BAB 2 Landasan Teori - library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/Arnold S...

7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Konsep balance scorecard

Pada tahun 1992, Kaplan dan Norton menulis serangkaian artikel yang

memperkenalkan konsep Balanced Scorecard. Konsep ini merupakan

pengukuran yang diyakini akan memberikan pandangan yang menyeluruh dan

cepat akan kondisi suatu organisasi bagi level/tingkat atas. Mereka beranggapan

bahwa tradisional pengukuran yang hanya menyertakan aspek finansial tidaklah

cukup, tapi diperlukan aspek lain lagi yang merupakan faktor menentukan bagi

keberhasilan finansial. Maka dalam konsep Balanced Scorecard (BSC),

ditambahkanlah tiga aspek sehingga diharapkan tercapai suatu kesinambungan,

yaitu : customer, internal busines process dan learning and growth.

Di dalam sebuah artikel Harvard Business Review yang di tulis oleh Robert S.

Kaplan dan David P. Norton, menceritakan balance scorecard sebagai tombol

dan indikator yang ada di dalam ruang cockpit sebuah pesawat terbang. Berbagai

kompleksitas yang diperlukan untuk membantu navigasi dan untuk

menerbangkan pesawat tersebut, seorang pilot membutuhkan informasi yang

detail di dalam segala aspek yang dibutuhkan sebagai informasi untuk membantu

mengendalikan pesawat. Seorang pilot membutuhkan informasi mengenai bahan

bakar pesawat, kecepatan angin, kecepatan, pesawat, ketinggian, tujuan dan

8

berbagai indikator yang dapat merangkum kondis i yang sedang terjadi dan

memprediksi akan apa yang harus pilot lakukan. Satu kesalahan di dalam

menetukan keputusan berdasarkan instrumen yang ada, dapat menjadi hal yang

sangat fatal. Hal ini sama seperti dengan kompleksitas di dalam mengatur sebuah

organisasi pada saat ini.

Balance scorecard dapat menjadi sebuah alat dimana para manager dapat

melihat bisnis dari empat sudut pandang penting untuk membantu menjawab

pertanyaan dasar :

• Bagaimana kita memandang pemegang saham? (Financial Perspective)

• Bagaimana cara customer memandang kita? (Customer Perspective)

• Apa yang menjadi keunggulan kita? (Internal perspective)

• Apakah kita bisa terus meningkatkan value dan membuat sesuatu yang

baru? (Innovation and Learning perspective)

Pada waktu memberikan informasi kepada manager senior dari keempat

perspektif tersebut, balance scorecard meminimalisasi berbagai informasi yang

sangat banyak dengan membatasi batas-batas pengukuran yang akan digunakan

sehingga mampu memberikan sebuah informasi yang cepat, efektif, dan efisien,

karena balance scorecard memaksa para manager untuk berfokus kepada hal-hal

yang kritikal.

9

Dalam jurnal Darshana Sedera, Kaplan menjelaskan bahwa banyak sekali

organisasi yang menggunakan metode balance scorecard untuk 1:

• Mengklarifikasi dan menterjemahkan visi dan strategi

• Mengkomunikasikan dan menghubungkan objectives strategic dan

pengukuran

• Perencanaan, set target dan menyelaraskan strategic initiatives.

• Meningkatkan dampak dari strategi dan meningkatkan pembelajaran dari

hasil analisis strategi tersebut.

1 A Balanced Scorecard Approach to Enterprise Systems Performance Measurement;2001; Darshana Sedera; Hal

10

Gambar 2.1 Balance Scorecard perspektif (Kaplan dan Norton,1992)

Keunggulan terbesar dari Balance Scorecard adalah memberikan wewenan g

pimpinan perusahaan melakukan peninjauan terhadap kegiatan perusahaan dari

empat atau sudut pandang yang saling bersangkutan satu sama lain. Hal ini akan

menghubungkan strategi dengan kinerja disamping itu tetap mempertahankan

pengukuran keuangan saat ini.

2.2 IT balance scorecard

Kemajuan teknologi dalam beberapa tahun terakhir, membuat perusahaan

merasakan kebutuhan untuk pengelolaan strategi TI yang sesuai dan sejalan

(align) dengan Business strategy. Menurut Martinsons, Davison, dan Tse (1999)

IT Balance Scorecard adalah alat untuk mengukur dan mengevaluasi aktivitas

11

sistem informasi dari empat perspektif yaitu : user orientation, business value,

internal process, dan future readiness2. Martinsons, Davison, dan Tse (1999)

menyarankan bahwa keempat perspektif Balanced Scorecard memerlukan

modifikasi agar dapat secara efektif menjadi IT Scorecard. Alasan mereka adalah

bahwa Unit TI dalam suatu perusahaan biasanya melayani kebutuhan internal,

dan proyek yang dilaksanakan biasanya dikerjakan untuk kepentingan end user

dan organisasi secara keseluruhan.

framework dasar dari keempat perspektif dapat dilihat pada tabel 2.1 dan

hubungan antara keempat perspektif dapat dilihat pada gambar 2.2.

Tabel 2.1 Empat perspektif IT Balance Scorecard menurut Martinsons3

User orientation Business Value

Misi : memberikan layanan dan

produk nilai tambah ke end-user

Tujuan : membangun dan menjaga citra

dan reputasi yang baik dengan end-

user; mencari kemungkinan

penggunaan TI; memuaskan kebutuhan

end-user; dan menjadikan penyedia

Misi : memberikan kontribusi

sehingga dapat memberikan nilai

bisnis

Tujuan : membangun dan menjaga

citra dan reputasi menejemen,

memastikan bahwa proyek-proyek

yang dikerjakan oleh divisi TI dapat

2 Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse ;The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems; 1999; Hal. 71


12

layanan dan produk TI yang disukai. memberikan nilai bisnis, pengendalian

biaya-biaya TI, dan memberikan

layanan-layanan yang terbaik kepada

pihak ketiga.

Internal Process Future readiness

Misi : menyediakan layanan dan

produk TI dengan cara yang efisien dan

efektif.

Tujuan : Mengantisipasi dan

memberikan saran terhadap permintaan

end-user dan manajemen, efisien dalam

merencanakan dan mengembangkan

aplikasi TI, efisien dalam

mengoperasikan dan mengelola

aplikasi TI, efisien dalam mendapatkan

dan menguji hardware dan software

baru, dan menyediakan pelatihan

dengan biaya efektif yang dapat

memuaskan end-user.

Misi : meyediakan peningkatan yang

berkelanjutan dan kesempatan untuk

menghadapi tantangan masa depan.

Tujuan : mengantisipasi dan bersiap

diri terhadap problem TI yang

mungkin muncul, secara berlanjut

meningkatkan keahlian TI melalui

pelatihan dan pengembangan, secara

berkala meng-upgrade aplikasi TI,

hardware, dan software, melaksanakan

riset terhadap teknologi baru dengan

biaya efektif dan kesesuaiannya

terhadap bisnis.

13

Gambar 2.2 Hubungan antara keempat perspektif dalam IT Balance Scorecard, menurut martinsons.4

IT balance scorecard adalah strategic management system dan di dalam

pembuatannya harus memiliki beberapa elemen penting 5yaitu :

• Misi : Memberi-tahukan tujuan dari perusahaan.

• Visi : Gambaran perusahaan dan apa yang akan dilakukan kedepan

• Tujuan strategis : terjemahan dari visi dan misi perusahaan



14

• Pengukuran kinerja : Tujuan strategis dapan diukur dengan baik dengan

menentukan indikator-indikator penting.

Sedangkan menurut Wim Van Grembergen di dalam bukunya yang berjudul

“Strategies for Information Technology”, bahwa IT Balance Scorecard adalah

sebuah alat yang dapat digunakan untuk mengukur dan mengatur kinerja TI dan

digunakan untuk menyelaraskan antara bisnis dan TI. 6Win Van Grembergen

berpendapat bahwa TI harus dikelola sebagai sebuah bisnis agar interaksi antara

strategi TI dan strategi bisnis harus bisa di jaga dan di atur dengan baik7.

Wim Van Grembergen menjelaskan bahwa perspektif user orientation mewakili

user evaluation, Operational Excellence mewakili proses pekerjaan departemen

TI di dalam develop dan deliver aplikasi, perspektif future orientation mewakili

sumber daya manusia dan sumber daya teknologi yang dibutuhkan untuk

memberikan layanan yang terbaik, dan perspektif business contribution

menjelaskan nilai bisnis yang dihasilkan dari investasi TI8.

6 Wim Van Grembergen, “Strategies for Information Technology Governance”;2004; Hal. 130.

7Wim Van Grembergen, “ Aligning Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: its Status Measured with an IT BSC Maturity Model”;2001;Hal.7


15

Tabel 2.2 Generik IT Balance Scorecard9

USER ORIENTATION BUSINESS CONTRIBUTION

Pertanyaan

Bagaimana user memandang

departemen TI?

Misi

Sebagai penyedia system informasi

yang efisien dan efektif

Sasaran

• Kepuasan User

• Sistem yang lebih bersahabat

dengan user (user friendly)

• Bekerja sama dengan user

Pertanyaan

Bagaimana manajemen memandang

departemen TI?

Misi

Untuk mendapatkan kontribusi bisnis

yang reasonable dari departemen TI

Sasaran

• Mengkontrol pengeluaran TI

• Nilai bisnis dari Proyek TI

• Penyediaan kapabilitas untuk

model bisnis yang baru

OPERATIONAL EXCELLENCE FUTURE ORIENTATION

Pertanyaan

Seberapa besar efektivitas dan efisiensi

Pertanyaan

Seberapa besar peluang posisi TI untuk


16

dari proses TI yang ada

Misi

Memberikan layanan system IT yang

efektif dan efisien.

Sasaran

• Efisiensi dan efektivitas dari

dampak pengembangan sistem

• Operasional yang efektif dan

efisien

menghadapi tantangan masa depan

Misi

Mengembangkan kesempatan untuk

menjawab tantangan masa depan

Sasaran

• Training dan edukasi staf TI

• Keahlian staf TI

• Penelitian terhadap teknologi yang

baru

• Membuat portfolio aplikasi

Dalam gambar 2.3 hubungan antara IT scorecard dan business scorecard dapat

diilustrasikan. Baik IT Development dan IT Operational. Balance scorecard

adalah enabler dari IT strategic balance scorecard yang menjadi enabler dari

business balance scorecard. Gabungan dari setiap scorecard yang dibuat

menjadi saling terkait dan akan menjadi faktor penting di dalam menyelaraskan

teknologi informasi dengan strategi bisnis dan akan membantu untuk

menentukan bagaimana nilai bisnis dapat diciptakan melalui teknologi informasi.

17

Gambar 2.3 IT Balance Scorecard casecade (Wim Van Grembergen, 2001) 10

Hubungan antara setiap perspektif dapat digambarkan dengan hubungan sebab-

akibat. Dari hubungan sebab-akibat ini dapat membantu kita bagaimana

memahami kontribusi TI terhadap bisnis akan terwujud.11

Membangun dasar pembelajaran adalah sebuah enabler (future orientation)

untuk melakukan peran dalam melaksanakan visi dan misi departemen TI

(operational excellence) dan menjadi enabler untuk mengukur sampai sejauh

mana harapan terhadap bisnis (Customer expectations) sehingga pada akhirnya

harus mengarah dan memastikan efektivitas dari IT governance (Corporate

Contribution).



18

Gambar 2.4 Hubungan sebab-akibat pada IT balance scorecard12

2.3 Analisis SWOT

Analisis SWOT (SWOT Analysis) adalah suatu metode perencanaan strategis

yang digunakan untuk menilai kembali faktor yang menjadi kekuatan

(Strengths), Kelemahan (Weaknesses), Peluang (Opportunities), dan Ancaman

(Threats) yang mungkin terjadi dalam mencapai suatu tujuan dari kegiatan

proyek/kegiatan usaha atau institusi/lembaga dalam skala yang lebih luas. Untuk

keperluan tersebut diperlukan kajian dari aspek lingkungan baik yang berasal


19

dari lingkungan internal maupun eskternal yang mempengaruhi pola strategi

institusi/lembaga dalam mencapai tujuan. Metode ini paling sering digunakan

dalam metode evaluasi bisnis untuk mencari strategi yang akan dilakukan.

Analisis SWOT hanya menggambarkan situasi yang terjadi bukan sebagai

pemecah masalah.

Johnson dan Scholes di dalam bukunya yang berjudul exploring corporate

strategy menjelaskan bahwa dalam penyusunan SWOT terdapat empat langkah

utama yang harus dilakukan, yaitu :

1. Mengidentifikasi existing strategy yang telah ada dalam institusi sebelumnya.

Strategi ini bisa jadi bukan merupakan strategi yang disusun berdasarkan

kebutuhan institusi menghadapi gejala perubahan lingkungan eksternal yang

ada melainkan merupakan strategi turunan yang telah ada sejak lama dipegang

institusi.

2. Mengidentifikasi perubahan-perubahan lingkungan yang dihadapi institusi

dan masih mungkin terjadi di masa mendatang.

3. Membuat cross tabulation antara strategi yang ada saat ini dengan perubahan

lingkungan yang ada.

4. Menentukan kategorisasi kekuatan dan kelemahan berdasarkan penilaian

apakah strategi yang saat ini ada masih sesuai dengan perubahan lingkungan

di masa mendatang : Jika masih sesuai strategi tersebut menjadi

kekuatan/peluang, dan sudah tidak sesuai merupakan kelemahan.

20

Analisis SWOT terdiri dari empat perspektif, yaitu:

1. Strengths (kekuatan)

merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau

konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan yang

terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

2. Weakness (kelemahan)

merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek

atau konsep bisnis yang ada.Kelemahan yang dianalisis merupakan yang

terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

3. Opportunities (peluang)

merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi.

Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau

konsep bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah,

kondisi lingkungan sekitar.

4. Threats (ancaman)

merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat

mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

21

Tabel 2.3 Analisis SWOT

Hal-hal yang Positif

Untuk mencapai

tujuan

Hal-hal yang negatif

Yang mengganggu

pencapaian tujuan

Faktor internal

Strengths / Kekuatan

Sesuatu yang menjadi

kekuatan perusahaan di

dalam mencapai tujuan.

Weaknesses /

Kelemahan

Hal-hal yang buruk

yang menjadi

kelemahan perusahaan

di dalam mencapai

tujuan.

Faktor eksternal

Opportunities /

Kesempatan

Sesuatu yang baik yang

dapat menjadi peluang

yang dapat digunakan

untuk mencapai tujuan

perusahaan..

Threats / Ancaman

Sesuatu hal yang tidak

baik yang dapat

menjadi penghalang

bagi perusahaan di

dalam mencapai tujuan

perusahaan.

22

2.4 Analytic Hierarchy Process (AHP)

Untuk mendapatkan hasil dari IT Balance Scorecard dan mendapatkan nilai dari

Capability Maturity Model dapat menggunakan Analytic Hierarchy Process,

AHP pada IT Balance Scorecard hanya bertujuan untuk mendapatkan hasil KPI

yang telah ditetapkan. Jessica Keyes mengusulkan untuk pembobotan setiap IT

Balance scorecard dengan menggunakan metode AHP.

Menurut Jessica Keyes AHP adalah suatu metode yang digunakan untuk

menentukan prioritas elemen berdasarkan perhitungan matematis yang

menggunakan elemen-elemen yang ada kemudian dibandingkan dengan elemen-

elemen yang lain13.

AHP dikembangkan oleh Thomas Saaty sekitar tahun 1970an, dan merupakan

salah satu metode pembuat keputusan dengan menggunakan model matematis.

AHP membantu dalam penentuan prioritas antara item yang satu dengan item

lainnya dengan analisis perbandingan berpasangan dari masing-masing item.

AHP menggunakan skala prioritas dalam perbandingan antara satu item dengan

item lainnya. Berikut ini adalah skala prioritas yang digunakan pada metode

AHP.

Langkah-langkah umum penggunaan metode AHP dalam pemberian bobot

sesuai dengan prioritas item adalah sebagai berikut:

13 Jessica Keyes, Implementing The IT Balance Scorecard,2005, Hal. 399.

23

1. Pendefinisian masalah dan penetapan tujuan. Karena AHP sendiri juga

merupakan suatu metode pengambilan keputusan, maka perlu ditetapkan

tujuan dari penggunaan AHP ini, dimana dalam penelitian ini tujuan

utamanya adalah penentuan perspektif IT Balanced Scorecard yang paling

penting, kemudian diikuti dengan penentuan sasaran strategis yang paling

penting, dan terakhir adalah penentuan KPI yang paling penting.

2. Penyusunan masalah dalam struktur hirarki. Setelah didapatkan sasaran

dan KPI untuk masing-masing sasaran, selanjutnya dapat dibentuk hirarki.

Gambar 2.4 Struktur hirarki IT Balance Scorecard dalam AHP.

3. Menyusun prioritas untuk tiap elemen masalah pada tingkat hirarki.

Setelah proses ini akan didapatkan bobot untuk masing-masing elemen,

sehingga akan diketahui prioritas terpenting pada tiap-tiap elemen.

Langkah awal pada proses ini adalah dengan melakukan kuesioner

24

menggunakan kuesioner perbandingan berpasangan sehingga akhirnya

akan didapatkan matriks perbandingan dan juga bobot untuk masing-

masing elemen.

Berikut ini merupakan contoh kuesinoner perbandingan berpasangan yang

mengukur kepentingan atau prioritas dari tiap-tiap KPI.

Frekuensi pertemuan steering committee dari LOB IT.

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Indeks keterlibatan IT dalam pengembangan aplikasi strategis.

x

Pada contoh diatas berarti bahwa KPI frekuensi pertemuan steering

committee dari LOB IT lebih penting daripada KPI indeks keterlibatan IT

dalam pengembangan aplikasi strategis sebesar lima poin.

Frekuensi pertemuan steering committee dari LOB IT.

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Indeks keterlibatan bisnis dalam pengembangan aplikasi strategis.

x

Pada contoh diatas berarti bahwa KPI frekuensi pertemuan steering

committee dari LOB (Line Of Business) IT sama pentingnya dengan KPI

Indeks keterlibatan bisnis dalam pengembangan aplikasi strategis.

25

4. Pembobotan

Dari kuesinoer yang telah dibagikan dapat dirangkum dalam suatu tabel

perbandingan prioritas KPI. Berikut ini merupakan contoh tabel

perbandingan KPI dimana data didapat dari hasil pengambilan data

melalui kuesioner perbandingan berpasangan.

Tabel 2.4 Tabel perbandingan KPI

KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4

KPI 1 1 ½ 1/5 1/3

KPI 2 2 1 1/3 1

KPI 3 5 3 1 1/2

KPI 4 3 1 2 1

Dalam praktek sebenarnya KPI yang perlu dibandingkan dan didapatkan nilainya

adalah KPI yang beradai dibawah garis diagonal yang bernilai 1.

Sedangkan nilai KPI yang berada di atas garis diagonal yang bernilai 1 dapat

diperoleh dengan memanfaatkan persamaan matematika, yaitu jika A:B = X,

maka B:A = 1/X.

Setelah data diperoleh dari hasil kuesioner, maka dapat dilakukan pembobotan,

yaitu dengan cara membagi tiap-tiap nilai, dengan total nilai dalam satu kolom.

26

Sebagai contoh untuk KPI 1 yang mempunyai nilai 1, maka yang perlu dilakukan

adalah dengan membagi nilai 1 dengan total keseluruhan kolom, dalam hal ini 1,

2, 5, dan 3. Jadi 1 / (1 + 2 + 5 + 3), atau 1 / (11) , yaitu 0.09.

Berikut ini contoh hasil pembobotan yang dilakukan dengan rumus diatas.

Tabel 2.5 Tabel pembobotan

KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4

KPI 1 0.09 0.09 0.057 0.117

KPI 2 0.181 0.181 0.094 0.353

KPI 3 0.455 0.545 0.283 0.177

KPI 4 0.273 0.181 0.567 0.353

Selanjutnya akan dilakukan perumusan dari tabel pembobotan, sehingga akan

diperoleh bobot untuk masing-masing KPI. Rumus untuk memperoleh bobot

untuk tiap-tiap KPI adalah dengan menjumlahkan bobot tiap baris KPI kemudian

dibagi dengan total KPI, dalam hal ini berjumlah 4.

Berikut ini merupakan contoh perhitungan total bobot untuk tiap-tiap KPI.

KPI 1, (0.09 + 0.09 + 0.057 + 0.117) / 4 = 0.089 atau 8.9%

KPI 2, (0.181 + 0.181 + 0.094 + 0.353) / 4 = 0.202 atau 20.2%

KPI 3, (0.455 + 0.545 + 0.283 + 0.177) / 4 = 0.365 atau 36.5%

KPI 4, (0.273 + 0.181 + 0.567 + 0.353) / 4 = 0.344 atau 34.4%

27

Jadi bobot untuk KPI 1 adalah 0.089, bobot untuk KPI 2 adalah 0.202, bobot

untuk KPI 3 adalah 0.365 dan bobot untuk KPI 4 adalah 0.344.

Jika dijumlahkan antara 0.089 + 0.202 + 0.365 + 0.344, maka akan menghasilkan

total 1 atau jika diubah dalam persen adalah 100%.

Terdapat beberapa hal yang menjadi elemen dari contoh perhitungan bobot pada

tabel yang ada di atas.

a. Bobot.

Bobot didapat dari perhitungan tingkat kepentingan KPI dengan menggunakan

metode AHP yang telah dilakukan sebelumnya. Total keseluruhan bobot

haruslah 100%.

b. Target

Target merupakan sasaran pencapaian perusahaan dan nilainya ditentukan

oleh perusahaan.

c. Realisasi

Realisasi merupakan kenyataan kinerja dari tiap-tiap KPI.

d. Score

Score didapat dengan melihat tabel score. Score untuk tiap-tiap KPI dapat

sama dan dapat juga berbeda tergantung bagaimana pengukurannya.

28

e. Total

Total didapat dari perkalian antara score dengan bobot.

Dalam penerapan pengelolaan kinerja sistem dengan IT Balanced Scorecard

perlu adanya pembobotan untuk masing-masing perspektif, sasaran strategis, dan

key performance indicators yang telah ditetapkan. Pembobotan ini akan

menunjukkan prioritas antara satu point item dalam hal ini KPI, terhadap KPI

lainnya.

1. Pembobotan terhadap keempat perspektif IT Balanced Scorecard.

Pembobotan ini bertujuan untuk mendapatkan prioritas antara suatu

perspektif terhadap perspektif lainnya.

2. Pembobotan terhadap sasaran strategis.

Pembobotan ini bertujuan untuk mendapatkan prioritas antara suatu

sasaran strategis terhadap sasaran strategis lainnya baik dalam perspektif

yang sama atau secara global.

3. Pembobotan terhadap KPI.

Pembobotan ini bertujuan untuk mendapatkan prioritas antara satu KPI

terhadap KPI lainnya dalam suatu sasaran strategis.

29

Tabel 2.6 Perbandingan berpasangan berdasarkan AHP Saaty14

Nilai Definisi Penjelasan

1 Equally important Dua elemen yang memiliki tingat kepentingan

yang sama.

3 Moderately more

Important

Salah satu elemen dari dua elemen yang ada

cukup berpengaruh dari elemen yang lain.

5 Strongly more

Important

Salah satu elemen dari dua elemen yang ada

memiliki tingkat kepentingan yang lebih tinggi

dari elemen yang lain.

7 Very strongly

more important

Salah satu elemen memiliki pengaruh yang

tinggi dibandingkan dengan elemen yang lain.

9 Extremely more

Important

Terjadi perbedaan pengaruh yang sangat tinggi

antara elemen yang ada.

2,4,6,8 Intermediate

judgment values

Penilaian antara sama, sedang, sangat, sangat

kuat, dan sangat-sangat kuat.

Timbal

Balik

Bila elemen X adalah penilaian dari I yang

dibandingkan dengan J, maka 1/v adalah

penilaian dari J dibandingkan dengan I

14 Jessica Keyes, Implementing The IT Balance Scorecard,2005, Hal. 76.

30

2.5 Capability Maturity Model

Untuk mengukur IT balance scorecard Wim van Grembergen mengusulkan

untuk menggunakan suatu maturity model yang berdasarkan pada Capability

Maturity Model 15yang dibuat dari Oleh Software Engineering Institute.

Model penilaian yang digunakan :

Level 1 Initial

Ada bukti bahwa perusahaan telah mengakui adanya kebutuhan untuk suatu

sistem pengukuran untuk departemen TI. Dan adaknya pendekatan secara ad hoc

untuk mengukur TI yang ada sehubungan dengan dua kegiatan utama proses TI,

yaitu kegiatan operasional dan pengembangan sistem.

Level 2 Repeatable

Manajemen menyadari konsep IT balanced scorecard dan telah

mengkomunikasikan maksud dari adanya IT Balance Scorecard untuk

menentukan tindakan yang tepat. Langkah-langkah dikumpulkan dan disajikan

kepada manajemen ke dalam sebuah scorecard. hubungan antara hasil

pengukuran dan faktor pendorong kinerja didefinisikan secara umum, namun

belum tepat, hubungan antara pembuatan dokumentasi atau integrasi menjadi

proses perencanaan proses strategis dan operasional. Proses untuk pelatihan

scorecard dan review dilakukan secara informal.

15 15 Wim Van Grembergen, “Strategies for Information Technology Governance”;2004; Hal. 141

31

Level 3 Defined

Manajemen standar, IT balance scorecard didokumentasikan dan

dikomunikasikan melalui pelatihan formal. Proses scorecard telah memiliki

terstruktur dan telah terhubung dengan siklus perencanaan bisnis yang ada.

Kebutuhan untuk penyesuaian telah dikomunikasikan tetapi penyesuain tersebut

tidak konsisten. Manajemen memahami dan menerima kebutuhan untuk

mengintegrasikan IT balance scorecard dalam proses penyesuaian bisnis dan TI.

Upaya yang dilakukan untuk mengubah proses adalah melalui penyesuaian.

Level 4 Managed

IT balance scorecard diintegrasikan secara penuh ke dalam perencanaan strategis

dan operasional dan review sistem yang ada terhadap bisnis dan TI. Kaitan antara

ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja secara sistematis ditinjau kembali dan

direvisi berdasarkan analisis dari hasil yang sudah ada. Adanya pengertian dan

pemahaman dari masalah yang ada di semua level departemen, yang didukung

oleh pelatihan formal. Target jangka panjang dan prioritas untuk TI ditetapkan

melalui proyek-proyek investasi dan terkait dengan IT scorecard. Pada akhirnya

hubungan dari tujuan individual terhubung dengan scorecard yang ada dan

intensif sistem yang ada terhubung dengan pengukuran IT Balance Scorecard.

Level 5 Optimized

IT Balance Scorecard secara penuh sesuai dengan framework bisnis manajemen

strategi dan visi yang ada secara berkala di review kembali. Pengukuran dan

32

hasilnya merupakan bagian dari hasil laporan kepada manajemen dan secara

sistematis ditindaklanjuti oleh manajemen senior dan TI. dan dilakukan

Monitoring, self-assessment dan komunikasi yang dapat digunakan di dalam

organisasi dan adanya penggunaan teknologi yang optimal untuk mendukung

pengukuran, analisis, komunikasi dan pelatihan.Penentuan penyesuaian

berdasarkan Capability Maturity Model adalah sebagai berikut :

Tabel 2.7 Pengukuran Maturity Level IT Balance Scorecard

Level Keterangan

Level 1 Adanya kebutuhan sistem pengukuran untuk TI

Level 2 Suatu scorecard telah diperkenalkan dan dikomunikasikan

Level 3 IT BSC telah distandarisasi, didokumentasi dan dikomunikasikan secara

resmi

Level 4 IT BSC telah diintegrasikan kedalam perencanaan operasional dan

strategis dan sistem review dari bisnis dan TI.

Level 5 IT BSC telah sesuai dan selaras dengan framework manajemen strategis

bisnis dan visi selalu di review, di update, dan ditingkatkan.

BAB 2 Landasan Teori - library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/Arnold S...

Documents

Transcript of BAB 2 Landasan Teori - library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/Arnold S...