknya

perusahaan akan mendapatkan dua hal. Pertama, para konsumen akan menerima nilai

produknya. Mereka dapat merasakan suatu mamfaat yang diperoleh dari produk yang

mereka beli dan merasa puas karena produk itu sesuai dengan harapan mereka. Kedua,

peusahaan itu sendiri memperoleh nilai melalui loyalitas pelanggan terhadap merek,

yaitu peningkatan margin keuntungan, keunggulan bersaing, dan efisiensi serta

efekivitas kerja khususnya program pemasarannya.

2. Pelayanan atau servis, yaitu nilai yang berkaitan dengan pembelian jasa pelayanan

kepada konsumen. Kualitas pelayanan kepada konsumen perlu terus-menerus

ditingkatkan.

II-30

3. Proses, yaitu nilai yang berkaitan dengan prinsip perusahaan untuk membuat seiap

karyawan terlibat dan memiliki rasa tangung jawab dalam proses memuaskan

konsumen, baik secara langsung maupun secara tidak langsung.

2.6.2. Strategi Operasional

Menurut Rangkuti (2003.h.57) strategi operasional adalah komitmen terhadap semua

kegiatan yang direncakaan maupun yang ada dalam lingkup perusahaan itu. Kegiatan yang

akan dilaksanakan tersebut secara optimal memamfaatkan seluruh sumber daya yang ada dan

melakukan proses transformasi untuk mencapai distinctive competence dan tujuan opersional

perusahaan.

Indikator yang sangat bermamfaat membentuk pengertian strategi operasional adalah:

a. Komitemen terhadap kegiatan yang ada dalam lingkup perusahaan

b. Kondisi yang ada saat ini dan yang akan direncanakan

c. Proses transformasi, yaitu kegiatan organisasi yang dapat mengubah masukan menjadi

nilai tambah keluaran.

d. Distinctive Competence yaitu kemampuan spesifik yang di miliki oleh perusahaan

untuk menghasilkan nilai tambah melalui proses transformasi dan mendukung tujuan

perusahaan secara keseluruhan

Komponen strategi operasional dibuat untuk mendukung penerapan misi dan strategi

perusahaan, yaitu sebagai berikut:

a. Strategi Kualitas

Perusahaan harus menentukan persepsi konsumen mengenai kualitas yang diharapkan.

Ia juga harus merumuskan secara jelas kebijakan yang prosedur unuk mencapai

kualitas seperti yang diharapkan oleh konsumen agar ia dapat bersaing unuk

memperoleh keunggulan bersaing. Misalnya, keunggulan bersaing dalam hal :

- Harga relatif rendah

- Variasi Produk

- Pelayanan yang baik

- Kualitas yang baik dan konsisten

b. Strategi Produk

Strategi mengenai produk agar tergantung pada proses transformasi. Strategi ini

meliputi biaya produksi kualitas dan keputusan penggunaan sumberdaya mansia,

intaraksi dengan desain produk.

c. Proses produksi

II-31

Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan adalah tekologi yang digunkan, kualitas,

pendayagunaan tenaga kerja manusia dan peralatan. Semua biaya atau investasi yang

akan di tanam, sangat tergantung pada struktur biaya peusahaan.

d. Strategi Fasilitas

Pengambilan keputusan mengenai fasilitas yang baik pada industri manufaktur

maupun industri jasa sngat menentukan tingkat keberhasilan perusahaan. Strategi

mengenai faslitas akan gagal jika tidak mengetahui semua peluang untuk

meningkatkan efesiensi operasional dan fasilitas yang ada.

2.6.3. Strategi Keuangan

Strategi keuangan merupakan aspek yang sangat penting dalam menyusun suatu

menyusun rencana bisnis. Dari analisa keuangan akan dapat diketahui sumber-sumber

pendanaan yang diperoleh, aliran keluar, masuknya kas, perhitungan kemungkinan laba, dan

jadwal pengembalian pinjaman berikut bunganya.

2.6.3.1. Profile Biaya dan Pendanaan

Digambarkan dalam bentuk grafik, profil biaya dan pendapatan selama proyek dan

investasi, yang dibuat berdasarkan komulatif. Disini dibedakan pengertian antara siklus

proyek, dengan umur proyek atau investasi. Siklus proyek dimulai dari permulaan kegiatan

proyek sampai dengan pembangaun fisik selesai, sedangkan umur proyek sampai instilasi

suatu produksi hasil pembangunan fisik tidak lagi berfungsi secara ekonomi. Jadi umur

proyek lebih panjang dari siklus proyek.

Umur suatu proyek tergantung dari berbagai macam faktor, seperti faktor teknis,

misalnya umur peralatan utama telah menjadi tua sehingga ongkos pemeliharaan menjadi

terlalu tinggi. Proses produksi yang dipakai telah ketinggalan teknologi sehingga

mengakibatkan ongkos produksinya tidak dapat dapat bersaing. Dapat pula disebabkan faktor

permintaan pasar terhadapproduk yang dihasilkan terlalu rendah.

Semua ini menyebabkan diambilnya keputusan bahwa suatu investasi tidak ekonomis

tidak dioperasikan lebih lanjut.

2.6.3.1.1. Biaya Pertama

Biaya pembangunana fisik serta pengeluaran lainnya yang berkaitan sering disebut

sebagai biaya pertama (First Cost), yang meliputi modal untuk membangun proyek dan

modal kerja.

II-32

1. Modal Tetap Untuk Membangun Proyek

Biaya-biaya yang termasuk kedalam modal tetap untuk membangun sebuah proyek

adalah sebagai berikut :

a. Pengeluaran untuk studi kelayakan, penelitian dan pengembangan

b. Pembiayan untuk membangun instalasi atau fasilitas

2. Modal Kerja

Modal kerja adalah biaya untuk membiayai keperluan operasi dan produksi pada waktu

pertama kali disajikan, yang termasuk dalam biaya modal kerja diantaranya :

a. Pembelian bahan baku

b. Gaji Karyawan

2.6.3.1.2. Biaya Operasi dan Produksi

Biaya produksi dan operasi adalah pengeluaran yang diperlukan agar kegiatan operasi

atau produksi berjalan lancar sehingga dapat menghasilkan produk sesuai dengan rencana

bisnis.

1. Bahan Baku

Lazimnya pengeluaran untuk pengadaan bahan baku merupakan porsi yang cukup besar

dari ongkos produksi. Ini meliputi pembelian bahan baku, transportasi dan lain-lain.

2. Tenaga Kerja

Pengeluaran untuk tenaga kerja operasi dan produksi terdiri dari gaji dan tunjungan bagi

mereka yang terlibat langsung maupun tidak langsung dalam proses produksi, misalnya

gaji dan tunjangan bulanan , sewa rumah dan lain-lain.

3. Utiliti dan Penunjang

Ini adalah pengeluaran untuk mendukung operasi dan produksi seperti bahan bakar untuk

transportasi pengiriman material

4. Admnistrasi, Manajemen dan Overhead

Untuk melaksanakan operasi dan produksi, pengeluaran-pengeluaran penting sifatnya

tidak langsung adalah administrasi, manajemen dan ovberhead, pajak dan asset,promosi

dan lain-lain.

2.6.3.1.3. Pendapatan (Revenue)

Pendapatan adalah jumlah pembayaran yang diterima perusahaan dan penjualan

barang dan jasa, Di hitung dengen mengalikan kuantitas barang yang terjual dengan harga

satuan.

II-33

P = D x h (2.1)

Dimana:

P = Pendapatan

D = Jumlah (quantity) terjual

h = Harga Satuan (Kg)

Pada awal oprasi, umumnya sarana produksi tidak terpacu untuk operasi penuh, tetapu

naik perlahan-lahan samapai segala sesuatunya, siap untuk mencapai kapasitas penuh. Oleh

karena itu, perencanaan jumlah pendapatan pun harus disesuaikan dengan pola ini.

2.6.3.1.4. Neraca (Balense sheet)

Neraca adalah bagian dari laporan keuangan suatu perusahaan yang dihasilkan pada

suatu periode akuntansi yang menunjukkan posisi keuangan perusahaan pada akhir periode

tersebut. Neraca terdiri dari tiga unsur, yaitu aktiva, kewajiban, dan modal. Harta yang

disajikan dalam neraca disusun berdasarkan likuiditas, yaitu tingkat kecepatan harta tersebut

menjadi uang, dalam kegiatan perusahaan. Sedangkan utang disusun atas jangka waktu

pembayaran. Dan modal disusun berdasarkan tingkat kekekalan atau lamanya bertahan dalam

perusahaan.

Menurut Hongren, Charles T, dalam Mulyadi, (1992:43), bentuk neraca yang umum

digunakan adalah sebagai berikut :

a. Bentuk Skontro (Account Form)

Dalam bentuk skontro, semua aktiva perusahaan disusun di sisi kiri (debet),

kewajiban dan ekuitas disusun di sisi kanan (kredit). Di tengah bagian atas ditulis

judul yang berisi nama perusahaan, kata neraca, dan tanggal neraca. Sebagai contoh,

berikut ini susunan aktiva, kewajiban, dan ekuitas.

b. Bentuk Vertikal

Dalam bentuk ini semua aktiva nampak dibagian ayas selanjutnya diikuti dengan

hutang jangka pendek, hutang jangka panjang serta modal

c. Bentuk netaca yang disesuaikan dengan kedudukan atau posisi keuangan perusahaan.

Neraca berbentuk skontro dan neraca bentuk vertical dapat dilihat pada Tabel 2.6 dan

Tabel 2.7 berikut :

II-34

Tabel 2.7. Neraca Bentuk Skontro

PERUSAHAAN “X”Neraca 31 Desember 20xx

Aktiva Pasiva

Jangka Pendek Jangka Pendek

Kas Hutang Dagang

Surat Berharga Hutang-hutang Jangka Pendek

Persedian Biaya-biaya Terhutang

(Pajak, Gaji)

Jangka Panjang Jangka Panjang

NilaiPerolehan Peralatan Hutang Obligasi

Bangunan Hutang Hipotek

Dikurangi Akumulasi Penyusutan Saham Prefensi

Peralatan, Banguanan dan Mesin

Modal Sendri

Laba Ditahan

Total Aktiva Total Pasiva

Sumber : Hongren, Charles T, dalam Mulyadi, 1992, Akutansi Biaya, Erlangga, Jakarta, h.45.

Tabel 2.8 Neraca Bentuk Vertikal

PERUSAHAAN “X” Neraca 31 Desember 20xx Aktiva Aktiva Lancar Kas xxx Piutang xxx Persedian xxx Total Aktiva Lancar xxxAktiva TetapTanah dan Bangunan xxxDepresiasi xxxMesin dan Peralatan xxx Total Aktiva Tetap xxx Total Aktiva xxxPASIVAHutang Dagang xxxBiaya yang harus dibayar xxx Total Hutang xxxModal xxxTotal Pasiva xxx

Sumber : Hongren, Charles T, dalam Mulyadi, 1992, Akutansi Biaya, Erlangga, Jakarta, h.48

II-35

2.6.3.1.5. Cost Of Good Sold (COGS)

Proses produksi dan penataan fisik dipabrik merupakan dasar guna menentukan

prosedur akumulasi biaya, Pada umumnya perkiraan yang mencerminkan operasi pabrik

adalah : bahan, pembayaran gaji, pengendalian overhead pabrik, barang dalam proses, barang

jadi, dan harga pokok penjualan, Perkiraan-perkiraan ini digunakan untuk mengukur arus

biaya pada setiap periode fisikal mulai dari perolehan bahan, melalui proses pabrik, sampai

harga pokok penjualan.

Perkiraan biaya merupakan penelusuran dan perkiraan umum (general account) dan

berkaitan dengan perkiraan umum tersebut.

Ada tiga unsur, menurut Hongren, Charles T, dalam mulyadi, (1992:62) yang terdapat

dalam menentukan harga pokok penjualan diantaranya :

1. Biaya bahan langsung

Adalah semua bahan baku yang terbentuk dari bagian produk jadi dan dapat

dilibatkan secara langsung kepada perhitungan ongkos produk.

2. Tenaga Kerja langsung

Merupakan tenaga kerja yang digunakan secara langsung untuk mengelola material

langsung.

3. Ongkos tak langsung (Overhead)

Ongkos tak langsung disebut juga ongkos-ongkos tak langsung manufaktur

(manufacturing overhead), dapat didefinisikan sebagai ongkos-ongkos material tidak

langsung, tenaga tidak langsung dan semua biaya manufacturing lainnya yang tidak

dibebankan secara langsung terhadap produk tertentu. Biaya overhead terdiri dari dua

kelompok yaitu :

a. Overhead pabrik variable, contohnya adalah daya perlengkapan, sebagain tenaga

tidak langsung

b. Overhead pabrik tetap, cntohnya sewa, pajak bumi dan bangunan dan penyusutan

2.6.3.1.6. Perhitungan Rugi Laba

Laporan Laba-Rugi adalah suatu bentuk laporan keuangan yang menyajikan informasi

hasil usaha perusahaan yang isinya terdiri dari pendapatan usaha dan beban usaha untuk satu

periode akuntansi tertentu.

Unsur-unsur laporan laba-rugi, yaitu:

1. Pendapatan (income) adalah kenaikan manfaat ekonomi selama satu periode akuntansi

dalam bentuk pemasukan dan penambahan aktiva atau penurunan kewajiban yang

II-36

mengakibatkan kenaikan ekuitas yang tidak berasal dari kontribusi penanam modal.

Pendapatan timbul dalam pelaksanaan aktivitas perusahaan yang biasa dikenal dengan

sebutan berbeda seperti penjualan, penghasilan jasa, bunga dan lainnya.

2. Beban (expense) adalah penurunan manfaat ekonomi selama suatu periode akuntansi

dalam bentuk arus keluar atau berkurangnya aktiva atau terjadinya kewajiban yang

mengakibatkan penurunan ekuitas yang tidak menyangkut pembagian kepada penanam

modal. Istilah beban kadangkala disebut juga dengan biaya (cost). Contoh termasuk

dalam kategory beban/biaya adalah HPP, biaya pemasaran, biaya gaji karyawan, biaya

penyusutan, biaya administrasi umum dan sejenisnya.

Laporan Laba-Rugi dapat dibuat dalam dua bentuk, yaitu:

1. Bentuk Single Step atau Langsung

Semua pendapatan dikelompokkan tersendiri di bagian atas dan dijumlahkan, kemudian

semua beban dikelompokkan tersendiri di bagian bawah dan dijumlahkan. Jumlah

pendapatan dikurangi jumlah beban, selisihnya merupakan laba bersih atau rugi bersih.

2. Bentuk Multiple Step atau Tidak Langsung

Pendapatan dibedakan menjadi pendapatan usaha dan pendapatan di luar usaha, demikian

juga beban dibedakan menjadi beban usaha usaha dan beban di luar usaha. Pendapatan

dan beban usaha disajikan pertama, pendapatan dan beban di luar usaha disajikan

kemudian.

Tabel 2.9. Bentuk Single Step atau Langsung

PERUSAHAAN “X”Income Statement

Neraca 31 Desember 20xxPenghasilan Pokok xxx Penghasilan NonOperasional xxx Penghasilan Insidentil xxx Total Aktiva Lancar xxx Harga Pokok xxx Biaya Operasional xxx Biaya Non Operasional xxx Kerugian Yang Insidentil xxx Total Biaya xxx Total Pendapatan Bersih xxx

Sumber : Hongren, Charles T, dalam mulyadi, 1992, Akutansi Biaya, Erlangga Jakarta, h.75

II-37

Tabel 2.10. Bentuk Multiple Step atau Langsung

PERUSAHAAN “X”Income Statement

Neraca 31 Desember 20xxPotongan/Retur penjualan xxx Penjulalan Netto xxxHarga Pokok Penjualan xxx Laba Penjualan xxxBiaya-Biaya Operasi xxx Biaya-Biaya Umum Non Operasional xxx Laga Bersih Operasional xxxPenghasilan Biaya Non Operasional xxx Penghasilan xxx Biaya xxx


2.6.3.1.7. Arus Kas (Cash Flow)

Arus Kas adalah arus masuk dan arus keluar kas atau setara kas (cash equivalent) atau

investasi yang sifatnya sangat likuid, berjangka pendek dan yang cepat dapat dijadikan kas

dalam jumlah tertentu tanpa menghadapi resiko perubahan nilai yang signifikan (Ikatan

Akuntan Indonesia 2004 : 2.2). Arus Kas adalah arus kas masuk operasi dengan pengeluaran

yang dibutuhkan untuk mempertahankan arus kas operasi dimasa mendatang (Brigham dan

Houston 2001 : 47). Dari kedua pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa Arus Kas adalah

arus kas masuk dan arus kas keluar atau setara kas dalam periode tertentu yang berjangka

pendek dalam pengelolaan uang yang dimiliki perusahaan.

Semua arus kas masuk dan arus kas keluar diklasifikasikan ke dalam salah satu dari

tiga kategori : Operasi, Investasi, Pendanaan. Pengklasifikasian arus kas ini penting dilakukan

untuk mengevaluasi arus kas yang telah terjadi dan memprediksi arus kas masa depan.

Berdasarkan ketentuan diatas maka kita perlu diketahui kapan perhitungan cash flow

dapat digunakan untuk menganalisa proyek.

II-38

Tabel 2.11. Contoh Format Cash Flow

UraianTahun

1 2PEMASUKAN (SOUCES) - Modal Sendiri - Modal Pinjaman - Pendapatan Penjualan - Total Pemasukan PENGELUARAN (USES) - Biaya Produksi dan Operasi - Biaya Umum dan Administrasi - Investasi Peralatan Infrasuruktur - Biaya Bunga - Pajak Total Pengeluaran NET CASH FLOW BEGINNING CASH BALANCE ADD (DEDUCT) DEPOSIT ENDING CASH


Pengertian cash flow hendaknta tidak ikut campur adukan dengan profit, karena cash

flow tidak sama dengan profit (laba). Perubahan profit tidak selalu diikuti dengan perubahan

cash flow.

Perbedaan nya :

Profit = Revenues – expenses – Depreciation (2.3)

Sedangkan :

Cash flow = Revenues – expenses – Capital Ekspenditur (2.4)

Cash Flow juga dapat dihitung dengan cara :

Cash flow = Profit + Depreciation – Capital Ekspenditur (2.5)

Pajak dihitung dengan cara :

Pajak = tingkat pajak x profit (2.6)

Pajak = tingkat pajak (Revenues – expenses – Depreciation) (2.7)

Cara perhitungan depresiasi untuk pajak

Penilaian depresiasi (penyusutan) sejumlah assest untuk tujuan pajak dihitung sebagai

berikut: Biaya investasi dikurang persentase penyusutan yang nilainya berbeda-beda

tergantung dari jenis asset yang akan diukur. Pada umumnya asset berupa tanah tidak

II-39

memiliki nilai depresiasi (penysutan). Asset berupa mesin, gedung, disusutkan dengan

persentase 15%

2.6.3.2. Penilain Investasi

Salah satu cara untuk mengembangkan suatu usaha adalah dengan melakukan

investasi baru. Sebelum melakukan investasi, perlu dilakukan studi kelayakan untuk

memperkirakan apakah investasi yang dilakukan layak atau tidak, salah satunya ditinjau dari

segi keuangan. Metode yang biasa dipetimbangkan untuk dipakai dalam penilaian aliran kas

kas dari suatu investasi yaitu: payback period, net present value, dan internal rate of return.

2.6.3.2.1. Metode PlayBack Period

Payback Period adalah suatu periode yang diperlukan untuk dapat menutup kembali

pengeluaran investasi dengan menggunakan proceed atau aliran kas neto. Dengan demikian

payback period dari suatu investasi menggambarkan panjangnya waktu yang diperlukan agar

dana yang tertanam pada suatu investasi dapat diperoleh kembali seluruhnya

Play Back Periode = 1 Tahun + Sisa Biaya Pada Tahun Ke-1 x 12 Bulan (2.8) Aliran Kas Pada Tahun Ke-2

2.6.3.2.2. Metode Net Present Value

Metode Nilai Uang Tunai Bersih (Net Prensent Value) yang digunakan untuk menilai

apakah aliran kas bersih yang dipengaruhi oleh faktor waktu dan nilai uang. Untuk

menghitung Nilai Uang Tunai Bersih (Net Prensent Value) dapat menggunakan rumus

sebagai berikut :

NPV = Nilai Skarang dari aliran Kas Bersih-Investasi Awal (2.9)

NPV = Σnt=1 Ct - C0 (2.10)

(1+i)t

Dimana :

Ct = Net Cash Flow

C0 = Biaya investasi

i = Suku Bunga ( Discount rate)

Kriteria Penilaian :

Jika NPV > 0 , Usulan diterima

Jika NPV < 0, Usulan ditolak

Jika NPV= 0, nilai tetap walaupun proyek diterima atau ditolak

II-40

2.6.3.2.3. Metode Internal Rate of Return (IRR)

Metode tingkat pengembalian internal (Internal Rate of Return) adalah untuk melihat

berapa tingkat bunga atas aliran kas (Cash Flow) yang dihasilkan dari suatu investasi. Dalam

perhitungan usulan investasi dengan metode investasi pengembalian internal juga digunakan

faktor waktu dari uang, seperti halnya metode NPV

Untuk mencari tingkat pengembalian internal (IRR) maka harusdilakukan dngan cara

coba-coba dan interpolasi. Besarnya tingkat bunga coba-coba haruslah satu tingkat diatas

bunga yang ditingkatkan perusahaan yang menghasilkan NPV positif dan satu tingkat bunga

lainnya yang menghasilkan NPV negatif. Perhitungan akan lbih baik jika tingkat coba-coba

menghasilkan nilai tunai yang bersih positif dan negatif yang mendekati nol

r = r1 + NPV1 x ( r2 - r1 ) (2.11) (NPV1-NPV2)

Dimana :

r = tingkat pengembalian internal investasi

2.6.3.2.4. Profitabilitas Indeks

Metode indeks profitabilitas merupakan ukuran antara aliran kas bersih (Cash Flow)

yang telah didiskonto dengan biaya investasi yang telah dikeluarkan, adapun dari indeks

profitabilitas adalah sebagai berikut :

Indeks Profitabilitas = Nilai sekarang Dari Kas Bersih (2.12) Investasi Awal

Kriteria nilai Pofitabilitas Index adalah sebagai berikut :

Terima jika PI > 1

Tolak jika PI < 1

Kemungkinan diterima jika NPV = 1

Pada saat nilai PI lebih besar daripada 1, rencana investasi tersebut akan memiliki

nilai net present value positif. Sedangkan apabila nilai PI lebih kecil daripada 1, maka

rencana investasi tersebut memiliki nilai net present value negatif. Rencana investasi

kemungkinan dapat dilanjutkan apabila nilai PI sama dengan nol.

Hal ini berarti bahwa total nilai present value dari selama umur projek memiliki

jumlah yang sama dengan biaya investasi (initial investment).

II-41

2.6.4. Analisis Rasio Keuangan Perusahaan

Untuk menilai kondisi keuangan dan prestasi perusahaan, analis keuangan

memerlukan beberapa tolak ukur. Tolak ukur yang sering dipakai adalah rasio atau atau

indeks, yang menghubungkan dua data keuangan yang satu dengan yang lainnya.

Rasio analisis keuangan meliputi dua jenis perbandingan. Pertama, analis dapat

memperbandingkan rasio sekarang dengan yang lalu dan yang akan datang untuk perusahaan

yang sama (perbandingan internal) Kedua, perbandingan meliputi perbandingan lainnya yang

sejenis atau dengan rata-rata industri pada satu titik yang sama (perbandingan eksternal).

Rasio-rasio dikelompokan kedalam 5 kelompok dasar, yaitu: likuiditas, leverage, aktivitas

1. Rasio Likuiditas (Liqidity)

a. Current Ratio (Rasio Lancar)

Current Ratio (Rasio Lancar)= Harta Lancar x 100 % (2.13) Hutang Lancar

Current Ratio merupakan ukuran yang paling umum digunakan untuk mengetahui

kesanggupan memenuhi kewajiban jangka pendek karena rasio ini menunjukan seberapa

jauh tuntutan dari kreditor jangka pendek dipenuhi oleh aktiva yang dipekirakan menjadi

uang tunai dalam periode yang sama dengan jatuh tempo utang.

b. Quick (Acid) Ratio

Quick (Acid)Ratio = Harta Lancar- Persediaan x 100 % (2.14) Hutang Lancar

Persediaan merupakan unsur aktiva lancar yang tingkat likuiditasnya rendah, sering

mengalami fluktuasi harga, dan unsur aktiva lancar ini sering menimbulkan kerugian jika

terjadi likuidasi. Jadi rasio cepat lebih baik dalam memenuhi kewajiban jangka pendek

2. Rasio Lavarage

a. Total Debt ToTotal Asset Ratio

Debt Ratio= Hutang Lancar x 100 % (2.15) Total Hutang

Rasio ini memperlihatkan proporsi anatara kewajiban yang dimiliki dan seluruh kekayaan

yang dimiliki. Semakin tinggi hasil persentasenya, cenderung semakin besar resiko

keuangannya bagi kreator maupun pemegang saham.

3. Rasio Profitabilitas

a. Gross Profit Margin

Gross Profit Margin = Laba Kotor x 100 % (2.16) Penjualan

II-42

Rasio ini mengukur efisiensi pengendalian harga pokok atau biaya produksinya,

mengindikasikan kemampuan perusahaan untuk berproduksi secara efisien. Dalam

mengevaluasi dapat dilihat margin per unit produk, bila rendah maka perusahaan tersebut

sensitif terhadap pesaingnya.

b. Total Asset Turnover

Total Asset Turnover= Penjualan x 1kali (2.17) Total Aktiva

Total Assets Turn Over menggambarkan kemampuan perusahaan dalam menggunakan

asetnya untuk menghasilkan penjualan. Jika menggunakan perbandingan lebih dari satu

periode, maka nilai total assets turn over yang semakin besar akan semakin bagus, dalam

arti, perusahaan efektif dalam memanfaatkan asetnya

c. Return on Infestment (ROI)

Return on Infestment = Laba Bersih x 100 % (2.18) Jumlah Aktiva

Return on investment merupakan perbandingan antara laba bersih setelah pajak dengan

total aktiva. Return on investment adalah merupakan rasio yang mengukur kemampuan

perusahaan secara keseluruhan didalam menghasilkan keuntungan dengan jumlah

keseluruhan aktiva yang tersedia didalam perusahaan.

Semakin tinggi rasio ini semakin baik keadaan suatu perusahaan. Return on

investment merupakan rasio yang menunjukkan berapa besar laba bersih diperoleh

perusahaan bila di ukur dari nilai aktiva

d. Keuntungan Atas modal sendiri (Return On Net Worth)

Return on equity merupakan perbandingan antara laba bersih sesudah pajak dengan total

ekuitas. Return on equity merupakan suatu pengukuran dari penghasilan (income) yang

tersedia bagi para pemilik perusahaan (baik pemegang saham biasa maupun pemegang

saham preferen) atas modal yang mereka investasikan di dalam perusahaan

Return on equity adalah rasio yang memperlihatkan sejauh manakah perusahaan

mengelola modal sendiri (net worth) secara efektif, mengukur tingkat keuntungan dari

investasi yang telah dilakukan pemilik modal sendiri atau pemegang saham perusahaan

ROE menunjukkan rentabilitas modal sendiri atau yang sering disebut rentabilitas usaha.

e. Return on Equity = Laba Bersih Sesudah Pajak x 100 % (2.19)

Modal Sendiri

BAB II

Documents

Transcript of BAB II