AVALIKU TEENISTUSE KESKASTMEJUHTIDE ......6 2. Ülevaade kompetentsimudeli väljatöötamise...
Transcript of AVALIKU TEENISTUSE KESKASTMEJUHTIDE ......6 2. Ülevaade kompetentsimudeli väljatöötamise...
-
0
AVALIKU TEENISTUSE KESKASTMEJUHTIDE KOMPETENTSIMUDELI VÄLJATÖÖTAMINE
Tellija: Rahandusministeerium
Teostaja: Implement Inscape OÜ
TALLINN
September 2013
-
1
Sisukord
Sissejuhatus ...................................................................................................................................... 2
1. Kompetentsimudeli loomise eesmärk ja lähtekohad ..................................................................... 4
2. Ülevaade kompetentsimudeli väljatöötamise protsessist ............................................................. 6
3. Eesti avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudel .................................................... 19
4. Avaliku teenistuse keskastmejuhi kompetentsimudeli täiendamine organisatsioonispetsiifiliste
kompetentsidega ....................................................................................................................... 28
Juhend organisatsioonidele kompetentsimudeli täiendamiseks .............................................. 28
Kokkuvõte ....................................................................................................................................... 33
Lisa 1 Kokkuvõte ametite ja inspektsioonide peadirektorite asetäitjate fookusgrupist ................ 34
Lisa 2. Ülevaade avalikus teenistuses kasutusel olevatest kompetentsimudelitest ....................... 35
Lisa 3. Näidisslaidid arendusseminari(de) läbiviimiseks ................................................................ 39
-
Sissejuhatus
Avaliku teenistuse keskastme
kriitilised kompetentsid, mis tagavad avaliku teenistuse keskastmejuhtide töös edu.
Avaliku teenistuse keskastmejuh
keskastmejuhtide arenguprogra
loodava keskastmejuhi keskse
Joonis 1. Keskastmejuhtide arendamise programmi väljatöötamise
Kompetentsimudeli väljatöötamisele
Uuringus selgitati välja, millised on avaliku kuidas on jaotunud nende juhi
nad ise oma töö edus oluliseks.
Kompetentsimudeli väljatöötamiseks kutsu
teenistuse personalitöö tippspetsialistid, kel
oma asutuses.
Ekspertgruppi kuulusid: Elina Siimon Siseministeerium
Justiitsministeeriumist, Merle Nurmoja Riigikantselei
1 Avaliku teenistuse keskastmejuhtide uuring, Implement Inscape ja Saar Poll
www.avalikteenistus.ee/public/Keskastmejuhid/Avaliku_teenistuse_keskastmejuhtide_uuring_2013.pdf
I Etapp
Märts 2013
•Keskastmejuhtide uuring ja analüüs
•Keskastmejuhtide määratlus
•Organisatsiooni (tippjuhtide) ootused ja vajadused keskastmejuhtide osas
•Juhtide koolitus
II Etapp
Juuni 2013
•Juhtide pädevuse raamistik (kompetentsiprofiil)
•Tööriistakast lahtikirjutatud kompetentside lõikes erinevatele sihtgruppidele
•Enesehindamine ja testimine
III Etapp
Oktoober 2013
•Keskastmejuhtide arendamise programm
•Rahvusvahelise praktika kaardistus
•Programm koosneb erinevatest koolitus
Avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudeli loomise eesmärgiks on määratleda
kriitilised kompetentsid, mis tagavad avaliku teenistuse keskastmejuhtide töös edu.
keskastmejuhtide kompetentsimudeli koostamine on avaliku teenistuse
keskastmejuhtide arenguprogrammi väljatöötamise (vt joonis 1) teine
keskse arendusprogrammi (programmi kolmas
Keskastmejuhtide arendamise programmi väljatöötamise protsess
Kompetentsimudeli väljatöötamisele eelnes keskastmejuhtide uuring
selgitati välja, millised on avaliku teenistuse keskastmejuhi juhtimistegevused, kuidas on jaotunud nende juhi- ja spetsialistitöö koormus, milliseid kompetentse peavad
nad ise oma töö edus oluliseks.
väljatöötamiseks kutsuti kokku ekspertgrupp, kuhu kuulusid avaliku
tippspetsialistid, kellel on kogemus kompetentsimudelite loomisel
kuulusid: Elina Siimon Siseministeeriumist
, Merle Nurmoja Riigikantseleist, Katrin Noormägi Majandus
enistuse keskastmejuhtide uuring, Implement Inscape ja Saar Poll
www.avalikteenistus.ee/public/Keskastmejuhid/Avaliku_teenistuse_keskastmejuhtide_uuring_2013.pdf
Keskastmejuhtide uuring ja analüüs
Keskastmejuhtide määratlus
Organisatsiooni (tippjuhtide) ootused ja vajadused keskastmejuhtide osas
Juhtide koolitus- ja arendustegevuste praktika ja vajadused
Juhtide pädevuse raamistik (kompetentsiprofiil)
Tööriistakast lahtikirjutatud kompetentside lõikes erinevatele sihtgruppidele
Enesehindamine ja testimine
Keskastmejuhtide arendamise programm
Rahvusvahelise praktika kaardistus
Programm koosneb erinevatest koolitus- ja arendustegevustest
2
kompetentsimudeli loomise eesmärgiks on määratleda
kriitilised kompetentsid, mis tagavad avaliku teenistuse keskastmejuhtide töös edu.
kompetentsimudeli koostamine on avaliku teenistuse
teine etapp ning see on
kolmas etapp) üks lähtealus.
protsess:
keskastmejuhtide uuringu läbiviimine1.
keskastmejuhi juhtimistegevused, ja spetsialistitöö koormus, milliseid kompetentse peavad
, kuhu kuulusid avaliku
kogemus kompetentsimudelite loomisel
ist, Mari Saarniit
, Katrin Noormägi Majandus- ja
www.avalikteenistus.ee/public/Keskastmejuhid/Avaliku_teenistuse_keskastmejuhtide_uuring_2013.pdf
Organisatsiooni (tippjuhtide) ootused ja vajadused keskastmejuhtide osas
ja arendustegevuste praktika ja vajadused
Tööriistakast lahtikirjutatud kompetentside lõikes erinevatele sihtgruppidele
ja arendustegevustest
-
3
Kommunikatsiooniministeeriumist, Jorma Sarv Kultuuriministeeriumist, Annela Vaga
Riigikontrollist, Kairi Kübarsepp Riigikontrollist, Anu Peljo Rahandusministeeriumist.
Lisaks ekspertgrupile andsid kompetentsimudeli väljatöötamisse oma panuse:
• Tippjuhtide fookusgrupp (osales seitse tippjuhti) • Ametite ja inspektsioonide peadirektorite asetäitjate fookusgrupp (osales seitse
peadirektori asetäitjat)
• Keskastmejuhtide fookusgrupp (osales kakskümmend üks keskastmejuhti) • Põllumajandusameti töögrupp (osales kümme inimest) • Ametiasutuste keskastme- ja tippjuhid kompetentsimudeli testimise käigus (osales
92 juhti)
• Implement Inscape konsultandid Heili Sõmer ja Jari Kukkonen ning projektijuht Ekke Sööt
Koostöös kõigi osapooltega töötati välja kompetentsimudel, mis sisaldab üldisi
juhtimiskompetentse. Igal organisatsioonil on oma strateegilistest eesmärkidest,
missioonist, väärtustest ja tegevusvaldkonnast tulenevalt oma kompetentsusnõuded, mida keskne mudel ei pruugi katta. Seepärast on kirjeldatud ka organisatsioonide jaoks mudeli
täiendamist konkreetse asutuse spetsiifiliste kompetentsidega.
Täname kõiki, kes kompetentsimudeli väljatöötamisse oma panuse andsid.
-
4
1. Kompetentsimudeli loomise eesmärk ja lähtekohad
Mis on kompetentsid?
• Kompetentsidena käsitletakse inimese teadmisi, oskusi ja hoiakuid, mis avalduvad tegevuste ja käitumise kaudu. Kompetentsid on eesmärgistatud tegevused, mis on teadvustatud ning neil on inimesele endale ja organisatsioonile mingi tähendus.
• Kompetentsid on teatavat kindlat laadi tegevused – töös esmatähtsad, edu tagavad ja vaadeldavad/hinnatavad, need on praktikas edukad tegevused tööeesmärkide
täitmisel.
• Nõudmisi on seda parem mõista, mida kergem on jälgida nende täitmist, seepärast kirjeldatakse kompetentse vaadeldavate tegevuste kujul (tegevusnäitajatena).
• Kompetentsiloendit koos tegevusnäitajatega nimetatakse kompetentsimudeliks.
Kompetentsimudeli eesmärk
Avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudeli eesmärgiks on määratleda ja kirjeldada avaliku teenistuse keskastmejuhi töös olulised kompetentsid ning luua süsteem nende hindamiseks. Projekti esimeses etapis määratleti keskastmejuht järgmiselt: Kesktasemejuht on asutuse juhile (kantsler, peadirektor, kohtudirektor, peaprokurör, riigikontrolör) või tema asetäitjale (asekantsler, peadirektori asetäitja) vahetult alluv juht, kellel on vahetuid alluvaid. Sihtgruppi ei arvata tippjuhtide vahetus alluvuses olevaid tippspetsialiste, kes juhivad protsesse, kuid kel pole struktuuris määratletud alluvaid. Lähtekohad kompetentsimudeli koostamisel Avaliku teenistuse keskastmejuhi töös on olulised nii riigivalitsemise ja juhitöö üldised
aspektid kui organisatsioonispetsiifilised eripärad. Seetõttu nähti ette nn avatud mudeli lahendus, milles kompetentsid on jagatud kolme gruppi:
A. Strateegilised kompetentsid
1) riigivalitsemist kui tervikut puudutavad strateegilised kompetentsid, mis peavad ühilduma tippjuhtide vastavate kompetentsidega, et tagada nn “joondunud
riik”, kus kõik juhtimistasandid tegutsevad samade põhimõtete, teadmiste baasi ja hoiakute alusel;
2) organisatsioonispetsiifilised strateegilised kompetentsid, mis on konkreetse asutuse missiooni, visiooni ja strateegia elluviimisel olulised (näiteks mõnes
valdkonnas võiks see olla rahvusvaheliste projektide juhtimisoskus).
B. Üldised juhtimiskompetentsid – kompetentsid, mis on antud rollis eduteguriks asutusest sõltumata (näiteks eestvedamine, protsesside juhtimine).
-
5
C. Tehnilised kompetentsid – kompetentsid, mis kindlal positsioonil aitavad tööd edukalt sooritada (näiteks võib see olla keeleoskus, põllumajandust puudutava seadusandluse
tundmine vms).
Projekti käigus loodi tervikmudel ning kirjeldati ära jaotuses A.1. ja B toodud kompetentsid,
A.2. ja C. kompetentsid saab iga asutus lisada oma asutuse spetsiifilistest vajadustest
lähtuvalt. Kuna osa riigiasutusi on oma kompetentsimudelid juba loonud või on need
loomisel, on tehtud tööd ja olemasolev info integreeritud käesolevasse mudelisse.
Selleks, et olemasolevale mudelile organisatsioonispetsiifilisi komponente luua, koostati
juhis “Kompetentsimudeli arendamine”. Kompetentsimudeli loomisel arvestati järgmist:
• Mudel luuakse avaliku teenistuse keskastmejuhtide arendamise eesmärgil, seepärast on rõhk juhtide tegevustel ja käitumistel, mis on edu eelduseks.
• Mudel sisaldab kompetentse, mis on vajalikud juhtimistegevuste edukaks sooritamiseks ega käsitle erialaseid kompetentse, mida juht vajab oma valdkonna juhtimiseks.
• Mudel on aluseks kesksete keskastmejuhtide arendusprogrammide koostamisele, seega pole teadlikult taotletud kontsentreerumist üksikutele võtmekompetentsidele, vaid on vaadeldud keskastmejuhi töö erinevaid aspekte.
• Hindamine toimub väidetega, mis kirjeldavad selle kompetentsi-põhist tegutsemist/käitumist. Väited on konkreetsed ega sisalda üldjuhul mitut erinevat
käitumist või aspekti, see muudab hindamise lihtsaks. Mõnel juhul on väite mõjususe huvides siiski kasutatud liitväidet (Näiteks 1.1.1.Tunneb ja esitleb tervikpilti oma
valdkonnast, selle arengutrendidest ning seostest teiste valdkondadega).
-
6
2. Ülevaade kompetentsimudeli väljatöötamise protsessist
Kompetentsimudeli loomine on avaliku teenistuse keskastmejuhtide arendusprogrammi
teine etapp. Esimeses etapis viidi läbi keskastmejuhtide uuring. Väljatöötatud
kompetentsimudel tervikuna on toodud kolmandas peatükis.
2.1. Sisend kompetentsimudeli väljatöötamisele
• Uuringust tulenev info, mida keskastmejuhid peavad oma kõige olulisemateks tööülesanneteks: meeskondliku koostöö korraldamine (54% hinnangul väga tähtis), töötajate innustamine ja toetamine (53%), juhtkonnalt saadud info edastamine töötajatele ja üksuse küsimuste esindamine juhtkonnas (53%), tööülesannete andmine ja nende täitmise jälgimine (50%), oma töö ja aja planeerimine (47%), juhitava üksuse struktuuri ja töökorralduse parendamine (46%) ning uuenduste
tutvustamine töötajatele ja sidumine nende igapäevatööga (41%).
• Uuringust tulenev info, mida peavad keskastmejuhid oma töös edu tagavateks isikuomadusteks/kompetentsideks. Kõige enam mainitud: suhtlemisoskus (25%
vastajaist mainib seda ühe peamise omadusena), ühtse kollektiivi ehk hea meeskonnatöö loomine (21%), oskus innustada, motiveerida ja kaasata alluvaid (17%), oma valdkonna põhjalik tundmine (16%), koostöövõime ja -valmidus (13%) ning teadmised ja erialane ettevalmistus (13%).
• Uuringus selgusid ka keskastmejuhi töö suurimad väljakutsed. Kõige enam toodi välja: meeskonna motiveerimine ja rahulolu tagamine (31% nimetab seda ühena väljakutsetest), hea meeskonnatöö saavutamine (21%), ülesannete täitmine ja heade töötulemusteni jõudmine (19%), muudatuste juhtimine ja nendega kohanemine (13%), isiklik edu ja eneseareng (11%), oma valdkonna arendamine ja uuenduste rakendamine (10%), heade kompetentsete inimeste leidmine (10%), hea
töökeskkonna ja sisekliima loomine (8%).
• Uuringufaasis läbiviidud tippjuhtide fookusgrupis väljatoodud keskastmejuhtide prioriteetsed tegevused: inimeste ja meeskonna arendamine, motiveerimisega seotud tegevused, toimiva meeskonna kujundaminejavärbamine, hindamine, arendamine, personali eesmärgistamine, etteantud ülesannete kavandamiseks ja elluviimiseks vajalikud tegevused ning nende planeerimine ja juhtkonnaga
kooskõlastamine, strateegiate kujundamine, korraldustegevused, infovahendamine,
koolitamine, kontroll, teenuste jms arendustegevused, eelarve planeerimine.
• Tippjuhtide fookusgrupis väljatoodud kriitilised juhtumid keskastmejuhi töös, näiteks: juhtkonna otsuste selgitamine ja elluviimine, kui need pole alluvate seas populaarsed, meeskonda õigete inimeste leidmine ning vajadusel töölt vabastamine, probleemsetes olukordades lahenduste pakkumine, initsiatiivi
-
7
võtmine, oskus edastada negatiivseid sõnumeid ja võita poolehoidu muudatustele nii, et säiliks töömoraal.
• Ametite ja inspektsioonide peadirektorite asetäitjate fookusgrupis väljatoodud võtmekompetentsid: strateegiline planeerimine, prioriteetide seadmine,
analüüsioskus, valdkonna tundmine, teenuste disain, otsustamine piiratud info tingimustes, võrgustike kujundamine, emotsionaalne intelligentsus, meeskonna
motiveerimine, eestvedamine, innustamine, kuulamine, tagasisidestamine, avatus.
Järeldused peadirektorite asetäitjate fookusgrupi tulemustest on toodud lisas 1.
• Keskastmejuhtide ametikirjeldustes kõige sagedamini esinevad tööülesanded: üksuse töö korraldamine, meeskonna moodustamine, valdkonna juhtimine, töögruppides osalemine ja töögruppide juhtimine.
Kõige enam on nii keskastmejuhtide enda kui tippjuhtide poolt välja toodud
meeskonna moodustamise, motiveerimise ja koostöö korraldamisega seotud tegevusi.
2.2. Kompetentsimudeli väljatöötamise metoodika Alljärgnevalt on kirjeldatud avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudeli
koostamise protsessi. Lähtuvalt eespool toodud sisendist viis ekspertgrupp läbi allpool
kirjeldatud tegevused kuues etapis ning leppis konsensuslikult kokku kompetentsimudelis sisalduvad kompetentsid ja tegevusnäitajad. Seega baseerub kompetentsimudel esimeses etapis läbiviidud laiapõhjalisel uuringul ning integreerib endas ekspertgrupi liikmete ja konsultantide teadmised ja kogemuse.
I etapp: Kompetentsiloendi koostamine Eesmärk: Laiapõhjalisel arvamusel baseeruva kompetentsiloendi loomine. Esimeses etapis toimus kompetentsimudeli sisendina kirjeldatud info süstematiseerimine,
võrdlemine ning tegevustele vastavate kompetentside leidmine. Esmane kompetentsiloend koostati
konsultandi ettevalmistatud ja ekspertgrupi poolt läbi analüüsitud lähtematerjali baasil allpool
esitatud vormis.
-
8
Keskastmejuhid ise Tippjuhid
Kriitilised juhtumid
vastavad kompetentsid
Meeskondliku koostöö
korraldamine
Toimiva meeskonna
kujundamine –
värbamine,
hindamine,
arendamine,
personali
eesmärgistamine
Meeskonda õigete
inimeste leidmine
ning vajadusel
töölt vabastamine
inimeste juhtimine,
motiveerimine,
innustamine
II etapp: Kompetentsiloendi võrdlemine olemasolevate kompetentsimudelite ja
rahvusvahelise kogemusega Eesmärk: Arvestada loodavas kompetentsimudelis Eesti avalikus teenistuses olemasoleva kogemusega ning saada ideid rahvusvahelistest tunnustatud skaaladest.
1. Kompetentsiloendis olevate kompetentside võrdlemine avaliku teenistuse organisatsioonide kompetentsimudelites sisalduvate kompetentsidega.
Ülevaade avalikus teenistuses väljatöötatud kompetentsimudelitest on esitatud lisas 2.
Näiteks kaheksast analüüsitud mudelist oli „Inimeste juhtimine“ või „meeskonna juhtimine“
kuues mudelis põhikompetentside hulgas. Ekspertgrupp otsustas selle loodavas mudelis
kirjeldada põhikompetentsina „eestvedamine“. Majandus ja Kommunikatsiooni ministeerium
Riigi-kontroll
Välisministeerium
Tööinspektsioon
Keskkonna-amet
Keskkonna-inspektsioon
Sotsiaal-miniteerium
Rahandus-ministeerium
Avaliku teenistuse keskastmejuhi komp mudel
Inimeste juhtimine
Enese ja teiste
juhtimine ja arendamine
Meeskonna
hoidmine ja arendamine
Inimeste juhtimine
Meeskonna juhtimine
Inimeste juhtimine
Eestveda-mine
2. Kompetentsimudeli ülesehituse seosed rahvusvahelise parima praktikaga.
Kompetentsimudeli väljatöötamisel arvestati ka rahvusvahelise parima praktikaga. Näiteks võib täheldada selgeid seoseid Lomingeri2, EFQM/CAF3, Pentti Sydänmaanlakka4
2 Lombardo, M.M., Eichinger, R. W. (2002). FYI: For Your Improvement.
3 http://www.eipa.eu
4 Sydänmaanlakka, P. (2002). An Intelligent Organisation.
-
9
intelligentse organisatsiooni kontsepti ning sellega seotud liidrikompetentsidega. Üks
levinumaid kompetentsimudeli ülesehitamise süsteeme on Lomingeri metoodika.
Lominger on määratlenud 67 põhilist kompetentsi ning kirjeldanud, kuidas need väljenduvad käitumuslikult. Lominger soovitab piirduda kuni seitsme kompetentsiga ühe
rolli kohta. Keskastmejuhtide kompetentsimudeli koostamisel järgiti samuti, et
kompetentside arv püsiks hallatavuse piirides ehk ühele rollile ei tuleks üle kümne
kompetentsi, mida hinnata ja arendada. Kompetentside arvu piiramisel kasutatigi Lomingeri
terminoloogias geneerilisi kompetentse, mis tähendab kompetentside koondamist
suuremateks tervikuteks. Näiteks „Eestvedamine“ koosneb paljudest erinevatest
alamkompetentsidest ehk tegemist on seega geneerilise kompetentsiga. Keskastmejuhtide
kompetentsimudelis kasutati sama lähenemist.
Lominger jaotab kompetentsid strateegilisteks, üldisteks ning tehnilisteks kompetentsideks.
Keskastmejuhtide keskse kompetentsimudeli puhul see jaotus ei sobinud, kuna taotleti
organisatsioonideülest mudelit, kus strateegilised organisatsioonispetsiifilised ja tehnilised kompetentsid võivad olla erinevad, sõltuvalt organisatsioonist, kus mudelit rakendatakse.
Seepärast nähakse ette võimalus mudelit organisatsioonispetsiifiliselt laiendada.
Keskastmejuhtide kompetentsiloendi võrdlemine Lomingeri 67 loendi ning kompetentside kirjeldustega toimus sarnaselt alltoodud näitega: kompetentsiloendis olevale kompetentsile
otsiti üks või mitu vastet Lomingeri mudelist ning tutvuti nende sisuga. See oli vajalik pigem
mõtete ergutamiseks ning kompetentsi sisu võimalike tõlgenduste läbikaalumiseks.
Otsetõlkeid ega ülevõtmist Lomingeri mudelist ei kasutatud.
Kompetents
keskastmejuhi kompetentsiloendis
Vastava kompetentsi kirjeldus Lomingeri mudelis
meeskonna
kujundamine
25. Hiring and Staffing . Has a nose for talent, hires the best people available from inside or outside, is not afraid of selecting strong people, assembles talented staffs.
60. Building Effective Teams - Blends people into teams when needed, creates strong morale and spirit in his/her team, shares wins and successes, fosters open dialogue, lets people finish and be responsible for their work, defines success in terms of the whole team, creates a feeling of belonging in the team.
Avaliku sektori juhtimise arendamisel on Euroopa Liidus laialdaselt kasutusel täiuslikkuse
mudelid (Business Excellence), millest levinuim on EIPA (Europen Insitute of Public Administration) poolt välja töötatud CAF (Common Assesment Framework) mudel. CAF mudel lähtub seitsmest organisatsioonilise täiuslikkuse printsiibist, milleks on:
• tulemustele ja klientidele keskendumine • eestvedamine ja eesmärkide püsivus
-
10
• protsesside ja faktide kaudu juhtimine • töötajate kaasamine • jätkuv paranemine ja innovatsioon • vastastikku kasulikud partnerlussuhted • korporatiivne sotsiaalne vastutus
Keskastmejuhtide kompetentsimudelis on klientidele ning sotsiaalsele vastutusele
keskendutud vähem. Kuna klienditeenindus on eelkõige ametite ja inspektsioonide
töövaldkond, võiksid klienditööga seotud aspektid kajastuda organisatsioonispetsiifilistes edasiarendustes. Ülejäänud printsiibid on kompetentsides ja nende tegevusnäitajates
arvesse võetud.
Pentti Sydänmaalakka on rahvusvaheliselt tuntud Soome juhtimisteadlane, kes on uurinud, millist liidrit tänapäeva intelligentsed organisatsioonid vajavad. Pentti Sydänmaanlakka on maailma tuntumaid viimase aja juhtimisteadlasi, kelle fookuses on just nimelt
organisatsioonilised kompetentsid ning viisid, kuidas kompetentse rakendada
organisatsiooni eesmärkide täitmiseks.
Ta toob välja liidri neli põhiomadust: 1) sotsiaalne kompetentsus
2) liidrikompetentsus
3) vaimne ja füüsiline tasakaal
4) tõhusus
Sotsiaalne kompetentsus väljendub selles, kuidas liider suhtleb ja loob sidemeid. Sotsiaalselt
kompetentne liider suudab ennast piisavalt mõjusalt kehtestada, olemata seejuures liialt
agressiivne või liialt tagasitõmbuv. Ta on empaatiavõimeline, ehk tajub teise inimese tundeid ning seda, milliseid tundeid tema teistes tekitab. Samuti on ta hooliv ja inimlik.
Inimlikkus väljendub selles, kuidas ta suhtub inimestesse, kellest talle pole otsest kasu. Hea
suhtlejana tajub liider, et ükski saavutus pole ainult tema teene ning ta kasutab rohkem
väljendit „meie“ kui „mina“. Sotsiaalse kompetentsuse puhul soodne hoiak on Robert
Greenleafi5 välja pakutud alluvate ja teiste huvipoolte teenimine.
Liidrikompetentsus väljendub näiteks selles, kuidas juht suudab jagada võimu ning tekitada
töötajates motivatsiooni ühiste eesmärkide saavutamiseks. Liider suudab luua/avastada
innustavaid visioone. Ta tahab ja suudab teha vajalikke muudatusi ning inimesed tema ümber soovivad saavutada seda koos.
Liidriks olemise vundament on vaimne ja füüsiline heaolu, et tajuda oma piire ning osata
jõuvarusid jagada ja laadida ning juhtida oma meeleseisundeid vastavalt olukorrale. Hea liider suudab hoida tasakaalu oma sotsiaalsetes suhetes.
5 Greenleafi, R.K.(2002). Servant Leadership.
-
11
Tõhusus väljendub liidri sihikindluses ning selles, kui oskuslikult ta juhib oma ressursse
sihtide saavutamisel. Selleks peab liider tajuma tervikut, olema analüüsivõimeline ning
oskama hästi oma aega planeerida. Käesolev mudel on hästi kooskõlas Pentti
Sydänmaanlakka intelligentse organisatsiooni kontseptsiooniga seonduvate liidrikompetentsidega ning see seos on antud kontekstis põhjendatud.
Keskastmejuhtide kompetentsimudelis on liidriksolemisega seotud oskused koondatud
kompetentside „eestvedamine“ ja „isiklik areng“ alla, sotsiaalsed kompetentsid
„kommunikatsioon ja koostöö“ alla.
III etapp: Kompetentside kirjelduste koostamine ning kompetentsiloendi korrastamine: süstematiseerimine, kokkuliitmine, puhastamine ning kompetentside kirjeldamine Eesmärk: Kompetentsimudeli kompaktsemaks muutmine ning kompetentsidele konkreetse sisu andmine. Kolmas etapp toimus mitmes järgus. Viidi läbi kaks ekspertgrupi seminari, kus kuulati iga
eksperdi arvamust ning jõuti konsensusliku tulemuseni. Konsultant tegi seminaride vahel
tööd tekstidega. Etapi tulemusena jõuti kompetentsiloendini, mis koosneb viiest põhikompetentsist: valdkonna arendamine, protsesside juhtimine, eestvedamine, kommunikatsioon ja koostöö, isiklik areng ning 16-st alamkompetentsist ning nende
kirjeldusest (vt peatükk 3).
IV etapp: Tegevusnäitajate sõnastamine ja hindamisskaala kirjeldamine Eesmärk: Muuta kompetentsid jälgitavaks ja hinnatavaks. Kompetentsid väljenduvad inimese tegutsemises ja käitumises. Seepärast kõige otsesem viis kompetentse mõõta on teha seda tegevusnäitajatega. Ekspertgrupi seminaridel sõnastati iga alamkompetentsi kirjeldamiseks ja hindamiseks 2-5 tegevusnäitajat. Hindamiseks otsustati kasutada sama arvskaalat, mida kasutab tippjuhtide
kompetentsimudeli praegune versioon: 2 – 6. Ekspertgrupis oli arutelu, kas tuleks sõnastada
ka skaala negatiivne pool: kuidas käitub juht, kui tal antud kompetents puudub. Ekspertgrupi
liikmed testisid seminaride vahelisel perioodil skaalat kolleegidega. Ühine arvamus oli, et
lihtsam on hinnata, kui iga tegevusnäitaja kohta on üks väide. Nii otsustati, et piisab, kui
lisaks hindamisväitele on kirjeldatud skaala tasemed: 2 ei ole väitega üldse nõus, kirjeldatud käitumine ei ole hinnatavale omane, ta ei
kasuta seda kunagi; 3 pigem ei ole väitega nõus, kirjeldatud käitumine ei ole hinnatavale enamasti omane,
ta kasutab seda harva;
4 olen väitega osaliselt nõus, kirjeldatud käitumine on hinnatavale mõningal määral omane, ta kasutab seda mõnikord, kuid mitte järjekindlalt;
-
12
5 pigem olen väitega nõus, kirjeldatud käitumine on hinnatavale enamasti omane, ta
kasutab seda sageli;
6 olen väitega väga nõus, see on hinnatavale väga omane, ta kasutab seda käitumist
järjekindlalt.
Tegevusnäitajate sõnastamisel lähtuti sellest, et sõnastus on võimalikult selge ning
tegevust/käitumist, mida kirjeldatakse, oleks võimalik reaalselt jälgida.
Kogu mudel koos hindamisskaalaga on toodud kolmandas peatükis.
V etapp: Kompetentsimudeli täiendamine organisatsioonispetsiifiliste kompetentsidega pilootorganisatsioonis Eesmärk: Luua ja kirjeldada protsess, kuidas kompetentsimudelit organisatsioonikeskselt edasi arendada (täiendada uute organisatsioonispetsiifiliste kompetentsidega). Pilootorganisatsiooniks valiti Põllumajandusamet. Valiku põhjendus: kuna ekspertgrupis ei
olnud ametite-inspektsioonide esindajat, oli selle asutustegrupi spetsiifika seni
ministeeriumide varju jäänud. Organisatsioonis oldi kompetentsimudeli arendamisest väga huvitatud, kuna plaaniti juba varem oma mudeli väljatöötamist ning asutuse juht oli aktiivne
osaleja tippjuhtide fookusgrupis.
Põllumajandusameti piloodis viidi läbi järgmised tegevused:
1. Põllumajandusameti töögrupi moodustamine. Töögrupi kutsus kokku ameti personalijuht. Töögruppi kuulusid nii ameti
regionaalsed- kui valdkonnajuhid, kaks personalitöötajat ja üks tippjuht (kokku kümme osalejat).
2. Asutuse juhtide ametijuhendite ja/või üksuste põhimääruste analüüs. Konsultant vaatas läbi juhtide ametijuhendites kirjeldatud tööülesanded ja vastutuse ning koostas selle põhjal kompetentside nimekirja, millega tehti edasi tööd
arendusseminaril (vt järgmine etapp).
3. Arendusseminari läbiviimine ameti töögrupiga kompetentsimudeli täiendamiseks. Allpool kirjeldatud tegevused teostati grupitöödena. Töögrupp jagati grupitööde
teostamisel kaheks. Grupitööde tulemuste tutvustamise järel jõuti ühise arvamuse
kujundamisel konsensuseni.
Seminaril toimus:
a. Strateegiast, visioonist, missioonist ja väärtustest lähtuvate kompetentside (mida vajavad juhid, et organisatsiooni strateegiat ellu viia) määratlemine
-
13
b. Enesehindamine avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudeli alusel. Reflektsioon – osalejad jagasid oma kogemust ning arvamust mudelist
c. Avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudelis sisalduvate kompetentside võrdlemine Põllumajandusameti juhtide töös oluliste (nii ametijuhenditest kui strateegiast tulenevate) kompetentsidega
d. Otsuse, milliste kompetentsidega tuleb mudelit täiendada, vastuvõtmine e. Uute kompetentside kirjeldamine f. Uute kompetentside tegevusnäitajate sõnastamine
4. Seminari tulemuste vormistamine ja juhised edasiseks tegevuseks Konsultant vormistas grupitööde tulemused ning andis personalijuhile kui
sisekonsultandile juhised edasiseks tegevuseks. Järgmised sammud Põllumajandusametis on:
a. Täiendatud mudeli testimine juhtidega b. Vajadusel täienduste ja muudatuste sisseviimine c. Rakendusplaani koostamine
VI etapp: Testimine
1. Esmane hindamine keskastmejuhtide töögrupis
Eesmärk: Saada esmane tagasiside valminud mudelis sisalduvate kompetentside ja tegevusnäitajate kirjelduste ja sõnastuste kohta.
Töögrupis osales kokku 20 keskastmejuhti (8 ministeeriumitest 9 ametitest 3
põhiseaduslikest institutsioonidest). Mudel oli varem osalejatele laiali saadetud ning
osalejad said oma arvamuse ja ettepanekud kujundada enne seminari. Fookusgrupis tehti mitmeid ettepanekuid. Mudeli lõppversiooni lisati konsultandi otsuse põhjal tegevusnäitajad:
2.3.3. Loob info jagamiseks vajalikud süsteemid ja kokkulepped Põhjendus: informeerimise tegevusnäitajad olid käitumiskesksed, puudus näitaja, mis
kirjeldaks süsteemide/rutiinide loomist.
3.1.2. Kasutab koostööks sobivaid töövorme (näiteks koosolekud, arutelud, grupikalendrid,
ühiskasutatavad infopangad jne)
Põhjendus: koostööd kirjeldavates tegevusnäitajates puudus koostöövorme/rutiine kirjeldav
tegevusnäitaja.
Kõige enam tehti konstruktiivseid ettepanekuid tegevusnäitajate mõõdetavuse
parendamiseks (mitut mõtet sisaldavad väited said jagatud erinevateks väideteks).
-
14
2. Veebipõhine testimine
Eesmärk: Kompetentsimudeli tegevusnäitajate mõistetavuse ja mudeli sobivuse hindamine vähemalt 80 küsimustiku täitja vastuste (10% koguvalimist), kommentaaride ja tagasiside põhjal.
Vastavalt testimise tulemusele planeeriti:
• korrigeerida vajadusel tegevusnäitajate ja kompetentside tekste • teha vajadusel ekspertgrupile ettepanek mudelit uute kompetentsidega
täiendada
Testimine viidi läbi kahes osas. Esimene testimine langes puhkuste eelsesse ja puhkuste
perioodi ning selle tulemusena ei õnnestunud saada piisav arv vastajaid (vastas üksteist keskastme ja üheksa tippjuhti). Saadud tagasiside baasil viidi kompetentsimudelisse ning
tagasisidelehte sisse mõned redaktsioonilised muudatused ning korrati testi perioodil 5.-
19.08.2013 a.
Kompetentsimudeli baasil paluti vastajatel hinnata oma juhtimiskompetentsust. Iga väite
juurde oli võimalik lisada selgitusi ja kommentaare. Peale hindamist täitis iga osaleja
tagasisidelehe, kus olid järgmised küsimused:
• Tähelepanekud ja probleemid, mis hindamisel tekkisid • Kuidas antud küsimustik sobib teie asutuse keskastmejuhi kompetentside
hindamiseks? Hinda skaalal 0 ---- 100%
• Mida tahaksid veel öelda? Vastas 92 keskastmejuhti 33-st asutusest, kes asutuse tüüpide kaupa jagunesid järgmiselt:
Ministeeriumid 28
Ametid ja Inspektsioonid 56
Põhiseaduslikud institutsioonid ja muud valitsusasutused 8
Kompetentsimudeli sobivuse keskmine hinnang oma organisatsiooni keskastmejuhtide
hindamiseks oli 79,5%, mis jagunes asutuse tüüpide kaupa järgmiselt:
Ministeeriumid 84,1
Ametid, inspektsioonid 78,1
Põhiseaduslikud institutsioonid 80,7
Hinnangute jaotuvus on järgmine:
Hinnang Vastanutest
alla 50% 3%
50%-60% 16%
61%-70% 9%
71%-80% 24%
81%-90% 26%
-
15
91%-100% 22%
Enamik kommentaare puudutas oma organisatsiooni eripärasid või keskastmejuhtide võimalusi oma organisatsiooni kontekstis. Need teemad, mis kordusid või on üldistatavad
kõigile organisatsioonidele, esitati arutamiseks ekspertgrupi laiendatud koosolekule. Allpool
on esitatud arutluse all olevad teemad, ekspertgrupi arvamused ja otsused
kompetentsimudeli testversiooni muutmise/täiendamise kohta.
Ulatuslikuma ekspertkogemuse ja suurema kaasatuse eesmärgil kutsuti ekspertgrupis
osalema personalijuhte või arendusspetsialiste kõigist avaliku teenistuse ametiasutustest.
Ekspertgrupi koosolekul oli 22 osalejat.
Laiendatud ekspertgrupile esitati otsustamiseks järgmised küsimused:
1. Skaala
Mitmed vastajad avaldasid arvamust, et oleks mugavam hinnata skaalal 1-5 (mitte 2-6).
Kuna 0 tähistas vastust „ei oska öelda“, peeti mitmel korral 1 väljajätmist skaalast
põhjendamatuks.
Ekspertgrupp arutas erinevate skaalade tugevusi ja puudusi ning osalejad jagasid oma kogemusi skaalade kasutamisel. Ühiselt oldi vastu skaala 1-5, kasutamisele, kuna see on
inimeste mõttemallides „kooliskaala“, mis kajastub ka hinnangutes. Pakuti veel variante 2-4 ja 1-6, kuid lõpuks otsustati siiski jääda skaala 2-6 juurde. Selle kasuks räägib ka asjaolu, et tippjuhtide kompetentsimudelis kasutatakse sama skaalat ning mitmed hindajad on ühtlasi
tippjuhtide hindajateks. Soovitati „ei oska öelda“ tähistada numbri (seni kasutasime 0)
asemel mõne muu sümboliga, et vältida edaspidi töötlusvigu.
2. Uute kompetentside lisamine
Avaliku teenistuse keskastmejuhi töö- ja kompetentsivaldkonnad, mida antud mudel ei kajasta ja mida testijad välja tõid:
Ühiskonnavaade ja kodanikukesksus Testijate arvamused
• Üsna vähe, kui mitte olematult, oli sissetoodud avaliku sektori spetsiifikat, olgu selleks siis märksõnad nagu võrdne kohtlemine, konkurents, avatud avalikkusega suhtlemine, riigivara hoidmine jne. Samuti oli mitmel kohal keskendutud liialt organisatsiooni vaatele, kuigi võiks vabalt kasutada ühiskonna või
kodaniku vaadet (nt nende vajadustele vastamist). Sisse tasuks tuua mõned olulisemad avaliku
teenistuse eetikakoodeksi punktid, mille tagamise puhul võivad keskastmejuhid mängida võtmerolli.
• Puudub termin "eetika". Kuna on olemas avaliku teenistuse eetikakoodeks, siis võiks see ka kompetentsimudelis kuidagi kajastuda, et tekiksid mingid seosed. "Väärtused" ei ole päris sama, mis
"eetika".
-
16
Ekspertgrupi arvates on „riigimehelikkus“ baashoiak, mis peaks olema omane igale avaliku teenistuse töötajale. Samas pole haruldased olukorrad, kui sellest jääb ka juhtidel vajaka.
Otsustati kompetentsi „5.3. Eeskujuks olemine“ kirjeldust ja tegevusnäitajaid muuta nii, et seal kajastuks lisaks organisatsiooni väärtustest lähtumisele ka riigimehelikkus ja avaliku teenistuse eetika. Muudatused on aruandes sisalduvas kompetentsimudeli versioonis sisse
viidud.
Töökeskkonna loomine Testijate arvamused
• Hea juht oskab luua ka hea töökeskkonna, sellelaadseid küsimusi kas oli vähe või ei jäänud meelde.
Ekspertgrupi arvates on psühholoogilist töökeskkonda piisavalt kajastatud kompetentsi „Eestvedamine“ alamkompetentsides ja tegevusnäitajates. Füüsilise töökeskkonna loomise
võimalused pole alati keskastmejuhi mõjusfääris. Otsustati selles osas mudelit mitte täiendada.
Kliendikesksus Testijate arvamused
• Üldiselt oli mudel üsnagi 360 kraadi ülevaade, kuid tundus, et planeerimisoskuse ja analüütilise mõtlemise osa võiks olla rohkem esiletoodud. Samuti olid puudu tänapäeval väga olulised
kliendikesksus ja teenus-/protsessipõhisus, mida iseloomustaksid oskus panna ennast kliendi
kingadesse, keskenduda loodavale väärtusele ning vaadata asja läbiva protsessina. Ka oli kajastamata ressursijuhtimine (eelkõige finantsosa).
• Võiks mõelda veidi ka keskastmejuhi rollile organisatsiooni klientide vaatenurgast. Paljud keskastmejuhid on valdkonna kõneisikuteks või mingis osas ka oluliseks kliendiga suhtlejaks. Võiks
mõelda, kas seda poolt peaks ka rohkem vaatlema. Kuid see on tõesti vaid esmamulje, võib-olla saab
juba olemasoleva testi järgi ka neid aspekte läbi mõelda ja hinnata.
Ekspertgrupi arvates on kliendi määratlus erinevates asutustes väga erinev ning seetõttu on
ühist lähenemist kliendikesksusele ja –teenindusele raske leida. See võiks jääda organisatsioonispetsiifilisse ossa, mille asutused vajadusel ise lisavad. Otsustati selles osas mudelit mitte täiendada.
Arengule suunatus Testijate arvamused
• Puudu on uutele lahendustele ja innovatsioonile suunatud väärtused/kompetentsid – need on võtmeaspektid, kui me tahame ehitada piiratud ressursside tingimustes haldussuutlikumat, paremat
Eestit.
Ekspertgrupp arutas selle teema üle põhjalikult. Kompetents „1.2. Uuenduste juhtimine“ kajastab innovatsiooni. Leiti, et puudub tegevusnäitaja, mis mõõdaks uuenduste algatamist,
ning otsustati, et see aspekt tuleb sinna lisada. Kompetentsimudeli viimases versioonis on muudetud tegevusnäitaja 1.2.2. sõnastust, tuues sisse juhi roll muudatuste algatajana.
-
17
Initsiatiiv ja otsustusjulgus Testijate arvamused
• Puudu on initsiatiivi ja otsustusjulguse aspekt.
Ekspertgrupi arvates lisab eelmises lõigus kirjeldatud muudatus ka rõhku initsiatiivikusele. Kuna otsustamist kajastab põhjalikult kompetents
„2.4. Otsustamine“, siis selles osas kompetentsimudelisse muudatusi sisse ei viidud.
3. Võimalikud muudatused/täiendused kompetentsidesse 1.1.1. Strateegiline mõtlemine
• Minu arvates on kompetents "Strateegiline mõtlemine" selles mudelis liiga kitsas ning soodustab praegusel kujul nö silmaklappidega suhtumist. Strateegiline mõtlemine ei saa eksisteerida vaid
oma valdkonna piires. Minu arusaam strateegilisest mõtlemisest on veidi laiem, näiteks: "Näeb
tervikut, saab aru arengutest riigis, organisatsioonis, sealhulgas oma tegevusvaldkonnas, teeb
tervikust lähtuvaid valikuid ja asjakohaseid ettepanekuid, hinnates valikute mõjusid".
• Kindlasti on vaja ka arendada just valdkondade vahelisi seoseid.
Ekspertgrupp oli arvamusel, et juht peab nägema ühiskonna ja riigi tervikpilti ning
testversiooni sõnastus keskendus liigselt oma valdkonnale. Otsustati muuta kompetentsi „1.1. Strateegiline mõtlemine“ määratlust ja tegevusnäitaja 1.1.1. sõnastust, tuues sisse
ühiskonna ja organisatsiooni tervikpildi nägemine.
3.1. Eesmärgipärane tegutsemine • Punkt 2.1. peaks jaotama kaheks: eraldi "analüüs ja planeerimine" ning "eesmägipärane
tegutsemine". Esimesse ossa sobiks kaks esimest kompetentsi. Lisaks sobiks sinna ka eelmiselt
lehelt punkt "näeb arendusvajadusi ja probleemide erinevaid vaatenurki".
Ekspertgrupp vaatas üle kompetentsi „2. Protsesside juhtimine“ tervikuna. Ekspergrupi otsusel lisati kompetentsi üldkirjeldusse tekst „Seab oma valdkonna tegevusprioriteedid“ ning kompetentsile „2.1. Eesmärgipärane tegutsemine“ lisati tegevusnäitaja: 2.1.2.
Planeerib eesmärkide täitmiseks vajalikud ressursid ja jälgib nende optimaalset kasutamist.
2.3. Arendav tagasiside • Tagasiside andmine ei pea olema ajaliselt määratletud regulaarsusega, vaid igapäevatöö
normaalne osa ning kaasusepõhine lähenemine. Vigade puhul alati, kui on vaja ning tunnustamise
puhul alati, kui on võimalik.
Ekspertgrupi arvates on praegune sõnastus piisavalt täpne, lubades mistahes regulaarsust ning seda ei pea muutma.
3.3. Motiveerimine ja innustamine
• Alati ei ole võimalik koheselt meeskonna motivatsioonilanguse põhjuseid välja uurida, küll tuleb seda teha võimalikult kiiresti, et motivatsioon ei muutuks motiveerimatuseks. Ajutise languse elab
meeskond enamasti üle.
Ekspertgrupp otsustas tähelepanekut mitte arvestada ja luges olemasoleva sõnastuse piisavaks.
-
18
4.1. Eneseväljendus • Viimane punkt "keskendudes olulisele" sobiks paremini esimesse punkti ning seal võiks olla ka
esitlemise tulem, nt "mõjutades inimesi", seega: Väljendab end selgelt ja korrektselt keskendudes
olulisele
Esitleb nii suurtele kui väikestele gruppidele, hoides tähelepanu ja mõjutades inimesi.
• Vbl esinemisoskus ei pea olema keskastmejuhi põhikompetentsides välja toodud. Kõik sõltub väga spetsiifilisest valdkonnast.
Ekspertgrupi hinnangul on eneseväljendus siiski keskastmejuhi oluline baaskompetents. Otsustati jääda varasema sõnastuse juurde.
4.4. Läbirääkimiste pidamine
• Valdkonna eripärast tulenevalt on vajalik olla hea läbirääkija nii oma valdkonna sees kui vajadusel suhtekorraldaja teravaks läinud konfliktsituatsioonis.
Ekspertgrupp leidis, et kompetentsimudel sisaldab piisavalt erinevaid koostöö aspekte, sh konfliktide juhtimist ning otsustas muudatusi mitte sisse viia.
5.1. Enesejuhtimine
• Õppida tuleb ka kordaminekutest, mitte ainult vigadest. Samuti tuleb õppida teha arenguhüppeid – otsides uusi innovaatilisi lahendusi, sest areng ei toimu mitte üksnes lappides vanu vigu, vaid
otsides päris uusi võimalusi, kuidas valdkond võiks toimida. Samuti võib olla arenguks see, kui juht saab selgeks oma valdkonna kaduvusest, sest on paratamatu, et mõni kogu ühiskonnale kasulik
areng võib tähendada selle töövaldkonna kadumise ja juht peaks mõistma, et üksnes oma
valdkonna õigustamine võib olla kogupildile sootuks kahjulik. Seega peab juht aru saama ka
kaduvuse printsiibist ja õigel hetkel oskama/suutma ka sellega leppida ja adekvaatselt käituma.
Ekspertgrupi hinnangul on kordaminekutest õppimine loomuomane igale inimesele ning
seda pole vaja hinnata. Otsustati jääda varasema sõnastuse juurde.
5.2. Enesearendamine
• Kolmanda punkti puhul võiks lisada kõige ette "Küsib ja arvestab". • Lisada võiks ka "Õpib enda ja teiste positiivsetest ning negatiivsetest kogemustest".
Ekspertgrupi hinnangul on praegune sõnastus piisavalt täpne.
5.3. Eeskujuks olemine
• Alati ei pea järgima oma organisatsiooni koostööpõhimõtteid, mõnikord annab uuenduslik lähenemine parema tulemuse.
• Otsustes ei saa lähtuda ainult organisatsiooni väärtustest ja kasust vaid ikka oma isiklikest tõekspidamistest, ühiskonnast ja igast ühiskonna üksikliikmest kui tervikust. Kui organisatsiooni huvid ja väärtused on mingis asjas juhi enda, ühiskonna ja selle üksikliikmete huvisid kahjustav, siis
tuleks pigem keskastmejuhil astuda samme organisatsiooni väärtuste ja huvide korrigeerimiseks.
Ja kui see ei õnnestu, siis loobuda selle organisatsiooni heaks töötamisest.
Ekspertgrupp otsustas tegevusnäitajad ümber sõnastada nii, et seal kajastuks riigimehelik käitumine ja avaliku teenistuse eetika.
-
19
3. Eesti avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudel
Hindamisjuhend
Kompetentsimudel koosneb viiest kompetentsist, millest igal on 2 - 4 alamkompetentsi,
mida omakorda kirjeldab 2 - 6 tegevusnäitajat.
Lugege läbi kompetentsi kirjeldus ning hinnake tegevusnäitajaid järgmisel skaalal:
2 ei ole väitega üldse nõus, kirjeldatud käitumine ei ole hinnatavale omane, ta ei
kasuta seda kunagi; 3 pigem ei ole väitega nõus, kirjeldatud käitumine ei ole hinnatavale enamasti omane,
ta kasutab seda harva;
4 olen väitega osaliselt nõus, kirjeldatud käitumine on hinnatavale mõningal määral
omane, ta kasutab seda mõnikord, kuid mitte järjekindlalt; 5 pigem olen väitega nõus, kirjeldatud käitumine on hinnatavale enamasti omane, ta
kasutab seda sageli;
6 olen väitega väga nõus, see on hinnatavale väga omane, ta kasutab seda käitumist
järjekindlalt; E ei oska öelda.
Iga kompetentsi lõpus olevasse kasti „näide/kommentaar“ on võimalik lisada tekstiline
kommentaar või näide hinnatava kohta.
-
20
1. Valdkonna arendamine
Keskastmejuht on arvamusliider oma valdkonnas. Ta seisab hea valdkonna jätkusuutliku
arengu eest, arvestades ühiskondlikke ja organisatsioonilisi arenguid tervikuna.
1.1. Strateegiline mõtlemine
Keskastmejuht mõistab ühiskonna ja organisatsiooni arenguid ning oma valdkonna osa
tervikus. Ta oskab näha erinevate valdkondade omavahelisi seoseid ja koosmõjusid,
omab nägemust oma valdkonna pikaajalistest arengusuundadest ning teadvustab oma rolli valdkonna strateegia ja poliitika kujundajana.
Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
1.1.1. Tunneb ja esitleb oma valdkonna arengusuundi, arvestades ühiskonna ja organisatsiooni tervikpilti ning erinevate valdkondade koosmõju
1.1.2. Osaleb aktiivselt oma valdkonna strateegia ja poliitika kujundamises
Näide, kommentaar:
1.2. Uuenduste juhtimine
Keskastmejuht hindab adekvaatselt oma valdkonna praegust seisundit ning tuvastab
arendusvajadused. Ta oskab näha probleemide erinevaid vaatenurki, ei ole kinni
olemasolevates lahendustes ning innustab oma meeskonda ja koostööpartnereid
nägema uusi võimalusi. Ta hindab realistlikult uute lahenduste toimivust ning seisab hea
nende elluviimise eest.
Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
1.2.1. Hindab realistlikult oma valdkonna hetkeseisundit
1.2.2. Algatab uuendusi, lähtudes arendusvajadustest ja arvestades probleemide erinevaid vaatenurki
1.2.3. Kaasab meeskonda ja vajadusel koostööpartnereid uuendusprotsessi, innustades neid kaasa mõtlema ja lahendusi pakkuma
1.2.4. Hindab realistlikult uuenduste mõju ja tasuvust
1.2.5.Viib vajalikud uuendused ellu
Näide, kommentaar:
-
21
2. Protsesside juhtimine
Keskastmejuht seab oma valdkonna tegevusprioriteedid ning organiseerib inimesi ja
ülesandeid nii, et töövood toimivad efektiivselt ja tulemused on tähtaegsed ja eesmärgipärased.
2.1. Eesmärgipärane tegutsemine
Keskastmejuhi edu määrab suuresti tema võime protsesse käivitada ja kvaliteetsena
töös hoida. See eeldab prioriteetide seadmist, selgete eesmärkide püstitamist, järjekindlat eesmärgipärast tegutsemist, pidevat tegevuse analüüsi ning
parendustegevuste kavandamist.
Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
2.1.1. Seab meeskonnale selged ja väljakutset pakkuvad eesmärgid
2.1.2. Planeerib eesmärkide täitmiseks vajalikud ressursid ja jälgib nende optimaalset kasutamist
2.1.3. Lepib meeskonnaliikmetega kokku individuaalsed eesmärgid ja tegevusplaanid
2.1.4. Järgib oma otsustes järjekindlalt eesmärke ja tegevusprioriteete
2.1.5. Jälgib eesmärkides püsimist ja algatab vajadusel muudatuste sisseviimise eesmärkidesse või plaanidesse
2.1.6. Hindab saavutatut ning planeerib parendustegevusi
Näide, kommentaar:
2.2. Delegeerimine
Hea keskastmejuht usaldab inimesi, jagades neile tasakaalustatult nii õigusi kui
vastutust. Ta jagab tööülesandeid vastavalt alluvate võimekusele neid täita ning
tunnetab ära olukorrad, mil alluv vajab delegeeritud ülesande osas tuge, kuid samas ei sekku asjatult. Oskab hinnata ja reguleerida inimeste töökoormust.
Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
2.2.1. Delegeerib vastutuse koos vajalike õigustega
2.2.2. Lepib tööülesande andmisel töötajaga kokku tulemused ja ressursid, mida töötaja töö sooritamiseks vajab
2.2.3. Võimaldab töötajal iseseisvalt delegeeritud töö lõpuni teha ega „juhi üle“
-
22
2.2.4. Hindab realistlikult töötaja töökoormust ning delegeerimisel arvestab sellega
2.2.5. Annab töötajatele arendavaid ülesandeid, mis on neile motiveerivad
Näide, kommentaar:
2.3. Informeerimine
Keskastmejuhil on oluline roll info vahendajana. See eeldab oskust infot kriitiliselt
hinnata, filtreerida ning sihtgrupi vajadustest lähtuvalt esitada.
Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
2.3.1. Annab alluvatele, juhtkonnale ja koostööpartneritele õigeaegselt infot, mida nad oma tööks ja otsuste langetamiseks vajavad
2.3.2. Annab infot sihtgrupile sobival kujul, viisil ja määral
2.3.3. Loob info jagamiseks vajalikud süsteemid ja kokkulepped
Näide, kommentaar:
2.4. Otsustamine
Keskastmejuhi töös on ühtviisi olulised nii otsuse kvaliteet kui õigeaegne otsustamine. Keskastmejuht peab suutma otsuseid langetada ka piiratud informatsiooni tingimustes
ning ajalise surve all. Kõige halvem on otsustamatus, mis pärsib asjassepuutuvate
inimeste tööd.
Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
2.4.1. Otsustab ja vastutab oma pädevuse piires
2.4.2. Kaasab otsustusprotsessi teisi asjaosalisi ja vajadusel eksperte
2.4.3. Otsustab protsessivajadustest lähtuvalt õigeaegselt, et otsustamatusest ei tekiks viivitusi
2.4.4. Vajadusel põhjendab ja argumenteerib oma otsuseid
Näide, kommentaar:
-
23
3. Eestvedamine
Üks keskastmejuhi olulisimaid rolle on meeskonna moodustamine ja selle töös
hoidmine. Seejuures peab ta arvestama inimeste erinevustega ning rakendama meeskondliku tulemuse nimel iga inimese võimeid parimal moel. Juht loob
tööõhkkonna, mis soosib pühendumust ja endast parima andmist ning väärtustab igaühe
panust.
3.1. Meeskonna kujundamine
Keskastmejuht kujundab meeskonna lähtuvalt sellest, et kõik vajalikud võimekused ja
rollid meeskonnas oleksid esindatud. Ta kohtleb kõiki meeskonnaliikmeid samade
printsiipide alusel ja õiglaselt ning edendab dialoogi, kus kõigil meeskonnaliikmetel on
võimalus end väljendada ja ühistes asjades kaasa rääkida.
Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
3.1.1. Lähtub meeskonna kujundamisel sellest, et esindatud oleksid kõik vajalikud meeskondlikud rollid ja võimekused
3.1.2. Kasutab koostööks sobivaid töövorme (näiteks koosolekud, arutelud, grupikalendrid, ühiskasutatavad infopangad jne)
3.1.3. Arvestab inimeste erinevustega ning oskab meeskonna huvides rakendada igaühe tugevusi
3.1.4. Arendab töötajatega dialoogi, võimaldades igaühel ühistes asjades kaasa rääkida
3.1.5. Kohtleb kõiki alluvaid samade printsiipide alusel
3.1.6. Lahendab meeskonnasiseseid konflikte erapooletult
Näide, kommentaar:
3.2. Arendav tagasiside
Tagasiside andmine aitab töötajatel mõista, kas nad vastavad organisatsiooni ootustele ning kuidas nad saavad areneda. See loob töötajale kindlustunde ja teadmise, et neist
hoolitakse. Arendav tagasiside keskendub eelkõige arenguvajadustele ja -võimalustele.
Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
3.2.1. Annab oma töötajatele regulaarselt tagasisidet nende töö tulemuse ja meeskonnaliikmena tegutsemise kohta
3.2.2. Annab konstruktiivset tagasisidet, keskendudes
-
24
vigade puhul õpikohtadele
3.2.3. Annab tagasisidet, mis aitab töötajatel mõista oma potentsiaali ja seda organisatsiooni huvides kasutada
Näide, kommentaar:
3.3. Motiveerimine ja innustamine
Keskastmejuhi kui eestvedaja oluline roll on hoida meeskonnas õhkkonda, mis aitab
inimestel olla motiveeritud ja pühendunud. Juht jälgib meeskonna energiataset, selgitab
välja motivatsioonilanguse põhjused ning tegeleb nendega teadlikult. Tagasilöökide
puhul innustab meeskonda nendega toime tulema ja uusi võimalusi nägema. Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
3.3.1. Väärtustab inimesi, luues igaühes tunde, et inimene ja tema töö on meeskonna tervikvaates olulised
3.3.2. Mõistab inimeste personaalseid motivaatoreid ja võimalusel rakendab neid
3.3.3. Märkab motivatsioonilangust meeskonnas ning tegeleb koheselt selle põhjuste väljaselgitamise- ja kõrvaldamisega
3.3.4. Raskuste puhul ei anna alla, innustab ka teisi edasi liikuma ja uusi võimalusi nägema
Näide, kommentaar:
4. Kommunikatsioon ja koostöö
Keskastmejuht loob suhteid ja suhtevõrgustikke nii oma organisatsioonis kui sellest väljapool ning oskab organisatsiooni ühiste huvide nimel töötada koos tippjuhtidega. Ta
on koostööaldis, otsides oma tegevuse kokkupuutepunkte ja integreerimis-võimalusi
teiste valdkondade- ja tegijatega. Ta oskab end selgelt ja korrektselt väljendada ning on
võimeline esinema erinevatele sihtgruppidele.
4.1. Eneseväljendus
Keskastmejuht suhtleb aktiivselt erinevas vormis ja väga erinevate inimestega, mis
eeldab tema valmisolekut teist poolt aktsepteerida ning oskust end selgelt väljendada.
-
25
Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
4.1.1. Väljendab end selgelt ja korrektselt
4.1.2. Arvestab suhtluspartneri tausta ning valmisolekut sõnumit vastu võtta ning valib sihtgrupile sobiva väljendusviisi ja suhtluskanali
4.1.3. Esitleb nii suurtele kui väikestele gruppidele, keskendudes olulisele ning hoides tähelepanu
Näide, kommentaar:
4.2. Koostöö organisatsiooni sees
Keskastmejuht on ühtlasi organisatsiooni juhtimismeeskonna liige ning vastutab lisaks
oma üksuse juhtimisele ka organisatsiooni kui terviku hea käekäigu eest.
Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
4.2.1. Loob tippjuhtkonnaga ühiste eesmärkide nimel töötamist toetavad suhted
4.2.2. Osaleb meelsasti kogu organisatsiooni puudutavates arendustegevustes
4.2.3. Teeb sünergilist koostööd teiste valdkondade juhtide- ja võtmeisikutega
Näide, kommentaar:
4.3. Kaasamine ja võrgustike loomine
Keskastmejuht kui oma valdkonna arvamusliider teeb oma valdkonna edendamise nimel
aktiivset koostööd erinevate huvi- ja mõjugruppidega ning teiste asutustega, kaasates
neid oma valdkonna protsessidesse. Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
4.3.1. Algatab ja kujundab koostöövõrgustikke, kaasates kõiki olulisi huvi- ja mõjugruppe ning teeb horisontaalset koostööd avalikus sektoris
4.3.2. Osaleb oma töövaldkonnale oluliste võrgustike ja asutuste vaheliste töögruppide töös
4.3.3. Eelistab informeerimisele dialoogi ja aktiivseid arutelusid ning väärtustab eriarvamuste olemasolu
Näide, kommentaar:
-
26
4.4. Läbirääkimiste pidamine
Keskastmejuht on oma töö ja paiknevuse tõttu organisatsioonistruktuuris tihti läbirääkija
rollis – seda nii juhtkonnaga, oma töötajatega, partneritega, teenusepakkujatega. Läbirääkimiste käigus tehakse kokkuleppeid, mis võivad juhitava valdkonna ja allüksuse
arengu seisukohalt olla väga olulised – see eeldab head läbirääkimiste kvaliteeti.
Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
4.4.1. Mõistab teise osapoole huve ja vajadusi ning tekitab läbirääkimispartneris usaldust
4.4.2. Läbirääkimistel argumenteerib ja põhjendab oma seisukohti veenvalt, tuues välja nende kasu ja eelised
4.4.3. Lahendab erimeelsusi, keskendudes probleemile, rikkumata seejuures inimsuhteid
Näide, kommentaar:
5. Isiklik areng
Muutuvas maailmas peab keskastmejuht olema pidevalt valmis end analüüsima, vajadusel oma tegevusi ja käitumisi muutma ning jätkuvalt end nii ametialaselt kui
isiksuslikult arendama. Kuna juht mõjutab oma käitumisega teisi, on oluline, et tema
väärtushinnangud oleksid kooskõlas riigi huvidega ja organisatsiooni väärtustega.
Keskastmejuht on oma eetilisuse ja pühendumusega teistele eeskujuks.
5.1. Enesejuhtimine
Edukas keskastmejuht on tasakaalus inimene. Ta tunneb oma vajadusi, hindab end adekvaatselt ning hoolib endast. See annab talle enesekindluse keeruliste olukordadega
toime tulla ning võtta ebaõnnestumisi kui õppetunde. Ta oskab reguleerida oma töö- ja
puhkeaega nii, et säilib jätkusuutlikult hea töövõime ja energia.
Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
5.1.1. Reguleerib oma energiat ja töövõimet, lubades endale vajalikul määral puhkust ning hoides oma elu tasakaalus
5.1.2. Teadvustab oma emotsioone ja oskab neid juhtida
5.1.3. Tuleb hästi toime tagasilöökidega ega süüdista oma ebaõnnestumistes teisi
5.1.4. Tunnistab oma vigu ning õpib nendest
-
27
Näide, kommentaar:
5.2. Enesearendamine
Keskastmejuht küsib alluvatelt ja kolleegidelt tagasisidet oma tegevuse ning käitumise
kohta, arendab end pidevalt nii ametialaselt kui isiksuslikult.
Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
5.2.1. Tunneb oma tugevusi ja nõrkusi ning hindab realistlikult oma arenguvajadusi
5.2.2. Täiendab end pidevalt ametialaselt
5.2.3. Arvestab alluvatelt, kolleegidelt ja partneritelt saadud tagasisidega oma tegevusele ja käitumisele
5.2.4. Tunneb huvi end ümbritseva keskkonna ja inimeste vastu ning on valmis õppima ja kohanema uuega
Näide, kommentaar:
5.3. Eeskujuks olemine
Usalduse loomise aluseks on jagatud väärtused. Juhi roll väärtuste kandjana on eriline,
kuna selle järgi joondutakse. Avaliku teenistuse keskastmejuhid lähtuvad oma tegevuses avaliku teenistuse eetikast ning oma organisatsioonis kehtivatest väärtustest. Oluline on,
et juhi isiklikud väärtushinnangud on kooskõlas organisatsiooni ja avaliku teenistuse
väärtustega ning nad toimivad nende väärtuste kohaselt.
Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E
5.3.1. Lähtub oma otsustes riigi ja organisatsiooni kui terviku huvidest – toimib riigimehelikult
5.3.2. Järgib oma käitumises järjekindlalt organisatsiooni väärtusi ja koostööpõhimõtteid ning avaliku teenistuse eetikat
5.3.3. Märkab oma töötajate väärtuspõhist käitumist ning soodustab seda
5.3.4. On pühendunud – annab riigi, oma valdkonna ja meeskonna arenguks endast parima
Näide, kommentaar:
-
28
4. Avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudeli täiendamine organisatsioonispetsiifiliste kompetentsidega
Väljatöötatud keskastmejuhtide kompetentsimudel on baasmudel, mis kajastab kõikide
ametiasutuste keskastmejuhtide vajalikke juhtimisalaseid kompetentse. Seda peaks käsitlema tervikuna, millest ei saa osi välja jätta.
Keskastmejuhi töös on lisaks üldistele juhtimiskompetentsidele olulised ka
valdkonnapõhised kompetentsid. Samuti on keskastmejuht organisatsiooni visiooni ja väärtuste elluviija, mis eeldab temalt kompetentse, mis aitavad just selle organisatsiooni
kontekstis olla edukas juht. Seepärast on välja pakutud kompetentsimudeli laiendamise
võimalus organisatsioonikesksete ja valdkonnapõhiste kompetentsidega. Uute
kompetentside lisamisel peaks olema siiski mõõdukas, et mudelit, mis on juba piisavalt mahukas, mitte üle paisutada.
Kogu nimetatud protsessi testiti Põllumajandusametis, millele tuginevad ka juhendis välja
toodud näited.
Juhend organisatsioonidele kompetentsimudeli täiendamiseks
Avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudeli eesmärgiks on määratleda ja kirjeldada avaliku teenistuse keskastmejuhi töös olulised kompetentsid ning luua süsteem nende hindamiseks. Mudel sisaldab üldisi juhtimiskompetentse, mis on olulised igas organisatsioonis.
Igal organisatsioonil on ka omad organisatsioonispetsiifilised kompetentsid, mis on olulised
just selle asutuse strateegia elluviimiseks ning igapäevaste tulemuste saavutamiseks. Käsitleme neid kahes grupis:
1. strateegilised kompetentsid (kompetentsid, mis on seotud asutuse missiooni, visiooni ja väärtustega)
2. valdkonnapõhised (tehnilised) kompetentsid, mis on seotud tegevusvaldkonnaga (näit sisekaitse, põllumajandus vm)
Juhendis kirjeldatakse kaht võimalikku protsessi, kuidas olemasolevale mudelile lisada
kompetentse, mis on olulised konkreetse asutuse keskastmejuhtidele.
I etapp: Tippjuhtkonna otsus ja projektijuhi määramine
Protsessi käivitamiseks on oluline tippjuhtide huvi ja valmisolek kompetentsimudel oma asutuses kasutusele võtta. Juhtkonna otsusega määratakse protsessi läbiviimise eest
-
29
vastutav isik, näiteks personalijuht või keegi personaliosakonnast. Oluline on, et inimeste arendamine ja kompetentside hindamine pole sellele inimesele võõrad teemad ja ta on ise
innustunud mudeli edasiarendust teostama. Projektijuhi ülesanneteks on töögrupi kokkukutsumine, tegevuste planeerimine, töögrupi seminaride modereerimine ning tulemuste kokkuvõtmine.
Põllumajandusametis oli juhtkond juba enne pilootprojekti kompetentsimudeli arendamise
osas positiivselt meelestatud ning toetasid igati piloodi läbiviimist oma asutuses.
Projektijuhiks oli personalijuht.
II etapp: Töögrupi kokkukutsumine ja eesmärgi seadmine Töögrupp on arendustegevuste teostaja. Töögruppi peaksid soovitavalt kuuluma tippjuhtide esindaja(d), keskastmejuhid, personalitöötajad. Optimaalne töö- ja
otsustusvõimeline töögrupp koosneb 8-12 inimest. Töögrupi esimesel kokkusaamisel
määratletakse kompetentsimudeli arendamise eesmärk – tuleb teha otsus, milleks kompetentsimudelit vajatakse ja milleks seda kasutama hakatakse. Kompetentsimudeli kasutusvõimalused on näiteks:
● ühtsete väärtuste ja hoiakute kujundamisel ja keskastmejuhi rolli määratlemisel ● personaliplaneerimisel ● juhtide värbamisel ● juhtide hindamisel kombineerituna arendusvestlusega ● juhtide koolitusvajaduse väljaselgitamisel ja juhtide arendamiel
Põllumajandusameti töögrupis määratleti järgmised kompetentsimudeli eesmärgid: Kompetentsimudel peab olema arengule orienteeritud, et teaksime, mida juhtidelt
oodatakse ja mis on hetkeseis. Nii saab planeerida pikaajalisi arendustegevusi. Tugevad
juhid = rõõmsad töötajad.
III etapp: Hetkeseisundi analüüs Antud etapis selgitatakse välja keskastmejuhtidele asutuse poolt seatud ootused. Lisaks
saadakse ülevaade, kuidas keskastmejuhid ise hindavad oma tööd ning vajalikke
kompetentse.
Selles etapis võib läbi viia küsitlusi ja teha intervjuusid. Lihtsaim viis juhtidele seatud
ülesannetest ning nõutavatest kompetentsidest ülevaadet saada on analüüsida
organisatsioonidele ja üksustele seatud eesmärke, üksuste põhimäärusi ja juhtide
ametijuhendeid. Seda teeb projektijuht või tema poolt saadud ülesande põhjal mõni töögrupi liikmetest. See on lähteinfo arendusfaasile.
Põllumajandusameti näite puhul tutvus konsultant erinevate juhtide ametijuhenditega ning
tõi välja järgmised kompetentsid: seadusandlus, oma valdkonna tundmine, kliendisuhtlus (nii
-
30
kodanik kui klient), keskkonnateadlikkus, positiivsus, lojaalsus. Nende kompetentside
sobitamisega olemasolevasse mudelisse tegeles töögrupp arendusseminaril (IV etapp).
IV Mudeli edasiarendamine
Soovitatavaks meetodiks on töögrupi seminarid. Seminarid on soovitatav üles ehitada järgmiste tegevustena:
1. Grupitööde käigus selgitatakse välja juhtidele vajalikud kompetentsid, mis aitavad organisatsiooni strateegiat, lähtuvalt missioonist ja väärtustest, ellu viia.
Seda tehakse grupitööna asutuse missiooni, visiooni ja väärtuste põhjal. Kompetentsid
tuuakse esialgu välja märksõnadena, keskendumata liigselt sellele, kas tegemist on
isikuomadusega, väärtustega või kompetentsidega. Küsimus, millele vastust otsitakse, on: millised juhid peavad olema, et organisatsiooni visiooni, missiooni ellu viia ning
väärtusi järgida?
Põllumajandusameti missiooni, visiooni ja väärtuste põhjal tõi töögrupp välja järgmised
märksõnad: asjatundlikkus, seadusandlus, rohujuure tasandi tundmine, hoolivus,
meeskonnale orienteeritus, arenguvõimelisus, loovus, otsustusvõimelisus,
vastutustundlikkus, ausus, lojaalsus, muutustega kaasaminek,
kommunikatsioonioskused.
2. Keskse keskastmejuhtide kompetentsimudeli abil enesehindamine. See on vajalik mudeli sügavamaks mõistmiseks. Enesehindamisel mõtestab iga töögrupis osaleja kompetentsikirjeldused ja tegevusnäitajad enda jaoks selgelt läbi. See on vajalik enne, kui hakatakse hindama, kas eelpool väljatoodud (nii III etapis kui IV etapi esimeses punktis kirjeldatud) kompetentsid kajastuvad olemasolevas mudelis ja antud organisatsioonile sobival ja piisaval moel.
3. Oma organisatsiooni vajadustest tulenevate (nii III etapis kui IV etapi esimeses punktis kirjeldatud) kompetentside võrdlemine olemasoleva kompetentsimudeliga.
Seda teeb töögrupp arendusseminaril, käies läbi baasmudeli ning märkides „oma“ kompetentsid vastavasisulise kompetentsi või tegevusnäitaja juurde ning hinnates, kas
sellega on nende organisatsiooni vajadus kaetud.
Põllumajandusametis ei leitud keskastmejuhtide baasmudelist vastavat kompetentsi või
tegevusnäitajat järgmistele „oma“ kompetentsidele: asjatundlikkus, seadusandlus,
lojaalsus.
Kui võrdlus baasmudeliga on tehtud, võetakse vastu otsus, milliste „oma“
kompetentsidega tuleb mudelit täiendada.
Otsuse teeb töögrupp projektijuhi modereerimisel. See on konsensuslik otsus.
-
31
Põllumajandusameti töögrupp otsustas lisada kompetentsi „Valdkonna arendamine“ alla
uue alamkompetentsi „valdkonna tundmine“, mis sisaldab ka seadusandluse tundmist
(väljendub tegevusnäitajates). „Lojaalsuse“ osas otsustati peale arutelu, et see on pigem
väärtus ning kajastub olemasolevas kompetentsis „eeskujuks olemine“.
4. Uute kompetentside kirjeldamine. Töögrupp sõnastab projektijuhi juhendamisel uu(t)ele kompetentsi(de)le kirjeldused ja tegevusnäitajad. Seda tehakse taas grupitööna, mille projektijuht kokku võtab ja üldistab. Oluline on tegevusnäitajate puhul silmas pidada, et tegevused, mida
kirjeldatakse, on vaadeldavad (Näiteks „teab“ või „mõtleb“ seda ei ole, küll aga
„kirjeldab“, „väljendab“, „sõnastab“) ning et esitatud väited on üheselt mõistetavad.
Põllumajandusameti töögrupp kirjeldas uut kompetentsi järgmiselt:
Valdkonna tundmine
• Tunneb oma töövaldkonda reguleerivat ja sellega seonduvat seadusandlust.
• Osaleb vajadusel õigusloome protsessis.
• Omab valdkonnapõhiseid erialateadmisi.
• Korraldab erialase teadmise jagamise (juhendid, koolitused jm)
• On oma valdkonnas arvamusliider. Kommentaar: Siinkohal pole „omab“ (3. väide) ja „on“ (5. väide) hinnatavuse mõttes
kõige paremad sõnastused, kuid töögrupp pidas neid oma kontekstis hinnatavateks.
5. Tekstide ühtlustamine ja toimetamine. See on tegevus, mida grupiga on raske teha. See tegevus võiks jääda projektijuhile (teeb
ise või laseb toimetada hea keeletunnetusega inimesel, jälgides, et sisu keele lihvimisel
ei moonduks).
Põllumajandusametis jäi sõnastus selliseks, nagu arendusseminaril kokku lepiti.
V etapp: Testimine ja võimalik korrigeerimine Täiendatud kompetentsimudeli alusel viiakse läbi testhindamine. Testijate valim võiks
sisaldada erinevate funktsioonidega juhte, näiteks sisu- ja tugiosakondande, regionaalsete
üksuste (kui neid on) juhte. Valimi suuruse otsustab projektijuht, kuid see võiks olla ca 10%
sihtgrupist. Lisaks hinnangute andmisele palutakse täiendatud kompetentside osas kommenteerida sõnastuse mõistetavust. Kommentaaride alusel tehakse vajalikud tekstilised muudatused tegevusnäitajatesse ja/või kompetentside kirjeldustesse. Kui
projektijuht tunneb vajadust teha muudatusi kompetentside tasandil (midagi lisada, muuta
kompetentside sõnastust), tuleb uuesti kokku kutsuda töögrupp, kes otsustab muudatuste sisseviimise.
-
32
Juhend „pähklikoores“
1. Määrake projektijuht ning kutsuge kokku töögrupp, kus on esindatud nii tippjuhtkond, keskastmejuhid kui personalitöötajad
2. Tutvuge oma asutuse keskastmejuhtide ametikirjeldustega ning vaadake üle strateegilised dokumendid, mis näitavad, mis suunas organisatsioon liigub
3. Mõelge läbi ja kirjutage dokumentidega tutvumisel välja, milliseid kompetentse peavad keskastmejuhid teie asutuses omama, et nende ülesannetega toime tulla
4. Võtke ette keskastmejuhi baasmudel ning arutage selle sisu töögrupis läbi 5. Hinnake, millised teie juhtide jaoks olulised kompetentsid on baasmudelis puudu 6. Hinnake, kas need puuduolevad kompetentsid on teie juhtide jaoks tõepoolest väga
olulised 7. Kui olete töögrupis kokku leppinud, milliste kompetentsidega baasmudelit täiendate,
kirjutage lisatavad kompetentsid lahti, nii saab selgeks, mida te nende all tegelikult
mõtlete
8. Peale lahtikirjutamist võrrelge uusi kompetentse veelkord baasmudelis olevatega, võibolla on need seal veidi teises sõnastuses siiski olemas
9. Määrake uutele kompetentsidele tegevusnäitajad. Tegevusnäitajad on tegevused ja käitumised, mis on reaalselt jälgitavad. Neid peab olema võimalik baasmudelis
kirjeldatud skaalal hinnata 10. Toimetage tekstid ilusasse eesti keelde 11. Tehke läbi proovihindamised ja koguge tagasisidet 12. Vajadusel korrigeerige uusi kompetentse 13. Võtke vastu otsus, kuidas ja millal mudel kasutusse võtta
Näidisslaidid arendusseminari(de) läbiviimiseks on toodud lisas 3.
-
33
Kokkuvõte
Avaliku teenistuse keskastmejuhtide arendamise programmi teises etapis:
• määratleti avaliku teenistuse keskastmejuhtide uuringu, tippjuhtide ja keskastmejuhtide fookusgrupi tulemuste baasil keskastmejuhi töös olulised kompetentsid
• koostati avaliku teenistuse kompetentsimudel, mis koosneb viiest põhikompetentsist, 16-st alamkompetentsist ning 61-st tegevusnäitajast ja hindamisjuhisest
• viidi läbi kompetentsimudeli testimine kirjelduse mõistetavuse ja skaalade toimivuse väljaselgitamiseks
• kirjeldati protsess, kuidas mudelit laiendada organisatsioonispetsiifiliste kompetentsidega ning testiti seda protsessi ühes ametiasutuses
Tehtud tööde tulemusena valmis:
• raport, mis sisaldab kompetentsimudeli kontseptsiooni kirjeldust ja väljatöötatud kompetentsimudelit koos hindamisjuhisega
• kompetentsimudeli arendamise juhis organisatsioonidele
Tulemused on aluseks projekti kolmandale etapile – avaliku teenistuse keskastmejuhtide
arendamise programmi koostamisele.
-
34
Lisa 1 Kokkuvõte ametite ja inspektsioonide peadirektorite asetäitjate fookusgrupist Fookusgrupi kokkukutsumise ajend oli peadirektorite asetäitjate ametipositsiooni
mitmetitõlgendamine riigis. I etapi lõpus läbiviidud tippjuhtide fookusgrupis määratleti neid
keskastmejuhtidena, samuti ei kuulu peadirektorite asetäitjad Riigikantselei tippjuhtide
kompetentsikeskuse poolt arendatavate tippjuhtide sihtgruppi. Ekspertgrupp määratles siiski käesoleva arendusprogrammi I etapi algusfaasis keskastmejuhi asutuse tippjuhi ja
tema asetäitja vahetus alluvuses oleva juhina ning selle käsitluse kohaselt pole
ametite/inspektsioonide peadirektorite asetäitjad mitte keskastmejuhid, vaid asutuse
juhtimismeeskonna liikmed. Fookusgruppi kuulus seitse juhti viiest ametist ja kahest inspektsioonist.
Teemad, mida käsitleti, olid: asetäitjate tööülesanded ja vastutus, kompetentsid, mida nad
oma töös vajavad, nende positsioon organisatsioonis.
Järeldused
• Ametite ja inspektsioonide peadirektorite asetäitjad määratlevad end selgelt tippjuhtidena. Kuna nad kuuluvad oma organisatsiooni juhtimismeeskondadesse,
siis organisatsiooni vaates nad seda ka on. Samas pole nad tippjuhid riigijuhtimise
mõistes.
• Ametite ja inspektsioonide poolt väljatoodud kriitilised juhtumid (meeskonna moodustamine, piiratud ressurssidega optimaalse lahenduse saamine, kliendi
rahulolu saavutamine, teenuse kvaliteet, kättesaadavus, lihtsus, erinevate
huvigruppide huvide mõistmine ning huvikonfliktide lahendamine, õigusaktide,
mida saaks reaalselt ellu rakendada, loome) ja kompetentsid langevad praktiliselt
100% kokku keskastmejuhtide kompetentsimudeliga. Samas on need ka
tippjuhtidele olulised kompetentsid.
• Antud sihtgrupi puhul sõltub, kas asetäitja täidab rohkem strateegilisi või
rakenduslikke ülesandeid, eelkõige asutuse suurusest, kuid samuti
organisatsiooni juhist ja juhtimiskultuurist tervikuna. Otsuse, kas lülitada ametite
juhid keskastmejuhtide kesksetesse arendusprogrammidesse, võiks teha
konkreetse asutuse juht. Võimalus osalemiseks peaks neil olema.
• Ettepanek juhtide kesksetele arendajatele (Rahandusministeerium, Riigikantselei) on organisatsiooni juhtimise ja strateegilise juhtimise kompetentse
arendada ühe asutuse juhtimismeeskonnal (juht oma asetäitjatega) koos. See
annab ühised teadmised ja lähenemised, mis võimaldavad ühist nägemust oma
organisatsiooni huvides reaalselt ära kasutada ja aitab riigiasutustel saada
paremini toimivateks organisatsioonideks.
-
35
Lisa 2. Ülevaade avalikus teenistuses kasutusel olevatest kompetentsimudelitest Keskastmejuhtide uuringu etapis koguti informatsiooni ametiasutustes rakendatavatest
keskastmejuhte hõlmavatest kompetentsimudelitest. Kompetentsimudelite ülevaade saadi
Keskkonnaametist, Keskkonnainspektsioonist, Sotsiaalministeeriumist, Majandus- ja
Kommunikatsiooniministeeriumist, Rahandusministeeriumist, Välisministeeriumist, Riigikontrollist ja Tööinspektsioonist.
Mitmes organisatsioonis, näiteks Siseministeeriumis ja Justiitsministeeriumis, on
kompetentsimudelite väljatöötamisprotsess käimas. Võrdlus nende mudelitega saadi vastavates asutustes töötavate ja ekspertgrupis osalenud ekspertide kaudu.
Kõigis kompetentsimudelites on 4 - 8 põhikompetentsi, järgmise taseme detailsuses on
mudelid erinevad. Kõige mahukam ja detailsem on Sotsiaalministeeriumi mudel, kus on enim ka spetsiifilisi riigijuhtimisele omaseid kompetentse, nt poliitika kujundamine.
Keskkonnainspektsioonis on erinevad mudelid kolmele juhtide grupile, mis sisult on siiski
üsna sarnased.
Mudelite põhikompetentsidest annab ülevaate tabel 1. Nagu tabelist nähtub, kajastuvad
asutuste kompetentsimudelites enamesinenud kompetentsid ka avaliku teenistuse
keskastmejuhtide kompetentsimudelis. Loodava keskastmejuhtide kompetentsimudeli
eesmärk ei olnud integreerida endas olemasolevaid mudeleid, vaid otsida ühiseid ja avaliku teenistuse juhtimisele kõige olulisemaid kompetentse. Võrdlustabel annab kinnitust selle
eesmärgi täitmisest.
-
36
Tabel 1. Kompetentsimudelite võrdlus põhikompetentside tasemel
Majandus ja Kommunikatsiooni- ministeerium Riigikontroll Välisministeerium Tööinspektsioon Keskkonnaamet
Keskkonna-inspektsioon
Sotsiaal-ministeerium
Rahandus-ministeerium
Avaliku teenistuse keskastmejuhtide Kompetentsi mudel
Inimeste juhtimine Enese ja teiste
juhtimine ja arendamine
Meeskonna hoidmine ja arendamine
Inimeste juhtimine Meeskonna juhtimine
Inimeste juhtimine
Eestvedamine
Strateegia elluviimine
Töö planeerimine ja korraldamine
Protsesside juhtimine
Protsesside arendamine
Protsesside juhtimine
Professionaalne areng
Ametialane professio-naalsus
Asjatundlikkus
Valdkonna / regiooni
arendamine
Valdkonna arendamine
Koostöö
Suhtlemine ja
koostöö
Koostöö-
kompetentsid Koostööoskus
Kommunikatsioon ja koostöö
Enese-juhtimine ja
arendamine Arenemistahe
Isiklikud kompe-tentsid
Isiklik areng
Strateegia kujundamine
Strateegiline arendamine
Strateegiline planeerimine
Suhtlemisoskus Suhtlemine
Suhtlemine
Pühendumine
Vastutus
saavutus-
orientatsioon
Hindamine ja tagasiside
Kontroll
Usaldusväärsus
Eetilised ja väärtus-põhised
kompetentsid
Üld-kompetentsid
ja juhtimine Juhtimine
Teavitamine
Poliitika
kujundamise kompetentsid
Analüüsioskus
Ressursside
juhtimine
Eesmärgistamine
Planeerimine
Delegeerimine
-
37
Võrdlus tippjuhtide kompetentsimudeliga Tippjuhtide kompetentsimudel on tippjuhtide hindamis- ja arendusvahendina kasutusel alates 2005.
aastast ning praegu on kasutusel mudeli teine versioon.
Allpool on toodud tippjuhtide ja keskastmejuhtide mudelites sisalduvate kompetentside võrdlus.
Põhikompetentsid
Tippjuhtide kompetentsimudel Keskastmejuhtide kompetentsimudel
Usaldusväärsus Valdkonna arendamine
Pühendumus Isiklik areng
Kodanikukesksus Kommunikatsioon ja koostöö
Juhtimisvõimekus Protsesside juhtimine, eestvedamine
Kompetentsid
Tippjuhtide kompetentsimudel Keskastmejuhtide kompetentsimudel Õigusteadlikkus
Strateegiline juhtimine Strateegiline mõtlemine Uuenduste juhtimine
Poliitika kujundamine
Inimeste juhtimine Meeskonna kujundamine Arendav tagasiside Motiveerimine ja
innustamine
Ressursside juhtimine
Protsesside juhtimine Eesmärgipärane tegutsemine
Delegeerimine Otsustamine
Koostöö Koostöö organisatsiooni sees Läbirääkimiste pidamine
Kommunikatsioon Eneseväljendus Informeerimine Suhtevõrgustike loomine Kaasamine ja võrgustike loomine
Enesejuhtimine Enesejuhtimine Enesearendamine Eeskujuks olemine
Põhikompetentside osas on tippjuhtide kompetentsimudel lähenenud pigem
väärtustekeskselt (nelja põhikompetentsi on nimetatud ka põhiväärtusteks).
Keskastmejuhtide mudelis väljendavad põhikompetentsid keskastmejuhtide jaoks olulisi
kompetentside gruppe. Pühendumust kui hoiakut kannavad keskastmejuhtide
kompetentsimudelis eelkõige kompetentsid „enesearendamine“ ja „eeskujuks olemine“,
juhtimisvõimekuse ja juhi usaldusväärsuse suurendamine sisaldub kõikides kompetentsides.
-
38
Kodanikukeskset vaadet väljendab keskastmejuhtide mudelis „kaasamine ja võrgustike
loomine“.
Põhikompetentsid loovad pigem raamistiku – mõlemal juhul hinnatakse kompetentse ja
seepärast saab sisulist võrdlust teha kompetentside tasandil. Kui tippjuhid on asutuse
strateegia ja organisatsioonikultuuri kujundajad, siis keskastmejuhid on strateegia elluviijad.
Seepärast on keskastmejuhtide mudelis keskendutud rohkem tegevuste ja inimeste
juhtimisele. Oluliselt täpsemalt on lahti kirjutatud protsesside juhtimine ja eestvedamine.
Kompetentsidena ei ole keskastmejuhtide keskses mudelis kirjeldatud õigusteadlikkust ja
poliitika kujundamist. Keskastmejuhtide õigusteadlikkus on enam suunatud oma juhitava
valdkonna seadusandluse tundmisele ja kujundamisele, mistõttu on see pigem
organisatsioonispetsiifiline kompetents. Poliitika kujundamine on oluline ministeeriumi
sisuüksuste juhtidele, tugiüksuste juhid ja ametite ning inspektsioonide keskastmejuhid on
poliitika rakendajad. Seepärast pole keskses keskastmejuhtide mudelis kompetentsi „poliitika
kujundamine“ ning see võiks nende juhtide jaoks, kes seda kompetentsi vajavad, olla
organisatsioonikeskselt lahti mõtestatud.
-
Lisa 3. Näidisslaidid arendusseminari(de) läbiviimiseks
Näidisslaidid arendusseminari(de) läbiviimiseks
39
Näidisslaidid arendusseminari(de) läbiviimiseks
-
40
-
41
-
42
-
43
-
44
-
45
-
46
-
47