BAB 2 LANDASAN TEORI - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2008-2-00450-SIAS Bab 2.pdf ·...
Transcript of BAB 2 LANDASAN TEORI - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2008-2-00450-SIAS Bab 2.pdf ·...
7
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Teori Dasar
Pada sub bab ini berisi tentang teori-teori dasar atau umum dari berbagai
sumber yang menjadi tolak ukur dan landasan dalam pembuatan skripsi
information economics.
2.1.1 Definisi Sistem
Sistem adalah sekelompok elemen yang terintegrasi dengan
maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan (McLeod, 2001, p11).
Menurut Bennet, McRobb, Farmer (2002, p596), sistem adalah
suatu abstrak dari suatu satuan unsur-unsur yang kompleks dan saling
berinteraksi, yang mana untuk mengidentifikasi suatu batas, suatu
lingkungan, input, dan output suatu kendali mekanisme dan beberapa
perubahan bentuk atau proses pencapaian suatu sistem.
Lebih lanjut O’Brien (2003, p8) menyatakan sistem adalah
sekelompok komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama dalam
mencapai tujuan bersama dengan menerima input (masukan) dan
menghasilkan output (keluaran) dalam proses perpindahan yang telah
diatur.
8
2.1.2 Definisi Informasi
Turban, Rainer, Potter (2001, p17) menyatakan bahwa informasi
adalah sekumpulan fakta (data) dan diatur dalam beberapa aturan
sehingga mempunyai arti bagi penggunanya.
Sedangkan McLeod (2001, p15) menyatakan informasi adalah
data yang telah diproses dan telah memiliki arti atau makna bagi orang
yang menggunakannya.
Menurut Bennet, Mcrobb, Farmer (2002, p593), informasi adalah
fakta yang telah terpilih dan relevan bagi suatu tujuan dan kemudian
mengorganisir atau yang diproses sedemikian rupa sehingga mereka
mempunyai arti dan tujuan.
Menurut O’Brien (2003, p13), informasi adalah data yang telah
diolah menjadi mempunyai arti dan berguna secara konteks untuk end
user tertentu.
2.1.3 Definisi Sistem Informasi
Menurut Turban, Rainer, Potter (2001, p17), sebuah sistem
informasi dapat mengumpulkan, memproses, menyimpan, menganalisa
dan mendiserminasi informasi untuk tujuan tertentu.
Menurut O’Brien (2003, p7), sistem informasi adalah kombinasi
yang terorganisir dari orang/manusia, hardware, software, jaringan
komunikasi, dan sumber-sumber data yang dapat mengumpulkan,
mengubah dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi.
9
2.1.4 Definisi Teknologi Informasi
Menurut Alter (1999, p42) teknologi informasi merupakan
perangkat keras (hardware) dan perangkat lunak (software) yang
digunakan oleh sistem informasi. Perangkat keras itu sendiri merupakan
sekumpulan peralatan fisik yang terlibat dalam pemrosesan informasi,
seperti komputer, workstation, peralatan jaringan, tempat penyimpanan
data (data storage), dan peralatan transmisi (transmission devices).
Sedangkan perangkat lunak merupakan program komputer yang
menginterpretasikan masukan oleh user dan memberitahukan kepada
komputer tentang apa yang harus dilakukan.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi
secara khusus ditujukan untuk teknologi, khususnya hardware, software
dan jaringan telekomunikasi. Teknologi informasi memfasilitasi
perolehan, pemrosesan, penyimpanan, pengiriman dan pembagian
informasi dan isi digital lainnya.
2.1.5 Tipe dari Sistem Informasi
Menurut Turban, Rainer, Potter (2001, pp42-47), tipe dari sistem
informasi dibagi menjadi tiga, yaitu:
1. Transaction Processing Systems
Sistem informasi yang mendukung tugas-tugas seperti pemonitoran,
pengumpulan, penyimpanan, pemrosesan, dan penyebaran dari
transaksi bisnis dasar organisasi.
10
2. Management Information System
Sistem informasi yang mengakses, mengorganisir, meringkas dan
menampilkan informasi untuk mendukung pembuatan keputusan rutin
dalam area fungsional.
3. Support System
Sistem informasi yang mendukung end user diorganisasi dalam
melakukan tugas-tugasnya.
Menurut O’Brien (2003,p24-26), tipe dari sistem informasi dibagi
menjadi dua yaitu:
1. Operation Support Systems
Menghasilkan sejumlah produk informasi untuk penggunaan internal
dan eksternal. Perannya adalah untuk membuat proses transaksi bisnis
berjalan secara efisien, mengontrol proses industri, mendukung
komunikasi dan kerjasama perusahaan, dan meng-update database
perusahaan.
2. Management Support Systems
Aplikasi sistem informasi yang berfokus pada menyediakan informasi
dan dukungan untuk membuat keputusan yang efektif bagi manajer.
2.1.6 Evaluasi Investasi SI / TI
Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p61), terdapat tiga tipe
utama dari aplikasi yang dijadikan pertimbangan, yaitu:
1. Development : gambaran pada pengembangan strategi baru.
11
2. Enhancement : tools yang digunakan untuk meningkatkan
kemampuan aplikasi yang ada, dan biasanya untuk skala menengah
ke atas.
3. Maintenance : digunakan untuk mendukung aplikasi yang sudah
berubah sesuai dengan kebutuhan, biasanya berskala kecil.
2.1.7 Web
Menurut Wikipedia (2007), Sebuah situs web (sering pula
disingkat menjadi situs saja, web site, site) adalah sebutan bagi
sekelompok halaman web (web page), yang umumnya merupakan bagian
dari suatu nama domain (domain name) atau subdomain di world wide
web (www) di Internet.
2.1.8 Strategi
Menurut Pearce dan Robinson (1997, p20) strategi diartikan
oleh para manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan
berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan
lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Strategi adalah “rencana main” suatu perusahaan. Meskipun rencana
itu tidak secara detil merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan,
dan bahkan di masa mendatang, strategi memberikan kerangka untuk
keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran
perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus
bersaing, melawan siapa, dengan maksud/tujuan apa.
12
2.1.9 Human Error
Dalam suatu sistem baik itu sistem sederhana maupun sistem
yang kompleks, banyak kesalahan dan kegagalan dalam sistem dapat
dilacak sampai bersumber pada manusia (http://www.ece.cmue.edu).
Manusia berperan cukup banyak dalam menyebabkan terjadinya
kesalahan suatu sistem baik pada saat pengembangan, pengujian dan
setelah sistem tersebut dijalankan. Spesifikasi yang tidak lengkap,
perancangan yang cacat, semuanya diakibatkan oleh manusia yang
membuat kesalahan. Meskipun begitu, ketika kita melihat human
error dalam konteks sistem yang sudah berjalan, kita cenderung
berfokus pada kesalahan operator dan kesalahan-kesalahan yang
diakibatkan oleh jeleknya antar-muka manusia dengan komputer.
Manusia mempunyai kebiasaan membuat kesalahan.
Kesalahan tersebut berupa membuat atau menciptakan suatu
kegagalan dan kondisi tertentu akan membuat semakin mudah bagi
operator untuk membuat kesalahan. Antar-muka manusia dengan
komputer bisa mendukung operator untuk melaksanakan tugas
dengan benar dan melindungi sistem dari kesalahan operator yang
umum terjadi. Meskipun demikian tidak ada prosedur yang terdefinsi
dengan jelas dalam perancangan antar-muka demi keamanan sistem
yang kritis.
13
Operator sering merupakan hubungan yang lemah pada
sistem berjalan manapun. Tingkat kegagalan manusia sebagai
komponen sistem berada pada tingkat yang lebih tinggi dari pada
bagian sistem lainnya. Kebanyakan komponen perangkat keras
sistem dianggap aman jika tingkat kegagalannya 10-6 atau
dibawahnya.
Stres juga memberikan kontribusi yang besar terhadap human
error. Situasi yang menyebabkan stres termasuk disini adalah
peristiwa, kejadian yang tidak biasanya atau pengecualian mungkin
mengakibatkan hilangnya sejumlah besar uang, data, nyawa, atau
tugas yang waktunya kritis. Kinerja manusia cenderung menurun
ketika tingkat stres meningkat. Tingkat kegagalan bisa menjadi lebih
tinggi tiga puluh persen pada situasi yang ekstrim. Faktor lain yang
juga menyumbang cukup besar dalam human error adalah
keteledoran dan kecerobohan manusia itu sendiri sebagai seorang
pekerja. Keteledoran, kelalaian, dan kecerobohan saat bekerja
mengakibatkan bencana maupun kerugian bagi perusahaan.
14
2.2 Teori Khusus
2.2.1 Analisis Porter
Menurut Porter (1988, pp5-6), kekuatan bersaing dalam
industri menentukan tingkat di mana kas masuk suatu investasi
terjadi dan mendorong pengambilan pada tingkat pasar bebas, dan
juga kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pengembalian
di atas rata-rata. Lima kekuatan tersebut terdiri dari ancaman
pendatang baru, kekuatan daya tawar pemasok, kekuatan daya tawar
pembeli, ancaman produk pengganti substitusi, dan persaingan di
antara anggota industri yang sama. Analisis porter merupakan
analisa eksternal perusahaan, yaitu untuk mengetahui posisi
perusahaan di lingkungan eksternal.
a. Ancaman pendatang baru.
Pendatang baru dalam suatu industri membawa kapasitas
baru, keinginan untuk memperoleh pangsa pasar, dan sumber
daya yang penting. Ancaman serius yang datang dari pendatang
baru bergantung pada hambatan yang ada dan reaksi dari para
kompetitor yang ada dalam suatu industri (Pearce et al., 2000,
p87).
15
Di bawah ini adalah 6 sumber yang umum dari hambatan
memasuki suatu industri, yaitu :
1. Skala ekonomis
Skala ekonomis dapat menjadi salah satu penghalang
memasuki industri. Skala ekonomis dalam produksi,
penelitian, pemasaran dan pelayanan mungkin menjadi kunci
penghambat untuk masuk dalam industri komputer.
2. Pembedaan produk (Product differentiation)
Identifikasi merek menciptakan hambatan bagi pendatang
baru untuk memerangi loyalitas pelanggan terhadap suatu
merek tertentu.
3. Persyaratan modal
Kebutuhan untuk menginvestasikan modal yang besar
merupakan salah satu hambatan bagi pendatang baru dalam
memasuki industri tertentu, khususnya jika modal yang
dibutuhkan untuk kebutuhan iklan atau penelitian dan
pengembangan.
4. Ketidakuntungan biaya
Perusahaan yang kuat mungkin memiliki keuntungan biaya
yang tidak terdapat pada pesaingnya, tidak peduli apakah
ukurannya dan dapat mencapai skala ekonomis. Keuntungan
ini didapatkan dari kurva pembelajaran, teknologi yang
sesuai, saluran ke sumber-sumber yang tepat, dll.
16
5. Akses ke saluran distribusi
Akses ke saluran distribusi sangat diperlukan untuk
mendapatkan biaya distribusi yang murah dan keuntungan
yang tinggi dengan secara tepat mendistribusikan produk/jasa
ke tempat yang tepat pula. Kesalahan dalam menyalurkan
produk/jasa akan membawa dampak buruk bagi perusahaan.
6. Kebijakan pemerintah
Kebijakan pemerintah dapat membatasi bahkan mencegah
untuk memasuki suatu industri, sebagai contoh
mengendalikan perijinan suatu usaha dan membatasi akses ke
bahan mentah.
b. Kekuatan pemasok
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya
atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau
menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijual (Pearce et al.,
2000, p88).
Kekuatan dari setiap kelompok pemasok yang penting
bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pada dan
berdasarkan kepentingan relatif dari penjualan atau pembelian
kepada industri yang dibandingkan dengan keseluruhan bisnis.
Kelompok pemasok kuat jika :
1. Di dominasi oleh sedikit perusahaan saja dan lebih
terkonsentrasi dari pada industri itu sendiri.
17
2. Produknya unik atau setidaknya terbedakan, atau membangun
biaya peralihan yang tinggi.
3. Produk yang dihasilkan pemasok tidak menyebabkan
perdebatan dengan produk lain untuk dijual ke industri
tersebut. Misalnya kompetisi antara perusahaan besi dengan
aluminium.
4. Pemasok dapat mengancam dengan berintegrasi ke depan
(integrating forward) dalam bisnis industri.
5. Industri tersebut adalah bukan konsumen / pelanggan yang
penting bagi pemasok.
c. Kekuatan pembeli
Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut
kualitas lebih tinggi atau pelayanan yang lebih banyak, dan
mengadu domba sesama industri. Semua ini dapat menurunkan
keuntungan industri (Pearce et al., 2000, p90). Kelompok
pembeli kuat jika:
1. Berkonsentrasi dalam pembelian volume/jumlah besar.
2. Produk/jasa yang dibeli dari industri adalah standar atau tidak
terdiferensiasi. Pembeli sangat yakin dengan adanya hal ini
maka pembeli dapat menemukan pemasok alternatif.
3. Produk/jasa yang dibeli merupakan komponen produk/jasa
yang lain dan menampilkan bagian penting dari biayanya.
Pembeli lebih suka berbelanja pada harga yang murah dan
membeli dengan selektif.
18
4. Menghasilkan keuntungan yang rendah, dimana menciptakan
pendorong besar untuk merendahkan/mengecilkan biaya
pembelia.
5. Produk/jasa industri tidak penting bagi kualitas produk/jasa
pembeli.
d. Produk pengganti/substitusi.
Dengan menetapkan batas harga tertinggi, produk/jasa
substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak
mampu meningkatkan kualitas produk atau
mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat
terancam. Makin atraktif saling tukar harga-kinerja yang
dijanjikan produk substitusi, makin berat tekanan yang dialami
potensi laba industri (Pearce et al., 2000, p91).
e. Persaingan di antara para anggota industri.
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi dengan cara
berebut posisi dengan mengumpulkan taktik seperti persaingan
harga, introduksi produk, dan perang iklan (Pearce et al., 2000,
p91). Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan
tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi mereka.
19
Gambar 2.1 Forces Driving Industry Competition
(Sumber: Pearce et al., 2000, p91)
2.2.2 Analisis Strength, Weaknesses, Opportunity, Threat (SWOT)
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan
pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun
secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses
pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan
misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan (Rangkuti, 1997, pp 18-
19).
Analisis ini digunakan untuk mengetahui kemampuan internal dan
kecenderungan lingkungan perusahaan. Yang dimaksud dengan
kemampuan internal perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan
20
sedangkan kecenderungan lingkungan perusahaan yaitu peluang dan
ancaman.
1. Kekuatan (Strength) yaitu sumber daya atau kapasitas yang dapat
digunakan secara efektif oleh perusahaan untuk mencapai tujuannya.
2. Kelemahan (Weaknesses) yaitu keterbatasan, kekeliruan, atau
kekurangan yang terdapat di dalam perusahaan yang akan
menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya.
3. Peluang (Opportunities) yaitu situasi lingkungan yang mendukung
perusahaan. Situasi ini biasanya berupa kecenderungan atau
perubahan kebutuhan yang mengakibatkan kenaikan atas permintaan
barang atau jasa dan memungkinkan perusahaan untuk menetapkan
posisinya di dalam industri dengan memasok barang atau jasa sesuai
permintaan pasar.
4. Ancaman (Threats) yaitu situasi lingkungan perusahaan yang tidak
mendukung yang dapat menghambat strategi perusahaan.
Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus
menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini. Hal ini
disebut dengan analisis situasi. Model yang paling popular untuk analisis
situasi adalah analisis SWOT.
Secara umum, strategi yang efektif adalah strategi yang
mengambil peluang yang ada dengan menggunakan kekuatan-kekuatan
21
yang dimiliki dan menghilangkan ancaman dengan menghindari atau
memperbaiki kelemahan-kelemahan.
Kinerja perusahaan dapat ditemukan oleh kombinasi faktor
internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan
dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor
eksternal yaitu peluang dan ancaman dengan faktor internal yaitu
kekuatan dan kelemahan (Rangkuti. 1997. p19)
Gambar 2.2 Analisa SWOT
(Sumber : Rangkuti, 1997, p19)
Pada Gambar 2.2, kuadran satu dari analisis SWOT merupakan
situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki
peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
22
kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy)
(Rangkuti. 1997. p20).
Dari kuadran dua dapat dilihat meskipun perusahaan menghadapi
berbagai ancaman, perusahaan ini masih memliki kekuatan dari segi
internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi
diversifikasi (produk/pasar) (Rangkuti. 1997. p20).
Kuadran tiga menggambarkan bahwa perusahaan menghadapi
peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi
beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini
adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga
dapat merebut peluang pasar yang lebih baik (Rangkuti. 1997. p20).
Kuadran empat merupakan situasi yang sangat tidak
menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan
kelemahan internal (Rangkuti. 1997. p20).
2.2.3 Analisis Faktor Pendukung Keberhasilan (Critical Success
Factors)
Menurut Tozer (1996, p141) Critical Success Factors (CSF)
merupakan faktor yang sangat berpengaruh terhadap kemampuan
perusahaan mencapai sasarannya. CSF merupakan faktor yang dapat
menghentikan perusahaan untuk melakukan aktivitas lebih lanjut
23
jika sasaran telah tercapai sesuai dengan rencana yang telah
ditetapkan.
CSF diberikan menjadi empat jenis yaitu :
a. Faktor penentu aktif
Maksudnya adalah manajer mampu secara langsung
mempengaruhi keberadaan faktor penentu tersebut. Selain itu
manajer membutuhkan informasi yang dapat membantu
dalam mengidentifikasi kegiatan pengontrolan.
b. Faktor penentu pasif
Maksudnya adalah dimana manajer tidak dapat
mempengaruhi faktor penentu secara langsung.
c. Faktor penentu internal
Maksudnya faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari
dalam lingkungan perusahaan itu sendiri.
d. Faktor penentu eksternal
Merupakan faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari
luar perusahaan.
2.2.4 Key Performance Indicators (KPI)
Menurut Tozer (1996, p141), KPI merupakan sebuah
komposisi yang diperoleh dari beberapa ukuran dimana bersifat tidak
tetap dan bisa berubah. KPI juga merupakan indikator yang
membantu dalam menilai :
24
a. Unjuk kerja dari sebuah fungsi,
b. Tingkat keberhasilan dalam meraih sasaran atau tujuan,
c. Perilaku Critical Success Factors.
Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menentukan
Key Performance Indicator, antara lain:
a. Mengidentifikasi keputusan yang telah dibuat
b. Menyelidiki karakter lingkungan pengambilan keputusan
c. Menilai jangkauan informasi yang dibutuhkan
d. Menyelidiki proses pengambilan keputusan
e. Mengarahkan sensitifitas analisis pengaruh dari penundaan
waktu
f. Mengembangkan format presentasi yang tepat
g. Mengerjakan seluruh lapisan dari proses dan info pendukung
2.2.5 Value Chain
2.2.5.1 Pengertian Value Chain
Menurut Porter (1985, p36), Value Chain adalah:
“Every firm is a collection of ativities that are performed to
design, produce, market, deliver, and support its product. All
these activities can be represented using a Value Chain.”
25
Jadi Value Chain merupakan kumpulan dari semua
aktivitas-aktivitas nilai yang dilakukan oleh perusahaan mulai
dari bahan baku sampai produk diterima oleh konsumen.
Berdasarkan konsep Value Chain tersebut, biaya
sebuah produk dihitung berdasarkan biaya-biaya yang
dikeluarkan untuk melakukan aktivitas-aktivitas nilai. Dengan
mengukur biaya melalui Value Chain, maka seluruh aktivitas
badan usaha mulai dari pemasok sampai dengan produk
ditangan konsumen menjadi terkoordinasi sehingga dengan
mudah dapat dilihat pada aktivitas mana yang merupakan non
value added activities sehingga perlu direduksi karena hal
tersebut hanya membebani bagi badan usaha tapi tidak
menambah nilai.
Value Chain memperlihatkan nilai total yaitu harga
jual produk yang terdiri atas biaya yang dikeluarkan untuk
melakukan aktivitas nilai ini merupakan balok-balok
pembangun yang digunakan oleh badan usaha untuk
menciptakan produk yang bernilai bagi para pembelinya.
Perusahaan menciptakan nilai tambah untuk konsumen
dengan melakukan aktivita-aktivitas nilai lebih baik dari
pesaingnya. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas
tersebut merupakan harga yang akan dibayar oleh konsumen.
Jika harga yang dibayar lebih tinggi daripada total biaya yang
26
dikeluarkan oleh seluruh aktivitas, maka perusahaan akan
menghasilkan keuntungan atau margin. Semakin tinggi
perbedaaan antara harga biaya maka akan semakin tinggi
margin yang didapat.
Menurut Porter (1985, p38), “Margin is the difference
between total value and the collective cost of performing the
value activities”. Margin diperoleh dari pengurangan harga
jual produk dengan biaya yang dikeluarkan badan usaha
untuk melakukan aktivitas-aktivitas nilai dalam menghasilkan
suatu produk.
Titik tolak untuk melaksanakan analisis biaya adalah
dengan menetapkan rantai nilai badan usaha dan
mengalokasikan biaya operasional dan aktiva tetap pada
aktivitas nilai. Kegunaan dari alokasi aktiva tetap pada
masing-masing aktivitas nilai dan efisiensi
pendayagunaannya mempunyai pengaruh terhadap besarnya
biaya yang dikeluarkan untuk melakukan aktivitas nilai.
Badan usaha dapat juga mengurangi biaya dengan
mengurangi penggunaan aktiva tetap yang terlampau besar
menyerap biaya tetapi tidak memberikan nilai tambah bagi
produk.
27
2.2.5.2 Aktivitas-aktivitas dalam Value Chain
Untuk mengenali aktivitas nilai diperlukan pemisahan
aktivitas yang berbeda secara teknologi dan strategik. Value
Chain memilah-milah suatu badan usaha menjadi sembilan
aktivitas yang relevan secara strategis untuk memahami
penentu biayanya.
Porter (1985, p39-40), membedakan aktivitas-aktivitas
tersebut menjadi dua aktivitas yaitu:
1. Aktivitas Primer (Primary Activities).
Ada lima kategori generik aktivitas primer yang
diperlukan dalam bersaing dalam industri. Tiap kategori
tersebut dapat dibagi menjadi beberapa aktivitas yang
berbeda bergantung pada industri tertentu dan strategi
perusahaan. Lima aktivitas primer tersebut adalah:
a. Logistik ke dalam (Inbound Logistic)
Aktivitas ini berhubungan dengan penerimaan,
penyimpanan bahan baku untuk digunakan dalam
proses produksi.
28
b. Operasi (Operations)
Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan
bahan baku menjadi barang jadi, seperti pengemasan,
perakitan, percetakan, pengujian, pengoperasian
fasilitas, pemeliharaan peralatan.
c. Logistik ke luar (Outbound Logistic)
Aktivitas yang berhubungan dengan penanganan,
penyimpanan dan pendistribusian barang jadi ke
pembeli, misalnya penyimpanan dan penanganan
barang jadi, pengolahan pesanan, dan pengoperasian
kendaraan pengirim.
d. Pemasaran dan Penjualan (Marketing and Sales)
Aktivitas yang berhubungan dengan pemberian sarana
yang dapat digunakan oleh pembeli untuk membeli
produk dan aktivitas yang mempengaruhi agar pembeli
mau membeli produk, seperti promosi, hubungan
dengan penyalur dan penetapan harga.
e. Pelayanan (Service)
Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan
pelayanan untuk meningkatkan atau mempertahankan
29
nilai produk, seperti perbaikan, pemasangan serta
penyesuaian produk, pasokan suku cadang.
2. Aktivitas Pendukung (Support Activities).
Adalah aktivitas yang mendukung semua aktivitas primer.
Pada aktivitas ini terdapat empat kategori aktivitas
generik, yaitu:
a. Pembelian (Procurement)
Yang dimaksudkan adalah fungsi bagian pembelian
untuk mencari supplier dengan harga yang rendah dan
mutu yang tinggi.
b. Pengembangan Teknologi (Technology Development)
Setiap aktivitas nilai yang dilakukan perusahaan
mengandung teknologi, baik itu berupa pengetahuan,
prosedur, atau teknologi yang terdapat didalam
peralatan. Ragam teknologi yang digunakan dalam
menyiapkan dokumen dan mendistribusikan barang
jadi sampai dengan teknologi yang melekat dalam
produk yang dihasilkan.
30
c. Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources
Management)
Aktivitas yang berhubungan dengan perekrutan,
pelatihan, pengembangan tenaga kerja. Managemen
sumber daya manusia mempengaruhi keunggulan
bersaing melalui perannya dalam menentukan
ketrampilan dan motivasi karyawan, biaya penerimaan
dan pelatihan karyawannya.
d. Infrastruktur Perusahaan (Firm Infrastruktur)
Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas
yang meliputi manajemen umum dan administrasi,
keuangan, akuntansi, hukum, perpajakan.
Dalam analisis aktivitas, langkah terpenting adalah
menentukan value addeds activities dan nonvalue added
activities. Value added activities adalah aktivitas yang dapat
menambah nilai, sedangkan nonvalue added activities adalah
aktivitas yang menambah biaya tetapi tidak menambah nilai
dari suatu produk.
31
2.2.6 Information Economics
Information Economics merupakan sekumpulan peralatan (tools)
komputasional untuk mengkuantifikasi biaya dan manfaat dari suatu
proyek TI (Parker, M.M., Robert, J., Trainor, H.E., 1988, p5). Metode ini
diperkenalkan oleh Marilyn M. Parker bersama timnya dari IBM pada
tahun 1985, yang digunakan untuk mengkuantifikasi biaya (cost) dan
manfaat (benefit) dari proyek TI.
Metode information economics digunakan untuk menganalisa
biaya dan manfaat, mengkuantifikasi biaya proyek TI yang hasilnya
diharapkan dapat memberikan manfaat kepada perusahaan. Dasar dari
information economics adalah nilai (value) yang dapat dikatakan sebagai
suatu ukuran dan biaya (cost) yang dikeluarkan oleh perusahaan, yang
dikaitkan dengan kemajuan bisnis perusahaan. Sedangkan menurut
Robson(1997, p237) information economics secara eksplisit
mengevaluasi alternatif investasi sistem informasi dengan
mengidentifikasi dan lalu mengevaluasi (evaluating), pemberian skor
(scoring), dan pemberian peringkat (rangking), faktor positif (nilai) dan
faktor negatif (resiko atau ketidakpastian yang potensial dari sekumpulan
kandidat investasi).
Perhitungan nilai ekonomis merupakan dasar pertimbangan dalam
proses pengambilan keputusan pada pengajuan investasi untuk sebuah
pembangunan sistem. Biaya yang dievaluasi mencakup biaya pengadaan
32
perangkat keras, pembelian perangkat lunak, seluruh biaya perawatan dan
biaya tenaga kerja. Biaya ini harus dijustifikasi karena masing-masing
investasi itu memiliki karakteristik yang berbeda terhadap value dan
resiko.
Adapun latar belakang yang mendasari dibutuhkannya
information economics adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengevaluasi manfaat yang ditimbulkan oleh penerapan TI,
mengingat kebutuhan akan penerapan TI sudah tidak dapat ditunda
lagi bagi perusahaan. Bahkan sekarang ini, peranan TI merupakan
kunci utama bagi suatu perusahaan dalam melakukan persaingan.
Dalam mengimplementasikan TI, setiap perusahaan mengaplikasikan
dengan cara yang tidak selalu sama, sehingga nilai TI dan manfaat
yang diperoleh perusahaan akan berbeda antara satu dengan lainnya.
2. Sumber daya perusahaan yang digunakan dalam menerapkan TI
terbatas jumlahnya sehingga harus dimanfaatkan seefisien dan
seefektif mungkin.
3. Perusahaan perlu melakukan keputusan untuk mengalokasikan
sumber daya dengan cara yang paling efektif dengan pertimbangan
hasil yang diperoleh baik secara langsung ataupun tidak langsung atas
alokasi biaya yang dikeluarkan.
4. Alat (tools) untuk melakukan analisa cost benefit tradisional tidak
cukup memadai untuk menghitung semua nilai investasi TI yang ada.
33
Terdapat empat tahap information economics dalam mendefinisikan
nilai-nilai TI, yaitu:
a) Melakukan identifikasi terhadap nilai-nilai dan biaya secara
keseluruhan termasuk resiko-resiko dan biaya yang tidak terduga
pada setiap proyek TI.
b) Menerapkan kriteria ekonomis secara luas dalam setiap proses
pengambilan keputusan.
c) Menentukan beberapa alternatif.
d) Mengalokasikan sumber daya TI untuk proyek yang memiliki
nilai terbesar.
Menurut Parker (1988, p102), terdapat tiga komponen utama
untuk menghitung skor suatu proyek investasi, yaitu:
1. Perhitungan ROI (Return on Investment).
2. Penilaian pada business domain.
3. Penilaian pada technology domain.
Weighted
Simple ROI
(Quantification)
+
Weighted
Business
Domain
+
Weighted
Technology
Domain
=
PROJECT
SCORE
Gambar 2.3 Model dan Faktor Skor Proyek
(Sumber : Parker, 1988, p102)
34
2.2.7 Nilai (values)
Menurut Parker et al. (1988, p64) nilai didasarkan pada
keuntungan yang diperoleh dari persaingan, dicerminkan dalam kinerja
masa sekarang dan masa yang akan datang. Dimana akan menambah
keuntungan yang melebihi para pesaingnya dan nilai tersebut akan
membuat pihak manajemen bersedia melakukan investasi.
2.2.8 Biaya (cost) dan Beban (expenses)
Biaya merupakan suatu pengukuran atas jumlah sumber daya
yang dibutuhkan untuk memperoleh sebuah produk (Parker et al, 1988,
P90). Biaya dinyatakan dalam ukuran mata uang (misalnya rupiah atau
dolar). Dalam IE terdapat dua jenis biaya, yaitu biaya pengembangan
(development cost) dan biaya berjalan (ongoing cost). Biaya
pemeliharaan (maintenance cost) termasuk dalam biaya berjalan.
Beban adalah biaya yang secara biasanya terjadi, menghasilkan
manfaat yang berumur pendek, pembuatan keputusan penganggaran
relatif.
2.2.9 Manfaat
Menurut Remenyi (1995, p40) manfaat dari TI merupakan
keuntungan atau kebaikan yang diperoleh oleh suatu organisasi yang
bersedia untuk membayar atas penggunaan TI tersebut.
35
Ada tiga tipe manfaat menurut Parker et al. (1988, P92), yaitu:
tangible benefit, quasi tangible benefit yang berfokus pada peningkatan
efisiensi organisasi, dan intangible benefit yang berfokus pada
peningkatan efektivitas organisasi.
Menurut Remenyi (1995, p41) manfaat TI dibagi menjadi dua kategori,
yaitu: tangible benefit dan intangible benefit. Tangible TI benefit
merupakan manfaat yang langsung mempengaruhi tingkat keuntungan
perusahaan, sedangkan intangible TI benefit merupakan manfaat yang
kelihatannya mempunyai pengaruh positif terhadap perusahaan tetapi
tidak secara langsung mempengaruhi keuntungan perusahaan.
Selanjutnya Remenyi (1995, p42) mengelompokkan lebih lanjut
kedua jenis manfaat tersebut ke dalam IT benefit matrix (low tangible
berarti intangible) yang diperlihatkan pada Gambar 2.4. pengelompokkan
tersebut mengembangkan dua jenis manfaat di atas menjadi empat jenis
manfaat, yaitu:
1. Tangible measurable merupakan manfaat yang membawa dampak
langsung terhadap keuntungan perusahaan dan dampak tersebut dapat
diukur secara objektif. Contohnya: pengurangan
karyawan/perampingan organisasi serta peningkatan penjualan.
2. Tangible unmeasurable manfaat yang membawa dampak langsung
terhadap keuntungan perusahaan tetapi sulit untuk langsung diukur.
Contohnya: tersedianya informasi yang lebih baik sehingga mampu
36
memberikan jaminan akan keakuratan dan ketepatan pengembalian
keputusan.
3. Intangible measurable merupakan manfaat yang dapat diukur, tetapi
dampaknya tidak secara langsung mempengaruhi keuntungan
perusahaan. Contohnya: informasi yang lebih cepat dan tanggapan
positif dari staf.
4. Intangible unmeasurable merupakan manfaat yang sulit diukur dan
dampaknya tidak secara langsung mempengaruhi keuntungan
perusahaan. Contohnya: reaksi positif pasar terhadap perusahaan dan
persepsi positif konsumen dan calon karyawan terhadap produk
perusahaan.
Jika ditarik suatu garis antara Remenyi dan Parker maka dapat
disatukan dalam hubungan gambar sebagai berikut:
1. Tangible measurable merupakan tangible benefit.
2. Tangible unmeasurable dan intangible measurable merupakan
quasi tangible benefit.
3. Intangible unmeasurable merupakan intangible benefit.
Gambar 2.4 IT Benefit Matrix
(Sumber: Remenyi, 1995, p42)
37
2.2.10 Analisa Dua Domain
Menurut Parker et al. (1988, p26), kegiatan dalam suatu
perusahaan dapat dibagi menjadi dua bagian besar, yaitu kegiatan
bisnis dan kegiatan teknologi yang mendukung bisnis. Istilah
“domain” sendiri digunakan untuk mengkarakteristikkan kedua
kegiatan yang berbeda itu. Dua domain inilah yang menjadi model
dari information economics. Hubungan antara domain bisnis dan
domain teknologi dapat dilihat pada Gambar 2.5 di bawah ini.
Gambar 2.5 Hubungan Business domain dengan Technology Domain
(Sumber: Parker et al. ,1988, p26)
Model di atas menekankan adanya perbedaan biaya yang dinilai
dalam dua domain tersebut. Dari sudut pandang domain bisnis, nilai
diciptakan dengan menggunakan TI, misalnya adanya peningkatan
pendapatan, pengurangan biaya dan peningkatan efektifitas. Dari
sudut pandang domain teknologi, nilai dapat dilihat dari manfaat
38
yang didapat oleh domain bisnis. Nilai domain teknologi merupakan
bentuk lanjut manfaat dalam domain bisnis, yaitu adanya
pembiayaan kembali atas investasi lebih lanjut terhadap domain
bisnis.
Biaya pada domain bisnis merupakan semacam pembayaran atas
digunakannya pelayanan yang merupakan nilai dari domain
teknologi dan biaya pada domain teknologi merupakan penggunaan
sumber daya TI untuk menciptakan pelayanan kepada domain bisnis.
2.2.11 Cost Benefit Analysis
Cost Benefit Analysis / Analisa Biaya Manfaat merupakan teknik
yang paling umum digunakan untuk mengkuantifikasi biaya dan
manfaat suatu proyek TI. Untuk melakukan analisa biaya manfaat,
kita harus terlebih dahulu menentukan biaya dan manfaat yang layak
untuk diperhitungkan, bagaimana biaya dan manfaat dibobot, dan
untuk mencapai itu semua, hambatan apa saja yang kiranya dapat
muncul. Biaya adalah sejumlah sumber daya yang dikeluarkan atau
dihabiskan untuk membiayai proyek yang dibangun. Sedangkan
manfaat lebih berupa suatu bentuk penghematan, pengurangan biaya,
perolehan keuntungan, peningkatan efektivitas atau produktivitas
kerja para karyawan.
Biaya-biaya akan dihitung dengan menggunakan lembar kerja
biaya pengembangan dan lembar kerja biaya berjalan. Sedangkan
manfaat akan dihitung dengan menggunakan teknik-teknik value
39
linking, value acceleration dan value restructuring, serta innovation
valuation.
Setelah menentukan manfaat yang diharapkan dan biaya
implementasi proyek, hubungan manfaat tersebut terhadap biaya
perlu didefinisikan (Parker et al., 1988, pp93-94). Ada beberapa
pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan hubungan antara
biaya dan manfaat, di antaranya:
1. Simple Return on Investment (ROI)
Teknik ini juga disebut accounting rate of return. Simple
ROI adalah rasio pendapatan bersih rata-rata proyek terhadap
investasi internal proyek itu. Metode ini sangat baik untuk
proyek pemrosesan data atau sistem informasi. Biaya
implementasi dan operasional serta manfaat yang diharapkan
akan ditentukan untuk tahun-tahun mendatang. Titik tengah
manfaat akumulatif melebihi akumulatif biaya adalah titik di
mana ROI didapatkan.
2. Discounted Rate of Return (IRR)
IRR disebut juga dengan discounted cash flow method or
internal rate of return. Discounted rate of return adalah metode
yang paling banyak dipakai dalam semua teknik analisis. Metode
ini menentukan tingkat diskon dimana nilai waktu sekarang dari
penerimaan kas sama dengan nilai waktu sekarang dari
pengeluaran kas. Menurut Soeharto (1997, p430) untuk IRR
ditentukan dulu NPV = 0, kemudian dicari beberapa besar arus
40
pengembalian (diskonto) agar hal tersebut terjadi. Rumusnya
adalah sebagai berikut:
Keterangan :
(C) t = aliran kas masuk tahun ke-t
(Co) t = aliran kas keluar tahun ke-t
i = arus pengembalian (diskonto)
n = tahun
Menganalisis usulan proyek dengan melihat hasil perhitungan
IRR adalah sebagai berikut :
a) IRR > arus pengembalian (i) yang diinginkan (required rate
of return), proyek dapat diterima.
b) IRR < arus pengembalian (i) yang diinginkan (required rate
of return), proyek ditolak.
3. Net Present Value (NPV)
Metode ini menggunakan tingkat diskon yang ditentukan
oleh biaya modal perusahaan untuk membentuk nilai waktu
sekarang dari sebuah proyek. Tingkat diskon kemudian
digunakan untuk menetapkan nilai waktu sekarang unruk
penerimaan dan pengeluaran kas. Tingkat diskon bisa
disesuaikan untuk mencerminkan kriteria lain dari manajemen,
∑ ∑= = +
=+
n
i 0
n
01tt i) (1
t(Co) i) (1 t(C)
41
∑ ∑= = +
=+
n
i 0
n
01tt i) (1
t(Co) i) (1 t(C)
seperti penyesuaian terhadap resiko yang mungkin terjadi.
Rumus NPV adalah sebagai berikut:
NPV =
Keterangan :
NPV = Nilai sekarang neto
(C)t = Aliran kas masuk tahun ke-t
(CO)t = Aliran kas keluar tahun ke-t
n = Umur unit usaha hasil investasi
i = Arus pengembalian (rate of return)
t = waktu
Mengkaji usulan proyek NPV memberikan petunjuk (indikasi
sebagai berikut):
NPV = positif, maka usulan proyek dapat diterima, semakin
tinggi nilai NPV maka semakin baik.
NPV = 0 berarti netral
NPV = negatif, usulan proyek ditolak
4. Profitability Index (PI)
Metode ini disebut juga dengan present value index.
Profitability index menciptakan sebuah rasio, yang hasilnya
didapatkan dari pembagian antara nilai waktu sekarang
penerimaan kas dengan nilai waktu sekarang pengeluaran kas.
42
Tingkat diskonto lalu digunakan untuk menetapkan nilai waktu
sekarang untuk penerimaan dan pengeluaran kas. Metode ini
jarang dipakai, lebih umum menggunakan NPV dan IRR.
5. Payback Period
Metode ini paling umum digunakan dalam perhitungan
suatu proyek tetapi secara teknis tidak cukup. Payback period
menentukan jumlah waktu yang diperlukan bagi penerimaan kas
kumulatif untuk menutupi investasi awal.
2.2.12 Biaya Modal
Menurut Keown, A.J., Scott D.F., Martin, JD., Petty, J.W.
(2000, p444), biaya modal merupakan biaya peluang dari
penggunaan dana untuk diinvestasikan dalam proyek baru. Hal ini
tepat karena biaya modal merupakan tingkat pengembalian yang
disyaratkan dari semua sumber keuangan.
Karena kita tahu bahwa pemegang saham biasa akan meminta
premi pengembalian di atas tingkat pengembalian yang diharapkan
pemegang obligasi, kita dapat menyerahkan biaya ekuitas sebagai
berikut (Keown et al., 2000, p461):
kcs = kd + RPcs
dimana, seperti sebelumnya kc dan kd mewakili biaya ekuitas biasa
dan hutang. RPcs adalah tambahan pengembalian premi yang
diharapkan pemegang saham biasa untuk asumsi resiko yang lebih
besar dari pemegang obligasi.
43
Menurut James C. Van Horne dan John M. Wachowicz, Jr.
(1997, p38), Jika ke dalam analisa perhitungan suatu proyek yang
dibuat dimasukkan unsur ketidakpastian arus kas, maka perlu
ditambahkan premi resiko pada tingkat bunga sebagai kompensasi
adanya ketidakpastian tersebut.
2.2.13 Justifikasi Finansial
Faktor pertama yang harus dipertimbangkan adalah justifikasi
secara finansial dari sebuah proyek TI, dengan faktor utama pada
kuantifikasi dari biaya (selama fase pembangunan dan pemeliharaan)
dan manfaat dari proyek TI tersebut. Manfaat tersebut kemudian
dihubungkan dengan biaya melalui perhitungan ROI (Parker et al.,
1988, pp102-104).
Teknik-teknik dalam justifikasi finansial yang digunakan
untuk mengukur dan mengkaji aplikasi TI yang potensial adalah:
traditional cost benefit analysis, value linking, value acceleration,
value restructuring dan innovation valuation. Teknik justifikasi
finansial yang diterapkan dalam information economics untuk
perhitungan ROI ditunjukkan dalam Gambar 2.6.
Gambar 2.6 Teknik Information Economic yang menghitung ROI
(Sumber: Parker et al., 1988, p102)
44
Untuk menghitung ROI sederhana, dapat dilakukan dengan
menggunakan tiga jenis lembar kerja (Parker et al., 1988, pp 98-97),
yaitu:
1. Development Cost Worksheet (lembar biaya pengembangan),
berupa daftar seluruh komponen atau biaya yang dibutuhkan
untuk mengawali dan membangun sebuah proyek, seperti terlihat
pada Gambar 2.7 (Parker et al., 1988, p96).
Gambar 2.7 Development Cost Worksheet
(Sumber: Parker et al., 1988, p96)
2. Ongoing Expenses Worksheet (lembar biaya berjalan), yaitu
daftar seluruh komponen atau biaya yang dibutuhkan untuk
memelihara proyek dari tahun pertama hingga tahun terakhir
proyek tersebut, seperti terlihat pada Gambar 2.8 (Parker et al.,
1988, p96).
45
Gambar 2.8 Ongoing Expenses Worksheet
(Sumber: Parker et al., 1988, p96)
3. Economic Impact Worksheet (lembar dampak ekonomis),
merupakan lembar perhitungan biaya dan manfaat ekonomis
yang telah dikuantifikasikan (value linking, value acceleration,
value restructuring dan innovation valuation) yang menunjukkan
perhitungan arus kas tahunan untuk menghasilkan ROI, seperti
terlihat pada Gambar 2.9 (Parker et al., 1988, p97). Manfaat nilai
ekonomis dijumlahkan dengan pengurangan biaya untuk
mendapatkan nilai perolehan. Sedangkan ROI sederhana
diperoleh dari total arus kas lima tahun dibagi dengan lima
(periode lima tahun) dan dibagi dengan biaya investasi
pembangunan. Nilai ROI ini akan mencerminkan besarnya skor
proyek.
46
Gambar 2.9 Economic Impact Worksheet
(Sumber: Parker et al., 1988, p97)
2.2.14 Value Linking dan Value Acceleration
Value Linking dan Value Acceleration adalah manfaat yang
merupakan efek keterkaitan dengan adanya penerapan teknologi
informasi pada perusahaan. Hal ini memberikan gambaran tentang
manfaat dalam beberapa fungsi. Misalnya, terciptanya komunikasi
yang lebih efisien, penurunan biaya, terjadinya penghematan dan
penghindaran biaya, mengurangi kegiatan yang tidak produktif atau
dengan kata lain meningkatkan produktivitas.
Beberapa hal berbentuk penghematan, beberapa hal lagi
berupa penyelesaian kerja yang lebih cepat, kinerja yang lebih baik,
maupun peningkatan keuntungan.
47
2.2.15 Value Restructuring
Value Restructuring merupakan value / nilai yang terkait
dengan restrukturisasi fungsi-fungsi tugas depertamental. Hal ini
mengukur peningkatan nilai produktivitas yang dihasilkan pada
perubahan organisasi.
Mirip dengan value linking dan value acceleration, bahwa
analisis biaya manfaat / cost benefit analysis juga bersifat penuruan
dan penghindaran biaya. Contoh value restructuring adalah
peningkatan produktivitas yang dapat diukur pada departemen atau
suatu fungsi kerja tertentu karena adanya implementasi office
automation.
2.2.16 Innovation Valuation
Teknik ini dilakukan untuk menilai terciptanya fungsi-fungsi
baru dalam domain bisnis perusahaan. Dengan adanya fungsi baru
tersebut menyebabkan berubahnya tata cara perusahaan melakukan
bisnisnya atau dengan kata lain merubah proses bisnis suatu
perusahaan. Aplikasi teknologi informasi yang inovatif menyediakan
wahana untuk mengubah strategi bisnis, jalur-jalur produksi dan
jasa, serta organisasi area bisnis. Teknik penilaian inovasi lebih
berfokus pada biaya dan resiko dari sisi organisasi dari pada
teknologi (Parker et al., 1988, p134).
Untuk menghitung keuntungan bersih dengan adanya inovasi
melalui investasi teknologi, digunakan sebuah lembar kerja baru.
48
Sedangkan untuk menghitung biaya digunakan lembar kerja biaya
pengembangan dan lembar kerja biaya berjalan. Nilai inovasi ini
dikuantifikasikan dari area bisnis dan ditambahkan kepada lembar
kerja economic impact.
2.3 Faktor-faktor Domain Bisnis
Faktor-faktor domain bisnis dibagi menjadi lima kategori, yaitu:
Financial Values, Strategic Values, Stakeholder Values, Competition
Strategy Risk, dan Organization Risk and Uncertainty.
2.3.1 Financial Values
Financial values adalah manfaat yang dapat diukur dengan
menggunakan dasar-dasar akuntansi (Parker et al., 1988, p312). Nilai
yang terdapat dalam domain bisnis adalah business-based financial
values (nilai keuangan berbasis bisnis).
2.3.1.1 Business-Based Financial Values
Manfaat dan biaya yang diharapkan dalam
implementasi suatu sistem harus ditentukan, sedangkan untuk
hubungan antara manfaat dengan biaya ditentukan dengan
return of investment (ROI) sederhana, net present value
(NPV), internal rate of return (IRR), profitability index,
payback period, present worth serta probability of attainment.
Terdapat dua tipe dari biaya dan manfaat yaitu
tangible, dikarakteristikan dengan diketahui dan dapat diukur
49
dalam nilai rupiah dan berpengaruh pada aliran kas, dan
intangible dikarakteristikan sebagai sesuatu yang sangat sulit
dan tidak mungkin diukur dalam nilai rupiah. Business-based
financial values memperhitungkan biaya dan manfaat yang
tangible dan quasi tangible.
2.3.2 Strategic Values
Strategic values adalah strategi yang menghasilkan nilai
untuk kepentingan bisnis organisasi. Strategic values pada domain
bisnis adalah Strategic Match, Competitive Advantage, Competitive
Response dan Management Information for Critical Success Faktor.
Strategic values berfokus pada pencapaian specific market,
strategi pelanggan atau produk (strategic match), menciptakan pasar
yang baru atau meningkatkan pendapatan (competitive advantage),
dan melindungi pangsa pasar yang ada sekarang (competitive
response). Sebagai tambahan, kelompok nilai ini meliputi
ketersediaan dan kualitas dari informasi yang digunakan untuk
proses pengambilan keputusan yaitu management information for
CSFs. Secara bersamaan nilai-nilai strategis ini mewakili strategic
face perusahaan untuk pasar (market) dan pemegang saham.
50
2.3.2.1 Strategic Match
Strategic Match menyediakan metode untuk
meningkatkan skor dari aplikasi yang inovatif dan secara
langsung memberikan dukungan bagi pencapaian tujuan
bisnis. Penekanan terdapat juga pada hubungan yang erat
antara TI dan perencanaan bisnis, serta penilaian derajat
potensi dari proyek terhadap pencapaian strategis bisnis.
Strategic Match menaksir nilai tujuan jangka panjang
dan mensyaratkan adanya eksistensi yang terwujud (Parker,
1996, p318). Skor pada Strategic Match berkisar antara 0
(tidak mempunyai hubungan dengan tujuan strategi bisnis
yang ada sekarang) sampai 5 (memiliki hubungan langsung).
2.3.2.2 Competitive Advantage
Competitive Advantage mengevaluasi adanya
pertukaran data antara organisasi dengan para pemasok,
distributor, atau unit kerja lain dalam kaitannya untuk
meningkatkan kompetensi organisasi. Nilai tersebut dapat
diperoleh dengan adanya kesediaan dan organisasi untuk
merubah struktur industri atau sistem, meningkatkan posisi
organisasi dalam bisnis yang ada, dan menciptakan
kesempatan bisnis yang baru.
51
Terdapat tiga tujuan dasar yang harus dilakukan
perusahaan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, yaitu:
1. Perusahaan harus memposisikan diri dalam struktur
industri. Perusahaan harus mendukung tindakan-tindakan
yang akan mengubah derajat dimana pembeli, pemasok,
pendatang baru, dan produk pengganti atau para pesaing
berpengaruh dalam kompetisi.
2. Harus mengembangkan posisi organisasi pada bisnis yang
sudah eksis. Perusahaan harus mendukung tindakan-
tindakan yang dapat membedakan produk atau pelayanan
yang diberikan oleh perusahaan atau mengubah cakupan
kompetitif dari bisnisnya.
3. Perusahaan harus menciptakan kesempatan bisnis baru.
Ada beberapa cara yang dapat memberikan kontribusi
untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, termasuk
pengguna TI untuk menjual produk/jasa atau
menggunakan informasi internal untuk memproses
kemampuan menilai lini bisnis baru.
Dalam melakukan penilaian Competitive Advantage,
maka terdapat tiga strategi utama yang harus dipertimbangkan
implementasinya. Pertama, cost leadership, termasuk di
dalamnya cost avoidance, pengurangan biaya, serta
52
identifikasi dan eksploitasi sumber yang ada sebagai cost
advantage, kedua, diferensiasi (keunikan produk) dan ketiga,
fokus yang jelas meliputi penentuan segmentasi target dari
pasar potensial.
Skor yang dihasilkan tergantung dari derajat nilai yang
disumbangkan proyek terhadap organisasi dengan
peningkatan kemampuan berkompetensi. Dengan kata lain,
memusatkan perhatian dan manfaat kompetitif yang
dihasilkan proyek.
2.3.2.3 Competitive Response
Competitive Response mengukur derajat kegagalan
dalam memenuhi keberhasilan yang diharapkan di awal, yang
dapat menyebabkan kegagalan persaingan terhadap
perusahaan (Parker et al., 1988, p320). Competitive Response
meliputi resiko kehilangan pasar karena yang dibutuhkan
industri serta otoritas yang diberikan sebagai kondisi aktivitas
bisnis yang berkelanjutan.
2.3.2.4 Management Information for Critical Success Factors
Management Information for Critical Success Faktor
berfokus pada aktivitas internal yang secara langsung
mempengaruhi produk dan pelanggan eksternal. Management
Information for Critical Success Faktor memperkirakan
53
kontribusi langkah-langkah yang diambil terhadap kebutuhan
informasi manajemen untuk aktivitas yang kritis (Parker,
1996, p320). Informasi dalam dukungannya pada CSFs bisnis
mencerminkan derajat dimana tindakan menyediakan
informasi manajemen pada kunci aktivitas dari perusahaan
atau lini bisnis.
2.3.3 Stakeholder Values
Stakeholder Values adalah nilai yang mempresentasikan yang
berfokus pada dukungan terhadap eksternal, pelanggan dan produk.
Adapun yang merupakan stakeholder values pada domain bisnis
adalah services and quality, agility, learning and empowerment,
cycle time, environment quality, dan mass customization.
2.3.3.1 Services and Quality
Penyampaian produk dan pelayanan yang benar, bebas
dari kesalahan dan tepat waktu dengan harga yang sesuai
adalah indikator dan kriteria pengukuran yang
dipertimbangkan oleh para stakeholder (Parker et al., 1988,
p353). Suatu proses perbaikan pelayanan dan tingkat kualitas
adalah strategi organisasi, yang seharusnya dikenali sebagai
prioritas investasi yang memiliki efek sinergis dan kumulatif
terhadap kesuksesan organisasi secara keseluruhan.
54
2.3.3.2 Agility, Learning, and Empowerment
Agility, Learning and Empowerment secara
berkesinambungan memusatkan perhatian pada peningkatan
fleksibilitas, intelijen dan kemampuan adaptasi untuk
mengubah kedua faktor penting organisasi yaitu tenaga kerja
dan proses bisnis. Lebih jauh lagi, memperkuat investasi
organisasi dengan menyediakan informasi yang diperlukan
pertanggungjawaban dan otoritas dalam pengembalian
keputusan.
2.3.3.3 Cycle Time
Peningkatan cycle time adalah suatu keharusan dalam
berkompetisi. Cycle time berfokus pada semua elemen yang
masih dalam proses, mulai dari menyelenggarakan budaya
inovatif untuk memacu ide baru melalui pengembangan dan
produksi yang sukses dan penyalurannya ke konsumen
dengan tepat waktu sampai pada pembangunan standar
industri baru atau praktik terbaik (Parker, 1986, p323).
2.3.3.4 Environmental Quality
Environmental Quality menjadi penggabungan yang
umum untuk beberapa stakeholders perusahaan (Parker,
1996, p323). Dengan adanya environmental quality maka
pekerja dapat bekerja pada lingkungan yang bersih,
55
pelanggan menunjukkan kepedulian tentang keamanan dari
produk yang digunakan, dan investor menunjukkan
kepedulian tentang pertanggungjawaban (liability) potensial
sebagai hasil dari produksi produk.
2.3.3.5 Mass Customization
Mass Customization mensyaratkan kemampuan untuk
memproduksi lebih cepat pada keanekaragaman produk yang
lebih besar melalui customization (Parker, 1996, p324).
Ketika kita berpikir kebanyakan dari Mass customization
untuk produksi barang-barang konsumen (consumer goods),
prinsip mass customization dapat juga diharapkan untuk
personalisasi dan pelayanan.
2.3.4 Competitive Strategy Risk
Manajemen organisasi harus mendefinisikan dengan jelas
respon terhadap resiko dan ketidakpastian lalu mengkomunikasikan
posisi tersebut kepada semua elemen dari organisasi. Resiko dan
ketidakpastian yang ada sangat mempengaruhi bahkan ikut
menentukan keseluruhan strategi sukses.
2.3.4.1 Business Strategy Risk
Business strategy risk mencerminkan level kesuksesan
strategi bisnis itu sendiri, memberikan pasar yang dinamis,
perusahaan yang dinamis, dan waktu (Parker, 1996, p325).
56
Dari sudut pandang TI, proyek yang berhubungan
dengan strategi bisnis beresiko adalah faktor yang
dipertimbangkan dalam perhitungan keuntungan finansial dan
dapat ditemui sebagai bagian dari perhitungan pengaruh
ekonomi. Yang perlu diperhatikan adalah resiko yang
berhubungan dengan nilai atas keuntungan intangible harus
dipisahkan dalam faktor yang berbeda.
Business strategy risk berfokus pada resiko jangka
panjang di sekitar strategi kompetitif dan merubah
lingkungan pasar dengan tujuan merubah hubungan pemasok-
pelanggan, political realignment, demographic trends, atau
regulatory trends.
2.3.5 Organizational Risk and Uncertainty
Bagian ini mempunyai fokus pada usaha internal. Pada
domain bisnis, Organization Risk and Uncertainty merupakan
Business Organization Risk yang berfokus pada kemampuan
organisasi dalam melakukan perubahan yang diperlukan untuk
proyek, yaitu kebutuhan pengguna dan bisnis.
57
2.4 Faktor-faktor Domain Teknologi
Faktor-faktor dalam domain teknologi meliputi sekumpulan nilai dan
resiko yang terdiri dari lima kategori yaitu: Stakeholder Values,
Competitive Strategy Risk, dan Organizational Risk and Uncertainty.
2.4.1 Stakeholder Values
Strategic I/T architecture mengevaluasi derajat di mana
proyek teknologi informasi atau sistem informasi selaras dengan
strategi teknologi informasi secara menyeluruh (Parker, 1996, p324).
Keselarasan ini tercermin dalam rencana teknologi informasi, yang
menyediakan struktur bagi data, sistem, dan proyek teknologi
informasi atau sistem informasi yang cocok di masa depan serta
mengidentifikasi prioritas.
2.4.2 Competitive Strategy Risk
IT Strategy risk berfokus pada resiko kompetitif strategi yang
dilibatkan sebagai hasil dari perubahan struktur bisnis, termasuk
aliansi, joint ventures, dan virtual corporations, dan kepentingan
untuk mendukung perusahaan disesuaikan untuk permintaan baru
dari pasar (Parker, 1996, p326).
Resiko strategi TI berusaha merefleksikan tingkat pengaruh
potensial pada strategi TI jangka panjang. Strategi jangka panjang ini
meliputi arsitektur dan platform, ketergantungan sistem, strategi
bisnis, (merger, akuisisi, dan diversitasi), perubahan lingkungan
58
bisnis (restrukrisasi industri, deregulasi, dll), equilibrium, dan
keahlian yang bersifat kritis.
2.4.3 Organizational Risk and Uncertainty
Seperti pembahasan pada domain bisnis, Organizational Risk
and Uncertainty berfokus pada internal organisasi. Pada domain
teknologi, Organizational Risk and Uncertainty berfokus pada
implementasi dan penyampaian resiko, termasuk IT Definition
Uncertainty, IT Technical and Implementasi Risk, dan IT Services
Delivery Risk.
2.4.3.1 IT Definitional Uncertainty
IT Definition Uncertainty bersama dengan IT
Technical and Implementation Risks, dan IT Services
Delivery Risk berfokus pada implementasi dan penyampaian
resiko dan mencerminkan level of stability dari lingkungan
penerimaan (Parker, 1996, p327).
Secara umum kategori ini menaksir spesifikasi
kebutuhan pengguna dan bisnis yang kemudian
dikomunikasikan dengan pelaksanaan proyek TI.
2.4.3.2 IT Technical and Implementation Risk
Technical and Implementation Risks merupakan alat
untuk menilai ketergantungan proyek pada teknologi baru
yang melibatkan teknologi tunggal / kombinasi dari beberapa
59
set keahlian teknis, perangkat keras ataupun piranti lunak.
Resiko tersebut merupakan bagian dari kriteria pengambilan
keputusan bisnis dalam pendanaan dan pengembangan
strategi teknologi organisasi.
Terdapat lima komponen yang harus dinilai pada
kategori ini yaitu:
1. Keahlian yang diperlukan, merefleksikan tingkat kritis
keahlian yang diperlukan versus ketersediaan manajemen
dan staf.
2. Ketergantungan perangkat keras, merefleksikan
kebutuhan perangkat keras versus ketersediaan yang ada
atau sedang dipakai.
3. Ketergantungan piranti lunak (di luar aplikasi), penilaian
secara langsung versus kemahiran yang jelas dalam state
of the art.
4. Aplikasi piranti lunak, merefleksikan keadaan yang
secara komersial tersedia versus keadaan baru, walaupun
di dapat melalui sub kontrak.
5. Ketergantungan aplikasi, merefleksikan tingkat
kompleksitas dari implementasi, termasuk lama proyek,
teknologi baru dan keakuratan estimasi.
60
2.4.3.3 IT Services Delivery Risk
Faktor ini digunakan untuk mengetahui seberapa besar
resiko yang akan dihadapi perusahaan dengan adanya sistem
yang baru. Penilaian ini dipusatkan pada resiko jangka
pendek yang mungkin dihadapi oleh organisasi. Resiko ini
ditekankan pada tingkat perubahan yang diperlukan
organisasi, termasuk biaya awal, integrasi, manajemen
pelatihan, kebutuhan organisasi, dan ancaman terhadap
ekuilibrium yang ada.
2.5 Corporate Value
Menurut Parker et al. (1988, p180), perlu dibangun nilai relatif untuk
setiap kelas, yang merupakan kepentingan relatif untuk setiap kategori bagi
suatu perusahaan. Terdapat tiga cara untuk mendefinisikan nilai atau bobot
yang tepat untuk disatukan dengan nilai dan resiko-resiko dalam teknologi
informasi.
1. Nilai berdasarkan budaya perusahaan
Budaya perusahaan adalah sebuah sistem kepercayaan yang
dibagi merata yang terdiri dari sejarah, kepercayaan, dan nilai-nilai
organisasi (Parker et al., 1988, pp-180-181). Budaya perusahaan
mewakili elemen organisasional yang kuat dan selalu kokoh.
Penanaman budaya perusahaan harus dimengerti dan diintegrasikan
dengan keputusan alokasi sumber daya sistem informasi. Berikut
61
adalah beberapa dari aspek budaya perusahaan yang telah umum
dikenal:
a. Organisasi
Apakah hubungan pelaporan bersifat tradisional atau matriks?
Apakah tanggung jawab fungsional dibutuhkan untuk
melaksanakan strategi sentralisasi atau desentralisasi ?
b. Sistem
Apakah proses-proses perencanaan dan pengangguran bersifat
formal atau informal? Apakah kinerja pengawasan dan sistem
imbalan bersifat partisipatif atau diktatorial?
c. Sumber daya
Apakah kunci sumber daya yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas-tugas dibutuhkan oleh proses persetujuan yang
bersifat kontrak atau birokratis? Sumber daya mana yang langka?
Apakah filosofi perusahaan bersifat stabil atau mudah diganti-ganti?
d. Budaya
Bagaimana cara pengambilan keputusan yang benar dibuat?
Apakah terdapat filosofi yang bersifat konservatif atau riskan?
2. Nilai berdasarkan fungsi misi perusahaan
Menurut Parker et al. (1988, pp181-182), cara kedua akan
memutuskan apa yang penting dan menerjemahkan ke dalam bobot
adalah dengan misi perusahaan yang tertulis. Pedoman bisa didapatkan
dari peryataan-pernyataan misi tersebut. Misalnya, kita bisa
menentukan kalau sistem informasi keuangan dalam suatu perusahaan
62
penting dari pernyataan bahwa unit bisnis akan menyediakan kinerja
keuangan kepada para staf di perusahaan.
3. Nilai berdasarkan lini bisnis dan dukungan komputer
Pertanyaan pertama adalah apakah lini bisnis saat ini
menghasilkan profit dan dianggap berada pada kondisi yang prima
(Parker et al., 1988, p186). Pertanyaan serupa adalah apakah layanan
komputer yang digunakan pada lini bisnis telah berjalan efektif atau
tidak. Kedua pertanyaan ini digabung ke dalam sebuah matriks untuk
keperluan analisis.
Sebelum melakukan pembobotan atas beberapa faktor yang
telah dievaluasi di atas, maka terlebih dahulu perlu mengidentifikasikan
keterkaitan antara tingkat kesehatan organisasi dengan dukungan
sistem informasi yang dimiliki. Yang dimaksud dengan organisasi
sehat adalah organisasi yang kuat, menguntungkan, kompetitif dan
tidak mudah terpengaruh oleh adanya krisis ekonomi, gejolak perilaku
konsumen, maupun adanya deregulasi dari pemerintah. Sedangkan
yang dimaksud dengan dukungan sistem informasi adalah seberapa
kuat pengaruh sistem informasi dalam menunjang bahkan menentukan
arah kegiatan organisasi. Hal ini penting untuk dilakukan karena nilai /
bobot domain bisnis dan domain teknologi sangat berbeda antara
organisasi yang satu dengan yang lain.
Seperti yang ditampilkan pada gambar di bawah ini, kuadran
A (investment) yang mendeskripsikan sebuah organisasi yang kuat
dengan tingkat dukungan sistem informasi yang lemah untuk
63
mendukung jalannya usaha. Kuadran B (strategic) menggambarkan
sebuah organisasi yang kuat dengan dukungan sistem informasi yang
kuat pula. Kuadran C (infrastructure) mengilustrasikan sebuah
organisasi yang lemah dengan dukungan sistem informasi yang lemah.
Yang terakhir adalah kuadran D (breakthrough management)
menggambarkan sebuah organisasi yang lemah dengan dukungan
sistem informasi yang kuat, sehingga sistem informasi yang
dimilikinya mendorong organisasi menjadi maju.
Gambar 2.10 Nilai Korporat Organisasi
(Sumber: Parker et al., 1988, p187)
2.5.1 Kuadran A (Investment)
Untuk organisasi pada kuadran investasi, mempunyai
karakteristik berupa dasar/lini bisnis yang kuat, mempunyai waktu
dan kesempatan dalam menginvestasikan masa depannya, dengan
berfokus pada pertumbuhan ke depan dan pengembangan
infrastruktur yang sudah tepat. Perusahaan berada pada kuadran ini
64
terutama bila terjadi akuisisi menambah divisi baru ke dalam
perusahaan yang sebelumnya memiliki dukungan komputer yang
lemah. Pendapatan dalam jangka pendek tidak akan diperoleh hingga
kualitas dukungan komputer ditingkatkan. Dalam arti lain
perusahaan melakukan investasi ke dalam infrastruktur dan sistem
backbone. Dasar yang kuat dibangun disini agar kontribusi yang
bersifat strategis dapat diperoleh. Tabel dibawah ini merupakan
himpunan nilai korporasi kuadran investasi. Nilai korporat positifnya
20 dan nilai negatifnya – 10.
Tabel 2-1 Nilai Korporat Kuadran Investasi
(Sumber : Parker et al, 1988, p.188)
BUSINESS DOMAIN LIKELY
VALUE
COMMENT RESULTING
WEIGHT
A. Return on Investment (RCI)
B. Strategic Match
C. Competitive Advantage
D. Management Information
E. Competitive Response
E. Project Organization Risk
TECHNOLOGY DOMAIN
A. Definitional Uncertainty
B. Technical Uncertainty
C. Strategic IT Architecture
D. IT Infrastructure Risk
Medium
Low
Low
Medium
Highest
Medium
Medium
Medium
High
Low
Strengthen Management
2
0
0
2
8
-2
-4
-4
8
0
65
BUSINESS DOMAIN LIKELY
VALUE
COMMENT RESULTING
WEIGHT
Total Value
Total Risk and Uncertainty
20
-10
2.5.2 Kuadran B (Strategic)
Untuk organisasi pada kuadran B, mempunyai ciri berupa
adanya lini bisnis yang kuat dan juga disertai dengan dukungan
komputer yang kuat pula. Baik sistem infrastruktur maupun sistem
backcone sangat bagus. Hal yang paling utama adalah kontribusi
sistem informasi di masa depan terhadap kesehatan perusahaan.
Organisasi ini memiliki kesempatan untuk berinvestasi pada
kelebihan daya saing (competitive advantage) dan aplikasi yang
memberikan daya saing. Tujuan investasi ini dapat digunakan untuk
menikatkan kekuatan organisasi di masa depan. Nilai korporat
positifnya 20 dan nilai negatifnya – 4 (Tabel 2-2).
Tabel 2-2 Nilai Korporat Kuadran Strategik
(Sumber : Parker et al, 1988, p.188)
BUSINESS DOMAIN LIKELY
VALUE
COMMENT RESULTING
WEIGHT
A. Return on Investment (RCI)
B. Strategic Match
C. Competitive Advantage
D. Management Information
Medium
High
Highest
Medium
2
4
6
2
66
BUSINESS DOMAIN LIKELY
VALUE
COMMENT RESULTING
WEIGHT
E. Competitive Response
E. Project Organization Risk
TECHNOLOGY DOMAIN
A. Definitional Uncertainty
B. Technical Uncertainty
C. Strategic IT Architecture
D. IT Infrastructure Risk
High
Low
Medium
Low
Low
Low
4
-1
-2
-1
1
1
Total Value
Total Risk and Uncertainty
20
-4
2.5.3 Kuadran C (Infrastructure)
Untuk organisasi pada kuadran infrastruktur yang bercirikan
adanya lini bisnis yang lemah dengan dukungan komputer yang
lemah pula, sehingga keputusan mengenai investasi komputer
tergantung pada perkembangan infrastruktur organisasi. Yang harus
diperhatikan perusahaan di sini adalah kelangsungan untuk bertahan
hidup. Komputerisasi dapat membantu dengan membangun
kemampuan perusahaan untuk mengarahkannya bisnisnya secara
efektif dan efisien. Peluang investasi sebaiknya dilakukan di area
back-office dan infrastruktur terlebih dahulu. Tabel dibawah
merupakan himpunan nilai korporasi kuadran infrastruktur. Nilai
korporat positifnya 20 dan nilai negatifnya -10 (Tabel 2-3).
67
Tabel 2-3 Nilai Korporat Kuadran Infrastruktur
(Sumber : Parker et al, 1988, p.188)
BUSINESS DOMAIN LIKELY
VALUE
COMMENT RESULTING
WEIGHT
A. Return on Investment (RCI)
B. Strategic Match
C. Competitive Advantage
D. Management Information
E. Competitive Response
E. Project Organization Risk
TECHNOLOGY DOMAIN
A. Definitional Uncertainty
B. Technical Uncertainty
C. Strategic IT Architecture
D. IT Infrastructure Risk
Medium
High
Low
High
Medium
High
High
Medium
Highest
Low
Assume Management Goals
Strengthen Management
Cannot Afford Risk
Cannot Afford Risk
Cannot Afford Risk
A Crucial Element
2
4
0
4
2
-4
-4
-2
6
0
Total Value
Total Risk and Uncertainty
20
-10
2.5.4 Kuadran D (Breakthru Management)
Untuk organisasi pada kuadran D, mempunyai lini bisnis
yang lemah tetapi memiliki dukungan komputer yang kuat. Biasanya
terjadi pada divisi perusahaan yang mana divisi lainnya telah
mengakibatkan kemampuan komputer secara signifikan muncul.
Tujuan dari bisnis ialah untuk bertahan hidup, namun berkat adanya
68
kemampuan komputer yang kuat telah membuka peluang investasi
dan pengembangan yang bisa secara signifikan memperkuat potensi
bisnis. Tabel dibawah merupakan himpunan nilai korporasi kuadran
breakthrough management. Nilai korporat positifnya 20 dan nilai
negatifnya-10 (Tabel 2-4).
Tabel 2-4 Nilai Korporat Kuadran Breakthru Management
(Sumber : Parker et al, 1988, p.188)
BUSINESS DOMAIN LIKELY
VALUE
COMMENT RESULTING
WEIGHT
A. Return on Investment (RCI)
B. Strategic Match
C. Competitive Advantage
D. Management Information
E. Competitive Response
E. Project Organization Risk
TECHNOLOGY DOMAIN
A. Definitional Uncertainty
B. Technical Uncertainty
C. Strategic IT Architecture
D. IT Infrastructure Risk
High
Highest
Low
High
Low
High
Medium
Medium
Highest
Medium
4
6
0
4
0
-4
-2
-2
6
-2
Total Value
Total Risk and Uncertainty
20
-10
69
2.6 Information Economic Scorecard
Bobot dari perhitungan ROI sederhana, bersama dengan pengukuran
dari domain bisnis dan teknologi, akan digabung dengan menggunakan
Information Economics Scorecard (Parker et al., 1988, p145). Proyek bisa
diurut berdasarkan skor mereka, yang menyediakan pengukuran yang lebih
seimbang mengenai nilai ekonomis sebenarnya dari suatu perusahaan.
Gambar 2.11 Information Economics Scorecard
(Sumber: Parker et al., 1988, p145)