Aviancainforme de Responsabilidad Social 2013

8/15/2019 Aviancainforme de Responsabilidad Social 2013

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Informe de Responsabilidad Social & Sostenibilidad

Avianca Holdings S.A.

2013

Tabla de contenido

1. Perfil Avianca Holdings S.A.

2. Carta del Presidente

3. Acerca del Informe

4. Nuestro Compromiso con la Transparencia5. Nuestro Compromiso con la Generación de Valor

6. Nuestro Compromiso con Nuestros Socios Estratégicos

7. Nuestro Compromiso con el Medio Ambiente

8. Nuestro Compromiso con el Talento Humano

9. Nuestro Compromiso con el Desarrollo Social10. Nuestro Compromiso con los Derechos Humanos

11. Tabla de Indicadores Clave


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Perfil Avianca Holdings S.A.

Avianca Holdings S.A. representa la operación integrada de varias compañías aéreas que conectan

nacional e internacionalmente, respecto de las cuales actúa como sociedad controlante; estas son:

Aerovías del Continente Americano S.A. (Avianca), Tampa Cargo S.A. constituidas en Colombia,

Aerolíneas Galápagos S.A. (AeroGal) constituida en Ecuador, y las compañías del Grupo TACA:

TACA Internacional Airlines S.A. constituida en El Salvador, Líneas Aéreas Costarricenses S.A.

(LACSA) constituida en Costa Rica, Transmerican Airlines S.A. constituida en Perú, Servicios Aéreos

Nacionales S.A. (SANSA) constituida en Costa Rica, Aerotaxis La Costeña S.A. constituida en

Nicaragua e Isleña de Inversiones C.A. de C.V. (ISLEÑA) constituida en Honduras.

En 2013, las aerolíneas integradas bajo Avianca Holdings S.A. adoptaron el nombre Avianca como

marca comercial única, avanzando de esta manera en el propósito de consolidación y proyección

como un solo equipo e identidad visual. La imagen de la nueva Avianca se proyecta en la

actualidad en más de 14 mil asientos diarios a bordo, 214 oficinas y 100 aeropuertos en 26 países.

Las principales inversiones de Avianca Holdings S.A. incluyen: aerolíneas de pasajeros, carga y

actividades conexas relacionadas con los servicios de transporte aéreo, a través de las cuales

presta servicios turísticos, de ingeniería, mantenimiento y atención especializada a la operación de

otros transportadores.

En el presente informe se utilizará la palabra Holding para hacer referencia solo a Avianca Holdings

S.A., como sociedad controladora e inversionista.

Se utilizará la palabra Organización para hacer referencia a Avianca Holdings S.A. y sus compañías

subsidiarias, particularmente en la descripción de prácticas y programas que engloban tanto a la

sociedad controladora e inversionista como a las compañías operativas de las líneas de negocio de

la Holding.

En el caso de presentar en este Informe acciones ejecutadas por una (1) o varias de las compañías

subsidiarias se mencionará específicamente la compañía que desarrolló tal acción.

Y cuando se haga ref erencia a ´las compañías subsidiarias´, ‘las empresas integradas bajo la

Holding’, ‘las empresas operativas las ‘empresas filiales’ o ‘las subsidiarias de la Holding’ se

deberá entender que las acciones han sido ejecutadas por todas y cada de ellas o han sidoimplementadas para ellas.

Avianca Holdings S.A. 2013 - Principales Dimensiones

USD$4.6 billones de ingresos generados

Crecimiento del 8% frente al 2012


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24,6 millones pasajeros transportados

Incremento del 6,6%

Aumento del 6,1% en ASK1 y del 2,7% en el volumen de las operaciones

Ocupación promedio2 de 80,5%

5.300 frecuencias semanales a 100 destinos en 25 países

Crecimiento del 3,9%

6 nuevas rutas internacionales:

Bogotá (Colombia) - San Juan de Puerto Rico (Puerto Rico)

Bogotá (Colombia) - Cancún (México)

Bogotá (Colombia) – Ciudad de Guatemala (Guatemala)

San Salvador (El Salvador) - Newark (Estados Unidos)

San Salvador (El Salvador) - Chicago (Estados Unidos)San Salvador (El Salvador) - Medellín (Colombia)

1 nueva ruta doméstica (Colombia):

Bogotá - Leticia

Norte Estratégico

El Norte Estratégico de la Holding guía la actividad de sus compañías subsidiarias y enmarca su

gestión administrativa como empresa controlante.

Misión

Volamos y servimos con pasión para ganar tu lealtad

Visión

Ser la Aerolínea líder de América Latina preferida en el mundo

• El mejor lugar para trabajar

• La mejor opción para los clientes

• Valor excepcional para los accionistas

Valores

• Seguridad

• Honestidad

• Pasión y Calidez

1 ASK en inglés: Available Seat per Kilometer - En español: Sillas disponibles por kilómetro volado

2 En inglés: Load Factor


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• Un equipo

• Excelencia

Objetivos Corporativos 2013

Los objetivos corporativos 2010-2015, trazados por la Holding son:

- En rentabilidad: Mejorar los niveles de EBIT3 y diversificar las unidades de negociopara mejorar la rentabilidad.

- En posición estratégica: Fortalecer y optimizar los centros de conexión y red de rutas a

través de los mercados domésticos de Colombia, Centroamérica, Perú y Ecuador.

Incrementar la productividad operacional simplificando e integrando la operación bajo

los requisitos regulatorios.

- Con los clientes: Consolidar la atención, logrando la diferenciación a través de unservicio con Excelencia Latina y actuando como una sola empresa de cara al cliente.

- Con los colaboradores: Convertir a Avianca en el mejor lugar para trabajar. Para ello

se busca adoptar los valores de la empresa como pilares de nuestra labor. El objetivofinal es consolidar una cultura interna centrada en las necesidades de los clientes.

Reconocimientos, Distinciones y Premios

- El reconocimiento a la ‘Excelencia en el Servicio en Suramérica´ otorgado por los

viajeros que participaron en la encuesta Skytrax 4 realizada anualmente.

- La exaltación de la revista Business Traveler que en el marco de los premios ‘Best of

the Best 2013’ eligió a Avianca como la ‘Mejor Aerolínea en Sur América’.

- La inclusión de los nuevos uniformes Avianca en el Top 10 Airline Uniforms of 2013 The

Design Air , que evalúa la funcionalidad y la belleza de las prendas utilizadas por el

personal de las aerolíneas alrededor del mundo.

- El primer lugar en asistencia y servicio a través de las redes sociales, categoría ‘Socially

Devoted Facebook Brand in Colombia’. En este ranking se analiza la capacidad y

efectividad de respuesta a los requerimientos de los usuarios.

- La ratificación de Avianca por segundo año consecutivo en el Congreso

Iberoamericano de Social Media, como la Aerolínea con ‘Mejor Atención al Cliente en

Redes Sociales’.

- El premio otorgado en el marco de los Passenger Choice Awards a las publicaciones

institucionales ‘Avianca en Revista’, y ‘Avianca Entretenimiento’, las cuales fueron

galardonadas como ‘Mejor Publicación a Bordo’ tras la votación on-line realizada entre

pasajeros alrededor del mundo. Adicionalmente, la aerolínea estuvo entre las

3 EBIT: En inglés: Earnings Before Interest and Taxes - En español: Ingresos antes de Intereses e Impuestos4 Skytrax es una auditoría creada en el Reino Unido, dedicada al análisis y comparación en materia de calidad de las

diferentes aerolíneas y aeropuertos de todo el mundo. Esta firma analiza a más de 681 aerolíneas y 725 aeropuertosalrededor del mundo y engloba aspectos tan diversos como el servicio dado por cada compañía, la labor de su personal,el servicio a bordo, la comodidad de las salas de espera o la eficiencia en el embarque, entre otras variables


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empresas nominadas en las categorías ‘Mejor Experiencia en Tierra’ y ‘Mejor

Aerolínea de la Región’. Estos premios contabilizan la votación de más de 18 millones

de viajeros de los cinco (5) continentes.

- En los E-Commerce Awards Colombia, se premió a Avianca y sus redes sociales en la

categoría de ‘Líderes del Comercio Electrónico en Turismo en Colombia’.

- Avianca e Isleña recibieron la certificación del Registro Mundial de Seguridad IOSA -IATA Operational Safety Audit. Esta certificación es otorgada por IATA, máximo ente

rector de la aviación mundial, a las aerolíneas que cumplen con las políticas y

requerimientos establecidos para los procesos de seguridad integral en la operación.

Por su parte Avianca también recibió la certificación ISO 9001 por su Sistema de

Gestión de Calidad.

- Avianca fue reconocida por la revista estadounidense Premier Traveler como ‘Mejor

Aerolínea de Sudamérica’.

- La Asociación Colombiana de Periodistas de Turismo - ACOPET, entregó el premio

‘Rosa de los Vientos’ en la categoría de ‘mejor aerolínea’ a Avianca.

- En el estudio ‘Responsabilidad Social Empresarial 2.0 - Ranking de las 100 empresasmás efectivas en comunicación digital de RSE en Colombia ’, Avianca ocupa el puesto

32. Esta investigación es desarrollada por la firma española de Consultoría en

Comunicaciones Llorente & Cuenca e incluye 25 parámetros de medición, a través de

los cuales se detectan las organizaciones del mercado local que mejor comunican su

gestión de responsabilidad social empresarial en el mundo on-line.

- El diario especializado en economía y negocios Portafolio, realizó una encuesta entreempresarios y periodistas para elaborar el ranking de los mejores empresarios en el

país, en el cual Germán Efromovich, Presidente de la Junta Directiva de Avianca, ocupó

el segundo lugar entre los empresarios encuestados, en tanto que el Presidente

Ejecutivo de la Aerolínea, Fabio Villegas, fue ubicado por los periodistas en el cuarto

lugar.

- En el estudio Top of Mind de la firma Gallup y la Revista Dinero, Avianca mantiene su

liderazgo con 78%. Entre los adultos mayores de 50 años la marca obtuvo un puntaje

del 81%, en el segmento de los 25 a los 34 años alcanzó un 77% de recordación y en

los adolescentes de 15 a 17 años el índice fue del 71%.

- En el ranking de reputación Merco Empresas Colombia, Avianca ocupó el primer lugarde prestigio entre las empresas de Transporte Viajeros y Agencias de Viajes, el sexto

puesto entre las 100 empresas con Mejor Reputación en Colombia, el séptimo puesto

entre las 100 empresas Más Responsables y con Mejor Gobierno Corporativo y en el

ranking de los Líderes con Mejor Reputación, Germán Efromovich ocupó el quinto

lugar y Fabio Villegas Ramírez el octavo.


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Carta del Presidente

El ingreso oficial en 2013 de Avianca Holdings S.A. a la Bolsa de Valores de Nueva York (New YorkStock Exchange, NYSE), marcó un hito fundamental en nuestra historia como Organización, no sólo

por el potencial de negocios que representa hacer parte de la principal casa de bolsa del mundo,

sino también por la forma en la cual hemos respondido a los desafíos que representa este

exigente mercado de valores.

Además de los retos en materia de gestión, operación y respaldo institucional, avanzamos en la

incorporación de los criterios de sostenibilidad, fortaleciendo así el compromiso con la

transparencia y la integridad en cada actividad, con el bienestar de las comunidades y las regiones

que servimos, así como con la preservación y protección del medio ambiente que sirve de marco a

nuestra operación.

El camino recorrido y los logros obtenidos en los diversos frentes, los cuales resultaron claves para

el ingreso a Wall Street, han sido motivo de gran satisfacción para los que hacemos parte de

Avianca Holdings S.A. No obstante, somos conscientes que esto es apenas el comienzo de una

nueva etapa, en la cual continuaremos trabajando con empeño en la gestión de los impactos que

generan nuestras actividades y en la maximización de nuestra contribución al desarrollo de

América Latina.

En nuestro quinto Informe de Responsabilidad Social & Sostenibilidad presentamos los

aprendizajes y experiencias adquiridas en 2013 en cumplimiento de estos propósitos y que hanestado guiados por los parámetros establecidos en el Plan Corporativo de Responsabilidad Social

& Sostenibilidad.

Entre las realizaciones aquí descritas, destacamos la adopción y divulgación del Código de Ética y

Normas de Conducta en los Negocios, herramienta que direcciona las actividades y decisiones de

todos los miembros de la Organización y se convierte en parámetro y referente ético para nuestras

diferentes líneas de negocio.

En materia ambiental, se hace preciso resaltar los avances en materia de renovación de flota, así

como la implementación del Sistema de Gestión Ambiental, que ha tenido como pilar laconsolidación de los comités ambientales regionales y las acciones encaminadas a mejorar el

desempeño de generación de emisiones.

Nuestro compromiso en lo social se manifiesta de manera especial en el apoyo a personas y/o

iniciativas que requieren movilización aérea. Como ya es tradición, en 2013 continuamos con la

ejecución de los programas sociales Avianca, a través de los cuales nos vinculamos con el traslado

de niños que requieren atención médica en lugares distintos a su ciudad de origen. De igual forma,


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se mantuvo el apoyo a proyectos sociales y culturales enfocados en recuperar y mantener vivo el

espíritu latinoamericano. Finalmente, y buscando extender a otros los beneficios de nuestra

actividad, la Organización dio un impulso sin precedentes a los equipos de voluntarios Avianca,

dando forma al programa “Voluntariado Corporativo”, mediante los cuales ponemos al servicio de

la comunidad, el talento y los recursos de diversos grupos de colaboradores.

Me complace, por tanto, poner a su disposición estos aprendizajes, los cuales nos enorgullecen y

nos impulsan a continuar buscando la excelencia. Además de hacer más grande y valiosa nuestra

Organización, nos ánima el propósito de continuar aportando al progreso de la sociedad, de

nuestro entorno y de América Latina.

FABIO VILLEGAS RAMÍREZ

Presidente Ejecutivo


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Acerca del Informe

El quinto Informe de Responsabilidad Social & Sostenibilidad de Avianca Holdings S.A. presenta los

principales logros, hitos y oportunidades de mejora registrados por la Organización durante el año

2013, con el propósito de compartir con sus diferentes grupos de interés, las acciones

desarrolladas por las compañías subsidiarias en materia económica, social y ambiental.

La Organización ha continuado avanzando en la implementación de un ejercicio de rendición de

cuentas, el cual está enmarcado por el principio de la transparencia y permite medir el desempeño

de las empresas operativas de la Holding, así como hacer seguimiento a la efectividad y

pertinencia de las iniciativas desarrolladas.

Este proceso tiene como herramienta los indicadores de la Guía G3.1 del Global Reporting

Initiative (GRI), el estándar más utilizado a nivel internacional para la incorporación de los

parámetros de la sostenibilidad en los sistemas de gestión y para la comunicación de los

aprendizajes y logros empresariales en la materia.

Por estas razones Avianca Holdings S.A. ha tomado a la Guía G3.1 como parámetro de elaboración

del presente informe, autodeclara que este documento cumple con los contenidos

correspondientes al nivel de aplicación B y asegura que incluye los principales hitos de desempeño

sostenible de las compañías subsidiarias de la Holding.

En la recopilación de la información y verificación de los datos, participaron todas las áreas de la

Organización, bajo la coordinación del Gerencia de Responsabilidad Social y el acompañamiento

de la firma consultora externa CREO – Constructores de Responsabilidad y Ética Organizacional –.


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Materialidad

Con el propósito de avanzar en la gestión de la sostenibilidad, la Organización identificó los

aspectos más relevantes de sus actividades y los impactos más significativos asociados a su

operación. Estas temáticas fueron agrupadas en diez (10) asuntos clave que constituyen lamaterialidad de este informe y que incluyen los intereses de los diferentes interlocutores

corporativos, además de las tendencias internacionales, los parámetros de la Guía GRI 3.1., las

materias fundamentales de la Guía ISO 26000 y los Principios del Pacto Global.

Asuntos Descripción

Calidad y Disponibilidad del Servicio Eficiencia en la prestación de los servicios

Excelencia Latina en la Atención alCliente y al Viajero

Construcción de relaciones de confianza con los clientes y viajeros

(Latino Moderno) a través de la adecuada gestión de susnecesidades y expectativas

Seguridad OperacionalMejora continua en la prevención de riesgos asociados a laseguridad de los servicios y a la salud de los clientes y viajeros

Salud OcupacionalMejora continua en la prevención de riesgos asociados a laseguridad y salud de los colaboradores de las compañíassubsidiarias

Gestión del Talento HumanoPromoción de un entorno laboral caracterizado por lacomunicación, la diversidad, la inclusión, el desarrollo y el respeto

Ética y Transparencia Compromiso con la integridad en la gestión corporativa

Compromiso con el Medio AmbienteGestión integral, uso racional de recursos y promoción deprácticas responsables

Emisiones y RuidoGestión de los principales impactos ambientales que genera laoperación de las compañías subsidiarias

Gestión de la Cadena de Valor Seguimiento y desarrollo de proveedores

Compromiso con el Desarrollo Social

Contribución voluntaria al mejoramiento de las condiciones devida de las comunidades en donde operan las compañíassubsidiarias, en temas de interés estratégico común para lasempresas y la sociedad


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Nuestro Compromiso con la Transparencia

Con los Valores Corporativos como imperativo fundamental de las actividades y operaciones de

Avianca Holdings S.A. y sus compañías subsidiarias, la Organización continuó fortaleciendo su

estructura de Gobierno Corporativo y sus mecanismos de autorregulación y transparencia,acciones que permiten garantizar una gestión íntegra frente a sus diferentes grupos de interés.

Hechos Relevantes

- Emisión de Acciones Preferenciales en la Bolsa de Valores de New York.

En noviembre de 2013, Avianca Holdings S.A. hizo oficial su ingreso a la Bolsa de Valores

de Nueva York, consolidando la globalización de la Organización y permitiendo el

fortalecimiento de su estructura de capital. De esta manera, obtuvo recursos necesarios

para apalancar procesos de modernización y expansión de las operaciones, al tiempo que

se proyecta como una Organización líder en la industria aérea en Latinoamérica.

- Emisión de Bonos Internacionales.En el mes de mayo de 2013, Avianca Holdings S.A. concluyó exitosamente una emisión de

bonos en el mercado internacional por un monto de US$ 300 millones de dólares. Los

recursos de los bonos, con un vencimiento a 7 años y una tasa cupón de 8.375%, se

destinarán a la financiación de los planes de renovación de flota, entre otros proyectos

corporativos.

Herramientas de Buen Gobierno

Durante 2013, los esfuerzos en materia de transparencia, se enfocaron en el

fortalecimiento del sistema de control interno a través de la planeación de diferentes

frentes de trabajo como la gestión de riesgo, el control y monitoreo y fortalecimiento del

ambiente de control.

Como parte del proceso de registro de la Holding ante la Comisión de Vigilancia del

Mercado de Valores en los Estados Unidos (Securities and Exchange Commission - SEC) y

de la emisión y colocación de los ADS´s ( American Depositary Shares) representativos de

acciones preferenciales en la Bolsa de Valores de New York (New York Stock Exchange –

NYSE), la Organización ajustó la estructura corporativa a los requerimientos de estas

entidades, para lo cual se adelantaron las siguientes acciones:

Reformas al Pacto Social de la Holding para reflejar la obligación de tener la

mayoría de los miembros de Junta como miembros independientes, bajo los

criterios requeridos por la ley Sarbanes Oxley .


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Diseño de la Política y Programa Anticorrupción, encaminada a complementar las

disposiciones contenidas en el Código de Ética y Normas de Conducta de los

Negocios y orientada al cumplimiento de Ley de Prevención de Prácticas Corruptas

en el Extranjero (Foreign Corrupt Practices Act - FCPA) y de las normas

anticorrupción que le sean aplicables a la Organización en los países donde operan

las compañías que integran la Holding. Los lineamientos de la Política y elPrograma próximos a ser adoptados y divulgados, incluyen entrenamiento a la

Alta Dirección y a los Colaboradores, con una certificación inicial y una

certificación anual recurrente.

Fortalecimiento de los procesos de comunicación con los accionistas e

inversionistas a través de la Dirección de Relaciones con Inversionistas y la mejora

en los procesos de comunicación con estos, que incluyen conferencias de

resultados trimestrales con la participación de la Alta Dirección y el rediseño de la

página web.

Estructura de Gobierno

La Organización mantuvo activos los mecanismos de Buen Gobierno orientados a garantizar la

vivencia de los valores corporativos por parte de los Colaboradores, así como una gestión íntegra

y transparente por parte de los Administradores, en su gestión interna y las relaciones con los

grupos de interés.


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Asamblea General de Accionistas

Constituye el máximo órgano de gobierno de la Organización y se reúne anualmente con elpropósito de verificar los resultados del ejercicio, aprobar el informe de gestión de la Junta

Directiva y demás Administradores; la Asamblea también es la encargada de elegir a la Junta

Directiva, aprobar el informe del auditor externo, los estados financieros y el proyecto de

distribución de utilidades. Extraordinariamente la Organización también puede convocar a esta

Asamblea para tomar decisiones relevantes y otras acciones especificadas en el Pacto Social.

Junta DirectivaDe acuerdo con el Pacto Social, la Junta Directiva de la Holding está compuesta por once (11)

miembros principales, quienes son elegidos por la Asamblea General de Accionistas por períodos

de un año con opción de reelección y quienes pueden tener cualquier nacionalidad.

Seis (6) de los miembros de esta Junta son independientes y son elegidos de acuerdo con los

criterios de independencia establecidos por las normas y reglas de la Bolsa de Valores de Nueva

York (New York Stock Exchange).

Entre sus funciones está el direccionamiento estratégico y el establecimiento de políticas

generales de la Holding, así como la revisión de los temas relevantes de la gestión, el

cumplimiento de objetivos estratégicos y los resultados económicos de la Organización; aspectos

Asamblea General

de Accionistas

Junta DirectivaPresidente de la Junta

Directiva

Germán Efromovich

Presidente

CEO

Fabio Villegas R.

CFO

Chief OperatingOfficer

Santiago Diago

CRO

Chief Revenue Officer

Estuardo Ortíz

CFO

Chief Financial Oficer

Gerardo Grajales


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evaluados en las reuniones que se realizan trimestralmente o cuando resulte necesario y que se

rigen bajo las normas del Reglamento Interno de la Junta Directiva.

Composición de la Junta Directiva(Marzo 2013-Marzo 2014)

*Miembros independientes

1. Germán Efromovich fue designado Presidente de la Junta Directiva el 14 de agosto de 2013

2. Mónica Aparicio fue elegida Miembro de Junta Directiva el 14 de agosto de 2013 en reemplazo de Joaquín

Palomo

GermánEfromovich

(Presidente)1

JoséEfromovich

AlexanderBialer

Roberto J.Kriete

Marco A.Baldocchi K

Oscar DaríoMorales*

MónicaAparicio*2

Isaac YanovichF*

ÁlvaroJaramillo

Buitrago*

RamiroValencia

Cossio*

JuánGuillermo

Serna V*


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Comités de la Junta Directiva

Conflicto de Interés

El Código de Ética y Normas de Conducta de los Negocios y el Código de Buen Gobierno

Corporativo regulan la prevención, divulgación y manejo de las situaciones de conflictos de

intereses de los Colaboradores y de los Administradores.

Los posibles conflictos de intereses de los Colaboradores distintos de los Administradores, son

conocidos y resueltos por el Comité de Ética.

Los posibles conflictos de intereses de los Administradores son conocidos por El Comité de

Auditoría y por la Junta Directiva de la Holding.

Comité de Auditoría

•Conformado por miembros independientes de la Junta Directiva; este Comité se encarga

de supervisar la efectividad de los sistemas de control financiero interno, de controlinterno y de evaluación de riesgos de la Holding y de las relaciones con sus funcionarios.

•Asimismo garantiza la integridad de los estados financieros, el cumplimiento de losrequisitos legales en materia de las regulaciones del mercado público de valores, laidoneidad e independencia de la Auditoría Externa y aprueba los procedimientos deauditoría interna y vigila su cumplimiento.

•Integran este Comité: Oscar Darío Morales, Isaac Yanovich, Juán Guillermo Serna y MónicaAparicio.

Comité de Talento Humano y Compensación

•Constituido para establecer el modelo y la estrategia de desarrollo y manejo del talentohumano y para recomendar la filosofía básica y los objetivos y metas corporativas con

relación a la compensación del personal de la Holding.•Integran este Comité: Roberto Kriete, José Efromovich, Ramiro Valencia y MarcoBaldocchi.

Comité Financiero

•Constituido para hacer seguimiento detallado al desempeño financiero de la Holding, asícomo a la gestión del riesgo asociado. Es el encargado de analizar y recomendar a la JuntaDirectiva la estructura de capital y de endeudamiento.

•Integran este Comité: Germán Efromovich, Álvaro Jaramillo y Juan Guillermo Serna.


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Control Interno

En 2013 los informes emitidos por Auditoría Interna, la Revisoría Fiscal, el Comité de Auditoría y la

Junta Directiva, no detectaron hallazgos materiales que pudieran afectar el funcionamiento de los

procesos de la Organización o la veracidad e integridad de la información financiera.

Las principales actividades en materia de control interno en 2013 fueron:

1. Gestión de Riesgos: Durante 2013 se inició la implementación de la primera fase delEnterprise Risk Management (ERM)5, que consiste en la construcción del Mapa de Riesgos

Estratégicos y la elaboración y publicación de la Política de Gestión de Riesgos

Corporativos. También se definieron los planes y estrategias de respuesta para los riesgos

más críticos. Tanto el Comité de Auditoría Interna como la Junta Directiva, aprobaron este

Mapa y son responsables de hacer el seguimiento a los planes de acción establecidos.2. Actividades de Control y Monitoreo: Se realizó una revisión de los procesos con mayorimpacto en los Estados Financieros, lo que permitió la identificación de riesgos relevantes,

y el establecimiento y fortalecimiento de controles financieros y contables en los procesos

documentados.

3. Fortalecimiento del Ambiente de Control: La Organización continuó trabajando en elfortalecimiento de las políticas y procedimientos adoptados para garantizar la

transparencia en el desarrollo de sus actividades.

Código de Ética y Normas de Conducta de los Negocios

En febrero de 2013 la Junta Directiva de Avianca Holdings S.A. aprobó el Código de Ética y Normas

de Conducta de los Negocios, este documento se inspira en los valores, principios y normas que

orientan la actuación de la Organización y es la guía que direcciona el comportamiento de los

Colaboradores frente a sus grupos de interés, en especial clientes y comunidad en los países

donde tiene operación. Este documento fue adoptado por las compañías subsidiarias que hacen

parte de la Holding.

Desde su adopción, el Área de Gestión Humana con apoyo del Área de Comunicaciones desarrolló

una campaña de divulgación a través de diferentes herramientas y espacios para darlo a conocer a

los Colaboradores y Proveedores de la Organización y se publicó en la página web.

5 En español: Gestión del Riesgo Empresarial


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Plan 2014

1. Continuar con el proceso de divulgación del Código de Ética y Normas de Conducta de los Negocios paracubrir el 100% de los Colaboradores y Proveedores

2. Adoptar la Política Anticorrupción e implementar el Programa Anticorrupción para AviancaHoldings S.A. y sus compañías subsidiarias

3. Fortalecer el sistema de Línea Ética y brindarle mayor trasparencia, mediante latercerización del proceso de recepción de inquietudes, quejas y denuncias formuladas porcolaboradores, clientes y proveedores, en relación con la violación al Código de Ética yNormas de Conducta de los Negocios y de conductas antiéticas por parte de Colaboradores y

Administradores

4.Adopción y divulgación de la Política de Riesgos e integración de los Sistemas de Riesgo

5. Continuar con el proceso de fortalecimiento de los Sistemas de Control Interno


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Nuestro compromiso con la gestión de valor6

Valor Económico Creado (VEC)En 2013 las compañías subsidiarias de la Holding generaron ingresos por un valor de 4.609,6

millones de USD, cifra un 8% superior a la registrada en 2012, la cual fue de 4.269,6 millones de

USD.

Los resultados financieros obtenidos en el período reportado muestran que la mayor parte del VEC

está compuesto por ingresos de transporte de pasajeros, es decir 3.862,4 millones de USD (84%),

seguido por el transporte de carga y correo que sumaron 504,8 millones de USD (11%). El 5%

restante proviene de otras líneas de negocio como el Programa de Viajero Frecuente LifeMiles,

operaciones en tierra, lease7 , mantenimiento, interlínea y otros.

La utilidad operacional obtenida a 31 de diciembre de 2013 fue de 384,9 millones de USD, un

37,5% superior a la alcanzada en 2012.

Valor Económico Distribuido (VED)En 2013 las compañías subsidiarias de la Holding distribuyeron el valor económico entre los pagos

a sus accionistas, proveedores, contratistas, empleados, gobierno y obligaciones financieras, porun valor de 4.360,8 millones de USD, cifra un 3,06% superior a la del período anterior en el que se

registró un valor de 4.231,4 millones de USD.

Los costos operacionales, excluyendo el efecto de combustible, se incrementaron en

8,0%, pasando de 2.683,3 millones de USD a 2.898,9 millones de USD. Este valor recoge tanto el

6 Todas las cifras financieras del reporte están expresadas con base en la norma IFRS, International Financial ReportingStandard. En español NIIF, Normas Internacionales de Información Financiera 7 En español: Arrendamiento

84%

11%5%

2013

Ingresostransportede pasajeros

Ingresostransportede carga y correo

Otros

82%

17%0,90%

2012

Ingresostransportede pasajeros

Ingresostransportede carga y correo

Otros


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crecimiento operacional como los gastos derivados del cambio de flota. En cuanto al costo de

combustible, este concepto ascendió a 1.325,8 millones, un 1,6% superior al costo de 2012, dado

el crecimiento de rutas y frecuencias y el aumento de los precios internacionales de referencia.

Los pagos relacionados con proveedores y contratistas para 2013 fueron de 3.432,9 millones de

USD; los salarios y beneficios sociales para los empleados fueron de 674,9 millones de USD; 46,5millones de USD de impuestos; 169,6 millones de USD de depreciación, amortización (reinversión);

y 36,9 millones de USD distribuidos en dividendos para los accionistas de la Holding.

Valor Económico Retenido (VER)La utilidad neta del ejercicio 2013 ascendió a 248,8 millones de USD, indicando un incremento de

210,6 millones de USD frente a la utilidad neta registrada en 2012. Este resultado, incluye un

efecto neto de ganancia en diferencia en cambio de 23,5 millones de USD y refleja la consolidación

de las mejoras implementadas en los diferentes mercados donde las compañías operan.

1. Las Aerolíneas integradas mejoran su posición en los mercados

Como resultado de las acciones encaminadas a lograr la complementariedad de la red de rutas, la

optimización de la flota y la integración de los centros de conexión, las compañías subsidiarias de

la Holding mantuvieron el equilibrio en el desempeño operacional. Paralelamente, aumentaron en

6,1% la capacidad ASK’s8, en 2,7% el volumen de las operaciones y en 6,6% el número de pasajeros

transportados. El factor promedio de ocupación (Load Factor) se ubicó en 80,5%.

El CASK exfuel9 de las compañías integradas bajo la Holding aumentó en 1,9%. Este incluye gastos

generados por la implementación de la estrategia de crecimiento operacional y cambio de flota.

Por su parte, el RASK10 registró un incremento de 1.8% respecto a 2012.

Mercado internacionalEn 2013 en rutas internacionales el número de pasajeros movilizados por las aerolíneas de

pasajeros integradas en la Holding, ascendió a 10.332.760, un 5% superior a los 9’837.031

pasajeros transportados en 2012. La capacidad, medida en ASK’s tuvo un crecimiento de 4.2%.

Mercados domésticos (Colombia, Perú y Ecuador)

El total de viajeros en rutas al interior de Colombia, Perú y Ecuador en 2013 ascendió a14.292.302, cifra que representa un incremento del 7,8% frente al número de pasajerostransportados en dichos mercados en 2012, cuando la cifra fue de 13’255.502.

Mercado doméstico Colombia: El total de viajeros en rutas al interior ascendió a 12.345.716 en

2013, un 9,3% más que en 2012. No obstante este incremento representó para Avianca una caídade 2,4 puntos en participación en el mercado doméstico debido a la ampliación del mismo y la

presencia de nuevos competidores.

Mercado doméstico Ecuador: 714.061 pasajeros movilizados en 2013, lo que implica una

disminución del 25,7% respecto a 2012, situación relacionada con el cambio de aeropuerto en

8 ASK: En inglés: Available Seat per Kilometer - En español: Sillas disponibles por kilómetro volado

9 CASK-exfuel: En Inglés: Cost per Available Seat Kilometer - En español: Costo promedio por silla por kilómetro voladoexcluyendo los costos de combustible10 RASK: En Inglés: Revenue Available Seat per Kilometer - En español: Ingreso por silla por kilómetro volado


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Quito hacía la localidad de Tababela, que exigió un proceso de adaptación del pasajero de destinos

nacionales y del segmento corporativo, y con la reducción de los vuelos en las rutas Quito-

Guayaquil, Quito-Cuenca y Quito-Manta.

Mercado doméstico Perú: En el 2013, Avianca se afianzó como el segundo operador del mercado

peruano en vuelos nacionales. A lo largo del año, la aerolínea transportó 1.232.525 pasajeros enrutas domésticas al interior del Perú, cifra que supuso un crecimiento del 24% con respecto al2012. Asimismo, la oferta de asientos disponibles en su red de rutas peruanas incrementó en másdel 30% con respecto al 2012. Avianca puso a disposición aeronaves más grandes, sustituyendoEmbraer 190 por Airbus A320 o A319 hacia destinos como Chiclayo, Tarapoto, Cusco y Arequipa.Adicionalmente, aumentó en un 12,5% el número de operaciones áreas efectuadas a lo largo del2013 hacia el interior del país.

Renovación de flota

Para dar cumplimiento a la estrategia de modernización de la flota y homogenización de

estándares de las aerolíneas de pasajeros de la Holding, durante 2013 las compañías de esta líneade negocio incorporaron doce (12) equipos de vuelo. Además, se transfirió un Airbus A320 de Taca

Internacional a Avianca S.A.


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En el mes de julio se inició el proceso de incorporación de las aeronaves ATR 72-600, que

ingresaron para reemplazar la flota Fokker 50. Estos aviones de última generación están

adecuados con 68 plazas que permiten ofrecer un mejor confort a los pasajeros, al tiempo que

representan beneficios por su alto rendimiento y eficiencias significativas en consumo de

combustible y costos de mantenimiento. A diciembre de 2013, las aerolíneas vinculadas a la

Holding contaban con 150 aeronaves de pasajeros operativas Fokker 50, Cessna, ATR42, ATR72,

Embraer y Airbus.

Aeronaves Cantidad Aerolínea

CESSNA 10 TACA

ATR 42 9 TACA

ATR 72 4 Avianca

Fokker 50 6 Avianca

Embraer 190 12 TACA

Airbus A318 10 Avianca

Airbus A319 6 AeroGal

11 Avianca

11 TACA

Airbus A320 2 AeroGal

34 Avianca20 TACA

Airbus A321 5 TACA

Airbus A330 9 Avianca

1 TACA

TOTAL 150 Aeronaves en operación

Nuestro Compromiso con la Seguridad

Siguiendo la estrategia corporativa y buscando mantener la Seguridad como un prerrequisito

operacional de las aerolíneas subsidiarias de la Holding, finalizaron las cuatro (4) fases del plan deimplementación del Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (Safety Management System)

de acuerdo a los estándares de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI).

Este Sistema compuesto por cuatro (4) fases, busca identificar peligros y evaluar sus riesgos

potenciales, con el fin de generar planes de acción basados en datos para la toma de decisiones

por parte de la Alta Gerencia y de los responsables de las áreas operacionales para aceptar,

mitigar y/o controlar el riesgo operacional.


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Durante 2013 los grandes logros de este programa fueron:

1. Se establecieron canales de comunicación con miras a identificar riesgos operacionales y

mantener una conciencia situacional constante frente a la Seguridad Operacional.

2. Se incrementaron en 15% los reportes de seguridad realizados por los Colaboradores, la

mayoría de los cuales se han clasificado dentro de la zona aceptable y tolerable de riesgo;este aumento representa un resultado satisfactorio que demuestra el avance hacia una

cultura de prevención al interior de las compañías subsidiarias de la Holding. A la fecha se

ha logrado un récord histórico de cerca de 5.000 reportes/año.

Destinos, Red de Rutas y Alianzas

Durante 2013, se fortaleció la red conjunta mediante operaciones directas punto a punto y a

través de enlaces entre los Centros de Conexiones propios. Las aerolíneas de pasajeros de la

Holding, lograron realizar más de 4.685 vuelos por semana hacía más de 98 destinos en 26 países.

La oferta de conexiones en los cinco (5) continentes se vio reforzada con la red de rutas a cientos

de destinos operados mediante acuerdos comerciales (de código compartido e interlínea) con

otras aerolíneas de reconocimiento internacional así como la red de rutas de las aerolíneas

miembro de Star Alliance.

En 2013 se abrieron siete (7) nuevas rutas, entre ellas una (1) nueva ruta al interior de Colombia y

cuatro (4) de Colombia a El Salvador, México, Puerto Rico y Guatemala así como dos (2) desde El

Salvador a Estados Unidos.

Ampliación de Frecuencias en Mercados Internacionales

Ruta Frecuencias

Ruta Frecuencias

Cali, Colombia –Lima, Perú 3 Bogotá, Colombia –San Salvador, El

Salvador

5

Medellín, Colombia –Lima, Perú 3 New York (JFK), Estados Unidos –San

Salvador, El Salvador

7

Porto Alegre, Brasil –Lima, Perú 4 Ciudad de Panamá, Panamá –San


5

F a s e 1Implementación de

las bases para el SMS(Responsabilidades,Políticas yLineamientosGenerales)

F a s e 2Creación de procesos

reactivos para lagestión de riesgo(Creación de programas deinvestigación yanálisis de reportes

operacionales,incidentes y/oaccidentes)

F a s e 3Creación de procesos

proactivos ypredictivos para lagestión de riesgo(Creación de programas de Auditoría de

Seguridad,encuestas, análisisde riesgos)

F a s e 4Garantía de la

Seguridad y MejoraContinúa del SMS(Creación de SafetyPerformanceIndicators, tablerode control de riesgos

operacionales,medición deldesempeño delSistema)


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Ciudad de México, México –Lima, Perú 3 Ciudad de México, México –San


7

Guayaquil, Ecuador –Lima, Perú 2 Miami, Estados Unidos –San Salvador,

El Salvador

7

Habana, Cuba –Lima, Perú 1 Quito, Ecuador –San Salvador, El

Salvador

4

Santo Domingo, República Dominicana –

Lima, Perú

1 Cali, Colombia –San Salvador, El

Salvador

4

Ciudad de Guatemala, Guatemala –San


10 Guayaquil, Ecuador –San Salvador, El

Salvador

4

San José, Costa Rica –San Salvador, El

Salvador

7 Habana, Cuba –San Salvador, El

Salvador

3

Los Ángeles, Estados Unidos –San Salvador,

El Salvador

8 Bogotá, Colombia –Guayaquil,

Ecuador

7

Washington, Estados Unidos –San Salvador,

El Salvador

6 Cali, Colombia –Guayaquil, Ecuador 2

Habana, Cuba –Bogotá, Colombia 1 Bogotá, Colombia –Madrid, España 4

Bogotá, Colombia –Punta Cana, República

Dominicana

3

Incursión de Nuevos Servicios en Rutas InternacionalesRuta Frecuencias Ruta Frecuencias

New Jersey (EWR), Estados Unidos –San


7 Bogotá, Colombia –Cancún, México 7

Chicago, Estados Unidos –San Salvador,

El Salvador

7 Bogotá, Colombia –San Juán,

Puerto Rico

3

Medellín, Colombia –San Salvador, El

Salvador

7 Bogotá, Colombia –Ciudad de

Guatemala, Guatemala

4

Incursión de Nuevos Servicios en Mercados Domésticos

Centros de Conexiones – Hubs

Se continuó con la consolidación de los tres (3) centros de conexiones de las aerolíneas de

pasajeros de la Holding en Bogotá (Colombia), San Salvador (El Salvador) y Lima (Perú). La

optimización de la experiencia de viaje para los usuarios en rutas a diversos trayectos y una mejor

ocupación, fueron resultado de las mejoras en los horarios y en los tiempos de conexión entre

rutas de una y otra aerolínea.

Colombia

Bogotá-Leticia 7 Frecuencias


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Alianzas y códigos compartidos

En 2013 las aerolíneas de pasajeros de la Holding continuaron con su operación a través de los

acuerdos de código compartido vigentes con once (11) aerolíneas internacionales, ofreciendo

enlaces a Estados Unidos y Canadá por United Airlines, US Airways y Air Canada; a México, con

Aeroméxico; al Caribe, en vuelos de Cubana de Aviación; a otros puntos de Suramérica, con

Satena, Sky Airlines, OceanAir (Avianca Brasil) y AeroGal; y a Europa, con Lufthansa e Iberia.

Además, cuentan con 100 convenios de operación interlínea vigentes con otras aerolíneas de loscinco (5) continentes y un (1) acuerdo intermodal con la compañía de trenes Renfe en España.

Asímismo, a través de Avianca y TACA Airlines se dio cumplimiento a los contratos de reciprocidad

de programas de viajero frecuente con 26 aerolíneas de la red de Star Alliance, entre las que

figuran United Airlines, Air Canada, Singapore Airlines, Lufthansa, a los que se suma el intercambio

de beneficios con los programas de viajero frecuente de Iberia y Aeroméxico.

Avances en la homologación de procesos

Las aerolíneas integradas bajo la Holding, avanzan en el proceso de homologación de las políticas y

procesos, así como de la entrega de una asistencia personalizada a lo largo del ciclo de atencióncon el propósito de marcar una diferencia en el servicio a los viajeros.

AeroGalEn 2013, la gestión en AeroGal se centró en la optimización y estandarización de los procesos

operativos, comerciales y de planeación, de acuerdo a los lineamientos corporativos de la Holding

para esta aerolínea. Se realizaron ajustes sistemáticos en la estructura y a través de un ejercicio de

planeación se definieron estrategias y acciones claves para tener un mejor control del mercado, de

la operación y de la administración de la aerolínea en general.


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Frentes de acción:

2. Resultados de la línea de inversión en aerolíneas de transporte decarga y mensajeríaDurante 2013 se fortaleció la operación de Tampa Cargo S.A.S. aerolínea exclusiva de carga, las

actividades realizadas en aviones combinados de pasajeros y carga y el crecimiento de la unidad

de negocio Deprisa de Avianca, relacionada con servicios de mensajería expresa, transporte de

paquetes y mercancías. En su totalidad, esta línea representa el 10,5% de los ingresos

consolidados de la Holding.

Tampa CargoEsta línea de negocios de carga identificada bajo marca comercial Avianca Cargo, tiene como

misión la movilización de bienes y mercancías, bien sea en aviones cargueros (operados por

Tampa Cargos S.A.S.) y/o utilizando la capacidad disponible en los barrigas (bellies) de los vuelos

de pasajeros.

Durante 2013, Avianca Cargo tuvo un crecimiento en capacidad (Toneladas por Kilómetro

Disponibles o ATK’s por sus siglas en inglés) del 17% respecto al 2012. Esto se debióprincipalmente a la renovación de la flota carguera, a través de la incorporación de aeronaves

A330-200F y un (1) B767-300, más un incremento en la operación de wide bodies de pasajeros.

Actualmente Avianca Cargo es la única aerolínea en el continente americano que opera estas

aeronaves con tecnología de vanguardia que permite mayor eficiencia y rendimiento operacional.

Paralelo a esto, los volúmenes de carga transportada por la aerolínea (en Toneladas de Carga Paga

por Kilómetro o RTK´s por sus siglas en inglés) presentaron un crecimiento del 8% concentrado

Estandarización de procesos, sistemas y marca

•Se inició el proyecto ETP (Enterprise Transformation Project) encaminado a homologar los procesosy mejorar la red de distribución. En 2013, se logró la publicación de vuelos con el código único AV,quedando pendiente desarrollar las etapas de inclusión de AeroGal a Star Alliance y ventasunificadas en el sitio web Avianca. En 2014 se avanzará de cara a la alineación de la marca y laexperiencia de viaje

Procesos aeroportuarios

•Se ajustaron y documentaron los procesos de la cadena de valor de Aeropuertos: backoffice, lobby,check-in, embarque, recepción de vuelos y atención de irregularidades, quedando homologados losprocesos de aeropuertos, servicio al cliente y servicio a bordo

Homologación de servicios en tierra

•Se homologó la gestión de Servicios Adicionales como menores no acompañados, mascotas encabina, servicio de silla de ruedas, servicio de comidas especiales , procesos de equipaje, procesosrelacionados con el programa LifeMiles y beneficios aplicables en aeropuertos, entre otros

Homologación de servicios de alimentación y entretenimiento a bordo

•Se homologaron las prácticas definidas por Avianca para el servicio a bordo


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principalmente en las rutas Lima-Miami, Madrid-Bogotá, así como los mercados de Colombia,

Miami y Brasil donde se ha venido fortaleciendo la presencia de la marca.

Al cierre del ejercicio, Tampa Cargo registró un crecimiento en los ingresos operacionales netos de

12,34%, pasando de $317.961 millones de USD11 en 2012 a 347.210 millones de USD en 2013. Los

ingresos brutos recibidos por vuelos chárter en 2013 ascendieron a 21,5 millones de USD, lo querepresenta un aumento significativo para esta operación en comparación con 2012, año en el que

se totalizaron 12,5 millones de dólares, para un incremento del 67%.

Los costos de operación por su parte, aumentaron de 208,7 millones de USD en 2012 a 234,8

millones de USD en 2013, cifra un 9,3% adicional. Este incremento se debe principalmente al costo

de arrendamiento de aeronaves por la nueva operación de flota Airbus A330-200F. Así mismo se

presentan incrementos en el costo de las tarifas de facilidades aeroportuarias, tales como

navegación aérea y aterrizajes principalmente en las ubicaciones de Ecuador, Brasil y Colombia.

Al final del ejercicio, la compañía reportó una utilidad operacional de 4,5 millones de USD en

contraposición a los 4,7 millones de USD del año 2012. Los resultados netos obtenidos generaronuna pérdida neta acumulada en 2012 de 1,79 millones de USD versus 1,66 millones de USD en

2013.

Innovación en el portafolio de servicios

Buscando complementar y satisfacer las necesidades de nichos específicos de mercado, se

lanzaron tres (3) nuevos productos de alto margen: carga sobredimensionada y pesada, equinos y

animales de corral y CoolCare12. Este último incluye envíos que requieren un control y monitoreo

estricto de temperatura a través del uso de contenedores activos. El lanzamiento de CoolCare

convirtió a Avianca Cargo en la primera compañía de carga de Latinoamérica en ofrecer un

producto estructurado para el manejo de ULD’s13

con temperatura controlada, cuyosprocedimientos cuentan con el aval de los proveedores.

Flota

La flota en 2013 estuvo conformada por siete (7) aeronaves, de las cuales cinco (5) estánoperativas.

Aeronave Propias/LeaseFinanciero

Lease Operativa Total

Airbus A330F 4 - 4Boeing 767F 2 1 3

Total 6 1 7

11 La cifra de ingresos correspondiente al 2012 presenta una modificación con respecto a la publicada en el Informe deResponsabilidad Social & Sostenibilidad 2012, relacionada con el cambio de contabilidad corporativo hacia el sistemaNIIF12 Transporte de carga en contenedores fríos para mantener la temperatura en todo el proceso, desde la recepciónhasta la llegada al destino final13 ULD: En inglés: Unit Load Device - En español: Elemento Unitario de Carga


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Aeronaves Cantidad Aerolínea

Boeing B767F 1 Tampa Cargo

Airbus A330-200F 4 Tampa Cargo

TOTAL 5

DeprisaDurante 2013, Deprisa se concentró en dar continuidad a la transformación del negocio mediante

la modernización de la infraestructura, la incorporación de tecnología y la mejora de sus procesos.

Todo ello orientado a mejorar su competitividad en el mercado.

Con el fin de optimizar el proceso de entrega de información a los clientes sobre el estado general

de sus envíos, Deprisa desarrolló el proyecto Conecta2. El sistema implementado al interior de

Colombia y mercados internacionales atendidos por Deprisa, cuenta con más de 6.000 clientes

corporativos, los cuales tienen la posibilidad de acceder a la información disponible sobre los

envíos adelantados con la unidad de correo de Avianca.

En línea con los planes de modernización e innovación se desarrolló la campaña “Deprisa Es”, la

cual buscaba comunicar los avances en materia de desarrollo tecnológico, infraestructura y

beneficios del nuevo sistema de información.

Tras cumplir con los requerimientos, prácticas de control y

gestión de las operaciones logísticas, un grupo de auditores

expertos representantes de la firma Bureau Veritas confirmó el

riguroso cumplimiento de los procesos de Deprisa bajo los

parámetros de las normas ISO 28000 en materia de seguridad

e ISO 9001 en materia de calidad integral.

Como resultado de los anteriores logros e iniciativas, Deprisa registró un crecimiento en ventas del

4,9%, en tanto la rentabilidad del negocio creció un 29,8%. De igual forma, mantuvo el liderazgo

en el mercado de carga nacional Colombia, registrando una participación del 40,2% a noviembre14,

y un crecimiento del 10% en toneladas transportadas.

3. Resultados en otras líneas de negocioEn este frente se incluye LifeMiles Corp., compañía panameña que administra los servicios del

Programa de Viajero Frecuente LifeMiles de las aerolíneas de pasajeros de la Holding. En esta

categoría también se encuentra Avianca Services a través de la cual se comercializan los servicios

de mantenimiento y de atención aeroportuaria a otros transportadores. Finalmente está Avianca

Tours, la unidad dedicada a la estructuración y comercialización de paquetes turísticos.

14 Fuente Aerocivil (Kilogramos Trasportados a noviembre de 2013)


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LifeMiles Corp.En 2013 se trabajó en la estructuración del proyecto LifeMiles

Corp., orientado a la creación de una unidad de negocios

autónoma y cuya misión se centra en la mejora de losbeneficios exclusivos ofrecidos a los viajeros frecuentes, así

como a la consolidación de una red de aliados comerciales

que permita mejorar los servicios a los socios y optimizar los resultados en todos los frentes de la

actividad.

Durante 2013 se concretaron nuevas alianzas y se incorporaron herramientas para la óptima

utilización de las millas; así como la posibilidad de acumular y redimir boletos para volar por los

cinco (5) continentes y disfrutar de los servicios en cualquiera de las 28 aerolíneas que integran la

red de Star Alliance. Además durante este año se adicionó la posibilidad de acumular y redimir las

millas LifeMiles en más de 100.000 hoteles alrededor del mundo a través de Hotels Around the

World .

en cifras:

- LifeMiles registró en 2013 un crecimiento de 10,1% frente a 2012, llegando a 5.4 millones

de socios.

- El índice de Net Promoter Score (NPS)15 para LifeMiles se incrementó a 59%, alcanzando

así un récord en la historia del programa.

- El total de millas acumuladas se incrementó en 9,9% respecto a 2012 y el número de

redenciones creció 18,2%, incluyendo un incremento de 71,5% en redenciones con aliados

comerciales externos.- El total de tarjetas de crédito co-branded (en alianza con diversos bancos de la región)

aumentó un 28,3% respecto a 2012.

En 2013 el programa fue exaltado con el premio por ‘Mejor Habilidad de Redención de las

Américas’ en los Freddie Awards 2013.

Avianca ServicesLa unidad de negocios especializada en la prestación y

comercialización de servicios aeronáuticos industriales, continuóobteniendo importantes logros en 2013. En lo referente a Servicios

Aeroportuarios, se adhirieron tres (3) nuevas compañías: la aerolínea

Interjet de México, la aerolínea Conviasa de Venezuela y la aerolínea Air Transat de Canadá.

Además, se obtuvo el contrato para la prestación de servicios de rampa de Iberia y el contrato de

Check-In y rampa para la nueva operación de JetBlue en Rionegro. Se reactivó la comercialización

15 Es un indicador para medir la lealtad del cliente. En español: Índice de Promotores Neto


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de la sala VIP de Avianca en la nueva terminal de El Dorado, atendiendo a los pasajeros de Iberia,

Delta y Aerolíneas Argentinas.

A pesar de no contar con slots16 para la comercialización de Servicios Mayores, se logró la

ejecución de tres (3) de estos servicios, dos (2) de ellos a la compañía Santa Bárbara Airlines y uno

(1) a Aserca Airlines. Además, se continuó atendiendo el Boeing B767 Tanquero de la Fuerza AéreaColombiana.

En Mantenimiento en Línea se incorporaron dos (2) nuevos clientes: la aerolínea Interjet de

México y la aerolínea Conviasa de Venezuela. Así mismo, se activó la comercialización de servicios

en Perú, logrando el primer contrato con JetBlue para la atención de sus vuelos en Lima.

Por su parte, la expansión de los Servicios del Laboratorio de Calibración a otros mercados

continuó arrojando resultados positivos. Al cierre del año, se contabilizaron servicios a 200 clientes

de diferentes sectores, entre los que sobresalen el aeronáutico, hidrocarburos, farmacéutico y

laboratorios de calibración. Entre los nuevos clientes vinculados al portafolio se encuentran Baker

Hughes de Colombia, CEPTIS, Centro Aguas, Maco Ingeniería, Avioingeniería, entre otros.

Se destacan también los excelentes resultados obtenidos en el ‘Programa para Auxiliares de

Servicio a Bordo y Aeroportuarios’, el cual superó todas las expectativas previstas en su primer año

de funcionamiento. Un total de 232 alumnos fueron capacitados a través de 10 cursos, superando

la proyección de 131 alumnos y 6 cursos previstos para el año.

Avianca ToursCon el fin de optimizar el modelo de negocio

dedicado a la comercialización del productoturístico, se revisó la propuesta de valor que se

estaba ofreciendo a los viajeros y se adelantó

una segmentación de los paquetes turísticos,

adecuando el producto a las necesidades

particulares de los clientes. En este sentido, se mantuvo la diversificación de productos en el

portafolio de Avianca Tours, el cual incluye más de 50 mil hoteles y más de 100 mil actividades

turísticas y de entretenimiento en diversos lugares del mundo. Como diferencial, se adicionó la

acumulación de millas tanto en la porción aérea como en la porción terrestre. Como resultado de

esta estrategia durante 2013, los ingresos de Avianca Tours ascendieron a 51,8 millones de USD,

con un crecimiento del 3% en pasajeros y un 1 % en valores respecto al año anterior.

16 En español: Derechos de Aterrizaje


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Nuestro Compromiso con Nuestros Socios EstratégicosA través de la consolidación de los proveedores y de sus productos y servicios de calidad, las

compañías subsidiarias de la Holding buscan alcanzar la excelencia operacional. En 2013, 9.315

empresas proveedoras proporcionaron servicios no técnicos a las compañías subsidiarias de la

Holding, de las cuales 64,19% son de origen local, cifra un 3,21% superior a la de 2012.

Las compañías subsidiarias de la Holding cuentan con un Manual de Compras dentro de su Sistema

de Gestión de Calidad, el cual incluye los criterios de selección de sus proveedores. La División de

Gestión de Compras y Adquisición de Bienes y Servicios junto con el área gestora, son las

responsables de evaluar y analizar los aspectos técnicos y económicos de la propuesta bajo los

criterios establecidos entre las partes.

Con el propósito de orientar la gestión de los proveedores, se cuenta con un sistema declasificación de acuerdo a su impacto y participación en diferentes aspectos relacionados con la

operación.

Los criterios que guían esta clasificación son:

Tipo de Proveedor Criterios de Selección

A Proveedores cuyo resultado en la calificación de los criterios esmayor a 8 siendo la máxima calificación 10 puntos

BProveedores cuyo resultado en la calificación de los criterios esmayor a 6 y menor o igual a 8

CProveedores cuyo resultado en la calificación de los criterios esmenor o igual a 6

ServicioImpacto en la

SeguridadAdministración

de RecursosImpacto

AmbientalFacturación

Los ingresos de Avianca Tours representan

el 5,7% de los ingresos consolidados de la

Holding

Durante 2013 se realizaron

negociaciones por valor de 3.432,9

millones de dólares con proveedores


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Programa de Evaluación y Desarrollo de ProveedoresLa relación de valor compartido de las compañías subsidiarias de la Holding y sus sociosestratégicos, está enmarcada por el Programa de Evaluación y Desarrollo de Proveedores basadoen la selección, evaluación, seguimiento, auditoría y acompañamiento de la cadena de suministro.

En pro de la mejora continua se implementaron una serie de actividades adicionales que buscan laalineación de los requisitos y objetivos exigidos por las compañías subsidiarias de la Holding para

cumplir con la Visión establecida para el 2015.

Dichas actividades son las siguientes:

1. Requisitos Marco: En el proceso de negociación se incluye un cuestionario "RequisitosMarco Proveedores Avianca", formato que presenta todos los requerimientos que tienen

las compañías operativas, entre los cuales se encuentran:

- Direccionamiento Estratégico- Política de Recursos Humanos

- Código de Ética- Programa de Salud Ocupacional- Programa de Medio Ambiente

El siguiente paso es el análisis de la información, del cual resulta un concepto que hace parte de la

evaluación de selección del proveedor más idóneo y que se ajusta más a los requerimientos

exigidos por las compañías subsidiarias de la Holding. En casos particulares y teniendo en cuenta

los riesgos e impactos de la operación que se quiere contratar, se realiza una visita con el fin de

verificar la información enviada.

2. Metodología de Evaluación para los Proveedores Tipo A:

- Indicadores de Gestión Empresarial: El objetivo de estos indicadores es verificar laobservancia de requisitos específicos, como el cumplimiento de temas laborales,

entre los que se encuentran el pago de nómina, capacitaciones, salud y seguridad

ocupacional, entre otros.

- Auditoría de Gestión Empresarial: Contempla lo consignado en el “FormatoRequisitos Marco” y en el contrato. En 2013 se realizaron un total de 25 auditorías

de Gestión Empresarial.

- Indicadores Técnicos: Estos evalúan aspectos relevantes a la operación para la cualfue contratado el proveedor.

- Auditorías Técnicas y/o Control de Calidad: Esta actividad la realiza el área gestora

y verifica el cumplimiento de las especificaciones técnicas que debe cumplir elproveedor para prestar un óptimo servicio.

Durante este proceso se están monitoreando periódicamente los resultados del proveedor y en

caso tal que llegasen a evidenciarse oportunidades de mejora se establecen reuniones de

seguimiento y se trazan planes de acción.

3. Voz del Cliente Interno: Se cuenta con este espacio para canalizar por parte de las áreasusuarias, los posibles incumplimientos al contrato por parte de los proveedores. Durante


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2013, se atendieron 25 quejas con un promedio de satisfacción en la solución de 94% de

las áreas y de los Proveedores.

A partir de los resultados de las auditorías, se realizan dos (2) tipos de acciones con el propósito de

empoderar a los proveedores de las compañías subsidiarias de la Holding.

1. Para las empresas que tuvieron calificación menor a 65%, se establecen planes de mejoray se hace seguimiento a los mismos.

2. Para las empresas de las categorías A, B y C que obtuvieron una calificación de desempeñosuperior a 80%, se les hace entrega de un reconocimiento en una ceremonia frente a sus

pares, representantes de las áreas usuarias y del Comité Ejecutivo de la Organización.

PROVEEDORES RECONOCIDOS EN 2013

EMPRESA CIUDAD DE ORIGEN CATEGORÍA

2M SERVICE SA DE CV SAN SALVADOR Tipo A

A&P SOLUCIONES INTEGRALES S.A.S. BOGOTÁ Tipo B y C

AAACESA ALMACENES FISCALIZADOS S.A. MÉXICO Tipo A

AGORA ENTERTAINMENT S.A.S. BOGOTÁ Tipo B y C

AVI SERVICIOS INTEGRADOS E.U. BOGOTÁ Tipo B y C

AVIAVIP VALLEDUPAR Tipo A

CARLOS ROMERO A & CIA. BOGOTÁ Tipo A

CASA PHILLIPS COSTA RICA Tipo A

CASTOR DATA LTDA. BOGOTÁ Tipo B y C

COMERCIALIZADORA RENTALMAQ LTDA. BOGOTÁ Tipo B y C

COOPAVA BOGOTÁ Tipo A

CURAҪ AO GROUND HANDLING SERVICES N.V. CURACAO Tipo A

CYC TRADING LTDA. BOGOTÁ Tipo B y C

DIAGEO COLOMBIA S.A. BOGOTÁ Tipo B y C

DORADO HOTELES S.A.S. BOGOTÁ Tipo B y C

ENVAPAC BOGOTÁ Tipo B y C

FARMASANITAS S.A.S. BOGOTA Tipo B y C

FILTERS TRADING LTDA. BOGOTÁ Tipo B y C

GATE GOURMET PERÚ LIMA Tipo A

GATE GOURMET MIA MIAMI Tipo A

GIRAG PANAMÁ S.A. PANAMÁ Tipo A

GREEN GOLF S.A.S. BOGOTÁ Tipo A

IG INFRAESTRUCTURA MEDELLÍN Tipo B y C

INDUSTRIAS FATELARES S.A.S. MEDELLÍN Tipo B y C

INDUSTRIAS Y CONFECCIONES INDUCON S.A.S. BOGOTÁ Tipo B y C

INTEREXPRESSO S.A. GUATEMALA Tipo A

INTERSEG S.A. BOGOTÁ Tipo B y C

JIMÉNEZ CIFUENTES MYRIAM BOGOTÁ Tipo B y C


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LEÓN GUTIÉRREZ JAIME BOGOTÁ Tipo B y C

MANITOBA LTDA. CALI Tipo B y C

MARES MEB S.A.S. BOGOTÁ Tipo A

MISIÓN TEMPORAL LTDA. BOGOTÁ Tipo A

MUDAMOS EXPRESS LTDA. BOGOTÁ Tipo B y C

PEDRO DOMECQ COLOMBIA BOGOTÁ Tipo B y C

PERISHAIRPORT CIA. LTDA. QUITO Tipo A

PROVINALCO LTDA. BOGOTÁ Tipo B y C

GRUPO RA CATERING BOGOTÁ Tipo A

RENTING COLOMBIA MEDELLÍN Tipo B y C

REPRESENTACIONES ÁVILA SALDAÑA Y CIA. NEIVA Tipo A

RIAÑO MORENO LA BELLEZA & CIA. S. EN C.A. SANTA MARTA Tipo A

SANCHO BBDO BOGOTÁ Tipo B y C

SERVISAIR FLL FORT LAUDERDALE Tipo A

SERVISAIR LAX LOS ANGELES Tipo ASPATARO NAPOLI S.A. CALI Tipo B y C

SPE S.A. MEDELLÍN Tipo A

SULOGISTICA S.A. CALI Tipo A

SWISSPORT MIA MIAMI Tipo A

TALMA SERVICIOS AEROPORTUARIOS S.A. LIMA Tipo A

TERMINALES SANTA MARÍA S.A. SAN JOSÉ Tipo A

TRANSMETA S.A.S. BOGOTÁ Tipo A

TVO COMUNICACIONES S.A.S. VILLAVICENCIO Tipo A

En la ceremonia de reconocimiento a los proveedores más destacados del año 2012, que se realizó

en Bogotá el 6 de marzo de 2013, se celebró el décimo aniversario del Programa de Evaluación y

Desarrollo de Proveedores de la Organización.

Este programa nació en 2004 por una iniciativa de la vicepresidencia de Talento Humano e inició

sus actividades con once (11) empresas, a las cuales se les aplicaba una evaluación de cuatro (4)

variables y 47 requisitos. En la actualidad, el área es denominada Administración y Desarrollo de

Proveedores, hace parte de la Vicepresidencia Ejecutiva Financiera (CFO) y cuenta con 84 Socios

Estratégicos de 11 diferentes sectores, que ofrecen productos y servicios a todas las empresas

subsidiarias de Avianca Holdings S.A. Adicionalmente 668 proveedores de las categorías B y C,

también participan de las iniciativas del programa.

Durante estos diez (10) años, el área ha trabajado en el aseguramiento de una evaluación más

detallada que contemple tanto aspectos técnicos como administrativos, por lo cual actualmente se

evalúan 12 criterios enmarcados en 132 requisitos, que incluyen temas como gestión humana,

calidad, bienestar, obligaciones jurídico laborales, salud ocupacional y medio ambiente.


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Este esfuerzo conjunto busca, más allá de una medición, la mejora en los procesos de los socios

estratégicos de la Organización, así como su desarrollo y fortalecimiento empresarial, factores que

inciden directamente en la percepción de los clientes frente a las compañías subsidiarias de la

Holding, con un servicio de clase mundial y valores agregados excepcionales con el sello de la

Excelencia Latina.

Análisis de Proveedores en materia de Derechos HumanosEste programa de evaluación de las compañías integradas bajo la Holding ha tenido como

resultado el avance de los Proveedores en materia de Derechos Humanos, generando

oportunidades de mejora.

2012 2013

Total Proveedores Tipo A 74 83Proveedores Analizados 100% 100%

Contratos Rechazados 1,39% 0%

En cuanto a los proveedores Tipo B y C se analizaron un total de 688, cifra un 11,3% superior

respecto a 2012, sin que se registraran contratos rechazados.

Relacionamiento con la Cadena de SuministroContar con un relacionamiento directo y constante con los proveedores de las compañías

subsidiarias de la Holding es fundamental para alinear los objetivos exigidos por estas. A

continuación se presentan los diferentes canales usados en 2013:

- Boletín Socios Estratégicos: Se publicaron cuatro (4) ediciones en el año dirigidas a todoslos proveedores de la base de datos y cuyo objetivo principal fue entregar en cada emisión

temas de actualidad que contribuyen al desarrollo integral del proveedor, tales como

Código de Ética, Salud Ocupacional, Medio Ambiente, Calidad, Responsabilidad Social, etc.

- Encuesta Satisfacción de Proveedores: Se encuestaron 398 proveedores correspondientesa 89 proyectos y las compañías subsidiarias obtuvieron una calificación promedio de 83%.

Dentro de los temas evaluados se incluyeron: la claridad del negociador sobre las

condiciones del proceso, tiempo de respuesta a las inquietudes, calidez y amabilidad del

negociador, transparencia del proceso, entre otros.

- Jornadas de Capacitación: Se realizaron dos (2) jornadas en Bogotá y El Salvador, con una

participación de 71 proveedores Tipo A en donde se trataron temas de interés, tales comoel Código de Ética, los Requisitos Marco, Seguros, entre otros.


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Nuestro compromiso con el Medio Ambiente

Política AmbientalA través de este lineamiento, las compañías subsidiarias de la Holding, definen las directrices,

establecen objetivos y trazan metas dentro del Sistema de Gestión Ambiental.

Estas compañías reafirman su compromiso frente al cuidado del medio ambiente y el uso racional

de los recursos naturales, comprometiéndose en sus operaciones a:

Las compañías operativas de la Holding cuentan con una Gerencia Corporativa de Seguridad, Salud

y Medio Ambiente (SSMA), por medio de la cual se dan a conocer las directrices generales y se

estandarizan las prácticas más apropiadas en SSMA en la totalidad de las zonas de operación.

Principales logrosEn 2013, las actividades de las empresas integradas bajo Avianca Holdings S.A. continuaron

registrando mejoras en su desempeño ambiental, con respecto a los logros alcanzados en el año

anterior, avanzando en:

Formación, capacitación y sensibilización ambiental

Durante el 2013, se realizaron capacitaciones sobre aspectos ambientales significativos que hansido identificados en diferentes actividades desarrolladas por las compañías subsidiarias de la

Holding. Algunos temas se relacionan con el manejo adecuado de los residuos, uso eficiente de los

recursos naturales y contingencias ambientales.

Disminuir el consumo decombustibles fósiles

Reducir las emisiones degases de efectoinvernadero y ruido

Reducir la generación deresiduos peligrosos

Implementar mecanismosde prevención decontaminación en susactividades

Cumplir con la legislaciónambiental aplicable y conotros compromisos decarácter ambiental

Mejorar continuamente sudesempeño ambiental

Promover el compromisoambiental decolaboradores,proveedores y contratistas


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Se dio continuidad al diseño y desarrollo del Módulo de Introducción Corporativa en Gestión

Ambiental a través de la herramienta de formación virtual E-learning, recurso que facilita el acceso

de los colaboradores a los contenidos y ofrece una mayor cobertura. Como refuerzo a estas

acciones y con el propósito de reiterar los mensajes, se realizan sensibilizaciones y talleres que

contribuyen a construir una cultura de respeto y cuidado por el medio ambiente.

CAPACITACIONES AMBIENTALES AVIANCA - REGIONAL COLOMBIA Y EUROPA

TEMA NÚMERO DE COLABORADORES

Curso Básico de Sistema de Gestión Ambiental 150

Contingencias Ambientales 234

Manejo de Residuos 205

Semilleros de Asistencia en Tierra 83

Nivelación de Carga 72

Introducción Auxiliares de Vuelo 31

TOTAL AVIANCA – REGIONAL COLOMBIA Y EUROPA 775

AVIANCA CARGO - REGIONAL COLOMBIA Y EUROPA

TEMAS NÚMERO DE COLABORADORESSegregación de Colores; Manejo de Residuos; Política Ambiental yProcedimiento para Atención de Contingencias Ambientales

445

TOTAL AVIANCA CARGO – REGIONAL COLOMBIA Y EUROPA 445

REGIONAL SURAMÉRICA

TEMA NÚMERO DE COLABORADORES

Mantenimiento en Línea sobre Manejo de Residuos Sólidos 300

TOTAL REGIONAL SURAMÉRICA 300

IniciativasLas iniciativas emprendidas por las compañías subsidiarias de la Holding para minimizar los

impactos ambientales generados por sus operaciones, están enfocadas en la producción más

limpia y se concentran fundamentalmente en:

1. Renovación de la flota de aeronaves ymotores de última tecnologia, lo quepermite eficiencia en el consumo decombustible y la reducción de las emisionesde CO2

2. Avance en la implementación delSistema de Gestión Ambiental, el cualpermite la identificación, gestión ymonitoreo de los aspectos ambientalessignificativos

3. Consolidación de los comitésambientales regionales que permiten la

participación directa de los colaboradoresde todas las Vicepresidencias y de estamanera lograr implementar proyectosamigables con el medio ambiente demanera efectiva


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Estrategias de ahorro de combustibleDurante el 2013, se dio continuidad a la implementación de estrategias orientadas a maximizar el

potencial del combustible Jet A1, logrando una reducción en su consumo y como consecuencia en

el volumen de emisiones de CO2 generadas, sin que dichas medidas tengan alguna incidencia

sobre la seguridad de los vuelos.

- En Vuelo (Despegue)

Reduced Flaps Take Off Existen tres (3) posibles configuraciones de despegue para los flaps, los cuales hacen parte de lasalas y le permiten al avión, a través de sus diferentes posiciones, aumentar o disminuir laresistencia del aire. Cuando las condiciones de la pista lo permiten, se puede ajustar laconfiguración de los flaps, de manera que se optimice el consumo de combustible mediante ladisminución de la resistencia del aire al momento del despegue.

Thrust Reduction Altitude Mediante la reducción de la potencia de los motores, a una altitud menor a los 1.500 pies duranteel despegue, se minimiza el tiempo en que la aeronave vuela a su máxima potencia, lo cualdisminuye el consumo de combustible y el desgaste de los motores.

INICIATIVAS

Consumo demateriales

Vasosdesechables:

Para el 2013 seusaron 1.310.400unidades de vasosde PLA* en elservicio a bordo y

salas VIP deAvianca

Servilletasdesechables:

Se dispusieron de20,9 millones deservilletas** en lassalas VIP de

Avianca y servicio abordo

Residuos

Se realizó reciclajede residuosconvencionalespara posterioraprovechamiento yreducir la carga enlos rellenos

sanitarios

Emisiones ycontaminaciónacústica

La empresasoperativas de laHoldingcontinuaron con elproceso derenovación,simplificación ymodernización dela flota deaeronaves,incorporandotecnologíaamigable con elmedio ambiente

* En inglés: Polylactid Acid. En español: Ácido Poli Láctico. Es un polímero constituido por moléculas de ácido láctico, que se utiliza para hacerenvases biodegradables. Se degrada fácilmente en agua y óxido de carbono, aproximadamente en 12 semanas

** Las servilletas fueron elaboradas con recursos naturales renovables derivados de las plantas (fibras recicladas), que las convierten en materialbiodegradable, disminuyendo el impacto ambiental asociado al ciclo de vida y uso de recursos naturales


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- En vuelo (Aterrizaje)

Reduced Flaps Landing En el momento del aterrizaje, se utiliza una configuración por debajo de Full Flaps, cuando lascondiciones de pista lo permiten, para disminuir la resistencia del aire y optimizar así el consumode combustible.

- En PistaSingle Engine Taxi

En pistas donde la distancia es extensa entre la puerta de embarque o desembarque y la pista, sehace el carreteo del avión con un sólo motor. Cuando el avión sale del aeropuerto la estrategia sedenomina Single Engine Taxi Out y cuando el avión llega al aeropuerto se denomina Single EngineTaxi In.

Iddle Reverse on Landing En pistas largas, es posible aterrizar el avión sin que la turbina expulse aire hacia adelante para

frenar. Con el uso de motores, sin llegar a su máxima potencia, se mantiene una velocidad quepermite el ingreso a la zona de desembarque. Con esto se reduce el consumo de combustible y seincrementa la vida útil del motor.

- En Oficinas

Dynamic Cost IndexEl área de despacho de vuelos optimiza los planes de vuelo a través del balance de los costos decombustible y los costos variables relacionados al tiempo de vuelo mediante el índice CI (CostIndex ).

RedispatchConsiste en optimizar el combustible requerido para el vuelo mediante el uso de un punto deredespacho lo que permite una mayor eficiencia en la capacidad de transporte de carga, estainiciativa puede ser utilizada cuando las condiciones climáticas lo permiten.

- En Embarque en los Aviones

Como entre mayor peso tenga la aeronave mayor es el consumo de combustible en el vuelo, setienen las siguientes estrategias que evitan que la aeronave cargue mayor peso del requerido:

Overfuelling

Se monitorea el combustible real suministrado a las aeronaves, con la finalidad de evitar el excesode combustible frente a lo establecido en la orden de tanqueo, la cual indica la cantidad decombustible necesaria para que la aeronave realice el trayecto planeado y los adicionales queestablece la regulación aplicable.

Water ReductionSe controla que la cantidad de agua potable suministrada sea la requerida de acuerdo a ladistancia del vuelo.


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APU/GPU Optimization La Unidad Auxiliar de Potencia (Auxiliar Power Unit - APU) es una tercera turbina encargada deproporcionar electricidad, presión hidráulica y aire acondicionado al avión, mediante el consumode combustible Jet A1. El GPU (Ground Power Unit) es una unidad en tierra que proporcionaenergía al avión mientras se encuentra en el aeropuerto, mediante el consumo de diesel. Laoptimización APU/GPU consiste en reducir la utilización de la APU en los aeropuertos en que estédisponible el servicio de GPU, siempre y cuando el costo de uso de GPU no supere los costos deuso de la APU. La utilización máxima de APU se establece en la política de uso de APU con base enlas temperaturas del aeropuerto.

Consumo de combustibleEl consumo de combustible en valor absoluto para el 2013, muestra un incremento del 7% en

comparación con el volumen registrado en 2012, el cual está relacionado con el crecimiento en la

red de rutas y frecuencias de las compañías integradas bajo Avianca Holdings S.A.

Consumo por hora bloque

El consumo por hora bloque mide el consumo total de combustible desde el cierre de la puerta de

la estación de origen, hasta la apertura de la puerta de pasajeros en la estación de destino.

Para el 2013, se muestra el comportamiento del consumo por hora bloque y por flota para cada

una de las compañías subsidiarias de la Holding.


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CONSUMO DE COMBUSTIBLE

Galón por hora bloque y por tipo de aeronaveCOA AVIÓN 2012 2013 VARIACIÓN

Avianca

Airbus 318 597 609 1,96

Airbus 319 692 723 4,46

Airbus 320 698 698 -1,35Airbus 330 1.654 1.667 0,77

ATR 72 0 157 N/A

Fokker 50 146 145 -0,37

TACA

Airbus 319 735 729 -0,76

Airbus 320 799 790 -1,11

Airbus321 972 970 -0,18

Airbus 330 1.496 1.594 6,54

Embraer 90 611 622 1,86

Regionales ATR 42 133 128 -3,65Caravan 100 98 -2,02

AeroGalAirbus 319 618 612 -0,90

Airbus 320 671 671 0,00

Tampa

Airbus 330 0 1.611 0

Boeing 767-200 1.306 1.297 -0,71

Boeing 767-300 1.518 1.469 -3,25

Emisiones de la flota de avionesDel total de dióxido de carbono (CO2) producido por diferentes actividades humanas, la aviación

produce alrededor del 2% de estas emisiones, según estudios adelantados por el Grupo

Intergubernamental de Expertos en Cambio Climático (IPCC17) de las Naciones Unidas.

Debido a inversiones realizadas en nuevas tecnologías y procedimientos operativos adecuados, el

transporte aéreo ha logrado mantener sus emisiones en un nivel de crecimiento que no es

proporcional al número de pasajeros, el cual aumenta, en promedio un 5% cada año.

Las emisiones generadas por los motores de las aeronaves están compuestas aproximadamente

por 70% de CO2, alrededor de 29% de H2O y el 1% restante está compuesto por NOx, CO, SOx,COVDM18, partículas y otros oligoelementos.

17 En ingles: Intergovernmental Panel on Climate Change18

Compuestos Orgánicos Volátiles Distintos del Metano: Son compuestos formados principalmente por hidrocarburospertenecientes algunos de los siguientes grupos químicos: alcoholes, aldehídos, alcanos, aromáticos, cetonas yderivados halogenados. Se caracterizan por ser 94.890 sustancias fácilmente vaporizables a temperatura ambiente, ymuchos de ellos son incoloros e inodoros


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Para el 2013, las emisiones en valor absoluto de CO2 tuvieron un aumento del 7% respecto al año

anterior, el cual está relacionado con el crecimiento de las actividades operativas de las compañías

subsidiarias de la Holding.

EMISIONES DIRECTAS DE GASES EFECTOINVERNADERO EN tCO2

COA 2011 2012 2013Avianca 1.643.694 1.923.000 2.121.311

TACA 1.291.468 1.369.152 1.410.814

AeroGal 202.593 150.310 159.427

Tampa 211.148 257.327 268.687

Regionales 31.731 30.203 28.707

Total 3.380.634 3.729.992 3.988.946

Emisiones por equipos en tierraEn el caso de las emisiones de equipos en tierra, se establece el siguiente indicador:

kg CO2 directo/horas totales trabajadas por los equipos en tierra

Para el 2013, en el HUB Bogotá, se muestra una reducción de 3.3 % de emisiones de CO 2relacionada con la entrada de equipos eléctricos terrestres, que reemplazan a los equipos que

funcionan por combustión. En la actualidad se cuenta con alrededor de 40 equipos eléctricos, que

han ingresado en los últimos 4 años.

RuidoEl ruido de los aviones afecta sobre todo a las personas que viven en las proximidades de los

aeropuertos y bajo las trayectorias de aproximación y despegue. En coherencia con los

compromisos corporativos en materia ambiental, las compañías filiales de Avianca Holdings,

trabajan para reducir el impacto sonoro de su operación y se han adherido a los compromisos que

en este sentido ha establecido el sector aéreo.


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En promedio, las aeronaves nuevas son 50% más silenciosas que las de hace 10 años, según datos

de los fabricantes Boeing y Airbus. Se calcula que cada nueva generación de aparatos tiene un

impacto sonoro por lo menos un 15% inferior al de la generación precedente. En 2006, la OACI

introdujo un nuevo estándar de limitación de ruido, denominado Capítulo 4 y destinado a

garantizar que las nuevas aeronaves fuesen como mínimo 10 decibeles (o un tercio) más

silenciosas que las construidas según las especificaciones del Capítulo 3.

Este estándar de homologació

Aviancainforme de Responsabilidad Social 2013

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