Az információmenedzsment szerepe a folyamatfejlesztésben – a … · 2017. 5. 3. · BNVA:...

Szent István Egyetem

Doktori (PhD) értekezés

Az információmenedzsment szerepe a folyamatfejlesztésben – a

Toyota-módszer innovatív megközelítése

Csapó László Attila

Gödöllő

2017

A doktori iskola megnevezése: Gazdálkodás és Szervezéstudományok Doktori Iskola

A doktori iskola tudományága: Gazdálkodás- és szervezéstudományok

A doktori iskola vezetője: Prof. Dr. Lehota József DSc.

egyetemi tanár, MTA doktora

Szent István Egyetem,

Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar

Üzleti Tudományok Intézete

Témavezető: Dr. Kovács Árpád Endre PhD.

egyetemi docens

Szent István Egyetem

Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar

Közgazdaságtudományi Jogi és Módszertani Intézet

Alkalmazott Informatika Tanszék

.............................................. ...............................................

Az iskolavezető jóváhagyása A témavezető jóváhagyása

3

TARTALOMJEGYZÉK

Tartalomjegyzék .............................................................................................................................. 3

Alkalmazott rövidítések jegyzéke ................................................................................................... 7

1. Bevezetés ................................................................................................................................. 9

1.1. A témaválasztás aktualitása ............................................................................................. 9

1.2. A kutatás alapvető céljai, hipotézisei ............................................................................ 11

2. Szakirodalmi áttekintés ......................................................................................................... 13

2.1. Az információ, mint bizonytalanságot csökkentő tényező ............................................ 13

2.2. A bizonytalanság és a kockázat ..................................................................................... 21

2.3. A probléma és a problémamegoldás ............................................................................. 22

2.4. Az innováció ................................................................................................................. 24

2.5. Az információ minősége a termék minősége ................................................................ 27

2.6. Az információ szerepe a vezetésben ............................................................................. 29

2.7. Információ, tudás, tudáspiramis, tudás alapú döntéshozatal ......................................... 31

2.8. Az információ és az innováció ...................................................................................... 33

2.9. Az információ a jelenlegi gazdasági helyzetben ........................................................... 35

2.10. Az egyén szerepe a szervezetben, a tanuló szervezet .................................................... 37

2.11. Az országok kulturális különbségeiből fakadó eltérések menedzsment modellekben . 39

2.12. A Lean filozófia ............................................................................................................ 47

2.13. A Toyota Management System (TMS) felépítése ......................................................... 51

2.14. A Toyota-módszer alapelvei, eszközei, fejlődése ......................................................... 53

2.14.1. A Toyota ház – a TPS ház ................................................................................... 53

2.14.2. A Toyota-módszer alapelvei ................................................................................ 54

2.14.3. A Toyota-ház eszközei ........................................................................................ 55

2.14.3.1. Folyamatos fejlesztés (Kaizen) ........................................................................ 55

2.14.3.2. Folyamatba épített minőség (JIDOKA) ........................................................... 56

2.14.3.3. Just In Time – JIT ............................................................................................ 56

2.14.3.4. Termelés- és terhelés kiegyenlítés (Heijunka) ................................................. 57

2.14.3.5. Minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása (5S) .............................. 57

2.14.3.6. Standard munka (SW) ..................................................................................... 58

2.14.3.7. Vizuál menedzsment ........................................................................................ 59

2.14.4. A Toyota ház japán továbbfejlesztése – a T-TPS ház ......................................... 59

2.15. Az egyén, mint csapattag szerepe a Lean filozófiában ................................................. 61

2.16. Az érték és az értékáram gyakorlata a Toyota-módszerben .......................................... 63

4

2.17. Az információ szerepe a termelékenység fejlesztésében .............................................. 68

2.18. Az ipar fenntarthatósága hazánkban ............................................................................. 68

3. Anyag és módszer ................................................................................................................. 71

3.1. A vizsgálatok alapját képző szekunder adatok ............................................................. 71

3.2. A vizsgálatok alapját képző primer adatok ................................................................... 75

3.3. A kutatás statisztikai módszerei .................................................................................... 75

3.3.1. Egyváltozós elemzések ........................................................................................... 76

3.3.2. Korreláció és regresszió-számítás ........................................................................... 76

3.3.3. Faktoranalízis .......................................................................................................... 77

3.3.4. Klaszteranalízis ....................................................................................................... 77

3.3.5. Esettanulmány ......................................................................................................... 78

3.4. Célok, hipotézisek és a módszerek összefüggése ......................................................... 79

4. Eredmények .......................................................................................................................... 81

4.1. A szekunder adatok elemzése ....................................................................................... 81

4.1.1. Global Innovation Index és Global Competitiveness Index ................................... 82

4.1.2. Enterprise Survey .................................................................................................... 88

4.2. A folyamatfejlesztési esettanulmányok empirikus tapasztalatai ................................... 95

4.2.1. Az információgazdálkodás hatása a folyamatfejlesztésben .................................... 96

4.2.1.1. Saját szervezésű esettanulmány I. .................................................................... 96

4.2.2. Az értékáram térképezés (VSM) elkészítésével indított folyamatfejlesztések ..... 101

4.2.2.1. Saját szervezésű esettanulmány II. ................................................................ 101

4.2.2.2. A saját fejlesztésű VSM szoftver ................................................................... 106

4.2.3. A Toyota-módszer innovatív megközelítése ......................................................... 110

4.2.3.1. Saját szervezésű esettanulmány III. ............................................................... 110

4.2.3.2. Saját szervezésű esettanulmány IV. ............................................................... 114

4.2.3.3. Saját szervezésű esettanulmány V. ................................................................ 117

4.2.3.4. A kutatási esettanulmányok konklúziói ......................................................... 121

4.2.3.5. A saját fejlesztésű VSM-el induló körciklusos T-TPS modell, azaz a T-TPS

kiteljesedése az esettanulmányok gyakorlati tapasztalatainak felhasználásával ............. 121

4.2.4. A Lean és a Toyota filozófia fogalmi különbségei ............................................... 125

4.2.5. A versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment

szempontjából leginkább megalapozó 5i modell ................................................................ 128

4.3. Új és újszerű tudományos eredmények ....................................................................... 133

5. Következtetések, javaslatok ................................................................................................ 135

6. Összefoglalás ...................................................................................................................... 139

7. Summary ............................................................................................................................. 141

M1. - Idézett forrásmunkák ......................................................................................................... 143

5

M2. – Ábrák jegyzéke ................................................................................................................. 151

M3. – Táblázatok jegyzéke ......................................................................................................... 152

M4. – Az internetet napi szinten használók aránya (%) .............................................................. 153

M5. – Az internetkapcsolattal rendelkező vállalatok aránya (%) ............................................... 154

M6. – A Toyota alapelvei Jeffrey K. Likert szerint .................................................................... 155

M7. – A H2.1 hipotézishez tartozó korreláció analízis eredményei .......................................... 163

M8. - Az egyes országok csoportosítása a klaszteranalízis eredményei alapján ........................ 164

M9. – A kutató munka során használt standard dokumentumok ................................................ 165

M10. – A Saját szervezésű esettanulmány III. során feltárt problémák listája ........................... 173

M11. - Köszönetnyilvánítás ........................................................................................................ 180

7

ALKALMAZOTT RÖVIDÍTÉSEK JEGYZÉKE

5S: Minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása: Seiri (szortírozás), Seiton (rendrakás),

Seiso (tisztítás), Seiketsu (szabványosítás), Shitsuke (fenntartás)

BNVA: Business Non-Value Added (Üzleti veszteség)

BSC: Balanced Scorecard (Kiegyensúlyozott teljesítmény-mutatórendszer)

ECRS: Eliminate (megszüntet), Combine (kombinál, párhuzamosít), Rearrange (átrendez), Sim-

plify (egyszerűsít)

ERP: Enterprise Resource Planning (Vállalati Erőforrás Tervezés)

GCI: Global Competitiveness Index (Globális Versenyképességi Index)

GDP: Gross Domestic Product (Bruttó Hazai Termék)

GEMBA: Az értékteremtés helyszíne

GII: Global Innovation Index (Globális Innovációs Index)

Heijunka: Termelés és terhelés kiegyenlítés

ICT (IKT): Information and Communication Technology (Információs és Kommunikációs

Technológia)

IT: Information Technology (Információs Technológia)

Jidoka: Folyamatba épített minőség

JIT: Just In Time (Éppen jókor)

Kaizen: Folyamatos fejlesztés

KPI: Key Performance Indicators (Fő teljesítménymutatók)

MBO: Management by Objectives (Célközpontos vezetés a teljesítményértékelésben)

MUDA: Veszteség

MURI: Túlterhelést

MURA: Egyenetlenség

NVA: Non-Value Added (Nem hozzáadott érték)

PDCA: Plan (Tervezés), Do (Cselekvés), Check (Ellenőrzés), Act (Beavatkozás)

PQCDSM: Termelékenységi tényezők: Productivity (Termelékenység), Quality (Minőség), Cost

(Költség), Delivery time (Szállítási határidő), Safety (Termék biztonság), Morale (Morál)

QCD: “Arany háromszög”: Quality (Minőség), Cost (Költség), Delivery time (Szállítási

határidő)

ROA: Return on Assets (Eszközarányos nyereség)

ROI: Return on Investment (Befektetés megtérülése)

SMED: Single Minute Exchange of Die (Gyors átállás)

8

SPSS: Statistical Package for Social Science (Társadalomtudományok számára kifejlesztett sta-

tisztikai programcsomag)

SW: Standard Work (Standard munka)

TCT: Total Cycle Time (Teljes ciklusidő)

TDS: Total Development System (Teljeskörű Fejlesztési Rendszer)

TMS: Toyota Management System (Toyota Menedzsment Rendszer)

TMSS: Total Marketing & Sales System (Teljeskörű Marketing és Értékesítési Rendszer)

TPS: Toyota Production System (Toyota Gyártási Rendszer)

T-TPS: Total - Toyota Production System (Teljeskörű Toyota Gyártási Rendszer)

TPM: Total Productive Maintenance (Teljeskörű hatékony karbantartás)

VA: Value added (Hozzáadott érték)

VM: Visual Management (Vizuális Menedzsment)

VSM: Value Stream Mapping (Értékáram térkép)

WEF: World Economic Forum (Világgazdasági Fórum)

WIP: Work In Process (Gyártásközi Készlet)

WRA: Workplace Revitalization Actions (Munkahely Revitalizációs Tevékenységek)

9

1. BEVEZETÉS

„Soha ne elégedjünk meg azzal, hogy ölbe tett kézzel ülünk!

Kérdőjelezzük meg és változtassuk meg a céljainkat, hogy haladást érjünk el.”

Taiichi Ohno1

1.1. A témaválasztás aktualitása

„Az infokommunikációs hálózatok, eszközök, szolgáltatások és kompetenciák egyre jelentőseb-

ben járulnak hozzá az állampolgárok életminőségének, a vállalkozások versenyképességének és

az állami működés hatékonyságának javulásához. (...) Nemzetközi összehasonlításban ugyanak-

kor alacsony az infokommunikációs eszközök tudatos használata a hazai lakosság és a kis- és

középvállalkozások körében.” (Nemzeti Fejlesztési Minisztérium, 2013)

Mivel hazánkban az IKT-szektor a magyar GDP mintegy 12 százalékát adja, és az ágazatban

foglalkoztatottak száma Magyarországon meglehetősen magas, ezért gondolom úgy, hogy szük-

séges és halaszthatatlan ezen tényezőben rejlő potenciálok kihasználásának tudatos javítása nem-

csak hazánkban, hanem a többi fejlődni kívánó nemzetállam esetében is.

A különböző internetes portálokon nap-mint nap találkozunk olyan hírekkel ahol például a Smart

City, vagy a Smart Home egy újabb és újabb technikai vívmányáról számolnak be. Például a jö-

vőben várható, hogy az otthonunkba már a mérőórák is okosak lesznek, vagyis folyamatos in-

formációval látják el a fogyasztót. Továbbá előbb vagy utóbb, de okos telefonról valamilyen

mobil applikáció segítségével távolról is rá tudunk csatlakozni az elektronikus eszközünkre, és

esetleg egy komplex okos otthon rendszerben le tudjuk kapcsolni az égve maradt világítást, vagy

szabályozni tudjuk a fűtést. Ehhez azonban „szükség van a saját fogyasztását immár maximális

részletességgel megismerő fogyasztó tudatosságára is: önmagában egy okosmérő nem csökkenti

az áramszámlát, az viszont igen, ha a fogyasztó az adatokat látva képes jó döntéseket meghozni.”

(Balogh és Pavló, 2016) Ehhez a döntéshez azonban ismernünk kell a jelen állapot pontos, rész-

letes adatokkal is felmért státuszát, hiszen csak így tudjuk pontosan honnan is indulunk. Csak

ezen információk birtokában tudunk fejlesztési célokat kitűzni magunk elé, és eszközként fel-

használni a modern technológia által nyújtott lehetőségeket, hogy ezáltal mindig pontos informá-

cióval rendelkezzünk a folyamataink apró részleteiről is. Ehhez azonban tényleg nagyon tudatos

gondolkodásra van szükségünk, hogy a gondosan feltérképezett jelenállapotból eljussunk a terv-

ben szereplő jövőállapotba, mely során a rendelkezésünkre álló információk alapján kiszűrhető-

ek, majd megszüntethetőek, vagy legalábbis csökkenthetőek a különböző veszteségek.

Ezen témáknál azonban sokkal kevesebbet halhatunk a Smart Enterprise kifejezésről, pedig ösz-

szességében az ipari energiafogyasztás is rendkívül magas. A mai világban olyan kiélezett a vál-

lalatok közötti versenyhelyzet, hogy igenis nagyon nagy jelentősége van annak, hogy mennyi az

összes termelési költségünk. És itt nemcsak a villamos energia ellátásra, vagy földgáz fogyasz-

tásra gondolok, hanem a többletmunka miatti emberi erőforrás, a selejtek általi alapanyag, és a

különböző veszteségek miatt felhasznált egyéb erőforrások költségeire is. Éppen ezért gondolom

azt, hogy nagyon nagy veszteség csökkentési, fejlődés növelési, és ezáltal versenyképesség javí-

tó hatása is van annak, ha tudatosan használjuk a rendelkezésünkre álló információkat, valamint

1 Japán mérnök, üzletember. Őt tekintik a Toyota Termelési Rendszer (TPS) atyjának.

10

továbbiakat gyűjtünk annak érdekében, hogy a bizonytalanságot, így a döntéseink kockázatát

csökkenteni tudjuk.

A Toyota-módszer-szerint a folyamataikat állandó akciók által folyamatosan fejlesztő, és ezáltal

a veszteségeket minimalizáló menedzsment irány a versenyképesség megtartásához alkalmazha-

tó egyik legjobb stratégiai fegyver. Kutató munkám során ezen filozófia elkötelezett hívévé vál-

tam. Főleg akkor, amikor lehetőségem nyílt a Toyota Mérnökképző Központjában (TEC) egy

tanfolyam elvégzésére, amely során a filozófia alapjait megalkotó Professzoroktól volt lehetősé-

gem tanulni, valamint az ehhez kapcsolódó gyárlátogatások során szintén alkalmam adódott a

japán Toyota gyár, valamint annak beszállítójánál testközelből is tanulmányozni egy Lean elvek

szerint működő folyamatrendszert. Ez ott és akkor olyan hatást gyakorolt rám, amely nem csak a

későbbi kutató munkám, hanem a személyiségem fejlődését, a hétköznapi folyamataim szervezé-

sét is jelentősen megreformálta és a korábbihoz képest egészen új alapokra helyezte azt.

A személyes tapasztalataim alapján még nagyobb motivációt kaptam arra, hogy a Lean filozófia

elterjedését tovább segítsem a munkámmal, hiszen a kiváló szakemberek által megvalósított To-

yota Gyártási Rendszer (TPS) eszközei leírásra kerültek, és ma már mindenki számára elérhetővé

váltak, mégsem hozott egyértelmű sikert az ezt bevezető vállalatok között. De miért nem? A va-

lódi ok az, hogy nem tartják be olyan szigorúan az alapelveket, mint ahogyan azt a Toyotánál a

mindennapokban alkalmazzák, továbbá a nem megfelelő hozzáállás, ami a gyakorlatban azt je-

lenti, hogy amikor nincs konkrét utasítás, akkor is tudni kell a dolgozóknak, hogy mit vár tőlünk

a koncepció. Éppen ezért disszertációmban részletesen írok arról, hogy melyek azok az alapel-

vek, amelyeket minden körülmény között be kell tartani. Valamint írok arról is, hogy a kutató

tevékenységeim során apró kaizen akciókkal hogyan tudtam fejleszteni a saját kutató tevékeny-

ségem alatt végzett folyamatokat, és a rendelkezésünkre álló információ tudatos felhasználásá-

nak eredményeként hogyan érhető el egységnyi idő alatt a korábbinál sokkal jelentősebb fejlesz-

tési eredmény.

11

1.2. A kutatás alapvető céljai, hipotézisei

Mivel a korszerű termelési rendszerek ma már túlléptek az egyszerű eljárás-módszertani alapo-

kon és olyan filozófiai, informatikai aspektusokat is igényelnek, amelyek ma már a versenyké-

pesség fő mozgatórugóivá kezdenek válni, ezért az értekezés megírása során a fő célom az volt,

hogy kvalitatív és kvantitatív módszerek segítségével is vizsgáljam az információmenedzsment

szerepét a folyamatfejlesztésben, valamint a napjainkban egyre nagyobb mennyiségben rendel-

kezésünkre álló és ezáltal egyre nagyobb jelentőséggel bíró információt eddig még nem látott,

innovatív módon összekapcsoljam a Toyota-módszer filozófiájával, valamint összegyűjtsem a

japán menedzsment kultúra sikertényezőit. Ezen fő célt az alábbi célkitűzések segítségével kí-

vántam megvalósítani:

C1: A disszertáció fő céljának, vagyis a folyamatfejlesztés sikertényezőinek feltárásához kö-

tődő első célom az innovációs és versenyképességi tényezők vizsgálata, illetve az ehhez szá-

molt módszertanok elemzése, a részindexek közötti összefüggések vizsgálat volt.

C2: A vállalati környezetben elvégzett Enterprise Survey kutatás eredményeinek elemzése,

kiemelten a Lean alapelvek teljesülése szempontjából. Kutatásomban vizsgálni kívántam a

veszteségek minimalizálásához és az emberek tiszteletéhez, az emberi erőforrás értékként tör-

ténő kezeléséhez a Lean filozófia szempontjából hozzájáruló sikertényezőket, és az azok kö-

zötti összefüggéseket, valamint azok jelenlétét a különböző országokban, ország-

csoportokban.

C3: Fontos feladatként tekintek arra is, hogy a rendelkezésre álló információk jobb felhaszná-

lását és az azzal történő gazdálkodás javítását érjem el a Toyota-módszer egyes rendszerele-

meinél, különös tekintettel az értékáram készítés (VSM) esetében. Éppen ezért célom egy

olyan „segédeszköz” kifejlesztése volt, amely a Toyota-ház eszközkészletének használatához,

illetve az azok által elérhető fejlesztési eredmények minél magasabb szintű növeléséhez nyújt

pozitív irányú segítséget.

C4: A negyedik célkitűzésem alapján kísérlet teszek a Toyota-ház jelenleg publikált legutolsó

változatának továbbfejlesztésére, hiszen az állandóan változó piaci környezet véleményem

szerint ezt indokolttá tette, hiszen a folyamatfejlesztésben a korábbinál nagyobb jelentősége

lett az információnak és az azzal történő gazdálkodásnak. Továbbá fontosnak tartom a Lean

és a Toyota-módszer közötti fogalomrendszer különbségeinek és azonosságainak a tisztázását

is.

Az így kitűzött céljaim eléréséhez hipotéziseket fogalmaztam meg, melyeket a kutatásaim során

igazolni kívántam. A kutatás elején megfogalmazott hipotéziseim az alábbiak:

H1.1: Feltételezem, hogy az eltérő számítási metódus ellenére a Globális Versenyképességi

Index (GCI) és a Globális Innovációs Index (GII) között kimutatható pozitív irányú, egyenes

arányosság áll fent.

H1.2: Feltételezem, hogy a vizsgált tényezők (Munkavállalói tudás, Ökológiai fenntart-

hatóság, Online kreativitás, Tudás hasznosulás, Kreatív javak és szolgáltatások, Oktatás, Ku-

tatás és fejlesztés, Hitel, Tudás felszívás, Tudás létrehozás, Tudás elterjedés, Felsőoktatás, Be-

ruházás, Kereskedelem és verseny, Innovációs kapcsolat, Általános Infrastruktúra, Immateriá-

lis javak, IKT, Jogszabályi környezet, Politikai környezet, Üzleti környezet) alapján az orszá-

gok egymástól jól elkülöníthető klaszterekbe sorolhatóak, amelyek innovációs szem-pontból

lehetséges fejlesztési irányokat jelölnek ki.

12

H2.1: Feltételezem, hogy az Enterprise Survey adatbázisában szereplő mutatók alapján a

„Minőségi munkaerő” és a „Termelékenység” között pozitív, egyenes arányú összefüggés áll

fenn. Jelen vizsgálat során az említett adatbázisban az egyes kategóriák az alábbi mutatókkal

kerültek leírásra:

- a Minőségi munkaerő: A teljes munkaidős munkavállalók száma; Az állandó, nem ter-

melési területen dolgozók száma; Az állandó, termelési dolgozók száma; A képzett, ál-

landó termelési dolgozók száma; Azon cégek aránya, akik a politikai instabilitást vá-

lasztották az ő legnagyobb akadályuknak; Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy

nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel; A segédmunkások aránya (a

termelési dolgozókon kívül) (%); A munkavállalóknak formális képzést felkínáló válla-

latok aránya (%);

- a Termelékenység: Kapacitáskihasználás (%).

H2.2: Feltételezem, hogy az Enterprise Survey adatbázisában „A felső vezetés tapasztalati

éveinek száma a cég szektorában” mutató esetében statisztikailag is igazolható összefüggés

van olyan tényezőkkel, amelyekben megjelennek a Lean alapelvek.

Az alapelvek az alábbi mutatókban kerültek azonosításra:

- A képzetlen, állandó termelési dolgozók száma; Azon cégek aránya, akik a finanszíro-

záshoz való hozzáférést választották az ő legnagyobb akadályuknak; Azon cégek ará-

nya, akik a nem megfelelően képzett munkaerőt választották az ő legnagyobb akadá-

lyuknak; A formális képzést nyújtó cégek százalékos aránya; Azon cégek aránya, akik

rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel; A munkaválla-

lóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%).

H3.1: Feltételezem, hogy a vállalati közép- és felsővezetőkkel folytatott strukturált interjúk

elemzésével bizonyítható, hogy napjainkban jelentősen felértékelődött az információ-

gazdálkodás hatása a folyamatfejlesztésben és a vállalati folyamatok működése során.

H3.2: Feltételezem, hogy az értékáram térképezés (VSM) elkészítésével indított esettanulmá-

nyok segítségével igazolható, hogy jelentősen megnövekedett az információmenedzsment

szerepe a folyamatfejlesztésben. Továbbá feltételezem, hogy az értékáram térkép (VSM) ké-

szítésének egyedi fejlesztésű szoftverrel történő támogatása segíti az alkalmazott módszer

megértését, elfogadását, melynek eredményeként növelhető a vállalati hatékonyság és ered-

ményesség.

H4.1: Véleményem szerint esettanulmányok segítségével igazolható, hogy az információme-

nedzsment jelentősége a folyamatfejlesztésben a korábbinál sokkal jelentősebb mértékben fel-

értékelődött, hiszen a Toyota filozófia alapelvei és eszközrendszere is kiegészült az informá-

cióval, mint termelékenységi tényezővel, mellyel a T-TPS rendszer is tovább fejlődött.

H4.2: Az átfogó szakirodalmi elemzés, a Japán tanfolyamon elsajátított ismeretanyag és az

esettanulmányok tapasztalatai alapján feltételezem, hogy a szakértők és tanácsadók többsége

által szinonimaként használt Toyota-módszer és a Lean filozófia fogalmai szétválaszthatóak.

A különbségek az információmendezsment segítségével foglalhatók össze és ábrázolhatóak

egy új, átfogó koncepcióban.

A hipotéziseim igazolására felhasznált módszertant és eszközkészletet a 3. fejezet, míg a kuta-

tás során keletkező kutatási eredményeket, valamint a disszertáció új és újszerű eredményeit a

4. fejezet mutatja be.

13

2. SZAKIRODALMI ÁTTEKINTÉS

„Minél nagyobb készlettel rendelkezik egy vállalat, …annál kisebb valószínűséggel találják meg azt, amire éppen

szükségük van.”

Taiichi Ohno2

2.1. Az információ, mint bizonytalanságot csökkentő tényező

„Ma a fejlődés olyan gyors, hogy ha valaki kijelenti, ez teljességgel lehetetlen, egy másik sze-

mély félbeszakítja, és azt mondja, ők ezt már megoldották.“ (Einstein, 1949)

A fenti idézet, bár már több évtizedes, mégis tökéletesen illik napjainkra is. Krauth (2008) fel-

hívja a figyelmet arra, hogy az internetes szolgáltatások használata milyen gyorsan terjed a

humánpolitkai munka (például toborzás, bérszámfejtés) területén.

Az internet tömeges elterjedése, valamint az ezt követő, robbanásszerű fejlődés felgyorsította a

folyamatokat, amely eredményeként hihetetlen sebességű fejlesztéssel szembesülhettünk az in-

formációtechnológia világában. Egyre nagyobb mennyiségű információ keletkezik a mindennap-

jaink során. De mi is valójában az információ?

Az információ fogalmát sokan, sokféleképpen definiálják és értelmezik. Nézzünk meg ezek kö-

zül néhányat:

Az információ a bizonytalanságot csökkentő ismeret, a vállalatok működését integráló folyama-

tok egyik összetevője. (Chikán, 2003)

Lakatos János az információ fogalmát megadja a vezetéselméleti szempontból, amely szerint

információ: ismeret, adat, hír, tájékoztatás; vagy az adatoknak az a tulajdonsága, amely feldolgo-

zás hatását, következményeit fejti ki; vagy az adat tartalma. (Lakatos, 2004)

Az adat hírtartalma jelenti azt, amivel kiegészíti a vizsgált eseményre vonatkozó meglévő isme-

reteinket. Ebből adódik, hogy az adatban rejlő információtartalom összetett, mivel lehet újdon-

ság, és lehet az adat információ tartalmának megerősítése is.

Az adat hírtartalma jelenti azt, hogy az tartalmilag mire vonatkozik, mire irányul, mit tudunk

meg belőle. Ez a hírtartalom irányulhat, már meglévő tudásra, vagy irányulhat teljesen új hírre,

tudásanyagra is. Ebből az aspektusból vizsgálva az információ fogalmát, azt lehet mondani, hogy

az adatok értékelése, elemzése, összevetése egymással, mindez jelenti az adat információtartal-

mának megállapítását.

A gazdasági szereplők esetében az anyagot, az energiát, és a tőkét holt erőforrásként értelmez-

zük. Emellett élő munkaként jelenik meg a munkaerő, míg manapság az információt már egy új

erőforrás kategóriaként definiáljuk. Mint speciális erőforrás – a többi erőforrástól eltérően –

mennyisége az évek során növekszik. Ezen információk minél magasabb szintű ismerete segíti a

vezetőket a vállalkozás létével kapcsolatban minél eredményesebb döntés meghozatalában,

megvalósítható terveket készíteni, eredményes ellenőrző tevékenységet folytatni.

2 Japán mérnök, üzletember. Őt tekintik a Toyota Termelési Rendszer (TPS) atyjának.

14

Az információ értékké és jól használva hatalommá vált a mai világban. Minden szervezetben – a

kisvállalkozásoktól kezdve a multinacionális cégekig – elsődleges fontosságú az információ

gyors és pontos kezelése. A nagy mennyiségű, gyakran változó adathalmazokkal gazdálkodni

kell a világunkat behálózó információdömpingben, hogy a bennük rejlő érték a vállalat szem-

pontjából hasznosulni tudjon.

Az információ szerepe a társadalmi élet minden szektorában nő, az oktatásban, a közigazgatás-

ban, a kutatásban és fejlesztésben, a szórakoztatásban, és végül, de nem utolsó sorban, a gazda-

sági életben, termelésben és szolgáltatásokban egyaránt. Az információt, mint erőforrást az in-

formáció életciklusában hozzák létre, közlik, használják, karbantartják, visszakeresik, majd újra-

használják, újracsomagolják, újraközlik, rendelkezésre bocsátják. (Chikán, 2003)

Valamennyi gazdasági szereplő számára szükség van külső és belső információkra egyaránt,

melyet az 1. táblázat szemléltet.

Megkérdőjelezhetetlen a külső információk jelentősége, hiszen a gazdasági helyzet, a törvényi

háttér, a piaci környezet naprakész ismerete elengedhetetlen a vállalat számára.

A belső információk közül egyaránt fontosak a múltbeliek, jelenbeliek, illetve jövőre vonatkozó-

ak. Szorosan összefüggnek egymással, és szorosan kapcsolódnak a külső információk felhaszná-

lásához is.

1. táblázat: A vállalat információigénye

Információ

Külső információ Belső információ

Gazdasági helyzet

Törvényi háttér

Piaci környezet stb.

A cég múltbéli teljesítménye

A cég jelenlegi helyzete az „egészre”

és az egyes területekre – például ter-

melés, marketing – vonatkozóan is

A cég jövőbeni fejlődési lehetősége

Forrás: Barancsi, et al. (2001, p. 157)

Egy vállalat eredményes működéséhez azonban nem elegendő csupán az információ megszerzé-

se, annak helyes vagy helytelen feldolgozása akár komoly versenyelőnyt vagy versenyhátrányt is

jelenthet.

A rövid és hosszú távú működéshez szükséges elengedhetetlen információkat, azok esetleges

forrásait és a gondatlanság árát meglehetősen szubjektív és viszonylagos módon a 2. táblázat

foglalja össze:

15

2. táblázat: A vállalati működéshez szükséges információk csoportosítása

Vállalati funk-

ció Információ típus Információ forrás

Alternatív lehe-

tőség Mulasztás ára

tulajdonos jogi,

politikai,

makrogazdasági

jogszabályok,

sajtó,

személyes

befektetési ügy-

nökség

befektetési, terjeszke-

dési lehetőségek

elmulasztása

felső vezetés jogi,

politikai,

pénzügyi,

makrogazdasági

jogszabályok,

sajtó,

személyes

érdekképviseleti

egyesület alapítás

növekedési lehetősé-

gek elmulasztása,

tulajdonosi elégedet-

lenség

pénzügy belső gazdálkodási,

pénzügyi

belső adatforgalom,

jogszabályok,

sajtó,

személyes

nincs nem hatékony műkö-

dés,

válsághelyzet kiala-

kulása

reálfolyamatok belső ellátási infor-

mációk, szállító,

vevőkapcsolati in-

formációk


személyes

nincs nem hatékony műkö-

dés,

kapcsolatok megrom-

lása

marketing vevőkapcsolati in-

formációk, piaci

információk, innová-

ciós információk

vevők,

szakmai találkozók,


sajtó

marketing leépí-

tése,

outsourcing

bővülési lehetőségek

elmulasztása,

piaci részarány-

vesztés

Forrás: (Csányi, 1997, p. 20)

A rendelkezésre álló – megszerzett, vagy előállított – információk hatékony felhasználásának a

kulcsa az, hogy a megfelelő ember, a megfelelő időben és formában hozzájusson a megfelelő

információhoz. (Chikán, 2003) Ennek biztosításához elengedhetetlen az információs rendszer

használata, mivel a vállalaton belüli horizontális és vertikális munkamegosztásból adódóan sok-

rétű információ igény keletkezhet.

Az információ tájékoztatást nyújt a vállalat vezetői számára a belső folyamatokról, a külső kör-

nyezet és a vállalkozás viszonyáról, a gazdálkodás eredményességéről. Tehát egy olyan speciális

erőforrás, amely a többi szervezeti működést befolyásoló erőforrás meglétéről, vagy hiányáról

informálja a különböző hierarchia szinten és funkcionális területen tevékenykedő vezetőket.

Ahhoz, hogy a vállalati információs rendszereket használó vállalkozások aránya a fejlődő terüle-

teken is közelítsen az Európai Uniós átlaghoz, első lépésként tudatosítani kell a gazdasági élet

szereplőiben az információ, és ezzel együtt az információt szolgáltató rendszerek fontosságát.

Simon (1979) szerint a vezetői információknak azért kell gazdasági értéket tulajdonítani, mert a

gazdálkodóknak korlátozottan áll rendelkezésre az idő a gazdaság hosszú- és rövid távú célkitű-

zéseik megvalósításához szükséges döntéseik előkészítéséhez és meghozatalához. Mindemellett

a szakértelmük és motivációjuk is korlátozott. Fontos továbbá, hogy a vállalat és a vezetési

szemléletek fejlődésével egyre inkább igény jelentkezik a bővebb, speciálisabb információ iránt.

Ezek egyaránt szükségesek a belső irányításhoz, a vezető napi teendőinek segítéséhez, valamint

nagyobb horderejű, hosszú távú stratégiai döntések meghozatalához. Nagy jelentőséget képvisel

továbbá a tulajdonosi igényeknek való megfelelés is.

16

A legtágabb értelmezés szerint a vállalatirányítási információs rendszer az irányítást segítő in-

formációs rendszert jelenti. Hatékony, a vállalati célok elérésének támogatása céljából kialakított

és felhasznált információs rendszer. Ebben az értelemben vállalatirányítási információs rend-

szernek tekinthető egy kontrolling rendszer is. (Hetyei, 1999)

„Az információs rendszer a rendszerben lévő elemek, emberek, gépek, folyamatok, stb. közre-

működésével adatokat gyűjt, feldolgoz, értelmez és tárol elérhető formában, felhasználás céljá-

ból. Az információrendszer az információs rendszer azon része, amely az adatok legkülönfélébb

kezelésével (felvétel, átvitel, feldolgozás, tárolás, stb.) foglalkozik. Az információrendszert az

információs rendszerben kezelt információk rendszerének is értelmezik.” (Bogdán, 1995) A

szakirodalom a két fogalmat gyakran összemossa, amely igen helytelen, hiszen a szétválasztásuk

fontos. Az információrendszer leegyszerűsítve az információs rendszer technikai aspektusa. Az

információrendszer fő célja, hogy a valós folyamatokat, állapotokat tükröző adatok a megfelelő

helyen, időben, minőségben, formában, költségen rendelkezésre álljanak, azaz a szervezeti fela-

datok elvégzéséhez a rendszer olyan üzenetekkel szolgáljon, amelyek a bizonytalanságot minél

nagyobb mértékben csökkentik.

Eleinte a vállalatirányítási információs rendszer egy egyszerű alkalmazás volt, amelyen keresztül

a menedzserek meg tudták osztani az információkat a saját hatáskörükbe tartozó területekről. A

modern vállalatirányítási információs rendszerek igen komoly technológiát használnak, adatbá-

zisokból automatikusan jelentéseket generálnak a napi működésről, és információról gondoskod-

nak a vezetők számára, hogy segítsék őket a helyes döntés meghozásában. A vállalatirányítási

információs rendszerek egy kicsit másabb megközelítés szerint olyan számítógép-alapú rendsze-

rek, amelyek információkat állítanak elő hasonló szükségletekkel rendelkező üzleti szereplők

számára. Az információk leírják, hogy a vállalatnál vagy annak egy dedikált területén milyen

gazdasági események zajlottak le, milyen gazdálkodási események zajlanak jelenleg és milyen

gazdálkodási események várhatók. (Dobay, 1997)

Egy vállalatirányítási információs rendszer alkalmazásának elsőrendű feladata, hogy a vállalati

működés során dedikált hozamot eredményezzen. A korszerű vállalatirányítási információs rend-

szereknek a következő területeken kell üzleti előnyöket eredményeznie. (Drótos, 1991)

- csökkenteni a vezetőhöz jutó információk mennyiségét;

- ugyanakkor lehetővé tenni a tetszőleges mélységű hozzáférést;

- növelni a vezetőhöz érkező információk lényegszerűségét, időszerűségét, használható-

ságát, és aktualitását;

- összpontosítani a vezetés figyelmét a cég kritikus sikerfaktoraira;

- segíteni kell a vezetők irányítói munkáját, a folyamatok nyomon-követését és a vállalati

kommunikációt;

- megtalálni a változtatáshoz szükséges legkorábbi jelző tényezőt;

- figyelni a versenyhelyzet változásait, fogyasztói igényeket stb.

Sok vállalat a jelentős költségszint miatt nem vezet, vagy nem vezethet be integrált rendszert. Az

azonban ma már nem kérdés, hogy ugyanabban az ágazatban versenyző vállalatok közül a rend-

szert be nem vezető vállalat nemcsak, hogy nem tehet szert versenyelőnyre, hanem rövid időn

belül versenyhátrányba is kerül. A bevezetés előnyei azonban ezen felül nehezen számszerűsít-

hetőek. A Porter féle értéklánc célja, hogy a vállalaton belül beazonosítsa és különválassza az

értékteremtő forrásokat, hogy ezáltal meghatározza azokat a pontokat, ahol a folyamaton javítani

17

lehet, illetve ahol költségmegtakarítást lehet elérni. Így többek között az értéklánc segítségével is

feltárhatóak és kiértékelhetőek az integrált rendszerek előnyei. (Szalay, 2009)

Visszatérve az információrendszerekhez fontos megemlíteni, hogy az információrendszer-

szervezés vezetői szintjén az igényfelmerés legnehezebb kérdése: milyen információkra van

szüksége a vezetőnek? Nem biztos, hogy minél feljebb haladunk a hierarchiában, annál többet

kell „látnia” az érintett vezetőnek. (Dobay, 1997). Felvetődik tehát a kérdés, hogy az információs

rendszerek miért ontják magukból a kéretlen információkat. A kérdésre (Baracskai, 1997) két

választ is ad:

- egyrészt, mert a felső vezetői szinteken jelentkező rosszul strukturált problémák miatt a

vezető azt válaszolja, hogy így előre nem tudja megmondani, milyen információra lesz

szüksége;

- a másik, hogy felsorol mindent, ami eszébe jut, amely be is épül a rendszerbe. Ennek

hatására olyan adatokat fog szolgáltatni, amelyek egy része nem feltétlenül szükséges,

és ezért zavarólag hat.

Úgy gondolom, hogy ezen kívül a vezető nem ismeri kellőképpen vállalkozása informatikai

rendszerét. Ennek következtében nem tudja előállítani azokat a kimutatásokat, jelentéseket, ame-

lyek alapján meghozhatná döntéseit.

Az azonban egészen biztos, hogy a különböző döntési szintekre, különböző jellegű és koncent-

ráltsági fokú információkat kell szolgáltatni.

A középvezetők hajtják végre azt a politikát, melyet a felső vezetés meghatározott, és erre építet-

ten alakítják ki és hajtják végre a taktikai feladatokat. Ez a szint a részletes költségvetések, em-

beri eljárások, taktikai szintre lebontott tervek világa. A vállalati információs rendszer közepén

elhelyezkedve felülről kapják a tervezett, vagy ad hoc döntéseket, alulról pedig az információ-

tömeget.

Az alsó szintű vezetők feladata a felsőbb szintek által meghatározott stratégia és taktika alapján a

reálfolyamatok irányítása. Ezen a szinten a műveleti irányításhoz szükséges ellenőrző, magyará-

zó, betanító műveletek információi szükségesek. Itt van a legnagyobb szerepe az ad hoc infor-

mációknak. Az inputok 60-80 %-a itt keletkezik. (Dobay, 1997)

A feltárt problémák ismeretében nyilvánvalóvá vált továbbá, hogy kiemelt szerepe van a pontos

előrejelző elemzések módszertanának megfelelőségén is, hiszen egy nem megfelelő módszertan-

nal készített előrejelzés teljesen rossz irányba térítheti a döntéseket.

Ezek tükrében Vállalati Erőforrás Tervezés (ERP) kialakítása során elsődleges célként fogalma-

zódik meg, hogy megszüntessék a korábban alkalmazott „szigetszerű” számítógépes programok

(anyagnyilvántartó programok, megrendelés-nyilvántartási szoftverek, könyvelőprogramok stb.)

használatát, amelyeket egymástól függetlenül fejlesztettek, majd alakítottak a felhasználók elvá-

rásaihoz.

Az azonban jól látszik, hogy ha a jövőbe tekintünk, láthatjuk, hogy egy évtizede az ERP rendsze-

rek használatát csak nagy vállalatok engedhették meg maguknak. Néhány évvel ezelőtt a rend-

szerek szállítói a – a nagyvállalati felvevőpiac beszűkülése miatt – kis- és közép vállalatok felé

kezdtek nyitni olyan vállalatirányítási rendszerek kialakításával, amelyek számukra megfizethető

módon voltak beszerezhetőek és nem utolsó sorban üzemeltethetőek. Ez alapján elképzelhető

tehát, hogy hamarosan a háztartások számára jöjjenek létre olyan egyszerű ERP rendszerek,

18

amelyek segítenek a család pénzügyi, beszerzési, karbantartási, folyamatainak, illetve számlák,

hivatalos levelek, elszámolások nyilvántartásában.

Az üzleti folyamtok átgondolásának és az információgazdálkodásnak (esetlegesen egy integrált

rendszer bevezetésének) olyan előnyei lehetnek, mint például:

- készletcsökkenés;

- csökkenő szakértői igény;

- flexibilitás;

- hatékonyabb és termelőképesebb folyamatok;

- versenyképesebb teljesítmény;

- működőképes hatékonyság;

- vevői elégedettség;

- új lehetőségek kiaknázása;

- az intellektuális tőke kihasználtsága.

Mindezen előnyök ellenére még mindig nagyon alacsony a rendszert használó vállalatok aránya.

Az információs technológia beintegrálásra került valamennyi szektorba, így ennek előnyeit él-

vezhetik a mezőgazdaságban, az iparban és a szolgáltatásban tevékenykedő vállalatok, ezen felül

is főnként a döntéstámogatói munkafolyamatok, hiszen az információs rendszerek tervezésének

eredményeit leginkább ők tudják használni és kihasználni. A rendszer keretet nyújt az informáci-

ók gyűjtésének, feldolgozásának és továbbításának, kiszolgálva egy meghatározott feladatot,

amely magába foglalhatja a fent említett technológiák kombinált alkalmazását. Ha elemezzük a

különböző országokból eddig közzétett fejlesztéseket, levonható az a következtetés, hogy min-

degyik modern (pl. számítógépre alapozott) információs rendszer néhány jól megalapozott és

bizonyított hagyományos információs rendszer koncepción nyugszik. Ezt igazolják azok az in-

formációs rendszerek, amelyek jelentős időráfordítással döntést és menedzsment támogatásra

készültek, és széles körben elfogadásra kerültek a termelők részéről. (Herdon és Rózsa, 2011)

Parr és Shanks (2000) egy kicsit másabb megközelítés alapján egy vállalatirányítási rendszer

bevezetésének leggyakoribb okai közé az alábbiakat sorolja:

- közös IT platform megteremtése;

- folyamatok fejlesztése iránti igény;

- adatok elérhetősége;

- működési költségek csökkentése;

- fejlettebb vevőkiszolgálás;

- stratégiai döntéshozatal javítása;

- üzleti folyamatok támogatása;

- szervezeti hatékonyság növelése.

Ezek egyben azt is jelentik, hogy egy bevezetett rendszer és az információval történő gazdálko-

dás, vagyis az információ áramlásának elősegítése a különböző vezetői szintek között ezekre a

problémákra nyújt megoldást.

Ezen problémák megoldása, illetve kezelése jelentős előnyt jelent a vállalatok számára. Ezt erő-

síti meg Kapronczai (2007) is, az ő megfogalmazásában az információ célorientált funkcionális

19

tudást jelent, amely a döntések előkészítését és végrehajtását szolgálja. Ficzeréné, et al. (2009)

megállapításában az információknak utalniuk kell a lehetőségekre, valamint óvniuk kell a válla-

latot a kockázatoktól, vagyis ki kell szolgálni a tervezést és az ellenőrzést is.

Hágen és Kondorosi (2009) kutatásának eredményeként felhívja a figyelmet arra, hogy a vállal-

kozások hatékony működésének fenntartásához elengedhetetlen az új eljárások, módszerek adap-

tációja, nyitottnak kell lenni az új innovatív rendszerek iránt, és ezeket meg kell próbálni beépí-

teni a döntéshozatal mechanizmusába. Mindehhez nagy segítséget nyújthatnak az integrált válla-

latirányítási rendszerek, mint ahogyan ezt Herdon és Rózsa (2011) is megállapítja. Kihangsú-

lyozzák, hogy a rendszerek keretet nyújtanak az információk gyűjtéséhez, feldolgozásához és

továbbításához, kiszolgálva a termelési, szolgáltatási, irányítási feladatokat. Ezen folyamat

eredményességét elsegíti, ha a felhasználók a rendszer használatának megkezdését megelőzően

megfelelő oktatással felkészítésre kerülnek. (Katonáné és Csomós, 2010)

Ezzel szemben egy vállalati információs rendszer bevezetésének okai:

- a vezetői tevékenység elősegítése egy biztonságos, jól strukturált adatbázis kialakításá-

val;

- az információáramlás gyorsítása az adatrögzítés egyszerűsítésével;

- elemzések, statisztikák gyorsabb elkészítése;

- időt, energiát spórolnak meg az adatok rögzítésénél (egyszeri adatrögzítés);

- a vállalat helyzetéről, belső folyamatairól információt nyújtó adatok különböző adatbá-

zisokban, eltérő struktúrában találhatók meg;

- a vállalaton belüli folyamatok és azok összefüggései követhetőbbek, koordinációjuk ha-

tékonyabbá válhat.

A vállalati információs rendszerekkel kapcsolatosan ma már mindenképpen említést kell tenni az

információs és kommunikációs technológia (IKT) fogalmáról is, amely alatt egy olyan univerzá-

lis technológiai rendszer értünk, amely az összes korábbi technológiai rendszerrel egyre szoro-

sabban összefonódik és átjárja azokat, ezzel egy időben új, nagy technológiai rendszereket hoz

létre. Az IKT az információk megszerzését, tárolását, feldolgozását, továbbítását, elosztását, ke-

zelését, kontrollját, átalakítását, visszakeresését, és felhasználását egyaránt szolgálja. A formája

pedig egyre inkább – vagy ma már elmondható, hogy szinte kizárólagosan – digitális.

Az IKT-rendszerekre jellemzőek mind a fizikai produktumok (például kommunikációs eszközök

és hálózatok), mind a nem fizikai képződmények (például adatbázisok, kommunikációs csator-

nák, tartalomelosztó rendszerek). Az IKT az információs technológia (Information Technology,

IT) és a távközlési rendszerek között végbement (és jelenleg is folyamatban lévő) konvergencia

jelenségére utal, melynek végeredménye a két technológiai rendszernek egy magasabb szintű,

egységes rendszerben történő összeolvadása lett. (Sasvári, 2008)

Herdon és Rózsa (2011) szerint az új információs és kommunikációs technológiák:

- nagyobb sebességet ígérnek a gazdaság kommunikációs folyamataiban;

- magasabb minőséget a feldolgozásban és az információs továbbításában;

- az információ individualizációjának magasabb fokát a feladatorientációval, vállalkozás-

orientációval és felhasználó-orientációval.

20

Valamennyi szakirodalomban leírtak alapján összességében elmondható tehát, hogy elviekben az

információs technológiák adta lehetőségeknek többségében pozitív hatással kell rendelkezniük

(gyorsabb és rövidebb folyamatok, jobb minőség, a folyamatok rövidülése által általában olcsóbb

folyamatok, stb.), de ugyanakkor mégsem élünk kellőképpen ezekkel a lehetőségekkel, mert a

technológiák bevezetése a kecsegtető eredmények ellenére is elmarad, lassú, vagy éppen nem

megfelelő.

Az üzleti folyamatok átgondolásának és az információgazdálkodásnak az 1. ábra által szemlélte-

tett előnyei lehetnek:

1. ábra: A helyes információgazdálkodás előnyei

Forrás: webMethods (2005)

Az Eurostat adatai alapján 2010-ben a Magyarországon ERP rendszert a vállalton belüli infor-

máció megosztására használó vállalkozások aránya 8% volt, mely elmarad az Európai Unió (28

tagállamra vonatkozó) 21%-os értékétől, illetve a legszámottevőbb vállalatirányítási rendszer

arányt produkáló Belgium 40%-ától. A pályázati lehetőségek eredményeként, illetve a rendszer-

szállítók ajánlatainak bővülése miatt a hazai érték öt év alatt megduplázódott, azonban az uniós

fejlődés meghaladja, de a belga is eléri a 10%-ot, és további növekedés prognosztizálható az

Európai Digitális Menetrend célkitűzéseinek megfelelően. (Eurostat, 2017)

Az információáramlás nagymértékben felgyorsította az internethasználatot. Napjainkban évről

évre lassan növekvő tendenciát mutat az internetet napi szinten használók száma (M4. mellék-

let), amelyet többek között az okos telefonok robbanásszerű elterjedése is elősegített. Eurostat

(2016) adataiból jól látható (melyet az M4. melléklet színes grafikonja még látványosabban

szemléltet), hogy a lassú növekedés ellenére még mindig alacsony a napi szinten internetet hasz-

nálók aránya, hiszen ez csak a legritkább esetben emelkedik kilencven százalék felé.

Az elmúlt években a vállalatok szélessávú internethasználata is lassan javuló tendenciát mutat

Európa valamennyi vizsgált országában. Az Eurostat (2016) adatai alapján megállapítható (az

M5. melléklet színes grafikonja is szemlélteti), hogy a lakossági internethasználók adataihoz

hasonlóan itt is lassan növekvő tendencia figyelhető meg, és összességében a százalékos arány is

magasabb, de a legtöbb esetben még mindig messze elmarad a 100%-tól.

21

2.2. A bizonytalanság és a kockázat

Az emberiség történetében mérföldkövet jelentett a kockázat alapos ismeretének kialakulása,

vagyis annak felismerése, hogy a jövő nem csupán az istenek szeszélyének függvénye, hanem az

ember a természet, a jövő, és így saját sorsának aktív alakítója is. (Bernstein, 1996) Így tehát

nem elhanyagolható, nem lehet figyelmen kívül hagyni, hiszen a bizonytalanság túl sok kockáza-

tot, és túlságosan sokféle kimenetelt eredményezhet.

A szakirodalomban a bizonytalanság, illetve a kockázatok fogalmát többféle módon értelmezik.

A közgazdaságtan szempontjából az áttörést Knight (1964) műve jelentette, melyben részletesen

taglalta a kockázat jelentőségét a gazdasági szereplők szempontjából. A mű egyik legfontosabb

tétele, hogy elsőként tett különbséget a kockázat és a bizonytalanság fogalma között.

A magyar nyelv hagyományos felfogásában bizonytalanságnak azt nevezzük, ha valamely (pél-

dául jövőbeli) mennyiség pontos nagyságát nem ismerjük, csak becsülni tudjuk, kockázatnak

pedig az ebből fakadó esetleges veszteségeinket tekintjük. Egyes szerzők azonban kockázatról az

esetben írnak, ha ismerjük a vizsgálni kívánt mennyiség lehetséges értékeinek bekövetkezési

valószínűségeit, s bizonytalanságnak azt a szituációt nevezik, amikor e valószínűségekről nincs

információnk.

Chikán (2003) szerint a kockázat egy cselekvési változat lehetséges negatívan értékelt követ-

kezményeinek teljes leírása, beleértve a következmények súlyának és bekövetkezésének megmu-

tatását is. Míg a bizonytalanság az emberek és a környezet viszonyainak azon tulajdonsága, hogy

e viszony alakulása nem látható előre.

Az információgazdálkodás és döntéstámogatás szempontjából legjobb definíció Thompson ne-

véhez fűződik, aki szerint a bizonytalanság jelentősége abban jelentkezik, hogy a döntéshozók az

optimálistól eltérő döntéseket hozhatnak, mert egy bizonyos eredményre számítanak, de a való-

ságban ettől teljesen eltérő kimenetellel kell szembesülniük, ami nagyban csökkenti a tervezés és

végrehajtás kiszámíthatóságát. (Thompson, 2002)

A bizonytalanság és a kockázat esetleges következményeivel többek között Sinar, et al. (2012) is

foglalkoznak, akik szerint az innováció (és a tudás) egyben a válságra adható legjobb reakciónak

is tekinthető. Véleményük szerint az innovativitás előtt a legnagyobb akadály az lehet, ha elmu-

lasztjuk megérteni az érintettek érdekeit, idegenkedünk a kockázatvállalástól, szegényes a végre-

hajtás, és vérszegény ötletek születnek meg a vállalkozásoknál. Az innováció sikere azon múlik,

mennyire menedzseli jól a vezetés az innovációhoz kapcsolódó folyamatokat. Álláspontjuk sze-

rint tehát a bizonytalanság és a kockázatok mértéke csökkenthető az innovációkkal, a fejleszté-

sekkel, hiszen így egyre pontosabban fogjuk tudni becsülni a lehetséges kimeneteleket, tehát a

folyamatos fejlesztés (Kaizen) és az innovációs ötletek sora segít csökkenteni a bizonytalanság-

nak és a kockázatoknak való kitettsége is, úgy hogy közben a versenyképességet is növeli.

Számos hazai és nemzetközi cég elemzéséből azonban az is kiderül, hogy egyedül a jó ötlet nem

elegendő a sikerhez, mivel a megfelelő stratégia, döntéshozatal, és a strukturált gondolkodás

jelentősen növeli a siker lehetőségét. (Collins, 2005; Kozma és Gyenge, 2015)

22

2.3. A probléma és a problémamegoldás

A probléma mindennapi életünk, és folyamataink nagyon gyakori szereplője, de mit is értünk

pontosan probléma alatt?

A jelentés pontos taglalása előtt egy klasszikus mondással szeretném a disszertáció kedves olva-

sóját a témára hangolni. Pályafutásának kezdetén Bill Gates így vélekedett: „Egyetlen nagy prog-

ramozó sem ülhet munkaasztalhoz azt mormolva: Ezzel nagy pénzt tudok csinálni! (...) Egész

egyszerűen azért nem, mert ez a gondolkodási mód nem segít a problémamegoldásban.” (Girard,

2010) Ez a gondolat nagyon közel áll a Toyota-módszer filozófiájához, vagyis, hogy a folyama-

tos fejlesztések által állandó célunk kell legyen a problémák megoldása. De akkor tekintsük át,

hogy mit is definiálunk pontosan problémának?

A probléma szó jelentésének magyarázását Szabó (2002) az idegen szavak szótára segítségével

kezdi. E szerint: "1. Megoldásra váró elméleti vagy gyakorlati tudományos kérdés, kutatási fela-

dat. 2. Rejtvény, talány, titok. 3. Felvetett dolog, vagy terv".

Szabó a bevezetés után ismerteti saját definícióját, ami szerint: „Problémát jelent az ideális hely-

zettől való eltérés, a felállított célok, és a valós helyzet közötti különbség.” (Szabó, 2002) Hozzá-

teszi, a probléma meghatározója az érzékelés, mely logikai és biológia szűrőn keresztül befolyá-

solja, hogy az egyén mit észlel problémának. Emiatt minden probléma egyben egy lehetőség is.

Véleményem szerint ez az a definíció, amely a leginkább kifejti a probléma fontosságát és jelen-

tőségét, illetve tovább is viszi ezt, hiszen minden problémát egyben egy lehetőségnek is tekinti,

így párhuzamosítható tehát legjobban a probléma és a Toyota-módszer.

Kneeland (1999) ezzel szemben így foglalja össze: a probléma alapvetően egy eltérés a normális-

tól, amely elég komoly ahhoz, hogy javításra szoruljon. Egy szakadék aközött ami van, és ami-

nek kellene lennie. Ő a következőképp fogalmazza meg a megoldás fázisait:

- információgyűjtés;

- problémadefiníció felállítása;

- alternatívák kidolgozása a megoldásra;

- a legmegfelelőbb alternatíva kiválasztása;

- a megoldás alkalmazása.

Szabó (2002) a problémák kétféle típusát jelöli meg. Létezik zárt probléma, ami megfigyelésen

és elemzésen alapul, valójában egy folyamat múltbéli okára irányul, a problémát történés előzi

meg. Ettől elkülönítjük a nyitott problémát, mely helyzetet jelöl, és nincs meghatározott megol-

dása. Különböző következményekről, és kimenetelekről beszélhetünk, melyek bizonyos valószí-

nűséggel tudnak előállni. Ezeket a döntés meghozója különböző mértékben tudja elfogadni.

Hozzáteszi, a problémamegoldáshoz kapcsolódó alaptevékenységek, különös tekintettel az észle-

lés és a megfigyelés azért fontosak, hogy az alapproblémát helyesen ismerhessük meg. Tehát itt

ő is azt tartja fontosnak, mint a Toyota-módszer, vagyis hogy a problémák gyökérokát kell meg-

találni, majd megszüntetni, hogy a probléma a jövőben ne merülhessen fel újra és újra.

Álláspontom szerint az innováció folyamata során leginkább nyitott problémákkal találkozha-

tunk. Ha problémaként kezelünk egy vásárlói igényt, vagy egy piaci rést, annak megoldására

nem találunk meghatározott megoldást. Egy igényt többfajta termékkel vagy funkcióval ki lehet

elégíteni, az innovációs folyamat érintettjei pedig döntést hozhatnak arról, hogy a megoldáshoz

felhasznált erőforrás mennyiségét, és a legmegfelelőbbnek ítélt alternatívát (kiválasztott terméket

23

vagy szolgáltatást) milyen mértékben tudják elfogadni, és az milyen mértékben azonosítható a

vállalat céljaival. Az alapprobléma megértése fontos, ezért vegyünk egy nagyon egyszerű példát:

Cégvezetőként az alábbi híreket kapjuk. Egyik termékünk eladási mutatói csökkennek, az elem-

zők negatív online visszajelzésekről számolnak be, szakértői blogokon negatív felhanggal nyilat-

koznak már meglévő termékünkről más cégek termékeivel összehasonlítva. Milyen döntést lehet

hozni?

1. A cég leállítja a termék előállítását annak hanyatló életgörbéjére hivatkozva, és megóvja

magát azoktól a többletköltségektől, amit például a hanyatló termék esetleges túlkészlete-

zése jelentene.

2. A vásárlók viselkedésének elemzése alapján megfogalmazza azok aktuális problémáját.

Ez alapján olyan cégen belüli vagy kívüli ötletforrásokhoz nyúl, amelyeken alapulva elő-

hozakodik egy olyan funkcióval, termékkel vagy kiegészítővel, amely illeszkedik a cég

erőforrásaihoz és céljaihoz. Amennyiben ez a megoldás újszerű, és kellőképpen gyors a

leszállítása, a cég piaci előnyhöz jut.

A vezetők, különösen a nyugati menedzsment szemléletet képviselő vezetők idejük egy jelentős

részét problémamegoldással töltik, amely egy olyan kreatív folyamat, amely egy adódó lehetőség

kihasználásának módjára, vagy valamely nem megfelelő helyzet feloldására, továbbá a feszült-

ség elhárítására irányul. (Chikán, 2003) Itt azonban rendkívüli jelentősége van annak, hogy a

problémát, vagy a probléma gyökérokát szüntetjük meg. Például egy olajos padló esetében az a

probléma megoldása lehet, hogy feltakarítom a padlót, mert a továbbiakban a padló nem lesz

olajos, de egészen más a hatás abban az esetben, ha megpróbáljuk kideríteni, hogy miért olajos a

padló? Az 5 Miért módszerével általában feltárható a probléma gyökéroka, és a Toyota-módszer

filozófiája szerint akkor oldjuk meg csak igazán a problémát, ha ezt megszüntettük. Az előbbi

példára visszatérve folytatni kell a kérdéseket, vagyis, hogy miért olajos a padló? Mert a gépről a

padlóra folyt? Miért folyt a padlóra? Mert egy tömítés ereszt? Miért ereszt? Mert a karbantartás

során nem lett kicserélve? Miért nem lett kicserélve? Mert a karbantartási standard miatt még

nem kellett cserélni. A standard szerint még nem kellett cserélni, de már elkopott, vagyis a stan-

dard rossz. Tehát ki kell cserélni a tömítést és javítani kell a standardot is, hogy ez legközelebb

ne fordulhasson elő. Így tehát megszüntethetjük a probléma gyökérokát is, és legközelebb nem

fordul ellő az adott probléma. Hiszen ha a példánk szerint csak a problémát szüntettük volna meg

(tehát csak a tömítést cseréltük volna ki), az újra és újra idő előtt elkopott volna, és ennek ered-

ményeként újra és újra olajos lett volna a padlónk.

Az innovációval kapcsolatos döntési eljárás és az ember problémamegoldó gondolkodásának

kapcsolata között Birman (1987) művében találhatunk rövid utalást. Az innovációs döntést a

szerző szerint három befolyásoló tényező segíti. Az első a gazdaságmatematikai modellek, a má-

sodik a számítógépek, amelyek mára már szorosan összeforrtak. Harmadiknak kiemeli a felhasz-

náló, az ember részvételének jelentőségét, aki a kreativitására és intuitív viselkedésére épít. Így a

szerző kijelenti, hogy az emberi tényező kerül ezek közül előtérbe, azon belül is a racionális em-

ber problémamegoldó gondolkodása. Ennek a gondolkodásnak a formalizálása közben jelente-

nek eszközt a számítógépek, és a gazdaságmatematikai modellek, melyek így integrálódnak a

folyamatba. Birman ezen gondolata egy az egyben illeszkedik a Toyota-módszer elveihez, va-

gyis hogy az emberi tényező nem nélkülözhető a probléma megoldási folyamatokból, a fejleszté-

sekből, az innovációból. Többek között ezért sem célszerű teljes egészében robotizálni az egyes

24

folyamatelemeket, mert akkor azon a területen onnantól nem lesznek fejlesztések, ami nem ösz-

szeegyeztethető a Toyota-módszer kaizen elveivel.

Az előbb ismertetett gondolatokat alapul véve, az emberi erőforrás menedzsment feladata azon

személyek felkutatása az innováció orientált pozíciókra, akik hatékony problémamegoldó kés-

zségekkel rendelkeznek. Ehhez a Fisher (1999) problémamegoldást meghatározó emberi ténye-

zők nyújthatnak keretet. Ezek kombinációja és mértéke a munkakör specifikációtól függően elté-

rőek lehetnek. A tényezők csoportosítását az 3. táblázat szemlélteti:

3. táblázat: A problémamegoldást meghatározó emberi tényezők

Hozzáállás Tapasztalat Kognitív képességek

Feszültség, nyomás, két-

értelműség elviselése

Életkor Emlékezet

Érdeklődés Háttér Kreatív és kritikai

gondolkodási készség

Motiváció Problémamegoldási straté-

giák ismerete

Olvasási készség

Aggodalom Probléma tartalmának és

összefüggéseinek ismerete

Térérzék

Önbizalom Metakogníció

Kitartás

Idő előtti befejezés visz-

szautasítása

Forrás: Fisher (1999) alapján saját szerkesztés

2.4. Az innováció

Az innovációnak több száz ismert definíciója van, melyek közül néhányat én is összegyűjtöttem,

ezek a kutatásaim során szerzett tapasztalataim alapján számomra is elfogadható értéket képvi-

selnek.

Drucker (1969) szerint a gazdagság forrása valami nagyon is emberi dolog: a tudás. Ha a tudást

olyan területen alkalmazzuk, amelyet jól ismerünk, ez csupán termelékenység növekedést ered-

ményezhet. Ha viszont új és a korábbiaktól eltérő tevékenységeket hozunk létre segítségével, azt

innovációnak nevezzük.

Schumpeter (1980) szerint azonban ennél sokkal általánosabb fogalom, ő így definiálja: „Az

innováció azt jelenti, mint alkotó rombolás.”

25

Schumpeter (1980) szerint az innováció fogalma a következő öt esetet foglalja magába:

1. Új – tehát a fogyasztók körében még nem ismert – javaknak vagy egyes javak új minősé-

gének az előállítása.

2. Új, tehát a kérdéses iparágban még gyakorlatilag ismeretlen termelési eljárások bevezeté-

se, amelynek azonban semmiképpen sem kell új tudományos felfedezésen alapulnia, és

amely valamely áruval kapcsolatos újszerű kereskedelmi eljárás is lehet.

3. Új elhelyezési lehetőség, vagyis olyan piac megnyitása, amelyen a kérdéses ország ipar-

ága még nem volt bevezetve, akár létezett ez a piac korábban is, akár nem.

4. Nyersanyagok vagy félkész áruk új beszerzési forrásának meghódítása, ismét mindegy,

hogy ez a beszerzési forrás korábban is létezett, csupán nem vették figyelembe, illetve

nem tartották megfelelőnek, vagy pedig először ki kell alakítani.

5. Új szervezet létrehozása – például monopolhelyzet teremtése trösztösítéssel – vagy meg-

szüntetése.

„Az innováció új dolgok kitalálása, régi dolgok megváltoztatása, új termék bevezetése a piacra,

valaminek a megváltoztatása, új gyakorlat, új módszer létrehozása.” (The New Shorter Oxford

English Dictionary, 1993)

Vágási, et al. (2006) szerint az innováció fogalmát a fogyasztók és a felhasználók – közvetlen

módon – az új termékek vagy szolgáltatások kínálatán keresztül, míg ezzel szemben a vállalatok

a versenyképesség, a vállalati célok teljesülésének szempontjából értelmezik. Összességében

tehát, a társadalom egésze szempontjából az innováció technológiai, gazdasági, társadalmi, kul-

turális fejlődést eredményez, egyben feltételezve ezzel azt is, hogy az érdekeltek szükségszerűen

és felelősségteljes módon használják ki az innovációban rejlő potenciálokat.

Ha innovációról beszélünk, akkor mindenképpen meg kell említeni Rogers definícióról alkotott

fogalmát is, mely szerint az innovációt olyan új gondolatnak, értéknek, gyakorlatnak és tárgynak

definiálta, melyet az egyén (maga az alkalmazó) értékel újnak. Nyilvánvaló, hogy a gazdasági

státusz sajnos egyre nagyobb mértékben befolyásolja azt, hogy az egyén képes-e hozzájutni az

innovatív, újabb és újabb termékek, szolgáltatások csoportjaihoz. Rendelkezésére áll-e egyálta-

lán megfelelő mennyiségű tőke ezen igényének kielégítésére, keletkezik-e egyáltalán ilyenfajta

szükséglete. (Rogers, 2003)

Az itt említett definíciók kizárólag a termék-, vagy technológiai innovációra gondolnak. Az üzle-

ti világ átalakulásának köszönhetően mára ez azonban jelentősen megváltozott. Napjainkban

megjelent ugyanis az üzletimodell-innováció. Ezen innovációs modell segítség lehet új piacok

meghódításában, új vevők megszerzésében, illetve a segítségével tudjuk megtartani korábbi piaci

pozíciónkat, vagy újabbakat meghódítani. Ez az innováció sokkal nagyobb nyereséget termelhet

a vállalat számára, mint bármelyik másik innováció.

Ha egy cég, csak követ egy másikat, az még nem elegendő, hogy versenyelőnyre tegyen szert,

vagy esetleg megőrizze a már meglévőt. A versenyelőnyhöz ugyanis gyökeresen mást kell nyúj-

tani a vevőinknek, mint a versenytársaink. Ezért ahelyett, hogy másokat lemásolnánk, vagy kö-

vetnénk, vagy olcsóbban, vagy mást kell nyújtanunk, mert ezzel elkerülhető az egyformaság,

amellyel kizárólag követők lehetünk. Egy valamire való, versenyképes vállalatnak egyedi, új

megoldásokra kell törekednie, ezzel megkülönböztetnie magát a versenytársaitól azáltal, hogy

mást, vagy éppen másképpen csinál.

26

A jó üzleti modell jellemzője, hogy nehezen másolható! Ha ezt meg tudjuk valósítani, akkor ko-

moly versenyelőnyre tehetünk szert. (Csath, 2012)

Csath (2010) a „Versenyképesség-menedzsment” című könyvében is ezt erősíti meg, amikor

Kay-re hivatkozva arról ír, hogy az igazi versenyelőny nem azt jelenti, hogy azt csináljuk, vagy

kicsit jobban, mint a versenytársak, hanem mást kell csinálni. Ezt emeli ki Yamashita is, aki sze-

rint az ezredforduló után már csak az a vállalat lehet igazán versenyképes, amelyet áthat a vállal-

kozó szellem és az innovativitás. Ez egyben azt is jelenti, hogy beruház az innovációba, ezáltal a

jövőbe.

Aghion, et al. (2001) szerint is szoros összefüggés van a versenyhelyzet és az innováció között.

A szerzők szerint a kapcsolat fordított „U” alakú, hiszen gyenge verseny mellett alacsony az in-

nováció, mert a cégek nincsenek ösztönözve. Közepes verseny esetében már magas az innováci-

ós aktivitás, mert a cégek ezzel próbálják elkerülni az árversenyt, majd ha a verseny túlzottan

kiéleződik, akkor az innováció aktivitás újra csökken, mert egyre kevesebb lesz az innovációból

származó haszon.

Porter (1990) szerint napjainkban a versenyképesség megszerzésében, vagy megőrzésében az

innovációs kapacitásnak kritikus szerepe van. Szerinte ugyanis a minőség és az ár mellett a siker

további záloga az, hogy a vállalat a versenytársainál hamarabb szerezze meg az új technológiá-

hoz szükséges tudást és ismeretet. Ez a vélemény tehát egy az egyben megfeleltethető a Toyota-

módszer folyamatos fejlesztési pillérével, tehát ebben például az amerikai és a japán menedzs-

ment szemlélet is megegyezik. A folyamatos fejlesztés eredménye ugyanis a rengeteg innováció,

amely eredménye egyfajta teljesítmény: versenyképesség a piacon.

Wheelwright és Clark (1992) szerzőpáros szerint a cégek olyan környezetben kénytelenek mű-

ködni, amelyben a hazai és a nemzetközi verseny is állandó fejlődésben van, így a küzdelem

egyre kiélezettebb. Ez a versenynek és az ezáltal szükségszerűen keletkező folyamatos innováci-

ónak köszönhetően azt eredményezi, hogy egyre több olyan vállalat lesz, amely képes világszín-

vonalon is versenyképes termékkel megjelenni. Ezáltal a vevők még érzékenyebbé válnak a ter-

mékek közötti apró különbségekre, így egyre inkább azokat a termékeket fogják keresni, ame-

lyek egyedi problémáikra és igényeikre megoldást nyújtanak. Így tehát arra vonatkozóan is fej-

lesztéseket kell indítani, hogy a vállalat folyamatai minél inkább rugalmasak legyenek, hogy

egyre jobban a vevői igényeket tudjuk kiszolgálni úgy, hogy az az ár, a minőség és szállítási idő

(QCD) arányában is megfelelő legyen a vevő számára. Mivel a Toyota-ház csúcsán a QCD áll,

ebből következik, hogy ezen filozófia számára ez a tényező áll mindig is a legelőkelőbb helyen,

hiszen a „vevő a király”!

Éppen ezért olyan vállalatok alkotta országokat tekinthetjük igazán versenyképesnek, amely tu-

dásalapú és innováció-vezérelt gazdaságokká alakultak át. Az Európai Unió szintjén ez alapvető

követelmény a tagállamokkal szemben, hiszen csak innovatív országok integrációja veheti fel

sikeresen a versenyt a világgazdaság nagyhatalmaival, azaz Észak-Amerikával (NAFTA) és a

japán vezette délkelet-ázsiai térséggel (APEC) szemben. (Hiszen ezen három régió alkotja a vi-

lággazdasági triádot. (Dankó, 2004))

27

2.5. Az információ minősége a termék minősége

Valamennyi gazdasági szereplőnek szüksége van információra. A sikeres és a sikertelen projek-

tek közötti egyik legfontosabb és állandó különbség az információ áramlás minősége és sebessé-

ge! Ezek minél sikeresebb és eredményesebb működéséhez elengedhetetlen segítséget nyújt az

infokommunikációs eszközök rohamos fejlődése és elterjedése.

Az információ fogalma közismerten sokrétű. Az információ vagy pusztán esetleges ismeret, vagy

szükségszerű ismeret, azaz tudás is. Az információ a döntések bizonytalanságának csökkentésére

szolgál. Jelentősége a vállalat működése szempontjából alapvető, hiszen stratégiailag gyenge

pont, ha a piaci értékű információk hiányoznak, vagy ha téves információk alapján születnek a

stratégiai fontosságú döntések. Az információs rendszernek a stratégia megvalósítási menetéről,

a problémákról és az eredményekről, új versenytársak megjelenéséről és az üzleti környezet főbb

működési szabályairól is információt kell szolgáltatnia. (Ropolyi, 2006)

A vállalat belső érintettjeinek a munkafolyamattal kapcsolatban hozott valamennyi döntése befo-

lyásolja a vállalat működését. A döntések szempontjából a leghangsúlyosabb szerepe a maga-

sabb szintű vezetőknek, igazgatóknak, elnököknek van, hiszen ők hozzák a stratégiai döntéseket.

(2. ábra, felső kör) A menedzsment a napi munkavégzése során irányítási döntéseket, míg az

alkalmazottak operatív szintű döntéseket hoznak (2. ábra, alsó kör), de abban mindkét szint dön-

téshozatala megegyezik, hogy minden esetben a döntések információigénye igen nagy, és rend-

kívül érzékenyek a pontosságra és a naprakészségre, hiszen sok esetben nincs, vagy csak korlá-

tozott mértékben van korrekciós lehetőség.

Az egyes vezetési szintek információigénye természetesen igen eltérő, melyet a 4. táblázat szem-

léltet. Következésképpen megállapítható, hogy a korszerű információs rendszerek fontos feladata

az, hogy egy adatbázisból a különböző vezető igényeket eltérő módon tudja kiszolgálni.

4. táblázat: A vezetői döntések információigénye

Az információ

fő jellemzői

Hierarchikus szintek

Operatív Stratégiai

Forrás Belső Külső

Terjedelem Szűk Tág

Aggregáció Részletes Átfogó

Jelleg Kvantitatív Kvalitatív

Pontosság Nagyon pontos Nagyvonalú

Naprakészség Teljes Áttekintő

Használat Gyakori Eseti

Forrás: Chikán (2003, p. 302) alapján saját szerkesztés

Az azonban bizonyított tény, hogy a két fent említett szint közül az operatív tervezésnek maga-

sabb az információigénye. Első lépésben megtörténik az információs szükséglet meghatározása,

ehhez tisztázni kell, hogy ezt a feladatot ki, milyen eszközökkel és időbeli határral végzi. Lénye-

ges a költség-haszon viszony szem előtt tartása, ne fizessünk túl nagy árat a szükségesnek ítélt

információért. Második lépés az információk beszerzése és a feldolgozása. Ez után következik az

28

információ átadása és bemutatása, illetve az információ tárolása, azaz az információáramlás. Pe-

rényinél a stratégiai és az operatív menedzsment tervezésénél és visszacsatolásánál az informá-

cióáramlás az ábrán látható nyilak mentén történik (2. ábra):

2. ábra: Stratégiai és operatív menedzsment

Forrás: Perényi (2004, p. 12) alapján saját szerkesztés

A 2. ábra mutatja be, hogy a két, merőben más típusú rendszerből hogyan áramlik egymásba az

információ.

A Balanced Scorecard (BSC), vagy más néven kiegyensúlyozott mutatószámrendszer 4 különbö-

ző perspektívából vizsgálja a vállalati stratégiát, melynek megfelelően a megfelelés és a szabá-

lyozás is történik. Ezek a pénzügyi- és a vevői dimenzió, a belső működési folyamatok és a tanu-

lás és fejlődés perspektívája. A BSC gyakorlatilag a jövőképet és a stratégiát fordítja le mutató-

számokra. Először a stratégia által meghatározott pénzügyi célok, mutatók és azok értékei kerül-

nek megfogalmazásra. Ez után fogalmazza meg a vállalat a pénzügyi mutatók teljesüléséhez

szükséges cég-specifikus, vevő-orientált célokat, mutatókat és a hozzájuk párosított értékeket.

Ezt követően a menedzsment folyamatok következnek, ahol a pénzügyi és vevői célok teljesíté-

séhez szükséges menedzsment folyamatok feltárása, a célok elérésének mérését segítő mutatók,

és értékeik definiálására kerül sor. A folyamat végül a tanulási és fejlődési dimenzióval zárul,

amelyet a Toyota-módszer is a fejlődés szükséges és nélkülözhetetlen eszközeként definiál. A

mutatószámrendszer kialakításához még meg kell határozni az egyes mutatók megváltozásának

többi mutatóra gyakorolt hatását, illetve a hatás jelentkezésének időtartamát, vagyis hogy egy

mutató megváltoztatása mikor és mekkora változást generál a többi mutató értékén. A BSC ezen

módszertana egy rendkívül összetett, koherens és sokoldalú vállalati rendszer létrejöttét eredmé-

nyezi, amely biztosítani tudja a tanuló szervezet számára szükséges feltételeket. E cél megvaló-

sulását (Kaplan és Norton, 2000) a stratégiai központú szervezet megvalósulásaként jellemezték.

Stratégia alkotás

Operatív menedzsment

Elvárások, előrejelzések

BSC,

üzleti terv

Visszacsatolás

pl.:

benchmarking

Stratégia értékelése

Teljesítmény-riportok

Pl.: KPI

Kiigazítás

Költségvetés,

intézkedések

29

A BSC ugyanakkor se nem taktikai, se nem operatív mutatószám rendszer, de az innovatív válla-

latok – amilyennek a Toyota-módszert alkalmazó vállalatok is számítanak – úgy is tekinthetnek

erre a rendszerre, mint egy stratégiai menedzsmenteszközre, amellyel hosszú távon meghatároz-

ható a menedzsment stratégiai irányvonala. (Kaplan és Norton, 2000)

Az egyéni teljesítmény mutatói viszont lényegében operatív mutatókból áll, melyek a vállalat

működési hatékonyságát jelző mutatók, tehát nem a stratégiai irányvonalnak történő megfelelést,

hanem a végrehajtás hatékonyságát jelzi. A két szint közötti kapcsolatot a teljesítmény riportok

biztosítják. A Toyota nagyon kevés KPI mutatóval dolgozik, de azok értékét rendszeresen méri,

felülvizsgálja, értékeli és a gyártás adott területén egy jól látható helyen, mindenki számára

könnyen érthetően vizualizálja, így az adott folyamat munkatársai szinte folyamatos visszajelzést

kapnak az elvégezett teljesítményükről.

Ezeknek köszönhetően végül a BSC mutatók és az egyéni teljesítménymutatók összhangba ke-

rülnek, ha a vállalat stratégiája megfelel a külső és belső környezet adta lehetőségeknek, illetve a

vevői elvárásoknak. Amennyiben jelentős eltérés tapasztalható, arra lehet gondolni, hogy vagy a

vállalat stratégiája nem megfelelő, vagy a szervezetben működő egyes érdekcsoportok tevékeny-

ségének eredményei. Amennyiben ilyen nem egyezőséget mutat a vállalat, akkor ezt a mutató-

szám rendszert felül kell vizsgálni, ugyanis ha a két vezetői szint egy vállalaton belül arra paza-

rolja erőforrásait, hogy egymás intézkedéseit kompenzálja, akkor a vállalat könnyen megreked a

fejlődésben és stagnálni, majd később hanyatlani kezd.

2.6. Az információ szerepe a vezetésben

A vállalatok indítása, majd folyamatos működtetése során mind a tulajdonosoknak, mind a me-

nedzsereknek sokféle kérdésben kell különböző fajsúlyú, eltérő kihatású döntéseket hozniuk. E

döntések rendszerének a meghozatalához folyamatos információkra van szükség ahhoz, hogy a

döntések bizonytalanságát és kockázatát csökkenteni tudjuk.

A vállalatok minden döntésének az alapvető cél elérését kell szolgálnia. A szakértők – Rappaport

(1986): „Creating Shareholder Value” c. könyvének megjelenése óta – e célnak a vállalkozás

értékének (szűkebben a tulajdonosi tőke, a saját tőke értékének) a növelését tekintik.

„A vállalat célja a tulajdonosi érték növelése. Ezt a tulajdonosi értéket a vállalat vezetése a stra-

tégiaalkotással, az operatív működés teljesítménykritériumainak meghatározásával tudja növelni.

Ez a gondolat nem divatirányzat. Több, mint egy évtizedig csak releváns mondanivalóval ren-

delkező könyvek képesek túlélésre.” (Rappaport, 1986)

Mintzberg (1994) tízféle vezetői szerepet különböztetett meg, s ezeket három csoportba sorolta.

Ezek: a személyek közti szerepek (nyilvános megjelenések, főnöki szerep, kapcsolatteremtés és -

ápolás), információ közvetítés (információ gyűjtés és elosztás, szóvivői szerep), döntéshozói

szerep (vállalkozás, erőforrás-elosztás, tárgyaló-megegyező szerep, zavarelhárítás).

Az igen nagy, részvénytársasági formában működő vállalatoknál, ahol a tulajdonosi, illetve veze-

tési (menedzseri) funkciók teljesen szétváltak, a tulajdonosok, illetve a menedzserek eltérő érde-

kei különösen bonyolulttá teszik a vezetést, és még a Mintzberg (1994) által felállított modellnél

is több szerep keletkezik. E cégeknél a „kormányzás” (corporate governance) feladatait egyes

csoportok és testületek – az igazgatótanács, a felügyelő bizottság – társult formában, megosztot-

tan végzik. (Angyal, 2001) A tulajdonosokétól eltérő érdekeikre, illetve információs monopóli-

umukra az ún. ügynök-megbízó elmélet hívja fel a figyelmet. (Bakacsi, 1996; Eisenhardt, 1989)

30

Napjainkban a fejlett államok vállalatainál olykor az irányító testületektől elvárják a társadalmi

elvárások figyelembe vételét, s megteremtik ennek szervezeti feltételeit is.

Az olyan jellegű információ megosztás a partnerekkel, mint a készletszint, előrejelzések, az el-

adásösztönzés és marketing stratégia csökkenti a szereplők közötti bizonytalanságot, a termelés

megállásának kockázatát, továbbá ennek következményeként fokozza az ellátási lánc teljesítmé-

nyét. (Andel, 1997; Lewis és Talalayevsky, 1997; Lusch és Brown, 1996; Salcedo és Grackin,

2000)

Ez utóbbi lehetőség azonban a nagyon kiélezett versenyhelyzet miatt általában korlátozottan,

vagy egyáltalán nem megvalósítható, így a vállalat a belső érintettekkel kell, hogy megoldja a

problémáit. Éppen ez az oka, hogy az IKT-t használó vállalatoknál alapvető termelékenységi

tényezővé vált a szellemi és a szervezeti tőke. (Szabó és Hámori, 2006)

A vállalatok működésének tehát ezen tényhez kell igazodni, mely hatására a vállaltok vezetőinek

egy egészen új munkaszervezési formát kell alkalmazni, hiszen a korábbi merev foglalkoztatást

egy sokkal rugalmasabb, könnyen változtatható, a fogyasztói igényeket minél magasabban ki-

szolgáló, ugyanakkor a munkavállalónak is megfelelő szabadságot biztosító folyamatokat kell

kialakítani. Ez a folyamat ugyanakkor nem csak rugalmasságra készteti a vállalatokat, hanem a

fogyasztók, mind határozottabb igénye miatt egyre inkább testre szabott termékek és szolgáltatá-

sok nyújtását is. Emellett ugyanez a folyamat jelentős nyomást gyakorol az árakra is. (Pine és

Victor, 1993) A kiélezett versenyhelyzetre és ezáltal a munkavállalókra történő odafigyelés

hangsúlyára hívja fel a figyelmet Czarnecka és Daróczi (2017) „E-learning as a method of

employees’ development and training” című cikkében is, amelyből kiderül, hogy azok a munka-

vállalók, akiknek lehetőséget teremtenek az önmegvalósításra és az önfejlesztésre, ők sokkal

termékenyebbek, hatékonyabbak lesznek, valamint nagyobb elkötelezettséget és hűséget tanúsí-

tanak a vállalat irányába. Ezen odafigyelés egyik eszköze a folyamatos képzés, melyről a veze-

tőknek folyamatosan tájékoztatni kell a munkavállalókat, hogy milyen képzést milyen ütemezés-

ben fog megkapni az adott területen dolgozó munkavállaló. (Czarnecka és Daróczi, 2017)

Ez utóbbira egy nagyon jó gyakorlattal rendelkezik a Toyota Japánban, hiszen ott munkába ál-

láskor a dolgozó kap egy 25 évre előre megtervezett tréning programot, amely az aktuális képzé-

sei mellett az optimális karrier utat is tartalmazza a számára.

A munkaszervezés ezért alapjaiban változik/változott meg az úgynevezett rugalmas gyártási

rendszerek elterjedésével. (Tóth, 1999) A rugalmas gyártási rendszerek eleinte a tömeggyártás

hatékonysági problémáit voltak hivatottak kiküszöbölni, majd később a tömegtermelés termelés

digitalizálását is megoldották. A rugalmas gyártósoroknál nincs szükség nagyszámú személyzet-

re, hanem egyre inkább magas problémamegoldó képességű munkavállalók figyelik, és folyama-

tosan fejlesztik a termelési folyamatot. (Prechel, 1994)

A gyorsan változó piaci környezetnél a cégek rá is kényszerülnek alkalmazottaik döntési jogkö-

rökkel történő felhatalmazására, mert a legrészletesebben kidolgozott előírásokkal és lehetséges

kimenetekre történő akciótervek elkészítésével sem tudnának lefedni minden lehetséges problé-

más szituációt. A felhatalmazásba bevonható munkavállalók köre elsősorban a szakértői tudással

rendelkezőkre és a középvezetőkre terjed ki. A rugalmas vállalatoknál nehéz a munkavégzést

másként elképzelni, mint a munkavállalók bizonyos fokú felhatalmazásával. A felhatalmazás

nagyobb hatással van a teljesítményre, ha megfelelő agyagi és erkölcsi díjazással, a megfelelő

31

információcserét lehetővé tevő kommunikációs gyakorlatokkal, valamint a fejlődést segítő

szakmai tréningekkel társul. (Nielsen és Pedersen, 2001)

A felhatalmazáson túl fontos szerepe és jelentősége van a team alapú vállalatok jobb probléma-

megoldó képességének is, amely által magasabb termelékenységre, hatékonyabb erőforrás-

felhasználásra, nagyobb kreativitásra és több innovációra számíthat a vállalat a hagyományos

módszertanhoz képest. Ma, amikor a legfőbb termelőeszköz a digitális információ, akkor a ter-

melés hatékonysága nagyban függ az információk megszerzésétől és feldolgozásától.

Az IKT szempontjából (mint például a hozzáférhetőség) jelentős különbségek kezdenek kiala-

kulni a földrajzi, nemzeti, nemzetiségi és egyéb választóvonalak mentén. Dessewffy és Galácz

(2005) valamint Negroponte (1995) szerint az igazi kulturális választóvonal mégis a generációs

különbségek. Amikor a fiatalok belépnek a munkaerőpiacra, a korábbiakhoz képest egy új kultú-

rát és egészen eltérő tekintélyt hoznak magukkal. (Stone, 2005)

Amennyiben ma versenyképessé szeretne válni, vagy az kíván maradni egy vállalat, akkor nem

elég egyszerűen csak felismerni a vevő problémáit, hanem a problémák megoldásalapú azonosí-

tására is szükség van. (Maxwell, 2001) A kényelem iránti igény összekapcsolódik egyfajta tü-

relmetlenséggel, ugyanis a vevő elvárja, hogy a szolgáltatást vagy terméket pontosan akkor és

pontosan azokkal a paraméterekkel nyújtsa a vállalat, amikor és ahogyan az a vevőnek éppen

megfelel.

Összefoglalásként elmondható tehát, hogy a munkaszervezésben, a döntési rendszerben, a válla-

lati szervezet felépítésében ma zajló változások többsége a rugalmasság irányában halad. A ru-

galmasság egyszerre jelenti a gyors reagálást, a merev határok lebontását, valamint az

innovativitást, továbbá az újszerű válaszokat az újabb és újabb kihívásokra.

2.7. Információ, tudás, tudáspiramis, tudás alapú döntéshozatal

Néhány évtizeddel ezelőtt a szakirodalmakban elkezdték az információt a vállalati működés nél-

külözhetetlen eszközévé, új erőforrásként definiálni. Ezt követően létrejött az információme-

nedzsment fogalma, amelyet azóta egy komplexebb tartalmú tudásmenedzsment váltott fel. A

tudás jelentőségének növekedése két fő területen jelentkezett: az egyik a termékek és szolgáltatá-

sok tudástartalmának folyamatos bővülése, amelyet az innováció, míg a másik a mennyiségi és

minőségi tudástartalom versenykritériummá válása, amely esetében a versenyképesség a Lean

menedzsment segítségével biztosítható.

Polányi Mihály (1994) a „Személyes tudás” című könyvében használja a tacit knowledge (rejtett

vagy hallgatólagos tudás) fogalmát. Ezzel a kifejezéssel azt az implicit jellegű tudást jelöli, mely

alapján „többet tudunk, mint amennyiről képesek vagyunk beszélni”. (Polányi, 1994)

Az adat, információ, ismeret, tudás, tapasztalat és döntés egymásra épülését többen is piramis-

ként ábrázolják. Ezt szemlélteti a 3. ábra. Ebből látható, hogy a döntéshozatal alapvető feltétele

az adatokból képezhető információ, mely elmélyítésével folyamatosan új ismeretekre, majd

hosszú és kemény munkával tudásra tehetünk szert. Látható továbbá, hogy a döntés pillanatában

már csak kevés információ áll a döntéshozó rendelkezésére. Éppen ezért nagyon fontos, hogy

ebben a kritikus pillanatban helyes információk, a megfelelő mennyiségű és megfelelő szerke-

zetben a döntéshozó rendelkezésére álljanak.

32

3. ábra: A tudáspiramis

Forrás: Márkus (2009) alapján saját szerkesztés

Csath (2011) szerint a 21. században a nemzetek versenyképességét, és egyben a társadalmak

sikerességét is egyre inkább az emberi tényező: a jól felkészült, kreatív és ötletgazdag szakembe-

rek sokasága határozza meg. Ezért felértékelődik az oktatás minősége és hatékonysága vala-

mennyi korosztály szintjén. Ugyanakkor azt is figyelembe kell venni, hogy nemcsak az oktatás

lesz egyre fontosabb, hanem a megszerzett tudás hasznosításának képessége is. Ez azonban már

sok esetben nem csak egyéni, hanem csoportos feladat és felelősség is egyben.

Nonaka (1991) szerint a folyamatos változás, vagyis a technológiák fejlődése és a versenytársak

számának növekedése a jellemző. Ezért a jövőben azok a vállalatok lesznek sikeresek, amelyek

következetesen újabb és újabb tudást hoznak létre, és a szervezeten belül széles körben terjesztik

azt, majd azonnal felhasználják az új technológiákhoz és termékekhez. Ezek a tevékenységek

határozzák meg a tudásalapú vállalatot, amelynek egyik legfontosabb feladata a folyamatos

megújulás és az innováció.

Sveiby (2001) szerint egy ország versenyképesebbé tételének egyik kulcsmomentuma, ha a cégei

tudásvállalatokká alakulnának a gazdaságban. A tudásvállalatoknál a legtöbb dolgozó magasan

képzett, igen tanult szakember, akiknek munkája nagyrészt abból áll, hogy az információt elő-

ször ismeretté, majd később tudássá alakítják át. E vállalatok immateriális javai sokkal értéke-

sebbek, mint dologi eszközeik. A Toyota-módszer ezt a gondolatot is magába foglalja, hiszen

amikor a Toyotához kerül egy pályakezdő alkalmazott, akkor 25 évre előre megkapja a képzési

tematikát, amely időtartam alatt folyamatosan képzik, és rendszeresen fejlesztési projektben vesz

részt, ahol kamatoztathatja a folyamatosan megszerzett tudást. Az általam kutatott japán filozófi-

ában elképzelhetetlen az, hogy valaki fiatalon magas vezetői pozícióba kerüljön. Ezzel tudják

biztosítani azt, hogy a folyamatos képzések és tapasztalatszerzés során megszerzett tudás birto-

kában kerül valaki komoly döntési pozíciókba, amikor már nagyon jól ismeri azt a területet,

amellyel kapcsolatban döntést kell hoznia, hiszen addigra ő már annak minden pozíciójában

munkával töltött ott hosszabb-rövidebb időt.

33

Napjainkra tehát – a szakirodalmi áttekintés is erről adott tanúbizonyságot – egyetértés alakult ki

abban, hogy a tudás a vállalatok versenyképességét biztosító fő erőforrás. A tudás létrejötte, il-

letve alkalmazása és terjedése a gazdasági fejlődés fő hajtóereje. Ezért a tudásmenedzsment a

szakirodalomnak is az egyik egyre nagyobb teret nyerő irányzata.

A tudás alapú gazdaság napjainkban valójában az alábbi jellemzők segítségével írható le legin-

kább:

- a gyors technológiai fejlődés, a termékek lerövidült életciklusa;

- szolgáltatások meghatározó jellege a nemzetgazdasági teljesítményekben;

- a felerősödött nemzetközi verseny;

- az információáramlás felgyorsulása stb.

Éppen ezért nem elhanyagolható az ezt lehetővé tevő technológiai haladás sem, amely valójában

biztosítja, vagy még inkább lehetővé teszi többek között a felgyorsult információk áramlását.

Az élénk verseny miatt fellépő megújulási kényszer egyre inkább előtérbe hozza azt a nézetet,

miszerint a szervezetek legfőbb erőforrása az alkalmazottak tudása, együttműködési képessége.

A sikeres cégek ismérve, hogy gyorsan tudnak reagálni a piacon, a tudományos életben megje-

lent újításokra. Kétségtelen azonban, hogy a legsikeresebb cégek maguk kezdeményezik a válto-

zásokat is.

A tudás felértékelődését mutatja az is, hogy az immateriális javak aránya nő a vállalatok mérle-

gében. A dinamikus vállalatok belső folyamataikat az új, hasznosítható tudás létrehozása érdeké-

ben optimalizálják, az alacsony hozzáadott értékű folyamatok kiszervezésre kerülnek, az igazi

hangsúly a magas hozzáadott értékű, alkotó jellegű tevékenységekre irányul.

Ezeket az értékeket fedezte fel a japán menedzsment is. Hiszen az ott megvalósuló technikai,

technológiai fejlődés sok esetben lehetővé tenné a teljes mértékű automatizálást a robottechnoló-

gia révén. Mégsem teszik! Hogy miért? Éppen az előző bekezdésben kifejtett tények miatt,

ugyanis a robot ellentétben az emberrel nem gondolkodik és éppen ezért nem képes a fejlesztésre

sem.

A tudásmenedzsment alapja az információ-menedzsment. A vállalati funkciók közül azonban az

már az emberi erőforrás-menedzsment feladata, hogy az érintettek rendelkezzenek a tudás meg-

szerzésének (tanulás) képességével, az információk alapján következtetések levonására és ezt

tudássá alakítására, hiszen csak tanulásra, együttműködésre és innovációra fogékony, nyitott és a

versenyképességért tenni akaró egyének hozhatnak létre tanuló szervezetet, amelyről a disszertá-

ció későbbi részében lesz szó részletesen. (Chikán, 2003)

2.8. Az információ és az innováció

A folyamatos fejlesztés szervezetre szabása nem áll messze az innováció folyamatos fejlesztés

felfogásától. A szervezetre vonatkozó, holisztikus értelmezés alkalmazásának feltétele, hogy azt

a szervezet összes részegysége elfogadja és alkalmazza. Tehát a Toyota-módszer alapelveinek

vannak innovációra és emberi erőforrás menedzsmentre vonatkozó kérdései és hatásai egyaránt.

Sehested és Sonnenberg (2010) a Lean innováció jelentőségét abban látja, hogy a szerzett infor-

mációt a vállalat minél gyorsabban értékké tudja alakítani. A külső hatékonyság azt jelenti, hogy

olyan újítást hozunk létre, ami a vásárló igényeihez illeszkedik. A szerzők itt a szervezeten belüli

és kívüli felhasználókra is gondolnak. A belső hatékonyság kapcsán arra gondolnak, hogy mivel

34

minden ötlet egy új megoldandó problémát vet fel, minden egyes innováció során új értékáramot

kell megalkotni. Ez az innováció kapcsán megegyezik a projekt terv fogalmával. Ha a két rend-

szer jól működik, a szervezet képes lesz a folyamatos fejlesztésre. Ehhez viszont meg kell terem-

teni azt az eszköz és eljárás rendszert, ami alkalmassá teszi a szervezetet az állapot fenntartására.

A versenyképességet javító innovációs lehetőségek feltárása érdekében Drucker (1985) hét in-

formáció-forrás folyamatos figyelemmel kísérését ajánlja. Ezek:

1) a váratlan külső esemény, siker, kudarc;

2) ellentmondás a tervek és a valóság között;

3) a felhasználás folyamatainak szükségletei;

4) az ipar, vagy a piac szerkezetének módosulása;

5) a demográfiai változások;

6) a fogyasztók szemléletének átalakulása;

7) és az akár tudományos, akár nem tudományos jellegű új tudás.

Majd négy alapvető innovációs stratégiát különböztet meg. Ezek a következők:

1) A „leggyorsabban a legjobbat” elv követése – azaz a vezetésre, egyeduralomra törekvés

akár új iparágban, új piacon.

2) A „lepd meg őket ott, ahol nincsenek” magatartásminta – amelynek lényege az „alkotó

utánzás”, az, hogy a cég megvárja, amíg valaki úgy „körülbelül” kitalálja az újat, s ekkor a

félkész megoldást gyorsan a vevők igényeit kielégítő innovációvá fejleszti. Drucker hang-

súlyozza, hogy e stratégia sikerét gyakran a nagyvállalati vezetők konzervatizmusa teszi

lehetővé.

3) Speciális környezeti rés keresése és kiaknázása (M. Porter rés-stratégiájának megfelelő

cselekvés-variáns). Igazán akkor sikeres, ha a piac olyan kicsi, hogy a gazdaságos sorozat-

nagyságot egy cég is előállíthatja, mert ekkor a piacra lépő új cégnek nincs esélye a gazda-

ságos méretet lehetővé tevő piac megszerzésére. Ugyanilyen siker-tényező az igen speciá-

lis szakértelem.

4) Egy termék, egy piac, vagy egy ipar átfogó innovációja (gazdasági jellemzőinek megvál-

toztatása).

Drucker kiemeli továbbá, hogy a hatásos innovációs stratégia egyszerű, a kielégíteni kívánt

szükségletre, a végtermékre koncentrált. Megvalósítása célszerűen kicsiben indul, hogy kezdet-

ben csak kevés emberre, pénzre, s szűk piacra legyen szükség. Hiszen az innováció „elsőre” alig

több mint egy „majdnem jó” próba, s a szerény kezdet teremthet lehetőséget az elkerülhetetlen

korrekciók olcsó elvégzésére. (Drucker, 1985)

35

2.9. Az információ a jelenlegi gazdasági helyzetben

Masaaki (1997) szerint „a gemba minden információ forrása”, tehát a folyamatok szempontjából

az értékteremtés helyszíne a legfontosabb terület, hiszen itt keletkeznek az értékek, ugyanakkor

azonban a veszteségek is itt fognak jelentkezni.

Herdon (2004) szerint a nemzetközi tendenciákat figyelembe véve az alábbi jellemzők az infor-

matika agrárgazdasági szerepére minden bizonnyal helytállóak:

- Az Internet, mint integráló platform szinte minden alkalmazásban megjelenik, és napi

szintű hozzáférés szükséges a működéshez.

- A térinformatika, a távérzékelés, az érzékelő és vezeték nélküli (wireless) technológiák

integrációja a precíziós mezőgazdasági alkalmazásokban erősödik, és egyre inkább nél-

külözhetetlenné válik a gazdaságosság fenntartásához és az adatszolgáltatási kötelezett-

ségek teljesítéséhez.

- Az E-business technológiák agráralkalmazásai is gyors ütemben növekednek.

Ma már tudjuk, hogy ezek az állítások nem csak az agrár, hanem az ipari és a szolgáltatási szek-

torban is igazzá váltak, és az internet és a vezeték nélküli technikák alkalmazása a technológia

rohamos fejlődése révén egyre inkább nélkülözhetetlen.

Mindezen tények ellenére sem megfelelő az ezen a területen elérhető potenciális lehetőségek

kihasználása. Ennek talán az egyik oka az, hogy napjainkban egyre gyakrabban találkozhatunk

válsággal a különböző nemzetgazdaságoknál, illetve időnként a világgazdaságban is. A szakiro-

dalmak szinte kivétel nélkül egyet értenek abban, hogy válság esetén a legfontosabb tényező,

hogy a humán tőkét fejlesszük. Ilyen esetekben a fejlesztés fő irányvonala az alábbi 3 tényező:

1. oktatás;

2. egészségügy;

3. kultúra.

Magyarország iparát tekintve rendkívül kiszolgáltatott, hiszen legnagyobb részét az autóipar te-

szi ki, amely nem felmenő iparág, illetve a hazánkban lévő folyamatok rendkívül energiaigénye-

sek, ezért is van tele Kelet-Európa autógyárakkal.

Collis és Montgomery (1995) szerint hosszú távon azok a vállalatok lehetnek sikeresek a ver-

senyben, tehetnek szert tartós versenyelőnyre, amelyek az értékes kézzelfogható és nem kézzel-

fogható erőforrásokhoz és képességekhez alacsony költségek mellett képesek hozzájutni. Ezen

megállapítással saját tapasztalataim alapján nem tudok teljes mértékben egyet érteni, hiszen Ja-

pánban ezek az erőforrások nem voltak olcsón elérhetőek. A második világháború után a Toyota

és a többi japán gyártó a háború után rendkívül nehéz helyzetbe került, és a romokban hevert.

(Akio, 1989) Ebből a rendkívül nehéz helyzetből, az erőforrások szűkös rendelkezésre állása

mellett kellett Japánnak újjá építenie az egész iparát. (Askin és Goldberg, 2002) A japán piac

ekkor tőkeszegényebb és sokkal kisebb volt, mint az amerikai, így nem lehetett teljes mértékben

azt a piacot mintául venni, de mégis sok ötletet merítettek onnan, viszont náluk a speciális igé-

nyek miatt szükség volt egy rugalmas termelési rendszer kifejlesztésére is (Maskell, 2001), hogy

helyre tudjanak állni és hosszú távon versenyképessé váljanak a japán vállalatok.

Collis és Montgomery (1995) szerint a valódi sikerhez szükség van az erőforrás ritka, nehezen

másolható, tartós, nehezen helyettesíthető legyen és a szervezet képes legyen az adott erőforrás

hasznosítására. A minden követelménynek megfelelő erőforrás alkalmas tartós versenyelőny

építésére. Ezen utóbbi megállapítással azonban egyet értek, és fontosnak tartok.

36

Hazánkban a fő problémát az okozza, hogy szinte kizárólag csak az alacsony árral és az olcsó

munkaerővel kívánunk vonzóak lenni, amely hosszú távon nem versenyképes, ha közben a fo-

lyamatainkat nem fejlesztjük és megragadunk egy adott szinten. Ezen következtetésre jutottak

Hayes és Pisano (1994) valamint Stalk, et al. (1992) szerzőcsoportok is, amikor a versenyelő-

nyök képesség-alapú megközelítése kapcsán arra hívják fel a figyelmet, hogy a vállalatnak az

olcsón beszerezhető erőforrások helyett olyan egyedi, utánozhatatlan, a vevők számára is érték-

kel bíró képességekre kell építeniük stratégiájukat, melyekben jobbak, mint versenytársaik. Szin-

tén a humán erőforrás fontosságát hangsúlyozza Watanabe, et al. (2007) is, aki cikkében a válla-

lat működésének két fő pillérét a folyamatos fejlesztésben és az emberek tiszteletében látja. A

siker, és a hosszú távú szemlélet többek között e két tényező mögött húzódik. Ennek kiváló gya-

korlati bizonyítéka az, hogy a vállalat még válságos időkben sem válik meg a dolgozóitól, akik a

termelési filozófiát hosszú ideig tanulták és tökéletesítették. Ezt a filozófiát egyébként valameny-

nyi japán vállalat vallja. Kiváló példa erre, hogy a japán menedzsmenttel (vagy menedzsment

filozófiával) rendelkező vállalatok a 2008-as világgazdasági válság után sem engedték el a mun-

kavállalóikat, hanem hosszú távon gondolkodva, máris elkezdtek készülni a recesszió utáni nö-

vekvő időszakra.

Ezek alapján Magyarországon is sokkal eredményesebb stratégiai irányvonal lehetne például a

minőség irányába történő orientáció. Hazánknak tehát nem az olcsón előállított, nagy mennyisé-

gű, hanem a minőségi termék-előállítás irányába kellene inkább kijelölni a stratégiai irányvona-

lat! Jelenleg azonban leginkább az olcsó munkaerő teszi vonzóvá Magyarországot, annak ellené-

re, hogy korábbi, erős képzési rendszerünknek köszönhetően nagyon komoly tudás áll rendelke-

zésre a lakosság fejében. Ezért is gondolom azt, hogy a Toyota-módszernek nagyon nagy jelen-

tősége van hazánk gazdaságában, hiszen ennek segítségével hatékonyabbá és jobb minőségűvé

tudjuk tenni a folyamatainkat, így esélyt teremtve arra, hogy az autóipar mellett más iparágak is

megtelepedjenek hazánkban.

A benchmarking ebből a szempontból egy rossz módszer, hiszen, ha másokat másolunk, akkor

már régen le vagyunk maradva. Nem követőnek, hanem élen járónak kell lenni, ha hosszú távon

profitábilisak szeretnénk lenni.

Az oktatás jelenleg kiszolgáló szerepet tölt be, ami elég komoly probléma, hiszen nem a jelenle-

gi igényekre kellene termelnie, hanem építő jelleggel a jövőt kellene szolgálnia.

Ezen tényezők összességéből pedig egyértelműen látszik, hogy nincs egy egységes jövőképe

Magyarországnak. Egy ilyen nehéz bizonytalan gazdasági helyzetben pedig elég nehéz egy jól

működő vállalatot felépíteni és hosszú távon nyereségesen üzemeltetni.

Egységes jövőkép kialakításához, valamint a jövő építéséhez, a lehetséges kitörési pontok megta-

lálásához fontos, hogy tudjuk hová tartunk, és tudjuk, hogy ki mikor tesz jót.

Javasolt lenne a gazdasági szerkezetet átalakítása olyan irányba, hogy a kiszolgáltatottság a jö-

vőben valamelyest csökkenjen. Megoldás lehet például a gazdaság szerkezetének olyan irányú

diverzifikálása, hogy egy esetleges válság ne viselje meg túlságosan a gazdaságot. Ezen cél el-

éréséhez szükséges eszközök többek közül lehetnének például az alábbiak:

- a magyar tulajdon részarányának növelése a tulajdonosi szerkezetben;

- az egész gazdaságot a túlzottan nagy vállalatok uralják, ezért célszerű lenne változtatni

a vállalatok méretén, és optimalizálni a méretgazdaságosságot;

37

- javasolt változtatni továbbá a szerkezeten is, hiszen nagyon sok az összeszerelő vállala-

tok aránya.

Mindenképpen előre kell lendíteni és támogatni a kooperálási lehetőségeket is, hiszen ez is ver-

senyképesség növekedéshez vezethet!

Fontos továbbá még megemlíteni, hogy hazánk korfája rendkívül kedvezőtlen irányba halad az

utóbbi évtizedekben, amely jelenlegi formájában hosszú távon fenntarthatatlan, ezért javasolt

foglalkozni az ehhez történő alkalmazkodás lehetőségein, és fenntarthatóvá tételén.

2.10. Az egyén szerepe a szervezetben, a tanuló szervezet

„Egyetlen szervezet sem támaszkodhat zsenikre, mert azokból kevés van így erre alapozni nem

lehet. Egy szervezet erejének az a próbája, hogy többet tud-e felszínre hozni egy közönséges

földi halandóból, mint amire az képesnek látszik, előhívja-e rejtett energiáit, hogy azzal másokat

is segítsen képességeik kibontakoztatásában. Egy szervezet célja, hogy átlagos embereket átla-

gon felüli tettekre tegyen képessé.” (Drucker, 1985) Drucker szerint a menedzsment feladata a

közös teljesítmény eléréséért a munkatársak gyengeségei mellőzésével és erősségeik kiaknázásá-

val mozgósítani a képességeiket. A szervezet képessége pedig az ott dolgozók képességének

összessége.

A mindennapokban ez azért nem annyira egyszerű. Az ember feladatát a szervezetben több szak-

ember eltérő módon értékeli. Collins (2005) inkább a megfelelő vezető oldaláról közelíti meg az

ember fontosságát. A szerző álláspontja szerint először a megfelelő vezető kiválasztása, vagy

kinevelése a sarkalatos kérdés. Collins szerint a vezetőket 5 szint szerint csoportosíthatjuk, és

kiváló vezető az 5. szint elérése után válik az egyén. Az 5. szint egymásra épülését a 4. ábra

szemlélteti.

Az első szinten a „nagyon tehetséges egyén” áll, aki tehetsége, tudása és képességei, valamint a

munkában szerzett jó gyakorlata alapján produktív munkát végez. A második szinten a „hasznos

csapattag” áll, aki hozzájárul az egyéni képességeivel a csapat teljesítményének növeléséhez

továbbá hatékonyan működik együtt a munkacsoport tagjaival a csoport keretein belül. A harma-

dik szint a „kompetens vezető”, aki az előre meghatározott célok eléréséhez hatékonyan szervezi

meg a munkacsoportot és a célok elérése érdekében a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat.

A negyedik szint a „hatékony vezető”, aki képes katalizálni az egyértelmű és vonzó vízió iránti

elkötelezettséget és a célok határozott megvalósítását, összességében tehát a munkacsoport telje-

sítményére ösztönző hatással van. Az ötödik szintű vezető kitűnő céget épít, mivel megvan hozzá

a személyes alázata és a megfelelő szakmai eltökéltsége is, melyek összhangjaként képes a szer-

vezetet a stratégiai irányvonalon tartani.

38

4. ábra: A vezetővé válás szintjei

Forrás: Collins (2005, p. 34) alapján saját szerkesztés

Az ötödik szintű vezetés elérése érdekében nem elég tehetség révén produktív munkát végezni,

hatékony csapattagnak lenni, hatékonyan szervezni a munkatársakat és erőforrásokat, és katali-

zálni a beosztottakat egy közös cél érdekében. Az első négy szint és az ötödik szint közti különb-

ség a szerző szerint a személyes alázat és a szakmai eltökéltség keveréke. A modellbe beillő ve-

zető jelentőségét például a Gillette, a Philip Morris, és a Kimberly-Clark cégek piaci átlaghoz

képest több száz százalékos eredményével indokolja. Azonban Collins kutatásában érdemes

megvizsgálnunk az ember jelentőségét. A sikeres változások előfeltételeként a megfelelő vezetőt

tekinti. A kiemelkedő céggé válás folyamatában előbbre valónak tekinti, hogy a vezető eldöntse

a stratégiai célokat kivel akarja elérni, minthogy először a célokat határozza meg, és utána azt,

hogy azt kivel kívánja elérni. Az átlagos cégek sorából való kiemelkedést a megfelelő emberek

válogatásával kívánja elérni. A cég érdekében a szigorú humánpolitikai döntéseket, változásokat

tartja helyesnek.

A megfelelő emberek kiválasztásához nagyban hozzájárulhat többek között egy jól felépített

oktatási politika is, melyre néhány éve hazánkban is működő gyakorlat lakalt ki a duális képzé-

sek meghirdetésével. Ezen oktatási forma egy gyakorlatigényes alapképzési szakon folytatott

képzést biztosít a hallgatók számára, amelyben a szakmailag minősített vállalatoknál folytatható

gyakorlati képzések tantervi tartalmuknál, struktúrájuknál és a vállalatoknál töltendő, megnövelt

óraszámuknál fogva növelik a hallgatók szakmai kompetenciáját, vállalati üzemeltetési ismerete-

it és vállalati kultúráját is. (Mikáczó és Varga, 2015) Ezen képzési rendszer eredményeként a

hallgató máris piacképesebben kerülhet a munkaerő piacra, amely sokkal nagyobb potenciált

tartogathat a vállalati oldalról vizsgálva, mint azon hallgatók, akik nem ilyen képzés formájában

szerezik meg diplomájukat és az ezzel járó ismereteket. Így a már korábban elsajátított me-

nedzsment ismereteknek köszönhetően az így munkába álló új belépő könnyebben juthat el a

vezetői szintre, vagy éppen hamarabb derülhet ki róla, hogy nem feltétlenül rendelkezik a vezetői

pozíció betöltéséhez szükséges kompetenciákkal.

39

Likert (2008) a megfelelő vezető feladatának a tanuló szervezet felépítését tartja. A Toyota-

módszere az emberközpontúság területén inkább alulról, az egyén irányából szerveződő folya-

mat. A szerző szerint ugyan a Toyota cég sikere a csapatmunkán múlik, mégis, a megfelelő csa-

pat megteremtéséhez elengedhetetlen az egyén szerepe. Ezért fordít a vállalat akkora hangsúlyt a

toborzás és kiválasztás területére. Továbbá a munkavállalók folyamatos fejlesztése a hangsúlyos

feladat annak érdekében, hogy technikai tudásuk elmélyüljön, és széleskörű képességeket sze-

rezzenek.

Likert (2008) szerint a folyamatos fejlesztésre (Kaizen) akkor van lehetőség, ha folyamataink

már stabilak és szabványosítottak. Továbbá szükség van arra is, hogy olyan folyamattal rendel-

kezzünk, ami képes felszínre hozni a bizonyos nem hatékony elemeket. Ezek következtében le-

hetőség nyílik arra, hogy folyamatosan tanuljunk fejlesztéseinkből. A tanulás ebben a kontextus-

ban azt jelenti, hogy a szervezet képes a múltjára építeni, és fokozatosan előre haladni ahelyett,

hogy minden egyes projektnél újra és újra kellene kezdenie.

Peter Senge korábbi művében így definiálta a tanuló szervezetet: „…ahol az emberek igyekez-

nek folyamatosan kiterjeszteni teljesítőképességüket, hogy elérjék az általuk valóban kívánt

eredményeket; ahol segítik és támogatják az új, még terjedő félben lévő gazdálkodásmódokat;

ahol szerephez jutnak a kollektív elképzelések, vágyak; ahol az emberek folyamatosan tanulják,

hogyan tudnak közösen tanulni.” (Senge, 1998)

Összességében tehát elmondható, hogy a szakirodalmak mindegyike fontos, és nélkülözhetetlen

folyamatnak tartja a tanulást, amely a folyamatos fejlesztés és a versenyképesség egyik nélkü-

lözhetetlen pillére is egyben.

2.11. Az országok kulturális különbségeiből fakadó eltérések menedzsment modellekben

Egy vállalati kultúra kialakítása, vagy megváltoztatása rendkívül hosszú, idő és erőforrás igényes

folyamat, de az sem elhanyagolható, hogy honnan indulunk. Számos kutató foglalkozik a szak-

irodalmakban az országok között húzódó kulturális különbségekkel, de a legtöbb esetben két fő

csoportot különböztetnek meg a keleti és a nyugati, vagy tovább konkretizálva az amerikai és az

ázsiai kultúrát, amely számos különbséget tartalmaz, viszont véleményem szerint is ez a két fő

vonal határozza meg ma a világ különböző országaiban kialakult vállalati kultúrákat.

A kultúrák rövid történeti áttekintését a II. Világháborúnál kell kezdenem, amelyet követően

Japán fokozatosan állt talpra, majd rohamos ipari fellendülés vette kezdetét. (Marosi, 1986) A

japán vállalatok kimagasló teljesítménye – melyet „japán csodaként” is aposztrofáltak – felkel-

tette az egész világ, de különösen az akkori menedzsment gondolkodók és szervezetikultúra-

kutatók figyelmét. Az amerikai nagyvállalatok egyszer csak azzal szembesültek, hogy a japán

vállalatok sorra hódítják el az egyes iparágakat, így a kutatások elsősorban a nemzeti és vállalati

kultúrák különbözőségeire összpontosítottak. (Barakonyi, 2000) Az amerikai Ouchi (1981) a

japán és az amerikai vállalati menedzsment kultúrák jellemzőit és sajátosságait vizsgálva arra a

következtetésre jutott, hogy az alapvető különbségek strukturális kérdésekre és nemzeti, vala-

mint a vállalati kultúrák eltéréseire vezethetőek vissza. Marosi (2003) két fontos elemet emel ki a

konfuciánus kultúrkörbe tartozó és a nyugati országok között meghúzódó alapvető nemzeti kü-

lönbségekből. Az első, és amely a téma szempontjából is figyelemreméltó, hogy eltérő a munká-

hoz való viszonyulásuk. A nyugati kereszténység a munkát a Biblia alapján büntetésként értel-

mezi, míg a kínaiak vagy a japánok világában a munka az élet szerves részét képezi. A szerző

40

szerint a másik lényeges különbség a történelemfelfogásuk. A japán felfogás szerint a történelem

nem hősök és áldozatok, azaz egyének története, hanem sorozatos események folyamata.

A japán és az amerikai vállalati kultúrák fő különbségeinek ismertetése előtt mindenképp fontos

tisztázni magának a vállalati kultúrának a fogalmát. Heidrich (2001) egy nagyon közérthető,

egyszerű definícióval magyarázza a fogalom lényegét: „Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük.” Az

idézetet Marvin Bowertől, a McKinsey & Company alapítójától és vezetőjétől vette a szerző.

Schein (1992) úgy fogalmazott, hogy „a szervezeti kultúra azoknak a közösen elfogadott alapfel-

tevéseknek a megnyilvánulása, amelyeket az adott csoport tanulás révén felfedezett, felismert,

vagy kifejlesztett abból a célból, hogy kezelni legyen képes a külső adaptációból és a belső in-

tegrációból származó problémáit.” Tehát a vállalati kultúrát az adott vállalat problémákhoz való

sajátos hozzáállásaként, valamint azok megoldási mintáinak összességeként is értelmezhetjük.

Peters és Waterman (1982) hét alapvető vezetési dimenziót nevezett meg a McKinsey-féle 7S3

elnevezésű modellben, mely jól szemlélteti a vállalati kultúra helyét a menedzsment rendszerek-

ben (5. ábra). A modellben a tényezők két fő csoportba sorolhatók. A kemény tényezők, mint

stratégia, struktúra és rendszerek jól körülhatárolható elemek. A puha tényezők már nehezebben

megfoghatóak, és szerepük kiemelkedő a vállalati kultúra alakulásában. Ezek a munkaerő, szak-

értelem, a közös értékek és a stílus. A modell szívében a közös értékek állnak, mivel a másik hat

tényező szorosan hozzájuk kapcsolódnak.

5. ábra: A McKinsey-féle 7S modell

Forrás: Peters és Waterman (1982) alapján saját szerkesztés

Az amerikai és a japán menedzsment alapjaiban más értékekre építkezik, melyből számos eltérő

vezetési alapelv alakult ki és szilárdult meg. Vaszkun (2014) a japán vállalati menedzsment fej-

lődésében a környezeti tényezőiket kontextuális jelentőségűnek véli, melyek hozzájárultak a ja-

pán vállalati kultúra megteremtéséhez, fenntartásához és konzerválásához. Ezek a környezeti

tényezők a szűk élettér, természeti katasztrófák, konfucianizmus és kollektivizmus, a késői ipa-

rosodás, erős állami fejlesztések, és a folyamatos gazdasági növekedés.

3 Peters és Waterman mint tanácsadók a McKinsey csoportnak dolgoztak, a modell elnevezése innen ered.

41

A japán vállalati kultúrák legfontosabb jellemzői Barakonyi (2000) szerint:

- élethosszig tartó foglalkoztatás, amely az 55-60 éves korban történő nyugdíjazást jelenti;

- sokoldalúságuk fejlesztése céljából tudatosan rotálják szakembereiket a különböző funk-

cionális területek, valamint az anyavállalat és a leányvállalatok között;

- az előremenetel viszonylag lassú; inkább szenioritáson alapul, mintsem az elért teljesít-

ményen;

- az egyéni felelősségvállalás nélküli csoportos döntéshozatal a jellemző.

Ezen vezetési felfogás következtében az alá-fölérendeltségi viszonyok erőteljesen érvényesül-

nek, a japán vállalatok az alkalmazottakat, mint komplex, teljes egyéniségeket kezelik, családias

légkör kialakítására törekszenek (Barakonyi, 2000), melyben a japán vállalatok akár „családi

vállalatvezetésként” is felfoghatóak: a vállalat a nagycsalád, ahol a munkavállalók a gyerekek, és

az apa, a menedzsment az irányító. (Poór, 2013). A szerző, mint hazai és nemzetközi HR szakér-

tő kiemeli, hogy a japán személyzeti modell erősen emberi tőke orientált. Hatvany és Pucik

(1981) szerzőpáros ugyanezt a véleményt hangsúlyozta, csak másképp fogalmaztak. A japán

vállalatok körében az erőforrások között az emberi erőforrások tényelegesen kiemelkedő jelentő-

ségűek. Ez a gondolat nem csak elméleti szinten jelenik meg, hanem a gyakorlatban alkalmazott

japán menedzsment modellekben is központi szerepben köszön vissza (6. ábra).

6. ábra: A japán menedzsment paradigma

Forrás: Hatvany és Pucik (1981, 9 p.) alapján saját szerkesztés

Marsland és Beer (1983) szerint a japán vezetési modell motivált, erősen elkötelezett dolgozókat

eredményez. A rendszer három fontos alapelv mentén működik: (1) megfelelő információáram-

lás biztosítása; (2) alulról felfelé történő döntéshozatal; (3) és a vezetői szintek közötti munka-

megosztás. „A japán vállalatok esetében az empowerment erőteljesen beépült a cégek kultúrájá-

ba és menedzsmentjébe” (Lee, 2000).

Paragidgma Stratégiák Technikák

Lassú előléptetés

Komplex értékelési rendszer

Hosszú-távú foglalkoztatás

Team munka

Humán erőforrás orientáció Egyedi vállalati filozófia

Nyílt kommunikáció

A munkavállalók integrálása

Konzultatív döntéshozatal

Munkavállalókkal való törődés

42

Marosi (2003) alapján a japán nemzeti és szervezeti kultúra további sajátosan japán elemei:

- A csoporttudat: minden japán embernek valamilyen vállalati csoporthoz kell kötődnie,

mely megelőzi még a családi kötelékeket is.

- A japán dolgozó elégedetlen általában a saját munkájával, ezért törekszik eljárásait,

munkafolyamatait racionalizálni. Ezt a folyamatos fejlesztési tevékenységet nevezik

kaizennek.

- Országukban a gyakori természeti katasztrófák miatt az embereknek nagy a katasztrófa-

tűrő képessége.

- A japán dolgozót rendkívüli fegyelmezettség és szorgalom jellemzi.

- A korrupció tekintetében is előkelő helyet foglal el Japán a Transparency International

statisztikáiban, melynek oka, hogy a japán politikai rendszer erős kapcsolatban áll az

üzleti világgal.

Ezzel szemben az amerikai vállalati kultúrák a következő fő ismertetőjegyekkel rendelkeznek

Barakonyi (2000) szerint:

- szerződéses viszony, ami a vállalat oldaláról addig áll fenn, amíg a munkavállaló telje-

sítményét megfelelőnek ítéli;

- funkcionális területekre történő specializáció a jellemző; rotációra csak azoknál kerül

sor, akiket vezetői posztra készítenek;

- a teljesítmények értékelése és visszacsatolása gyakrabban és gyorsan történik, a vállala-

ti hierarchiában való előléptetés is gyorsabb;

- az amerikai társadalmi kultúrából fakadóan a felelősségvállalás egyéni.

Barakonyi (2000) szerint mindezek alapján a bürokratikusnak nevezett amerikai modellben a

vállalat inkább „használja” a munkavállalóit, mintsem komplex személyiségnek tekinti őket. A

döntéshozatal egyéni jellegű, és felülről lefelé irányuló. Az irányítási rendszer explicit jellegű,

részletesen szabályozott, a formális elemeket részesíti előnyben.

Ouchi (1981) a japán és az amerikai nemzet elemzése, kulturális hátterük vizsgálata után a két

különböző felfogást ötvözve olyan modell kialakítására törekedett, amely az amerikai kultúrába

is beilleszthető. Ezt a teóriáját Z-elméletnek nevezte el, mely egyértelmű utalás McGregor

(1960) „X-Y elmélet” című tanulmányára.

Hofstede (1980) és Hofstede (1994) meghatározóvá vált munkáját a vállalati kultúrákkal kapcso-

latos kutatások kiindulópontjának tekintik. Nemzetközi kutatása az IBM menedzsment program-

jának keretében zajlott. A kérdőíveket 116.000 IBM alkalmazotthoz 20 különböző nyelven több

mint 50 országba juttatták el. A statisztikai elemzéseket követően Hofstede 4 fő dimenziót hatá-

rozott meg a nemzeti kultúrák különbségeinek megragadására, később két dimenzióval egészítet-

te ki modelljét. Japán a Hofstede dimenzió szerint közepesnél kissé nagyobb hatalmi távolságot

tartó, a bizonytalanságot erősen kerülő, enyhén individualista és nagyon erősen maszkulin érték-

rendet képviselő kultúrával rendelkezik. (Borgulya és Barakonyi, 2004)

43

7. ábra: Az amerikai és a japán nemzeti kultúrák összehasonlítása Hofstede dimenziói

alapján

Forrás: Hofstede (2016) adatai alapján saját szerkesztés

Az amerikai és a japán Hofstede adatokat összehasonlítva szembetűnőek a különbségek (7. áb-

ra). A hatalmi távolság index csak enyhén alacsonyabb az Egyesült Államokban, de a bizonyta-

lanság kerülés, az individualizmus vs. kollektivizmus, maszkulinitás vs. feminitás, hosszú/rövid

távú orientáció és az elnéző vs. visszafogott kultúra indexek már nagy különbségeket mutatnak.

Hofstede úgy tekintett a hatalmi távolság és a bizonytalanság kerülés faktorokra, melyek alapve-

tően meghatározzák, hogy az adott társadalom milyen szervezeti struktúrát részesít előnyben.

Ugyanis az emberek ideális szervezet képét alapvetően meghatározza az, hogy egyrészt milyen

vezető-beosztott viszonyt tartanak elfogadhatónak, másrészt mennyire bírja a környezet a bi-

zonytalanságát. (Bakacsi, 2010). A fentiek alapján Hofstede 4 szervezeti típust írt le, mely sze-

rint az egyes országok csoportjait a 8. ábra szemlélteti:

- Piac: (kis hatalmi távolság-gyenge bizonytalanság kerülés) ebbe a körbe az angolszász

illetve a skandináv országok tartoznak.

- Jól olajozott gépezet: (kis hatalmi távolság-erős bizonytalanság kerülés) többek között a

német nyelvű területek tartoznak ide.

- Család: (nagy hatalmi távolság-gyenge bizonytalanság kerülés): a délkelet-ázsiai orszá-

gokra jellemző.

- Piramis: (nagy hatalmi távolság-erős bizonytalanság kerülés) a latin kultúrákban, né-

hány távol-keleti országban és az iszlám országokban fordul elő.

44

8. ábra: Kultúrák Hofstede-féle világtérképe

Forrás: Patri (2004, p. 292)

Pudelko és Mendenhall (2007) és Pudelko (2009) munkájukban mélyrehatóan elemzik az

amerikai és japán vállalati kultúra fő megkülönböztető jegyeit, de ettől még részletesebb be-

mutatást találunk Vaszkun Balázs (2012) a „Száz Év Menedzsment” című doktori értekezé-

sében, melyet a 5. táblázat szemléltet:

5. táblázat: A japán és az amerikai menedzsment összehasonlítása

Japán Egyesült Államok (US)

Környezet

1. Kis élettér gyakori katasztrófákkal „Korlátlan” föld és erőforrások

2. Kollektivista kultúra, konfucianizmus Individualista kultúra, keresztény értékrend

3. Történelmi elszigetelődés, késői iparoso-

dás „Tudóscsábítás”, (relatív) korai iparosodás

4. Állami fejlesztések, védett piacok Nyitott, liberális állam, trösztellenes politika

5. Folyamatosan növekvő gazdaság Bizonytalan gazdasági növekedés

6. Hiányos és merev munkaerőpiac Versenyképes külső munkaerőpiac

45

Vállalati adottságok

7. „Könnyen alakítható”, elkötelezett alkal-

mazottak Általános piaci értékkel bíró szakemberek

8. A felettesek inkább menedzserek, mint

leaderek Erős leadership kultúra (a menedzseri mellett)

9. Férfi dominancia, homogenitás Változatos társadalom és vállalatok

Stratégia

10. Érintetti szemlélet Részvényesi szemlélet

11. Költségorientáció (vs. termék-

megkülönböztetés) Differenciálódás, megkülönböztetés

12. Spin-off-ok, start-up cégek, diverz portfó-

liók Leépítés, kiszervezés, alapvető képességek

Struktúra

13. Nagy, komplex, funkcionális és csoport-

alapú szerveződés

Trösztellenes kultúra, multidivizionális

struktúrák, piaci szabályok

14. Népes igazgatóság belső tagokkal Kis igazgatóság külsős tagokkal, akár a

CEO szintjén is

15. A központi HR fontosabb, mint a pénz-

ügy Pénzügyi dominancia

16. Döntéshozatali folyamat: cél a konszen-

zus Döntéshozatal: top-down, illetve szavazás

17. Csoportos munkavégzés (open office,

csoportonként rendeződés) Egyéni teljesítmény, verseny és irodák

HR / OB / Foglalkoztatáspolitika

18. Toborzás közvetlenül az oktatásból Belépés és kilépés bármely életkorban

19. Állandó vs. ideiglenes munkatársak Belső mobilitás

20. Hosszú távú foglalkoztatás A részvényárfolyam fontosabb, mint a mun-

kahelyek biztonsága

21. Szertartásos beavatás, paternalista vezetés Egyéni integráció és karrier

22. Csoportos, „on-the-job” képzések A képzés egyéni választás lehetősége

23. Lassú előléptetés Gyors előléptetés a kiemelkedően teljesítők-

nek

24. Rotáció Specializáció

25. Szenioritás-alapú bérezés Főként teljesítmény-alapú bérezés

26. Vállalati szakszervezetek Iparági (kereskedelmi) szakszervezetek

Kontroll és teljesítmény

27. Magatartás-alapú kontroll MBO (Management by Objectives), prioritá-

sok, célok

28. Nincs közvetlen ellenőrzés, kollektív

önellenőrzés működik A munkavállalók haszonelvű ellenőrzése

29. A döntések utáni felelősség kollektív A döntések utáni felelősség egyéni

30. Jó teljesítmény = piaci részesedés, harmó-

nia

A teljesítmény mutatói a részvényárfolyam, az

osztalék, a ROA (Return on Assets), a ROI

(Return on Investment)

Forrás: Vaszkun (2012, pp. 82-83)

Csath (2008) az előzőektől kissé eltérő véleménye szerint az eltérő kultúrák nem veszélyforrást,

hanem hatalmas lehetőségeket, újfajta megközelítéseket és kreatív megoldások esélyét kínálják.

46

Számos kísérlettel sikerült ma már bebizonyítani, hogy a kulturális különbségek miatt ugyanab-

ban a folyamatból más és más marad meg, és szúr szemet a különböző kultúrákban szocializáló-

dott emberek számára. Ugyanakkor általánosságban kijelenthető, hogy a japán kultúrájú vállala-

tok hatékonyabbak, ezért az USA-ban és Európában is egyre több vállalat kívánja az általuk lét-

rehozott menedzsment eszközrendszert használni.

De mi áll ezek hátterében, Hogyan lehetséges ez?

A Japán kultúra a nyugati (Európai, Észak-Amerikai) kultúrához képest egészen más. Például

Japánban nem jellemző a sztrájk és a nyugati értelemben vett szakszervezet sem létezik, mert a

dolgozók és a vezetők egyaránt úgy gondolkodnak, hogy a cég hosszú távú sikeréhez együttmű-

ködésre és nem egymásnak feszülésre van szükség. Továbbá bármennyire is tanuljuk meg a ja-

pán nyelvet, mi mindig kívülállók leszünk egy japán nemzetiségű személlyel szemben, ennek

ellenére, aki rövid időre tesz látogatást Japánba, azzal rendkívül barátságosan viselkednek. A

harmónia és a konfliktusok elkerülése nagyon fontos a japán kultúrában, így egyenes nem vá-

laszt valószínűleg soha nem fogunk kapni egy japán partnertől, hanem nagyon ügyesen körülírva

utasít el egy adott felkérést.

A japán egy bonyolult dinamikusan változó társadalom, de úgy tanulnak a nyugati kultúrából,

hogy közben megőrzik a saját kulturális hagyományaikat. A japánok számára természetes, hogy

mindenkinek megvan a maga helye a társadalomban. Teljesen természetes és elfogadott, hogy az

eltérő rangoknak és státuszoknak megkülönböztető erejük van. A japánok éppen ezért a tárgyalás

elején szeretik tisztázni a tárgyaló felek pozícióját, hogy ezzel egyértelművé tegyék a szerepeket.

Összességében tehát a japán menedzsment a harmóniára törekszik, és utat tör magának az alulról

jövő kezdeményezés is, amely oka valószínűsíthetően az, hogy így jobban tudják szolgálni a

tudásorientált cégek céljait és a belső tudásteremtést, amellyel hozzájárulnak a tanuló vállalattá

válás folyamatához.

A japán kultúrában a munkacsoport egy általános munkaszervezési forma, amelyet nagyon

eredményesen képesek használni a vállalat által meghatározott célok elérése céljából.

A japán vállalatoknál mind a horizontális, mind a vertikális kapcsolati szintek megfigyelhetőek.

A formális vagy hierarchikus kapcsolati rendszer valójában a cég irányítási rendszerét jelenti,

ahogyan a megfelelő döntési szintekre jutunk el egy adott szituációban, azzal a nagy különbség-

gel, hogy ebben a kultúrában a vezetők célja az értékteremtés és a munkatársaik munkájának

segítése. Az informális vagy horizontális kapcsolatok pedig a vállalatokat behálózó csoportszer-

veződéseket jelentik, amelyek nélkülözhetetlenek a meghozott döntések végrehajtásához. El-

mondható tehát, hogy a japán vállalatok általában mátrix vagy projektszervezetben dolgoznak,

ahol a csapatvezetőnek a tervezéstől a gyártásig terjedő felelőssége van.

A nyugati kultúra ehhez képes sokkal sokszínűbb, hiszen számos országnak megvan azon belül a

sajátossága, de mégis sok közös pont van bennük, amelyek jelentősen eltérnek a japán nemzet

kultúrájától. Egyben azonban megegyeznek, abban, hogy a japán kultúrájú vállalatokhoz képest

ezen vállalatok hatékonysága – változó mértékben ugyan, de – alacsonyabb. Ezért is tartom na-

gyon fontosnak a Toyota-módszer még magasabb arányú használatát például a hazánkban mű-

ködő vállalatok esetében (legyen az hazai, európai, vagy amerikai tulajdonú).

47

2.12. A Lean filozófia

Ezen fejezeten belül fontos kiemelni, hogy a Toyota-módszer és a Lean filozófia nem azonos

fogalmak, bár a legtöbb szakirodalom szinonimaként kezeli azokat. A Toyota-módszer gyakorla-

ti megvalósításának legjobb példája a Toyota Gyártási Rendszer (TPS: Toyota Production

System), vagy is az a jó gyakorlat, amely a legszisztematikusabb és legmagasabb szintű példája

annak, hogy milyen eredmények érhetőek el a Toyota-módszer segítségével.

A TPS-sel kapcsolatban érdemes még megjegyezni, hogy idővel minden vállalat, mely bevezeti

a TPS-t az előbb vagy utóbb kialakítja a saját termelési rendszerét, ahol az első betű a saját cég-

nevet fogja takarni (pl.: APS: Audi Production System, BPS: Bosch Production System, stb.).

Ezek a rendszerek azonban főleg csak a megfogalmazásukban különböznek, a szakmai részük

közös, tehát valójában mindegyik „saját” termelési rendszer a „TPS deriváltja”. (Clarke, 2005) A

TPS tehát nem egy csodaszer, amelyet ha alkalmaz a vállalat, akkor sokkal hatékonyabb és

eredményesebb lesz, mint valaha, hanem ez egy keretrendszer, amelyet minden vállalat a saját

specialitásaira építve alakíthat ki, létrehozva ezzel a saját gyártási rendszerét, amelyre számtalan

példa említhető a különböző iparágak esetében, de kiemelkedő számban van jelen az autóiparban

és a hozzá kapcsolódó beszállítók körében.

Ezzel szemben a Lean filozófiáról több fogalom meghatározás is létezik, ezek közül a számomra

legfontosabbakat a disszertációm keretében itt ismertetem, majd összefoglalom a fent említett

fogalmakról alkotott véleményemet.

„A Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték

előállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévő készleteket, a szolgáltatás során lekötött

erőforrásokat), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevők igényeire,

ezzel jelentősen növelve a cég versenyképességét és a cégen belüli tőkeforgási sebességet.”

(Németh, 2013)

Brunner (2008) szerint a Lean filozófiának két fő alapelve van: az első az ember tisztelete, míg a

második a veszteségek minimalizálása. Ezek közül utóbbi könnyen értelmezhető, hiszen ez a

veszteségek (mudák) lehető legmagasabb szintű kizárását jelenti a folyamatokból. De mit is je-

lent valójában az emberek tisztelete? Erre a kérdésre Takeuchi, et al. (2008) ad választ, hiszen

azt mondja, hogy a Lean filozófiát vallók esetében a dolgozókat a vállalat legfőbb értéknek te-

kinti, ezért meghallgatják, és ha hasznosnak találják, akkor felhasználják az alkalmazottak véle-

ményét és ötleteit a termelés hatékonyabbá tételéhez. Ez a bevonás és felhatalmazás lehetőséget

biztosít a dolgozó számára, hogy megszabaduljon azoktól a problémás termékektől, és folyamat-

lépésektől, amelyek felesleges terhet jelentenek a számára, amely egyben csökkenti a stresszt is.

(Losonci, 2011) Ezen felül a Lean menedzsment nagyon nagy előrelépést jelent abból a szem-

pontból, hogy szakít a nagyon szűk specializációval, ami felértékeli a munkakörbővítést és a

munkakör-gazdagítást. (Makó, et al., 2008)

Ezen fogalmakból jól látható, hogy valójában van azért különbség a két definíció között, de ez a

szakirodalomban általában mégsem jelenik meg, kivéve Brunnert (2008), aki a „Japanische

Erfolgskonzepte” (Japán sikerkoncepciók) című könyvében elválasztja egymástól a Lean gyár-

tást és a Toyota Termelési Rendszert (TPS-t). Brunner értelmezésében ugyanis a Lean gyártás

egy olyan vállalati filozófia, amely átfogó koncepció keretében a vállalat versenyképességének

növelését szolgálja. A TPS ugyanakkor egy olyan átfogó termelési rendszer, amely a gyártó és a

dolgozó részére is az optimális folyamatok kiépítésének legjobb módszere. Chikán és Demeter

48

(1993) szerint kétségtelen ugyanakkor, hogy folyamatfejlesztést minden időben végeztek, csak

először „racionalizálásnak”, később „kaizennek”, vagy manapság „Lean projektnek” neveznek,

de „értékteremtő folyamatok menedzsmentje” fogalom alatt a Lean technikákat a magyar szak-

irodalom már 1999-ben részletesen is taglalta. (Chikán és Demeter, 1999)

Összefoglalásként elmondható tehát, hogy a Lean termelés és a Toyota Termelési Rendszer

módszerei között vannak bizonyos különbségek, de a cél mindkét esetben pontosan ugyanaz,

vagyis a hatékonyság és a termelékenység minél tökéletesebb szintre történő javítása, valamint a

versenyképesség hosszú távú biztosítása. Ezen fogalmak tartalma mögött tehát minden esetben a

veszteségektől leginkább mentes, a vevői igények által vezérelt (húzó rendszerű), magasabb ará-

nyú értékteremtő termelés áll.

A fogalmi tisztázás után tehát ezen alfejezet részeként a Lean filozófia ismérveiről releváns szak-

irodalmat ismertetem. Lean termelés eredetét a korai 1950-es évek Japánjában kell keresnünk

Chiarini (2012) szerint a termelés átértelmezésére a II. világháború utáni Japánban azért volt

szükség, mert az ország alapvetően nyersanyag behozatalra szorult, illetve a belső kereslet ha-

sonlítva a nyugati országokéhoz sokkal visszafogottabb volt. A nyugati autógyárak a nyolcvanas

évek elején ismerték fel, hogy japán autógyártó módszere messze felülmúlja az Európában és az

Egyesült Államokban alkalmazott módszereket. A Lean szemlélet ekkor vált kurrens témává a

termelékenységmenedzsment berkein belül is. Schonberger (2007) és Holweg (2007) a témával

egyre többet foglalkoztak, majd a nyolcvanas évek végén Womack, Jones és Ross vezetésével a

Massachuses-i Technológiai Intézetben a „The International Motor Vehicle Program (IMVP)”

néven egy kutatási projekt indult melynek célja a japán autóipar tanulmányozása és a világ többi

részén használatos technikákkal való összehasonlítása volt. A kutatás eredményeit összefoglaló

tanulmány a „The Machine that Changed the World” címmel a kilencvenes évek elején látott

napvilágot, majd rövid idő alatt az egész világon elismert, ma is sokat emlegetett szakirodalom-

má vált. (Sohal és Egglestone, 1994)

A világ trendjének megfelelően hazánkban is a nyolcvanas évek végén kezdtek el foglalkozni

ezzel a „japán csodával”. Marosi (1985) és Móczár (1987) a fent említett kutatókkal egy időben

vizsgálták a japán vállalatok vezetési és szervezési gyakorlatait, és ugyanazon trend mentén ek-

kor ők is általában a japán menedzsmentről és nem kifejezetten a termelésről írtak. Kettejük kö-

zül Marosi rendelkezett nagyobb gyakorlati tapasztalattal, hiszen ő a japán Shoji Shiba profesz-

szorral a nyolcvanas évek végén komplex TQM (Total Quality Management) programokat vezet-

tek be hazai vállalatoknál. (Tuczai, 1997) Érdemes azonban megjegyezni, hogy maga a Lean

megnevezés a szakirodalomban először csak a nyolcvanas évek végén, Kracik (1988) munkájá-

ban jelent meg. A kilencvenes évek közepétől pedig már úgy hivatkoznak a Leanre, mint a ter-

melési rendszerek domináns stratégiájára. (Christer és Ahlström, 1996) Az ezredfordulót követő-

en pedig Hines, et al. (2004) a Leant már, mint a termelési terület egyik legfontosabb új para-

digmáját aposztrofálják.

Bizonyított, hogy a vásárlóerő folyamatos növekedésével együtt növekszik a kereslet a maga-

sabb minőségű, személyre szabott, megbízható termékek iránt. Így vált szükségessé a Lean me-

nedzsment is, hiszen a kevesebből több elérése a Lean menedzsment tárgykörébe tartozó gondo-

lat, de mégis, a Lean leginkább az érték fogalmának értelmezésével érthető meg. (Womack és

Daniel T., 2003) Akkor beszélhetünk értékről, ha az adott termék az adott időben és áron kielégí-

ti a vevő igényeit. Az értéket a gyártó állítja elő, és a vevő szemében ez a gyártó létezésének oka.

A szerzők szerint gyakori hiba, hogy egy cég irányítását a vállalat egészét érintő pénzügyi meg-

49

fontolások szervezik ahelyett, hogy meghatároznák, mi az érték, amit át kívánnak adni a vevő

számára. A Lean tehát a folyamatok hatékonyságának növelésével és a veszteségek csökkentésé-

vel a pazarlást szünteti meg, illetve minimalizálja.

A vállalat fő célja, hogy a termelési, vagy szolgáltatási folyamatunkban minél nagyobb legyen a

vevői érték aránya, és hogy a folyamatokat a kaizen akciók (folyamatos fejlesztések) segítségé-

vel leginkább megtisztítsuk a 7 fő veszteségtől, vagyis a mudáktól, melyek az alábbiak:

1. túltermelés (ez a legalapvetőbb veszteség, mert ez a gyökéroka valamennyi további vesz-

teségnek is);

2. várakozás;

3. felesleges szállítás;

4. túlfeldolgozás vagy nem megfelelő feldolgozás, gyártási veszteségek;

5. túl sok készlet;

6. felesleges mozgás;

7. selejt.

Ezt a hét fő veszteségek Likert (2008): „A Toyota-módszer” című könyvében kiegészíti egy to-

vábbi 8. tényezővel is, amely az alábbi:

8. A munkatársak kihasználatlan kreativitása: Idő, ötletek, képességek, fejlesztési és tanulá-

si alkalmak elvesztegetése és elmulasztása azért, mert nem vonjuk be a munkatársainkat,

vagy nem hallgatunk rájuk. (Likert, 2008)

Ezt a nyolc tényezőt a kutatásaim során tapasztaltak alapján kiegészítem egy kilencedik, nagyon

veszélyes veszteségformával, amely az alábbi:

9. A veszteségek fel nem ismerése.

A fő veszteségeken, vagyis mudákon kívül további két fogalom tisztázására is szükség van, ame-

lyek az alábbiak:

Muri: Túlterhelést jelent a munkatársak vagy a berendezések esetében. Vagyis ez azt a végletet

jelenti, amikor a természetes határokon túl terheljük/erőltetjük az erőforrásainkat, amely lehet a

termelő gépsor, de akár a humán erőforrás is. A munkatársak túlterhelése biztonsági és minőségi

problémákhoz vezethet, míg a berendezések túlterhelése meghibásodáshoz, vagy bármilyen más

további hibához vezethet, amely ugyanúgy minőségi problémát okozhat.

Mura: Egyenetlenséget jelent. Egy nem Lean szemléletű termelési rendszerben (vagy egy félre-

értelmezetten bevezetett Lean rendszerben) időnként több munka adódik, mint amennyit normál

körülmények között elbírnak a vállalat erőforrásai, majd máskor túl kevés az elvégzendő munka-

folyamat a rendszerben. Az egyenetlenség a rendszertelen termelési ütemből vagy a belső prob-

lémák miatt jelentkező ingadozó termelési volumenből alakulnak ki. A mudák (veszteségek) a

murák (egyenetlenségek) következményeiként alakulnak ki.

Ha kizárólag csak a mudák megszüntetésére koncentrálunk a folyamataink során, akkor azzal

valójában még ronthatunk is a munkatársak és a termelési rendszer termelékenységén. A végső

cél a muda, a muri és a mura felszámolása.

50

A Lean megvalósítása öt stratégiai alapelven nyugszik (Womack és Jones, 2003). A vállalati

értékteremtés lényege a következőképpen ragadható meg:

- Érték (value): meghatározni a vállalat által nyújtott értéket;

- Értékáram (value stream): a legjobb sorrendben felsorakoztatni az értékteremtő tevé-

kenységeket;

- Áramlás (flow): mindenféle megszakítás nélkül elvégezni az értékteremtő tevékenysé-

geket;

- Húzó rendszer (pull): csak vevői igény alapján cselekedni;

- Folyamatos fejlesztés (kaizen, continouos improvement): mindezeken a folyamatos

fejlesztés szellemében javítani.

Az öt alapelv bármilyen termelési, szolgáltatási és logisztikai folyamat Leanné alakításában

iránytűként szolgál. Az értékteremtés kapcsán érdemes megismerkednünk az értékajánlat fogal-

mával, melyet Csath (2012) Osterwalder definíciója alapján ismertet. E szerint az üzleti modell

középpontja az a termék, vagy szolgáltatás, amely segíti megoldani a vevő problémáját. Követ-

kezésképpen ebben a kontextusban az érték nem kisebb dolog, mint az üzleti modell középpont-

ja.

Az előbbi állítást támasztja alá Hines, et al. (2004) szerzők véleménye is, mely szerint az 5 alap-

elv a Lean stratégiára, mint hosszú távú iránymutatásra kell gondolni. A Lean vállalat ezt a stra-

tégiai szintet az operatív szinten használt eszközökkel egészíti ki, ahogyan a 9. ábra is szemlélte-

ti. Az egyes eszközök nem köthetők egy-egy alapelvhez, illetve egy-egy eszköz több helyen is

szerepet kaphat. Éppen ezért gyakorlatilag lehetetlen a Lean menedzsment szigetszerű bevezeté-

se: egy-egy elv több eszközt is szükségessé tesz, miközben az eszközök párhuzamosan támogat-

ják az egyes elvek megvalósítását.

9. ábra: A Lean menedzsment stratégiai és operatív szintje

Forrás: Hines, et al. (2004, p. 1007) alapján saját szerkesztés

51

2.13. A Toyota Management System (TMS) felépítése

A Toyota gyártási és menedzsment rendszere mára a világ egyik legrespektáltabb, és emellett

pénzügyileg is az egyik legsikeresebb vállalati filozófiává vált, amelyben az alapelvek szigorú

betartásával és elkötelezett végrehajtásával szinte bármilyen szektorban sikeresek tudunk lenni,

hiszen, ha megértjük a rendszer alapját képező vezetői filozófiát, akkor rájövünk, hogy nemcsak

a termelési, hanem a szolgáltatói szektorban is nagyon szép eredmények érhetőek el ezen eszköz

használatával.

A Toyota-rendszer lelke az emberek tisztelete és a folyamatos fejlesztés. Az emberek értékként

való kezelése, fontosságuk tudatosítása, ennek megfelelő bánásmód és vezetői attitűd nélkül nem

tud egy olyan munkahelyi közösség és szervezeti kultúra létrejönni, amely tartósan képes lenne

működtetni és folyamatosan továbbfejleszteni a Toyota által kidolgozott termelési módszereket.

A Toyota Management System (TMS) egy olyan menedzsment filozófia, amely egyszerre képes

javítani a munkakörnyezetet és a termelési eredményeket.

A TMS rendszer három további alrendszerre osztható, melyek a Total Development System

(TDS), a Total Marketing&Sales System (TMSS), a Total Toyota Production System (Total

TPS) és a rendszer eleme még a Workplace Revitalization Actions (WRAs), hiszen ez a TMS

magja, központi egysége. A TMS és a TMS magja (központja) közötti kapcsolatot az 6. táblázat

mutatja:

6. táblázat: A TMS és a TMS Core kapcsolata

Gyűjtő kategória Középső kategória Kis kategória

TMS

TMS Core

1. A tevékenységek vizualizációja

2. Munkahelyteremtés

3. Értékteremtés

4. Gondolkodásmód fejlesztése

5. Munkaminőség javítása

6. Profit termelés

1. Vállalatmenedzsment

2. Pénzügy

3. Költségtervezés, előrejelzés

4. Nemzetköziesítés

Forrás: TPS Cerificate Institution (2012, p. 16) alapján saját szerkesztés

Mint ebből a táblázatból látható a TMS a vállalat menedzsmentjének egészét átfogó, és arra ki-

terjedő eszközrendszert biztosít, amely központjában a TPS rendszerből is jól ismert értékek ta-

lálhatóak, mint például a hozzáadott érték-, vagy a profittermelés és a gondolkodásmód folyama-

tos fejlesztése. A TMS mag többi tényezővel való kapcsolatát a 10. ábra szemlélteti:

52

10. ábra: A TMS rendszer felépítése


A Toyota Menedzsment Rendszer részletes szerkezetét a 7. táblázat taglalja:

7. táblázat: A TMS rendszer szerkezete részletesen

Gyűjtő kategória Középső kategória Kis kategória

TMS

TDS

1. A következő folyamat támogatása

2. Design szemle

3. Költség design

4. Visszacsatoló rendszer

5. Technikai know-how

Total TPS

1. Termelés tervezés

2. Minőség-ellenőrzés

3. Termelés

4. Termelés és TPS

TMSS

1. Termék és brand

2. Terméktervezés

3. Értékesítés tervezés

4. Belső felépítés

5. Külső felépítés


53

2.14. A Toyota-módszer alapelvei, eszközei, fejlődése

2.14.1. A Toyota ház – a TPS ház

Először az 1980-as években irányult a világ figyelme a Toyotára, amikor nyilvánvalóvá vált,

hogy jobb autókat gyártanak, mint az amerikaiak, és fény derült arra a tényre, hogy a japán mi-

nőség és hatékonyság – a korábbi tapasztalatokkal ellentétben – egyedülállóvá vált. Az 1990-es

évekre nyilvánvalóvá vált, hogy a Toyota az autógyártók közül – amely iparág kiemelkedő haté-

konysággal képes működni – is kimagaslik. (Womack, et al., 1991)

Ezt a kimagasló eredményt az igazolja, hogy napjainkban is a Toyota csoport értékesíti a legtöbb

autót világviszonylatban. A 2014. és 2015. évi értékesítési adatokat a 11. ábra szemlélteti:

11. ábra: A vezető autógyártó cégek értékesítési adatai 2014-ben és 2015-ben

Forrás: Statista (2016) adatai alapján saját szerkesztés

A Toyota Termelési Rendszert elsőként Taiichhi Ohno tanítványa, Fujio Cho szemléltette ház

formájában, amellyel ezzel megteremtette a modern termelés legismertebb szimbólumát. Hogy

miért éppen ház formájában ábrázolta a Toyota rendszerét? Mert egy ház strukturális rendszer,

amely csak akkor stabil, ha van erős alapja, pillérei és nem utolsó sorban teteje is, amelyek közül

egyetlen gyenge láncszem meggyengíti az egész rendszert.

A Toyota Management System (TMS) egyik legfontosabb jellemzője, hogy nagyon nagy érték-

ként tekint az emberre, mint a folyamatai fejlesztőire, hiszen az emberi folyamatok egy jelentős

része a robottechnika segítségével részben helyettesíthető, de nem teljes egészében. Vajon mi a

legfontosabb különbség az ember és a robot között? Az hogy az ember képes a saját folyamatai

fejlesztésére, míg a robot csak végrehajt. Ezért a rendszer alkalmazói részére rendkívül fontos,

hogy be kell vonni az alkalmazottakat, meg kell kérdezni a javító célú ötleteiket, és erre motivál-

ni kell őket. Hiszen ha érzi, hogy értékesnek tartják, és meghallgatják a véleményét, akkor moti-

vált lesz és lendületet kap az egyén, ezáltal a fejlesztő csoport, a folyamat és a vállalat is, de eh-

54

hez egy nagyon tudatos vezetői filozófia szükséges, amely támogatja és segíti ezen folyamat

kiteljesedését.

A TPS-házat az alábbi ábra szemlélteti (12. ábra):

12. ábra: A TPS ház az 1950-es években

Forrás: Likert (2008, p. 57) alapján saját szerkesztés

A Toyota ház eszközrendszerének részletes bemutatására ezen fejezet további alfejezeteiben ke-

rül sor.

2.14.2. A Toyota-módszer alapelvei

Jeffrey K. Likert (2008): „A Toyota-módszer” című művében – amely az egyik alapkönyv a té-

ma szakirodalmában – is a korábbi állításomat igazolja: „A vállalat tanulmányozása során arra az

alapvető felismerésre jutottam, hogy sikere abból ered, hogy meg tudja teremteni az ember és a

technika egyensúlyát egy olyan szervezeti kultúrában, amely egyszerre várja el és értékeli az

emberi oldalról a folyamatos fejlesztést, a technikai oldalról pedig a rendszer szintű, magas szín-

vonalú „értékáramlást”. (Likert, 2008)

55

A Toyota Gyártási Rendszer mögött rejlő kultúra tartalmát Likert (2008): „A Toyota-módszer”

című könyvében az alábbi 14 alapelvben foglalja össze:

1. Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi cé-

lok rovására is!

2. Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy a felszínre hozzuk a problé-

mákat!

3. Használjunk húzórendszereket a túltermelés elkerülésére!

4. Egyenlítsük ki a termelést (heijunka)!

5. Alakítsuk ki annak a kultúráját, hogy megállunk és orvosoljuk a problémákat, így már az

első alkalommal is kiváló minőséget érünk el!

6. A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önirányításának

alapja.

7. Alkalmazzunk vizuális irányítást, így nem maradnak rejtve a hibák!

8. Csak megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a folyamatainkat szolgáló tech-

nológiát használjunk!

9. Neveljünk ki olyan vezetőket, akik teljes mélységig értik a munkát, megélik és másoknak

is tanítják a filozófiát!

10. Fejlesszünk kivételes, cégfilozófia szellemében dolgozó munkatársakat és csapatokat!

11. Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk nekik feladatokat és segítsünk

nekik, hogy fejlődjenek!

12. Első kézből szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet (genchi

genbutsu)!

13. Lassan, konszenzus útján, minden lehetőség gondos mérlegelése után hozzuk meg, majd

gyorsan valósítsuk meg a döntéseket!

14. Váljunk tanuló vállalattá a szűnni nem akaró, folyamatos újragondolás (hansei) és a fo-

lyamatos fejlesztés (kaizen) segítségével!

A dolgozat terjedelmi korlátai miatt az alapelvek részletes tartalmát az M6. melléklet tartalmaz-

za.

2.14.3. A Toyota-ház eszközei

Mint az a 12. ábra összetettségén jól látható, egy tudatosan felépített rendszerről beszélünk, me-

lyek legfontosabb elemeit a jövőben röviden be kívánom mutatni:

2.14.3.1. Folyamatos fejlesztés (Kaizen)

Kaizenként definiáljuk azt az apró fejlesztési lépcsőkből álló végtelen folyamatot, amikor a fej-

lesztéshez elsődlegesen nem anyagi erőforrásokat használunk, hanem a dolgozók kreativitását. A

kaizen akcióknak általában nagyon minimális költsége van, de szemben a kairyo tevékenységgel,

itt a problémákat nem egy újabb gép megvásárlásával vagy egyéb komoly anyagi befektetés se-

gítségével orvosoljuk. A kivitelezés anyagigényét gyakran a gyártási területen belül a korábbi

felhasználási céltól eltérően, újrahasznosított anyagokból oldjuk meg. A kaizen működéséhez

elengedhetetlen, hogy ne egy kiválasztott csoport művelje, hanem a területen dolgozó, vagy a

folyamatban érintett valamennyi dolgozó. A folyamatos fejlesztések csak jól kidolgozott és üze-

meltetett javaslati, vagy úgynevezett ötletláda rendszerben működnek hatékonyan. A kaizen te-

vékenység által a termelési rendszer folyamatosan fejlődik, és követi a vevői igények változását

is. A kaizen négy alapelve az alábbiak szerint foglalható össze:

56

- Rövidít, megszüntet (Eliminate): lehet-e egy mozdulat rövidebb azáltal, hogy közelebb

hozzuk a mozdulat tárgyát, vagy egy művelet rövidebb azáltal, hogy elhagyunk belőle

egy szükségtelen elemet?

- Összekapcsol, kombinál (Combine): tudjuk-e párhuzamosan végezni a két műveletet,

vagy tudunk-e két szerszámból egyet készíteni, ami mindkét feladat végre-hajtására

megfelel?

- Átrendez, párhuzamosít (Rearrange): meg lehet-e úgy változtatni egy elrendezést, hogy

általa hatékonyabban lehessen végezni a műveletet, esetleg egy másik műveleti sor-

renddel hatékonyabb lesz-e a munkavégzés?

- Egyszerűsít (Simplify): lehet-e úgy egyszerűsíteni az eszközökön vagy módszereken,

hogy még így is megfeleljenek a követelményeknek?

Ezek az alapelvek tapasztalt szakembereknek is segítségére lehetnek, de különösen fontosak ad-

dig, amíg nem vagyunk tapasztaltak a fejlesztésben; általuk ugyanis biztosan találunk olyan

megoldást, amivel növelhetjük a biztonságot, minőséget és hatékonyságot. (Kosztolányi és

Schwahofer, 2012)

A PDCA egy problémamegoldó eszköz, amely a folyamatos fejlesztés egyik eszköze. (Vagy

Deming-körnek is nevezik, hiszen a módszertan Edwards Demingnek köszönhetően vált népsze-

rűvé.) A lényege a lépések pontos meghatározása és azok folyamatos ismétlődése, melyek az

alábbiak:

- Plan: A célok és teendők meghatározása;

- Do: A tervek megvalósítása;

- Check: Az eredmények ellenőrzése;

- Act: Az eltérések korrigálása.

Ennek a módszertannak a fejletettebb változata az SDCA, amelynél a P helyett S szerepel. Ekkor

már standardizált, vagyis szabályozott folyamatból történik a kiindulás.

2.14.3.2. Folyamatba épített minőség (JIDOKA)

A TPS két pillérének egyike. A jidoka, vagy másként a beépített minőség két alapelve a követke-

ző:

1. a gépek képesek arra, hogy rendellenesség észlelése esetén automatikusan megálljanak;

2. az emberi és gépi tevékenységet külön kell választani (az ember ne legyen a gép őre).

„A módszer célja jobb minőség elérése alacsonyabb költséggel. Az első alapelv a beépített minő-

séget garantálja, a második alapelv a költségmegtakarítást a kevesebb munkaerő felhasználásá-

val, hiszen az operátor csak akkor tartózkodik a gépnél, ha abban anyagot kell cserélni, vagy ha

rendellenességet észlel.” (Kosztolányi és Schwahofer, 2012)

2.14.3.3. Just In Time – JIT

A JIT a jidoka mellett a TPS másik alappillére. Lényege nagyon egyszerű:

- a megfelelő terméket;

- a megfelelő mennyiségben;

- a megfelelő időben;

57

gyártani és mozgatni.

A JIT-rendszer működtetésének három alapelve:

1. az ütemidővel történő gyártás;

2. a folyamatos anyagáram;

3. és a húzó rendszer.

Ehhez szükség van a vevői igények kiegyenlítésére és a legismertebb JIT-eszköz, a kanban hasz-

nálatára. A JIT célja a termelési átfutási idő csökkentése. (Átfutási idő: Egy termék elkészítésé-

nek ideje alapanyagoktól a kész állapotig a vevő rendelését követően egészen a kiszállításig.)

2.14.3.4. Termelés- és terhelés kiegyenlítés (Heijunka)

A gyártott típusok és mennyiségek kiegyenlítése, amely bevezetése a JIT előfeltétele. Alkalma-

zásával a készletek, ennélfogva az átfutási idők is, jelentősen lecsökkennek. A heijunka folyama-

tos használatával a gyártási rendszerünk rugalmasabb lesz, így könnyebben tudunk reagálni a

vevői igények változására, amely egyre nagyobb igény a változó és egyedi igényeket diktáló

vevői igények minél magasabb szintű kielégítése céljából. A termelési mennyiség kiegyenlítése

azt jelenti, hogy a lehető legkisebb időegységenként ugyanannyit gyártunk. A típusok kiegyenlí-

tése pedig azt, hogy lehetőleg minden típusból minél kisebb időegységenként a vevők átlagos

igényének megfelelő mennyiséget gyártjuk. A heijunkát simított termelésnek is nevezzük.

Egy példán keresztül kívánom szemléltetni a heijunka alkalmazását. A havi igények 20 munka-

napra vonatkoztatva, majd napokra lebontva az alábbi:

A: 18 000 db/hó 900 db/nap

B: 14 000 db/hó 700 db/nap

C: 10 000 db/hó 500 db/nap

Heijunka nélkül, ha minden nap ugyanannyit gyártunk az egyes típusokból, akkor a gyártási sor-

rend így fog kinézni (100 darabos sorozatnagyságot feltételezve):

AAAAAAAAABBBBBBBCCCCC

Ilyen esetben a valós sorozatnagyság a korábban ismertetett napi mennyiségekkel egyezik meg.

Így tehát két vagy három átállásra van szükségünk naponta, attól függően, hogy mindig ugya-

nazzal a típussal indítjuk-e a napot, vagy azzal, amivel előző nap befejeztük a termelést. Ha

azonban ténylegesen 100 darabos sorozatonként szeretnénk termelni, akkor ezt a gyártási sorren-

det kell követnünk:

ABCABACBACABABCABACBA

Ez utóbbi esetben 20 átállásra van szükség, ami azt jelenti, hogy az előző módszerhez képest a

típusváltás időszükségletét az eredeti érték tizedére kell csökkentenünk. Ebből is jól látszik, hogy

a heijunkát nem tudjuk alkalmazni gyors átállások (SMED) nélkül. (Kosztolányi és Schwahofer,

2012)

2.14.3.5. Minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása (5S)

Néhány évvel ezelőtt, ha valaki Japánba látogatott és lehetősége adódott megnézni egy japán

gyártási területet, akkor mindenképpen pozitívan vélekedett az összképről, de leginkább abban a

tekintetben, hogy milyen mérhetetlen tisztaság uralkodott a teljes területen. És ez ma már nem

csak a gyártásra, hanem a közterületekre is igaz.

58

Ennek hátterében az 5S áll. Az 5S a tévedésekhez, hibákhoz és balesetekhez vezető veszteségek

kiküszöbölésére szolgáló tevékenységsorozat.

Az 5S öt japán s betűvel kezdődő szó rövidítéséből tevődik össze, melyek egymásra épülnek, és

a cél, hogy valamennyi megvalósuljon az adott területen:

- Seiri – szortírozás;

- Seiton – rendrakás;

- Seiso – tisztítás;

- Seiketsu – szabványosítás;

- Shitsuke – fenntartás.

Amennyiben sikerült kiépítenünk az 5S rendszerét, akkor a következő nagyon fontos feladatunk,

hogy ezt hosszú távon fent is tartsuk, amely eszköze lehet például a szabványok átdolgozása, az

ésszerűsítés, a folyamatos kaizen akciók, a betartás (betartatás), a fegyelem, vagy a motiváció.

Ezt pedig a leghatékonyabban úgy tudjuk ellenőrizni, hogy rendszeresen 5S auditot csinálunk.

2.14.3.6. Standard munka (SW)

A folyamatfeladatok szabványosításának akkor értékelődött fel különösképpen a szerepe, amikor

a tömegtermelés felváltotta a manufakturális termelést. A szabványosítást az operátorok sok

esetben korlátozásnak élik meg.

Mára már számítógépek segítségével figyelik az emberi mozdulatokat, amelynek a legtöbb válla-

lat esetében az az eredménye, hogy az operátorok csak a mennyiségre és nem a minőségre fóku-

szálnak. Ez a Toyota rendszerében egészen más. Közel áll Henry Ford által már 1926 papírra

vetett gondolatához:

„Ha úgy tekintünk a szabványosításra, mint jelenlegi tudásunk legjavára, amit a jövőben tovább

lehet fejleszteni, akkor jó úton járunk. Azonban ha korlátoknak tekintjük a szabványokat, akkor

megáll a haladás.” (Ford, 1926)

Ford ezen gondolataiban is megjelenik a folyamat fejlesztés, azaz a Kaizen, bár még akkoriban

nem egészen voltak tisztában, hogy ez valójában ezt jelenti.

A szabványosítási munka három részből áll:

- az ütemidőből, vagy takt time-ból, amely a keresletből indul ki és az operátorok számá-

nak függvényében szabja meg egy művelet maximális elvégzésének idejét;

- az egymásra épülő folyamatok sorrendjéből;

- és abból a gyártásközi készletek szintjéből.

A standard munka kapcsán fontos megemlíteni, hogy számos vállalat esetében a minőség beépí-

tésének eszméje egy rosszul értelmezett standard munka formájában testsül meg, és egy bürokra-

tikus, felesleges dokumentáció készül csak el, amelyet a belső érintettek nem tartanak be. Ebből

kifolyólag sokan az ISO-9000-es szabványcsaládot is – amely egy ipari minőségügyi szabvány-

család – rosszul értelmezik és csak azt értik meg belőle, hogy mindenféle részletes működési

eljárásokat követel meg, akár van hasznuk, akár nincs. Ennek ellenére azonban alkalmazzák,

mert azt a tévhitet váltották ki a cégből, hogy ha részletes szabálykönyveket állítanak össze, ak-

kor a munkatársak azt be is fogják tartani. Ehhez kapcsolódóan a minőségtervezési részlegek a

legmodernebb statisztikai elemzési módszerekkel próbálják vizsgálni az adatokat, és ezzel hasz-

59

nosítani a rendelkezésükre álló adatmennyiség egy csekély százalékát. Ők a Hat szigma „fekete

övesek” csapatával és a korszerű statisztikai módszerek segítségével próbálják a lehető legtelje-

sebb formában kielemezni a minőségi problémákat és ezáltal megoldást találni rájuk. (Likert,

2008)

2.14.3.7. Vizuál menedzsment

A Lean termelés eszközkészletében számos olyan tényező van, amely a szabványoknak való nem

megfelelés vizualitását segíti, és jelzi, ha a szabványhoz képest eltérést tapasztal. Ilyen vizuali-

tást szemléltető, valamint az egydarabos áramlás kialakítását támogató eszköz például a kanban,

a termelősziget az andon és a szabványosított munka. Ezen eszközök használatuk során azonnal

információt hordoznak a folyamatban érintettek és a vezetők számára is, ha a szabványtól bármi-

féle eltérés jelentkezik.

A vizualitás jelen értelemben a termelési és anyagmozgatási folyamatokban lévő veszteségek

láthatóvá tételét jelenti. Használatával bárki könnyen eldöntheti, hogy a folyamatok rendben zaj-

lanak-e vagy sem. Ezért a vizuális irányítás fontos segítség a veszteségek felderítésében. Ez az

eszköz a napi munkában is nélkülözhetetlen, hiszen általa fontos információkat nyerhetünk a

termelés aktuális állapotáról (előrehaladás, késés, anyaghiány, géphibák, készletek állapota stb.).

Hatékony eszköze továbbá a termelési rendszer fejlesztésének is, hiszen segít a problémák felis-

merésében, és a problémák helyének azonosításában. A felszínre került problémákra minden

esetben, minél előbb megoldásokat kell találni. A vizuális irányítás alkalmazásának első lépése

az 5S teljes körű bevezetése és fenntartása. A Toyota termelésirányító eszközeinek fontos krité-

riuma, hogy megfeleljen a vizuális irányítás alapelveinek, azaz bárki által könnyen értelmezhető,

jól látható információkat kell tudni nyújtani a termelés állapotáról. (Kosztolányi és Schwahofer,

2012)

2.14.4. A Toyota ház japán továbbfejlesztése – a T-TPS ház

Ezen ház, mint ahogyan a mindennapi folyamatok is folyamatos fejlődésben/fejlesztésben van,

és ma már a Toyota rendszer alapját a T-TPS képezi. A T betű a Total angol szó kezdő betűje,

amely nagyon sok a rendszerhez kötődő elem első betűjeként jelen van, ezzel is utalva arra, hogy

a rendszert teljes körűen, a vállalat valamennyi területére be kell tudnunk vezetni, majd a fejlesz-

téseinket mindenre kiterjedően alkalmazni kell, valamint az eszközrendszer minden elemét a

mindennapjaink részévé kell tenni, így válik teljessé a rendszerünk. A továbbfejlesztett, és a ja-

pánok számára jelenleg legfrissebben dokumentált T-TPS ház a folyamatos fejlesztések eredmé-

nyeként született meg, melyet a 2010-es évek elején publikáltak először. (TPS Certificate

Institution, 2011)

Korábban a piacok többsége nem volt olyan kiélezett, mint napjainkban. Néhány évtizeddel eze-

lőtt ugyanis az eladási árainkat a tényleges költségeink és a tervezett profitunk összege határozta

meg. Ez azonban mára megváltozott és ma már az árat a vevő dönti el, így a profitunk ezen ár és

a költségeink különbözeteként lesz elérhető. Így tehát profitunk maximalizálása érdekében a fo-

lyamataink minél jelentősebb fejlesztésére, a veszteségeink minimális szintre csökkentésére van

szükség. Röviden összefoglalva tehát a T-TPS fejlesztési folyamat során fontos szerepet játszott

60

az 1980-as évektől a Jishuken4, ami azt jelenti, hogy egy olyan önműködő rendszert kell kialakí-

tani, ahol a mindennapi munka részévé válik az, hogy problémákat találjunk magunknak, és

hogy ezeket a problémákat meg is oldjuk magunknak. Tehát az egész egy a dolgozók által önál-

lóan működtetett problémamegoldó rendszeren alapul, amely biztosítja a folyamatos fejlesztést,

vagyis a kaizent. További szerepet játszott az, hogy a vállalat minden részlege, és minden mun-

kafolyamat érintett a fejlesztésben, valamint az, hogy a munkavállalók motivációját is növelni

kellett.

Az így létrejött Total TPS modell jellemzői a TPS modellel történő összehasonlítás alapján az

alábbiak:

- A ház tetőszerkezetét továbbra is a PQCDSM5 tényezők alkotják, bár a termelékenység

(P) hangsúlyozása kissé háttérbe szorul, hiszen ha a gembán (az értékteremtés helyszí-

nén a másik öt tényezőre koncentrálunk, akkor ennek eredményeként a termelékenység

is megfelelő lesz.

- A ház 3 fő oszlopa - a JIT (áramlás), a jidoka (minőség) és a kaizen (folyamatos fejlesz-

tés) – továbbra is megmarad, de további két oszloppal kiegészül:

Energikus munkahely: Ez valójában a vonzó munkakörnyezet kialakítását jelen-

ti, ahol a munkavállaló energikus körülmények között, a folyamatai fejlesztését

szolgáló munkakörnyezetet jelent és egyben magában foglalja az 5S (minőségi

munkakörnyezet kialakítása és fenntartása) folyamatos fejlesztését is.

Veszteségek megszüntetése: A folyamatos fejlesztések célja természetesen a

veszteségek minél magasabb arányú megszüntetése és rugalmas gyártósorok ki-

alakítása, hogy minél egyszerűbben és könnyebben tudjuk szolgálni a vevői

igényeket, amelyekhez még a standardizált munkafolyamatok is elengedhetetle-

nek.

- A JIDOKA (minőség) oszlopában egyre jobban felértékelődik a Standard munka kö-

vetkezetes betartása, hiszen ez minden fejlesztés alapja. Amíg nincs egy standardizált

folyamatunk, addig nem tudunk elkezdeni egyetlen kaizen akciót sem, hiszen annak

kimenete sok bizonytalanságot, ezáltal kockázatot hordoz magában.

- Szintén felértékelődik a munkafolyamatok vizualizálása, ezt a módszertant fejlesztő

professzorok sokkal inkább kiemelésre és hangsúlyozásra érdemesnek tartják az új mo-

dellben, mert láthatóvá kell tenni azokat a beavatkozási pontokat, amelyek a folyama-

tokat, és a hatékonyságot javítani tudják.

4 A Jishuken definíciója: Olyan menedzsment által vezérelt kaizen tevékenység, ahol a csoport tagjainak meghatá-

rozzák azokat a területeket, ahol szükség van a folyamatos fejlesztésre és a szervezeten keresztül áramló információ

segítségével ösztönzik a kaizen tevékenységet.

5 Termelékenységi tényezők: Productivity (Termelékenység), Quality (Minőség), Cost (Költség), Delivery time

(Szállítási határidő), Safety (Termék biztonság), Morale (Morál)

61

A Total-TPS jelenleg publikált legutolsó eszközrendszerét a 13. ábra szemlélteti:

13. ábra: A T-TPS modell a 2010-es években

Forrás: TPS Certificate Institution (2011, pp. 6-11) alapján saját szerkesztés

Ebből látható, hogy a Toyota Termelési Rendszer egy nagyon összetett és sok elemből álló rend-

szer, de valójában sokkal több, mint rendszerbe szedett eszközök gyűjteménye. A rendszer lé-

nyege valójában az a vezetésből fakadó filozófia, amely elhivatottan kész befektetni a munkavál-

lalók képzésébe és a képzett munkavállalók által biztosítani a folyamatos fejlesztést, hiszen az

üzemi hatékonyság mellett állandó fejlődésre és megújulásra van szükség a vezető pozíció és a

naprakészség megőrzéséhez.

2.15. Az egyén, mint csapattag szerepe a Lean filozófiában

Az egyénnek a vállalat valamennyi szintjén szüksége van információkra. Napjainkban ez általá-

ban nem jelent kihívást, hiszen az informatika adta lehetőségek és a telekommunikációs eszkö-

zök általában lehetővé teszik ezt számunkra. Sokkal fontosabb ma már az, hogy milyen informá-

ciók állnak a rendelkezésünkre.

A vállalati hierarchiában minél magasabb szinten vagyunk annál nagyobb mennyiségű informá-

ció áll a rendelkezésünkre. Ezzel párhuzamosan azonban egyre nagyobb kihívást jelent, hogy

ebből számunkra releváns információkhoz jussunk. Itt nagyon nagy szerepe van a különböző

vállalatirányítási rendszereknek, azon belül is főként a vezetői információs rendszereknek. Va-

lamint egy szervezet minél összetettebb folyamatokból épül fel, annál inkább szükség van a fo-

lyamatok fejlesztésére, egyszerűsítésére és a veszteségek csökkentésére, illetve megszüntetésére.

62

Ez az információáramlás azonban nem csak egy irányú, így tehát fontos figyelemmel lenni arra

is, hogy a Toyota filozófia számára is nélkülözhetetlen információk eljussanak a gyártás területé-

ről a vezetőséghez. A japán cégeknél ez például működik a mindennapokban, és ezzel a munka-

vállaló aktívan – fejlesztési javaslatokkal – járul hozzá a vállalat sikeréhez. A filozófiát mélyeb-

ben ismerők azonban tudják, hogy valójában jóval többről van szó, hiszen ez alapján a vállalat

ösztönzi, támogatja, sőt el is várja az alkalmazottak cselekvő részvételét a fejlesztésben.

A Toyota-módszer célja valójában az, hogy eszközt adjon a munkatársak kezébe, hogy a munká-

juk során érintett folyamatokat folyamatosan fejleszteni tudják. A kultúrát ténylegesen maguké-

nak érző vezetők és maga a vállalat is sokkal jobban függnek a munkatársaktól, ugyanis az ő

feladatuk a folyamatközi készletszintek csökkentése, valamint a módszer nyújtotta szemlélet és

eszközök segítségével a problémák azonosítása és megoldása, így egyre kevesebb veszteséget

(mudát) tartalmazó folyamatok kialakítása. (Likert, 2008)

A fejlesztési folyamtok során rendkívül nagy szerepe van a csapatmunka erejének, hiszen egy

fejlesztési csapatban jelen vannak a mérnökök, a szakmunkások, a minőségellenőrök, a csoport-

vezetők és akinek a folyamatát még érinti az adott fejlesztés. Így tehát kijelenthető, hogy az

egyén mellett a csoportmunkának is nagyon fontos szerepe van a filozófiában, hiszen a csoport

az egyéni teljesítményekre hatványozottabban tud hatni, így a csapatmunkával fejlesztendő terü-

letek eredménye a legtöbb esetben exponenciálisan tudja növelni a lehetséges kimeneti eredmé-

nyeket.

Az egyik Lean eszköz, amely segíti a csapatmunkát az az 5S, amely elsősorban a tévedésekhez,

hibákhoz és balesetekhez vezető veszteségek kiküszöbölését szolgáló tevékenységsorozat. Ezt az

eszközt is sokan tévesen vezetik be a vállalatnál – melynek oka a filozófia tartalmi ismeretének

felületes ismerete –, amelynek oka, hogy az elvárt eredmény nem teljesül a vállalatnál, és a dol-

gozók filozófiába vetett hite is könnyen megrendülhet egy tévesen elindított bevezetés következ-

tében.

Ez utóbbi eset kapcsán, amikor a módszerrel kapcsolatos első benyomás negatívumot eredmé-

nyez onnan kezdve az egyén, vagy esetlegesen az egész csoport demotiválódik, amely miatt a

módszer bevezetése, és így az elvárt eredmények elérése rendkívül bizonytalanná válik, hiszen

első benyomás a valódi életben is csak egyszer van, és ha akkor megrendül a bizalom, akkor azt

újra felépíteni sokkal, de sokkal nagyobb munka.

Kenneth és Spencer (2010) „Az egyperces menedzser” című könyvükben az alábbiak szerint

írnak a csoport fejlődésének jól körülhatárolható szakaszairól:

1. Orientáció: a vezető feladata, hogy az alapvető missziót valamint a végrehajtás során

használandó eszközöket és a betartandó szabályokat még a kezdeti szakaszban egyértel-

műen azonosítsa és definiálja.

2. Elégedetlenség: a vezetői iránymutatás a következő szakaszban is nagy jelentőséggel bír,

amikor a csapat már munkához lát és jelentkeznek az első problémák, amelyek konfliktu-

sokhoz, és elégedetlenséghez vezethetnek. Itt kiemelendő szerep jut a vezető szociális

problémamegoldó képességére.

3. Integráció: vezetői oldalról már többségében csak a szociális támogatásra van szükség,

hiszen a csapat egyre inkább önállóvá válik. A csoporton belül kialakulnak az egyes sze-

repkörök, és letisztázódnak az orientáció során definiált célok is.

63

4. Termelés: a vezetői beavatkozás minimális szintre csökken és a csoport elkezd kitelje-

sedni és hatékony, nagy eredmények elérésére képes csapattá formálódnak az egyének.

Ezzel szemben azonban a Toyota egy valamivel összetettebb rendszert épített ki, ahol a fent em-

lített modellt ötvözi a TPS-gondolkodással, amelyben az egyének állandóan fejlesztett folyama-

tokban dolgoznak, amely bizonyos aspektusokban túlmutat a fent említett modellen, ugyanis ez

egy szigorúan koordinált és összetett munkarendszer szerint végzett, tudatosan felépített csapat-

munkán alapul. A koordinációnak köszönhető előny, hogy az egyes munkatársakat nem szüksé-

ges külön összehangolni a megfelelő eredmény eléréséhez.

A Toyota filozófia alapelve az, hogy az értékteremtő munkát végző csapattagok ismerik a leg-

jobban a folyamatokat és az azokkal kapcsolatban felmerülő problémákat, továbbá a folyama-

tokban lévő veszteségeket is. Mivel a vevő szempontjából ők végzik az értékteremtő munkát, így

a hierarchia csúcsán is ők helyezkednek el. A szervezet további munkatársainak a feladata, hogy

az ő munkájukat támogassák. A hierarchiában a következő szinten a csoportvezetők helyezked-

nek el, akik a folyamatok elindításáért, ellenőrzéséért, a minőség figyelemmel kisérésért, a ki-

sebb karbantartási feladatokért és probléma esetén a csapattagok munkájának segítéséért felelő-

sek. A hierarchia következő szintjén a műszakvezetők állnak, aki feladata a termeléstervezés, a

nagyobb karbantartási feladatok koordinálása, napi adatszolgáltatási kötelezettségek teljesítése,

valamint szükség esetén a csoportvezetők helyettesítése. A hierarchia legalsó szintjén helyez-

kednek el a menedzserek. A Toyota tehát az alulról építkező vezetés legkiválóbb példája.

A Toyota Termelési Rendszert úgy tervezték meg, hogy folyamatos gondolkodásra, tanulásra és

növekedésre ösztönözze a csapattagokat.

Összességében tehát elmondható, hogy az a vállalat lehet eredményes a csapatépítésben, aki fo-

lyamatosan képzett, kivételes munkatársakból tud csoportokat képezni, és ahol az egész rendszer

az emberek tiszteletén alapul.

2.16. Az érték és az értékáram gyakorlata a Toyota-módszerben

Az érték szó hallatán általában a vállalat versenyképességét is döntő mértékben meghatározó

vevői értékre szokás gondolni. Vevői érték akkor képződik ugyanis, ha a vevő adott tranzakció-

ból származó haszna meghaladja a kapott termék és/vagy szolgáltatáscsomag tulajdonlásának

teljes költségét. (Chikán és Demeter, 1999) A vevői érték legegyszerűbben úgy definiálható,

hogy ez a vevő véleménye arról, hogy az átvett termék vagy szolgáltatáscsomag mennyiben fe-

lelt meg elvárásainak. (Parasuraman, et al., 1985)

Az üzleti partnerek között létrejövő értékdimenziókat Walter, et al. (2001) az alábbiak szerint

csoportosítják:

Direkt értékdimenziók:

- profit dimenzió – az adott fogyasztótól származó közvetlen jövedelmezőségre utal;

- mennyiségi dimenzió – az adott fogyasztó által generált volumen nagyságára utal,

amely biztosítja, hogy a beszállító a szükséges fedezeti pontot elérje;

- biztonsági dimenzió – arra utal, hogy az adott együttműködést várhatóan hosszabb távra

is garantál megrendeléseket, s ennek eredményeképpen biztos jövedelmet.

64

Indirekt értékdimenziók:

- innovációs dimenzió – annak lehetőségére utal, hogy az adott vevővel való együttmű-

ködésből termék, vagy folyamat-innováció származik;

- piaci dimenzió – annak lehetősége, hogy az adott együttműködésből, a referenciák mi-

att új piaci lehetőségek, új megrendelések származnak;

- felderítő dimenzió – az adott vevővel való együttműködésből származó piaci, és más

információk származhatnak;

- hozzáférési dimenzió: az adott vevővel való együttműködés során más fontos szerep-

lőkhöz is hozzáférhet a beszállító.

Menedzsment oldaláról azonban a vevők mellett (első a vevő) nem csak a végső vevőket (fo-

gyasztókat) kell vevőnek definiálni, hanem a belső vevőket is, így a vevői érték mellett a hozzá-

adott érték mértékével is foglalkozni kell.

A legegyszerűbb értelemben az érték az, amiért a vevő hajlandó fizetni. „Ennek megfelelően

értékteremtésről akkor beszélünk, ha a terméket vagy az információt oly módon alakítjuk, hogy

az minden egyes művelet által magasabb készültségi fokra jusson, ezáltal minél közelebb kerül-

jön a vevő igényeihez. A vevői igények egyre nagyobb mértékben tartalmaznak a használhatósá-

gon túl egyéb szempontokat is, például az esztétikai kialakítást.” (Kosztolányi és Schwahofer,

2012)

Fontos továbbá az értékáram-térkép (VSM) fogalmának tisztázása is, melyet Kosztolányi és

Schwahofer (2012) szerzőpáros így definiálnak: „Egy stratégiai eszköz, amely segítségével azo-

nosíthatók a veszteségek. Az értékfolyamat-térképet egyes helyeken értékáram-térképnek neve-

zik. A Toyotánál anyag- és információáramlási diagram néven ismert eszköz egy változata.

Ahogy az eredeti módszer, ez is az anyag- és információáramlás ábrázolására, elemzésére szol-

gál.” Az értékfolyamat feltérképezésének első lépése a jelenállapot térkép létrehozása, majd ez

alapján az ideális állapot térkép megalkotása, és ha a megalkotott térképen vannak olyan elemek,

amelyeket azonnal nem tudunk megvalósítani, akkor az ideális állapot térképből rajzolunk egy

jövőállapot térképet.

Egy változási folyamat megindításához mindenre kiterjedő gondolkodás szükséges, nem elég

egy-egy alapelv alkalmazása. A Váryné (1987) által ismertetett, Milton Rokeach (1979) gondola-

tain alapuló centrális értékmodellt alapul véve: egy központi érték megváltoztatása vonja magá-

val a legtöbb más kapcsolódó érték megváltozását, de az ilyen központi értékek megváltoztatása

a legnehezebb feladat. Viszont mivel a legfontosabb, hogy az így átalakuló érték a vevői igények

korábbi szintjénél magasabb szintű kielégítését tegye lehetővé. Továbbá azáltal, hogy egy köz-

ponti érték megváltozik, az egészen biztos a teljes folyamat értékáramának jelentős átszervezését

hozza maga után. Ennek koordinálásához szükség van egy fejlesztés előtti jelenállapot feltérké-

pezésre, és majd azt követően, amikor tudjuk, hogy honnan indultunk lesz szükség a kívánt, jö-

vőbeli állapot alapos megtervezésére, majd gyors kivitelezésére.

Az értékáram-feltérképezés a Toyota anyag- és információáramlási diagramjából fejlődött ki. Ez

a legjobb kiindulási állapotot tükrözi a beszállítóknak ahhoz, hogy tervezni tudják a folyamatai-

kat a kanban, a kiegyenlített termeléstervezés és az átállási idők minimálisra történő csökkenté-

sének eszközeivel.

Egy értékáram mindazon intézkedéseket jelenti (érték-hozzáadót és nem érték-hozzáadót együtt),

melyek jelenleg ahhoz szükségesek, hogy egy terméket végigvigyünk minden termék szempont-

65

jából lényeges főfolyamokon: a termelési folyam a nyersanyagtól a vevő kezébe jutásig, és a

tervezés folyama a koncepciótól a termelésbe adásig. (Rother és Shook, 1999) Rendkívül fontos

az értékáram feltérképezés során, hogy mind az értékteremtő, mind az értéket nem teremtő fo-

lyamatoknál fel kell tüntetni az átfutási időket.

További fontos eleme az értékáram térképnek, hogy rögzítse a kritikus pontokat is, úgymint a

döntési pontokat, a visszajelzési hurkokat, a projektáttekintő megbeszélések helyét, valamint a

gyártásközi készletszintek nagyságát is.

Az értékáram-térkép elkészítéséhez egy műhelymunka szükséges, amellyel kapcsolatban Likert

2008-ban „A Toyota–módszer” című könyvében az alábbi nélkülözhetetlen elemekről ír:

1. Műhelymunka előkészítése

a. Határozzuk meg a fejlesztési területet!

Itt célszerű a szűk keresztmetszetet képző terület kiválasztása, hiszen a vevői

igény-kielégítés szempontjából a fejlesztéssel így érjük el a legnagyobb ered-

ményt.

b. Tűzzük ki a célokat!

A vállalati célokkal összehangolt, mérhető célok kitűzésére van szükség, amelyek

elsősorban az átfutási idő csökkentésére, a minőség javítására, vagy a költségek

csökkentésére irányulnak.

c. Hozzunk létre előzetes jelenállapot térképet!

A műhelymunka előkészítő szakaszában célszerű egy három-négyfős csoport se-

gítségével felmérni a fő folyamatlépéseket, ezzel is segítve a későbbi munka gör-

dülékenységét.

d. Gyűjtsünk össze minden témába vágó dokumentumot!

A folyamat során használt valamennyi nyomtatványból és dokumentumból kell

biztosítani a helyszínen rendelkezésre álló példányt.

e. Függesszünk ki egy előzetes jelenlegi állapottérképet a csapatszobában!

A folyamat minden feladatát tüntessük fel az erre kijelölt csapatszobá-

ban/tárgyalóban úgy, hogy a műhelyfoglalkozás során az egyes folyamathoz lehe-

tőségünk legyen feltüntetni a megjegyzéseket és a fejlesztés szempontjából leg-

fontosabb információkat.

2. Műhelymunka

Rendkívül fontos, hogy a műhelymunka első lépéseként a résztvevők képzésben része-

sülnek, megismerik a műhelymunka során használandó eszközöket és különös tekintettel

az értékteremtő és értéket nem teremtő folyamatok megkülönböztetésének készség szintű

elsajátítására is sort kell keríteni.

a. Ki az ügyfél?

Mivel az egész Toyota-módszer a vevői igényekből indul ki, így a műhelyfoglal-

kozás első lépése is az, hogy meghatározza a vevői igényeket, és az igények ki-

elégítését elősegítő, értékteremtő folyamatokat.

66

b. Az aktuális állapot elemzése.

Ez a műhelymunka legkritikusabb eleme, amikor a résztvevők lemennek az érték-

teremtés helyszínére, azaz a gembára és a „Menj, nézd meg!”, azaz a genchi

genbutsu elveinek megfelelően elemezik a jelenlegi folyamatot, hiszen ekkor tár-

ják fel a problémákat, és ekkor gyűjtenek ötleteket a jövőállapot kifejlesztéséhez,

majd a felmérés után kerülhet sor a jelenlegi állapot kielemzésére, és azon belül is

a legfontosabb részfolyamatra, vagyis az értékteremtő, az értéket nem teremtő és

az értéket nem teremtő, de szükséges folyamatok szétválasztására.

c. A jövőbeli állapotra vonatkozó elképzelések kidolgozása.

Az átalakítási folyamat megkezdése előtt fontos, hogy valamennyi, a műhely-

munkában részt vevő munkatárs fejlesztési igényeit összegyűjtsük, melynek kifor-

rott módszertana az ötletbörze, amely során a szervezők a résztvevőktől össze-

gyűjtik az általuk megfogalmazott fejlesztési igény(eke)t, melyet utána felolvas-

nak és teljes csoport értékeli abból a szempontból, hogy az adott ötlet hozzájárul-e

a kitűzött cél eléréséhez vagy sem. Amikor mindenki által elfogadható a jövőbeli

állapotra vonatkozó elképzelés, akkor léphetünk tovább a megvalósításra. Itt is

érvényes a korábban ismertetett Toyota elv, mely szerint a fejlesztési folyamat so-

rán a döntés előkészítésére kell elegendő időt hagyni, majd amikor az előkészített

döntés megszületett, akkor gyorsan megvalósítani!

d. Megvalósítás

A megvalósítási fázis során a jövőállapot térképet szegmensekre, a résztvevőket

pedig a különböző szegmensekkel foglalkozó alcsoportokra osztják, majd az

egyes alcsoportok elkészítik a mit? mikor? ki? kérdésekre választ adó projektter-

vet, majd elkezdődik a jövőállapot kialakítása érdekében végzett munka, mely fo-

lyamatos ellenőrzés alatt áll, hogy minden a terveknek megfelelően halad-e.

e. Értékelés

A műhelymunka utolsó szakaszában olyan mutatókat dolgoznak ki, amely lehető-

vé teszi a jövőállapot felé történő haladás mérését. Ezeket a mutatókat egy Lean

állapottablón a gyártás területén, ahol mindenki jól nyomon tudja követni, kite-

szik és minél gyakrabban, de legalább hetente frissítenek.

3. Műhelymunka utógondozása a fenntartás és a folyamatos fejlesztés

A műhelymunka után a fenntartó csapat a PDCA elvek (amelyről későbbi fejezetpontban

lesz szó részletesen) szigorú betartása mellett ellenőrzik a jövőbeli állapot fenntartását és

folyamatos fejlesztését. A felső vezetésnek is feladata, hogy is folyamatosan ellenőriznie

kell az állapottablón a projekt haladását, szükség esetén segítenie a problémák megszün-

tetését, és megvalósulást követően elismernie a csoport munkáját. (Likert, 2008)

James Womack és Daniel T. Jones (2003): „Lean Thinking” című könyvükben egy ötlépéses

folyamatként határozzák meg a Lean gyártást, melyek az alábbiak:

1. az érték meghatározása az ügyfelek szempontjából;

2. az értékáram meghatározása;

3. az áramlás megteremtése;

4. a húzórendszer kialakítása;

5. a kiválóságra való törekvés.

67

Taiichi Ohno, a TPS alapítója szerint, ahhoz, hogy valaki Lean vállalattá váljon az alábbi leírás-

nak kell megfeleljen: „Mindössze annyit teszünk, hogy áttekintjük azt az időszakot, ami az ügy-

fél rendelésének leadásától a pénz beszedéséig eltelik; majd ezt az időtartamot az értéket nem

teremtő veszteség kiküszöbölésével csökkentjük.” (Ohno, 1988)

Taiichi Ohno korábbi gondolataiból is egyértelműen látható, hogy a termelési és szolgáltató fo-

lyamatok egyik alapját az értékáramok képezik, hiszen ezek mentén követhető a vevői igények

kielégítésének lépései, amelyek a vállalat profitját fogják eredményezni. Tehát egy adott vállalat

hosszú távú sikerét és jövedelmezőségének biztosítását az egyre kevesebb veszteséget tartalmazó

értékáram létrehozásával érhetjük el.

Ezen felül pedig rendkívül fontos, hogy rugalmas legyen a gyártásunk vagy a szolgáltatásunk,

hogy a legkülönbözőbb vevői igényeket tudjuk kiszolgálni, amelyhez szintén nagyon jól kell

ismerni a vállalat valamennyi folyamatának értékáramát, és ezekben a leginkább standardizált

folyamatokkal kell a vevő számára újabb és újabb értéket előállítani. Tehát az eredeti elvek to-

vábbra is érvényesülnek a XXI. században is, vagyis hogy az áramlás hangsúlyozása maradt a

Toyota világsikerének alapja.

A vevő rendkívül fontos ezekben a folyamatokban, hiszen nem az a lényeg, hogy a lehető leg-

gyorsabban termeljenek az emberek és a gépek, hanem az, hogy a nyersanyagokat a vevők szá-

mára értékesíthető termékké alakítsuk át.

William M. Feld (2001) a „Lean Manufacturing” című könyvében a Lean termelési folyamatok

elsődleges eszközeit az alábbiak szerint csoportosítja:

1. folyamatos gyártás;

2. szervezet;

3. kontrollált folyamatok;

4. mérőszámok;

5. logisztika.

Véleményem szerint ez a csoportosítás messze áll a Toyota-módszer során általam is megismert

elvekkel. A modell leginkább kifogásolható része, hogy a logisztika kiemelt szerepet kapott. A

szállítás és bármilyen mozgatás a 7 muda egyik eleme, tehát egy „nélkülözhetetlen rossz”, amely

ugyan a filozófia része, de olyan kiszolgáló eszköz, amely esetében szintén a veszteségek mini-

malizálására kell törekedni, mert ebben a formában a filozófia eltorzulását okozhatná. A Toyota

filozófia és Lean elmélet közötti különbség tehát a szállítás szerepének megítélésében is megmu-

tatkozik..

Sok esetben azonban megtaláljuk ugyanazokat az eszközöket, amelyek már ismerősek a Toyota-

módszer kapcsán is (standard munka, SMED (Gyors átállás), 5S, Poka-yoke (Hibavédelem), takt

idő). Feld (2010) erősíti a kutatásaim során megfogalmazódott hipotézisek igazolását, hogy a

folyamatos gyártáshoz szükséges a folyamat térkép, amely a Lean személetben nem jelenthet

mást, mint az értékáram térképet, hiszen a vevői igényekből kiinduló termelési folyamat során ez

a fő szempont.

68

2.17. Az információ szerepe a termelékenység fejlesztésében

A vállalat tudása az emberek fejében van, az informatika ezt támogatja, ezt segíti, informatikai

támogatás nélkül ma már elképzelhetetlen egy versenyképes vállalat működése. Az informatika

tehát a folyamataink egy nélkülözhetetlen segítőjévé vált. Éppen ezért a VSM jelentősége is fel-

értékelődött a korábbiakhoz képest, hiszen az az anyagáramot és a vele általában szembe áramló

információt vizsgálja.

A Toyota-módszerben jelenleg nem kap megfelelően hangsúlyos szerepet az információ. Az au-

tógyártás így a Toyota is ma már elképzelhetetlen számítógépek nélkül. Ezek segítségével bo-

nyolítják a gazdasági folyamataikat, itt tartják nyilván a megrendeléseiket, és a fejlesztések ada-

tait. A számítógépeknek nagyon fontos szerepe van az ütemezés elkészítéséhez szükséges számí-

tások elvégzésében is. Éppen ezért az információ fontos és kritikus tényező a gyártási folyama-

tok kísérő folyamataiban, de nem közvetlenül a gyártásban. Az információ-gazdálkodás jó mű-

ködése a termelő és szolgáltató folyamatok egy célja is kell, hogy legyen annak érdekében, hogy

a vevői igények kielégítését a lehető legmagasabb szinten segíteni tudja.

A megfelelő információ, vagy még inkább a bizalmon alapuló információáramlás ugyanis lehe-

tőséget biztosít a megfelelő válaszokra a környezet, a termelés, az értékesítés, vagy az egyes stra-

tégiák területén bekövetkező változásokra vonatkozóan. Azonban nem csak egyszerű reakciót

biztosít, sokkal inkább a partnerek közti gyors alkalmazkodást is jelenti, vagyis időmegtakarítás

érhető el, továbbá a bizonytalanságot és ezáltal a kockázatot is csökkenti, amely tényezők így

összességében versenyelőnyt biztosítanak a vállalat számára. Mindemellett elérhető a vállalaton

belüli, valamint bizonyos szintig a kívüli folyamatok lerövidítése is, ami szintén időmegtakarí-

tással jár együtt. (Mester, et al., 2016)

2.18. Az ipar fenntarthatósága hazánkban

A fenntarthatóság napjaink egyik legközkedveltebb „divatszava”. Bármihez is kezdünk ma már

alapvető elvárás, hogy mindent fenntartható módon kell elvégezni. Fenntarthatóvá kell tennünk a

környezetünket, a fejlődést, és ezáltal az ipart is! Utóbbi esetben akkor beszélhetünk fenntartha-

tóságról, ha versenyképes, és a rendelkezésre álló erőforrásokat a lehető legminimálisabb mér-

tékben használja fel. Igaz ez a termelés során igénybe vett energiák, nyersanyagok, de ugyanak-

kor az előállításhoz felhasznált gyártási terület nagyságára is! Ezek egyben a versenyképességet

is biztosítják az adott vállalat számára. Ehhez a folyamathoz a kezdeti fejlődésben még elegendő

egy jó mérnöki tervezés, vagy egy józan gondolkodású menedzser is, de egy bizonyos szint után

a további fejlődéshez már szükséges lehet a strukturált fejlesztési eszköztár. A Toyota filozófiá-

val fejlesztett gyártásban cél, hogy valamennyi eszközt tudatosan, az eredeti filozófia szerint

alkalmazzunk, és mindig újabb és újabb kaizen akciókat indítsunk valamennyi folyamatunk fej-

lesztésére.

Albert Einstein szállóigévé vált gondolata szerint „egy problémát nem lehet ugyanazzal a gon-

dolkodásmóddal megoldani, amivel azt létrehoztuk”, ezért fontos hangsúlyozni, hogy időnként

szükség van egy külső szemléletmódot biztosító szakemberre, aki megoldást tud nyújtani, ami-

kor a belső fejlesztői csoport már kevésbé lát új lehetőségeket. Sajnos ma hazánkban nincs elég-

gé jó kiforrott kultúrája a tanácsadói segítség igénybevételének, pedig ez egy lehetőség az új

filozófia, új ötletek és lehetőségek, és nem utolsó sorban jó gyakorlatok bevonására a vállalatba.

Akár külső segítséggel, akár belső csoportmunka keretében kezdünk el egy fejlesztési projektet

az egészen biztos, hogy az emberek (akik mindennapi munkájukban érintettek a fejlesztendő

69

folyamatban) rendkívül fontos szerepet játszanak a végső eredmény elérésében. Ehhez azonban

mindenképpen kommunikálnunk kell velük a terveinket, vagyis a fejlesztési folyamatunk elején

választ kell nekik adnunk az alábbi kérdésekre:

- Miért akarunk változtatni?

- Mit akarunk megváltoztatni?

- Hol tartunk most, honnan indulunk a projekt elején?

- Mivel lesz jobb a munkavállalóknak a változást követően? (William M., 2001)

Ezen kérdések tisztázása mindenképpen fontos egy kaizen akció előtt akár tanácsadóval, akár

anélkül kezdünk neki egy fejlesztésnek. Ha ezekre az alapvető kérdésekre nem tudunk választ

adni, akkor nem is szabad elkezdeni a fejlesztést.

71

3. ANYAG ÉS MÓDSZER

„A társadalom eljutott arra a pontra, amikor az ember csak megnyom egy gombot, és máris rázúdul a műszaki és a

vezetési információk áradata. Ez persze nagyon kényelmes, de ha nem vigyáz az ember, könnyen elfelejti használni

az agyát. Nem szabad elfeledkeznünk arról, hogy végső soron az egyes emberi lényeknek kell megoldaniuk a prob-

lémákat.”

Eiji Toyoda6

3.1. A vizsgálatok alapját képző szekunder adatok

A kutatás sikerességét alapvető módon befolyásolja a helyesen megválasztott módszer. Ennek

megfelelően mindamellett, hogy a primer és szekunder kutatást is a szakirodalomban javasolt

útmutatás alapján végeztem, kiemelt figyelmet fordítottam arra, hogy az eredmények kiértékelé-

se a legmegfelelőbb statisztikai módszerek alkalmazásával történjen. Munkám során figyelembe

vettem azokat az elméleti elemeket, amelyek illeszkedtek a kutatásomhoz és valószínűsíthető

volt a sikeres alkalmazásuk.

A szekunder adatok olyan adatok, amelyeket más – nem az adott probléma megoldásához –

gyűjtött össze. A kutatás szempontjából fontosak ezek az adatok, mert ha az információ megbíz-

ható forrásból származik, és ezzel együtt naprakész is, a következőkben segítenek:

- a probléma azonosításában;

- a probléma jobb meghatározásában;

- a probléma megközelítésében;

- a kutatási terv kialakításában

- a kutatás kérdéseinek megválaszolásában. (Malhotra, 2009)

A szekunder adatok gyűjtésével kapcsolatban általánosságban elmondható, hogy a szervezeti

piac vizsgálata során sokkal nehezebb mintát venni, mint a fogyasztói piacon, ezért hipotéziseim

közül a makrogazdasági szintet érintő feltételezést szekunder adatok elemzésével próbáltam iga-

zolni, majd a további kutatási céljaim során pedig a Toyota Termelési Rendszer eszközkészleté-

vel vizsgáltam az esettanulmányok eredményeit.

A disszertációm első két célkitűzéséhez kapcsolódó vizsgálatok alapját az alábbi adatbázisok

adták, vagyis ezek tekinthetők a disszertáció anyagának:

6 Japán gépészmérnök. Többek között ő dolgozta ki a Kaizen alapjait. A Toyoda cégalapítójának Kiichiro

Toyodának az unokatestvére, aki 1967-től 1992-ig vezette a Toyota Motor vállalatot. Az ő vezetése alatt vált azzá a

Toyota vállalat, aminek ma ismerjük.

72

Global Innovation Index (Globális Innovációs Index – GII)

A világ innovációs indexének eredményeiről minden évben a Johnos Cornell University, az Eu-

rópai Szervezéstudományi Intézet (INSEAD7, European Institute of Business Administration) és

a Szellemi Tulajdon Világszervezete (WIPO, World Intellectual Property Organization) közösen

jelentet meg egy, a mutató értékeit részletesen elemző tanulmányt. Ez az index az alapján rang-

sorolja az egyes országokat, hogy milyen mértékben segítik elő az innovációt, és mennyi az új

ötletek hozzáadott értéke a gazdaságaikban. A Globális Innovációs Index (GII) számítása megle-

hetősen összetett. Az összesített érték számításához a 14. ábra által szemléltetett tényezők járul-

nak hozzá:

14. ábra: A Global Innovation Index szerkezeti felépítése

Forrás: A The Global Innovation Index (2016) alapján saját szerkesztés

Ezen ábra alapján jól látható, hogy az index értéke az Innovációs Input és az Innovációs Output

részindexek értékeiből áll össze. Az egyes pillérek ezen felül további felosztás szerint tartalmaz-

zák az összesen 84 egyedi indikátort. Ezek súlyozott átlagával számítható ki a pillérek egyes

részeinek összes pontszáma. A pillérek összes pontszámának további súlyozott átlaga adja az

Globális Innovációs Indexet.

7 INSEAD: Institut Européen d'Administration des Affaires (francia), European Institute of Business Administration

(angol), Európai Szervezéstudományi Intézet (magyar)

73

Global Competitiveness Index (Globális Versenyképességi Index - GCI)

A World Economic Forum (WEF, Világgazdasági Fórum) évről-évre közzé teszi a globális ver-

senyképességi jelentését, amelyben a globális versenyképességi indexet (GCI, amelyet 2005 óta

állítanak össze minden évben) összességében 12 pillér alapján határozzák meg, amely alapján az

egyes gazdaságok versenyképességi eredményeit lehet összevetni. A WEF a versenyképességi

indexét, s az ennek alapján kialakított kimutatásait az érintett területen működő, több ezer vezető

üzletember véleménye alapján állítja elő. A GCI-t három „részindexre” bontják szét, amely a 15.

ábra szerint foglalja magába a korábban említett 12 pillért, amelyekből súlyozással kerül kiszá-

mításra a GCI:

15. ábra: A Globális Versenyképességi Index részindexei

Forrás: World Economic Forum (2012) alapján saját szerkesztés

Enterprise Survey

Ezen adatbázis alapját képző kutatást a Világbank kezdeményezésére készítették el a megbízott

piackutató cégek. A vizsgált országok mindegyikében egységesen lekérdezett szabvány kérdő-

ívekkel megvalósított kutatás adatait szekunder forrásként használtam fel az elemzéseimhez. Az

eredeti vizsgálatban voltak ország specifikus kérdések is, de az összehasonlíthatóság érdekében

az általam használt adatbázis ezeket az értékeket már nem tartalmazta. A mintába kizárólag

olyan bejegyzett vállalatok kerülhettek be, akik legalább öt munkavállalót foglalkoztatnak, va-

lamint nem állnak 100 százalékban állami tulajdonban.

A szolgáltató cégek közül elsősorban az építőipar, a kiskereskedelem, a nagykereskedelem, a

szállodák, az éttermek, a szállítás, a raktározás, a távközlés, és az IT területén tevékenykedők

kerültek a minta elemei közé. Minden országban az adott városok, vagy a régiók leginkább meg-

határozó gazdasági tevékenységet folytató vállalatok vezetői és a termelő cégek kerültek meg-

kérdezésre.

74

A kérdőíves kutatásban összesen a világ 139 országában több, mint 125.000 vállalkozás vett

részt. A kérdezőbiztosok a kérdőívet a tulajdonosakkal és felsővezetőkkel töltötték ki, de bizo-

nyos speciális területek megválaszolásához időnként megszólították a vállalat pénzügyi vagy

emberi erőforrás területén dolgozó vezetőjét is. A kérdések több, mint 90 százaléka az ország

üzleti környezetére vonatkozó objektív megállapításokra kérdezett rá. A további kérdések a vá-

laszadók véleménynyilvánítását célozta. Ezen kérdések célja az volt, hogy a cég növekedését és

a teljesítményét gátló akadályok is feltárásra kerüljenek. Ezért ez az adatbázis kifejezetten jól

alkalmazkodik a disszertációmban kitűzött kutatási célok megvalósításához.

A felmérésben szereplő országokat az elhelyezkedésük szerinti régiók alapján az alábbiak szerint

csoportosíthatjuk:

- Kelet-Ázsia és Csendes-óceán (EAP: East Asia & Pacific);

- Kelet-Európa és Közép-Ázsia (ECA: Eastern Europe & Central Asia);

- Latin-Amerika és Karib-szigetek (LCR: Latin America & Caribbean);

- Közel-Kelet és Észak-Afrika (MNA: Middle East & North Africa);

- Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet (OECD: Organization for Econom-

ic Co-operation and Development);

- Dél-Ázsia Régió (SAR: South Asia Region);

- Afrikai Régió (AFR: African Region). (World Bank Group, 2016)

A kérdőívben szereplő kérdések csoportosítása során az alábbi témacsoportok kerültek kialakí-

tásra:

- a cég növekedését és a teljesítményét gátló akadályok;

- a vesztegetés;

- a bűncselekmények, a feketegazdaság;

- a pénzügyi szolgáltatásokhoz történő hozzáférés;

- a vállalati jellemzők;

- a nemek aránya;

- a formaszerűségek hiánya, kötetlenségek;

- az infrastruktúra állapota;

- a technológiai és innovációs vívmányok meghonosítása;

- a vállalatok teljesítménye;

- az állami szabályozás hatása (pl.: rendeletek és adók formájában);

- a kereskedelem;

- a munkaerő képzettsége. (World Bank Group, 2016)

75

3.2. A vizsgálatok alapját képző primer adatok

A mintavétel típusa rétegzett mintavétel volt, amely a reprezentatív mintavétel egy speciális típu-

sa. A rétegzett mintavétel azt jelenti, hogy az alapsokaságot a vizsgált minta szempontjából rele-

váns szempont szerint több csoportra, rétegre kell bontani, amely során arra kell törekedni, hogy

a vizsgált ismérv szempontjából homogén elemek azonos csoportba kerüljenek. Ezt követően az

egyes csoportokon belül egyszerű véletlen kiválasztást kell végrehajtani az egyes rétegek nagy-

ságával arányosan. Ezzel elérhetjük, hogy a minta összetétele megfelelően tükrözze az alapsoka-

ság rétegek szerinti összetételét. (Péchy, 2016)

A vizsgált kérdőív esetében a létrehozott rétegek voltak a cég mérete, a tevékenységi területe és

az elhelyezkedése szerinti földrajzi régió.

3.3. A kutatás statisztikai módszerei

A statisztikai elemzések az MS Excel, valamint az SPSS programcsomag (Statistical Package for

Social Science - Társadalomtudományok Számára Kifejlesztett Statisztikai Programcsomag)

segítségével kerültek lefuttatásra. A módszertan általános sémáját a 16. ábra szemlélteti:

16. ábra: A kvantitatív technikák csoportosítása

Forrás: Sajtos és Mitev (2007, p. 21)

Ezen általános séma alapján az általam elemzett adatok sajátosságai miatt a módszertani lehető-

ségek tárháza jelentős mértékben korlátozódott, hiszen mind a független, mind a függő változók

metrikus adatok voltak. Így tehát a lehetséges eszközök tára a 8. táblázat segítségével került ki-

választásra.

76

8. táblázat: A helyes módszertan kiválasztását segítő táblázat

Független változó („x”)

Nominal / Ordinal

(kategorikus)

Scale

(metrikus)

Fü

ggő v

ált

ozó

(„y”)

Nominal / Ordinal

(kategorikus) kereszttábla elemzés

diszkriminancia elemzés/

logisztikus regresszió

Scale

(metrikus) varianciaelemzés korreláció / regresszió

Forrás: Sajtos és Mitev (2007) alapján saját szerkesztés

Mivel függőségi kapcsolat kimutatására a metrikus (a táblázatban sárgával jelölt) változók között

csak a zöld színnel kiemelt korreláció és regresszió-számítás választható ki, így a disszertációm-

ban én is főként ezt a módszertant használtam.

A függőségi kapcsolaton kívül azonban még kölcsönös függőségi kapcsolatot is vizsgáltam, így

a használt módszertanok között szerepel a változók összefüggésére irányuló faktorelemzés, va-

lamint a vizsgált esetek összefüggéseire irányuló klaszterelemzés is. A módszertanok részletes

leírását a fejezet további része tartalmazza.

3.3.1. Egyváltozós elemzések

Mielőtt többváltozós elemzésekre kerülne sor mindenképpen szükség van az adatbázis részlete-

sebb megismerésére is, amelyhez nagyon jó lehetőségeket nyújtanak az egyváltozós elemzések.

Számos esetben találkozhatunk azzal a problémával, hogy az egyváltozós elemzések jelentőségét

alábecsülik. Különösen igaz ez akkor, ha a végső cél a többváltozós elemzések adta eredmények

elemzése, de ahhoz, hogy kutatóként minden változót jól ismerjünk, ahhoz szükségünk lesz az

egyváltozós elemzések adta lehetőségek feltérképezésére is. (Sajtos és Mitev, 2007)

Dolgozatomban csak minimálisan, az adatbázis megismerése céljából végeztem egyváltozós

elemzéseket is, de a kutatási hipotézisem bizonyítására inkább a többváltozós elemzéseket hasz-

náltam fel, melyet a fejezet további részében kívánok kifejteni.

3.3.2. Korreláció és regresszió-számítás

A kiválasztott változók közötti összefüggés szorosságát, a kapcsolat erősségét, valamint a inten-

zitását korreláció, míg az összefüggés jellegét regresszió-számítással határozzuk meg.

Mint az a fejezet bevezető részében már leírtam, korrelációelemzést metrikus adatokkal tudunk

végezni. A korrelációszámítás során a két változó között lineáris korreláció (Pearson-féle korre-

láció) értékét számoltam ki az SPSS programcsomag segítségével. A korreláció értéke -1 és +1

között mozoghat. A korrelációs együttható abszolút értéke a kapcsolat erősségét, vagy szorossá-

gát, míg az előjele a kapcsolat irányát mutatja. Ha a korrelációs együttható értéke nulla, akkor a

két vizsgált tényező között nem mutatható ki összefüggés, azaz korrelálatlanok. (Sajtos és Mitev,

2007)

A regresszió-számítás során ugyancsak a változók közötti kapcsolat meglétére, irányára és erős-

ségére vagyunk kíváncsiak. A regresszió és a korrelációszámítás esetében feltett kérdések csupán

77

annyiban különböznek egymástól, hogy az előbbi esetében becsült értékeket keresünk. A becslés

csak akkor lehet eredményes, ha megfelelő kapcsolatot tudunk létesíteni a függő (magyarázó) és

a független változó között. A korrelációszámítás esetén nem ismerjük a változók viszonyát, va-

gyis, hogy melyik a függő és melyik a független változó, viszont a regresszió-elemzés során meg

kell adnunk ezeket a paramétereket is. (Sajtos és Mitev, 2007)

3.3.3. Faktoranalízis

A faktorelemzés valójában nem egyetlen eljárás, hanem egy gyűjtőfogalom, amely a többválto-

zós statisztikai eljárások egy halmaza. A módszer adattömörítésre és adatstruktúra feltárására

szolgál, amely során a kiinduló változók számát úgynevezett faktorváltozókba vonja össze, ame-

lyek közvetlenül nem figyelhetők meg. A faktorelemzésnek tehát alapvetően két célja van: az

egyik a struktúra feltárása, a másik pedig az adatok mennyiségének csökkentése. A faktorelem-

zést a többváltozós elemzések közül a legtöbb esetben elsőként szokás használni, hiszen a válto-

zók közötti multikollinearitás kiszűrésére szolgál, ugyanis az így létrehozott faktorok egészen

biztosan nem korrelálnak egymással. Tehát a struktúrafeltárás valójában azt jelenti, hogy nincse-

nek előre meghatározott függő és független változók, hanem a változók közötti összefüggés fel-

tárására törekszünk.

A faktorelemzés különösen alkalmas a homogén jellemzőkkel rendelkező sokaság esetén a vál-

tozók közötti kapcsolat feltárására, a „legfontosabb” változók azonosítására, valamint az adat-

csökkentés révén az adatok értelmezésének megkönnyítésére is. A faktorelemzés során létrejött

új változók (faktorok) előnye, hogy felhasználhatók további, többváltozós elemzésekhez. (Sajtos

és Mitev, 2007) Kutatási elemzéseim során én is ezt az előnyt használtam ki, hiszen a klaszter-

analízis vizsgálat adatai közé kerültek ezen elemzéssel kapott új változók is.

3.3.4. Klaszteranalízis

A klaszterelemzés hasonló dolgok csoportosítását jelenti, vagyis valójában az osztályba rendezés

szinonimája. A klaszterelemzés alapvető célja, hogy a megfigyelési egységeket (a saját kutatá-

som során ezek az országok) viszonylag homogén csoportokba rendezze, az elemzésbe bevont

(akár faktoranalízis eredményeként létrehozott) változók alapján. A folyamat akkor eredményes,

ha az ugyanazon csoportba tartozó egységek hasonlítanak csoporttársaikhoz, azonban eltérnek a

más csoportba tartozó elemek tulajdonságaitól.

A klaszterelemzés a faktorelemzéstől eltérően nem a változók, hanem a megfigyelési egységek

számát kívánja csökkenteni. A klaszterelemzés a diszkriminancia-elemzéshez hasonlóan csopor-

tosítással foglalkozik, viszont utóbbi megköveteli a csoportba tartozás előzetes ismeretét, és ezen

információ felhasználásával alakít ki szabályokat minden megfigyelési egységre. Ezzel szemben

a klaszteranalízis esetében nem rendelkezünk előzetes információkkal egyetlen elem klaszteri

hovatartozására vonatkozóan sem.

A klaszterelemzésnél alapvető feladat azoknak a változóknak a megtalálása, amelyek a csopor-

tok közötti különbségeket okozzák, ezért a gyakorlatban általában alkalmazott megoldás az,

hogy a klaszterelemzést a faktorelemzés során létrejött változók segítségével végzik. (Sajtos és

Mitev, 2007)

78

3.3.5. Esettanulmány

Az esettanulmány készítés a minőségi (kvalitatív) kutatás egyik gyakran használt módszere,

amelyben a kutató egy teljes képet kap a vizsgálat tárgyát képező folyamatról, az emberekről, a

gépekről és az anyagokról. Ezen módszertan nagyon fontos eszköze a későbbi beavatkozási pon-

tok meghatározására, vagyis a fejlesztési pontok kijelölésére. A kvalitatív kutatások esetében

általánosságban elmondható, hogy az adatgyűjtés nem strukturált, vagy kevésbé strukturált mó-

don történik. (Stake, 1995)

Jelen disszertáció megírásához lefolytatott kutató munka során ez azonban nem mondható el,

hiszen az esettanulmányok készítése egy előre standardizált struktúra mentén történt, mely a ha-

tékony adatgyűjtés elérése végett nem tette lehetővé a strukturálatlanságot. Ezt az átlagosnál sza-

bályozottabb folyamatot még tovább segítette a később elkészített szoftver, amely még struktu-

ráltabb adatrögzítést tett lehetővé az esettanulmányok felvétele során. Az így gyűjtött adatok

segítségével néhány statisztikai adatelemzésre is sor kerülhet, továbbá a módszertan eredményei

sem kizárólag csak a kiinduló problémák megértését szolgálják, hanem a döntési javaslatokat is

képes előkészíteni, tehát egyben egy elméletalkotási tevékenység is.

Ez utóbbit az is alátámasztja, hogy az esettanulmányok kiválasztása nem véletlenszerűen, hanem

az elméleti szempontból érdekes eset megtalálásával történik. (Eisenhardt, 1989) Egy ilyen jelle-

gű kutatás során kulcsfontosságú jelentősége van a megfelelő esettanulmány kiválasztásának.

Éppen ezért az esettanulmányok során a folyamatfejlesztéshez nélkülözhetetlen Toyota-

módszerekre épülő egy-egy az adott vállalat szempontjából legkritikusabbnak számító területére

vonatkozóan került kijelölésre.

Szintén fontos az esettanulmányok kiválasztása során, hogy a kollektív, azaz a több szervezetre

kiterjedő esettanulmányok tanulságai sokkal inkább általánosíthatóak. Az általam használni kí-

vánt esettanulmányok értelmezőek – tehát céljuk az elméletalkotás – és egyben leíróak is, hiszen

az eset reális, részletes leírását is fontosnak tartottam.

Összegezve tehát az esettanulmány nem tekinthető hagyományos kutatási módszernek, hiszen a

kutatás többtényezős és összetett folyamat, melynek során több különböző módszer kombinálása

is előfordulhat. (Poór, et al., 2012)

79

3.4. Célok, hipotézisek és a módszerek összefüggése

A disszertáció hipotéziseit, a hipotézisek vizsgálatához felhasznált eszközöket és módszereket,

valamint az így keletkezett eredményeket, továbbá az ezek alapján született következtetések ösz-

szefüggéseit a 9. táblázat szemlélteti:

9. táblázat: A hipotézisek igazolására használt módszertan

Adatok Célok Kutatási eszközök Eredmények

Szekunder

adatok

- - - Hipotézisek Módszerek - - -

Kö

vet

kez

teté

sek

E5 (

mo

del

lalk

otá

s)

C1

Sza

kir

odal

maz

ás

H1.1 Korrelációszámítás

E1

H1.2 Klaszterelemzés K-közép mód-

szerrel

C2

H2.1 Regresszió-számítás és faktor-

elemzés

E2

H2.2 Regresszió-számítás

Primer

adatok

C3

H3.1 Saját szervezésű esettanulmányok

és mélyinterjúk

E3

H3.2 Saját szervezésű esettanulmányok,

piackutatás, szoftverfejlesztés

C4


TPS, T-TPS, és modellalkotás

E4


modellalkotás

Forrás: saját szerkesztés, 2017

A disszertáció fő céljának, vagyis a folyamatfejlesztés sikertényezőinek feltárásához kötődő első

célom a szekunder adatbázisokkal kapcsolatos elemzésekkel került a vizsgálat egyik fókuszpont-

jává. Ehhez összesen két hipotézist fogalmaztam meg, melyek állításainak igazolására korrelá-

ciószámítást és klaszterelemzést végeztem el. Így kerül tehát a vizsgálat alá az Innovációs és a

Versenyképességi Index, és a közöttük lévő kapcsolat, valamint a folyamatfejlesztések egyik

legfontosabb tényezőjének az innovatív gondolatok környezetének elemzése, és az egyes orszá-

gok ilyen szempontból történő vizsgálata is érdekes kérdés a kutatásom szempontjából.

A második célkitűzésem még mindig a szekunder adatforrásokhoz köthető, de már egy másik

adatbázis, a vállalati kérdőívek (Enterprise Survey) eredményeinek a disszertáció szempontjából

releváns kiértékelését tűztem ki célul. A regresszió-számítással és faktoranalízissel megvizsgált

adatokkal kapcsolatban a célom a Lean filozófia két tényezőjének adatokkal történő alátámasztá-

sa volt. Így vizsgáltam a veszteségek minimalizálásának hatását a termelékenységre és kapaci-

táskihasználásra, valamint az emberi erőforrás értékként történő definiálását, melynek többek

között az egyik látható jele, hogy a vezetés hajlandó-e energiát fektetni a munkavállalóik képzé-

80

sébe, fejlesztésébe, vagy meghallgatja-e a munkavállalók fejlesztési javaslatait, a folyamatokról

kialakult véleményét.

A harmadik célkitűzésem már a Toyota filozófiához köthető, ahol a mélyinterjú, valamint a saját

szervezésű esettanulmányaim és fejlesztéseim révén szerettem volna felhívni a figyelmet a japán,

és különösképpen a Toyota-módszer alkalmazóinak legfőbb sikertényezőire. Kiemelt figyelmet

fordítok az információgazdálkodás szerepére és jelentőségére a fejlesztési folyamatokban, vala-

mit, az értékáram térkép készítésének szerepére folyamatfejlesztésben, valamint vizsgálom ezen

folyamatok eredményes informatikai támogatásának lehetőségét.

A negyedik célkitűzésem alapján kísérletet kívántam tenni a Toyota-ház jelenleg publikált leg-

utolsó változatának továbbfejlesztésére, hiszen az állandóan változó piaci környezet véleményem

szerint ezt indokolttá tette. A szakirodalmi és gyakorlati ismeretek együtteseként, valamint a

megvalósított esettanulmányok révén kívántam igazolni, hogy a folyamatfejlesztésben a koráb-

binál nagyobb jelentősége lett az információnak és az azzal történő gazdálkodásnak, valamint

fontosnak tartom a Lean és a Toyota-módszer közötti fogalomrendszer különbségeinek és azo-

nosságainak tisztázását – és a két módszer közös céljainak egyértelműsítését – a pontos érthető-

ség céljából.

Végül, de nem utolsó sorban kísérletet kívánok tenni a szakirodalomban olvasottak, majd a gya-

korlati tapasztalatok során szerzett információk alapján egy saját modell megalkotására, mely a

sikeres vezetői mentalitást és döntéshozatalt hivatott szolgálni.

Ezen célokat az itt megjelölt hipotézisek által és a jelen fejezetben megfogalmazott módszerek

segítségével kívánom bizonyítani, és az így keletkező eredmények leírására a következő fő feje-

zetben kerítek sort, amely az alapját adja a következtetések és javaslatok fejezetnek.

81

4. EREDMÉNYEK

„…Ön nem érti a lényeget. Ha soha nem állítja le az összeszerelő üzemet, az azt jelenti, hogy nincsenek problémák.

Márpedig minden termelő üzemben vannak problémák. Tehát biztosan rejtve maradnak. Legyen szíves, csökkentse a

készletet, hogy a felszínre kerüljenek. Rá fog kényszerülni az összeszerelő üzem lezárására, de legalább megoldja a

problémákat és még jobb minőségű motort fognak gyártani még hatékonyabban.”

Fujio Cho8

4.1. A szekunder adatok elemzése

A vállalatok többségénél jól bevált gyakorlat a rendszeresen beütemezett megbeszélések során

történő visszajelzések átadása, amely során a vezetők képet kapnak a vállalat valamennyi terüle-

tének aktuális állapotáról, és tanácsokkal láthatják el egymást, segíthetik egymás munkáját, hi-

szen a vállalat különböző területei is egymás (belső) vevői, így fontos, hogy egymás igényeit a

lehető legmagasabb szinten ki tudják elégíteni. Ez azonban nem elegendő, hogy például hetente

egyszer képet kapjunk a gembán történtekről, hanem folyamatosan naprakész információkkal

kell rendelkeznünk az egyes funkcióterületeken történt folyamatokról. Ezt a naprakészséget tá-

mogatják az informatikai eszközök, amelyek az elmúlt pár évtizedben rohamos fejlődésnek in-

dultak. Persze ma már a Big Data korszakában nem az a legfontosabb, hogy információkat gyűjt-

sünk, hiszen a technológia adta lehetőségek ezt a folyamatot már nagyon jól támogatják. Az iga-

zi kihívás ma már inkább az, hogy a rendelkezésre álló információkat hogyan tudjuk a leghaté-

konyabban felhasználni, és azt a döntéseink előkészítéséhez felhasználni.

Ezek az információk nem kizárólag adatok lehetnek, hiszen például a Toyota alelnökei is napi

szintű elektronikus jelentéstételi kötelezettséggel rendelkeznek az elnöknek, mivel a Toyota ak-

kora vállalattá nőtte ki magát, hogy nem tud mindenhol napi szinten a gembán lenni a vállalat

első számú embere. Így azonban naprakész információt kap a folyamatokról, emellett az alelnö-

köket a jelentésírással gondolkodásra és az információk átadására készteti, amely szintén hozzá-

járul a tanuló szervezet filozófiájához. Az így leírt tapasztalatokkal rengeteg erőforrást tudnak

megtakarítani a vezetők, hiszen tanulhatnak mások hibáiból, így ők már ezen történéseket köve-

tően nem követik el újra ugyanazt.

Mint ahogyan azt disszertációmban korábban említettem – a Brunner (2008) szerinti definícióval

egyetértve – a Lean filozófiának két fő alapelve van, amelyek a szekunder adatbázisok kiválasz-

tását is indokolták:

- Az első a veszteségek minimalizálása, mely a folyamatos fejlesztéseket célzó akciók

eredményeként állandóan növekvő arányú hozzáadott értéket teremtenek, melyet to-

vább tud erősíteni az innováció. Ezért a kiválasztott szekunder adatok vizsgálata során

arra a kérdésre kerestem a választ, hogy milyen tényezők járulnak hozzá a sikeres inno-

vációhoz és ezekhez a tényezőkhöz miként viszonyulnak a sok esetben sajátos vezetési

kultúrával rendelkező országok. Ezen elemzésekhez használtam a korábbi fejezetben

bemutatott Globális Innovációs Index és a Globális Versenyképességi Index mutatóit.

- Míg a második alapelv az ember tisztelete, a munkavállalók meghallgatása, valamint

folyamatos képzése és mindennapi folyamatainak könnyítése annak érdekében, hogy

8 Japánban szerzett jogi diplomát, majd a Toyota vezérigazgatója volt. A környezetbarát autóipari technológia támo-

gatója, mint például a hibrid meghajtású Toyota Prius.

82

ezáltal munkaidejének és energiájának legnagyobb részét a vevői igényeket kielégítő

termékek vagy szolgáltatások előállítására tudja fordítani. Éppen ezért a szekunder

adatforrások közül másodikként kiválasztott adatbázissal az volt a célom, hogy meg-

vizsgáljam az emberi tényezők vállalati hatékonyságra és kapacitáskihasználásra gya-

korolt hatását, valamint feltárjam a legfőbb akadályozó tényezőket. Ehhez az elemzés-

hez az Enterprise Survey nagy nemzetközi kutatómunka eredményeként született ada-

tokat használtam fel.

4.1.1. Global Innovation Index és Global Competitiveness Index

A szekunder adatok között elsőként a Global Innovation Index és Global Competitiveness Index

értékeiből általam létrehozott adatbázis adatai kerültek vizsgálat alá. Az adathalmaz értékei kö-

zül először a Global Innovation Index és Global Competitiveness Index közötti kapcsolatot vizs-

gáltam meg, majd a Global Innovation Index részindexei közül kiválasztásra kerültek azok a

mutatók, amelyek a disszertációm témájával kapcsolatban relevánsak.

A folyamatfejlesztések által biztosítható versenyképesség ma már elképzelhetetlen innováció

nélkül. Abban a pillanatban, amikor az innováció már nincs jelen a fejlesztéseinkben, követőkké

válunk, ezáltal mindig legalább a második, majd később egyre hátrébb helyezkedünk el a ver-

senyben, így a vezetőkből követőkké leszünk, majd egyre kevésbé tudjuk tartani a nyereségessé-

get, amely valamennyi menedzsment számára a fő értékmérő mutató. Éppen ezért az első hipoté-

zisem első pontja az alábbi:

H1.1: Feltételezem, hogy az eltérő számítási metódus ellenére a Globális Versenyképességi

Index (GCI) és a Globális Innovációs Index (GII) között kimutatható pozitív irányú, egye-

nes arányosság áll fent.

Az SPSS által futtatott Pearson-féle korrelációs regresszió értékeit a 10. táblázat szemlélteti:

10. táblázat: A versenyképességi és az innovációs index korrelációs értéke

Globális

Innovációs

Index (2013)

Magyarázat

Globális

Versenyképességi

Index (2013)

Pearson-féle korreláció értéke ,907**

Erős kapcsolat

van a két vizs-

gált tényező

között.

Szignifikancia szint ,000

Vizsgált elemszám (N) 41


Ezen adattábla alapján megállapítható, hogy a két tényező között nagyon erős összefüggés van,

mely egyenes arányosságot mutat. Tehát egyértelműen elmondható az, hogy az innováció hozzá-

járul egy ország versenyképességéhez is.

A korreláció irányát és az azt szemléltető trendvonal egyenletét az alábbi ábra szemlélteti (17.

ábra):

83

17. ábra: A versenyképességi- és az innovációs index közötti kapcsolatot szemléltető lineá-

ris trendvonal és annak egyenlete


Ezen adattábla alapján megállapítható, hogy a két tényező között nagyon erős összefüggés van,

mely egyenes arányosságot mutat. Tehát egyértelműen elmondható az, hogy Globális Innovációs

Index és a Globális Versenyképességi Index között az eltérő számítási metódus ellenére is ma-

tematikailag kimutatható összefüggés van, így az általam felvetett hipotézis ezáltal beigazoló-

dott. Ez alapján meghozható az a következtetés, hogy az innováció hozzájárul egy adott ország

versenyképességéhez, amely a Lean filozófia sikeres alkalmazásával további versenyelőnnyé

kovácsolható, így a versenyképesség is tovább növelhető.

Összefoglalásként elmondható tehát, hogy ha nem innovál a vállalatunk, és nem igyekszik a fo-

lyamatait a lehető leghatékonyabban és veszteségektől mentesen végrehajtani, akkor csak követő

lehet, amely azonban így már nem rendelkezik a piacvezetők versenyképességi előnyeivel.

84

Az összefüggés feltárása után további elemzéseket végeztem a rendelkezésemre álló adatbázison,

amely alapját az alábbi hipotézis adta:

H1.2: Feltételezem, hogy a vizsgált tényezők (Munkavállalói tudás, Ökológiai fenntart-

hatóság, Online kreativitás, Tudás hasznosulás, Kreatív javak és szolgáltatások, Oktatás,

Kutatás és fejlesztés, Hitel, Tudás felszívás, Tudás létrehozás, Tudás elterjedés, Felsőokta-

tás, Beruházás, Kereskedelem és verseny, Innovációs kapcsolat, Általános Infrastruktúra,

Immateriális javak, IKT, Jogszabályi környezet, Politikai környezet, Üzleti környezet)

alapján az országok egymástól jól elkülöníthető klaszterekbe sorolhatóak, amelyek innová-

ciós szempontból lehetséges fejlesztési irányokat jelölnek ki.

Klaszterelemzés célja, hogy a mintában felfedezzük az egységek természetes csoportjait. (Ghauri

és Gronhaug, 2011) Ha a klaszterelemzés során különböző szintű metrikus adatokat használunk,

akkor teljesen torz eredményt kaphatunk, így a különböző változók összehasonlíthatósága érde-

kében itt először az adatok standardizálására volt szükség. Ez a gyakorlatban azt jelenti, mintha

„közös nevezőre” hoztuk volna a változókat, vagyis így összehasonlíthatóvá váltak. A művelet

során az átlagot kivonjuk az egyes értékekből, majd a különbséget elosztjuk a szórással. Az így

kapott z értékek normál eloszlást fog követni 0 átlaggal, és 1 szórással, amit standard normál

eloszlásnak nevezünk.

A klaszteranalízis esetében beszélhetünk hierarchikus és nem hierarchikus módszerekről. Az

általam kiválasztott K-közép módszer a nem hierarchikus módszerek közé tartozik, amely nem

páronként hasonlítja össze az egyes eseteket, hanem ehhez egy lényegesen egyszerűbb módszert

használ, mely az alábbi két komoly különbséget mutatja a hierarchikus módszerhez képest:

- előre meg kell határozni a klaszterek számát, melynek becsléséhez célszerű egy hie-

rarchikus klaszteranalízist lefuttatni;

- ismertnek tételezzük fel az osztályközepeket, amelyet az elemezéskor megadhatunk,

vagy a szoftverre bízzuk ennek beállítását, mivel ezek csak átmenetiek.

Az, hogy végül melyik elem melyik klaszterbe kerül az a köztük és az ideiglenes klaszterközép-

pont közötti távolság függvénye. Egy megfigyelési egység (jelen esetben egy ország) abba a

klaszterbe kerül, amelyik klaszterközéppontjához a legközelebb esik. Amikor az SPSS minden

elemet besorolt egy előre meghatározott számú klaszterbe, az egyes csoportok középpontját újra-

számolja és ezeket alapul vége újra megismétli a csoportképzést. A folyamat addig ismétlődik,

amíg olyan stabil középpontok ki nem alakulnak, ahol már nem lesz szükség egyetlen elem átso-

rolására sem. (Sajtos és Mitev, 2007)

A standardizált értékekre a K-közép klaszterelemzést választottam ki, amely nem hierarchikus

eljárás és a nagyobb elemszámot is jól kezeli. A hierarchikus eljárásokkal szemben ez a módszer

nem tekint minden elemet külön klaszternek, hanem előzetesen meg kell határoznunk a létrehoz-

ni kívánt klaszterek számát. Jelen vizsgálat esetén én először három, majd négy, végül pedig öt

klasztert választottam. A három klaszter túl kevésnek bizonyult, öt klaszter esetében pedig már

voltak olyan klaszterek, amelyek túlságosan hasonlítottak egymásra, így végül a négy klaszterből

álló vizsgálat eredményeit kezdtem el részletesen is elemezni, melyeket a 11. táblázat tartalmaz:

85

11. táblázat: A klaszteranalízis eredményei négy klasztert képezve

Vizsgált mutatók elnevezése Klaszterek

1 2 3 4

Üzleti környezet 0,62 -0,73 0,18 1,47

Kreatív javak és szolgáltatások -0,72 -0,67 0,35 1,21

Hitel -0,09 -0,51 0,05 1,59

Ökológiai fenntarthatóság -0,67 -0,47 0,47 0,89

Oktatás -0,19 -0,72 0,36 0,95

Általános infrastruktúra 0,89 -0,59 0,01 1,33

IKT 0,79 -0,73 0,23 1,60

Innovációs kapcsolat 1,41 -0,41 -0,29 1,21

Immateriális javak 1,14 -0,19 0,02 0,52

Beruházás -0,30 -0,45 -0,13 1,55

Tudás létrehozás -0,71 -0,61 0,13 1,66

Tudás felszívás -0,86 -0,49 0,33 0,88

Tudás elterjedés -0,68 -0,33 -0,02 1,12

Tudás hasznosulás -0,27 -0,48 0,55 0,84

Munkavállalói tudás -0,23 -0,80 0,26 1,47

Online kreativitás -0,22 -0,79 0,24 1,64

Politikai környezet 0,30 -0,65 0,14 1,44

Jogszabályi környezet 0,63 -0,82 0,21 1,34

Kutatás és fejlesztés -0,42 -0,69 -0,13 1,74

Felsőoktatás 0,90 -0,73 0,32 1,03

Kereskedelem és verseny 0,73 -0,55 0,45 0,82


Ezen elemzés diagramon történt, jól vizualizált ábrázolását az M8-as melléklet tartalmazza.

A klaszteranalízis eredményeként az alábbi 4 csoport alakult ki:

1. „Fejlődést támogató” államok: ebbe a csoportba azon országok kerültek, ahol többek kö-

zött az üzleti környezet, az általános infrastruktúra, Az IKT, az innovációs kapcsolat és a

felsőoktatás játszik kiemelkedő szerepet, míg a tudás elterjedés és a kutatás és fejlesztés

nem túlságosan. Tehát itt általánosságban elmondható, hogy magas a külső környezeti tá-

mogatottság, tehát a tőkeerősség miatt a külső környezeti adottságok az innováció rendel-

kezésére állnak, de sajnos ez nem párosul megfelelően a kutatáshoz és fejlesztéshez szük-

séges belső tényezőkkel (mint például az ökológiai fenntarthatóság vagy a kreatív javak és

szolgáltatások), így a lehetőségek ezek hiányában nem tudnak teljes egészében kibonta-

kozni, így alacsonyabb lesz a várható eredmény is. (Az M8-as mellékletben ez a klaszter

kék színnel van jelölve.)

2. „Potenciál nélküli” államok: A legnehezebb helyzetben lévő országok csoportja, ahol

semmilyen tényező nem támogatja kellően az innovációt, mert sem a K+F, sem az infrast-

ruktúra, sem az oktatás nem megfelelő az innovációs környezet megteremtéséhez, így ná-

86

luk minden további csoportnál kisebb növekedési potenciál várható az általam vizsgált

mutatók szerint. (Az M8-as mellékletben ez a klaszter rózsaszínnel van jelölve.)

3. „Környezetbarát” államok: Ezek az országok kissé hasonlítanak a „Fejlődést támogató”

államokhoz, de kevésbé tőkeerősek. Az alapvető körülmények itt megfelelőbbek lenné-

nek, mint például az oktatás, vagy a tudás hasznosulása, de az infrastruktúra és a beruhá-

zások nem engedik az innováció beteljesedését. Ebbe a csoportba tartoznak tehát azon or-

szágok, amelyeknél a belső környezeti adottságok, tudás adott lenne a fejlődéshez, de a

külső környezet nem megfelelő, így sajnos ők is kis fejlődési javulást várhatnak. Ezen

csoportba tartozik többek között hazánk, Magyarország is. (Az M8-as mellékletben ez a

klaszter zöld színnel van jelölve.)

4. „Nagy innovátor” államok: ebben a kategóriában azok az országok helyezkednek el, ahol

mind a külső környezeti tényezők, mind a kutatási, fejlesztési és innovációs tényezők is

kimagaslóak a többi ország adataihoz képest. Tehát ezen országok köré lehet csoportosí-

tani a legnagyobb innovációs és ezáltal a fejlődési és a versenyképességi potenciált is. Eb-

be a csoportba tartozik például Japán és az USA is. (Az M8-as mellékletben ez a klaszter

lila színnel van jelölve.)

Az általam vizsgált országok ezen négy klaszterbe egyértelműen besorolhatóak, amely besorolást

a 12. táblázat tartalmazza:

12. táblázat: A klaszteranalízis eredményei k-középpont módszerrel történő szemléltetése „Fejlődést támogató”

államok

„Potenciál nélküli”

államok

„Környezetbarát”

államok

A „nagy innovátor”

államok

Bahrein Albánia Argentína Ausztrália

Brunei Algéria Örményország Ausztria

Mauritius Azerbajdzsán Fehéroroszország Belgium

Omán Banglades Bosznia és Hercegovina Kanada

Katar Benin Brazília Dánia

Szaúd-Arábia Bolívia Bulgária Finnország

Egyesült Arab Emírségek Botswana Chile Franciaország

Burkina Faso Kína Németország

Elefántcsontpart Kolumbia Hong Kong (Kína)

Kamerun Costa Rica Izland

Ecuador Horvátország Írország

Egyiptom Ciprus Izrael

El Salvador Cseh Köztársaság Japán

Etiópia Észtország Dél-Korea

Ghána Grúzia Luxemburg

Guatemala Görögország Hollandia

Honduras Magyarország Új Zéland

India Olaszország Norvégia

Indonézia Jordánia Singapore

Irán Kazahsztán Spanyolország

Kenya Kuvait Svédország

Kirgizisztán Lettország Svájc

87

„Fejlődést támogató”

államok

„Potenciál nélküli”

államok

„Környezetbarát”

államok

A „nagy innovátor”

államok

Madagaszkár Libanon Egyesült Királyság

Malawi Litvánia Amerikai Egyesült Államok

Mali Malajzia

Marokkó Málta

Mozambik Mexikó

Nicaragua Moldova

Nigéria Mongólia

Pakisztán Montenegró

Panama Peru

Paraguay Lengyelország

Fülöp-szigetek Portugália

Szenegál Románia

Sri Lanka Oroszország

Tádzsikisztán Szerbia

Tanzánia Szlovákia

Trinidad és Tobago Szlovénia

Tunézia Dél-afrikai Köztársaság

Uganda Thaiföld

Venezuela Macedón Köztársaság

Zambia Törökország

Ukrajna

Uruguay


A klaszteranalízis eredményeként létrehozott klaszterek elemszámát a 18. ábra szemlélteti:

18. ábra: A klaszterek elemszámai


A vizsgált innovációs mutatószámok alapján, a klaszteranalízis módszertanának segítségével az

országokat négy klaszterekbe rendeztem, melyek a „Fejlődést támogató” államok, a „Potenciál

nélküli” államok, a „Környezetbarát államok, és a „Nagy innovátor” államok voltak. Az így el-

88

végzett vizsgálat eredményei alapján az országok egymástól jól elkülöníthető klaszterekbe sorol-

hatóak, amely innovációs szempontból magyarázatot ad az egyes csoportok fejlesztési potenciál-

jaira, tehát jelen kutatási hipotézisem beigazolódott.

4.1.2. Enterprise Survey

A kérdőív témakörei közül a disszertációm és kutatási területem szempontjából releváns téma

volt a finanszírozáshoz való hozzáférés, az éves értékesítés, az inputok és a munkaerő költségei,

a munkaerő összetétele, az infrastruktúra, a kereskedelem, a verseny, a kapacitáskihasználás, az

IT és a teljesítmény. Ezen kérdőív elkészítését és értékelését követően először válik lehetővé

ilyen széles körű összehasonlítás a világ különböző régiójában elhelyezkedő országai között,

mely adatok segítségül szolgáltak az alábbi hipotézisem vizsgálatához.

H2.1: Feltételezem, hogy az Enterprise Survey adatbázisában szereplő mutatók alapján a

„Minőségi munkaerő” és a „Termelékenység” között pozitív, egyenes arányú összefüggés

áll fenn. Jelen vizsgálat során az említett adatbázisban az egyes kategóriák az alábbi muta-

tókkal kerültek leírásra:

a Minőségi munkaerő: A teljes munkaidős munkavállalók száma; Az állandó, nem

termelési területen dolgozók száma; Az állandó, termelési dolgozók száma; A kép-

zett, állandó termelési dolgozók száma; Azon cégek aránya, akik a politikai instabi-

litást választották az ő legnagyobb akadályuknak; Azon cégek aránya, akik rendel-

keznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel; A segédmunkás-

ok aránya (a termelési dolgozókon kívül) (%); A munkavállalóknak formális kép-

zést felkínáló vállalatok aránya (%);

a Termelékenység: Kapacitáskihasználás (%).

A hipotézisem igazolásához elsőként regresszió analízist végeztem el a Minőségi munkaerő jel-

lemzésére kiválasztott mutatókkal (lásd fentebb), mivel az adatbázisban szereplő adatok közül

ezek azok a tényezők, amelyek vizsgálatom szempontjából relevánsak, vagyis a szakirodalmi

feldolgozás és a gyakorlati tapasztalataim alapján azt gondolom, hogy ezek a tényezők lehetnek

hatással a teljesítményre.

Ezen mutatók értékei és a termelékenység közötti összefüggés alapján gondoltam azt, hogy a

vizsgálat szempontjából jelentős összefüggéseket tárhatok fel. Az adatbázisban a teljesítményre,

a kihozatalra vonatkozó adat a Kapacitáskihasználás volt, amely megfelelően mutatja, hogy a

rendelkezésre álló maximális kihasználtsághoz képest mely tényezők vannak hatással az aktuáli-

san elért, adott vállalati kapacitáskihasználtsága.

A regresszió analízis eredményeként a vizsgált tényezők közül a 13. táblázatban szereplő korre-

lációs eredmények születtek az egy (sárga szín) valamint öt (zöld szín) százalékos szignifikancia

szinteken. (A teljes korrelációs adattáblát az M7-es melléklet tartalmazza):

89

13. táblázat: A kapacitáskihasználással korreláló tényezők vizsgálata

Mutató neve Vizsgált adatok Kapacitáskihasználás

(%)

A teljes munkaidős munkavállalók

száma

Pearson-féle korreláció ,270**


N (Elemszám) 121

Az állandó, nem termelési területen

dolgozók száma

Pearson-féle korreláció ,225*


N (Elemszám) 117

Az állandó, termelési dolgozók

száma



N (Elemszám) 117

A képzett, állandó termelési dolgo-

zók száma



N (Elemszám) 117

Azon cégek aránya, akik a politikai

instabilitást választották az ő leg-

nagyobb akadályuknak

Pearson-féle korreláció -,253**


N (Elemszám) 108

Azon cégek aránya, akik rendel-

keznek egy nemzetközileg elismert

minőségtanúsítási rendszerrel



N (Elemszám) 119

A segédmunkások aránya (a terme-

lési dolgozókon kívül) (%)



N (Elemszám) 117

A munkavállalóknak formális kép-

zést felkínáló vállalatok aránya (%)



N (Elemszám) 106

Forrás: saját szerkesztés

A regresszió számítások eredményeiből egyértelműen beigazolódott az, hogy a kapacitáskihasz-

nálás matematikailag is igazolható összefüggést mutatott a vállalatok rendelkezésére álló szemé-

lyi állomány képességeivel, azok képzettségével, azaz tételesen az alábbi mutatókkal:

Öt százalékos szignifikancia szinten (azaz erősebb kapcsolat) került kimutatásra az alábbi

mutatókkal:

o A teljes munkaidős munkavállalók száma

o A képzett, állandó termelési dolgozók száma

o Azon cégek aránya, akik a politikai instabilitást választották az ő legnagyobb

akadályuknak

o A segédmunkások aránya (a termelési dolgozókon kívül) (%)

Egy százalékos, tehát az előző szintnél alacsonyabb, de statisztikailag igazolható együtt-

mozgást mutatott a kapacitáskihasználás az alábbi mutatókkal:

o Az állandó, nem termelési területen dolgozók száma

o Az állandó, termelési dolgozók száma

o Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanú-

sítási rendszerrel

90

o A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%)

Ez egyben azt is jelenti, hogy a stabil munkaerővel és a dolgozók képzésével növelhető a rendel-

kezésre állás, a kapacitáskihasználás, ezáltal a vállalat hatékonysága is. Tehát a hosszú távon

versenyképes vállalatot vezető menedzserek céljai között kell szerepeljen a vállalat munkaválla-

lóinak folyamatos, előre, tudatosan eltervezett, a vállalati célok elérését segítő képzések megter-

vezése és megvalósítása.

Ezen állítást erősíti meg a 19. ábra is, amely a Munkavállalóknak formális képzést nyújtó válla-

latok aránya és a Kapacitáskihasználás százalékos aránya közötti összefüggést ábrázoltam. Ez

alapján jól látható, hogy a koordináta rendszerben ábrázolt pontokra illeszthető egy pozitív

meredekségű lineáris trendvonal.

19. ábra: A képzést nyújtó vállalatok és a kapacitáskihasználás közötti összefüggés kapcso-

lata Forrás: saját szerkesztés, 2017

Ezt követően a kiválasztott és korábban már bemutatott mutatókkal faktoranalízist végeztem,

mellyel a célom az volt, hogy kimutatásra kerüljenek azok a csoportok, melyek a témám szem-

pontjából releváns együttmozgást mutatnak.

A faktoranalízis futtathatóságának egyik feltétele, hogy egymással korreláló mutatókra futtatha-

tó, a másik pedig az, hogy a KMO értéke 0,5-nél nagyobb kell legyen, amely jelen esetben telje-

sül, így a faktoranalízis lefuttatható. A vizsgált adatokra számított KMO értéket a 14. táblázat

szemlélteti:

91

14. táblázat: A faktoranalízis KMO értéke

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin mintavételi megfelelőségének értéke ,668

Chi-négyzet 959,879

Szabadságfok (df) 78

Szignifikancia ,000


A faktorok maximális számának meghatározásához a könyökdiagramot használtam, ugyanis a

könyökdiagram (Scree Plot) segítséget nyújt a faktordimenziók számának meghatározásában. A

könyökszabály azt mondja ki, hogy a faktorok számát annyiban érdemes maximalizálni, ameny-

nyiben a görbe meredeksége hirtelen megváltozik, és egyenesbe kezd átfordulni. A 20. ábrán

látható könyökdiagramon jól látható, hogy várhatóan négy elkülönülő faktor képezhető a kivá-

lasztott mutatókból:

20. ábra: A könyökdiagram (Scree plot) ábra a faktordimenziók megállapításához


A könyökdiagram alakja alapján megállapítható, hogy jelen esetben négy faktor létrehozása

szükségszerű, melyet a faktoranalízis lefuttatása előtt maximális értéknek be is állítottam az

SPSS programban. Az így kapott komponensi értékek adatait, valamint az ezek alapján létreho-

zott faktorokat a 15. táblázat szemléltet:

92

15. táblázat: A faktoranalízis eredménytáblája

Rotált Komponens Mátrixa

Mutató neve

Komponensek Melyik faktorba

tartozik a muta-

tó? 1 2 3 4

Az állandó, termelési dolgozók száma ,949 ,024 -,060 ,244

1. faktor

A képzett, állandó termelési dolgozók száma ,935 ,085 -,145 -,009

A teljes munkaidős munkavállalók száma ,798 ,122 ,080 ,374

Az állandó, nem termelési területen dolgozók száma ,741 ,254 ,365 ,118

Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert

minőségtanúsítási rendszerrel ,046 ,706 -,180 ,483

2. faktor

A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%) ,167 ,645 -,053 -,155

A felső vezetés tapasztalati éveinek száma a cég szektorában ,045 ,559 ,471 -,191

A formális képzést nyújtó cégek százalékos aránya ,108 ,537 ,429 ,453

Azon cégek aránya, akik számára a nem kellően képzett munkaerő

komoly akadályt jelent ,026 ,008 ,902 ,055

3. faktor Azon cégek aránya, akik számára a munkaügyi szabályozás komoly

akadályt jelent ,000 ,017 ,867 ,047

Az ideiglenes munkavállalók száma ,333 -,084 ,031 ,787

4. faktor A képzetlen, állandó termelési dolgozók száma ,599 -,107 ,109 ,629


A fent leírt paraméterek alapján elvégzett faktoranalízis eredményeként az alábbi faktorok hoz-

hatóak létre:

1. HR faktor: ezen faktorba kerültek azok a tényezők, amelyek az állandó, képzett, vagyis

a stabil munkaerőt biztosítják a vállalatok számára. Természetesen ez a legfontosabb

csoport minden vezetőség számára, hiszen kizárólag akkor lehetséges egy komoly fej-

lesztés elindítása, ha van mögötte állandó, stabil, jól képzett munkaerő, akikre „lehet épí-

teni”.

2. Management faktor: ide sorolhatóak azon vizsgált mutatók, amelyek a management

felkészültségén, tapasztalatán, valamint az ő döntéseiken múlik. Szintén nagyon fontos,

hogy a vezetőség megfelelően elkötelezett és a fejlesztés által nyújtott újdonságok iránt

nyitott legyen, hiszen csak így érhetőek el igazán nagyszerű eredmények.

3. Akadály faktor: itt azon tényezők jelentek meg, amelyek akadályt, vagy éppen teljes gá-

tat szabhatnak a kapacitáskihasználás minél magasabb szintű elérésének, illetve a fejlesz-

tések tökéletesítésének. Mint az ide sorolt mutatókból kiderül ezek között van külső té-

nyező, mint például a munkaügyi szabályozás, amelyre egyáltalán nincs, vagy csak na-

gyon hosszú idő alatt hatásunk, és van belső tényező is (a képzetlen munkaerő), amelyre

azonban akár már rövid idő alatt is hatást tudunk gyakorolni egy jól felépített és megfele-

lően megalapozott képzési tematika rendszer kidolgozásával és annak ütemezett megva-

lósításával.

93

4. Negatív HR faktor: az első faktor negatív inverzeként felfoghatóan itt a személyi állo-

mányra jellemző adatok alapján azon tényezők kerültek egy csoportba, amelyek szintén

hatást gyakorolnak a kapacitáskihasználásra, de nem olyan pozitívan, mint az első faktor

esetében.

A HR és a Management faktor közötti kapcsolatot és a szélső értékben elhelyezkedő országokat

a 21. ábra szemlélteti:

21. ábra: A HR és a management faktor közötti kapcsolat ábrája


Az elvégzett statisztikai elemzések alapján elmondható, hogy a minőségi munkaerőt jellemző

mutatók és a termelékenység (kapacitáskihasználás) között statisztikailag is (egy illetve öt száza-

lékos szignifikancia szinteken) kimutatható kapcsolat van, tehát a hipotézisem ezen pontja be-

igazolódott.

94

H2.2: Feltételezem, hogy az Enterprise Survey adatbázisában „A felső vezetés tapasztalati

éveinek száma a cég szektorában” mutató esetében statisztikailag is igazolható összefüggés

van olyan tényezőkkel, amelyekben megjelennek a Lean alapelvek.

Az alapelvek az alábbi mutatókban kerültek azonosításra:

A képzetlen, állandó termelési dolgozók száma; Azon cégek aránya, akik a finanszí-

rozáshoz való hozzáférést választották az ő legnagyobb akadályuknak; Azon cégek

aránya, akik a nem megfelelően képzett munkaerőt választották az ő legnagyobb

akadályuknak; A formális képzést nyújtó cégek százalékos aránya; Azon cégek ará-

nya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel; A

munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%).

A hipotézisem igazolásához regresszió analízist végeztem azon kiválasztott mutatókkal, melyek-

ben megjelennek a Lean alapelvek (úgymint az ember tisztelete és a veszteségek minimalizálá-

sa), mivel ezen releváns tényezők hatással lehetnek a felső vezetés által a cég szektorában eltöl-

tött tapasztalati idővel. Feltételezem ugyanis, hogy abban az esetben, ha egy vezető több időt tölt

el az adott iparágban, akkor az pozitív hatással lesz a Lean alapelvekhez való elkötelezettség két

tényezőjére is. Feltételezem, ugyanis, hogy ilyen esetben inkább hajlandó lesz a cég a munkavál-

lalók képzésére áldozni, vagy éppen a meglévő munkatársak megtartása sem fog gátat jelenteni

az ilyen esetekben.

Az elvégzett regresszió analízis eredményeként a vizsgált tényezők közül a 16. táblázatban sze-

replő korrelációs eredmények születtek az egy (sárga szín) valamint öt (zöld szín) százalékos

szignifikancia szinteken.

16. táblázat: A felső vezetés szakmai tapasztalataival korreláló tényezők vizsgálata


A regresszió számítások eredményeiből egyértelműen beigazolódott az, hogy A felső vezetés

tapasztalati éveinek száma a cég szektorában elnevezésű mutató matematikailag is igazolható

együtt mozgást mutatott a vállalatok rendelkezésére álló személyi állomány képességeivel, azok

képzettségével, azaz tételesen az alábbi mutatókkal:

Mutató neve Vizsgált adatok A felső vezetés tapasztalati éveinek

száma a cég szektorában

A képzetlen, állandó termelési dolgozók

száma

Pearson-féle korreláció -,212*


N (Elemszám) 111

Azon cégek aránya, akik a finanszírozáshoz

való hozzáférést választották az ő legna-

gyobb akadályuknak



N (Elemszám) 135

Azon cégek aránya, akik a nem megfelelően

képzett munkaerőt választották az ő legna-

gyobb akadályuknak



N (Elemszám) 130

A formális képzést nyújtó cégek százalékos

aránya



N (Elemszám) 137

Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy

nemzetközileg elismert minőségtanúsítási

rendszerrel



N (Elemszám) 137

A munkavállalóknak formális képzést felkí-

náló vállalatok aránya (%)



N (Elemszám) 105

95

Öt százalékos szignifikancia szinten (azaz erősebb kapcsolat) került kimutatásra az alábbi

mutatókkal:

o Azon cégek aránya, akik a finanszírozáshoz való hozzáférést választották az ő

legnagyobb akadályuknak

o Azon cégek aránya, akik a nem megfelelően képzett munkaerőt választották az ő

legnagyobb akadályuknak

o A formális képzést nyújtó cégek százalékos aránya

o Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőségtanú-

sítási rendszerrel

Egy százalékos, tehát az előző szintnél alacsonyabb, de statisztikailag igazolható együtt-

mozgást mutatott a kapacitáskihasználás az alábbi mutatókkal:

o A képzetlen, állandó termelési dolgozók száma

o A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%)

Az elvégzett statisztikai elemzések alapján egyértelműen kijelenthető, hogy A felső vezetés ta-

pasztalati éveinek száma a cég szektorában statisztikailag is kimutatható összefüggést mutatott

az alábbi tényezőkkel: A képzetlen, állandó termelési dolgozók száma, Azon cégek aránya, akik

a finanszírozáshoz való hozzáférést választották az ő legnagyobb akadályuknak, Azon cégek

aránya, akik a nem megfelelően képzett munkaerőt választották az ő legnagyobb akadályuknak,

A formális képzést nyújtó cégek százalékos aránya, Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy

nemzetközileg elismert minőségtanúsítási rendszerrel, A munkavállalóknak formális képzést

felkínáló vállalatok aránya (%). Ez alapján elmondható tehát, hogy a vizsgált mutatók mindegyi-

ke – egy vagy öt százalékos szignifikancia szint mellett – kimutatható kapcsolatot eredménye-

zett, tehát a hipotézisem második fele is beigazolódott.

4.2. A folyamatfejlesztési esettanulmányok empirikus tapasztalatai

Taiichi Ohno (1988) szerint „Az adatok természetesen fontosak a gyártásban, de én a tényekre

helyezem a fő hangsúlyt.”

Ohno ezen kijelentésével teljes mértékben egyet értve kutatásom további eredményeit én is a

műhelymunkák alkalmával a gembán, azaz az értékteremtés helyszínén rögzített tényekre ala-

pozva ismertetem. Egy esettanulmány leírása segítheti a folyamatban érintett személyt is, hogy

az általa érintett nézőponttól kicsit eltávolodjon, mintegy kívülről lássa azt, hiszen így egészen

más szemszögből tudja megítélni és fejleszteni is saját folyamatait. Ehhez azonban minden eset-

ben szükség van egy vagy akár több, a folyamat szempontjából számítható külső személyre. Az

általam szervezett esettanulmányokban az egyik ilyen külső személy minden esetben én voltam,

aki a külső moderátor szerepét betöltve, a Toyota-módszert és a japán szemléletet jól ismerő, és

annak elkötelezett híveként végeztem a munkámat a csoportos fejlesztés során. Ezen módszer-

tannak és a külső nézőpontnak köszönhetően egy, a folyamatot jól ismerő csapattal könnyen

meghatározhatóak azok a beavatkozási pontok, amelyek elengedhetetlenek a sikeres fejlesztési

projekt megvalósításához.

Az elkészült esettanulmányok sajátossága, hogy a felvétel során a csoportmunka keretében lehe-

tőség volt a vélemények, tapasztalatok megosztására is, tehát folyamatosan a teljes csoport va-

lamennyi tagja elmondhatta véleményét, megfogalmazhatta fejlesztési javaslatait is, így tehát

állandó jelleggel készültek interjúk is, bár nem szervezett keretek között, panelkérdések segítsé-

gével, de ettől függetlenül fontos eredményeket tartalmaznak és a kutatás kimenetelét pozitív

irányba mozdították.

96

Kutató munkám részeként több műhelymunkát is szerveztem, melyek közül öt olyan esetet vá-

lasztottam ki, amely eredményeit tekintve a leginkább szemléltetik az általam feltételezett hipo-

tézisek igazolását, vagy éppen megcáfolását. Az esettanulmány-készítés egyik legfontosabb kér-

dése a kiválasztáshoz kapcsolódik. A legnagyobb kihívás tehát ezen módszertan esetében az,

hogy miként dönthetjük el, hogy a sok lehetséges eset közül melyiket vizsgáljuk meg mindenre

kiterjedően. Jelen esetben a kiválasztást az indokolta, hogy a kutató munkám során elvégzett

több tucat eset közül a kiválasztottak szemléltetik leginkább az eredményeim ok-okozati össze-

függéseit.

A részletesen bemutatásra kerülő kutatások szervezése saját erőből, először kis- és középvállal-

kozásoknál (KKV) folytatott mélyinterjúkat, majd később multinacionális vállalatok helyi közép

és/vagy felső vezetőinek közreműködésével szervezett esettanulmányok formájában történt. Ez

utóbbi esetben a vállalatok és a projektben érintett személyek részletesebb leírásai az alfejezetek

elején kerülnek bemutatásra. Ezen esetekben a munka elvégzésére teamekben kerül sor, ahol 10-

20 fő közötti részvevői létszámmal kezdődött el a fejlesztési folyamat. A közös munka minden

esetben elméleti képzéssel indult, ahol a team megismerkedhetett a Toyota-módszer eszközrend-

szerével, valamint az önálló fejlesztésekhez nélkülözhetetlen elméleti tudás (pl. Toyota ház, 7 fő

veszteség (muda), stb.) alapjaival.

A fejlesztő csapat része volt a folyamatot leginkább ismerő operátor, a részlegen dolgozó kar-

bantartó, a fejlesztő mérnök, és a terület működéséért felelős vezető is.

4.2.1. Az információgazdálkodás hatása a folyamatfejlesztésben

Mint ahogyan azt a szakirodalmi feldolgozás során is említettem az információ, és az azzal törté-

nő gazdálkodás szerepe napjainkban felértékelődött, mely különösen igaz a folyamatfejlesztési

folyamatokra is, hiszen ez nagymértékben befolyásolhatja a vállalati hatékonyságot és így azok

versenyképességét is. Az ezen témában folytatott kutatásom eredményeit az alábbi fejezet ismer-

teti részletesen.

4.2.1.1. Saját szervezésű esettanulmány I.

H3.1: Feltételezem, hogy a vállalati közép- és felsővezetőkkel folytatott strukturált interjúk

elemzésével bizonyítható, hogy napjainkban jelentősen felértékelődött az információ-

gazdálkodás hatása a folyamatfejlesztésben és a vállalati folyamatok működése során.

A minőségi kutatás módszerei közül az egyéni strukturált interjút alkalmaztam, mivel e módszer

segítségével a problémák mélyebben gyökerező okait is fel tudjuk tárni. Az egyéni interjúk az

arra a célra kiválasztott személyekkel való négyszemközti, megadott témakörben, előre ismerte-

tésre került gondolati sík mentén folytatott, de lényegében kötetlen beszélgetést jelentettek. A

mintában kizárólag magyarországi telephellyel rendelkező, de hazai és külföldi tulajdonban lévő,

méretüket tekintve a kis- és középvállalkozások csoportjába tartozó 36 termelő vállalat közép,

illetve felső vezetői kerültek kiválasztásra, és meghallgatásra. Az interjúk készítésére 2013 tava-

szán került sor, mely során olyan főbb kérdéscsoportokra igyekeztünk választ találni, mint

- a vállalat döntéshozatali mechanizmusa;

- utódgondozás;

- tudásmenedzsment;

- adatrögzítés, adatkezelés, adatelemzés;

- az információval történő gazdálkodás szerepe és jelentősége;

97

- számítógép és internet használata;

- vállalatirányítási információs rendszerek kérdésköre.

A fent ismertetett körülmények között lefolytatott mélyinterjúk eredményei alapján elmondható,

hogy a vállalatok menedzsmentjében az életkorból fakadóan generációs szakadék tapasztalható

az idősebb és a fiatalabb vezetők között. Ebből adódóan a vállalati információs rendszerek beve-

zetésének és ezáltal az információval történő tudatos és hatékony gazdálkodásnak sarkalatos

pontja, hogy vajon milyen érvekkel lehet meggyőzni az alkalmazottakat arról, hogy az, ami új

nem biztos, hogy rossz. Gyakran felmerül a kérdés, hogy az idősebb generáció mennyire fogé-

kony az újdonságra, jelen esetben a megszokottól eltérő – ráadásul számítástechnikai felkészült-

séget igénylő – információs rendszer használatára.

A fent leírtak szerint elkészített kvalitatív kutatás során kiderült, hogy a KKV-k leggyakoribb és

legsúlyosabb problémái az alábbiak:

- A megkérdezett cégvezetők több, mint felénél az ügyvezető egy személyben dönt, így

megállapítható, hogy ezeknél a vállalatoknál a működési folyamatok szabályozatlanok,

kézzel vezéreltek és szinte teljes mértékben kiszolgáltatottak az egyszemélyes döntés-

hozó jó vagy rossz döntésének. Ennek a legnagyobb veszélye az, hogy az ilyen rendsze-

rek rendkívül változékonyak, ezáltal kiszámíthatatlanok és tervezhetetlenek. Az ilyen

esetekben egy személyben összpontosul a jó szakember, aki elvégzi a feladatot, a me-

nedzser, aki biztosítja a feltételeket illetve a stratéga, aki megtervezi a cég jövőjét.

- További nagyon fontos probléma, hogy a cégvezetők nem gondoskodnak tudatosan

utódról, nem nevelik ki a következő generációt, akikbe tovább lehetne örökíteni a fel-

halmozódott tudást és tapasztalatot, így a végső kiöregedés bekövetkezte után rengeteg

információt visz magával a korábbi vezető. Ez az információvesztés sok esetben akár a

vállalat halálát is okozhatja, de a fejlődési trend megtörését egészen biztosan nem tud-

ják elkerülni egy ilyen helyzetben.

- Rendkívül gyenge a KKV szektornál az adatkezelés, és az adatbiztonság, így a döntés-

hez hiányzó, vagy az azt megalapozó adatok felkutatásának szerepe felértékelődik, hi-

szen az ilyen rendszerek estében a dolgozók munkaidejük közel 20%-át töltik adatbá-

nyászattal ahelyett, hogy értékteremtő folyamatokat végeznének ezen a „kieső” munka-

időben. Ez veszélyes, hiszen az így elvesztett munkaidőt pótolni kell, amely csak a

munkavállalók túlórájával, vagy újabb munkaerő felvételével oldható meg, amely jelen-

tős többletköltséget generál, ezáltal nagy mértékben drágítja a vállalat működését, és a

kiélezett versenyhelyzetben csökkenti, vagy éppen veszélyezteti a versenyképességet.

- Az interjúalanyok által elmondottakból kiderül, hogy nem az az alapvető probléma,

hogy nem használnak a dolgozók számítógépet, mert ez nem mondtató el, hiszen a

számítógépet napi szinten használók száma is jelentős mértékben javult az elmúlt évek-

ben, hanem az a fő probléma, hogy nem történik naplózás az elvégzett tevékenységek-

ről, nincs adatmentés, és nincs megfelelő adatvédelem sem, hogy a megfelelő adatok

kellő biztonságban kerüljenek letárolásra.

- Jelentős probléma, hogy a megkérdezettek nincsenek tisztában azzal, hogy mit is takar

az ERP kifejezés. Sok esetben állítják, hogy rendelkeznek ERP rendszerrel, de a mély-

interjút folytatva kiderül, hogy sokan ide sorolják a számlázó, vagy bérszámfejtő prog-

ramjaikat, vagy éppen a raktárprogramokat, vagy a vállalaton belül, egyedi struktúrában

és gondolatmenettel létrehozott Excel táblákat is. Itt is szeretnék kitérni arra, hogy mi-

lyen nagyon fontos a munkavállalók folyamatos képzése, hiszen a különböző tudo-

98

mányterületek és az IT is olyan gyors ütemű fejlődést diktál, amelyet nem lehet teljes

mértékben a vállalaton belül elsajátítani, hanem szükség van külső szemekre, szakta-

nácsadókra és rendszeres képzésekre, amelyek biztosítják, hogy a vállalat szakemberei

szakmailag kellően tájékozottak legyenek, ezzel is hozzájárulva az eredményesség nö-

veléséhez.

A fent ismertetett kutatási eredmények közül a témám szempontjából leginkább releváns, hogy

az információgazdálkodás hatása a kis- és középvállalatok működésére az alábbiakban nyilvá-

nulhat meg:

- adott területen, adott feladattal foglalkoztatni szükséges alkalmazottak számára gyako-

rolt hatás;

- a vállalati struktúra változása;

- a szállítási és a vele összefüggő költségekre gyakorolt hatás;

- a raktározási költségekre gyakorolt hatás;

- versenyelőny a versenytársakkal szemben;

- magasabb vezetői szinteken való döntéshozatal gyorsasága;

- a pályázati források elszámolására, beszámolók készítésére gyakorolt hatás;

- a munkatársak teljesítményének jobban nyomon követhetősége, mérhetősége;

- a kitűzött célok (tervek) teljesítésére gyakorolt hatás;

- a vállalaton belüli kommunikáció gördülékenyebbé válására gyakorolt hatás;

- a vállalkozás tervezhetőbb működésére gyakorolt hatás;

- magasabb színvonalú szolgáltatás nyújtásának lehetősége;

- problémák gyorsabb észlelésére gyakorolt hatás;

- a vállalkozás folyamataira, nyomon követhetőségére gyakorolt hatás;

- az információkhoz való hozzájutás időigényére történő hatás;

- az információáramlás sebességére gyakorolt hatás.

A legszámottevőbb változások a gyorsasággal, az időbeliséggel, a folyamatok jobb nyomon kö-

vethetőségével függnek össze. A vezetők az adatszolgáltatás problémájaként a vezetői informá-

ciós rendszerek használatához kapcsolódó, megfelelő szakember hiányát is jelentős probléma-

ként említették.

Az információ fontosságának megítélése tükrében a megkérdezett KKV közép- és felsővezetők

egyöntetűen vallották, hogy a vállalati információs rendszer által megvalósuló információgaz-

dálkodás csökkenti a döntések kockázatát azáltal, hogy időben biztosít információt, továbbá fo-

lyamatos terv-tény adat összehasonlítást tesz lehetővé.

A vállalatok információgazdálkodással kapcsolatos veszteségeinek felsorolása során a megkér-

dezettek által említett tapasztaltak közül az alábbi tényezőket emelem ki:

1. A nem standardizált folyamatok miatt fölösleges adatmozgatások száma magas.

2. Nem megfelelő informatikai felületek és/vagy nem megfelelő informatikai tudás meglét-

ének hiánya.

99

3. Elektronikusan bevitt adatok gyakori hibájából fakadóan állandó kézi adatellenőrzés mi-

atti többletmunka.

4. A rossz vagy meg nem lévő jelentéskészítő (riport) rendszer miatt a bevitt és soha fel

nem használt adatoknak magas az aránya, és ezáltal rengeteg szükségtelen adatot tárolnak

az adatvagyon részeként.

5. Az integrált rendszer hiányából adódóan adatok újra bevitele is jelentős többletmunkát

eredményez.

6. Szintén az integrált rendszerek hiányából adódóan a különböző formátumokba történő

konvertálás problémája.

7. A kézzel történő adatellenőrzések ellenére is gyakoriak a hibás adatok.

8. A szigetszerűen kialakított rendszerek adatbiztonságának biztosítása is gyakori problémát

jelent.

9. A gyakori szakértelemhiány miatt nem világos, inkorrekt adatok és definíciók jellemzik a

rendszereket.

10. Adatlekérések pontatlanok, nem adnak egyértelmű választ a döntési pontokban.

11. Az intézmények nincsenek tudatában annak, hogy milyen információkat birtokolnak.

12. A rendelkezésre álló információk halmaza széteső, rendezetlen, nincs szerkezete, nem

összpontosul célok köré.

13. Az emberek egyszerre „szenvednek” az információ tömegétől és az ismeret hiányától.

14. Olyan fontos információk, mint a szakmai jártasság, szakértői tudás, gyakorlati képzett-

ség valamint az értékes tapasztalatok és munkakapcsolatok válnak semmivé, ahogy min-

dezek birtokosa elhagyja a vállalatot.

15. A tanulságok megosztásának nehézsége oda vezet, hogy az egyszer már megoldott fela-

datot újra meg kell fejteni, és ez nagyon sok pénzt és időt pazarol el.

A mélyinterjúk során természetesen sikerült jó gyakorlatokat is gyűjteni az információgazdálko-

dás gátjainak ledöntési lehetőségeire, vagyis az fent ismertetett problémák megoldására a szak-

irodalmi leírások és a gyakorlati tapasztalatok alapján az alábbi javaslatokat teszem, melyek va-

lamelyike, vagy a javaslatok egy egyedi csoportja megoldást jelenthet a felsorolt problémákra:

Az emberek többségében megfogalmazódik az a gondolat, mely szerint a kis cégeknek nincs

szüksége integrált vállalatirányítási rendszerre. Ez azonban egy rendkívül nagy probléma,

amennyiben ezt tényleg így vélik, hiszen ha egy vállalkozás nem jut hozzá a működéséhez szük-

séges alapvető információhoz, akkor versenyképessége lecsökken és alul marad a gazdasági ver-

senyben. A valós ok, hogy nem rendelkeznek következetes és egységes adatbázis kezelő rend-

szerrel, így a működésükhöz szükséges alapvető adatokat csak manuálisan és nagy erőfeszítések

árán szerezhetik meg. Ezáltal, ha egy vállalat az emberi erőforrásai egy jelentős hányadát az ad-

minisztratív folyamatokban felmerülő problémák megoldására fordítja, akkor elvonja az erőfor-

rást olyan folyamatoktól, amelyek ott, az adott esetben fő tevékenységnek számítanak, mint pél-

dául az innováció, a termékfejlesztés, vagy a szállítói kapcsolatok stratégiai kiépítése. Íme né-

hány gondolat, ami igazolja, hogy a KKV szektor szereplői nem képesek kilépni a saját para-

digmáikból:

- „A KKV szektor szereplői méretükből adódóan túl kicsik egy integrált rendszerhez”:

Sokak szerint az ERP rendszerek túlzottan szabályozottak, ezért csak nagyvállalatok

számára használhatóak. Ez azonban téves vélemény, hiszen a kisebb vállalatok esetében

is szükség van a vállalati folyamatok szabályozott működésére és ezáltal a változékony-

100

ság csökkentésére. Például egy jól felépített CRM modul jelentősen javítja a vevőkkel

kialakult viszonyt, hiszen volumenében előfordulhat, hogy egy kisvállalat is rendelke-

zik annyi vevővel, mint egy nagyvállalat.

- Sokan még ma is azt gondolják, hogy a kis- és közepes vállalatoknál az adatok kezelése

és a folyamatok irányítása elvégezhető és nyomon követhető manuális úton, például

Excel segítségével is. Hatékonyságában és kezelhetőségében ugyanis óriási különbség

tapasztalható egy ERP-vel támogatott és egy hagyományos folyamat között. A közpon-

tosított adatbázis, az egyidejű adatbejegyzés, vagy a több felhasználós real-time adatel-

érés lehetősége számottevő mértékben meggyorsítja a mindennapi munkát, továbbá az

elemzések készítéséhez olyan technikai megoldást biztosít, amelyekre iparágtól függet-

lenül minden kisméretű vállalatnak szüksége van, hiszen ezzel minél inkább előkészí-

tett döntéstámogatás valósítható meg, ezzel is tovább csökkentve a bizonytalanságot a

vállalati döntések meghozatalában.

- A korábban kereséssel töltött idő így fordítható az igazán fontos feladatokra, ezáltal

magasabb színvonalú szolgáltatás nyújtható, mint az integrált információgazdálkodási

rendszert nem alkalmazó versenytársak esetében. Így tehát elmondható, hogy a vevői

elvárásban való megfelelésben szintén segítséget nyújt egy integrált vállalatirányítási

rendszer.

- Sokan félnek attól, hogy az ERP rendszerek zavartalan működéséhez szükséges hardver

és infrastruktúra megfizethetetlenül drága. Ez korábban valóban így volt, de mára már

megváltozott azáltal, hogy a személyi számítógépek elég erősek ahhoz, hogy futtatható

legyen rajtuk egy ERP rendszer, továbbá a szélessávú internetelérés is mindenki számá-

ra elérhető és megfizethető. Ezeken felül a vállalatirányítási rendszerek is sokkal inkább

felhasználóbaráttá váltak többek között a modulonkénti értékesítési stratégiának és a

kis- és középvállalkozásokra szabott szoftverfejlesztéseknek köszönhetően, amely to-

vább javítja az elterjedési lehetőségeiket.

Fontos és nélkülözhetetlen a termelési folyamatok mellett az adminisztratív folyamatok karcsúsí-

tása is, vagyis a Lean menedzsment eredményes alkalmazása, amely során a vállalati folyamatok

veszteségeit a minimális szintre csökkentik, és többségében csak az úgynevezett üzleti vesztesé-

gek maradnak a rendszerben, de azok is minimalizálva. A többi egyéb értéket nem jelentő fo-

lyamatelemet eltávolítják, ezáltal gyorsabbá, egyszerűbbé, minőségileg is megbízhatóbbá és hiba

mentesebbé válnak a folyamatok. Hozzájárulva ezzel az eredményes működéshez és a vevői elé-

gedettség növeléséhez, amelyek valamennyi vállalat számára nélkülözhetetlenek.

Ezeken felül talán a legfontosabb problémamegoldó eszköz a folyamatos oktatás és a szemlélet-

mód váltás elérése, amely leküzdi azt az életkorból fakadó generációs szakadékot, amely az

egyik legfőbb kiváltója, hogy a KKV-k nem képesek eredményesen gazdálkodni a rendelkezésre

álló információkkal. A tudásmenedzsment tehát egy fontos eszköze ennek a folyamatnak, amely

két szintjéből az első az IT út. Ez egy gyorsan fejlődő, dinamikus út, amelyben a tudás olyan

fogalmak és tények rendszere, amit az információs rendszerekben tudunk azonosítani, meghatá-

rozni és kezelni. Ezt a gyors fejlődést ki kell használni, amelyhez szükség van a tudásmenedzs-

ment másik útjára, mégpedig az emberi útra. Az emberek menedzsmentje tehát elkerülhetetlen a

XXI. század robbanásszerű fejlődéseinek meglovagolásához, amely az emberek egyéni képessé-

geinek megszerzésén, megváltoztatásán és fejlesztésén alapul. Ez egy lassabban fejlődő terület,

amely célja a vállalat által meghatározott kompetenciák elsajátításával és menedzselésével fog-

101

lalkozik. Ez az a terület, amelyet minden vezetőnek a lehető legnagyobb gondossággal kell ke-

zelni a siker elérése érdekében.

Mindezek alapján elmondható tehát, hogy a H3.1 hipotézisemben feltételezett állítás, miszerint

napjainkban jelentősen felértékelődött az információgazdálkodás hatása a folyamatfejlesztésben

és a vállalati folyamatok működése során is, igazoltnak tekinthető.

4.2.2. Az értékáram térképezés (VSM) elkészítésével indított folyamatfejlesztések

A szakirodalmi feldolgozás során szintén részletesen ismertettem az értékáram térkép készítésé-

nek szerepét, és módszertanát, mely információgazdálkodásban betöltött szerepét és annak nap-

jainkban bekövetkezett felértékelődését az alábbi két fejezetekben ismertetett kutatások során

vizsgáltam:

4.2.2.1. Saját szervezésű esettanulmány II.

H3.2: Feltételezem, hogy az értékáram térképezés (VSM) elkészítésével indított esettanul-

mányok segítségével igazolható, hogy jelentősen megnövekedett az információmenedzs-

ment szerepe a folyamatfejlesztésben. Továbbá feltételezem, hogy az értékáram térkép

(VSM) készítésének egyedi fejlesztésű szoftverrel történő támogatása segíti az alkalmazott

módszer megértését, elfogadását, melynek eredményeként növelhető a vállalati hatékony-

ság és eredményesség.

A másodikként bemutatásra kerülő esettanulmány a Toyota-módszer egy nagyon fontos eszkö-

zén, a gyors átállás (SMED) módszertanán alapszik. Ezen kutatási rész célja az, hogy három pár-

huzamos szálon futtatott fejlesztési folyamat segítségével tesztelje a módszertan eszközrendsze-

rének helyességét és bizonyítsa annak fejlesztésre való alkalmasságát.

Az információval történő gazdálkodás ma már egy nagyon fontos üzleti stratégia, amely a ver-

senyképesség egyik kulcs tényezője. Napjainkban az információ gyors és pontos feldolgozása

meghatározza a folyamat és a termék minőségét is, illetve ellenkező esetben újra-munkát vagy

selejtet és ezáltal magasabb gyártási költséget eredményezhet. Manapság hatalmas mennyiségű

és gyakran változó adatvagyonnal kell gyorsan dolgozni, hogy fejleszteni tudjuk. Ez biztosíthatja

ugyanis, hogy a potenciális és az értékteremtés szempontjából fontos fejlesztési pontok kimutat-

hatóak legyenek. Ez ugyanakkor veszélyes is, mert az információ képes úgy viselkedni, mint egy

kétélű kard, amely az egyik irányba eredményeket ad, míg a másik irányban veszélyes lehet,

mert egy rossz vagy hiányzó információ komoly károkat okozhat egy nem szabályozott folyamat

vagy egy félreértett utasítás által. Amennyiben az anyagáramlással ellentétes irányban nincs

megfelelő információ, úgy az kihatással van a vevői igények kiszolgálására, és a határidők egyre

nehezebb teljesítését vonja maga után. Ilyenkor alakul ki az állandó „tűzoltás” effektusa, amikor

nem szervezett keretek között, ad hoc jelleggel történik a problémamegoldás, amely a magában

rejlő változékonyság miatt magasabb költséget, több hibát és magasabb selejt arányt tartalmaz.

Az információ szempontjából nagyon fontos tényező az idő. Ez az egyetlen paraméter eldöntheti

az információról, hogy az hasznos-e vagy sem. Ilyen értelemben vannak bemeneti adatok, me-

lyek feldolgozás után átalakulnak kimeneti adatokká. Ha az információk nem kerülnek tárolásra,

akkor azok eltűnhetnek vagy mennyiségük, illetve minőségük károsodást szenvedhet. A legegy-

szerűbb módja annak, hogy megfelelő tájékoztatásnak, a minden napi tevékenység írásos rögzí-

tése, ezáltal értelmezése és későbbi feldolgozása is láthatóbbá és értelmezhetőbbé válik. Ennek

számos módja van, de a leghatékonyabb – az emberi érzékelés számára – a fény által generált

vizuális jel (andon). Minden más esetben lehetnek torzító tényezők, amelyek eredményeként

fontos információkat nem, vagy nem a megfelelő formában kapunk meg. A vizuális információ,

és a vizuális szabványok segítenek nekünk a jó döntések meghozatalában. Ez az egyik legprakti-

102

kusabb módja annak, hogy helyesen kommunikáljuk egy folyamat jelenlegi állapotát. Ahhoz,

hogy egy folyamatot javítani tudjunk, az első és legfontosabb lépés, hogy jól megértsük a folya-

mat jelenlegi helyzetét. Ahhoz, hogy jó döntés születhessen, ahhoz adatokat és információkat

kell gyűjteni a gembáról (hiszen az értékteremtés helyszíne az a hely, ahol minden információ

rendelkezésre áll). A sikeres technológia fejlesztés módszertana a megfigyeléssel kezdődött,

amely keretében különböző csapatok végezték el az adatrögzítést. Az információ előre meghatá-

rozott adatgyűjtési eszközöket került rögzítésre. Ennek egyik célja az volt, hogy létrejöjjön a

„spagetti diagram”, amelyen jól vizualizálva látható, hogy milyen utat tesz meg az ember, az

anyag és az információ. Ily módon tudjuk pontosan „adatokkal beszélni” és összehasonlítani a

távolságot és a mozgás gyakoriságát, amely adatok pontos ismerete nagyon fontos, hiszen ez

mind veszteség, hiszen a mozgás, mozgatás, szállítás során nem keletkezik hozzáadott érték. A

könnyebb elemezhetőség és visszakereshetőség érdekében a folyamatot videóra rögzítettük,

amely lehetővé tette a sokkal pontosabb és újbóli részletes vizsgálatot. A munka újszerűsége

abban volt megfigyelhető, hogy nem egy, a legjobb operátor átállási folyamata került rögzítésre,

hanem három különböző és rendkívüli eltérést mutató, különböző tapasztalattal rendelkező dol-

gozóé. A fejlesztési folyamat egy rövid képzéssel indult, melynek köszönhetően a kreatív, alko-

tói fázis során már lehetett építeni a folyamatot legjobban ismerő csoporttagokra. Így került meg-

tervezésre az új folyamat, amely a veszteségektől (muda-tól) mentes és ésszerűsített, valamint a

mozgások számának csökkenése miatt ergonómiailag is kedvezőbb lett. A fejlesztés során al-

kalmazásra kerültek a Kaizen ECRS elvei (Eliminate – megszüntetni, Combine – kombinálni,

Rearrange – párhuzamosítani, és Simplify – egyszerűsíteni). (Imai, 1986) Mindhárom csoport

esetében a folyamat lépéseit egyértelműen és teljes körűen meghatároztuk. Minden eszközt azo-

nosítottunk a folyamatban, amely az egyes folyamatlépésekhez szükségesek, majd meghatároz-

tuk ezek használati sorrendjét is. A leghatékonyabb folyamat nem a leggyorsabb operátor fejlesz-

téséből keletkezett, hanem minden vizsgált munkafolyamatból kiválasztásra kerültek a legjobb

folyamatlépések, majd ezeket a megfelelő sorrendben összeállítva egy új folyamat jött létre. Az

utolsó fejlesztési napon került sor a gyakorlati megvalósításra, melyet szintén videó felvételen is

rögzítettünk. Ezen még minimális mértékben finom beállításokat végeztünk a helyszínen, így

kialakult a fejlesztési folyamat végére egy olyan standard, amely minden eddiginél rövidebb idő

alatt, és változékonyság nélkül biztosítani tudta az átállási folyamat elvégzését. Ezen folyamatra

elkészítésre került valamennyi szabványos dokumentum (17. táblázat), melyet követően az ösz-

szes folyamatban érintett operátor körében betanításra került. Így minden dolgozó el tudta vé-

gezni az átállást kevesebb, mint 8 perc alatt, amely eredményeként gyártási idő szabadult fel, ami

azóta is közvetlenül profitot termel a vállalatnak, hiszen további termékek gyárthatóak az így

felszabadult időben, ami folyamatos költségmegtakarítást eredményez. A fejlesztés eredménye-

ként tehát fenntartható termelési környezet jött létre. Ezen közös fejlesztési folyamat további

nagyon fontos eredménye, hogy az emberek emlékezni fognak a fejlesztés folyamtára, hogy ho-

gyan kell ezt végrehajtani, illetve milyen veszteségeket és hogyan kell keresni a folyamatokban,

ezáltal a jövőben képesek lesznek a saját folyamataik fejlesztésére, valamint másokat tanítására

is. (TPS Cerificate Institution, 2012)

103

17. táblázat: A Standard munka szabványos dokumentumai

Sorsz. A standard neve A standard tartalma

1. Vizuális munkakörnyezeti stan-

dard A munkaállomások pontos helyét mutatja

2. Tisztítási standard

A magas minőségű termék előállításához szükséges

tiszta és minőségi munkakörnyezetet teremtő szab-

ványokat jelenti

3. Folyamatábra A standard folyamatlépéseket tartalmazza

4. Átállási standard Az átállási folyamat szabványosított lépéseit tartal-

mazza

5. Standardizált termelési kapacitás

lap

Az egyes termékek/részegységek termelési kapaci-

tást (volumenét) tartalmazza

6. Munkautasítás A munkamódszert és a kulcspontokat tartalmaz

7. Standard Munka szekvencia lap A munkaszekvenciát (végrehajtási sorrendjét) tar-

talmazza

8. Standard munka térkép A dolgozó munkavégzésének fizikai terjedelmét és

sorrendbeli mozgását mutatja

9. Standard munka kombinációs

tábla

Specifikálja és grafikusan is megjeleníti a manuális

és gépi munkavégzésre és a mozgásokra vonatkozó-

an időket és sorrendet minden folyamatra

10. Yamazumi chart Ciklusidők kiegyenlítése- sorkiegyenlítés ütemidő

időre vonatkozóan

11. Minőségellenőrzési standard A minőség-ellenőrzés standardja(i)


A standardizálás hiánya a termelési vagy a szolgáltatási folyamatokban rendkívül veszélyes,

amely általában változó mennyiségű és minőségű folyamatokhoz vezet. Ez pedig eredményezhe-

ti az ügyfél-elégedetlenségét, és végső soron a versenyképesség csökkenését, mert a keletkező

magas költségek beépülnek a termék vagy a szolgáltatás árába. A szabványosítási folyamat sike-

rének előnye, hogy egy időben, nagy mennyiségű adat áll a rendelkezésünkre, melyet az értékte-

remtés helyszínéről, azaz a gembáról szerezhetünk be. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a fej-

lesztés során a folyamat először az adatok gyűjtésével és azok elemzésével kell kezdődnie. Nor-

mál esetben a legjobb egyéni teljesítményekből összeépíthető termelési folyamatlépésekből áll

össze. Ezen esettanulmányom fő célja bemutatni, hogy a folyamatfejlesztés szabványos mód-

szertanának helyességét azáltal, hogy változékony folyamatokból, külön csapattal, nagyon ha-

sonló eredményekhez vezet a fejlesztés. Ezek eredményeképpen elmondhatóvá válik, hogy meg-

felelő szakértelem esetén a fejlesztés rendkívül megbízható eredményt garantál.

Az esettanulmány során bebizonyosodott, hogy fejlesztés előtti állapotban az átállási folyamat-

hoz szükséges idő rendkívül változó volt, mivel nem használták ki az információgazdálkodás

adta lehetőségeket, és nem létezett egy a legjobb gyakorlatokat tartalmazó standard. Ugyanakkor

azt is meg kell jegyezni az ilyen jellegű fejlesztési folyamatokkal kapcsolatban, hogy nem feltét-

lenül az a leggyorsabb operátor, aki a legrövidebb idő alatt tudja végrehajtani a műveletet, hiszen

104

ezzel akár nagyon magas költséget is okozhat egy gyorsan, de esetleg sok minőségi problémával,

selejttel és újramunkát igényelő terméket gyakran produkáló folyamattal. Éppen ezért a módszer

nem csak a legjobb tapasztalattal rendelkező operátort vizsgálja, hanem a folyamatot lépésről-

lépésre, és a keletkező eredmények költségvonzatát is vizsgálja.

Jelen vállalatnál folytatott kutatás elején kiderült, hogy a vállalatnál nincs átállási szabvány és az

alapvető folyamatlépésekkel kapcsolatban sem tartottak oktatást az operátoroknak, az információ

csak „szájról szájra” terjedt, így az egyének hajlamosak voltak másképp cselekedni az átállási

folyamat során, így az nem volt egységes. Az átállási folyamat ezért nem volt hatékony, mert

nem találta az operátor a megfelelő eszközöket, a gépek javítása során instabil megoldásokat

használtak, a készülékek az ellenőrzése nem volt dokumentált, így nem rendelkeztek kellő in-

formációval, így a „legjobb gyakorlat”, ami a fejlesztés eredményeként a standard lett, sem volt

ismert. (22. ábra)

22. ábra: Az információmenedzsment szerepe a gyors átállás esetén Forrás: saját szerkesztés, 2017

Az ábrán jól látható, ahogyan a fejlesztés során kielemzett három operátor egyes munkafolyama-

tai (A, B, C, D, E, F) meglehetősen eltérő műveleti idővel kerültek felvételre és kielemzésre,

majd ezt követően a legjobb gyakorlatok kiválasztásával és azok fejlesztésével sikerült kialakíta-

ni a standardot, amely már egyáltalán nem volt változékony, továbbá csak minimális veszteséget

(mudát) tartalmazott és a teljes átállási folyamat időszükséglete is 8 perc alá csökkent.

Az információ hatalom, ha az időben, a megfelelő mennyiségben és minőségben áll a rendelke-

zésünkre. A termelékenységfejlesztés módszerei lehetnek például az 5S, a Kaizen, a TQM, a

SMED, stb. is, melyek direkt hatást gyakorolnak a költségekre és a bevételekre egy termék vagy

E

F

B, C

D A

105

egy szolgáltatás előállítási folyamata során. Mindezek által tehát a minőség függ a vállalati kul-

túrától és az információs követelményektől is.

Az esettanulmány bizonyítja a kapcsolatot a folyamatfejlesztési módszerek és a tevékenység

alapú költségszámítás között. A vizsgált esetben a veszteségek (mudák) megszüntetésének hatá-

sait a 18. táblázat szemlélteti:

18. táblázat: A veszteségek kiküszöbölésének hatásai a fejlesztési folyamat során

Megszüntetett

veszteségek Mért paraméterek Költséghatás Egyéb hatások

A mozgási veszte-

ség megszüntetésé-

vel nyert idő

A korábbi 54 percről

7,69 percre csökkent az

átállás, ami átállásonként

46,31 perc megtakarítást

jelent. A fejlesztéssel

megnyert idő a korábbi

folyamat 85,76 %-a.

(-) munkaerő költ-

sége

(-) túlóra költsége

(+) egyéb ter-

mékekre fordít-

ható termelési

idő, (+) terme-

lési mennyiség

Felesleges mozgás

méterben kifejezve

A mozgási veszteség 143

méterről 3 méterre csök-

kent, ami átállásonként

140 méter mozgási vesz-

teség megszüntetését je-

lenti, ami a korábbi vesz-

teség 97,9 %-a.

(-) hulladék alap-

anyag


sége

(-) gépek használati

ideje

(-) értékcsökkenés

(-) karbantartás

(-) anyagköltség

(+) minőség

(-) vevői rekla-

máció

A felesleges folya-

matlépések száma

A folyamatlépések szá-

ma 712-ről 38-ra csök-

kent, ami 94,93 %-os

csökkenést jelent.

(-) anyagköltség

(-) alapanyag


sége

(+) minőség

(-) vevői rekla-

máció


A táblázat azt mutatja, hogy a veszteségek felszámolásával milyen eredmények érhetőek el, il-

letve, hogy ez milyen arányú kihatással lehet a termelési költségekre. Esetünkben a veszteségek

felszámolásával egy gép esetében a fejlesztés segítségével megnyert idő alatt előállítható újabb

termékek és az újramunka miatti időveszteségek csökkentése vagy megszüntetése révén a válla-

lat képes évente 1 319 000 darabbal több terméket gyártani, amely összesen 989 673 € értékesí-

tési árbevétel többletet jelent egy üzleti évre vetítve. Ezen SMED fejlesztés extra előnye a költ-

ségmegtakarításon túl a minőség javulása és ezáltal az elégedettebb ügyfelek.

A bemutatott esettanulmányból egyértelműen kiderül, hogy a vállalat minden szintjén (úgy a

menedzsment, mint a dolgozók esetében) meg kell változtatni a paradigmákat és az információk

széles körben történő, kétirányú használatára és az információáramlás szabványosítására kel tö-

rekedni a vállalat valamennyi szintjén. Ha az információáramlás megfelelő és a vizuális előírá-

sok világosak, akkor a folyamatok kimenete kevésbé lesz változékony és a termelési folyamat

eredménye is sokkal kiválóbb minőségű termék lesz. Ugyanakkor ezen esettanulmány következ-

tetéseként az is levonható, hogy a veszteségek hátterében a legtöbb esetben a megfelelő informá-

ció hiánya és az adminisztratív folyamatok problémái állnak. Ahol nincsenek vagy nem megfele-

lőek a szabványok ott mindig vannak változékony folyamatok és magas költségek, így a kimenet

nem lesz stabil, amelyet nagyon nehéz kezelni a vállalat valamennyi szintjén. Az elemzések

eredményei alapján az is kimondható, hogy a megszüntetendő veszteségek már a menedzsment

szintjén is jelen vannak, így ezen szintről elindulva szükséges a fejlesztések kezdeményezése.

106

A Toyota-módszeren és a Lean alapelveken alapuló fejlesztésekről is elmondható, hogy a górcső

alá vett folyamatról a legpontosabb információt egy értékáram térképpel készíthetjük el. Ameny-

nyiben ezt közvetlenül a fejlesztési folyamat nulladik lépéseként tesszük meg, akkor azonnal

aktuális információink lesznek az értékteremtés helyszínéről, amely a fejlesztés sikerességét ki-

válóan megalapozhatja.

Ezen esettanulmány célja volt tehát, hogy igazolja a folyamatos fejlesztés VSM-el történő kezdé-

sének standardizált módszertanát. A kapott eredmények alapján egyértelműen kijelenthető, hogy

a megfelelő szakértelemmel levezetett fejlesztési folyamat megbízható eredmény létrehozásához

vezetett. Az értékáram térkép elkészítésével ugyanis olyan aktuális információhoz jutottunk a

folyamatfejlesztési ciklus elején, amely segítségével sokkal hatékonyabb eredményeket kaptunk,

mint anélkül. Ezen felül bebizonyosodott az is, hogy a módszertan és a szakértelem helyes, hi-

szen a fejlesztést három megfelelő szakértelemmel bíró, de egymástól teljesen független csapat-

tal rendelkező vezető ugyanarra az eredményre jutott. Így tehát a most ismertetett esettanulmány

beigazolta a H3.2 hipotézisemben feltételezett állítás első szakaszát.

Összességében elmondható, hogy akár termelési, akár szolgáltatási folyamat esetén a nem stan-

dardizált folyamatok azért nagyon veszélyesek, mert nem, vagy csak korlátozottan lehet irányí-

tani a kimenetelét, így a létrehozott eredmény mennyisége és minősége is ingadozó lehet. Ez

pedig rövidtávon ügyfél-elégedetlenséget és a versenyképesség csökkenését eredményezheti

azáltal, hogy a magas előállítási költséget be kell építeni a termék vagy szolgáltatás értékesítési

árába.

Ezen eredmények alapján tehát azt mondhatjuk, hogy a rendelkezésre álló információt mindig

időben fel kell dolgozni és kezelni azt. Használni kell az információ adta lehetőségeket azáltal,

hogy a legjobb folyamat és a tökéletesség időről-időre megvalósuljon, és meg kell győződni ar-

ról, hogy a folyamatok egységes és erősen szabályozottak, amely biztosítja a nagyobb nyereséget

a vállalat számára. Ez pedig mindenki (vevő, tulajdonos, operátor, további érintettek) megelége-

désére fog így szolgálni. A változékonyság csökkentésének következtében javul a termelés vagy

szolgáltatás minősége és nagyobb mennyiségben lesz lehetőség az ügyfél igényeinek a kiszolgá-

lására.

4.2.2.2. A saját fejlesztésű VSM szoftver

A piacon sok értékáram térkép készítő (VSM) szoftver kapható, amelyek közül mindegyiknek

megvan a saját maga előnye és hátránya, de igazából véleményem szerint egy olyan szoftver

sincs, amely igazán megfelelne a japán, azon belül is a Toyota Gyártási Rendszer (TPS) elvei-

nek, amelyek egy ilyen szoftver esetében az alábbiak:

- egyszerűen kezelhető, nem igényel speciális ismereteket;

- jól vizualizálja a vizsgált folyamatot;

- jól vizualizálja az eredményeket;

- költséghatékony;

- munkahatékony;

- folyamatba épített minőség-ellenőrzés jellemzi;

- valamennyi vizsgált szempont szerint pontos és gyors visszajelzések, riportok készíté-

sére alkalmas.

Éppen ezért az általam vizsgált folyamatok során is megszületett bennem az igény egy ilyen el-

veknek megfelelő segédeszköz létrehozására, amelyet a kutatásaim során szerzett tapasztalatok

alapján létrehoztam, a kutatásaim további szakaszában folyamatosan fejlesztettem, majd későbbi

kutatásaim során eredményesen alkalmaztam azt.

107

A szoftver jelenleg az alábbiak szerint működik:

- A szoftver a Microsoft Office Excel 2010-es verziójának makrói segítségével készült el,

ezáltal nem igényel speciális szoftvert és nagy teljesítményű számítógépet sem.

- A programot az értékáram térkép (VSM) elkészítésének elvei szerint kell használni, va-

gyis az anyagárammal szemben, az információval azonos irányban kell haladni, hiszen

így tudjuk azt garantálni, hogy nem valamelyik oldalág mentén megyünk végig, és köz-

ben egy fő ágat kihagyunk, hanem így egészen biztos, hogy minden részt érinteni fo-

gunk.

- A szoftver a 23. ábra által szemléltetett folyamatlépések létrehozását végzi el egy-egy

kattintással, melyek az alábbiak:

MENÜ

23. ábra: A VSM szoftver menüjét ábrázoló képernyőkép

Forrás: saját fejlesztés eredménye alapján saját szerkesztés, 2017

Az ábra által szemléltetett és a 19. táblázat által leírt nyomógombokon történő kattintás eredmé-

nyeként lefutó Excel makró a VSM folyamatba illeszti a következő folyamatlépést. A színek és

piktogramok által előkészített vizualizációnak köszönhetően az így keletkező folyamatábrán jól

lehet látni a hozzáadott értékeket, a veszteségeket, vagy éppen a gyártásközi készletek helyét is,

amely utóbbi jelzi a potenciális fejlesztési pontokat.

19. táblázat. A VSM szoftver nyomógombjainak leírása

Nyomógomb parancsikonja Nyomógomb funkciója

Hozzáadott érték

Mozgás, mozgatás

Folyamat/Tevékenység

Készlet

Szállítás

Döntési pont

Információ áramlás


108

A színekkel vizualizált folyamatlépések ezek után további adatbevitelt igényelnek, így a VSM

készítése során folyamatosan keletkeznek az alábbi adatok:

- Az adott folyamat ciklusidejét folyamattípusonként (például a készletek mozgatásához

szükséges idő, így lehetővé teszi, hogy a jövőállapot készítéséhez azonnal látható le-

gyen, hogy mennyi idő spórolható meg).

- Az adott munkafolyamatban egy adott pillanatban szükséges emberek számát, amelyből

jól láthatóak később a szűk keresztmetszetek is.

- Az adott munkafolyamathoz szükséges terület nagyságát (ez szintén könnyen kimutat-

hatóvá teszi egy adott veszteség (pl.: készlet) megszüntetése által felszabadítható terület

nagyságát).

- A folyamat során elszenvedett mozgási/mozgatási és szállítási veszteségek nagyságát,

amelyből azonnal látható, hogy mi az, amit meg lehet szüntetni vagy legalábbis mini-

mális szintre kell csökkenteni a jövőállapot tervezésekor.

- A készletszintek nagysága is rögzítésre kerül a jelenállapot felmérésekor, így azon kí-

vül, hogy látni lehet a gyártásközi készletek nagyságát, lehet látni a szűk keresztmetsze-

teket is, amelyet a terhelés kiegyenlítés (heijunka) során majd ki kell egyenlíteni.

A 24. ábra szemlélteti részletesen is azokat a folyamatlépéseket, amit az általam fejlesztett VSM

megoldás megjeleníteni képes. A beszúrást követően az ebbe rögzített adatokat az Excel automa-

tikusan összesíti, így a folyamat feltérképezésének végén máris azonnal látjuk a jelen állapotban

aktuális operátori átfutási időket, készletszinteket, döntési pontokat, és ami szintén nagyon fon-

tos, az információáramlást is. A jó vizualizációnak köszönhetően viszonylag könnyen láthatóak a

veszteségek, és a gyártásközi készletek helyei is, amelyek ezáltal jelzik a potenciális fejlesztési

pontokat is.

24. ábra: A VSM szoftver folyamatlépéseinek típusai

Forrás: saját fejlesztésű szoftver alapján saját szerkesztés, 2017

Az így kifejlesztésre került szoftver tehát rendelkezik az alábbi tulajdonságok mindegyikével:

- egyszerűen kezelhető, nem szükségel speciális ismereteket;

- nem igényel speciális szoftvereket vagy nagy teljesítményű számítógépeket (bármilyen

irodai feladatok ellátására alkalmas laptopon futtatható), és használható a gyártási vagy

szolgáltatási folyamatok elemzésére, fejlesztésére;

- jól vizualizálja a vizsgált folyamatot;

- jól vizualizálja az eredményeket;

- jól vizualizálja a veszteségeket;

Összesített értékek

Folyamat neve

Hozzáadott érték (sec) 0

Mozgás, mozgatás (méter) 0

Folyamat (sec) 0

Készlet (db) 0

Szállítás (sec) 0

Ellenőrzés (sec) 0

Információ (sec) 0

Terület (m2) 0

Ember (fő) 0

MENÜ

109

- jól vizualizálja a potenciális fejlesztési pontokat (például a készletszintek helyének és

mennyiségének egyértelmű megjelenítésével);

- költséghatékony, hiszen használata nem igényel speciális erőforrásokat;

- munkahatékony, hiszen a makrók segítségével a rögzítés folyamatának egy jelentős ré-

sze automatizált;

- valamennyi vizsgált szempont szerint pontos és gyors visszajelzések, riportok készíté-

sére alkalmas már a felvétel időpontjának megkezdését követő pillanattól kezdődően.

Természetesen a jövőben tovább kell még fejleszteni ezt a szoftvert is (például a megjelenését

tekintve), de már a jelenlegi formájában is nagyban hozzájárul az értékáram készítés folyamatá-

nak hatékonyabbá tételéhez, és jól vizualizálja a kutató munkám során megszervezett esettanul-

mányokon részt vett további személyek számára is a jelenállapotot, valamint ezzel hozzájárul a

jövőállapot folyamatának minél egyszerűbben történő létrehozásához. A szoftver használatával

kapcsolatban mindenképpen megemlítendő ugyanakkor, hogy mivel ez nagyban támaszkodik a

Toyota-módszer és a Lean filozófia alapelveire, így a használatának megkezdése előtt minden-

képpen szükséges a kezelőjének egy elméleti képzést is kapnia, mielőtt az intenzív gyakorlati

munka elkezdődne. Ez nagyon fontos, hogy az így elkészülő értékáram térkép (VSM) az alapel-

veknek megfelelően készüljön, hiszen csak így garantált, hogy megfelelő alapot biztosít a vesz-

teségek kiszűrése, valamint az apró Kaizen akciók indítására is.

Az előző fejezetben sikerült igazolnom a H3.2 hipotézisemben foglalt állítást, mely értelmében a

napjainkban jelentősen megnövekedett jelentőségű információmenedzsment tudatos használata

miatt az értékáram feltérképezéssel (VSM) indított folyamatfejlesztések hatékonyabbak, mint a

VSM nélkül végrehajtott Kaizen akciók. Ezen fejezetben bemutatott folyamatfejlesztést támoga-

tó szoftver pedig egyértelműen szolgálja a fejlesztési folyamatok hatékonyságát és az így elért

eredmények által a vállalat működésének versenyképesebbé tételét, tehát a H3.2 hipotézis máso-

dik szakasza is igazoltnak tekinthető, így a H3.2 hipotézisben foglaltak teljes tartalmát bizonyí-

tottnak tekintem.

Jelen fejezetben leírtak célja tehát az volt, hogy a Toyota-módszer elveinek megfelelő, egyszerű

informatikai eszközigény, és még egyszerűbben használható, speciális szoftverismeretet nem

igénylő VSM szoftver kifejlesztésre kerüljön, amely valamennyi értékáram térkép informatikai

támogatására szolgál, kiemelve azon tényt, hogy ez egy olyan vizuális eszköz, amely a megfelelő

áramlás feltérképezése során azonnal láthatóvá teszi a veszteségeket.

A jelenállapot térkép elkészülését követően csoportmunkában szétválasztásra kerülnek az érték-

teremtő, az értéket nem termelő és az értéket nem termelő, de szükséges folyamatelemek, majd a

jövőállapot kialakítása ötletbörze szerűen valósul meg.

110

4.2.3. A Toyota-módszer innovatív megközelítése

A disszertációm témájából szintén releváns két téma az innováció és a Toyota-módszer össze-

kapcsolásaként az esettanulmányok során szerzett gyakorlati tapasztalatok alapján kísérletet kí-

vántam tenni a T-TPS módszer információgazdálkodás szempontjából releváns továbbfejleszté-

sére. Ezzel kapcsolatban az alábbi hipotézist fogalmaztam meg:

H4.1: Véleményem szerint esettanulmányok segítségével igazolható, hogy az információ-

menedzsment jelentősége a folyamatfejlesztésben a korábbinál sokkal jelentősebb mérték-

ben felértékelődött, hiszen a Toyota filozófia alapelvei és eszközrendszere is kiegészült az

információval, mint termelékenységi tényezővel, mellyel a T-TPS rendszer is tovább fejlő-

dött.

Ezen hipotézist a következő három esettanulmány formájában kívántam igazolni:

4.2.3.1. Saját szervezésű esettanulmány III.

Ezen hipotézisemhez tartozó első esettanulmány egy élelmiszeripari területen termelő vállalat

gyártósoránál tapasztaltakat írja le. A tényleges üzemi gyakorlatot egy előzetes felmérés, vala-

mint egy, a Toyota-módszer eszközeit és filozófiáját megismertető felsővezetői képzés előzte

meg.

A teljes projekt célja az volt, hogy az információgazdálkodás fejlesztésre kerüljön, egy átfogó

értékáram térkép készüljön, hogy a jelen állapotról pontos képet kapjon a vezetés, majd ezt köve-

tően kezdetét vehesse a folyamatfejlesztés azért, hogy a vállalat növelni tudja a hatékonyságát és

a versenyképességét, valamint a tulajdonosok számára legfontosabb mutatót, vagyis a jövede-

lemtermelő képességet. Ezen cél tényezői részletesen az alábbiak voltak:

- a folyamatlépések azonosítása a gyártási folyamatban;

- az azonosított folyamatok hatása a termelési időre;

- az állásidők okainak azonosítása.

A végső cél, amelyet a vezetők a projekt elején kitűztek a folyamatban érintett gyártási részlegre

vonatkozóan az a leadtime9 (átfutási idő) csökkentése és emellett, vagy inkább ez által a minőség

fejlesztése volt. Érdekességként megemlíthető, hogy fontos elvárás volt, hogy az oktatások által

a fejlesztő csapat tagjai önállóan is alkalmasak legyenek a fejlesztésre, így ezen esetben csak a

jelenállapot elkészítésére és az eszközrendszerek ismertetésére kerülhetett sor a kutató munka

során.

A kutatás során alkalmazott módszertant az alábbi tényezők alkották:

- értékáram jelenállapot felmérés teammunka keretében, hogy minél részletesebb infor-

máció álljon rendelkezésre;

- objektív adatgyűjtés, megfigyelés a helyszínen „rendelkezésre álló” információk által,

amely gyűjtés eszközei:

megszámolás (db);

mérés (m, m2);

nyomon-követés;

9 Általánosságban így nevezik az egy adott folyamat elkezdésétől a befejezéséig terjedő időszakot. Ez lehet egy

termékfejlesztési folyamat, de akár egy összeszerelési folyamat is. (Kosztolányi & Schwahofer, 2012)

111

megbizonyosodás;

mélyinterjú a folyamatban érintett dolgozókkal.

Az esettanulmányok során használt eszközök:

- Adatgyűjtő lapok (a használt dokumentumok mintáját az M9-es melléklet tartalmazza):

VSM adatgyűjtő lap: az egyes folyamatlépések leírását, valamint a folyamatban

betöltött szerepét (hozzáadott érték, szállítás, ellenőrzés, készlet, stb.) és a hozzá

kapcsolódó adatokat (idő, mennyiség, távolság, terület, stb.) analóg formában

összegyűjtő lap. A teszt időszakban a módszertan helyességének igazolása vé-

gett a szoftverrel párhuzamosan papír alapon is rögzítésre kerültek az adatok.

Műveleti idők mérése: az egyes műveletek elvégzéséhez szükséges időtartamok

mérését dokumentáló adatlap, amely optimális esetben legalább minden műve-

let tízszeri mérésének adatait tartalmazza, melyből lehet minimumot, maximu-

mot, átlagot és szórást is számítani, így tehát a folyamat változékonyságának

elemzéséhez szükséges adatokat rendszerezi.

Saját fejlesztésű VSM szoftver: a papír alapon történő adatgyűjtéssel itt még

párhuzamosan használva volt a korábbi fejezetben bemutatott saját fejlesztésű

szoftver is, mely lényegesen megkönnyítette az adatfelvételt követő adatelem-

zést és a jövőállapot megtervezését.

- Piktogram rendszer: az értékáram térkép készítéséhez használt jelölések leírása, amely

kellő információval látja el a készítésében részt vevő valamennyi dolgozót. A standard

használata előtt természetesen a dolgozók oktatást kaptak annak értelmezéséről és meg-

felelő használatáról, valamint az egyes veszteségek típusairól és felismerésük módszer-

tanáról, melyet egy rövid gyakorlati feladat is követett, hogy „megtanuljanak látni” a

gyártásban.

- Fényképezőgép és videó: a digitális adatrögzítő eszközök is alkalmazásra kerültek,

hogy később a részletes (oktatótermi) elemzés során minden bármikor visszanézhető és

ellenőrizhető legyen.

- Mérőeszközök (lézer, centiméter).

A jelenállapot során mért adatok:

- Ütemidő10

(TT - takt time) = 0,246 min/kg, azaz a vevői igények teljesítéséhez keve-

sebb, mint 15 másodperc alatt kell feldolgozni egy kilogramm nyersanyagot.

- Hozzáadott érték11

(VA – Value Added) = 38,15 sec

- Nem hozzáadott érték12

(NVA – Non-Value Added) = 1838,85 sec

10 Az ütemidő az az időtartam, amilyen gyakorisággal egy terméknek el kellene készülnie a ve-

vői rendelések alapján. (Kosztolányi és Schwahofer, 2012)

11 Azon értékadó folyamatrészt, amely a vevői preferenciarendszer alapján az előző folyamathoz

képest olyan többletet ad a termékhez vagy a szolgáltatáshoz, amelyért a vevő képes és hajlandó

fizetni.

112

- VA/NVA13

=6%

Ez a 6% azonban nem a teljes vállalati folyamatra, hanem csak a gyártósoron történő előállításra

vonatkozik. Jól érzékelhető tehát, hogy ha ebbe még beleszámítjuk a raktározási időket, akkor a

Toyota által elért és korábban említett 5 százalékos célérték töredékét sem éri el a vizsgált válla-

lat.

- Operátorok száma:

9 ember/gyártócsarnok;

2 fő az előkészítési területen;

½ anyagmozgató (két folyamatot lát el egy anyagmozgató).

- Teljes átfutási idő (TCT - Total Cycle Time)14

= 31’ 17’’

A jelenállapot feltérképezés során (amelybe természetesen a dolgozókkal folytatott beszélgetés is

bele tartozik) összesen 309 db probléma került dokumentálásra, amelyet a disszertáció M10-es

melléklete fejt ki tételesen.

A folyamatok fejlesztésére azért van szükség, mert bármilyen műszaki berendezés hibája azon-

nali állást és ennek következményeként:

- átfutási idő növekedést okoz;

- takt idő (ütemidő, amely idő alatt egy terméknek el kell készülnie a vevői igények ki-

szolgálásához) csökkenést eredményez;

- minőségromlást okoz több ponton;

- újramunkát generál:

többlet alapanyag;

magasabb selejtszám;

több gépidő;

több emberi munka (míg a reális vevői követelmény nem teljesül).

- berendezések 5S szerinti hiánya (egyéni és közös szinten is);

- mindez együttvéve sok állási veszteséghez vezet.

A potenciális fejlesztési pontok a vizsgált folyamatra vonatkozóan:

12 Azok a folyamatelemek tartoznak ide, amelyek nem sorolhatók a hozzáadott érték kategóriába.

Két típusa van: az egyik a veszteség, amelyeket nullához történő közelítése a cél. Valamint az

üzleti nem hozzá adott érték, vagyis azon lépések, amelyek elvégzése szükséges a folyamat

szempontjából, de eredményeként nem keletkezik hozzáadott érték.

13 Az előző két időintervallum arányaként keletkező százalékos érték, amely a hatékonyságot

fejezi ki. A világon a leghatékonyabb vállalat a Toyota, amely a vállalati folyamatok egészére

vonatkoztatva, átlagosan öt százalékos hatékonysággal dolgozik.

14 A teljes átfutási idő az az idő, amíg egyetlen termék végighalad a folyamat első és utolsó ál-

lomása között.

113

- A folyamatok nem standardizáltak, ezért ki kell dolgozni azokat, így a változékonysá-

got (murát) csökkenteni tudjuk.

- Termelési adatok egyáltalán nem láthatók a gyártásban, és nincs vizualizálva, így az

operátor nem látja, hogy „mi történik a gyártási folyamat során”.

- Nincs termelés kiegyenlítés (Heijunka): verbális utasítások alapján történik a termelés

szervezése, irányítása.

- Nem adatok alapján működnek és terveznek.

- Nem ismert a termék átfutási ideje a folyamatban és részfolyamatokban. Értékszemlélet

nincs.

- Ergonómia szempontok erősen sérülnek a munkavégzés során.

- A gyártásközi (WIP) készletszintek magasak.

- A kezelő felületek nem folyamatorientáltan vannak elhelyezve és használva.

- Újramunka terheli a főfolyamatot.

- Dolgozók oktatása szükséges, mert nem ismerik megfelelően a Toyota-módszer esz-

közkészletét, például a folyamatbeli veszteségek felismerésének oktatása szükséges.

- A gyors átállás (SMED) javítására fejlesztési projekt indítása javasolt.

- 5S lépésekben való megvalósítása javasolt.

- Standardizálás, a létrehozott standardok oktatása, majd ellenőrzése.

- Takt alapú tervezés és problémamegoldás.

- Felkészült és folyamatos fejlesztésre (Kaizen-re) képes dolgozók kinevelése.

- A gyártósor elrendezésének fejlesztése, elsősorban a gyártósor, azon belül is a hűtő rész

csökkentése.

- A gyártósorok kombinációja az input pontokon, hogy ezáltal még több vevőt tudjunk

kiszolgálni.

- Poka yoke rendszerek kiépítése (nem megfelelősség esetén riasztás és/vagy a gép leállí-

tása).

A jelenállapot felmérését követően szükséges a termelési folyamat változékonyságát csökkentő

standardok kidolgozása, melyek az alábbiak:

- Standardizált Termelési Kapacitás Lap: ez a dokumentum az egyes folyamatok termelé-

si kapacitását (volumenét) tartalmazza a kézi és a gépi időket is figyelembe véve.

- Munkautasítás: folyamatlépésenkénti bontásban tartalmazza a munkamódszert és a

kulcspontokat, valamint ezek időszükségletét.

- Standard Munka Szekvencia Lap: a végrehajtás sorrendjét tartalmazza, mely során rész-

letezi a biztonsági pontokat is. (Ezt célszerű fotókkal és diagramokkal is szemléltetni.)

- Standard Munka Térkép: a dolgozó munkavégzésének fizikai terjedelmét (az egyes

munkaállomások határait) és munkafolyamatok sorrendbeli egymásutániságát mutatja.

Cél, hogy ez egy jól vizualizált és könnyen áttekinthető térkép legyen.

- Standard Munka Kombinációs Tábla: specifikálja és grafikusan is megjeleníti a manuá-

lis és gépi munkavégzésre és a mozgásokra vonatkozó időket és sorrendet minden fo-

lyamatra vetítve, valamint adatot szolgáltat az időre a mozgásra és az esetleges gépi

művelet idejére is.

- Yamazumi chart: ciklusidők kiegyenlítését segíti elő azáltal, hogy vizuálisan ábrázolja

az egyes munkafolyamatok elvégzéséhez szükséges időt, és a vevők által elvárt ütem-

114

időt (takt időt), így a termelés és terhelés kiegyenlítés (heijunka) egyik nagyon fontos

eszköze.

Ezen standardok egy-egy mintáját az M9-es melléklet tartalmazza.

4.2.3.2. Saját szervezésű esettanulmány IV.

A következő esettanulmány is egy termelő üzem folyamatának információgazdálkodással történő

javítását tűzte ki céljául. A projekt célja egy olyan egyedi, egyszeri munkafolyamatnak a fejlesz-

tése, amelyek jól körülhatárolt célokkal, rögzített határidőkkel előre meghatározott erőforrás-

igénnyel rendelkeznek. Ezek a jól körülhatárolt fejlesztési célok jelen esetben az alábbiak voltak:

- Mindig van vezető (projektmenedzser) a folyamatban, vagyis a menedzselés állandó

kontrollként a rendszer része.

- A rendszer céljaival kapcsolatban pedig az alábbi elvárások fogalmazódtak meg:

jól meghatározható;

fel nem cserélhető;

nélkülözhetetlen lépések vannak;

van előélete; ez a helyzetelemzés, kapcsolódik korábbi szervezeti működésük-

höz és lesznek utóhatásai, vagyis eredménye is.

Az esettanulmány során használt eszközkészlet (adatgyűjtő lapok és mérőeszközök) megegyezik

a korábbi leírásban ismertetettekkel, melyek a mellékletekben is megtalálhatóak.

A jelenállapot során mért elsődleges adatok:

- Ismert vevői igény előállításához szükséges 1861 munkaóra/hó (átlagos gyártási idővel

számolva a vizsgálatot megelőző három hónap átlagában).

- Ezt egy munkanapra nézve: 1861/21=89 óra/nap.

- Ami azt jelenti, hogy 89/24=3,7 napot kellene minden nap dolgozni, hogy a jelenlegi

vevői igényt ki tudjuk elégíteni.

A cél tehát az volt, hogy a jelenleg ismert vevői igények (darabszám) teljesíthető legyen a válla-

lat számára, mert hirtelen megnőtt a vevői igény, melyet nem, vagy csak nagyon nagy költséggel

tudtak kiszolgálni. Ugyanakkor már ekkor ismert volt az is, hogy a vevői igény folyamatosan

növekvő lesz, tehát további fejlesztési célok is várhatóak, így a folyamatos fejlesztésnek

(Kaizen) nagyon fontos szerepe volt már a kezdeti fázisban, melyet figyelembe kellett venni az

oktatások megtervezése során.

A vállalat menedzsmentje részéről a fejlesztéssel szemben támasztott célkitűzések:

- A jelenlegi vevői igény 622 db/hó, amely folyamatosan nő.

- Ez havi 21 munkanappal számolva 15,67 db/perces taktidőt eredményez. (egy műszakra

vonatkoztatva, mert a munkaerő hiánya miatt ez a cél is kitűzésre került).

A jelenállapot feltérképezése során az alábbi időszükségletű részfolyamatokat sikerült megvizs-

gálni. Az adatokat részfolyamatonkénti bontásban a 25. ábra szemlélteti:

115

25. ábra: A folyamat a heijunka előtt


Az ábrából könnyen leolvasható (és piros színnel kiemelésre is került) azon potenciális beavat-

kozási pontok helye, ahol az emberi erőforrás szűk keresztmetszetként jelenik meg még két ope-

rátorra vetítve is. Ezeken a pontokon a veszteségek csökkentésére, valamint ha még az is kevés,

akkor Kaizen akciók indítására, valamint terheléskiegyenlítésre van szükség ahhoz, hogy a vevői

igényeket a maximális szinten ki tudjuk elégíteni, vagyis hogy a takt idő (az az ütemidő, amely

idő alatt egy terméknek el kell készülnie a vevői igények kiszolgálásához) tartható legyen vala-

mennyi operátor részére. Ehhez természetesen egy nagyon alapos terheléskiegyenlítésre volt

szükség, hiszen voltak olyan részfolyamatok, amelyek másik folyamattal összevonva sem érték

még el az ütemidőt, de sajnos több olyan folyamatelem is volt, amely esetében két operátorral

sem tudták volna tartani az ütemidőt.

Ezen esetben az alábbi potenciális fejlesztési pontok kerültek megállapításra a vizsgált folyamat-

ra vonatkozóan:

- A magas átfutási idők csökkentése a jelenállapot során feltárt veszteségek (mudák)

megszüntetése révén.

- A folyamatok nem standardizáltak, ezért ki kell dolgozni azokat, így a változékonysá-

got (murát) csökkenteni tudjuk. (Az M9-es mellékletben található standard minták ki-

dolgozása nélkülözhetetlen ezen fejlesztési folyamat változékonyságának csökkentésé-

hez is.)

- Termelési adatok egyáltalán nem láthatók a gyártásban, ezért a vizualizálást jelentősen

javítani kell. Ezen cél két részcélból kell, hogy összeálljon: egyrészt, hogy a jelenlegi

folyamatok aktuális állapota látható legyen, vagyis a takt időhöz, és a tervezett gyártá-

si/szolgáltatási mennyiséghez képest hogy áll a tevékenység. Másrészt pedig láthatóvá

116

kell tenni az egyes folyamatlépések státuszát, hogy egy esetleges nem megfelelőségi ál-

lapot esetében azonnal látható legyen(ek) a beavatkozási pont(ok).

- Nincs termelés és terhelés kiegyenlítés (Heijunka): verbális utasítások alapján történik a

termelés szervezése irányítása, így magas a bizonytalanság és a változékonyság, vala-

mint ezek által a kockázat is, hogy egyes vevőket nem fogunk tudni kielégíteni.

- Nem adatok alapján működnek és terveznek, pedig a Toyota rendszer és az információ-

áramlási folyamatok javítási lehetőségeinek feltárása is nagy részben adatokon nyug-

szik.

- Az adathiány miatt nem ismert a termék átfutási ideje a folyamatban és részfolyama-

tokban sem. Éppen ezért értékszemlélet is hiányzik, így pedig nem tudják szétválasztani

az értékeket és a veszteségeket, tehát egy átfogó oktatás indokolt valamennyi dolgozó

számára, amely a Toyota-módszer alapeszközeit, valamint a Lean filozófia alapelveit is

el tudják sajátítani a dolgozók.

- Ergonómia szempontok erősen sérülnek a munkavégzés során, amely a munkahelyi biz-

tonságra is hatással lehet, amely az alapvető termelékenységi tényezők egyike, amely

soha, semmilyen körülmények között nem sérülhet. Szükséges tehát egy ergonómiai

fejlesztés is a munkakörülmények könnyebbé és biztonságosabbá tételéhez.

- Alkatrész és WIP készletszintek magasak (körülbelül 1 heti anyag várakozik) a gyártási

területen, valamint termékek félkész állapotban polcokon várakoznak, amelyek így túl-

termelési és készlet veszteséget (mudát) okoznak.

- A raktározási polcrendszer nincs optimálisan kihasználva, mert az alsó sortól a harma-

dik sorig tudnak csak a kézi targoncával mozgatni, mert a továbbiakban a mennyezeti

lámpa felfüggesztése akadályozza a tevékenységet.

- Az eszközök nem folyamatorientáltan vannak elhelyezve és használva, tehát az 5S lé-

pésről-lépésre történő bevezetése, majd fenntartása nagyon sürgető feladat.

- Többszörös az alkatrészért való ismételt mozgások elvégzése, amely újabb és újabb

mozgási, mozgatási és szállítási veszteséget (mudát) eredményez. Itt mindenképpen in-

dokolt ennek optimalizálása és a vízipók (Mizusumashi) bevezetése, aki előkészíti és a

munkavégzés helyére szállítja a szükséges alkatrészeket. Ez egy olyan anyagmozgatási

módszert jelent, amelynél az anyagmozgató operátor meghatározott útvonalon haladva

begyűjti a szükséges anyagok pontos mennyiségét, majd az operátor számára előkészíti

a beépülés helyszínére. (Kosztolányi & Schwahofer, 2012)

- Az eszközök és az erőforrás allokációk nem a használat szerint voltak szétosztva, ezért

több esetben eszközhiány (pl.: satupad, pneumatikus csavarozó, stb.) alakult ki, melyet

az 5S és az ergonómia segítségével teljes mértékben meg lehet szüntetni.

A vállalat a jelenállapot felmérése alapján megfogalmazott fejlesztési pontokat tudatosan és ala-

posan megtervezve végrehajtotta, és elérte azt a szintet, hogy minden vevői igényt ki tudott szol-

gálni, továbbá a vezetői igényeknek megfelelően végrehajtott oktatás eredményeként a fejlesz-

tésben érintett dolgozók alkalmassá váltak a veszteségek (mudák) kiszűrésére, és az apró fejlesz-

tések (kaizenek) eredményeként a megszüntetésükre is. Ezen utóbbi tevékenységet a vállalat

megtámogatta egy alaposan kidolgozott motivációs rendszerrel, mely eredményeként remélhető-

leg a jövőben növekvő vevői igényeket is ki tudják majd szolgálni.

117

4.2.3.3. Saját szervezésű esettanulmány V.

A kutatási eredményeim közül végezetül kiválasztott eredménysor szintén egy termelő üzemből

származik. A tényleges üzemi gyakorlatot ebben az esetben is egy előzetes felmérés, valamint

egy, a Toyota-módszer eszközeit és filozófiáját megismertető felsővezetői tréning alapozta meg.

A vezetők által meghatározott projekt célja nagyon összetett volt, hiszen egyszerre kellett a gyár-

tási terület aktuálisan felhasznált területfoglalását 50 százalékkal csökkenteni, valamint a legyár-

tott havi darabszámot 280 darabról 350 darabra növelni úgy, hogy a termelés a korábbiakhoz

hasonlóan csak egy műszakban történjen.

Ezen felül további részcélok is megfogalmazásra kerültek, melyek az alábbiak voltak:

- A gyártási területen lévő gyártásközi készletszint (WIP) először kevesebb, mint egy na-

pi mennyiségre, míg a projekt végére 2 órányira csökkenjen.

- A gyártósor rugalmas gyártásra történő alkalmassá tétele is cél volt vagyis, hogy minél

rövidebb átállási idővel alkalmas legyen a bonyolultabb és az egyszerűbb termékek

gyártására is.

- A gyártósoron lévő dolgozók folyamatos támogatása (coacholása) az intenzív folyamat-

fejlesztési tevékenység befejezése után, mivel a tréning önmagában várhatóan nem lesz

elegendő a jelentős változást igénylő, végső célok eléréséhez.

Az esettanulmány során használt eszközkészletek (adatgyűjtő lapok és mérőeszközök) meg-

egyeznek a korábbi leírásban ismertetettekkel.

A jelenállapot során mért adatok:

- A gyártás egy műszakban történt az alábbiak szerint:

Bruttó idő: 480’;

Szünet: 10’;

Nettó idő: 470’;

- Az aktuális vevői igény: 350 db/hó, a korábbi 280 db/hó volt;

- Ez alapján a napi mennyiség: 18 db;

- Takt Time (Ütemidő): 26,11’;

- Teljes átfutási idő (TCT - Total Cycle Time): 197’;

- A folyamatban jelenleg közvetlenül a területen dolgozó operátorok száma: 7,5 fő.

A jelenállapot értékáramának (VSM) feltérképezése során itt még nem állt rendelkezésemre a

VSM szoftver, vagyis időben ez volt az egyik legkorábbi esettanulmány. Ebből azonban az is

adódik, hogy ebben az esetben ugyanannyi idő alatt, mint a korábban ismertetett esettanulmá-

nyokban kevesebb fejlesztési javaslat megfogalmazására nyílt lehetőség, hiszen így csak a fo-

lyamat leírására, és a videók kielemzésére volt elegendő a korábbiakkal megegyező mennyiségű

fejlesztésre szánt nap.

A jelenállapot videofelvételeinek kielemzése után a csoport által megtanult módszertanok segít-

ségével kiszűrésre kerültek a veszteségek, melyek számszerű eredményeit a 20. táblázat szemlél-

teti:

118

20. táblázat: A fejlesztés során elért idő és mozgási veszteség megtakarítás

Folyamat

Időtartam Mozgás

Előtte

(óó:pp:mm)

Utána

(óó:pp:mm)

Megtakarítás

(óó:pp:mm) előtte utána

Megtakarítás

(m)

A 0:41:21 0:29:17 0:12:04 46 1 45

B 0:34:00 0:28:13 0:05:47 118 0 118

C 0:36:00 0:21:30 0:14:30 334 0 334

D 0:26:21 0:25:01 0:01:20 8 2 6

E 0:31:15 0:24:42 0:06:33 110 25 85

F 0:12:11 0:10:20 0:01:51 34 2 33


Ezen táblázatból látható, hogy egy termék átfutási idején összesen 0:42:05 időt sikerült rövidíteni

többek között az összesen termékenként 621 méter mozgási/mozgatási és szállítási veszteségek

kiküszöbölése révén.

A 26. ábra adatai szemléltetik, hogy az egyes részfolyamatokban hogyan változott az operátor

mozgási szükséglete a fejlesztés utáni állapotban a fejlesztés előttihez viszonyítva:

26. ábra: A mozgási veszteség változása a fejlesztési folyamat során, egy termékre vetítve Forrás: saját szerkesztés, 2017

Ezen adatokból jól látható, hogy a korábban rengeteg veszteséget tartalmazó folyamat a fejlesz-

tés után már csak minimális mozgást igényelt az operátortól, ami többek között abból adódott,

hogy a gyártósor is átrendezésre került, és megvalósult a Toyota-módszer egyik fontos alapelve,

az egydarabos áramlás, amely értelemszerűen így megszüntette a gyártásközi készleteket, így

csökkenthető volt a munkaterület, valamint a folyamatból kikerült az a mozgási veszteség, amely

a raktározási helyekre történő oda-vissza mozgásból adódott.

Ugyanezen fejlesztésnek köszönhetően a kieső mozgási veszteség eredményeként nemcsak a

méterek, hanem az ehhez szükséges idő is veszteségként kikerült a folyamatból, így az operáto-

rok ezen idő alatt már egy további termék előállítására tudtak koncentrálni, amely nem csak a

gyártás teljesítményére, hanem az operátorok fáradékonyságára is pozitív hatást gyakoroltak. Az

egyes részfolyamatokban bekövetkezett időszükséglet csökkenéseket a 27. ábra oszlopdiagramjai

szemléltetik:

119

27. ábra: A takt time csökkenése a fejlesztési folyamat során, egy termékre vetítve Forrás: saját szerkesztés, 2017

Mint azt már említettem az átrendeződés előtt a folyamatok terheléstervezése egyáltalán nem

volt kiegyenlített, mint ahogyan azt a 28. ábra is szemlélteti. Mivel az első szakaszban egyből két

operátornak kellett dolgoznia, hogy tartani tudják a takt időt, addig az azt követő három állomá-

son az operátorok túlterheltek voltak, míg az utolsó két esetben jóval kevesebb idő is elegendő

volt az operátoroknak, hogy elkészítsenek egy-egy terméket. Ezen felül még egy csomagoló,

anyagmozgató is dolgozott a területen (másik területtel közösen). A 28. ábra adatai alapján jól

látható, hogy a fejlesztés előtt a részfeladatok között igen jelentős átfutási idő különbség volt,

amely ez miatt csak jelentős gyártásközi készletek (WIP) felhalmozásával volt kivitelezhető, ami

azonban amellett, hogy jelentős gyártási területet foglalt el, valójában elfedte azokat a problémá-

kat, amelyek jelen voltak a folyamatban, csak a készletek miatt nem, vagy csak nehezen váltak

láthatóvá. A fejlesztés eredményeként ezek a gyártásközi készletek felszámolásra kerültek, és

megtörtént a layout átrendezés és a terhelés kiegyenlítés, aminek eredményeként teljesült a veze-

tői elvárás a terület felszabadulására vonatkozóan, amely így egy újabb gyártósor befogadására

vált alkalmassá. Továbbá a veszteségek kiküszöbölésének köszönhetően tartani tudta a vállalat a

vevők által diktált ütemidőt, amely jelentős árbevétel emelkedést jelentett a vizsgálat alapját ké-

pező termelő vállalatnak.

120

28. ábra. A folyamatok átfutási ideje a heijunka előtt


Ezen esetben az alábbi potenciális fejlesztési pontok kerültek megállapításra a vizsgált folyamat-

ra vonatkozóan az első fejlesztési kutatásokat követően:

- A terület folyamatos, lépcsőzetes átrendezése a kialakult új állapot szerint az ECRS

döntések alapján:

E, D, C, B, A, F területi sorrend szerint;

a műszaki feltételek, lokális-, belső szakmai felmérése, mérnöki szintű kidolgo-

zása, majd folyamatos coach segítségével végrehajtása;

karbantartási feladatok felmérése a jövőállapot megfelelő kialakításához, majd a

tisztítási, kenési és ellenőrzési standardok kidolgozása;

- 5S rendszer és a működését vizualizáló 5S tábla használatának megkezdése, standard-

jának elkészítése, amely jelentősen segíti majd a fenntartást;

- Termelési tábla elkészítése és napi használatának megkezdése a standardjának kialakí-

tása, amelyen feltétlenül vizualizálni kell az alábbi tényadatokat, hogy az operátorok

mindig megfelelő információk birtokában tudják ellátni feladataikat:

KPI mutatók;

takt time és a valós termelés egymáshoz való viszonyát;

tény/terv, termelési darabszámok, selejt aránya, stb. alakulása.

- A korábbi standard work kiegészítése és átdolgozása az új standardokon az új munkaál-

lomások szerint, majd tréning megtartása minden a folyamatban érintett operátor részé-

re.

121

4.2.3.4. A kutatási esettanulmányok konklúziói

A saját kutatások során szerzett tapasztalatok alapján megállapítható, hogy a munkavállalók és a

munkahely közötti kapcsolat a versenyképesség egyik legfontosabb tényezője, vagyis az az ösz-

szefüggés, hogy a vállalat teljesítménye szoros összefüggést mutat a Kaizenek összességével.

Mivel az egyéni Kaizenek fontossága elengedhetetlen a versenyképes, tanuló vállalt esetében,

így a fejlesztések motorja és forrása is egyben az értékteremtés helyszínén (a gembán) lévő

munkavállaló, hogy a változások alapja a motiváció (ami nem feltétlenül anyagi), valamint, hogy

egy vállalat fejlődési potenciálja megegyezik a vállalat dolgozói által keletkező egyéni motiváci-

ók összességével.

Napjainkban számos vállalat hirdeti magáról, hogy bevezette a Toyota gyártási rendszerét, vagy

annak mintájára készített egy saját rendszert. Ezen törekvések, és a számos tanácsadó cég – akik

támogatják ezt a folyamatot – ellenére is elmondható, hogy ezek többsége felszínes, és nem kellő

mértékben ragaszkodik az alapelvekben megfogalmazottakhoz, ezáltal a dolgozók nem érik en-

nek kellően a pozitív hatásait, aminek eredményeként nem válnak eléggé elkötelezetté és csak

részben tudják teljesíteni a bevezetéshez fűzött reményeket. Ennek oka többnyire abban rejlik,

hogy az adott vállalat túl erőteljesen összpontosít a rendszer egy-egy elemére (pl.: 5S, Just In

Time, stb.), ahelyett, hogy a teljes rendszert, mint vállalati kultúrát továbbá, mint vezetői szemlé-

letet alkalmaznák a saját specialitásaik kiegészítésével.

A Toyota-módszer és a Lean filozófia elhivatott képviselői, és tanácsadói azt vallják, hogy ezt a

rendszert a vállalatok esetében mindenképpen felülről kezdeményezve lehet csak úgy bevezetni,

hogy annak alkalmazása sikeres legyen, és az eredményekben is számottevő változásokat hoz-

zon.

4.2.3.5. A saját fejlesztésű VSM-el induló körciklusos T-TPS modell, azaz a T-TPS kiteljese-

dése az esettanulmányok gyakorlati tapasztalatainak felhasználásával

Jelen fejezet célja azon folyamat bemutatása, amely a T-TPS eszközrendszerének folyamatos

fejlődése során bekövetkezik. A folyamatosan változó üzleti környezet lehetővé, sőt szükségessé

is teszi ezen rendszer fejlesztését is. Ez nem azt jelenti, hogy az alapelvek megváltoztatásra ke-

rülnek, hiszen erről szó sincs, csupán szükségessé vált, hogy a Toyota-módszer is haladjon a

technológia adta lehetőségekkel, hiszen csak így tartható az a kiélezett verseny, amely jelenleg

jellemzi a termelő, vagy a szolgáltató vállalatokat. Ez alól csak néhány monopol helyzetben lévő

vállalat jelent kivételt.

Mint azt a korábbi alfejezetekben megállapítottam, a hatékony fejlesztést úgy célszerű indítani,

hogy elkészítjük az aktuális jelenállapotot, majd ez alapján csoportmunka keretében kísérletet

teszünk a jövőállapot megtervezésére. A jelenállapot feltérképezése valójában nem más, mint

aktuális információ gyűjtése a jelenlegi folyamatunkkal, majd a jövőállapot kialakítása során

ezen információval kell gazdálkodnunk és fejleszteni a veszteség mentesebb jövőbeli állapotot.

A fejlesztési javaslatok mindegyikének kielemzése után megszületik az a jövőállapot, amelyet a

műhelymunka valamennyi résztvevője elfogad, majd elkezdődik a megvalósítás, mely során töb-

bek között az alábbi intézkedések végrehajtására kerülhet sor:

- A munkaterületek átrendezése az egydarabos áramlás szolgálatának érdekében.

- A munkahelyek 5S és vizuális menedzsment elveinek megfelelő kialakítása.

- Szabványos munkautasítások megfogalmazása.

- A vállalati folyamatok és belső szabályzatok, standardok felülvizsgálata, átalakítása.

122

- Nyomtatványok és dokumentumok átalakítása.

- Problémamegoldó tevékenységek a minőségi problémák gyökérokainak feltárására ér-

dekében.

- A továbbfejlesztett folyamat támogatásához szükséges információs technológia specifi-

kációja.

- A munkatársak képzése az új munkafolyamatokra valamint a folyamatos fejlesztés ké-

pességére.

Fontos rendszerelemek, amelyek a T-TPS rendszerben szerepeltek, de jelentősebb hangsúlyozá-

suk szükséges, továbbá új rendszerelemek beemelése is szükségessé vált:

- Napjainkban a PQCDSM15

tényezőin túl megkülönböztethető egy további termelékeny-

ségi tényező, az információ (Information), vagyis az információ gyűjtése, és az infor-

máció JIT rendelkezésre állása, azaz:

megfelelő információ;

megfelelő helyen;

megfelelő időben;

megfelelő mennyiségben;

és megfelelő minőségben.

- Az információ hangsúlyozása a rendszerelemek mindegyikét tekintve, továbbá a dönté-

sek minél nagyobb arányban tényadatokból előállított, megfelelő riportokon alapuló,

vagy legalább azt figyelembe vevő meghozatala.

- A teljes gyártási terület vizualizációjára is csak a megfelelő helyen, megfelelő mennyi-

ségű, megfelelő minőségű, megfelelő időben rendelkezésre álló és megfelelő (helyes)

információk rendelkezésre állásával lehetséges (ez akár nevezhető az információ Just In

Time-jának is).

- A folyamatainkban (termelési és adminisztratív egyaránt) szükséges információk ren-

delkezésre állásához a folyamat sajátosságának megfelelően előre meghatározott idő-

közönként nélkülözhetetlen a VSM (Értékáram térkép) elkészítése.

- A korábbi modellek nem hangsúlyozták kellően a megfelelő layout kialakítását, pedig

ennek is óriási jelentősége van a vevői igények minél magasabb szintű kielégítése so-

rán. Ezen belül is törekedni kell a cella rendszerek kialakítására, illetve a minél rugal-

masabb gyártósorok kialakítására. Ez utóbbihoz nem csak a gyártósornak, hanem az

operátoroknak is „rugalmasnak” kell lenniük, ami azt jelenti, hogy a céljaink között kell

szerepelnie annak, hogy minél magasabb számban képezzünk multi-skill operátorokat.

- Szintén fontos megemlíteni a folyamatos áramlást (vagyis a one piece flow-t), hiszen ez

meggátolja azt, hogy gyártásközi készletek keletkezzenek gyártási vagy adminisztratív

folyamataink során, ami egy nagyon veszélyes veszteségtípus, mert könnyen elfedi a

problémákat, így azok nem láthatóak, ezért nem is érzékeljük őket, és nem is fogunk a

megoldásukra törekedni.

15

Termelékenységi tényezők: Productivity (Termelékenység), Quality (Minőség), Cost (Költség), Delivery time

(Szállítási határidő), Safety (Termék biztonság), Morale (Morál)

123

- A Kanban rendszerrel kapcsolatban is fontos megemlíteni az információ szerepét, hi-

szen talán ennél az eszköznél a leglátványosabb, és leginkább kézzel fogható az infor-

máció szerepe és jelentősége, amely az anyagárammal szemben haladva az előre elké-

szített ütemezésnek megfelelően gyakorlatilag vezérli a termelést.

- Fontos továbbá az emberek tisztelete és erőforrásként történő kezelésük. Véleményem

szerint napjainkban az a vállalat lehet eredményes, aki kiválóan tud csapatot építeni, aki

folyamatosan képzett, kivételes munkatársakból tud csoportokat képezni, és ahol az

egész rendszer az emberek által mozgatott, tudatos és veszteségmentes folyamatokra és

az emberek tiszteletére alapul.

- Fontos továbbá, hogy bár a japán technológia rendkívül előrehaladott a robottechnoló-

giában, de az alapelvek mégis azt mondják, hogy azzal a céllal ne tervezzünk be eszkö-

zöket vagy robotokat, hogy munkát takarítsunk meg vele, hiszen a cél a folyamataink

állandó fejlesztése, hogy állandóan jobbá tegyük azt, miközben a költségeink is csök-

kennek. Erre megfelelő eszköz a Jidoka, vagyis a folyamatba épített minőség, amely

meggátolja a selejt termék gyártását, ezáltal csökkenti a selejt által bekövetkező hulla-

dék anyagok, vagy az újramunka költségeit.

- Véleményem szerint az eddigi modellekben sem került kellően hangsúlyozásra a stan-

dard munka fontossága, hiszen akkor válik igazán ellenőrizhetővé a folyamat, ha az jól

kidolgozott standardok alapján történik.

- Végül, de nem utolsó sorban kiemelendő még a vizuális menedzsment és a vizuális

kontroll (andon) szerepe is, amely azonnal jelzi, ha valahol abnormális szituáció lép fel.

Ilyenkor lehet látni ugyanis, hogy hol szükséges beavatkozni, így a műszakvezető

azonnal megkezdheti a probléma megszüntetését, vagy legalább el tudja indítani azt az

ellenintézkedést, amely megszünteti a rendellenes állapotot, ezáltal biztosítható az,

hogy a selejtjeink száma minimális lesz, így jó terméket tudunk gyártani alacsonyabb

költségen. Továbbá az operátorok számára is láthatóvá válik a gyártásban (például a

KPI mutatók által), hogy hogyan teljesítenek, és hogy a jelenlegi állapotban ki tudják-e

szolgálni a megfelelő számú vevőt, hiszen neki ez a küldetése, így ez kell, hogy moti-

vációt nyújtson számára, amely visszajelzések, tehát a vizuális kontroll nélkül elképzel-

hetetlen.

- Összességében elmondható tehát, hogy minden folyamat során az első dolgunk, hogy

az anyag és/vagy információ folyamatunkban megtett útját követve feltérképezzük az

értékáramot. Ez csak úgy kivitelezhető, ha ténylegesen végigjárjuk az értékteremtés

helyszínén (a gembán) ezt az utat, hiszen a legtöbb vállalat esetében a pénzügyi oldalt,

a munkatársakat és a hatékonyságot is kizárólag a számítógép monitorán követik nyo-

mon a menedzserek, ahelyett hogy kimennének az értékteremtés helyszínére (a

gembára), és onnan, első kézből gyűjtenének aktuális adatokat és információkat, ezzel

is előkészítve saját döntéshozási folyamataikat.

Véleményem szerint tehát az információ az egész Toyota-ház működését áthatja, ezért az egész

házat egy információs buborékban helyeztem el. Ezen felül a VSM eszközének kiemelt szerepet

kell kapnia az egész rendszerben, hiszen a tapasztalataim alapján az a véleményem, hogy vala-

mennyi átfogóbb fejlesztési folyamatnak egy, a teljes folyamatot feltérképező VSM akcióval kell

indulnia. Éppen ezért az általam kialakított, a VSM-el induló körciklusos T-TPS modellben ki-

emelt szerepet kap a vizualizálás és a flexibilitás, és a vevői igények minél magasabb szintű ki-

124

elégítéséhez nélkülözhetetlen rugalmas gyártósor megvalósításához a rendszer (Toyota-ház) fő

szerkezeti elemének, mintegy alátámasztásnak is szemléltethető a VSM eszköze.

Az általam végzett szakirodalmi feldolgozás, a Japánban tanultak és látottak, valamint a hazai

esettanulmányok tapasztalatainak eredményeként tehát a mai világban versenyképes termelési

rendszer nélkülözhetetlen elemeit tartalmazó komplex T-TPS rendszert jelenleg a 29. ábra sze-

rinti módon kívánom szemléltetni:

29. ábra: A saját fejlesztésű VSM-el induló körciklusos T-TPS modell


Ezen modell felállításával beigazolódott a H4.1 számú hipotézisem, mely alapján kijelenthető,

hogy az információmenedzsment jelentősége a folyamatfejlesztésben a korábbinál sokkal jelen-

tősebb mértékben felértékelődött, ezért a Toyota filozófia alapelvei és eszközrendszere is kiegé-

szült az információval, mint az egész rendszert átható filozófiaelemmel, továbbá itt is feltüntet-

hető, mint termelékenységi tényező. Továbbá az értékáram térkép (VSM) elkészítése a felértéke-

lődött információgazdálkodás következtében szintén nagyobb szerepet kapott, így lett létjogo-

sultsága a VSM-el induló körciklusos T-TPS modellnek.

125

4.2.4. A Lean és a Toyota filozófia fogalmi különbségei

H4.2: Az átfogó szakirodalmi elemzés, a Japán tanfolyamon elsajátított ismeretanyag és az

esettanulmányok tapasztalatai alapján feltételezem, hogy a szakértők és tanácsadók több-

sége által szinonimaként használt Toyota-módszer és a Lean filozófia fogalmai szétválaszt-

hatóak. A különbségek az információmenedzsment segítségével foglalhatók össze és ábrá-

zolhatóak egy új, átfogó koncepcióban.

Mint az a szakirodalmi áttekintésből kiderült a Lean filozófia alapjai az alábbi két alapelven

nyugszik:

I. Ember tisztelete

A Lean filozófia szerint, és az én modellem szerint is a dolgozókat a vállalat legfőbb érték-

éneknek kell tekinteni, amely nem kizárólag anyagi elismerésben nyilvánul meg, hanem

abban. hogy meghallgatják a dolgozót, és ha hasznosnak találják, akkor felhasználják az

alkalmazottak véleményét és ötleteit a termelés hatékonyabbá tételéhez és a saját munkafo-

lyamatainak könnyítéséhez. Ez az együttműködés mindkét fél számára kölcsönösen elő-

nyös lehet.

II. Veszteségek minimalizálása

Ez a fontos elem a veszteségek (mudák) lehető legmagasabb szintű kizárását jelenti a fo-

lyamatokból, hogy azok minél nagyobb arányban a vevő szemszögéből (és a belső vevő

szemszögéből nézve is) hozzáadott értéket tartalmazzon.

30. ábra: A Lean filozófia alapvető tényezői Forrás: saját szerkesztés, 2017

A 30. ábra a japán zászlónak megfelelő háttérrel ábrázolja az Európából induló Lean filozófia két

fő pillérét. Ez a filozófia nem kifejezetten Japánból indult, de a célja a Toyota-módszerhez ha-

sonlóan ennek is a hatékonyság növelése és a vevői igények minél magasabb szintű kielégítése a

veszteségmentes folyamatok révén. Legyen szó akár gyártási, akár szolgáltatási folyamatról.

126

A szakirodalmi feldolgozás során szintén szó esett és az M6-os melléklet részletesen is ismerteti

a Japánból induló Toyota Gyártási Rendszer mögött rejlő kultúra tartalmát, melyet Likert (2008):

„A Toyota-módszer” című könyvében négy fő csoportba sorolva az alábbi 14 alapelvben foglalja

össze:

Hosszú távú filozófia:

1. Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi cé-

lok rovására is!

A megfelelő folyamat meghozza a kívánt eredményt:

2. Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy a felszínre hozzuk a problé-

mákat!



5. Alakítsuk ki annak a kultúráját, hogy megállunk és orvosoljuk a problémákat, így már az

első alkalommal is kiváló minőséget érünk el!

6. A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önirányításának

alapja.


8. Csak megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a folyamatainkat szolgáló tech-

nológiát használjunk!

Értékteremtés a vállalatnál a munkatársaink és a partnereink szaktudásának fejlesztésé-

vel:

9. Neveljünk ki olyan vezetőket, akik teljes mélységig értik a munkát, megélik és másoknak

is tanítják a filozófiát!

10. Fejlesszünk kivételes, cégfilozófia szellemében dolgozó munkatársakat és csapatokat!

11. Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk nekik feladatokat és segítsünk

nekik, hogy fejlődjenek!

A problémák gyökerének folyamatos orvoslása hozzájárul a vállalat tanulási folyamatához:

12. Első kézből szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet (genchi

genbutsu)!

13. Lassan, konszenzus útján, minden lehetőség gondos mérlegelése után hozzuk meg, majd

gyorsan valósítsuk meg a döntéseket!

14. Váljunk tanuló vállalattá a szűnni nem akaró, folyamatos újragondolás (hansei) és a fo-

lyamatos fejlesztés (kaizen) segítségével!

127

Jól látható, hogy a Lean filozófiánál egy sokkal összetettebb és komplexebb eszközrendszerről

van szó. Vagyis képletesen nézve az út eltérő a Lean filozófia és a Toyota-módszer között, de a

cél ugyanaz, éppen ezért a négy csoportba sorolt Toyota filozófia tényezőit is az előbb

ismertetett japán zászlós hátterű ábrán szemléltettem, mely eredményét a 31. ábra mutatja:

31. ábra: A Toyota filozófia alapvető tényezői Forrás: saját szerkesztés, 2017

Mint azt a szakirodalmi részben is hosszasan taglaltam a két fogalom között valójában van azért

különbség, de ezzel Brunner (2008): „Japanische Erfolgskonzepte” (Japán sikerkoncepciók) cí-

mű könyvének kivételével sehol nem találkoztam, sőt a legtöbb esetben szinonimaként említik,

pedig nem az. Ezen szakirodalommal egyet értve, és a kutatásaim során megalapozott eredmé-

nyekre támaszkodva az előbbi két ábrával szemléltettem, hogy eltér egymástól a Lean gyártást és

a Toyota Termelési Rendszert (TPS) koncepciója. Valójában ugyanis a Lean gyártás egy olyan

vállalati filozófia, amely átfogó koncepció keretében a vállalat versenyképességének növelését

szolgálja. A TPS ugyanakkor egy olyan átfogó termelési rendszer, amely a gyártó és a dolgozó

részére is az optimális folyamatok kiépítésének legjobb módszere.

A különbségek tisztázása után összességében elmondható tehát, hogy a cél ugyanaz, vagyis egy

versenyképesebb, veszteségektől a lehető leginkább mentes folyamatokkal működő, és azt fo-

lyamatos fejlesztésekkel (kaizenekkel) állandó jelleggel javító vállalati működés, amely minden-

képpen a vezetői elköteleződésből fakad. Ezért az előbbiekben szemléltetett két ábrát egy ábrá-

ban egyesítve láthatjuk azokat a tényezőket, amelyek egy eredményes Lean vezető döntéseit kell,

hogy segítsék a jelenlegi kiélezett versenyhelyzetben, elősegítve ezzel az információgazdálkodá-

son alapuló folyamatfejlesztések jelen dolgozatban ismertetett eredményeinek sikeres alkalmazá-

sát. Az általam így létrehozott tényezők, japán zászlóhoz hasonlító háttérrel történő szemlélteté-

sét a 32. ábra mutatja:

128

32. ábra: A Lean és a Toyota filozófia alapvető összefüggései Forrás: saját szerkesztés, 2017

Ezen ábra segítségével a H4.2 hipotézisben feltételezett állításom igazolásra került, vagyis hogy

szétválasztható fogalmi különbség van a Toyota-módszer és a Lean filozófia között, melyet a

szakirodalmak szinte kivétel nélkül szinonimaként használnak, viszont a két fogalom csak az

eszközrendszerében tér el, tehát a cél mindkét esetben azonos, ezért a két eszközrendszert egy

közös ábrán szemléltettem.

4.2.5. A versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment szem-

pontjából leginkább megalapozó 5i modell

Az elvégzett szakirodalmi elemzések alapján azt tapasztalom, hogy az eddig publikált modellek

a gyorsan változó gazdasági környezetben már nem teljes mértékben aktuálisak, és így nem kel-

lően hatékonyak, ezért szükségessé vált, hogy az eddigi kutatási tapasztalataim összességének

felhasználásával megalkossak egy, a versenyképes vállalat helyes vezetői döntését leginkább

megalapozó modellt, melyben a korábban bemutatott eredményeimet használtam fel.

A versenyképesség üzleti modellje folyamatosan változik. Korábban elég volt létrehozni egy

vállalatot, kifejleszteni egy jó terméket, és ezután ez a vállalatnak hosszú éveken át profitot ter-

melt. Mára azonban ez az üzleti gyakorlat már leáldozott. A világ és vele együtt a termelési és a

szolgáltatási szektor, és annak fejlődése is rendkívüli mértékben felgyorsult, így ma már egy

versenyképes vállalat sem képes hosszú távon a piacon maradni folyamatos innováció és rugal-

masság nélkül. Ezeknek a vállalati jellemzőknek a fenntartásához nélkülözhetetlen a tanulás ké-

pessége, vagyis, hogy a vállalatunk tanuló szervezetté váljon.

Egy tanuló szervezet mindennapjai elképzelhetetlenek a folyamatos fejlesztés nélkül. Ehhez

azonban a korábbiakban kifejtett módon minden fejlesztés előtt készítenünk kell egy értékáram

129

térképet, amely a standardizált aktuális állapotot tükrözi. Ez után tűzhetjük ki a céljainkat és

kezdhetjük meg a rendelkezésünkre álló eszközökkel, a Lean és a Toyota filozófia elveinek be-

tartása mellett elérni a kitűzött célt. Innen veheti kezdetét az innováción alapuló fejlesztés, ugya-

nis csak az innováció segítségével javíthatjuk a folyamatainkat, hiszen ezáltal csökkenthetjük a

folyamatainkban lévő veszteséget, amellyel párhuzamosan nőni fog a folyamatunk értéket terem-

tő részaránya, ezáltal növelhető a vállalat nyeresége, és ezzel biztosítható a hosszú távú nyereség

és fennmaradás. Abban a pillanatban, amikor az innováció nincs jelen a fejlesztéseinkben, már

követőkké válunk, ezáltal mindig legalább a második, majd később egyre hátrébb helyezkedünk

el a versenyben, így a vezetőkből követőkké leszünk, majd egyre kevésbé tudjuk tartani a nyere-

ségességet, amely valamennyi menedzsment számára a fő értékmérő mutató.

33. ábra: A versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment szem-

pontjából leginkább megalapozó 5i modell


130

Ezen modell alapját a szakirodalmi feldolgozás és a saját adatelemzések adták, melyek tematiku-

san az alábbiak voltak:

21. táblázat: A versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment

szempontjából leginkább megalapozó 5i modell forrásai

Sorsz. Döntést megalapozó

tényező Eredmény forrása a disszertációban

1i

Információ, informá-

cióbiztonság

A szakirodalmi áttekintés 2.1 és 2.2, 2.5 és 2.6.

valamint 2.17. fejezetei, továbbá az eredmények

teljes 4.2. fejezete

2i Ismeret, tudás, képzés A szakirodalmi áttekintés 2.7. fejezete, továbbá

az eredmények 4.1.1. és 4.1.2. fejezetei

3i Innováció A szakirodalmi áttekintés 2.4. fejezete, továbbá

az eredmények 4.1.1. fejezete

4i IT, IKT és intelligen-

cia

A szakirodalmi áttekintés 2.1. és 2.6. fejezetei,

továbbá az eredmények 4.1.1. és 4.1.2. fejezetei

5i Inspiráció A szakirodalmi áttekintés 2.11. fejezete, továbbá

az eredmények 4.1.2. és 4.2.4. fejezete


Az általam készített 5i modell (melyet a 33. ábra szemléltet) alapját az adta, hogy az egyén mun-

kavégző képességét, vagy kissé idegen kifejezéssel élve munkaerőpiaci versenyképességét, telje-

sítőképességének lehetséges határait az alábbi tényezők határozzák meg:

- tudás;

- képesség;

- tehetség;

- tapasztalat/gyakorlat.

Ezen modellből kiindulva, kutatásaim alapján leszűrt konklúziókat és eredményeket figyelembe

véve született meg a versenyképes vállalat helyes vezetői döntését leginkább meghatározó öt

tényező összegyűjtése, melyek az alábbiak:

1. Információ:

- Gyűjtsünk minél több információt az értékteremtés helyszínéről, azaz a gembáról!

- Csak ellenőrzött és valósnak bizonyult információk adatai alapján dolgozzunk!

- Használjuk ki a csoport valamennyi tagjának bölcsességét és tapasztalatait az informá-

ció küldése, gyűjtése és felhasználása során!

- Mindig, minden érintettet időben lássunk el megfelelő információval!

- Az innovációs eredmény elsődleges hasznosulása céljából fordítsunk nagy gondosságot

az információbiztonságra!

- Vállaljuk a felelősséget a másoknak adott információért!

131

2. Ismeret:

- Amennyiben az információinkat jól felhasználjuk és elraktározzuk azokat, azzal az is-

mereteink folyamatosan gyarapodnak, amellyel csökkenteni tudjuk a bizonytalanságot,

így a döntéseink kockázatát is.

- Amennyiben ezeket az ismereteket jól tároljuk, és felhalmozzuk, akkor abból előbb

vagy utóbb egy jókora tudásbázis halmozódik, mely exponenciálisan növeli az imént

említett hatást.

- Az ismerettel rendelkező és a folyamatos képzések által fokozatosan tudással felruhá-

zásra kerülő dolgozók (kizárólag az erre alkalmas dolgozók és a középvezetői szint)

bevonhatóvá válnak a döntéshozatalba és a problémamegoldásba, így a vállalatunk

gyorsabban tud reagálni, amely rugalmasságra és a vevői igények magasabb szintű ki-

elégítésére teszi alkalmassá a termelési és/vagy szolgáltatási folyamatokat.

3. Intelligencia – a heijunka automatizált és mesterséges intelligenciával történő támoga-

tása:

- A termelés és terhelés kiegyenlítés rendkívül fontos eszköz a Toyota gyártási rendszer-

ben, azonban ez az eszköz a XXI. században jelentős mértékben támogatható informa-

tikai eszközök segítségével. A rendelkezésünkre álló információk, illetve az adatgyűjté-

sek és elemzések során keletkező múltbéli adatok felhasználásával, mesterséges intelli-

gencia segítségével szintén modellezni tudjuk a jövőbeli folyamatokat, amely segítheti

a döntéseink lehetséges kimeneteleinek a becslését, amennyiben el tudjuk fogadni azt

az alap feltevést, hogy a jövő nem a múlt lineáris meghosszabbítása.

- A munkaszervezésben, a döntési rendszerben, a vállalati szervezet felépítésében ma zaj-

ló változások többsége a rugalmasság irányában halad, melyet a megfelelően képzett

munkavállalókon túl a terhelés és a termelés kiegyenlítésével lehet elérni. A rugalmas-

ság egyszerre jelenti a gyors reagálást, a merev határok lebontását, valamint az

innovativitást, továbbá az újszerű válaszokat az újabb és újabb kihívásokra.

4. Innováció:

- Mindig tartsuk szem előtt a végső célt, és annak megvalósítása érdekében hajtsunk végre

innovációt, ha szükséges!

- A fejlesztési folyamat során folyamatos fejlesztést valósítsunk meg (kaizen)!

- A sikeres üzleti modell innovációhoz szükségünk van az alábbi kérdések megválaszolására:

Mi a vállalkozásunk lényege?

Mit várnak tőlünk a vevők?

Mivel szerezhetnénk a legnagyobb megelégedettséget nekik?

Mik azok a termék/szolgáltatás tulajdonságok, amelyekért nem szívesen fizetnek?

Milyen értékesítési csatornákon érhetjük el őket?

5. Inspiráció – a tanuló szervezet munkatársainak inspirálása:

- Határozzuk meg egyértelműen a saját céljainkat és a munkatársainkét is!

- Az információbiztonságon túl mindig gondosan figyeljünk a fejlesztési folyamatban érin-

tett csoporttagok személyes biztonságára is!

132

- A sikeres döntések által vezérelt sikeres stratégia létrehozásához elengedhetetlen a krea-

tív egyének és csoportok létrehozása. Hozzuk létre és inspiráljuk ezeket az egyéneket,

mert az ő új ötleteik tehetik versenyképessé a vállalatunkat, illetve tarthatják meg azt a

pozíciót!

- A megfelelően motivált dolgozónak (például a felhatalmazás által) szerepe és jelentősége

van a teamalapú vállalatok jobb problémamegoldó képességében is, amely által maga-

sabb termelékenységre, hatékonyabb erőforrás-felhasználásra, nagyobb kreativitásra és

több innovációra számíthat a vállalat a hagyományos módszertanhoz képest.

A tudás a legnagyobb értékké és egyben versenyképességi tényezővé vált napjainkra, ugyanis az

információtechnológia korában az új tudás soha nem látott léptékben jelenik meg, folyamatosan

megelőzve a múlt ismeretanyagát. Ezért rendkívül fontos a vállalatok számára, hogy tudásukat és

kompetenciáikat a maximális szinten kihasználják, illetve folyamatosan fejlesszék.

A felzárkózásnak és a haladásnak a gátja sokszor olyan tényezőkre is visszavezethető, mint a

vezetőség összetétele, a vállalati kultúra, a motiváció, a finanszírozás, a szakképzettség, a tájéko-

zatlanság vagy akár az, hogy a vállalat saját folyamataival sincs tisztában, így a modern techno-

lógiák iránt tanúsított pozitív hozzáállással is dönthetnek rossz eljárások mellett. Mindezekre

megoldást jelent a munkavállalók folyamatos képzése és a vállalati kultúra Lean tanuló szerve-

zetté történő hosszú, időigényes, de ugyanakkor biztos eredménnyel szolgáló folyamatos átalakí-

tása.

A napjainkban tapasztalható globalizáció, a világpiac egyre nagyobb mértékű kiterjedése, a nö-

vekvő és az egész világra kiterjedő kereskedelem kemény piaci versenyt eredményez. Újabb és

újabb versenytársak jelennek meg. A küzdelemben csak azok a vállalatok tudnak versenyképe-

sek maradni, amelyek céljaik érdekében egyesítik erőforrásaikat, és összhangba hozzák az üzleti

stratégiában megfogalmazott törekvéseket a megvalósításhoz szükséges emberi erőforrásokkal, a

hatékonyan működő munkafolyamatokkal és nem utolsó sorban az információs rendszerrel.

A kutatási tapasztalataim felhasználásával leírásra került egy aktuálisan, a versenyképes vállalat

helyes vezetői döntését az információmenedzsment szempontjából leginkább megalapozó 5i mo-

dell, amely tényezői az információ (és az információbiztonság), az ismeret, a termelés és terhelés

kiegyenlítés (heijunka) automatizált és mesterséges intelligenciával történő támogatása, az inno-

váció és a tanuló szervezet munkatársainak inspirálása.

133

4.3. Új és újszerű tudományos eredmények

A disszertáció megírása előtt keletkezett hipotézisek, és azok vizsgálata során megfogalmazott új

és újszerű tudományos eredmények az alábbiak:

E1: Global Competitiveness Index és Global Innovation Index adatai alapján korreláció- és

regressziószámítás segítségével megállapítottam, hogy az innováció hozzájárul egy ország

versenyképességéhez is, vagyis egy adott ország minél jobban él az innovációs potenciáljai

által kínált lehetőségekkel, annál jobb lehetőségei lesznek a versenyképességének növelésé-

ben is. Ez idáig talán triviálisnak tűnő állítás igazi jelentősége az, hogy a két különböző mód-

szertan alapján származtatott mutató esetében sikerült kimutatni ezt az egyenes arányú össze-

függést.

Továbbá a vizsgált innovációs mutatószámok alapján, a klaszteranalízis K-közép módszerta-

nának segítségével az országokat négy klaszterbe rendeztem, melyek a „Fejlődést támogató”

államok, a „Potenciál nélküli” államok, a „Környezetbarát államok, és a „Nagy innovátor”

államok voltak. Az így elvégzett vizsgálat eredményei alapján az országok egymástól jól el-

különíthető klaszterekbe sorolhatóak, amely innovációs szempontból magyarázatot ad az

egyes csoportok lehetséges fejlesztési irányaira.

E2: Az Enterprise Survey adatai segítségével igazolni tudtam a Lean filozófia sikertényezői

közötti összefüggéseket, mely szerint a veszteségek minimalizálása és az emberek tisztelete,

az emberi erőforrás értékként történő kezelése hozzájárul az eredményesebb működéshez. Az

adatbázison elvégzett statisztikai elemzések alapján elmondható ugyanis, hogy a minőségi

munkaerő (A teljes munkaidős munkavállalók száma; Az állandó, nem termelési területen

dolgozók száma; Az állandó, termelési dolgozók száma; A képzett, állandó termelési dolgo-

zók száma; Azon cégek aránya, akik a politikai instabilitást választották az ő legnagyobb

akadályuknak; Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minőség-

tanúsítási rendszerrel; A segédmunkások aránya (a termelési dolgozókon kívül) (%); A mun-

kavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya (%)) és a termelékenység (Kapa-

citáskihasználás (%)) között statisztikailag is (egy illetve öt százalékos szignifikancia szinte-

ken) kimutatható kapcsolat van.

Továbbá az elemzések alapján egyértelműen kijelenthető, hogy A felső vezetés tapasztalati

éveinek száma a cég szektorában statisztikailag – egy vagy öt százalékos szignifikancia szint

mellett – is kimutatható összefüggést mutatott az alábbi tényezőkkel: A képzetlen, állandó

termelési dolgozók száma; Azon cégek aránya, akik a finanszírozáshoz való hozzáférést vá-

lasztották az ő legnagyobb akadályuknak; Azon cégek aránya, akik a nem megfelelően kép-

zett munkaerőt választották az ő legnagyobb akadályuknak; A formális képzést nyújtó cégek

százalékos aránya; Azon cégek aránya, akik rendelkeznek egy nemzetközileg elismert minő-

ségtanúsítási rendszerrel; A munkavállalóknak formális képzést felkínáló vállalatok aránya

(%).

E3: Az elvégzett mélyinterjúk és esettanulmányok alapján bizonyításra került, hogy napja-

inkban jelentősen felértékelődött az információgazdálkodás hatása a folyamatfejlesztésben és

a vállalati folyamatok működése során is. Továbbá igazolásra került a folyamatos fejlesztés

VSM-el történő kezdésének standardizált módszertan alkalmazásának indokoltsága.

A kapott eredmények alapján kijelenthető, hogy a megfelelő szakértelemmel levezetett fej-

lesztési folyamat megbízható eredmény létrehozásához vezetett. Az értékáram térkép elkészí-

134

tésével ugyanis olyan aktuális információhoz jutottunk a folyamatfejlesztési ciklus elején,

amely segítségével sokkal hatékonyabb eredményeket kaptunk, mint amit anélkül kaphattunk

volna, hiszen volt egy stabil kiindulási állapotunk.

Ezen felül bebizonyosodott az is, hogy a módszertan és a szakértelem helyes, hiszen a fej-

lesztés során három megfelelő szakértelemmel bíró, de egymástól teljesen független csapattal

rendelkező vezető ugyanarra az eredményre jutott.

Kifejlesztésre került továbbá egy folyamatfejlesztést támogató szoftver, amely egyértelműen

szolgálja a fejlesztési folyamatok hatékonyságát és az így elért eredmények által a vállalat

működésének versenyképesebbé tételét. Ez a szoftver egyszerűen kezelhető, és nem igényel

speciális ismereteket, azonban jól vizualizálja a vizsgált folyamatot és az eredményeket,

amely költség- és munkahatékony, valamint amelynél a folyamatba épített minőség által ga-

rantálni tudja a pontos és gyors visszajelzések, riportok elkészítését.

E4: Az esettanulmányok alapján megállapítottam, hogy a vevői igények minél magasabb

szintű kielégítéséhez, az elérhető profit maximalizálásához, valamint a munkavállalók elége-

dettségét és biztonságát szolgáló folyamatokhoz a korábban megalkotott TPS, majd T-TPS

olyan irányú továbbfejlesztése szükséges, mely során a korábbinál kiemeltebb szerepet kap a

teljes gyártási terület vizualizációja, a megfelelő layout kialakítása, a folyamatos áramlás

(vagyis a one piace flow), a Kanban rendszer, a Jidoka (vagyis a folyamatba épített minőség),

a standard munka, valamint a vizuális menedzsment és a vizuális kontroll (andon) is.

Továbbá új elemként beemelésre kerül a Toyota-ház termelékenységi tényezői közé az in-

formáció, mint egy, az egész rendszert átható speciális tényező, valamint az eszközkészletbe

felvételre kerül a VSM (Értékáram térkép), amely minden nagyobb volumenű fejlesztési fo-

lyamat első lépéseként kell, hogy szerepeljen. Így épül fel a VSM-el induló körciklusos T-

TPS modell.

Megállapítottam, hogy a szakértők és tanácsadók többsége által szinonimaként használt To-

yota-módszer és a Lean filozófia fogalmai szétválaszthatóak. Ugyan a két módszer célkitűzé-

se azonos, de eszközrendszere alapvetően eltérő. Disszertációmban a célkitűzésemnek meg-

felelően egy közös ábrán szemléltettem ezen azonosságokat és eltéréseket.

E5: A disszertációm eddigi bemutatott kutatási tapasztalataim felhasználásával leírásra került

egy aktuálisan, a versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment

szempontjából leginkább megalapozó 5i modell, amely tényezői az információ (és az infor-

mációbiztonság), az ismeret, a termelés és terhelés kiegyenlítés (heijunka) automatizált és

mesterséges intelligenciával történő támogatása, az innováció és a tanuló szervezet munka-

társainak inspirálása.

135

5. KÖVETKEZTETÉSEK, JAVASLATOK

„Azért jutottam el ide, mert próbálkoztam, hibáztam, elbuktam, de újra felálltam.”

Gary Convis16

Az értekezés megírása során a fő célom az volt, hogy kvalitatív és kvantitatív módszerek segít-

ségével is vizsgáljam az információmenedzsment szerepét a folyamatfejlesztésben, valamint a

napjainkban egyre nagyobb mennyiségben rendelkezésünkre álló és ezáltal egyre nagyobb jelen-

tőséggel bíró információt eddig még nem látott, innovatív módon összekapcsoljam a Toyota-

módszer filozófiájával, valamint összegyűjtsem a japán menedzsment kultúra, valamint a folya-

matfejlesztés sikertényezőit.

A szekunder adatok vizsgálatai alapján következtetésként megállapítható, hogy az innováció és a

versenyképesség között egyenes arányú összefüggés van, tehát érdemes az innovációra áldozni

és azzal foglalkozni, hiszen sikeres alkalmazása esetén ez hosszú távon hozzájárul a versenyké-

pesség növeléséhez is. Különösen igaz ez hazánkra, amely az én elemzéseim alapján a „Környe-

zetbarát” államok kategóriájába került. Itt az infrastruktúra fejlesztést célzó beruházásokkal na-

gyon hamar, látványos eredményt lehetne elérni.

További következtetések levonását és későbbi kutatási munkát indukálnak azok a megállapítások

is, amelyek szerint a minőségi munkaerő és a kapacitáskihasználás között statisztikailag is kimu-

tatható összefüggés van. Érdemes lenne például azt vizsgálni, hogy a munkavállalók képzésébe

fektetett kiadás hogyan térül meg a képzések során elsajátított ismeretanyag hasznosulása révén.

A primer adatok elemzése során kapott megállapítások közül elsőként említem, hogy az 5S sike-

res bevezetése és az eredeti módszertan szerinti ötödik S működtetése az egyik legfontosabb fe-

ladat, és egyben az egyik legnagyobb kihívás is a vállalatok számára. Ez tartalmazza ugyanis az

előző négy S fenntartását a szükséges oktatás, képzés és jutalmazás hangsúlyozásával, amely

arra ösztönzi a munkatársakat, hogy megfelelően karbantartsák a folyamataikban érintett gépe-

ket, eszközöket és szerszámokat, továbbá folyamatosan fejlesszék a mindennapi munkavégzésü-

ket meghatározó folyamatokat és a munkahelyi környezetet is. Ennek eléréséhez elhivatott veze-

tésre, megfelelő rendszerességű, színvonalú és tartalmú képzésekre, valamint olyan vállalati kul-

túrára van szükség, amelyben a vállalaton belül az első gépsortól az igazgatói irodáig mindenütt

megszokott magatartás az elért eredmények fenntartása, valamint a folyamatok állandó fejleszté-

se.

A vizsgálatok eredményeként tehát igazolásra került, hogy a hosszú távon versenyképes vállala-

tot vezető menedzserek céljai között kell szerepeljen a vállalat munkavállalóinak folyamatos,

előre, tudatosan eltervezett, a vállalati célok elérését segítő képzések megtervezése és megvalósí-

tása. Éppen ezért javasolt a Lean tanácsadói rendszer olyan irányú átalakítása, amely nem kizáró-

lag a jelen problémáját hivatott megoldani, hanem a dolgozók képzésével képessé tenni a folya-

matban érintett munkavállalókat a Toyota-módszer elveinek megértését követően az önálló prob-

lémamegoldásra, és saját fejlesztési projektek kitalálására és megvalósítására. A tanácsadó azon-

16

Amerikai üzletember. A Toyota Motor Engineering & Manufacturing észak-amerikai ügyvezető helyettese. Ko-

rábban a Dana Corporation tanácsadója, majd ügyvezetője volt.

136

ban továbbra sem szakadhat el teljesen a vállalattól. Az ő feladata a továbbiakban a vállalati cé-

lok elérését segítő fejlesztési folyamatok koordinálása, felügyelete, azaz egy állandó coach tevé-

kenység.

Az egyik kulcsfontosságú probléma a kutatás során vizsgált vállalatoknál, hogy nem alkalmaz-

kodnak megfelelően az információs társadalom dinamikus fejlődéséhez és ezáltal nem használ-

ják kellő mértékben azokat a technológiákat, eszközöket és megoldásokat, amelyek a gazdasági

szerepüket, a versenyképességüket növelnék. A felzárkózásnak és a haladásnak a gátja olyan

tényezőkre is visszavezethető, mint a vezetőség összetétele, vállalati kultúra, motiváció, finanszí-

rozás, szakképzettség, tájékozatlanság vagy akár az, hogy a vállalat saját folyamataival sincs

tisztában, így a modern technológiák iránt tanúsított pozitív hozzáállással is dönthetnek rossz

eljárások mellett.

Sok esetben érzékelhető, hogy legalább törekvés mutatkozik afelé, hogy az információs és kom-

munikációs technológiák (IKT) vállalati alkalmazását elősegítsék, mégis a hatalmas potenciál

ellenére hazánkban jelenleg még több területen lemaradás mutatkozik.

A napjainkban tapasztalható globalizáció, a világpiac egyre nagyobb mértékű kiterjedése, a nö-

vekvő és az egész világra kiterjedő kereskedelem kemény piaci versenyt eredményez, hiszen

újabb és újabb versenytársak jelennek meg. A küzdelemben csak azok a vállalatok tudnak ver-

senyképesek maradni, amelyek céljaik érdekében egyesítik erőforrásaikat, és összhangba hozzák

az üzleti stratégiában megfogalmazott törekvéseket a megvalósításhoz szükséges emberi erőfor-

rásokkal, a hatékonyan működő munkafolyamatokkal és az információs rendszerrel.

Éppen ezért az emberi erőforrás, és az általuk birtokolt tudás a legnagyobb értékké és egyben

versenyképességi tényezővé vált napjainkra, ugyanis az információtechnológia korában az új

tudás soha nem látott léptékben jelenik meg, folyamatosan megelőzve a régit. Ezért rendkívül

fontos a vállalatok számára, hogy tudásukat és kompetenciáikat a maximális szinten kihasznál-

ják, illetve folyamatosan fejlesszék. Ahol nem nevelnek ki cégen belül vezetőket, ott nincs esély

a hosszú távú fennmaradásra.

Ezen a területen megfogalmazandó fejlesztési javaslatom a mobil eszközök felhasználásával a

szolgáltatások területén, valamint a gyártási folyamatok stratégiai szintjén a rugalmas munkaerő

elterjedésének elősegítése, amelyre napjainkban egyre nagyobb igény mutatkozik. Konkrét ja-

vaslatom, hogy a versenyképes hazai gazdaság elősegítése érdekében ezt a lehetőséget pályázati

források bevonásának segítségével kell ösztönözni.

Összességében tehát a technológiai újítások és az információval történő gazdálkodás irányába

nyitnia kell a Toyota-módszert már használó vállalatoknak is. Míg a többi vállalatnak is minél

előbb be kell vezetnie a módszer eszközeit, ha a gyorsan fejlődő és kiélezett versenyhelyzetben

profitábilis kíván maradni. Fontos, hogy a bevezetést követően ezek a technológiák támogassák

az alapvető elveket, vagyis hogy a folyamatos áramlás megvalósuljon, valamint, hogy a munka-

társak továbbra is szükségesek a mindennapi folyatok során, hiszen a folyamatos fejlesztés csak

az ő kezdeményezésükre valósítható meg, mert ők képesek a kaizen segítségével a veszteségek

folyamatos csökkentésére. A modern technikai eszközök, valamint jelen disszertációban említett

eredmények segítségével létrejöhet a Smart Lean, vagyis a technikai lehetőségeket kihasználó,

veszteségeket nem, vagy csak minimálisan tartalmazó folyamatokat működtető filozófia, amely

137

segítségével létrehozható a bevezetőmben említett Smart Enterprise, azaz az okos vállalat kon-

cepciója is.

Fontos továbbá az ipar fenntarthatóságának biztosítása a tanácsadói szolgáltatás erősítése, támo-

gatása, és az ehhez szükséges kultúra kialakításának támogatásával a folyamatos fejlesztések

biztosítása, hiszen a „problémákat ugyanazzal a szemlélettel, amellyel keletkeztek nem lehet

megoldani”.

Napjainkban a nagyon jó eredménnyel és hatékonysággal működő cégek használják nagyobb

arányban a Toyota-módszer eszközeit, akik már most is értéket képviselnek, tehát ez hosszú tá-

von biztosítja, hogy csak azok a vállalatok tudnak versenyképesek maradni, akik folyamatosan

tudnak fejleszteni, ezáltal fejlődni, ami csak akkor valósulhat meg, ha tanuló szervezetté válnak,

és állandó kaizen akciók indításával mindig jobbá és jobbá teszik a folyamataikat így növelve

versenyképességüket. Továbbá alkalmazni javasolt ezen vállalatok számára az általam kifejlesz-

tett VSM-el induló, körciklusos T-TPS modell-t, hiszen ez is biztosítani hivatott a folyamtok

fejlesztésének eredményességét.

Jelen témában javaslatként kell megfogalmaznom minden olvasó részére, hogy használja ki a

XXI. századi technikai vívmányait, próbálja elsajátítani az azok készségszintű használatához

szükséges minimális ismereteket. Ezen felül mindenképpen javasolt lenne a Lean bevezetést

ösztönző támogatáspolitika szorgalmazása is, hiszen – mint ahogyan azt a szekunder elemzések

is bebizonyították – hazánk is rendkívül jó képességű, és nagy tudással rendelkező emberi erő-

forrással rendelkezik, akik hasznos elemei lehetnének a fejlesztési folyamatnak, csak éppen az

infrastruktúra és a beruházási kedv csekélysége miatt nem tudnak kibontakozni ezek a lehetősé-

gek. Szintén nagyon szükséges, és hasznos lenne a Japán kiutazást támogató pályázati lehetősé-

gek ösztönzése, javítása, és a két ország közötti aktív kapcsolatrendszer kidolgozására, hogy a

hazai multinacionális vállalatokon túl további jó gyakorlatokkal is találkozhassanak a szakembe-

rek. A saját példámból kiindulva tudom azt, hogy az ilyen jellegű utazások során olyan pozitív

élményeket és jó gyakorlatokat láthatunk, amelyekkel hazatérve itthon jelentős mértékben épít-

hetjük saját hazánkban lévő vállalataink termelékenységét, ezáltal versenyképességét a globális

piacon.

Mivel szerte a világban számos helyen fullad kudarcba a Toyota-módszer eszközrendszerének

bevezetése a hozzá nem értés, vagy az alapelvek félre értelmezése vagy nem következetes és

szigorú betartása, ezért további javaslatként kell megfogalmaznom egy audit rendszer kidolgozá-

sát, amely esetében a vállalatot az ISO minőségbiztosítási rendszerhez hasonlóan egy külső fél

tanúsítja, hogy a Toyota-módszer alapelveit valóban jól értelmezik, és a gyakorlatban is megfele-

lően alkalmazzák a gyártási, vagy adminisztratív folyamataik során. Ezen auditrendszer kidolgo-

zása, és gyakorlati megvalósíthatóságának megtervezése az egyik legnagyobb potenciállal ren-

delkező irányvonala a kutatásaim folytatásának, hiszen ez egy olyan összetett és objektív alapo-

kon nyugvó eszközrendszer kell legyen, hogy az minden vállalat esetében részben, vagy egész-

ben végrehajtható legyen.

Magyarországon a Toyota-módszertan ismerete, illetve a Lean szakma az elmúlt években egyre

nagyobb népszerűségnek és elismertségnek örvend. A növekvő igényt jól jelzik azok az elmúlt

néhány évben magyar nyelven is megjelent külföldi szakirodalmak, amelyek az eredeti nyelven

történő megjelenésüket követően hosszú idő után csak az elmúlt években jelentek meg hazánk-

ban. Összességében pedig azt is el lehet mondani, hogy a nyugati országokból indult japán me-

nedzsment szemléleti hullám elérte Magyarországot is, és egyre szélesebb körben tesznek kísér-

138

letet annak alkalmazására, vagy legalább megismerésére. Következtetésként elmondható azon-

ban, hogy ez a tendencia egészen biztosan a jövőben is folytatódni fog és a nyugati tapasztala-

tokkal is kiegészült módszertan itt is még tovább fog majd terjedi, és remélhetőleg minél előbb,

minél nagyobb számban bevezetésre kerül majd a kis és középvállalkozások jelentős részénél is.

Véleményem szerint ezen disszertáció csak egy pillanatkép a kutatásom jelenlegi állásáról, hi-

szen a kutatás folytatásának lehetőségei között számos ötlet fogalmazódott meg bennem, de ezek

közül szeretném kiemelni azt, hogy minden folyamat során az első és legfontosabb tényező,

hogy egy VSM segítségével tárjuk fel a rendelkezésünkre álló információt. Tervem egy olyan

informatikai rendszer kiépítése, amely – akár mesterséges intelligenciát is felhasználva – a jelen-

legi szoftver továbbfejlesztéseként a múltbéli állapot során gyűjtött adatok alapján különböző

riportokat készít a közép- és felsővezetők számára, és segíti a jövőállapot alternatívák megterve-

zését és a közöttük való választási döntés tényadatokon alapuló előkészítését.

139

6. ÖSSZEFOGLALÁS

„Arra törekszünk, hogy magunk döntsünk saját sorsunk felől. Önmagunkra hagyatkozva, saját képességeinkben

bízva cselekszünk. Felelősséget vállalunk a tevékenységünkért, és azért, hogy fenntartsuk és fejlesszük azokat a ké-

pességeinket, amelyek segítségével értéket tudunk teremteni.”

Jeffrey K. Likert17

Disszertációm a legfrissebb tudományos eredményeket is tartalmazó forrásokat feldolgozó szak-

irodalmi áttekintést követően az alábbi fő pillérekből állt:

1. Szekunder adatok feldolgozása annak érdekében, hogy összefoglaló magyarázatot kapjak

a folyamatfejlesztés sikertényezőire, azon belül is főként az innovációt befolyásoló para-

méterekre.

2. Szintén szekunder adatok elemzésével vizsgáltam a Lean filozófia két tényezőjét, mely

keretében kimutattam a veszteségek minimalizálásának hatását a termelékenységre és ka-

pacitáskihasználásra, valamint az emberi erőforrás értékként történő definiálásának meg-

létét.

3. A saját szervezésű esettanulmányaim és fejlesztéseim révén segítségével hívtam fel a fi-

gyelmet a japán és különösképpen a Toyota-módszer alkalmazóinak legfőbb sikerténye-

zőire, azon belül is az információgazdálkodás szerepére és az értékáram készítés jelentő-

ségére a fejlesztési folyamatokban.

4. A következő pillére a disszertációmnak a VSM-el induló körciklusos T-TPS modell,

amely az utoljára (2012-ben) publikált Toyota Gyártási Rendszer saját kutatási eredmé-

nyek tapasztalatai alapján továbbfejlesztett változata.

5. A disszertációm valamennyi kutatási tapasztalatának felhasználásával leírásra került egy

aktuálisan, a versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment

szempontjából leginkább megalapozó 5i modell.

Kutatási munkám során szerzett további tapasztalatok alapján legfontosabb azt kiemelnem, hogy

a Toyota-rendszer központi eleme az emberek tisztelete és a folyamatos fejlesztés. Az emberek

értékként való kezelése, fontosságuk tudatosítása, ennek megfelelő bánásmód és vezetői attitűd

nélkül nem tud egy olyan munkahelyi közösség és szervezeti kultúra létrejönni, amely tartósan

képes lenne működtetni és folyamatosan továbbfejleszteni a Toyota által kidolgozott termelési

módszereket.

Ezeken felül talán a legfontosabb problémamegoldó eszköz a folyamatos oktatás és a szemlélet-

mód váltás elérése, amely leküzdi azokat az országok között jelentkező kulturális sokszínűsége-

ket, amelyek sokak szerint a gátja a japán menedzsment kultúra további terjedésének. A tudás-

menedzsment tehát egy fontos eszköze a folyamatos fejlesztésnek, amely két szintjéből az első

az IT út. Ez egy gyorsan fejlődő, dinamikus út, amelyben a tudás olyan fogalmak és tények rend-

szere, amit az információs rendszerekben tudunk azonosítani, meghatározni és kezelni. Ezt a

gyors fejlődést ki kell használni, amelyhez szükség van a tudásmenedzsment másik útjára, még-

17

University of Michigan professzora. Saját tanácsadó hálózatot üzemeltet, amely magába tömöríti a Toyota-

módszer legjobb szakembereit.

140

pedig az emberi útra. Az emberek menedzsmentje tehát elkerülhetetlen a XXI. század robbanás-

szerű fejlődéseinek meglovagolásához, amely az emberek egyéni képességeinek megszerzésén,

megváltoztatásán és fejlesztésén alapul. Ez egy lassabban fejlődő terület, amely célja a vállalat

által meghatározott kompetenciák elsajátításával és menedzselésével foglalkozik. Véleményem

szerint tehát tovább hangsúlyozva, és megerősítve korábbi állításaimat ez az a terület, amelyet

minden vezetőnek a lehető legnagyobb gondossággal kell kezelni a siker elérése érdekében.

Röviden összefoglalva tehát a dolgozat célja az volt, hogy kvalitatív és kvantitatív módszerek

segítségével is vizsgáljam az információmenedzsment szerepét a folyamatfejlesztésben, valamint

a napjainkban egyre nagyobb mennyiségben rendelkezésünkre álló és ezáltal egyre nagyobb je-

lentőséggel bíró információt eddig még nem látott, innovatív módon összekapcsoljam a Toyota-

módszer filozófiájával, valamint összegyűjtsem a japán menedzsment kultúra, valamint a folya-

matfejlesztés sikertényezőit.

Disszertációm célja volt ezáltal a szakirodalmi kutatás során a Toyota-módszer alapelveinek és a

Toyota filozófia alapjainak a bemutatása, valamint a kutatások során szerzett tapasztalatokkal

történő továbbfejlesztése, a módszer által használt eszközrendszer eredményességének vizsgála-

ta. Ugyanakkor nagyon fontos tapasztalatként megállapítható, hogy a módszer tudatos alkalma-

zásának és a folyamatos tréningeknek köszönhetően automatikusan át tudunk formálni egy adott

kultúrával rendelkező vállalatot. Ezen eszköz azonban igazolja, hogy mennyire fontos a vezető-

ség stabilitása és a rövid távú nyereségen túlmutató értékek tisztelete. Továbbá rámutat arra is,

hogyan lehet Lean, tanuló szervezetet létrehozni a filozófia, a folyamatok, az emberek és a prob-

lémamegoldás megfelelő kombinációjaként. Éppen ezért a legfontosabb üzenet, így a záró gon-

dolat is az, hogy minden hosszú távon sikerre törekvő vállalatnak lehetőleg egy időben kell al-

kalmaznia a Lean és a Toyota filozófia alapelveit is, melyek áltál folyamatosan fejlődő, a veszte-

ségeket leginkább megszüntető folyamatokkal versenyképesebbé válhat, mint a piacon jelen lévő

konkurensei.

141

7. SUMMARY

„We strive to decide our own fate. We act with self-reliance, trusting in our own abilities. We accept responsibility

for our conduct and for maintaining and improving the skills that enable us to produce added value.”

Jeffrey K. Liker18

Following an overview of scholarly literature on most recent articles and research results, current

dissertation is built on five main pillars:

1. The goal of my secondary data processing is to explain success factors of process devel-

opment, especially parameters that influence innovation in particular.

2. Using secondary data I analyzed two aspects of the Lean philosophy, within the frame-

work of which I have shown the effect of minimizing the losses in productivity and ca-

pacity utilization, and defining the existence of human resource as a value.

3. I called attention to the success factors of the Japanese and in particular the Toyota meth-

od, using case studies and developments of mine; within this the role and importance of

information management and production of value stream in the development process.

4. Forth pillar of this paper is a VSM based T-TPS cycle model, developed based on my

own research results built on the Toyota Production System (last published in 2012).

5. Using all the research experience of my dissertation 5i model has been described which is

current and supports management decision making.

Based on the experience gained during my research I would like to emphasize above all that the

main essence of the Toyota Way is respecting and continuously developing people. Valuing

team members, raising awareness in their importance, treating and leading people accordingly is

critical in forming a work environment and organizational culture where the Toyota Production

System can permanently operate and constantly develop.

Equally important means of problem resolution are continuous education and change of attitude.

Latter will help not only to overcome cultural differences, that many believes to be the barrier for

further spreading the Japanese management style. Knowledge management is therefore an essen-

tial tool of continuous improvement, which has two key elements. First is the IT way; a fast de-

veloping, dynamic way where knowledge is the network of definitions and facts identified, spec-

ified and treated within the information system. In order to take advantage of the speed of IT

development, the other element of knowledge management is needed: the human way. Human

management is built on identifying and developing each individual’s competencies – which is a

much slower developing area. It focuses on developing and managing competencies required by

the company. I believe – without devaluing importance of previously stated focus points – lead-

ers should treat this area with strong care in order to reach success.

In short, the aim of this study was that using quantitative and qualitative methods to investigate

the role of information management in the development process, and to link the increasing in-

formation in an innovative way with the philosophy of Toyota's method, and collect the Japanese

18

Dr. Jeffrey K. Liker is Professor of Industrial and Operational Engineering at the University Michigan, and advisor

through his company Liker Lean Advisors LLC, a network of associates specialised in the Toyota-way.

142

management culture and process development success factors. The goal of the literature review

of my dissertation was to show the principles the Toyota philosophy and method; and further

development with the experiences gained during the research, testing the effectiveness of the

tools of the method. At the same time, it can be stated that as an important experience, that due

to the proper use of the method and continuous trainings can automatically transform the culture

of a company. However, this tool proves how important stability and respect for values that go

beyond short-term profit management. Also points out how to create a Lean, learning organiza-

tion as a combination of philosophy, processes, people and problem solving. As a final and main

conclusion I believe all companies pursuing success on long-term should adapt the Lean and

Toyota philosophy principles at the same time, and becoming a constantly developing, and com-

petitive company terminating processes that cause loss.

143

M1. - IDÉZETT FORRÁSMUNKÁK

1. Aghion, P. – Howitt, P. – Harris, C. – Vickers, J. (2001): Competition Imitation and

Growth with Step-by-Step Innovation, Review of Economic Studies 68(3), pp. 467-492.

2. Akio, M. (1989): Made In Japan. Budapest: Árkádia.

3. Andel, T. (1997): Information Suplly Chain: Set and Get Your Goals. Transportation and

Distribution, 38(2), p. 33.

4. Angyal, Á. (2001): Vállalati kormányzás. Budapest: Aula kiadó.

5. Askin, R. G. – Goldberg, J. B. (2002): Design and Analysis of Lean Production Systems.

New York: Wiley.

6. Bakacsi, Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: KJK.

7. Bakacsi, Gy. (2010): A szervezeti magatartás alapjai. Budapest: Budapesti Corvinus

Egyetem.

8. Balogh, Cs. – Pavló, P. (2016): Pénzt is spórolhat vele, ha ilyen villanyórája van,

Megjelenés: 2016.05.16. Letöltés dátuma: 2016. 08. 19. Forrás: Heti Világ Gazdaság

online webhely Tech rovata: http://hvg.hu/tudomany/20160516_okosmero_

okos_fogyasztasmero_vizora_villanyora_5g

9. Baracskai, Z. (1997): Profi döntések. Nyíregyháza: Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei

Könyvtárak Egyesülés.

10. Barakonyi, K. (2000): Stratégiaalkotás II. Stratégiai menedzsment. Budapest: Nemzeti

Tankönyvkiadó.

11. Barancsi, É. – Horváth, J. – Szennyessy, J. (2001): Vállalkozásgazdaságtan. Tatabánya:

Tri-Mester Bt..

12. Bernstein, P. L. (1996): Against the gods - The remarkable story of risk. Canada: Wiley &

Sons, Inc..

13. Birman, E. (1987): Innováció. Budapest: Műszaki Könyvkiadó.

14. Blanchard, K. – Johnson, S. (2010): Az egyperces menedzser. Budapest: Bagolyvár

Könyvkiadó Kft..

15. Bogdán, G. (1995): Információs rendszerek tervezése I.. Győr: Novadat.

16. Borgulya, I. – Barakonyi, K. (2004): Vállalati kultúra. Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó.

17. Brunner, F. J. (2008): Japanische Erfolgskonzepte. Stuttgart: Carl Hanser Verlag GmbH &

Co. KG.

18. Chiarini, A. (2012): From Total Quality Control to Lean Six Sigma. Bologna: Springer.

19. Chikán, A. (2003): Vállalatgazdaságtan. Budapest: Aula Kiadó.

20. Chikán, A. – Demeter, K. (1993): Értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Budapest:

Aula Kiadó.

21. Chikán, A. – Demeter, K. (1999): Értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Budapest:

Aula Kiadó.

22. Christer, K. - Ahlström, P. (1996): Assessing changes towards lean production.

International Journal of Operations & Production Management, 16(2), pp. 24-41.

144

23. Clarke, C. (2005): Automotive Production Systems and Standardisation: From Ford to the

Case of Mercedes-Benz. Heidelberg: Physica-Verlag.

24. Collins, J. (2005): Jóból kiváló: a tartós üzleti siker elemei. Budapest: HVG Kiadó Zrt..

25. Collis, D. J. – Montgomery, C. A. (1995): Competing on Resources: Strategy in the 1990s,.

Harvard Business Review, 73(4), p. 118–128.

26. Czarnecka, A. – Daróczi, M. (2017): E-learning as a method of employees’ development

and training. In: M. Daróczi & V. S. Robak E, szerk. Management, organizations and

society. Budapest: Agroinform Kiadó, pp. 95-104..

27. Csányi, T. (1997): Az információ szerepe a versenyképességben projekt zárótanulmánya.

Budapest: Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem.

28. Csath, M. (2008): Interkulturális menedzsment: Vezetés eltőrő kultúrában. Budapest:

Nemzeti Tankönyvkiadó.

29. Csath, M. (2010): Versenyképesség-menedzsment. Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó.

30. Csath, M. (2011): Kiművelt emberfők nélkül?. Budapest: Kairosz Kiadó.

31. Csath, M. (2012): Üzletimodell-innováció. Budapest: Nemzeti Tankönyvkiadó.

32. Dankó, L. (2004): Az európai integrációról vállalkozóknak. Miskolc: BAZ Megyei RVA.

33. Dessewffy, T. – Galácz, A. (2005): A dolgok új rendje. Forrás: http://www.ithaka.hu.

34. Dobay, P. (1997): Vállalati információmanagement. Budapest: Nemzeti tankönyvkiadó

Rt..

35. Drótos, G. (1991): Számítógép alapú információs rendszerek a management területén.

Nemzetközi elmélet-hazai gyakorlat. Budapest: Doktori értekezés, Közgazdaságtudományi

Egyetem.

36. Drucker, P. F. (1969): The Age of Discontinuity: Guidelines to our Changing Society. New

York: Harper & Row.

37. Drucker, P. F. (1985): Innovation and Entrepreneursh. London: Heinemann.

38. Einstein, A. (1949): Philosopher-Scientist. The Library of Living Philosophers, VII.. kötet,

p. 665.

39. Eisenhardt, K. M. (1989): Agency Theory: An Assessment and Review. Academy of

Management Review, 14(1), pp. 57-74.

40. Eisenhardt, K. M. (1989): Building theories from case study research. Academy of

Management Rewiew, 14(4), pp. 532-550.

41. Eurostat, (2016): Individuals - frequency of internet use. Letöltés dátuma: 2016.05.03.

Forrás: http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show.do?dataset=

isoc_ci_ifp_fu&lang=en

42. Eurostat, (2017): Integration of internal processes. Letöltés dátuma: 2017.03.10. Forrás:

http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show.do?dataset=isoc_eb_iip&

lang=en

43. Ficzeréné Nagymihály, K. – Bakos-Tóth, E. – Zörög, Z. (2009): Az önkormányzati

pénzgazdálkodás és a belső ellenőrzési funkció összefüggései, gyakorlati tapasztalatai. In:

F. Árpád, szerk. Erdei Ferenc V.Tudományos Konferencia. Kecskemét: Kecskeméti

Főiskola Kertészeti Kar, pp. 156-161.

44. Fisher, R. (1999): Hogyan tanítsuk gyermekeinket gondolkodni?. Budapest: Műszaki

Könyvkiadó.

145

45. Ford, H. (1926): Életem és működésem. Budapest: Légrády.

46. Ghauri, P. – Gronhaug, K. (2011): Kutatásmódszertan az üzleti tudományokban. Budapest:

Akadémiai Kiadó.

47. Girard, B. (2010): A menedzsment forradalma: A Google-modell. Budapest: Typotex.

48. Hágen, I. Z. – Kondorosi, F. (2009): Üzleti tervezés. Debrecen: Controll 2003 KFT..

49. Hatvany, N. – Pucik, V. (1981): Japanese Managment: Practices and Productivity.

Organizational Dynamics, 9(4), pp. 5-21.

50. Hayes, R. H. – Pisano, G. P. (1994): Beyond World-Class: The New Manufacturing

Strategy. Harvard Business Review, 72(1), p. 77–84.

51. Heidrich, B. (2001): Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment. Budapest: Human

Telex Consulting.

52. Herdon, M. (2004): Információtechnológia az agrárgazdaságban. GAZDÁLKODÁS,

XLVIII: (1). kötet, pp. 1-13.

53. Herdon, M. – Rózsa, T. (2011): Információs rendszerek az agrárgazdaságban. Budapest:

Szaktudás Kiadó Ház Rt..

54. Hetyei, J. (1999): Vállalatirányítási információs rendszerek Magyarországon. Budapest:

ComputerBooks Kiadó Kft.

55. Hines, P. – Holweg, M. – Rich, N. (2004): Learning to evolve: a review of contemporary

lean thinking. International journal of operations & production management, pp. 994-

1011.

56. Hofstede, G. (1980): Culture’s Consequence: International Differences in Work-Related

Values. Beverly Hills: Sage.

57. Hofstede, G. (1994): The Business of International Business is Culture. International

Business Review, 3(1), pp. 1-14.

58. Hofstede, G. (2016): What about Japan? Letöltés dátuma: 2016.05.11. Forrás:

https://geert-hofstede.com/japan.html

59. Holweg, M. (2007): The genealogy of lean production. Journal of Operations

Management, 25(2), pp. 420-437.

60. Imai, M. (1986): Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: McGraw-

Hill.

61. Kaplan, R. – Norton, D. (2000): Balanced Scorecard. Budapest: KJK-Kerszöv Kiadó.

62. Kapronczai, I. (2007): Információs rendszerek az agrárágazatban. Budapest: Szaktudás

Kiadó Ház Rt..

63. Katonáné, Erdélyi E. – Csomós, T. (2010): Az Exact és az Abas integrált vállalatirányítási

rendszerek oktatásának gyakorlati tapasztalatai. In: D. L. Magda Sándor, szerk. XII.

Nemzetközi Agrárökonómiai Tudományos napok. hely nélk.:ismeretlen szerző, pp. 170-

175.

64. Kneeland, S. (1999): Effective problem solving: how to understand the process and

practise it successfully. Oxford: How to books.

65. Knight, F. H. (1964): Risk, uncertainty and profit. New York: Sentry Press.

66. Kosztolányi, J. – Schwahofer, G. (2012): Lean szótár. Budapest: Kaizen PRO Kft..

67. Kozma, T. – Gyenge, B. (2015): The secret to business success after the crisis a business

model in an enterprise. Journal of Central European Green Innovation, 2(3), pp. 71-82..

146

68. Krafcik, J. F. (1988): Triumph of the lean production system. Sloan Management Review,

30(1), p. 41–52.

69. Krauth, P. (2008): Közműszerű IT-szolgáltatás. In: D. Bálint, szerk. Égen-földön

informatika. Budapest: Typotex Kiadó.

70. Lakatos, J. (2004): Bevezetés a kriminalisztikába. Budapest: Rejtjel kiadó.

71. Lee, G. (2000): Japanese Management Style in Achieving the Cost Reduction Targets.

Japanese Cost Management. London: Imperial College Press.

72. Lewis, I. – Talalayevsky, A. (1997): Logistics and Information Technology: A

Coordination Perspective. Journal of Business Logistics, 18(1), pp. 141-57.

73. Likert, J. K. (2008): A Toyota-módszer - 14 vállalatirányítási alapelv. Budapest: HVG

Kiadó Zrt..

74. Losonci, D. (2011): A lean termelési rendszer munkásokra gyakorolt hatása.

Vezetéstudomány, 42(1. Különszám), pp. 53-63..

75. Lusch, R. F. – Brown, J. R. (1996): Interdependency, contracting, and relational behavior

in marketing channels. Journal of Marketing, 60 (October), pp. 19-38.

76. Makó, Cs. – Illésy, M. – Csizmadia, P. (2008): A munkahelyi innovációk és a termelési

paradigmaváltás kapcsolata – A távmunka és a mobilmunka példája. Közgazdasági Szemle,

55(12), pp. 1075-1093..

77. Malhotra, N. K. (2009): Marketing Research: An Applied Orientation. Harlow, England:

Pearson Education LTD.

78. Márkus, B. (2009): Térinformatika. Székesfehérvár: NyME GEO.

79. Marosi, M. (1985): Japán vállalatok vezetése és szervezése. Sikerek és problémák.

Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.

80. Marosi, M. (1986): A japán vállalatok sikeres vezetési és szervezési módszereiről.

Vezetéstudomány, 17(11), pp. 22-28.

81. Marosi, M. (2003): Japán, koreai és kínai menedzsment. Budapest: Aula Kiadó.

82. Marsland, S. – Beer, M. (1983): The Evolution of Japanese Management: Lessons for U.S.

Managers. Organizational Dynamics, 11(3), pp. 49-67.

83. Masaaki, I. (1997): GEMBA KAIZEN – A Commonsense, Low-cost. New York City: The

McGraw-Hill Companies, Inc..

84. Maskell, B. (2001): The age of agile manufacturing. Supply Chain Management: An

International Journal, 6(1), pp. 5 - 11.

85. Maxwell, J. R. (2001): Marketing and Information Technology’s Revolution and Impact on

Entrepreneurs and Enterpreneurial Educators. Orlando, Florida, USASBE/SBIDA Joint

Annual Conference.

86. McGregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill Book Co.

87. Mester, É. – Tóth, R. – Gyenge, B. – Kozma, T. (2016): A bizalom és a pénzügyi döntések

szerepe a vállalati gazdálkodásban. In: J. Vágány & É. Fenyvesi, szerk. Multidiszciplináris

kihívások, sokszínű válaszok. Budapest: BGE KVIK Közgazdasági Intézeti Tanszéki

Osztály, pp. 94-114..

88. Mikáczó, A. – Varga, E. (2015): Minőségi felsőoktatás vs. minőségi diploma, avagy a

humántőkébe való képzési befektetés hasznosulása munkaerő-piaci aspektusból Studia

Mundi - Economica 2(3), pp. 44-53 Letöltés dátuma: 2016.12.29. Forrás:

147

http://studia.mundi.gtk.szie.hu/minosegi-felsooktatas-vs-minosegi-diploma-avagy-

humantokebe-valo-kepzesi-befektetes-hasznosulasa

89. Mintzberg, H. (1994): The rise and fall of strategic planning: Reconceiving roles for

planning, plans, planners. Toronto: Free Press.

90. Móczár, J. (1987): Gazdaságirányítás és tervezés japán módra. Budapest: Közgazdasági és

Jogi Könyvkiadó.

91. Negroponte, N. (1995): Being Digital. New York: Vintage Books.

92. Németh, B. (2013): A lean menedzsment rendszer alkalmazása Magyarországon. Magyar

Minőség, 47(5), pp. 213-2017.

93. Nemzeti Fejlesztési Minisztérium, Kommunikációs Főosztály (2013): Augusztus végéig

véleményezhető a Nemzeti Infokommunikációs Stratégia. Megjelenés: 2013.07.26. Letöltés

dátuma: 2015.04.24. Forrás: http://2010-2014.kormany.hu/

hu/nemzeti-fejlesztesi-miniszterium/infokommunikacioert-felelos-allamtitkarsag/

hirek/augusztus-vegeig-velemenyezheto-a-nemzeti-infokommunikacios-strategia

94. Nielsen, J. F. – Pedersen, C. P. (2001): The Consequences and Limits of Empowerment in

Financial Services. Aarhus, Denmark: Department of Management, School of Economics

and Management, University of Aarhus.

95. Nonaka, I. (1991): The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review, Issue

November-December.

96. Ohno, T. (1988): Toyota Production System: Beyound Large-Scale Production. Portland:

Productivity Press.

97. Ouchi, W. G. (1981): Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge.

Canada: Addison-Wesley Pub.

98. Parasuraman, A. – Zeithaml, V. A. – Berry, L. L. (1985): A conceptual model of service

quality and its implications for future research. Journal of Marketing, October. kötet, pp.

41-50.

99. Parr, A. N. – Shanks, D. G. (2000): A taxonomy of ERP implementation approaches. 33rd

Annual Hawaii International Conference on System Sciences, pp. 1-10.

100. Patri, K. V. (2004): Technology, Innovation and Enterpreneurship. Part II: My Firm.

Dordrecht: Kluwer Academic Publishers.

101. Péchy, B. (2016): Rétegzett mintavétel. Letöltés dátuma: 2016.11.13. Forrás:

http://www.kislexikon.hu/retegzett_mintavetel.html

102. Perényi , Á. (2004): Vállalati stratégia és teljesítménymérés. Győr, MTA-SZE.

103. Peters, T. J. – Waterman, R. H. (1982): In Search of Excellence - Lessons from America’s

Best-Run Companies. New York: Harper & Row.

104. Pine, B. J. – Victor, B. (1993): Making Mass Customization Work. Harvard Business

Review, September-October

105. Polányi, M. (1994): Személyes tudás I.-II.. Budapest: Atlantisz.

106. Poór, J. (2013): Nemzetköziesedés és globalizáció az emberi erőforrás menedzsmentben.

Budapest: Complex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft..

107. Poór, J. – Karoliny, M., Berde, C. – Takács, S. (2012): Átalakuló emberi erőforrás

menedzsment. Budapest: CompLex Kiadó Kft..

108. Porter, M. E. (1990): The comptitive advantage of nations. Boston: Harvard Business

School.

148

109. Prechel, H. (1994): Economic Crisis and the Centralization of Control over the Managerial

Process: Corporate Restructuring and Neo-fordist Decision-Making. American

Sociological Review, 59(5), pp. 723-745.

110. Pudelko, M. (2009): The End of Japanese-Style Management?. Long Range Planning,

42(4), pp. 439-462.

111. Pudelko, M. – Mendenhall, M. E. (2007): The Japanese Management Metamorphosis:

What Western Executives Need to Know About Current Japanese Management Practices.

Organizational Dynamics, 36(3), pp. 2474-287.

112. Rappaport, A. (1986): Creating Shareholder Value. New York: Free Press.

113. Rogers, E. M. (2003): Diffusion of Innovations. 5th edition szerk. New York: Free Press.

114. Rokeach, M. (1979): Understanding of Human Values. New York: Harper and Row.

115. Ropolyi, L. (2006): Az Internet természete. Budapest: Typotex kiadó.

116. Rother, M. – Shook, J. (1999): Tanuljunk látni. Brookline, Massachusetts, USA: The Lean

Enterprise Institute.

117. Sajtos, L. – Mitev, A. (2007): SPSS kutatási és adatelemzési kézikönyv. Budapest: Alinea

Kiadó.

118. Salcedo, S. – Grackin, A. (2000): The e-Value Chain. Supply Chain Management Review,

3(4), pp. 63-70.

119. Sasvári, P. (2008): Az információsé és kommunikációs technológia fejlettségének empirikus

vizsgálata. Miskolc: Doktori értekezés, Miskolci Egyetem, Gazdaságtudományi Kar.

120. Schein, E. H. (1992): Organizational culture and Leadership. 2nd edition szerk. San

Fransisco: Jossey-Bass Publ.

121. Schonberger, R. (2007): Japanese production management: An evolution - With mixed

success. Journal of Operations Management, 25(2), pp. 403-419.

122. Schumpeter, J. (1980): A gazdasági fejlõdés elmélete. Budapest: Közgazdasági és Jogi

Könyvkiadó.

123. Sehested, C. – Sonnenberg, H. (2010): Lean Innovation: A Fast Path from Knowledge to

Value. Heidelberg: Springer.

124. Senge, P. (1998): Az 5. alapelv: a tanuló szervezet lialakításának elmélete és gyakorlata.

Budapest: HVG.

125. Simon, H. (1979): Rational decision making in business organisations. American

Economic Review, pp. 493-513.

126. Sinar, E. F. – Wellins, R. S. – Chris, P. (2012): Creating the conditions for sustainable

innovation, the leadership imperative. Pittsburgh: The Talent Management Expert.

127. Sohal, A. S. – Egglestone, A. (1994): Lean Production: Experience among Australian

Organizations. International Journal of Operations & Production Management, 14(11),

pp. 35-51.

128. Stake, R. E. (1995): The Art of Case Study Research. London: SAGE Publications.

129. Stalk, G. – Evans, P. – Shulman, L. E. (1992): Competing on Capabilities: The New Rules

of Corporate Strategy. Harvard Business Review, 70(2), pp. 57-69.

130. Statista (2016): Leading motor vehicle manufacturers worldwide in 2016, based on global

sales. Letöltés dátuma: 2016.04.28. Forrás: http://www.statista.com/

statistics/275520/ranking-of-car-manufacturers-based-on-global-sales/

149

131. Stone, R. J. (2005): Human Resource Management. 5th Edition szerk. New York: John

Wiley & Sons.

132. Sveiby, K. E. (2001): Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás. Budapest: KJK-

Kerszöv..

133. Szabó, E. (2002): Problémamegoldás és kreatív gondolkodás. Sopron: Euroqualitas

Könyvkiadó.

134. Szabó, K. – Hámori, B. (2006): Információgazdaság. Budapest: Akadémiai Kiadó.

135. Szalay, Z. G. (2009): Menedzsment információs rendszerek gazdasági elemzése. Gödöllő:

Doktori értekezés, Szent István Egyetem, Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori

Iskola.

136. Takeuchi, H. – Osono, E. – Shimizu, N. (2008): The Contradictions That Drive Toyota's

Success. Harvard Business Review, Issue 6, p. 86.

137. The Global Innovation Index (2016): The Global Innovation Index. Letöltés dátuma:

2016.04.05. Forrás: https://www.globalinnovationindex.org/content/page/framework/

138. The New Shorter Oxford English Dictionary (1993): The New Shorter Oxford English

Dictionary. Oxford: Oxford University Press.

139. Thompson, K. M. (2002): Variability and uncertainty meet risk management and risk

communication. Risk Analysis, 22 (3). kötet, pp. 647-657.

140. Tóth, T. (1999): Minőség-menedzsment és informatika. Budapest: Műszaki Könyvkiadó –

Magyar Minőség Társaság.

141. TPS Cerificate Institution (2012): Total Management System. Nagoya city, Aichi, Japan:

TPS Cerificate Institution.

142. TPS Certificate Institution (2011): Total-TPS. Aichi Japan: Toyota Engineering

Corporation.

143. Tuczai, A. (1997): A TQM és az emberi tényező. Minőség és Megbízhatóság, 31(2), pp.

18-23.

144. Vágási, M. – Piskóti, I. – Norbert, B. (2006): Innováció - marketing. Budapest: Akadémiai

kiadó.

145. Váriné Szilágyi, I. (1987): Az ember, a világ, és az értékek világa. Budapest: Gondolat

Könyvkiadó.

146. Vaszkun, B. (2012): Száz év menedzsment. Amerikai paradigmák és a japán vállalatvezetés

átalakulása. Budapest: PhD Értekezés. BCE.

147. Vaszkun, B. (2014): Vezetéstörténeti paradigmák fejlődése Japánban. Vezetéstudomány,

XLV(6), pp. 14-26.

148. Walter, A. – Ritter, T. – Gemünden, H. G. (2001): Value creation in buyer–seller

relationships: Theoretical considerations and empirical results from a supplier's

perspective. Industrial marketing management, 5. kötet, pp. 365-377.

149. Watanabe, K. – Stewart, T. A. – Raman, A. P. (2007): Lessons from Toyota‘s long drive:

A Conversation with Katsuaki Watanabe. Harvard Business Review, pp. 74-84.

150. webMethods (2005): Business Integration ROI: Building The Business Case For

Integration. Letöltés dátuma: 2016.03.21. Forrás: http://research.cloudtimes.org/

whitepaper657

151. Wheelwright, S. C. – Clark, K. B. (1992): Revolutionizing Product Development. New

York: The Free Press.

150

152. William M., F. (2001): Lean Manufacturing: tools, techniques and how to use them. New

York: CRC Press.

153. Womack, J. P. – Daniel T., J. (2003): Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in

Your Corporation. New York: Simon & Schuster.

154. Womack, J. P. – Jones, D. T. – Roos, D. (1991): The Machine That Changed the World:

The Story of Lean Production. New York: HarperPerennial.

155. World Bank Group (2016): Enterprise Surveys. Letöltés dátuma: 2016.08.11. Forrás:

http://www.enterprisesurveys.org/

156. World Economic Forum (2012): Global Competitiveness Report. Letöltés dátuma:

2016.04.24. Forrás: http://www3.weforum.org/docs/

WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf

151

M2. – ÁBRÁK JEGYZÉKE

1. ábra: A helyes információgazdálkodás előnyei ......................................................................... 20

2. ábra: Stratégiai és operatív menedzsment ................................................................................. 28

3. ábra: A tudáspiramis .................................................................................................................. 32

4. ábra: A vezetővé válás szintjei .................................................................................................. 38

5. ábra: A McKinsey-féle 7S modell ............................................................................................. 40

6. ábra: A japán menedzsment paradigma .................................................................................... 41

7. ábra: Az amerikai és a japán nemzeti kultúrák összehasonlítása Hofstede dimenziói alapján . 43

8. ábra: Kultúrák Hofstede-féle világtérképe ................................................................................ 44

9. ábra: A Lean menedzsment stratégiai és operatív szintje ......................................................... 50

10. ábra: A TMS rendszer felépítése ............................................................................................. 52

11. ábra: A vezető autógyártó cégek értékesítési adatai 2014-ben és 2015-ben ........................... 53

12. ábra: A TPS ház az 1950-es években ...................................................................................... 54

13. ábra: A T-TPS modell a 2010-es években .............................................................................. 61

14. ábra: A Global Innovation Index szerkezeti felépítése ........................................................... 72

15. ábra: A Globális Versenyképességi Index részindexei ........................................................... 73

16. ábra: A kvantitatív technikák csoportosítása ........................................................................... 75

17. ábra: A versenyképességi- és az innovációs index közötti kapcsolatot szemléltető lineáris

trendvonal és annak egyenlete ....................................................................................................... 83

18. ábra: A klaszterek elemszámai ................................................................................................ 87

19. ábra: A képzést nyújtó vállalatok és a kapacitáskihasználás közötti összefüggés kapcsolata 90

20. ábra: A könyökdiagram (Scree plot) ábra a faktordimenziók megállapításához .................... 91

21. ábra: A HR és a management faktor közötti kapcsolat ábrája ................................................ 93

22. ábra: Az információmenedzsment szerepe a gyors átállás esetén ......................................... 104

23. ábra: A VSM szoftver menüjét ábrázoló képernyőkép ......................................................... 107

24. ábra: A VSM szoftver folyamatlépéseinek típusai ................................................................ 108

25. ábra: A folyamat a heijunka előtt .......................................................................................... 115

26. ábra: A mozgási veszteség változása a fejlesztési folyamat során, egy termékre vetítve ..... 118

27. ábra: A takt time csökkenése a fejlesztési folyamat során, egy termékre vetítve ................. 119

28. ábra. A folyamatok átfutási ideje a heijunka előtt ................................................................. 120

29. ábra: A saját fejlesztésű VSM-el induló körciklusos T-TPS modell .................................... 124

30. ábra: A Lean filozófia alapvető tényezői .............................................................................. 125

31. ábra: A Toyota filozófia alapvető tényezői ........................................................................... 127

32. ábra: A Lean és a Toyota filozófia alapvető összefüggései .................................................. 128

33. ábra: A versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment

szempontjából leginkább megalapozó 5i modell ........................................................................ 129

152

M3. – TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

1. táblázat: A vállalat információigénye ....................................................................................... 14

2. táblázat: A vállalati működéshez szükséges információk csoportosítása ................................. 15

3. táblázat: A problémamegoldást meghatározó emberi tényezők ............................................... 24

4. táblázat: A vezetői döntések információigénye ........................................................................ 27

5. táblázat: A japán és az amerikai menedzsment összehasonlítása ............................................. 44

6. táblázat: A TMS és a TMS Core kapcsolata ............................................................................. 51

7. táblázat: A TMS rendszer szerkezete részletesen ..................................................................... 52

8. táblázat: A helyes módszertan kiválasztását segítő táblázat ..................................................... 76

9. táblázat: A hipotézisek igazolására használt módszertan ......................................................... 79

10. táblázat: A versenyképességi és az innovációs index korrelációs értéke ................................ 82

11. táblázat: A klaszteranalízis eredményei négy klasztert képezve ............................................ 85

12. táblázat: A klaszteranalízis eredményei k-középpont módszerrel történő szemléltetése ....... 86

13. táblázat: A kapacitáskihasználással korreláló tényezők vizsgálata ......................................... 89

14. táblázat: A faktoranalízis KMO értéke ................................................................................... 91

15. táblázat: A faktoranalízis eredménytáblája ............................................................................. 92

16. táblázat: A felső vezetés szakmai tapasztalataival korreláló tényezők vizsgálata .................. 94

17. táblázat: A Standard munka szabványos dokumentumai ...................................................... 103

18. táblázat: A veszteségek kiküszöbölésének hatásai a fejlesztési folyamat során ................... 105

19. táblázat. A VSM szoftver nyomógombjainak leírása ........................................................... 107

20. táblázat: A fejlesztés során elért idő és mozgási veszteség megtakarítás ............................. 118

21. táblázat: A versenyképes vállalat helyes vezetői döntését az információmenedzsment

szempontjából leginkább megalapozó 5i modell forrásai ........................................................... 130

153

M4. – AZ INTERNETET NAPI SZINTEN HASZNÁLÓK ARÁNYA (%)


154

M5. – AZ INTERNETKAPCSOLATTAL RENDELKEZŐ VÁLLALATOK ARÁNYA (%)


155

M6. – A TOYOTA ALAPELVEI JEFFREY K. LIKERT SZERINT

Jeffrey K. Likert (2008): „A Toyota-módszer” című könyvében a Toyota Gyártási Rendszer mö-

gött rejlő filozófia lényegét 14 alapelvben foglalta össze. Nagyon fontosnak tartom ezen alapel-

vek megértését, és tudatos alkalmazását, ezért a legfontosabb ismérveket röviden összefoglaltam

a disszertációm mellékleteként. A Likert (2008) szerinti Toyota alapelvek tehát az alábbiak:

1. Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi

célok rovására is!

Elterjedt az a vélekedés, mely szerint, ha a cégek és az egyének a saját érdeküket követik, akkor

a kereslet és a kínálat varázsütésre innovációhoz, gazdasági növekedéshez és az emberiség álta-

lános gazdasági jólétéhez vezet. Ez azonban nem ennyire egyszerű, hogy elegendő a saját gazda-

sági érdekeinket szem előtt tartani, hiszen a pénzszerzésnél sokkal magasabb szintű küldetéssel

kell rendelkeznünk. A Toyota is nagyon költségtudatosan gazdálkodik, és minden fillért beoszt,

de mégsem a költségcsökkentés a vállalat legfontosabb elve, hanem az, hogy értéket teremtsen a

vevő, a társadalom és a gazdaság számára.

2. Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy a felszínre hozzuk a

problémákat!

Egy darabos (azaz olyan folyamat, ahol a sorozat nagysága mindig egy) áramlás létrehozásához

először is meg kell szüntetnünk a részlegeket és az egy-egy folyamatot készítő gyártószigeteket

(munkaállomás), majd létre kell hozni a termelőszigeteket, amelyek azonban már nem a folya-

mat, hanem a termék szerint vannak csoportosítva. Amennyiben ezt elvégeztük és ez alapján

indul újra a folyamatunk, akkor megszüntettük a gyártásközi készletünket, amelynek eredmé-

nyeként sokkal gyorsabban készül el az első kész termékünk, sokkal rövidebb idő alatt készül el

az összes gyártani kívánt termékünk, sokkal kevesebb termékünk van egyszerre feldolgozás alatt,

és nem utolsó sorban ezen utolsó javulás miatt sokkal hamarabb jelentkezik egy minőségi prob-

léma, amely kijavítása így sokkal gyorsabban lehetséges amely eredményeként csökken az eset-

legesen előforduló selejtszám, így automatikusan javulni fog a minőség is!

Összességében tehát az egydarabos áramlás előnyeit az alábbi pontokban foglalhatjuk össze:

- Minőséget alkot

- Valódi rugalmasságot hoz létre

- Növeli a termelékenységet

- Üzemi területet szabadít fel

- Biztonságosabb

- Javítja a morált

- Csökken a készlethez fűződő költség

156


Ezen elv arra hívja fel a figyelmet, hogy a Toyota rendszer nem a készletekről, hanem a készle-

tek felszámolásáról, azok megszüntetéséről, vagy legalábbis minimális szinten tartásáról szól. A

cél tehát egy pillanatnyi keresleten alapuló húzórendszer kialakítása a keresletet előrejelző nyo-

mórendszer helyett, hiszen utóbbi egy rossz becslés esetén csak kudarcot és veszteséget „ered-

ményezhet” a vállalat számára. A jól működő szupermarketek (a kanban rendszer ütemraktárai a

Toyota Gyártási Rendszerben) a húzó rendszert példázzák, ahol a készlet szintje a lehető legala-

csonyabb, és egy feltöltő rendszer segítségével szabályozott. Ebben a rendszerben az egyszerű

jelzéseket a kanban kártyák adják, amelyek így az információáramlás egyik legfontosabb eszkö-

zei a Toyota-módszerben. A „kanban” japánul jelet, jelzőtáblát, ajtótáblát, posztert, plakátot

vagy kártyát jelent. A kanban hordozza tehát a gyártásközi készletszintek minimális szintjét, és a

gyártás zavartalanságát biztosító részletes információkat. Az ilyen irányú információ által felépü-

lő kanban rendszer feladata az áramlás és a just-in-time termelési rendszer irányítása és biztosítá-

sa. Bár egy kanban kártya a mai nagy sebességű elektronikus kommunikáció világában kissé

elmaradottnak tűnhet, de valójában egyszerű, szembetűnő, hatékony és rendkívül vizuális esz-

köz, ezért is maradt ez a mai napig a legtöbb gyártási területen analóg, és nem került digitalizá-

lásra..


A legtöbb vállalat ahol nem sikerül teljes mértékben bevezetni a Toyota-módszert, annak az az

oka, hogy nem tudják megvalósítani a termelési rendszer stabilizálását, amelynek hátterében az

áll, hogy csak a mudákra összpontosítanak, mert azokat viszonylag könnyebb azonosítani és

csökkenteni, de nem tudják megvalósítani a kiegyensúlyozott Lean munkaáramlást. Talán ez a

Toyota-módszer legnehezebben megvalósítható eszköze, ez a heijunka. A heijunka nélkülözhe-

tetlen a mura kiküszöbölése szempontjából, amely nélkül azonban nem tudjuk felszámolni a mu-

rit és a mudát. Ezen láncolat nélkül akadozni fog a munkamenet, vagyis hol túlterhelés, hol pedig

kihasználatlanság lesz, így nem tud megvalósulni a jó minőség és a munkafolyamatok szabvá-

nyosítására sem nyílik lehetőség, amely nélkül elképzelhetetlen a folyamatos fejlesztés.

A heijunka a volumen és a termékmix szempontjából is kiegyenlített termelést jelent, vagyis nem

az ügyfelek rapszodikus megrendelési mennyiségeihez igazodik, hanem egy bizonyos időszak

összes megrendelését összesíti és úgy osztja el, hogy mindennap ugyanakkora mennyiséget és

ugyanazt a mixet gyártsák.

157

5. Alakítsuk ki annak a kultúráját, hogy megállunk és orvosoljuk a problémákat, így

már az első alkalommal is kiváló minőséget érünk el!

A jidoka a TPS második pillére, amely azt jelenti, hogy a minőséget oly módon kell beépíteni a

folyamatainkban, hogy kiépítünk egy olyan módszert, amely azonnal érzékeli a hibák fellépését

és automatikusan leállítja a termelést, hogy személyes beavatkozással megszüntethető legyen a

probléma. Ez hozzájárul ahhoz az alapelvhez is, hogy nem adok tovább hibás terméket a követ-

kező folyamatnak. Ez megakadályozza, hogy a hiba tovább gyűrűzzön és csak sokkal később

észleljék azt. Ez azért is nagyon fontos, mert minél később észlelünk egy adott hibát, annál na-

gyobb munka és ezáltal költség kijavítani azt, továbbá megvan az esélye, hogy ettől a ponttól

kezdve folyamatosan rosszterméket állít elő a vállalatunk, amely során sok selejt, vagy többlet-

munkát igénylő javítás keletkezik, vagyis ha nem javítjuk ki azonnal a problémát, pontosabban

nem szüntetjük meg a problémát kiváltó gyökérokot, akkor csak mudát termelünk. Ezért mondja

ki az alapelv, hogy ha problémát találunk, akkor állítsuk le azonnal a folyamatot. A beépített

minőség sokkal hatékonyabb és kevésbé költséges, mint a minőség ellenőrzése vagy a minőségi

problémák utólagos kezelése. A Lean termelés nagy figyelmet fordít arra, hogy eleve kifogásta-

lan minőséget állítson elő. Ez azért is nagyon fontos, mert az alacsony készletszint miatt nincs

kiszállítás, ha valamilyen minőségi probléma lép fel, ami azt jelenti, hogy a vevő nem kapja meg

a rendelését, ami a legnagyobb kudarca egy húzó elvű gyártási rendszernek. Ezért ha hiba lép fel,

amely miatt leállítják a folyamatot, akkor fény és/vagy hangjelzés (általában a kettő együtt) hívja

fel a figyelmet arra, hogy minőségprobléma lépett fel, és az adott helyen segítségnyújtásra van

szükség. Ezt a jelzőrendszert andonnak nevezik, amely japánul segélykérő fényjelzést jelent.

Az andon esetében egy nagyon fontos kitétel, hogy ez egy rögzített helyzetleállító rendszer, va-

gyis nem a teljes gyártást, hanem csak egy adott munkaállomás folyamatait állítja meg első sor-

ban, és van egy előre meghatározott időkeret, amely a csoportvezető rendelkezésére áll, hogy

elhárítsa a problémát. Ez egy egydarabos áramlás esetében annyi, ameddig a termék a következő

munkaállomás zónájába nem ér. Ha eddig sem sikerül elhárítani a problémát, akkor a teljes sor

leáll.

Szintén a folyamatba épített minőséget szolgálják a poka-yoke eszközök is. A poka-yoke meghi-

básodás-mentességet, hibaállandóságot, vagy szó szerint bolondbiztosságot jelent. Ezek olyan

kreatív megoldások, amelyeknek köszönhetően az operátor számára lehetetlenné válik a hibázás.

158

6. A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önirányítá-

sának alapja.

A feladatok szabványosítása a tömegtermelés térhódításával felértékelődött, ugyanakkor a cégek

többségénél a szabványosítást az operátorok sok esetben korlátozásnak élik meg.

A Toyota esetében a standard munka nem ráerőltetéssel működik, hanem valójában ez az alkal-

mazottak önállósításának és az innováció ösztönzésének az alapja.

Továbbá a standardizálás a fejlesztés alapja is egyben, hiszen anélkül, hogy egy stabil folyama-

tunk lenne, nem tudunk fejlesztési projektet indítani, hiszen nem tudjuk, hogy honnan indulunk

pontosan. És végül, de nem utolsó sorban a standardizálás a minőség nélkülözhetetlen eleme is

egyben, hiszen csak így biztosítható a hibamentesség.

A standard munka nagy veszélye ugyanakkor, hogy stabilizálja a folyamatokat a jelenlegi hely-

zetben, ezzel elzárja a fejlődés lehetőségét is. Egy modern szervezet számára ma nagyon fontos,

hogy rugalmas és organikus legyen, ami azt jelenti, hogy a hatékonyságra, a változásokhoz való

alkalmazkodásra és az alkalmazottak önállósítására fókuszál, ezzel biztosítva a folyamatos fejlő-

dés lehetőségét és a versenyképességet. Ez a mai, rendívül gyorsan változó környezetben kiemel-

ten fontos prioritásként kell szerepeljen valamennyi vállalati vezető rövid és hosszú távú tervei

között egyaránt.

A szabványosítás során a legfontosabb az eredmény eléréséhez, hogy megtaláljuk az egyensúlyt

a merev szabályok és az innovációt és kreativitást lehetővé tevő teljes szabadság között. A jó

szabványosítás éppen ezért kizárólag azon múlik, hogy milyen standardok kerülnek kialakításra,

tehát hogy valójában milyen csoport és mennyire összehangolt munka keretében tudja elkészíteni

a folyamat elvégzéséhez szükséges munka végrehajtását szabályozó dokumentumokat.

Ezen felül kiemelt szerepe van a szabványok folyamatos továbbfejlesztésének is. Mivel a mér-

nökök részéről lehetetlen, hogy minden folyamat szabványosítását és azok folyamatos elvégzését

ők lássák el, továbbá a kívülről létrehozott szabványok betartása kényszer érzetet kelt(het) az

operátorokban, ezért sokkal hatékonyabbak a folyamat napi szintű érintettjei által elkészített

szabványok. Így tehát akik önállóan igyekeznek a munkájukat javítani, a külső tanácsokat és

fejlesztési javaslatokat szívesen fogadva, de motiváltan fognak dolgozni a szabványok kialakítá-

sán, majd azt utána következetesen betartani.

A Toyotánál éppen ezért a szabványosítás, majd ezt követően a folyamatos fejlesztés és az inno-

váció az alkalmazottak fejlődésének alappilléreit képezik.

A dolgozók önirányítása pedig onnan kezdődik, amikor a munkatársak már a vállalat eszközeit

és módszereit használják a vállalat fejlesztésére.

159


A vizuális visszajelzésbe minden olyan információt hordozó kommunikációs eszköz bele tarto-

zik, amely jelzi, hogy az aktuális munkavégzés a szabványoktól adott pillanatban eltér-e, vagy

sem. Illetve ide tartozik a vizuális menedzsment is. Ez az alapelv segíti a folyamatban érintett

operátort, azáltal, hogy ő azonnali visszajelzést kap az általa elvégzett folyamatról, hiszen az

eszköznek jeleznie kell, ha minőségi problémát okozó nem megfelelőséget tapasztal.

Ha a vizuális jelzésünk megfelelően kerül kialakításra, akkor a vezető (és természetesen minden-

ki más is) azonnal látja, ha „nemmegfelelőség” van az adott munkaállomáson (pl.: adott eszköz

nincs a helyén, vagy a készletszint nem megfelelő).

8. Csak megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a folyamatainkat szolgáló

technológiát használjunk!

A Toyota-módszer szerint nem szabad elkapkodni a folyamatokat érintő döntéseket, hiszen a

többi vállalat esetében sokszor egy nagyobb beruházást követően derül csak ki, hogy valójában

nem is használható, vagy nem hozza meg a várt eredményt az adott technológiai váltás. Ezzel

szemben a Toyota vezetői azt vallják, hogy jó alaposan elő kell készíteni a döntéseinket, és ha

így meghoztuk a változás reményében a döntésünket, akkor minél előbb meg kell valósítani. A

Toyota ezen nézetének következtében nem jár élen a technológiai változások és beruházások

területén, de mégis példamutató értékteremtő folyamatokkal rendelkezik, továbbá éppen ennek

az alaposságnak köszönhetően az új technológiák bevezetése a legtöbb esetben zökkenőmentes,

és más vállalatoktól eltérően nem tapasztalható ellenállás az alkalmazottak részéről sem.

Az informatikai eszközök használatával kapcsolatban nagyon távolságtartó a Toyota-módszer,

amely véleményem szerint manapság már nem feltétlenül szerencsés, de az elv, amellyel egy új

eszköz bevezetésre kerül, az példa értékű. Véleményük szerint ugyanis először ki kell dolgozni

egy manuális eljárást, majd azt kell úgy automatizálni, hogy az a lehető legrugalmasabb legyen,

hogy tudja fogadni és kezelni a jövőben megvalósuló fejlesztések eredményeit, ezzel a kaizen

eszközének utat biztosítani.

160

9. Neveljünk ki olyan vezetőket, akik teljes mélységig értik a munkát, megélik és má-

soknak is tanítják a filozófiát!

A Toyota-módszer részét képezi az is, hogy valamennyi alkalmazotti szinten, az operátortól a

vezérigazgatóig tudatosan kinevelik az utánpótlást, ezáltal elsimítják azt a murit (túlterhelést),

amelyet általában a képzett munkaerőváltások okoznak. Különösen igaz ez a magasabb vezetői

szintekre, ahol egy új igazgató új lendületet próbál adni az adott vállalatnak, amely jelentős sze-

mélyi állományváltozással és sok esetben a folyamatok gyökeres változásával is együtt jár. A

Toyota azért nem más vállalat sikeres igazgatóját „csábítja át” a vállalat élére, mert az ő filozófi-

ájuk szerint a vezérigazgatóknak és az elnöknek olyan személynek kell lennie, akik teljes mély-

ségéig értik a Toyota-módszer elveit és mindennapjaik során átélték, és megtapasztalták a filozó-

fia minden apró részletére kiterjedő elemét. A Toyota-módszer szerint a vezetés egyik kritikus

alapja a genchi genbutsu (a helyzet megértését elősegítő eszköz, szabad fordításban: „Menj és

nézd meg!”), így az a személy, aki kívülről érkezik a vállalathoz, az nagyon sokáig csak felületes

információkkal rendelkezik, ami elsietett és kevésbé hatékony döntések meghozatalához vezet,

amely negatív irányban hat az értékteremtő folyamatokra, a hatékonyságra és a termelékenységre

is. A Toyotánál éppen ezért nem csak az újoncok, hanem a felső- és középvezetőknek is a min-

dennapi folyamatai között kell szerepeljen a genchi genbutsu.

Ez az elv rendkívül fontos a tanulási-tanítási folyamatokban is, hiszen csak az tudja igazán taní-

tani a filozófia lényegét, aki ténylegesen a birtokában van az ehhez szükséges tudásnak és ta-

pasztalatoknak.

A Toyota vezetői egy alulról építkező, az emberek tanításának, fejlesztésének valamint a kiváló

szaktudásnak az ötvözetével építik fel menedzsment rendszerüket, ahol a technikai tudásuk és

vezető készségeik miatt nagyon tisztelik őket. Mindennapi munkájuk során inkább kérdésekkel

vezetik rá az alkalmazottakat a helyes útra, és ritkán utasítanak. Ezáltal képes felépíteni és mű-

ködtetni egy tanuló szervezetet, amely szintén a Toyota kultúrájának egyik erőssége.

10. Fejlesszünk kivételes, cégfilozófia szellemében dolgozó munkatársakat és csapato-

kat!

A Toyota filozófiában kiemelkedő szerepe van a csapatnak, és a csapatmunkának, hiszen ők lát-

nak el értékteremtő munkát. A csapatok ugyanis koordinálják a munkát, motiválják az egyéneket

és biztosítják az egymástól való tanulást. Így valósulhatnak meg az értékteremtő folyamatok. A

csapatok közösen vetik fel az innovatív ötleteket, és tudnak dönteni arról is, hogy mely ötlet be-

vezetése lesz eredményes, és melyek azok, amelyeket már a bevezetés előtt el kell vetni. Az ér-

téket azonban mégis az egyének állítják elő, így fontos, hogy megtaláljuk az egyensúlyt az egyé-

ni munka és a csapatmunka között. A Toyota-módszer célja is az, hogy az egyének kiváló telje-

sítménye mellett tudja garantálni a csapatok hatékonyságát és innovatív munkáját is. Éppen ezért

a Toyota nagyon sok energiát áldoz a leendő munkatársak kiválasztására, majd folyamatos kép-

zésére, hogy később a legkiválóbb emberekkel tudjon csapatmunkát megvalósítani.

161

11. Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk nekik feladatokat és segít-

sünk nekik, hogy fejlődjenek!

A Toyota-módszer alapelve, hogy a munkatársakhoz hasonlóan a beszállítókat is feladatok és

kihívások elé kell állítani. Így mindkét fél nyer, mert a Toyota folyamatosan jó minőségű alap-

anyagokat fog kapni az autóihoz, míg a beszállító is a Toyota segítségével folyamatosan tud fej-

lődni, így egyre több partnert, piacot és nyereséget tud realizálni a tevékenysége során. A Toyota

nagy tisztelettel kezeli a beszállítóit is, de ezzel párhuzamosan nagyon komoly elvárásokat fo-

galmaz meg velük szemben. Ugyanakkor a Toyota nagyon gondosan megválogatja azt is, hogy

mely tevékenységet ad ki alvállalkozásba, és melyeket old meg saját erőből. A Toyota nagyon

ügyel arra, hogy független maradjon, ami ebben a filozófiában azt jelenti, hogy az autók fő alkat-

részeit a Toyota magának fejleszti és gyártja, a többi alkatrész esetében pedig beszállítót alkal-

maz, de velük nagyon szorosan együttműködik, de ugyanakkor velük szemben nagyon szigorú

elvárásokat támaszt a minőség és a just-in-time magas szinten történő teljesítéséhez kapcsolódó-

an. A Toyota nem úgy tekint egy beszállító által gyártott alkatrészre, mint a piacon nyílt pályázat

útján beszerezhető árucikkre, hanem ők együtt tanulnak, fejlesztenek és a közös erővel elért költ-

ségcsökkentések révén maradnak folyamatosan és közös erővel versenyképesek.

Ami még kiemelendő a Toyota beszállítókkal kapcsolatos viszonyáról, az az, hogy valamennyi

kulcsfontosságú beszállító tagja a Toyota beszállítói szövetségnek, akik évente többször talál-

koznak azzal a céllal, hogy megosszák egymással a tapasztalataikat, gyakorlataikat, információ-

kat, ezáltal közösen egy tanuló szervezetet alkotnak. Ezt a tanuló szervezetet hívják ők

jisukennek.

12. Első kézből szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet

(genchi genbutsu)!

Valamennyi szakértői vélemény egybeesik abban a tekintetben, hogy a Toyota-módszert többek

között a genchi genbutsu különbözteti mega a többi termelési rendszertől. Ehhez az elvhez vala-

mennyi vállalatnál jobban ragaszkodik a Toyota, vagyis hogy nem elegendő az eredményeket

tartalmazó táblázatokat, vezetői riportokat látnia a vezetőknek, hiszen akkor még az eredménye-

ket előállító folyamatokat, és az azokban lévő veszteségeket nem látják, így nem is tudnak olyan

döntéseket hozni, amelyek javítanák a vállalat eredményességét. A megoldás tehát, hogy le kell

menni a gyártásba, meg kell figyelni a munkatársak tevékenységét az egyes folyamatokban, és

használni kell a Toyota Termelési Rendszer eszközeit a folyamatok jobbá tételére, a veszteségek

minél magasabb arányának megszüntetésére. Hiszen a folyamataink a gembán, vagyis az „aktuá-

lis helyszínen” mennek végbe és ez az értékteremtés helyszínét, és egyben a veszteségek kelet-

kezésének helyét is jelenti. Minden fejlesztési folyamat első lépése, hogy meg kell érteni, fel kell

térképezni az aktuális állapotot, a folyamatban az értékáram térkép pontos elkészítése után tud-

juk csak elkezdeni a fejlesztési folyamatokat, hiszen amíg nincs egy stabil, standardizált aktuális

állapotunk, amelyről minden információ a rendelkezésünkre áll, addig nem tudjuk honnan indu-

lunk, addig nem tudjuk definiálni a céljainkat, így tehát nem is tudjuk elindítani a fejlesztésün-

ket. Innen veheti kezdetét az innováción alapuló fejlesztés.

162

13. Lassan, konszenzus útján, minden lehetőség gondos mérlegelése után hozzuk meg,

majd gyorsan valósítsuk meg a döntéseket!

Ha valaki a Toyota alkalmazásába kerül, akkor az első feladatai között szerepel, hogy a vállalat

problémamegoldási és döntési módszerét jól el kell sajátítania. Külső szemlélők a legtöbbször

nem értik, hogyan van ideje a Toyotának ilyen részletese és időigényesen előkészíteni egy dön-

tést, de mindazok, akik egyszer megértik a filozófia lényegét, onnantól a vállalatnál és a magán-

életükben is csak pozitívan tudnak beszámolni róla. A filozófia alapját az adja, hogy valamennyi

részlet gondos kidolgozásra kerül a tervezés, a problémamegoldás és a döntéshozás egész folya-

matára vonatkozóan. Így valósulhat meg az, hogy sokkal gördülékenyebben, sokszor hibátlanul

tudja megvalósítani az új kezdeményezéseit.

A döntések előkészítését segítő alapos mérlegelés az alábbi öt lépésből áll:

1. Ismerjük meg a tényleges folyamatot, menjünk a gembára!

2. Tárjuk fel a gyökérokokat az öt miért módszerével!

3. Vegyük fontolóra valamennyi esetlegesen megvalósítható megoldást, és alapozzuk meg a

kívánt megoldást.

4. A külső partnerek és a munkatársak mindegyikével jussunk konszenzusra!

5. Használjunk nagyon hatékony kommunikációs eszközöket az egész folyamat során!

Nagyságrendileg a döntés meghozatalára rendelkezésre álló idő 80 %-át töltik a tervezéssel,

amely főként abból adódik, hogy a lehetséges alternatívák széles körét szisztematikusan kiérté-

kelik, mielőtt valami mellett, illetve ellen döntenének.

14. Váljunk tanuló vállalattá a szűnni nem akaró, folyamatos újragondolás (hansei) és a

folyamatos fejlesztés (kaizen) segítségével!

Ezen alapelv legfontosabb eleme, hogy a vállalat el tudja sajátítani a tanulás képességét, így vá-

lik képessé és alkalmassá arra, hogy alkalmazkodni tudjon a folyamatosan változó versenykör-

nyezethez. A folyamatos fejlesztés előtt szükséges ugyanis egy stabil, standardizált folyamat

létrehozása, hiszen csak akkor tudjuk elkezdeni a fejlesztésünket, ha a folyamatunkban kevés az

improvizáció és a szabványosítatlan folyamatelem. Miután stabilizáltuk a folyamatainkat, és

elkezdtük csökkenteni a veszteségeinket, akkor nyílik lehetőségünk, hogy tanuljunk a fejleszté-

seinkből. Ahhoz, hogy a tanuló szervezet (amely valóban tanuló emberekről és technológiai tu-

dást fejlesztő szervezetből áll) megmaradjon és el tudja látni funkcióját egy stabil csapatra, meg-

fontolt előléptetésekre és nagyon óvatos, jól előkészített utódlási rendszerre van szükség, mert

csak így őrizhető meg a szervezet tudása. Ha ezekre jól odafigyelünk, akkor kialakulhat a tanulás

folyamata, amely során lehetőség van a múltból történő építkezésre, az ott szerzett tapasztalatok

felhasználásával fokozatosan előre haladni. Ha ezt nem tudjuk kivitelezni, akkor elvész az in-

formáció és minden fejlesztésünk elején egy bázis szintről kell indulni, továbbá újra és újra bele-

futhatunk azokba a hibákba, amelyekbe már korábban is. Végeredményként a szervezet tagjainak

kialakul az önkritikája, amely beismeri, ha hibát követtek el, és nem hárítja másra a felelősséget,

és kialakul a fejlődés iránti vágy, amely magával hozza a tenni akarást és az elköteleződést.

163

M7. – A H2.1 HIPOTÉZISHEZ TARTOZÓ KORRELÁCIÓ ANALÍZIS EREDMÉNYEI


Kapacitáskihasznál

ás (%)

A teljes munkaidős

munkavállalók

száma

Az állandó, nem

termelési területen

dolgozók száma

Az állandó,

termelési dolgozók

száma

A képzett, állandó


száma

A képzetlen, állandó


száma

Az ideiglenes

munkavállalók

száma

A saját webhellyel

rendelkező cégek

aránya

Azon cégek aránya,

akik számára a nem

kellően képzett

munkaerő komoly

akadályt jelent


akik számára a

munkaügyi

szabályozás komoly

akadályt jelent

A formális képzést

nyújtó cégek

százalékos aránya


akik rendelkeznek

egy nemzetközileg

elismert

minőségtanúsítási

rendszerrel

A segédmunkások

aránya (a termelési

dolgozókon kívül)

(%)

A munkavállalóknak

formális képzést

felkínáló vállalatok

aránya (%)

A felső vezetés

tapasztalati éveinek

száma a cég

szektorában

Pearson-féle

korreláció

1 ,270**

,225*

,218*

,257** ,014 -,037 ,198

* -,126 -,021 ,104 ,214*

-,283**

,192* -,121

Szignifikancia

szint

,003 ,015 ,018 ,005 ,879 ,697 ,032 ,168 ,816 ,256 ,019 ,002 ,049 ,199

Elemszám (N) 121 121 117 117 117 117 115 117 121 120 121 119 117 106 114

Pearson-féle

korreláció,270

** 1 ,617**

,809**

,594**

,723**

,694**

,254** ,069 ,137 ,356

**,317

**,320

** ,131 ,067

Szignifikancia

szint

,003 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,002 ,411 ,102 ,000 ,000 ,000 ,179 ,432

Elemszám (N) 121 145 118 118 118 118 139 141 145 144 144 143 118 106 138

Pearson-féle

korreláció,225

*,617

** 1 ,623**

,555**

,428**

,354**

,318**

,190*

,216*

,521**

,202*

,185*

,220*

,214*

Szignifikancia

szint

,015 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,040 ,019 ,000 ,030 ,045 ,023 ,024

Elemszám (N) 117 118 118 118 118 118 113 114 118 117 118 116 118 106 111

Pearson-féle

korreláció,218

*,809

**,623

** 1 ,830**

,767**

,517** ,062 ,045 ,012 ,313

**,244

**,242

** ,109 -,136

Szignifikancia

szint

,018 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,515 ,628 ,901 ,001 ,008 ,008 ,265 ,155

Elemszám (N) 117 118 118 118 118 118 113 114 118 117 118 116 118 106 111

Pearson-féle

korreláció,257

**,594

**,555

**,830

** 1 ,311**

,188* ,087 -,086 -,086 ,119 ,160 -,135 ,175 -,032

Szignifikancia

szint

,005 ,000 ,000 ,000 ,001 ,046 ,358 ,354 ,357 ,200 ,086 ,145 ,073 ,740

Elemszám (N) 117 118 118 118 118 118 113 114 118 117 118 116 118 106 111

Pearson-féle

korreláció

,014 ,723**

,428**

,767**

,311** 1 ,740

** -,028 ,182* ,136 ,385

**,248

**,612

** -,016 -,212*

Szignifikancia

szint

,879 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,765 ,049 ,144 ,000 ,007 ,000 ,870 ,025

Elemszám (N) 117 118 118 118 118 118 113 114 118 117 118 116 118 106 111

Pearson-féle

korreláció

-,037 ,694**

,354**

,517**

,188*

,740** 1 ,011 ,089 ,082 ,329

**,266

**,415

** -,051 -,176*

Szignifikancia

szint

,697 ,000 ,000 ,000 ,046 ,000 ,895 ,299 ,336 ,000 ,002 ,000 ,607 ,039

Elemszám (N) 115 139 113 113 113 113 139 138 139 138 138 138 113 106 137

Pearson-féle

korreláció,198

*,254

**,318

** ,062 ,087 -,028 ,011 1 ,002 ,123 ,464**

,523**

-,188*

,319**

,539**

Szignifikancia

szint

,032 ,002 ,001 ,515 ,358 ,765 ,895 ,985 ,149 ,000 ,000 ,045 ,001 ,000

Elemszám (N) 117 141 114 114 114 114 138 141 141 140 140 140 114 106 138

Pearson-féle

korreláció

-,126 ,069 ,190* ,045 -,086 ,182

* ,089 ,002 1 ,647**

,253** ,034 ,390

** ,001 ,238**

Szignifikancia

szint

,168 ,411 ,040 ,628 ,354 ,049 ,299 ,985 ,000 ,002 ,685 ,000 ,989 ,005

Elemszám (N) 121 145 118 118 118 118 139 141 145 144 144 143 118 106 138

Pearson-féle

korreláció

-,021 ,137 ,216* ,012 -,086 ,136 ,082 ,123 ,647

** 1 ,197* ,042 ,256

** ,016 ,206*

Szignifikancia

szint

,816 ,102 ,019 ,901 ,357 ,144 ,336 ,149 ,000 ,018 ,619 ,005 ,875 ,016

Elemszám (N) 120 144 117 117 117 117 138 140 144 144 143 142 117 105 137

Pearson-féle

korreláció

,104 ,356**

,521**

,313** ,119 ,385

**,329

**,464

**,253

**,197

* 1 ,472**

,245**

,327**

,310**

Szignifikancia

szint

,256 ,000 ,000 ,001 ,200 ,000 ,000 ,000 ,002 ,018 ,000 ,008 ,001 ,000

Elemszám (N) 121 144 118 118 118 118 138 140 144 143 144 142 118 106 137

Pearson-féle

korreláció,214

*,317

**,202

*,244

** ,160 ,248**

,266**

,523** ,034 ,042 ,472

** 1 -,052 ,350**

,229**

Szignifikancia

szint

,019 ,000 ,030 ,008 ,086 ,007 ,002 ,000 ,685 ,619 ,000 ,583 ,000 ,007

Elemszám (N) 119 143 116 116 116 116 138 140 143 142 142 143 116 105 137

Pearson-féle

korreláció-,283

**,320

**,185

*,242

** -,135 ,612**

,415**

-,188*

,390**

,256**

,245** -,052 1 -,217

* -,001

Szignifikancia

szint

,002 ,000 ,045 ,008 ,145 ,000 ,000 ,045 ,000 ,005 ,008 ,583 ,025 ,994

Elemszám (N) 117 118 118 118 118 118 113 114 118 117 118 116 118 106 111

Pearson-féle

korreláció,192

* ,131 ,220* ,109 ,175 -,016 -,051 ,319

** ,001 ,016 ,327**

,350**

-,217* 1 ,229

*

Szignifikancia

szint

,049 ,179 ,023 ,265 ,073 ,870 ,607 ,001 ,989 ,875 ,001 ,000 ,025 ,019

Elemszám (N) 106 106 106 106 106 106 106 106 106 105 106 105 106 106 105

Pearson-féle

korreláció

-,121 ,067 ,214* -,136 -,032 -,212

*-,176

*,539

**,238

**,206

*,310

**,229

** -,001 ,229* 1

Szignifikancia

szint

,199 ,432 ,024 ,155 ,740 ,025 ,039 ,000 ,005 ,016 ,000 ,007 ,994 ,019

Elemszám (N) 114 138 111 111 111 111 137 138 138 137 137 137 111 105 138

A felső vezetés tapasztalati éveinek

száma a cég szektorában

Kapacitáskihasználás (%)

A teljes munkaidős munkavállalók

száma

Az állandó, nem termelési

területen dolgozók száma

Az állandó, termelési dolgozók

száma

A képzett, állandó termelési

dolgozók száma

A képzetlen, állandó termelési

dolgozók száma

Az ideiglenes munkavállalók

száma

A saját webhellyel rendelkező

cégek aránya

Azon cégek aránya, akik számára a

nem kellően képzett munkaerő

komoly akadályt jelent

Azon cégek aránya, akik számára a

munkaügyi szabályozás komoly

akadályt jelent

A formális képzést nyújtó cégek

százalékos aránya

Azon cégek aránya, akik

rendelkeznek egy nemzetközileg

elismert minőségtanúsítási

rendszerrel

A segédmunkások aránya (a

termelési dolgozókon kívül) (%)

A munkavállalóknak formális

képzést felkínáló vállalatok aránya

(%)

164

M8. - AZ EGYES ORSZÁGOK CSOPORTOSÍTÁSA A KLASZTERANALÍZIS EREDMÉNYEI ALAPJÁN


165

M9. – A KUTATÓ MUNKA SORÁN HASZNÁLT STANDARD DOKUMENTUMOK

VSM adatgyűjtő lap:

E

Terület: Felelős: C

R

TERMÉKCS.: S

OLDAL

Folyamat: Elemző:

Ütemidő: Dátum:

Ssz.

VSM adatgyűjtő lap

ADATOK

Leírás

Folyamt piktogtam

idő

Egyéb standardok

mennyiség

Távolság

Terület Megjegysés

információ

hé szállítás ellenőrzés készlet

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ssz. Leírásidő

mennyiség

Távolság

Terület Megjegysés

információ

166

Műveleti idők mérése:

Sorszám Művelet MUDA Idő 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Min. Átl. Max. Max-Min Max-Átl Megjegyzés

Kezdet

Idő

Vég/kezdet

Idő

Vég/kezdet

Idő

Vég/kezdet

Idő

Vég/kezdet

Idő

Vég/kezdet

Idő

Vég/kezdet

Idő

Vég/kezdet

Idő

Vég/kezdet

Idő

Vég/kezdet

Idő

Vég/kezdet

Idő

Vég/kezdet

Idő

Vég/kezdet

Idő

Vég/kezdet

Idő

Vég/kezdet

Idő15

8

11

13

14

12

1

2

3

4

5

6

7

9

10

Operátor:

Műveleti idők mérése

Dátum:

Lapszám:

Terület/műszak:

Ütemidő:

Kitöltő:

167

Standardizált Termelési Kapacitás Lap (Standard Production Capacity Sheet) :

Cikkszám Modell Szervezet Operátor

Terméknév Mennyiség

perc sec. perc sec. perc sec. db min. sec. sec. ( )

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Jóváhagyás

Mézi művelet idő

Termlési kapacitás terv

MegjegyzésAutomata műveleti idő Összes alap időMunka

sorrendFolyamat neve Gép száma

ALAP idő

Gyártási Mennyiség Gyártási idő 1 db-ra vonatkozóan

Eszköz

Folyamat-lépések

168

Munkautasítás (Job Instruction Sheet):

Termék

kód

Szükséges

mennyiségSzervezeti egység Készítette

Termék

névDátum

Jelmagyarázat

mind mintavétel perc. sec.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Összes idő 0 0

SWIP

Jóváhagyás Standard Munkautasítás

Nettó idő Takt időMinőség Kulcspontok a folyamatban

(kihozatal/kiesett, biztonság, könnyű elvégezni) + / - /S ssz. Műveleti lépés

169

Standard Munka Szekvencia Lap (Work Sequence Sheet):

Folyamat neve

Folyamat sorszám Gép azon.

Alfolyamat név

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Diagramok, fotók Műveleti időBiztonság

Szerző

Műveleti sorrend

Standard Munka Szekvencia lap

No. Kulcspontok a folyamatban

Jóváhagyó

170

Standard Munka Térkép (Standard Work Map):

ÉÉ HH NN

Sorsz.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

BJ

Bal - Jobb

Cél TAKT time -

TT (min)

Ciklusidő - CT

(min)

Operátorok

száma

Operátorok

száma

M 2 J - Jobb B - Bal

Visszatérés

starthoz

Jobb kezes

műveletBal kezes művelet

Két kezes

művelet

Cél TAKT time -

TT (min)

Ciklusidő - CT

(min)

Minőség

ellenőrzésBiztonság

Mizusu-

mashi

Standard WIP

(Work In Process)

# WIP

darabszámaMozgás

Standard munka térkép SorrendMunkaállomás 1 Munkaállomás 2 Munkaállomás 3 Munkaállomás 4

Op

erá

tor

1

Start

Modell típus Dátum

Modell név Termék neve / Terület

STANDARD WORK SHEET

Folyamat neve / Terület Dok. # Verzió # 1 Szerző(k) Folyamat QA

171

Standard Munka Kombinációs Tábla (Standard Work Combination Table):

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Standard Munka Kombinációs Tábla

Termékmegnevezés:

Cikkszám:

Műszak-vezető

Kiadás kelte:

Verziószám:

Gantt-

diagram helye

Akció Idő Műveleti idők összesenGépi művelets.sz. Terület Mozgás

Standard munka kombinációs tábla

Szükséges

darabszám

Vevői ütemidő

(sec)

Szegmens

megnevezése

Szerelde

megnevezése

172

Yamazumi chart (minta adatokkal):

Yamazumi chart

Bruttó idő 480

szünet 10

Nettó idő 470

TAKT

TCT

OP száma

A főfolyaamtok CT TAKT eltérés

A 16,2 16,00 -0,20

B 18,0667 16,00 -2,07

C 19,6 16,00 -3,60

D 14,45 16,00 1,55

E 10 16,00 6,00

F 20,3 16,00 -4,30

G 19,2 16,00 -3,20

0

5

10

15

20

25

A B C D E F G

A folyamatok átfutási ideje

Műveleti idők Takt Time

173

M10. – A SAJÁT SZERVEZÉSŰ ESETTANULMÁNY III. SORÁN FELTÁRT

PROBLÉMÁK LISTÁJA

1. standardok hiánya;

2. nincs 5S a területen;

3. nincs kijelölt hely a targoncának;

4. nincs input / output terület;

5. művezetői döntés a két raktárral történő egyeztetés alapján (nem standard információ);

6. kapcsolószekrény csak az egyik oldalon (mozgási muda);

7. villany folyamatosan világít (nem automatikusan gyúl fel és alszik el);

8. nincs tisztítási standard;

9. elhasznált higiéniai védőfelszerelések a karbantartói szekrényben;

10. kísérleti termékek maradvány anyagai dobozban a területen;

11. használaton kívüli berendezés helyet foglal áramlást akadályoz és szennyezett;

12. ajtónyitó panel manuális kezelésének leírásának hiánya;

13. közlekedési/ menekülési útvonal nincs védve feljelölve;

14. a padló szennyezett;

15. andon rendszer hiánya a kapuk működtetésére (mozgási muda);

16. beázott a mennyezet;

17. fénycső kiégett;

18. kondenzvíz csöpög;

19. a területen vegyes tárolás van, nincs standard;

20. a rendezetlenség áramlási problémát okoz;

21. nem látható az áramlás iránya és sorrendje;

22. szennyezett a terület;

23. keveredési probléma kiszállításkor mozgatáskor;

24. kézi fóliázónak nincs kijelölt helye;

25. szennyezett klímaszűrő;

26. áramszekrényen jelöletlen állapot;

27. nincs seiso;

28. rendezetlen, ázott dokumentum, jelöletlenül a gyártási területen;

29. nincs kezelési standardja a fóliázónak;

30. forgáccsal szennyezett a padló;

31. balesetveszélyes terület,nincs körbejelölve a közlekedési út;

32. azonosítatlan raklapok;

33. selejtnek nincs kijelölt helye;

34. forgási irány nincs megjelölve;

35. nincs standard a fóliázásra;

36. cserélésre nincs standard;

37. békának nincs kijelölt helye állandóan keresik (mozgási és szállítási veszteség);

38. bekapcsolt állapot nem látható a gép állapota (izzó kiégve);

39. közös használati eszköz a béka problémája (egymásra várakozás);

40. dolgozó hajolnia kell, nem ergonomikus a munkaállomás;

41. nincs kartoncímke;

42. címke a másik üzemben nyomtatják (mozgatási és szállítási veszteség);

174

43. 19 doboz selejt a gyártási területen;

44. korábbi termelésből a gyártási területen maradt alapanyag (címke);

45. nincs standard ezen a területen sem;

46. nincs 5S ezen a területen sem;

47. nincs szemetes;

48. mérési hibák, újramérések gyakoriak;

49. kifogyhat a ragasztó, mert a készletszint nem jelölt;

50. gépbeállítás vizualizálás hiánya;

51. nincs kijelölt, fix helye az alkatrésznek;

52. szennyezett a tároló doboz;

53. biztonság hiánya (elcsúszás, becsípődés, beakadás) a nem standard megoldások miatt;

54. selejtet, állást, újramunkát okoz;

55. gumiharang sérült;

56. nincs visszajelzés a vakum értékéről;

57. betoló oldalgumi sérült;

58. központi szalag oldalterelői elállítódnak, nem standard rögzítés miatt;

59. gumilapátok sérültek;

60. puffer szakasz szalag oldalterelői elállítódnak , nem standard rögzítés miatt;

61. betoló mérete nem megfelelő, sérült;

62. betoló lánchajtás megnyúlik;

63. szállítópálya szennyezett és elállítódhat;

64. görgő sérült;

65. kerrierek kopottak és vetemednek;

66. kerrier hajtó műanyag lánc kopott;

67. támasztó hidraulika gyenge a burkolatnál;

68. nem standard jelölések a gépen;

69. a lefúvó tixóval szennyezett;

70. termék a gépben;

71. függőleges tengelyszelep behajtó csapágyas;

72. érzékelő elállítódik;

73. kieső daraboknak nincs kijelölt helye;

74. a szelet nem megfelelő pozícióban érkezik a csomagoláshoz;

75. befúvó gégecső szennyezett;

76. szállítószalag görgői csapágyasak;

77. szállítópálya beállítása csere után, vízszintes helyzetben nehéz (ergonómiai probléma);

78. osztó berendezés szennyezett;

79. ütemadó kerék elállítódik és rácsap a termékre (selejt keletkezik);

80. kerrierekben a darabszámlálás nem megfelelő;

81. a műszerésznek nincs időben információja a váratlan leállásról (nincs andon rendszer);

82. nincs hozzáférhető standard a gép átállításához;

83. az átállítást segítő kijelzők téves értéket mutatnak;

84. változékony alapanyag (fólia) változékony minőséget eredményez;

85. kartonnal ideiglenes megoldások;

86. nincsen tisztítási standard;

87. nincs azonosítva a biztosíték;

88. azonosítatlan csatlakozó lóg a levegőben;

175

89. azonosítatlan gomb a gépen;

90. nem standard jelölések;

91. üresjáraton megy a szalag átálláskor;

92. körasztalok, szállítószalagok rögzítetlenek;

93. szennyezett a kábelcsatorna;

94. hiányzó burkolat;

95. szállítószalag tisztítása nehézkes;

96. 2100 darabos készlet;

97. 1066 kibontott fólia;

98. elkopott kefe;

99. védőburkolat hiánya;

100. a körkefe sebességbeállítójának nincs visszajelzője;

101. fűtőbetét hőmérő elromlik;

102. fűtőpofa szennyezett;

103. kés elállítódik;

104. kés és pofa kopás;

105. kontakthiba;

106. rögzítő elemek hiánya;

107. vizualizálás hiánya;

108. pofánál a rugóerő beállítása problémás;

109. fűtéshőmérő, fűtőbetét sütőhenger alappozíciója;

110. végállása problémás;

111. bordásszíj futórendszerére nincs standard;

112. csapágyak zsírozására nincs standard;

113. forró felület nincs jelölve;

114. nyomásmérők vizualizálatlanok;

115. értékbeállítás nem látható;

116. a fólia megvezető vázfelületet nehéz vízszintezni;

117. berendezés sérült;

118. csavarok és alátétek hiányoznak;

119. sérült állítási felületek;

120. teflon szalag nem rögzített, felhajlik;

121. magasság beállítás nem standard;

122. a fóliatekercs három helyen toldott;

123. nincs visszajelző a fóliázónál;

124. a megvezető henger erősen szennyezett;

125. nehezen tisztítható hely;

126. nyomtatófej leszerelés, tisztítás nehéz;

127. a cséve felhelyezése nem mindig történik koppanásig;

128. nyomtató kezelési utasítása mellett nem standard dokumentum;

129. a fólia bevonata fénylik;

130. a dátum-feliratozó kezelőpultja rossz helyen van;

131. a beállítási pontok nincsenek jelölve;

132. a fékrendszer kalapáccsal ütött;

133. azonosítatlan optikai vezeték, szennyezett;

134. probléma a gép programjával;

176

135. levegő előkészítő berendezés lóg a levegőben és cellux-szal rögzített;

136. nincs visszajelzés a szintekről;

137. 19 szalagtengely tűgörgői nem forognak;

138. a pálya rögzítetlen, elmászik;

139. nincs kijelölt helye a lefújt terméknek, balesetveszélyes;

140. óra jelöletlen;

141. óra takarítása, szervízelése nehéz;

142. nem szakszerű javítások;

143. irányba állítón nem standard jelölések;

144. rögzítetlen a pálya, elmászik;

145. változékony a folyamat;

146. kis kanyarszalag meghajtó motor melegszik;

147. zsírozási pontnál nincs kenési standard;

148. levegő óraburkolat törött;

149. hűtőventillátor nem megy;

150. a kapcsolószekrényhez tartózó vészkapcsoló rendszer nem működik;

151. termék szennyezi a gépet;

152. nincs standard a kezelésre és beállításokra a következő munkaállomáson sem;

153. nincs magyar nyelvű felirat a gépen;

154. a gép belsejének tisztítása nehéz és időigényes;

155. légpisztolynak nincsen kijelölt helye;

156. a burkolóegységről az anya hiányzik;

157. a pálya nem standard módon van összekötve;

158. a kapcsoló jelöletlen;

159. nem szakszerű hézagolás;

160. rögzítetlen pálya, csavarok hiányoznak;

161. leszakadt kanyarszalag fülek;

162. kanyarszalag széle hullámos;

163. kanyarszalag burkolat széle felvált;

164. instabil, celluxozott anyagterelő;

165. szalagfeszítő vezérlő elem nincs feliratozva;

166. véletlen átkapcsolás ellen nem védett kapcsoló;

167. tisztítási folyamatkor a pálya alatti elektromos berendezésekre folyik a víz;

168. szalagtisztító, kaparó nem ér hozzá a szalaghoz;

169. szalagfeszítő csavar nincs a helyén (megnyúlás miatt);

170. hajtóhenger sérült;

171. levegőrendszer jelöletlen;

172. tisztítókésnek nincs tisztítási standardja;

173. szennyeződést felfogó tálca hiányzik;

174. a pneumatikus rendszer téves jelet küld;

175. a hűtőalagút gyakran lefagy;

176. a hűtés tényállapotáról semmilyen visszajelzés nincs;

177. a vezérlő hőmérő rögzítetlen, hibás adatot közöl, és vezérel;

178. nehéz tisztítani a hűtőt;

179. LCD panel vezérlésére nincs leírás;

180. a potméter szétesett állapotban van, állítása nehéz;

177

181. szalagvég állító bordástengely kopása nem látható;

182. nincs tisztítási standard a gyártósorra;

183. a gép teteje erősen szennyezett;

184. a szűrők erősen szennyezettek;

185. burkolatkitámasztó hidraulika hiányzik;

186. a gép finombeállítása nem megoldott;

187. szalagrázó állító karja hiányzik;

188. nincs szakszerű levegőszabályzó;

189. lógó azonosítatlan kábelek a gép alatt;

190. sérült csatlakozók a gép alatt;

191. légtelenítésre nincs rendszer;

192. gitter szalag ki-be szerelés körülményes, a berendezés sérülhet;

193. a gép belsejében eltömődik a furulya;

194. az olvasztó csövek nincsenek feliratozva;

195. temperáló víz szivárog;

196. levegős lesz a rendszer, nem fűt;

197. szivattyúkra összeszerelési utasítás nincs;

198. eszközöknek nincs kijelölt helye;

199. öt típushoz csak két olvasztótartály, ami szűk keresztmetszet;

200. gép csőrendszer tisztítása nem megoldott;

201. gép belsejében anyagkeveredés ;

202. kábelvezetékek és csatlakozók rögzítetlenek;

203. a csőrendszer átmérője változékony;

204. segédberendezések tárolása nem standard;

205. olvasztótartályban az alapanyag mennyiségéről nincs információ;

206. az egyik olvasztótartály szivattyújának fűtése nem megoldott;

207. vonalzó fordítva van felszerelve;

208. mérleg nincs vízszintezve;

209. asztal felülete mozog;

210. az eszközöknek nincs rendszere;

211. termék vezérlési probléma;

212. a gép rögzítetlen, rázkódik;

213. rögzítetlen alkatrészek;

214. rögzítő csavarok hiányoznak;

215. elektromos csatlakozókra takarításkor ráfolyhat a víz;

216. vágókés tisztítása nem megoldott;

217. a "minőség függ a szalag sebességétől, tisztaságától” tehát nagy a változékonyság;

218. jelöletlen elektromos vezérlők;

219. görgők szennyezettek;

220. tisztító kaparó nem ér hozzá a szalaghoz;

221. bonyolult, körülményes a berendezés takarítása;

222. a takarítás balesetveszélyes;

223. nincs standard tisztítóeszköz az éles szerszámhoz;

224. burkolat rögzítetlen;

225. állításnál a kés ütközhet a műanyag hengerhez;

226. állításhoz nincsen skála;

178

227. a padlózat termékkel szennyezett;

228. a villamos doboz beázott;

229. átállási időről nincs információ;

230. gyártó rendszer lefagyása;

231. lamellák lefagynak;

232. a dolgozónak nincs közvetlen információja a hőmérsékletről (Andon jelzés hiánya);

233. nincs lemezmagasság állítási standard az alagút elején;

234. áramlásmérő hiánya;

235. alagútrendszerben a tálcák nem zárnak jól;

236. nagy zaj a gyártó csarnokban;

237. párhuzamosság megoldása nehéz;

238. nincs beállítási standard;

239. jobb- és baloldali magasságállító nincs szinkronban;

240. vízszintmérő hiánya;

241. nincs állítási skála;

242. kapcsoló jelöletlen;

243. kapcsoló körbe forog;

244. nincs tisztítási, kenési és ellenőrzési standard;

245. kezelő panel távol van az eszköztől;

246. nincs standard a beállításhoz;

247. véletlen indítás ellen nincs védelem;

248. vészgomb hiánya;

249. terelők sérültek;

250. henger sérült;

251. átálláskor nehéz beállítani a kényszerpályát, a termék mozoghat (minőségi problémát

okozhat);

252. szerszám kell az állításhoz;

253. hűtés hiánya miatt feltapad az anyag (Temperálás nincs kötve);

254. alapanyag elakad a garatnál;

255. adagoló tölcsér rögzítetlen;

256. állítása nehézkes;

257. teflonfólia sérül, adagolás változik;

258. mosáskor a teflon fólia elválik;

259. nehéz beállítani a dőlésszöget a mennyiségi adagoláshoz;

260. nincs információ a beállításhoz, a beállítás szemre történik;

261. jelöletlen kapcsolók;

262. állításhoz szerszám szükséges;

263. kenési pontoknak nincs standardja;

264. nincsenek megadva beállítási paraméterek;

265. nincsen tisztítási standard;

266. nincs információ az átállásról;

267. nincs átállási standard;

268. nincsenek jelölve a beállítási értékek és irányok;

269. a helyszínen nincs információ a henger hőmérsékletéről;

270. mérleg instabil asztalon van;

271. az operátor letérdel, és a forró csövek között állít, ami nem ergonómikus;

179

272. szivattyút állít és vár;

273. mintavevő szennyezett;

274. a mintavevő eszköznek nincs kijelölt helye;

275. a mintavételi pont távol esik a mérési ponttól (mozgási veszteség mintánként 4,6 m);

276. nincs standard a mintavétel helyére;

277. nincs standard a tisztításra (anyaggal szennyezett);

278. oktatás hiánya;

279. vízszintjelző cső vízköves (szint nem látható);

280. vízszint ellenőrzéshez létra szükséges;

281. forduló-feszítő görgők csapágyasak;

282. optikai érzékelők rögzítetlenek és sérülhetnek;

283. hajtógörgő gumi sérült;

284. hajtólánc elszakad;

285. szalagfeszítő dugattyú elromlik;

286. elektromos dobozok, csatlakozók a gyártósor alatt (beázási probléma);

287. nincs standard a kezelőpanelen;

288. alkatrészek ki-be szerelése nehéz/lehetetlen;

289. tisztítóeszköz hiány;

290. alkatrészek karbantartásánál nehezen hozzáférhető helyek;

291. a helyszínen nincs információ a hőmérsékletről;

292. terelőlap hiánya esetén a termék leeshet a gyártósorról;

293. nincs Poka Yoke megoldás a terelő hiányára;

294. a csapnál nem látható a nyit-zár állapot;

295. szállítószalag sérült;

296. nincs információ a szalag sebességéről;

297. a mérőállomás felső része balesetveszélyes (csípő magasságban a korlát hiányzik);

298. nincs jelzés az átállásra;

299. nem látható a tartályban lévő mennyiség;

300. a lemez oldala behajlott, szennyeződés az alapanyag tárolóba;

301. a tartály teteje szennyezett;

302. nincs információ arról, ha a tető nyitva van (ettől a gép nem megy);

303. légállás kapcsoló meghibásodás, beázás, elállítódás gyakori problémája;

304. szögadó műanyag ív elvetemedés, elállítódás;

305. a daru rögzítése bizonytalan, balesetveszélyes;

306. tolózár levegőellátó csöve sérült, toldott;

307. nincs standard a lift üzemeltetésére, takarítására;

308. a kapcsoló állása nem standard jelölésű;

309. szükségtelen eszköz a tároló tartályon;

180

M11. - KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS

„A tudomány hasonlít a művészethez,

mint, ahogy a japánoknál a betűk is virágokhoz hasonlítanak.”

Babits Mihály, Tudomány és művészet, Nyugat, 1912/24.

Disszertációm befejezéseként köszönetet kívánok mondani azon személyeknek, akik kritikai, és

szakmai vagy éppen baráti tanácsaikkal, javaslataikkal segítették jelen dolgozat megszületését.

Elsőként köszönettel tartozom témavezetőmnek, Dr. Kovács Árpád Endrének és intézeti tan-

székvezetőmnek, Dr. Szalay Zsigmond Gábornak, akik a kezdetektől fogva segítették tanul-

mányaimat, az ez alatt végzett kutató munkámat, majd a kissé elhúzódó folyamat során megírt

disszertáció elkészülését is.

Külön köszönettel tartozom a Gazdálkodás és Szervezéstudományok Doktori Iskola alapító el-

nökének, Dr. Szűcs István Professzor Úrnak, továbbá iskolánk jelenlegi vezetőjének Dr.

Lehota József Professzor Úrnak, akiktől sok-sok segítséget és intelmet kaptam a kutatóvá válás

rögös útján. Tőlük volt szerencsém elsajátítani a kutató munka iránti tiszteletet és szeretetet,

amelyért örökre hálás leszek nekik.

Köszönöm a fokozatszerzési eljárás során szükséges megmérettetéseim bizottsági tagjainak a

kritikus, de objektív észrevételeit Prof. Dr. Herdon Miklósnak, Dr. Gyenge Balázsnak és Dr.

Daróczi Miklósnak.

Köszönöm továbbá Vajna Istvánnak, hogy a Toyota filozófia gondolatával egy életre „megfer-

tőzött”, majd támogatta a Japánba történő eljutásomat, ezzel is segítve a kutatásaimat, mellyel

lehetőség nyílt hidat teremteni a tudomány és a gyakorlati megvalósítás között.

Köszönöm a sok-sok türelmet a Gazdálkodás és Szervezéstudományok Doktori Iskola titkárai-

nak, úgymint Dr. Széles Zsuzsannának, Dr. Vinogradov Szergejnek, Dr. Rácz Georginának

és Naárné Dr Tóth Zsuzsannának, valamint az Egyetemi Doktori és Habilitációs Tanács titkár-

ságának kolléganői (Törökné Hajdú Mónika, Kamenszki Anita és Simáné Dolmányi Edit)

által nyújtott folyamatos információt és támogatást az adminisztratív folyamatok soha véget nem

érő eljárásai során.

Köszönöm jelenlegi munkaköröm során a kollégáim és kolléganőim segítségét, akik nélkülöz-

tek a szabadságaim idején, hogy a dolgozatom befejezésére tudjak koncentrálni. Köszönöm ezt

elsősorban Dr. Posta Katalin Dékán Asszonynak, aki engedélyezte és segítette a szabadságaim

disszertációírásnak megfelelően ütemezett kivételét, továbbá Korsós Rózsa kolléganőmnek, aki

a szabadságaim idején ellátta feladataimat, hogy én ezt a disszertációt befejezhessem.

Nagyon köszönöm doktorandusz társaimnak és barátaimnak, hogy a nehezebb pillanatokban ott

voltak velem, támogattak, vagy éppen megértően nélkülöztek, amikor a találkozások helyett én a

számítógép előtt ültem. Külön köszönöm Dr. Szabó Katalinnak és Györpál Tündinek, akik-

nek ezen felül az évfolyam-felelősi és a SZIE-DHÖK elnöki feladatokat is tovább adhattam. Kö-

szönöm Szabó Virágnak, hogy a disszertációírás során az utolsó pillanatig párhozamosan tud-

tunk haladni az anyagaink elkészítésével, ezzel is motiválva egymást a befejezésre. Köszönöm

továbbá Pásztor Márta Zsuzsannának, hogy ellátta a titkári feladatokat a szigorlatom és a mű-

helyvitám alkalmával is.

Végül, de a legnagyobb hála, tisztelet és köszönet a CSALÁDOMAT illeti, akik minden tekin-

tetben végig támogatták és segítették a több, mint 20 éves tanulmányaim minden pillanatát.

Édesanyám és Édesapám osztozkodott velem az egyre nehezedő kihívások és sikerek örömeiben

és nehézségeiben egyaránt, de mindvégig hittek és bíztak bennem, amely a töretlen lendületet

181

állandó jelleggel biztosította számomra. Köszönöm továbbá testvéremnek és családjának is a

türelmet, hogy a kutatással töltött idők miatt sokszor nélkülöznöm kellett őket, melyet a jövőben

majd igyekezni fogok kárpótolni.

A doktori disszertáció elkészítése a családom részéről legalább annyi türelmet és akaratot köve-

telt, mint tőlem, éppen ezért doktori fokozatomat családomnak ajánlom, akiknek szívből köszö-

nöm szeretetét és támogatását.

Végül köszönöm a Szent István Egyetemnek, hogy a felsőfokú tanulmányaim sikeres elvégzésé-

hez, majd a fokozatszerzéshez szükséges ismereteket az oktatói és kutatói állományának segítsé-

gével a rendelkezésemre bocsátotta, és életem egyik legmeghatározóbb szakaszának minden pil-

lanatát biztosította számomra.

„Szent István Egyetem – Életre való döntés”

Az információmenedzsment szerepe a folyamatfejlesztésben – a … · 2017. 5. 3. · BNVA:...

Documents

Transcript of Az információmenedzsment szerepe a folyamatfejlesztésben – a … · 2017. 5. 3. · BNVA:...