AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PESSOAS EM BANCOS: UMA ANÁLISE DE POLÍTICAS, PRÁTICAS E ABORDAGENS
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FUNDAO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
RODRIGO OCTAVIO MACEDO ARANHA
AVALIAO DE DESEMPENHO DE PESSOAS EM BANCOS: UMA ANLISE DE
POLTICAS, PRTICAS E ABORDAGENS
SO PAULO/SP
2010
-
RODRIGO OCTAVIO MACEDO ARANHA
AVALIAO DE DESEMPENHO DE PESSOAS EM BANCOS: UMA ANLISE DE
POLTICAS, PRTICAS E ABORDAGENS
Dissertao apresentada Escola de Administrao de Empresas
de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, como requisito para
obteno do ttulo de Mestre em Administrao de Empresas.
Campo do conhecimento:
Estudos Organizacionais
Orientadora: Profa. Dr
a. Beatriz Maria Braga
SO PAULO/SP
2010
-
Aranha, Rodrigo Octavio Macedo.
Avaliao de Desempenho de Pessoas em Bancos: uma anlise de polticas, prticas e abordagens / Rodrigo Octavio Macedo Aranha. - 2010. 130 f.
Orientador: Beatriz Maria Braga Dissertao (mestrado) - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.
1. Administrao de recursos humanos. 2. Administrao de pessoal -- Brasil. 3. Desempenho -- Avaliao. 4. Bancos Administrao de pessoal. I. Braga, Beatriz Maria. II. Dissertao (mestrado) - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo. III. Ttulo.
CDU 658.3(81)
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RODRIGO OCTAVIO MACEDO ARANHA
AVALIAO DE DESEMPENHO DE PESSOAS EM BANCOS: UMA ANLISE DE
POLTICAS, PRTICAS E ABORDAGEM
Dissertao apresentada Escola de Administrao de Empresas
de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, como requisito para
obteno do ttulo de Mestre em Administrao de Empresas
Campo de Conhecimento:
Estudos Organizacionais
Data de aprovao: 29/04/2010
Banca Examinadora:
_______________________________________________
Profa. Dr
a. Beatriz Maria Braga (Orientadora)
FGV - EAESP
_______________________________________________
Profa. Dr
a. Graziella Maria Comini
FEA - USP
_______________________________________________
Prof. Dr. Miguel Pinto Caldas
FGV - EAESP
-
AGRADECIMENTOS
Meu especial agradecimento vai para minha esposa, Marisa, e para minha filha, Las, por todo
o carinho, apoio e compreenso demonstrados ao longo do curso.
Agradeo muito Profa Beatriz Braga, minha orientadora, pelo interesse e entusiasmo desde a
primeira hora, pela dedicao e pacincia e pelos muitos conselhos.
Tambm quero agradecer Profa Graziella Comini e ao Prof. Miguel Caldas pela contribuio
e conselhos valiosos quando da qualificao deste estudo.
Vai aqui tambm um muito obrigado pelos colegas de mestrado, pela amizade, suporte e pelo
muito bom humor, aspectos que foram muito importantes ao longo do curso.
Em particular, quero agradecer aos amigos que compuseram comigo um grupo fantstico, de
altssimo desempenho, fundamentais para o bom xito na tortura dos nmeros, nas sacadas
iluminadas dos cases, nas projees visionrias de cenrios, na magia potteriana do
marketing, na fora orgnica empreendedora e na genialidade hammeriana das finanas:
Artur, Gimenez e Toms, um abrao a vocs.
Por ltimo agradeo minha me, Orandy, pelo carinho e apoio, a quem ainda devo os
boletins com minhas notas.
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RESUMO
Este trabalho situa-se no campo da gesto de Recursos Humanos e trata do tema da Avaliao
de Desempenho de pessoas em empresas. O objetivo desta pesquisa foi realizar um
levantamento das polticas e prticas de Recursos Humanos utilizadas por bancos no Brasil
em seus processos de avaliao de desempenho e investigar como e com que objetivos as
dimenses de desempenho relacionadas a resultados, comportamento, desenvolvimento e
potencial so identificadas e mensuradas nestas organizaes. Como objetivo secundrio, a
pesquisa buscou identificar como as decises de Gesto de Pessoas so tomadas por esses
bancos com base em seus processos de avaliao de desempenho.
Utilizou-se uma metodologia com abordagem qualitativa e de natureza exploratria, tendo
sido realizadas 12 entrevistas semi-estruturadas com os responsveis pela rea de Recursos
Humanos dos bancos pesquisados. Como mtodo de anlise, foi utilizado a anlise categorial
temtica para interpretao das entrevistas realizadas. Os principais resultados encontrados na
pesquisa foram: (i) os processos de avaliao de desempenho pesquisados revelam nfase na
dimenso resultados, o que, a princpio demonstraria um forte estmulo a aes com
resultados observveis e mensurveis no curto prazo, em detrimento a aspectos importantes
para a sobrevivncia da organizao e que no se tornam visveis seno no mdio ou longo
prazo; (ii) em parte, esta nfase atenuada com a definio de objetivos e metas baseadas em
metodologias de desenvolvimento de medidas de desempenho como o balanced scorecard,
alm da existncia de estmulos obteno de resultados de longo prazo (programas de
aes); (iii) percebe-se, tambm, a considerao da dimenso comportamental dentro dos
processos de avaliao de desempenho e sua implicao em decises de gesto de pessoas,
incluindo o aspecto remuneratrio; (iv) a dimenso potencial considerada pela maioria das
instituies, porm de forma pouco estruturada e sem o uso de ferramentas especficas; (v)
por ltimo, a dimenso desenvolvimento aparenta ser de considerao menos estruturada,
ocorrendo, em geral, no dia a dia da relao direta gestor / subordinado.
Palavras-Chave: 1. Gesto de Recursos Humanos 2. Gesto de Desempenho 3. Avaliao de
Desempenho 4. Dimenses de Desempenho 5. Decises de Gesto de Pessoas
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ABSTRACT
This is a study in the field of Human Resources Management and deals with the subject of
people performance evaluation. The main purpose of this study was to investigate the policies
and practices of Human Resources used by banks in Brazil in their processes of performance
evaluation and to analyze how and why the dimensions of performance, such as results,
behavior, development and potential, are identified and measured in these organizations. A
secondary objective was to identify how the people management decisions are taken by these
organizations based on their processes of performance evaluation.
The methodology used in this study was based on a qualitative approach and had a
exploratory nature. According to this, 12 semi-structured interviews were conducted with
executives in charge of the HR reas of the banks surveyed. The analysis by thematic
categories was used as the content analysis method for the interpretation of the above
mentioned interviews results. The main results found in the research were the following: (i)
the performance evalutation processes surveyed revealed emphasis on the results dimension,
showing, at first, an estimulus to short term actions as opposed to important aspects to the
surviving of the organization that are only visible in the long run; (ii) in part, this emphasis is
softened with the definition of goals baseado on performance measures development
methodologies like balanced scorecard, as well as the existence of estimulus to the
obtainement of long term results (stock programs); (iii) it can be seen the consideration of the
bevahior dimension in the processes of performance evaluation and its implication in people
management decisions, including; (iv) the potential dimension is considered by most of the
surveyed banks; however this consideration is generally not structured and specific tools are
not used; (v) finally, the development dimension appears to be the less structured one and it
occurs, in general, in the day to day direct relationship between manager and subordinate.
Key Words: 1. Human Resource Management 2. Performance Management 3. Performance
Appraisal 4. Dimensions of Performance 5. People Management Decisions
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LISTA DE ILUSTRAES
FIGURAS
Figura 1: Framework para a Gesto de RH proposto por Guest (1997) 18
Figura 2: Framework para a Gesto de RH proposto por Paauwee e Richardson
(1997)
19
Figura 3: Relao entre Prticas de RH, Gesto de Desempenho e Avaliao de
Desempenho
20
Figura 4: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Guimares (1998) 23
Figura 5: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Luecke (2006) 24
Figura 6: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Gilliland e Langdon
(1998)
25
Figura 7: Modelo de Relacionamento entre Gesto de RH e Gesto de Desempenho 27
Figura 8: Estrutura proposta para a pesquisa 49
Figura 9: Matriz Nine Boxes 78
Figura10: Modelo de Gesto de Desempenho adotado pelos bancos da amostra 111
QUADROS
Quadro 1: Componentes a Eliminar e a Incluir em Processos de Avaliao de
Desempenho
33
Quadro 2: Dimenses de Desempenho e Objetivos de Avaliao 42
Quadro 3: Principais Vantagens e Desvantagens da Entrevista 56
Quadro 4: Empresas Pesquisadas 58
Quadro 5: Qualidades das Boas Categorias 60
Quadro 6: Exemplo de Texto Segmentado 61
Quadro 7: Resumo das Informaes Coletadas 89
Quadro 8: Caractersticas dos Processos de Avaliao x Empresas Pesquisadas 99
Quadro 9: Caractersticas dos Processos de Avaliao x Caractersticas Empresas
Pesquisadas
106
Quadro 10: Sugestes para Pesquisas Futuras 116
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SUMRIO
1. INTRODUO .........................................................................................................
2. FUNDAMENTOS TERICOS ...............................................................................
2.1. Gesto de Desempenho .......................................................................................
2.2. Modelos Tericos de Gesto de Desempenho .....................................................
2.3. A Avaliao de Desempenho ..............................................................................
2.3.1. Viso Geral ................................................................................................
2.3.2. O Processo de Definio de Objetivos e Metas ........................................
2.3.3. O Processo de Feedback ...........................................................................
2.3.4. As Dimenses do Desempenho .................................................................
2.4. Principais Concluses...........................................................................................
3. PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................................................
4. OBJETIVOS DO TRABALHO ...............................................................................
5. METODOLOGIA .....................................................................................................
5.1. Abordagem ..........................................................................................................
5.2. Natureza do Estudo..............................................................................................
5.3. Estratgia de Pesquisa e Mtodo de Coleta .........................................................
5.4. Amostra ...............................................................................................................
5.5. Anlise e Interpretao dos Dados ......................................................................
6. RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................................
7. DISCUSSO DOS RESULTADOS ........................................................................
8. CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................
8.1. Concluses ...........................................................................................................
8.2. Limitaes da Pesquisa ........................................................................................
8.3. Sugestes para Pesquisas Futuras ........................................................................
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................
APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA .........................................................
10
14
15
23
29
29
36
37
40
46
50
52
53
53
53
54
57
59
62
91
108
108
114
115
120
130
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1. INTRODUO
O presente trabalho visa contribuir para um campo de estudos de grande importncia que
o campo da Gesto de Desempenho de Pessoas. Trata-se de uma rea cujos conceitos tm
recebido cada vez mais ateno das organizaes como um caminho para o desenvolvimento
dos seus profissionais e, por conseqncia, para o aumento de produtividade e a melhoria de
resultados. Esta crescente ateno resultado dos desafios cada vez mais significativos e
complexos aos quais as empresas esto expostas em mercados cada vez mais globalizados e
competitivos. Sendo assim, a preocupao com ganhos de produtividade e de desempenho
tem sido um item de alta prioridade para os gestores dessas empresas.
Este estudo assume o conceito de Gesto de Desempenho como um conjunto de prticas
de gesto de pessoas integradas e relacionadas, que podem incluir, dependendo do autor,
seleo e recrutamento, desenvolvimento profissional, gesto de carreira, remunerao e
assim por diante, aplicadas com um enfoque estratgico e holstico, com o propsito de
contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional. Ocupando um papel
central neste conjunto integrado e dinmico de sistemas de recursos humanos encontra-se o
processo de Avaliao de Desempenho, que constitui o foco deste trabalho.
Para a realizao deste estudo, foram identificados alguns modelos tericos de Gesto de
Desempenho que serviram como referncia para a pesquisa desenvolvida. De maneira geral,
esses modelos tm foco nos processos de Avaliao de Desempenho e no incorporam ou do
pouca nfase a outros processos ou prticas que autores como Roberts (2001), por exemplo,
sustentam como sendo importantes na Gesto de Desempenho. Chama a ateno que os
modelos pesquisados sugerem a aplicao de um mesmo framework, isto uma abordagem
semelhante, que inclui etapas de estabelecimento de objetivos, de acompanhamento e de
avaliao propriamente dita de indicadores de desempenho relacionados a metas e objetivos.
Nos modelos pesquisadas no existe, no entanto, clareza a respeito do conceito de
desempenho utilizado. Pode-se inferir que, nestes modelos, o desempenho refere-se ao grau
de alcance de metas e objetivos pr-definidos obtido por um indivduo em um determinado
ciclo de avaliao, o que sugere um conceito de desempenho focado em resultados e,
portanto, relacionado acima de tudo com o esforo depreendido por um indivduo na
realizao do seu trabalho. Contudo, em quaisquer dos modelos pesquisados, os resultados
obtidos no processo de avaliao so utilizados como inputs para diferentes e relevantes
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decises de gesto de pessoas tais como remunerao, promoes e desenvolvimento. Tais
decises contm um carter estratgico e fundamental para uma empresa e, portanto, so de
enorme importncia.
Pode-se argumentar que os modelos pesquisados incorporam uma orientao
excessivamente voltada para o curto prazo, caracterizado pelo foco no resultado, isto ,
naquilo que observvel e mensurvel no curto prazo, em detrimento a outros aspectos
tambm importantes para a sobrevivncia de uma organizao e que se tornam visveis apenas
no mdio ou longo prazo. Pode-se, tambm, argumentar que o foco excessivo em resultados
no permite uma avaliao consistente e plena da contribuio de um indivduo para a sua
organizao por vrias razes. Conforme apontado por Hiplito e Fernandes (2008), uma
razo a existncia de variveis no controladas pelo indivduo e que afetam de forma tanto
positiva quanto negativa a realizao das metas e objetivos pr-definidos. Outra razo que
esses autores indicam e que talvez seja ainda mais relevante, que o alcance ou superao de
metas pode ter um carter meramente temporal, isto , pode no se repetir de um ciclo de
avaliao para outro. Porm, em situaes onde este alcance ou superao tem por base uma
mudana de processo ou uma nova maneira de realizar uma determinada atividade, que
implique em um novo conhecimento ao capital intelectual da organizao, obtm-se um
ganho de produtividade de carter permanente, o que, num modelo focado em resultado, no
captado e, portanto, diferenciado.
A despeito da importncia dos resultados obtidos em processos de avaliao de
desempenho como base para a tomada de decises relevantes e fundamentais de gesto de
pessoas, o exame da literatura revela que so escassos os trabalhos realizados com esse foco.
Ademais, exceo do trabalho de Guimares (1998), os estudos e pesquisas voltados a
sistemas de Gesto de Desempenho apresentam, em sua maioria, foco em processos isolados,
como avaliao de desempenho, feedback e coaching.
A respeito da avaliao de desempenho, por exemplo, foram identificados vrios estudos
com foco nos processos envolvidos, isto , nas etapas que compem a avaliao, como
Guimares (1998) e Luecke (2006). Outros, como Beatty e Schneier (1997) e Bernardin et al.
(1998), discutem a importncia da preciso e da clareza no estabelecimento de objetivos e
metas. Edwards e Ewen (1996) e McLoughney (2007) por sua vez, focam seus estudos na
questo do feedback, enquanto Peterson e Hicks (1995) o fazem na questo do coaching.
Outros estudos apontam para o papel dos agentes, isto , os responsveis por implantar as
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prticas de Recursos Humanos em uma empresa, incluindo aquelas relacionadas com a Gesto
de Desempenho, destacando-se a o trabalho de Hartog et al. (2004).
Dutra (2002) e Hiplito e Reis (2002) chamam a ateno para a questo do desempenho
em si e argumentam que o conceito de desempenho deve ser analisado atravs de quatro
dimenses distintas: desenvolvimento, resultados, comportamento e potencial. Para esses
autores, estas dimenses no so, em geral, adequadamente tratadas pelos processos de
Avaliao de Desempenho empregados pelas empresas. Isto porque, segundo os autores, os
processos focam uma nica dimenso ou misturam dimenses em uma mesma ferramenta,
quando deveriam trat-las de forma diferente, tanto no que diz respeito forma de avaliao
em si quanto s decises e aes de gesto de pessoas decorrentes da avaliao. Para esses
autores, ao se considerar de forma especfica cada uma dessas dimenses de desempenho,
passa a ser possvel capturar a plenitude da contribuio de um indivduo para a organizao,
alm de possibilitar que decises de gesto de pessoas que tm por base o desempenho sejam
tomadas de forma mais consistente, efetiva e com perspectiva de mdio e longo prazo,
configurando um carter de fato estratgico para o modelo de gesto de desempenho
utilizado.
Embora seja um tema altamente relevante para os estudos das polticas e prticas de
gesto de recursos humanos, so escassas as pesquisas sobre o tema Gesto de Desempenho
no Brasil. Especificamente com foco na aplicao prtica dos conceitos relacionados s
dimenses de desempenho sustentadas por Dutra (2002) e Hiplito e Reis (2002), no foi
identificado nenhum trabalho realizado.
Existe aqui, portanto, uma oportunidade de pesquisa cuja relevncia est no seu
ineditismo e na prpria contribuio para um ganho de conhecimento no campo de estudos da
Gesto de Desempenho.
Assim, a presente pesquisa busca compreender como as diferentes dimenses de
desempenho, tal como definidas por Hiplito e Reis (2002) so ou no trabalhadas nos
modelos de Gesto de Desempenho utilizados por bancos no Brasil e quais so as implicaes
disto. Para tanto, este estudo buscou identificar quais so as dimenses de desempenho
consideradas nos processos de Avaliao de Desempenho destas instituies e como elas so
mensuradas e avaliadas. Alm disso, tambm buscou identificar como as decises de gesto
de pessoas nestas organizaes so tomadas com base em seus processos de avaliao de
desempenho e nas dimenses consideradas.
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13
Esta dissertao est estruturada da seguinte maneira: no captulo 2 apresentada uma
reviso da literatura acadmica disponvel sobre o tema, de forma a ressaltar os principais
conceitos e definies j estabelecidos e dar amparo terico a este estudo. Em seguida so
apresentados o problema de pesquisa formulado e os objetivos gerais e especficos deste
estudo. No captulo 5 apresentada a metodologia utilizada na pesquisa e no captulo 6 so
apresentados os resultados da pesquisa emprica realizada com uma amostra formada por doze
instituies financeiras que operam no Brasil. O captulo 7 contm as discusses dos
resultados apresentados e o captulo final apresenta as consideraes finais do estudo,
incluindo suas principais concluses, suas limitaes do estudo e sugestes para pesquisas
futuras.
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14
2. FUNDAMENTOS TERICOS
Ao se debruar sobre o tema Gesto de Desempenho de Pessoas, o pesquisador ir se
deparar muito rapidamente com a expresso inglesa Performance Management, que pode
ser traduzida livremente para Gesto de Desempenho. Tambm comum encontrar a
expresso Performance Appraisal, cuja livre traduo Avaliao de Desempenho. Nota-
se, em vrios casos, a atribuio do mesmo significado prtico para ambas as expresses.
Alguns autores, incluindo Luecke (2006), utilizam a expresso Avaliao de Desempenho
para descrever processos que tenham como principal objetivo explicitar o desempenho de
uma pessoa como elemento essencial para o gerenciamento do seu desempenho. Outros
autores, tais como Fletcher (2004), Roberts (2001), Hiplito e Reis (2002) usam a expresso
Gesto de Desempenho ao referir-se a processos mais complexos e de maior envergadura, que
so formados pela interconexo de processos de Avaliao de Desempenho com outras
funes de gesto de recursos humanos, como prticas de seleo e recrutamento,
desenvolvimento profissional, gesto de carreira, remunerao e assim por diante. Para esses
autores, portanto, os processos de Avaliao de Desempenho esto contidos na Gesto de
Desempenho.
Assim, este captulo iniciado com uma anlise da literatura a respeito da evoluo
conceitual da expresso Performance Management, tendo como objetivo deixar claro nesta
pesquisa a que se referem os termos Gesto de Desempenho e Avaliao de Desempenho.
Buscou-se, na sequncia, compreender a extenso estratgica dos processos de Gesto
Desempenho, como parte de um referencial maior que a Gesto Estratgica de Recursos
Humanos. O objetivo provocar uma reflexo sobre a capacidade ou no dos processos de
Gesto de Desempenho se tornarem um elemento de vantagem competitiva no contexto
empresarial.
Na segunda parte, visou-se identificar na literatura disponvel alguns modelos tericos de
Gesto de Desempenho. Os modelos encontrados so descritos e analisados e constata-se que
so fortemente centrados nos processos de Avaliao de Desempenho, corroborando com as
definies pesquisadas para a Gesto de Desempenho. Dessa forma, a terceira parte deste
captulo aprofunda o referencial terico sobra a Avaliao de Desempenho especificamente,
iniciando-se por uma viso geral do tema e seguindo-se por uma anlise terica especfica de
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15
dois processos percebidos como chave dentro da Avaliao de Desempenho, que so
respectivamente o processo de Definio de Objetivos e Metas e o processo de Feedback.
Tanto na anlise dos modelos tericos de Gesto de Desempenho quanto no
aprofundamento do referencial terico para a Avaliao de Desempenho, no fica claro o
conceito de desempenho utilizado. Os modelos e processos analisados sugerem a aplicao de
um framework comum para a avaliao de diferentes indicadores de desempenho, cujos
resultados alimentam diferentes decises de gesto de pessoas tais como remunerao,
promoes e desenvolvimento. Assim, a quarta parte deste captulo dedicada a analisar e
compreender as dimenses que do forma ao desempenho de uma pessoa como um todo.
Finalmente, na quarta e ltima parte deste captulo feito um resumo das principais
concluses obtidas a partir do exame da literatura encontrada sobre o tema e que amparam a
formulao do problema de pesquisa proposto neste trabalho.
2.1 Gesto de Desempenho
A reviso da literatura existente sobre o tema revela no haver uma definio aceita
universalmente para o termo Gesto de Desempenho. As definies existentes so, no entanto,
similares; uma verso interessante a que descreve o termo como um conjunto de
mecanismos - incluindo desde a definio de objetivos e metas, passando por processos de
acompanhamento e avaliao de resultados atingidos e decises relacionadas a recompensas -
que cria uma viso compartilhada do propsito e das finalidades da organizao, auxiliando
cada funcionrio a entender e reconhecer sua parcela de contribuio e, desta forma,
contribuindo para o gerenciamento e o aperfeioamento do desempenho individual e
organizacional (WILLIAMS, 2002).
O interesse pelo tema, assim como as bases da pesquisas sobre processos relacionados
Gesto de Desempenho, no recente. Ao contrrio, remontam ao surgimento de teorias
organizacionais, como a Administrao Cientfica (TAYLOR, 1911). Com o surgimento e a
evoluo do capitalismo e o desenvolvimento empresarial decorrente, o interesse e a
necessidade por mecanismos de avaliao de desempenho como meio de controle do trabalho
tornou-se crescente. Assim, ao longo do sculo XX e neste incio do sculo XXI, no somente
os conceitos e prticas relacionadas evoluram rapidamente, como tambm o tema tornou-se
-
16
objeto de pesquisas acadmicas, como foco variado em vrios aspectos relacionados
(FLETCHER, 2001).
Beer, Ruth, Dawson, McCaa e Kavanagh (1978) foram, possivelmente, os primeiros a
usar o termo Gesto de Desempenho. Em um trabalho realizado para uma empresa norte-
americana, os autores utilizaram o termo de forma pioneira para se referir a um programa
compreendendo um conjunto de componentes interativos e correlacionados, voltados ao nvel
de trabalho tanto individual quanto em equipe, com o propsito ltimo de melhorar a
efetividade organizacional. Como elemento central do programa, encontrava-se a avaliao de
desempenho, sendo o enfoque utilizado para a avaliao, quer do indivduo quer do grupo,
baseado numa perspectiva de propsito organizacional. De forma complementar, as
informaes resultantes do processo de avaliao de desempenho passaram a ser utilizadas
para outras finalidades, incluindo feedback, promoes, decises de remunerao,
planejamento sucessrio, desenvolvimento e mesmo desligamentos.
O conceito de Gesto de Desempenho se concretiza com a evoluo do processo de
avaliao de desempenho para uma srie de processos interligados relacionados gesto de
pessoas, ainda que mantenha sua centralidade na avaliao, recompensa e desenvolvimento de
funcionrios (FLETCHER, 2004). Com seu enfoque mais estratgico e holstico para o
desempenho organizacional, o conceito de Gesto de Desempenho estabelece para o processo
de avaliao de desempenho um papel central em um conjunto mais integrado e dinmico de
prticas de recursos humanos, que podem incluir, dependendo do autor, como Roberts (2001)
e Hiplito e Reis (2002), desde processos de seleo, passando por desenvolvimento e indo
at decises relacionadas a remunerao, promoes e movimentao de pessoas. Conforme
Ulrich (1997), os sistemas efetivos de Gesto de Desempenho reconhecem que a avaliao
no um fim em si; ao contrrio, trata-se de um componente crtico de um conjunto mais
amplo de prticas de recursos humanos, as quais devem estar claramente ligadas ao
desempenho do negcio, ao desenvolvimento pessoal e organizacional e cultura e estratgia
corporativas. Para o autor, a Gesto de Desempenho , portanto, parte integrante das prticas
de Recursos Humanos.
Segundo Hartog et al. (2004), as iniciativas relacionadas Gesto de Desempenho,
inicialmente focadas em tornar explcito o desempenho de um funcionrio como elemento
fundamental para o gerenciamento do seu desempenho, so vistas agora como um processo
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17
integrado no qual gerentes trabalham com seus subordinados para definir metas e objetivos,
medir e avaliar os resultados obtidos e recompens-los adequadamente, com vistas melhoria
do desempenho individual e, em ltima instncia, do desempenho organizacional.
Hiplito e Reis (2002) sustentam uma viso ampla para a Gesto de Desempenho, ao
argumentar que esta formada a partir da interconexo do processo de avaliao de
desempenho com outras funes de gesto de recursos humanos, intercambiando inputs com
prticas de seleo, desenvolvimento profissional, gesto de carreira, remunerao e assim
por diante a fim de alavancar os profissionais de uma empresa a nveis superiores de
desempenho e, com isso, obter a melhoria global do desempenho e da produtividade das
pessoas ao longo do tempo.
Roberts (2001), por sua vez, fornece uma viso ampla para a Gesto de Desempenho,
argumentando que envolve o estabelecimento de metas e objetivos corporativos,
departamentais, de equipes e individuais e o uso combinado de diversas prticas de Recursos
Humanos que incluem: sistemas de avaliao de desempenho, estratgias e esquemas de
recompensa vinculadas ao desempenho, planos e estratgias de treinamento e
desenvolvimento, feedback, comunicao e coaching, planejamento individual de carreira,
mecanismos de monitorao da efetividade do sistema de Gesto de Desempenho em si e
intervenes e mesmo gesto da cultura corporativa. Visto desta forma, pode-se dizer que a
Gesto de Desempenho envolve a gesto do dia-a-dia bem como o suporte e o
desenvolvimento de pessoas, implicando no alinhamento de prticas de Recursos Humanos de
forma a provocar melhorias no desempenho e no desenvolvimento dos funcionrios, com o
propsito ltimo de maximizar o desempenho organizacional. Da mesma forma como
sustentado por Ulrich (1997), esta viso deixa claro que a Gesto de Desempenho parte
integrante do conjunto maior de prticas de Recursos Humanos de uma empresa, que inclui
ainda, por exemplo, prticas relacionadas a seleo e recrutamento ou mesmo aquelas
relacionadas a benefcios.
A viso de Roberts (2001), descrita acima, encontra suporte nos frameworks para a
Gesto de Recursos Humanos de uma organizao descritos tanto por Guest (1997) quanto
por Paauwee e Richardson (1997).
A figura a seguir descreve o framework proposto por Guest (1997):
-
18
Figura 1: Framework para a Gesto de Recursos Humanos proposto por Guest (1997) (adaptado)
De acordo com este modelo, as prticas de Recursos Humanos so derivadas da estratgia
estabelecida pela organizao, a qual define a estratgia de Recursos Humanos requerida. As
prticas implantadas, por sua vez, supostamente geram conseqncias (resultados) que
implicam em comportamentos desejados. Tais comportamentos influenciam o desempenho
resultante. Por ltimo, o desempenho apresentado resulta em conseqncias financeiras.
Paauwee e Richardson (1997), por sua vez, propem um framework de anlise no muito
distinto, conforme descrito na figura a seguir:
Estratgia
Diferencia-
o
Foco
Reduo de
custo
Prticas
Seleo
Treinamen-
to
Avaliao
Recompen-
sas
etc
Resultado
Comprometim
ento
Qualidade
Flexibilidade
Comporta
mentos
Esforo /
motivao
Cooperao
Envolvi-
mento
Identidade
Desempenho
Alto:
Produtividade
Qualidade
Inovao
Baixo:
Faltas
Rotatividade
Conflitos
Resultado
Financeiro
Lucro
ROI
-
19
causalidade reversa
Figura 2: Framework para Gesto de Recursos Humanos proposto por Paauwee e Richardson (1997)
(adaptado)
Se, por um lado, o modelo de Guest (1997) inclui diferentes nveis de anlise, por outro
Paauwee e Richardson (1997) propem a considerao de variveis de controle como
mecanismos de diferenciao, alm se sugerir a existncia do efeito de causalidade reversa,
pelo qual o desempenho final apresentado pela organizao pode ensejar investimentos em
novas prticas ou reforos em prticas j existentes.
A figura a seguir resume, de forma esquemtica, a relao hierrquica entre prticas de
Recursos Humanos, Gesto de Desempenho e Avaliao de Desempenho, interpretada a partir
da anlise realizada acima:
PRTICAS
Recrutamento e seleo
Planejamento e
desenvolvimento
Recompensas
Treinamento
Promoes e movimentaes
internas
Job design que favorea
autonomia e participao
Avaliao
Feedback
Coaching
RESULTADOS
Satisfao do funcionrio
Motivao
Reteno
Baixa rotatividade
Baixo absentesmo
Clima interno
Envolvimento e participao
Confiana
Lealdade
DESEMPENHO
Lucro
Valor de mercado
Participao de mercado
Aumento em faturamento
Produtividade
Qualidade
Satisfao dos clientes
Desenvolvimento de
produtos e servios
Novos investimentos
Variveis de contingenciamento e/ou de controle:
Nvel organizacional:
Tempo, tamanho, tecnologia, intensidade de capital, indstria/setor, influncia sindical, etc.
Nvel individual (funcionrios):
Idade, sexo, nvel educacional, experincia profissional, nacionalidade, etc.
-
20
Figura 3: Relao entre Prticas de RH, Gesto de Desempenho e Avaliao de Desempenho.
Fonte: Autor
Nesta viso, a Avaliao de Desempenho, cujo foco tornar explcito o desempenho de
uma pessoa, faz parte da Gesto de Desempenho, que se utiliza dos inputs da Avaliao de
Desempenho e faz uso de processos como remunerao e desenvolvimento, entre outros,
visando alavancar o desempenho das pessoas. Por sua vez, a Gesto de Desempenho parte
integrante das Prticas de Recursos Humanos de uma organizao. A extenso, em termos de
processos componentes, tanto da Avaliao de Desempenho quanto da Gesto de
Desempenho sofre variaes, conforme cada autor pesquisado, como j se viu nesta seo do
trabalho.
De forma geral, as prticas de Recursos Humanos, incluindo aquelas que envolvem a
Gesto de Desempenho, vm passando por importantes mudanas em sua nfase. Esta,
tradicionalmente, era muito voltada para aspectos mais operacionais, envolvendo, por
exemplo, questes como definio de critrios, mtodos de avaliao e seus processos
cognitivos, entre outros. J h algum tempo, porm, passou a ser enfatizada a importncia
estratgica no desenvolvimento de prticas de gesto de Recursos Humanos. Buttler, Ferris e
PRTICAS DE RECURSOS HUMANOS
GESTO DE DESEMPENHO
AVALIAO
DE
DESEMPENHO
-
21
Napier (1991), assim como Schuler, Dowling e De Cieri (1993) demonstram a importncia
dessa perspectiva estratgica. Mohrman et al. (1989) sustentam que a nfase em estratgia
representa uma extenso lgica dos modelos de avaliao de desempenho percebidos como
parte de um sistema organizacional mais amplo.
A Gesto de Recursos Humanos, na sua forma mais abrangente, preocupa-se com a
seleo feita pela organizao a respeito das diversas e possveis polticas, prticas e
estruturas disponveis para a gesto dos seus funcionrios (SISSON, 1990; BOXALL E
PURCELL, 2003). Numa viso mais estratgica, a conceituao do termo Gesto de Recursos
Humanos implica no desenho cuidadoso de combinaes de prticas de Recursos Humanos
voltado melhoria da efetividade organizacional e a um melhor desempenho corporativo. Na
definio de Wright e McMahan (1992), a gesto estratgica de Recursos Humanos equivale
utilizao de prticas e atividades de recursos humanos que viabilizem a uma organizao
atingir suas metas e objetivos estratgicos. Para Storey (1995), gesto de Recursos Humanos
implica em um enfoque distinto para a gesto dos funcionrios de uma empresa que visa
buscar vantagens competitivas, atravs da implantao estratgica de uma fora de trabalho
altamente capacitada e comprometida pelo uso de um conjunto de tcnicas estruturais,
culturais e de pessoas.
Boselie et al. (2005), em pesquisa sobre artigos publicados entre 1994 e 2003 com foco
no relacionamento entre Gesto de Recursos Humanos e desempenho organizacional,
concluem por uma definio para Gesto de Recursos Humanos que elenca um conjunto de
26 prticas, sustentando que as quatro principais seriam: a) seleo e recrutamento; b)
treinamento e desenvolvimento; c) esquemas de recompensa e de remunerao contingentes; e
d) avaliao de desempenho. Nota-se que, pelo menos as duas ltimas prticas, juntamente
com a prtica de desenvolvimento, fazem parte da Gesto de Desempenho, o que refora a sua
importncia. De acordo com os autores, tais prticas parecem refletir os principais objetivos
da maior parte das conceituaes para a gesto estratgica de recursos humanos, que seriam,
conforme Batt (2002), identificar e recrutar funcionrios de alto desempenho, dar-lhes suporte
para que desenvolvam suas habilidades e a confiana necessria para um desempenho efetivo,
monitorar seu desenvolvimento e progresso em relao s metas de desempenho requeridas e
recompens-los de forma adequada por atingir ou exceder tais metas.
-
22
No entanto, as prticas de Recursos Humanos de uma organizao, incluindo aquelas
relacionadas a Gesto de Desempenho, no podem ser consideradas recursos estratgicos em
si, j que podem ser facilmente copiveis ou imitadas (WRIGHT et al., 1994). Na verdade, o
que importa e que pode se tornar um diferencial competitivo o capital humano e social
mantido pelas organizaes. Conforme argumenta Boxall e Steeneveld (1999), as prticas de
Recursos Humanos de uma organizao tm como funo construir sua base de capital
humano e estimular os tipos de comportamentos que se constituem em vantagem competitiva.
Conforme Prahalad e Hamel (1990), as prticas de Recursos Humanos tm o potencial
para criar uma das competncias essenciais de uma empresa. Tal competncia consiste em
recursos tangveis (por exemplo, o uso de sistemas especficos de avaliao de desempenho) e
intangveis (por exemplo, reputao e habilidade de negociao com agentes externos,
conforme TAYLOR et al., 1996).
No entanto, para que se transformem em vantagem competitiva de fato, as prticas de
Recursos Humanos devem ir alm de questes meramente tcnicas ou metodolgicas e
enfatizar objetivos estratgicos da organizao (HUSELID, JACKSON E SCHULER, 1997).
De forma mais especfica, pode-se dizer que as prticas de Gesto de Desempenho podem
formar uma competncia de Recursos Humanos fundamental, na medida em que induzam a
comportamentos que contribuam diretamente para a melhoria do desempenho individual e
organizacional, tornando-se assim em vantagens competitivas nicas, de difcil cpia por
parte dos concorrentes.
Nesse contexto, as prticas de Gesto de Desempenho devem ser focadas na induo de
comportamentos que contribuam para a organizao atingir suas metas e objetivos
estratgicos (LATHAM, 1984). Se utilizadas dessa maneira, as prticas como as que
envolvem a avaliao de desempenho tornam-se ferramenta importante para assegurar a
execuo bem sucedida da estratgia da empresa, sendo, portanto, muito mais do que um
simples mtodo de norteamento das decises administrativas de gesto de pessoas
(SCHNEIER et al., 1991).
A seguir, so apresentados os modelos tericos de Gesto de Desempenho identificados
nesta pesquisa.
-
23
2.2 Modelos Tericos de Gesto de Desempenho
Guimares (1998) prope o seguinte modelo para a Gesto de Desempenho:
Figura 4: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Guimares (1998) (adaptado)
O modelo apresentado graficamente acima fornece uma viso integrada entre trs etapas
distintas (planejamento, acompanhamento e avaliao), compostas de fases seqenciais e
interdependentes, compondo um processo de gesto cclico. Na etapa de planejamento so
estabelecidos os objetivos e metas desejados para o ciclo em questo, os recursos requeridos e
os indicadores que sero utilizados para medida de desempenho. A etapa de acompanhamento
visa assegurar consistncia entre planejamento e execuo e, dessa forma, tem por finalidade
identificar eventuais desvios e adotar medidas corretivas. Na ltima etapa, a avaliao,
compara-se os resultados obtidos com os planejados. As etapas se retro-alimentam atravs de
feedback, permitindo aos gestores do processo adotar medidas corretivas para desvios
identificados.
PLANEJAMENTO ACOMPANHAMENTO
Estabelecer
objetivos e metas
Definir recursos
necessrios
Definir
indicadores de
desempenho
Planejar atividades
Identificar desvios
na execuo
Estabelecer
alternativas e
implantar aes
corretivas
rrecorrevas
AVALIAO
Comparar
resultados obtidos
com os esperados
Apurar resultados
obtidos
-
24
Trata-se de um modelo de abordagem sistmica, com pouco ou nenhum espao para
fenmenos cuja explicao possa ser fornecida por outras teorias, como a institucional. Tem
foco na avaliao de desempenho propriamente dita, no incorporando prticas sustentadas
por outros autores como elementos importantes no processo de Gesto de Desempenho (vide
ROBERTS, 2001).
Luecke (2006), por sua vez, incorpora em sua proposta elementos como coaching,
tcnicas motivacionais e aes de desenvolvimento do funcionrio, conforme pode ser visto a
seguir:
Figura 5: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Luecke (2006) (adaptado)
De acordo com o autor, o acompanhamento da evoluo do desempenho deve ser feita de
forma conjunta por gestores e funcionrios, com base nos objetivos traados no incio do
ciclo. A reviso intermediria permite uma ao formal de reorientao e correo de rota, no
caso do avaliado estar apresentando um desempenho aqum do esperado. Na avaliao final,
feita a comparao dos resultados obtidos com os planejados, o que fornece elementos para a
tomada de decises relativas a recompensas (aumento salarial, promoo e pagamento de
bnus) e a desenvolvimento profissional (treinamento para aquisio ou reforo de
habilidades e conhecimentos, planejamento de carreira). O modelo tambm prope a
Definio de
objetivos
Observao da
evoluo do
desempenho
Desenvolvimento e
recompensa
Reviso
intermediria
Avaliao final
Observao da
evoluo do
desempenho
Funcionrio
Motivao
Coaching
-
25
utilizao de tcnicas motivacionais e de coaching, utilizadas ao longo do ciclo discrio do
gestor como ferramentas adicionais no processo de gesto de desempenho.
Gilliland e Langdon (1998) propem um modelo tambm similar, sugerindo trs etapas
centrais ao processo de gesto, ilustradas a seguir:
Figura 6: Modelo de Gesto de Desempenho proposto por Gilliland e Langdon (1998) (adaptado)
Conforme sugerido, as etapas propostas so circunscritas cultura e ao ambiente da
organizao (valores, normas, princpios, credos, estratgia, etc.) e, dessa forma, podem
resultar em diferentes percepes de justia (para melhor ou pior).
Desenvolvimento de Sistemas: incluem o desenvolvimento e manuteno dos
instrumentos de avaliao de desempenho, o planejamento dos processos
necessrios para a avaliao e para o fornecimento de feedback e a comunicao
destes elementos para as partes relevantes. Tambm inclui os processos de
comunicao das estratgias e dos objetivos e metas corporativas aos funcionrios,
alm do processo de estabelecimento de metas e objetivos individuais para os
funcionrios;
Cultura e Ambiente
Organizacional
Desenvolvimento de
Sistemas
Feedback
Avaliao
Funcionrios
-
26
Processos de Avaliao: incluem a observao e a coleta de dados e informaes
relativas ao desempenho apresentado, avaliao do desempenho propriamente dito
e a formalizao dos resultados observados e concluses. Decises relativas a
recompensas (aumento salarial, promoo e pagamento de bnus) tambm fazem
parte desta etapa;
Processos de Feedback: trata-se da etapa final e envolve a comunicao dos
resultados da avaliao e de suas conseqncias. Tambm inclui o planejamento
de necessidades de desenvolvimento e dos objetivos para o ciclo subseqente.
As etapas, ou processos, sugeridos no modelo so interdependentes e inter relacionados
ciclicamente. Aps ter havido o feedback, o processo de gesto de desempenho como um todo
precisa ser revisado com vistas a possveis e necessrias melhorias. Ainda que o processo
como um todo seja cclico, suas etapas ocorrem de forma contnua. Dessa forma, por
exemplo, os funcionrios devem receber feedback informal sempre que necessrio, de forma a
corrigir desvios e facilitar que metas e objetivos possam ser atingidos ou mesmo superados.
Por ltimo, Hartog et al. (2004), diferentemente dos modelos anteriores, propem um
modelo de gesto de desempenho no qual enfatizam os possveis efeitos da causalidade
reversa e fatores contextuais (de forma similar ao framework sugerido por Paauwee e
Richardson, 1997), assim como dos efeitos resultantes das percepes e atitudes tanto dos
gestores (gerentes e supervisores) quanto dos funcionrios (subordinados) em relao aos
processos e ferramentas utilizados. A centralidade deste modelo, ao contrrio dos anteriores
(mais centrados em avaliao do desempenho) est no relacionamento laboral, o qual,
segundo os autores, pode ser estudado sob diferentes nveis (indivduo, grupo, funo,
organizao, indstria e mesmo sociedade) assim como sob diferentes perspectivas
(dimenses contratual, transacional e psicolgica).
-
27
Figura 7: Modelo de Relacionamento entre Gesto de Recursos Humanos e Gesto de Desempenho
Fonte: Hartog et al. (2004) (adaptado)
O modelo proposto sugere haver um impacto, que pode ser significativo, das prticas de
gesto de desempenho adotadas pela organizao nas percepes e atitudes dos seus
funcionrios. Tais percepes e atitudes so derivadas dos processos de comunicao e de
implantao destas prticas, nos quais o papel dos gestores (gerentes e supervisores) visto
como fundamental. As percepes e atitudes, por sua vez, iro impactar de forma positiva,
negativa ou neutra o desempenho da organizao como um todo. Desta forma, juntamente
com o efeito da causalidade reversa e fatores contextuais, o papel do gestor e as reaes dos
funcionrios so vistos como fatores altamente relevantes para um sistema de gesto de
desempenho.
O gestor, responsvel na maioria das vezes pela aplicao prtica das polticas e processos
de Recursos Humanos, entre elas as relacionadas com gesto de desempenho, tem papel
determinante na maneira como tais polticas e prticas so percebidas na realidade pelos
funcionrios, influenciando assim, de forma direta e decisiva, as percepes e atitudes destes
em relao s mesmas. Como conseqncia, as aes e comportamentos dos funcionrios iro
influenciar no somente o desempenho individual de cada um, como tambm o da
organizao como um todo.
De acordo com Hartog et al. (2004) a percepo dos funcionrios sobre as prticas de
Recursos Humanos, em particular aquelas relacionadas a gesto de desempenho, como
definio de objetivos e metas, feedback e desenvolvimento, entre outras, interfere
Prticas de
Gesto de
Desempenho
Gestor
Gerente /
Supervisor
Percepes e
atitudes dos
funcionrios
Desempenho e
comportamento
dos
funcionrios
Desempenho
da
organizao
Fatores Contextuais
- Contexto organizacional (ambientes interno e externo)
- Preferncias e caractersticas individuais dos funcionrios
Causalidade reversa: o desempenho positivo pode levar a maiores investimentos em RH
Causalidade reversa: o sucesso organizacional pode levar a maiores
comprometimento / satisfao / motivao / confiana
-
28
decisivamente no desempenho destes funcionrios. Sendo assim, tais prticas so entendidas
pelos funcionrios como uma sinalizao das intenes da organizao em relao aos seus
funcionrios. As percepes correspondem a um fenmeno cognitivo de carter pessoal,
implicando que diferentes pessoas tero diferentes percepes. Dessa forma, poder haver
diferentes interpretaes sobre a mesma sinalizao. Caso a cultura e o ambiente
organizacional no suportem suficientemente as prticas apresentadas, ou mesmo caso a
comunicao dessas prticas e seus propsitos no seja eficaz, o resultado pode ser apenas de
carter burocrtico, sem qualquer agregao de valor quer para os funcionrios quer para a
organizao.
Em termos de causalidade reversa, o modelo prev dois efeitos advindos de um possvel
sucesso organizacional. Por um lado, tal sucesso pode ensejar maiores investimentos em
prticas de RH, seja em sistemas, treinamento ou desenvolvimento. Por outro, o prprio
sucesso pode levar a uma maior identidade corporativa, implicando em um possvel nvel
mais elevado de satisfao, motivao e comprometimento dos funcionrios.
Os modelos analisados no deixam claro o conceito de desempenho utilizado. Pode-se
inferir que o desempenho refere-se ao grau de alcance de metas e objetivos pr-definidos
alcanado por um indivduo em um determinado ciclo de avaliao. Tais metas e objetivos,
por sua vez, podem incorporar tanto aspectos tangveis (tipicamente numricos) bem como
intangveis (relacionadas a aspectos comportamentais ou de desenvolvimento, por exemplo).
De todo modo, os modelos analisados sugerem a aplicao do mesmo framework para a
avaliao de diferentes indicadores de desempenho, cujos resultados alimentam diferentes
decises de gesto de pessoas tais como remunerao, promoes e desenvolvimento.
Conforme apontado por Hartog et al. (2004), DeNisi (2000) sustenta que desempenho
um fenmeno que ocorre em diferentes nveis, isto , individual, em grupo e organizacional.
Ainda que os modelos para desempenho em cada nvel no sejam idnticos, eles so
similares, o que sugere que desempenho pode ser visto como um construto de mltiplos
nveis. Tambm pode ser visto como um construto em nveis correlacionados, uma vez que o
desempenho em um nvel pode influenciar o desempenho nos demais nveis. Tal influncia
pode ocorrer nos dois sentidos, isto , o desempenho individual pode influenciar o
desempenho organizacional e vice-versa.
exceo do modelo de Hartog et al, que enfatiza os possveis efeitos da causalidade
reversa, dos fatores contextuais e dos efeitos resultantes das percepes dos atores (gestores e
-
29
subordinados) em relao aos processos e ferramentas utilizadas, os demais so centrados no
processo de avaliao de desempenho, o que, de certa forma, corrobora com as definies
pesquisadas para a Gesto de Desempenho, que identificam a avaliao de desempenho como
sua pea chave e central. Sendo assim, a prxima seo aprofunda a anlise do referencial
terico sobre avaliao de desempenho especificamente.
2.3 A Avaliao de Desempenho
2.3.1 Viso Geral
Conforme j visto, a maior parte dos modelos de Gesto de Desempenho encontrados na
literatura (vide GUIMARES, 1998; GILLILAND E LANGDON, 1998; LUECKE, 2006)
apresenta como elemento central a Avaliao de Desempenho. Para Fletcher (2001), a
Avaliao de Desempenho corresponde a um conjunto de atividades segundo as quais as
organizaes procuram avaliar seus funcionrios, desenvolver suas competncias, tornar seu
desempenho mais efetivo e distribuir recompensas. Para Luecke (2004), trata-se de um
mtodo formal que tem por objetivo principal determinar quo bem uma pessoa est agindo
em relao s metas estabelecidas e, com base nessa observao, comunicar a esta pessoa seus
objetivos individuais e encoraj-la a melhorar seu desempenho.
Conforme apontado por Brando e Guimares (2001), a avaliao de desempenho pode
ser vista sob duas perspectivas diferentes. Na funcionalista, a avaliao percebida como um
processo voltado ao desenvolvimento dos funcionrios e melhoria do desempenho no
trabalho (GOODALE, 1992; LUCENA, 1977). J na perspectiva crtica, a avaliao
entendida como um mecanismo utilizado pela organizao para o exerccio de controle
psicossocial sobre os funcionrios (PAGS et al., 1993).
A avaliao de desempenho vista como um aspecto crtico das prticas de gesto de
desempenho, podendo influenciar a execuo da estratgia de negcios de uma empresa
(SCHULER E JACKSON, 1987; SNELL E DEAN, 1992) e seu prprio desempenho como
um todo (SCHULER et al., 1991). Adicionalmente, a avaliao de desempenho percebida
como uma ferramenta importante para a identificao de pontos fortes e fracos dos
funcionrios, para a avaliao de necessidades de treinamento, para a definio de planos de
-
30
desenvolvimento e promover motivao, dado que base para o estabelecimento de
recompensas e feedback sobre carreira (CARDY E DOBBINS, 1994).
Se por um lado a avaliao de desempenho vista como um elemento importante na
gesto de desempenho, por outro tambm muitas vezes percebida como algo problemtico.
Muitos gerentes e supervisores no se sentem vontade ao fazer avaliaes, assim como
muitos subordinados tambm no gostam de serem avaliados. Ainda que a causa muitas vezes
esteja relacionada a problemas nos prprios sistemas de avaliao de desempenho (GOMEZ-
MEJIA, BALKIN E CARDY, 1995), h tambm o efeito causado pelas dificuldades inerentes
aos processos de dar e de receber feedback que os indivduos, em geral, possuem.
A avaliao de sistemas de avaliao de desempenho, em geral, no favorvel. Diversas
pesquisas revelam resultados negativos de percepo e avaliao desses sistemas
(ANTONIONI, 1994; BERNARDIN E VILLANOVA, 1986, BRETZ, MILKOVICH E
READ, 1992). Conforme Lawler (1994, pg. 16), o problema que muitos sistemas de
avaliao de desempenho no motivam os indivduos nem direcionam o seu desenvolvimento
de forma efetiva.
provvel que muito da insatisfao manifestada com sistemas de avaliao de
desempenho seja decorrente do uso de sistemas tradicionais, baseados em modelos de
avaliao nica, isto , de cima para baixo em termos hierrquicos, no qual o gerente ou
supervisor realiza, de forma unilateral, um diagnstico do desempenho apresentado pelo
subordinado. No surpreende assim, que os mtodos de avaliao tenham evoludo, com o
surgimento de modelos de avaliao bilateral, onde gerente e subordinado realizam um
diagnstico conjunto e, mais recentemente, de modelos de avaliao em 360. Neste ltimo,
conforme proposto por Edwards e Ewen (1996), a avaliao do desempenho realizada
atravs do uso de mltiplas fontes, envolvendo supervisores, pares, subordinados e mesmo
clientes.
Alguns autores so extremamente crticos quanto a sistemas de avaliao de desempenho.
Para Nickols (2007), os sistemas tradicionais implicam em uma enorme quantidade de horas e
de energia, gerando, portanto, um alto custo para um valor agregado no mnimo discutvel.
Isso porque, segundo o autor, tais sistemas, na maioria dos casos, mais desmotivam que
motivam e tm baixa credibilidade. Segundo o autor, os defensores destes sistemas
argumentam que os benefcios so significativos, pois:
-
31
Permitem oferecer feedback regular aos funcionrios, o que deveria levar a nveis
mais elevados de produtividade, motivao e comprometimento;
Estabelecem metas que norteiam e direcionam as atividades dos funcionrios, de
forma alinhada aos interesses da empresa;
Possibilitam a identificao de necessidades de treinamento e oportunidade para
desenvolvimento dos funcionrios;
Representam processos uniformes, com critrios homogneos, resultando em um
sistema justo, vlido e defensvel do ponto de vista legal para questes
relacionadas a formas de reconhecimento;
Fornecem proteo legal para eventuais aes judiciais relativas a discriminao e
desligamentos.
Em contrapartida lista de benefcios acima, o autor sustenta que devem ser
observados e considerados os seguintes custos potenciais nos sistemas de avaliao de
desempenho:
Reduo na produtividade, resultante dos comportamentos observados nos
perodos imediatamente posteriores s sesses de avaliao; independente do
resultado destas h uma tendncia de relaxamento, que pode custar algum tempo
para ser eliminada;
Desempenho aqum do possvel, resultante do estabelecimento de metas que so
alcanveis de forma a garantir boas avaliaes. Segundo Berrien (1968), os
gestores podem controlar os limites inferiores de produtividade, porm os
funcionrios detm um claro controle dos limites superiores;
Criao de presses psicolgicas, resultante dos estados emocionais de
preocupao, depresso, stress e angstia por parte dos atores envolvidos no
processo (tanto avaliadores quanto avaliados);
Danos moral e motivao, resultantes de sistemas cuja percepo seja de
injustia. Isto ocorre quando o sistema de avaliao utilizado de forma
-
32
manipulada, com fins polticos, ou quando utilizado para recompensar ou punir
um funcionrio por resultados que no so relativos ao seu desempenho em si, mas
to somente decorrentes de fatores alm do seu poder de influncia ou mesmo
controle;
nfase no indivduo em contrapartida ao grupo ou nfase na tarefa em
contrapartida ao processo, resultando em mensagens no mnimo equivocadas em
termos de propsito;
Foco no curto prazo, resultante de ciclos tpicos anuais, onde desempenhos
passados ou perspectivas de futuro so, via de regra, ignorados;
Institucionalizao do status quo, resultante do enfoque de controle
tradicionalmente utilizado (perspectiva crtica de Pags et al., 1993), levando a um
impedimento estrutural para mudanas culturais;
Promoo de medo e perda de confiana, resultante do aspecto anterior, que
potencialmente leva ao descrdito por parte do funcionrio em relao gesto da
empresa de forma geral e adoo de comportamentos voltados primordialmente
satisfao do superior;
Jogos polticos, resultante do poder atribudo aos gerentes e supervisores, mesmo
quando utilizados sistemas bi ou multilaterais, que se tornam alvos de esforos
voltados a influenciar, manipular ou mesmo dar forma s suas percepes que, em
ltima instncia, determinam os resultados da avaliao. Tais esforos, muitas
vezes, so independentes e no tm relao alguma com o desempenho do
indivduo sendo avaliado.
Heathfield (2007) tem crticas semelhantes, acrescentando que a maioria dos gerentes e
supervisores se sente pouco confortvel ao exercer o papel de juiz nos processos
tradicionais de avaliao de desempenho. A autora argumenta pela eliminao de diversos
componentes dos sistemas tradicionais e pela incluso de vrios elementos novos, conforme
resumidos na tabela a seguir:
-
33
Componentes a serem eliminados Componentes a serem includos
Nveis de desempenho numricos Reunies de acompanhamento e avaliao
trimestrais, agendadas com antecedncia
Classificao forada Processo interativo nas reunies de
planejamento, acompanhamento e
avaliao de desempenho
Objetivos e metas impostas, no
negociadas
Metas e objetivos negociados e
mutuamente acordados em relao a
negcios e desenvolvimento profissional
Supervisor no papel de juiz, com
decises tomadas previamente a sesses
de discusso com o avaliado
Separao das decises e discusses
relativas a remunerao das discusses
relativas a desempenho
Reunio anual formal
Vnculo direto entre resultados da
avaliao e recompensas
Quadro 1: Componentes a eliminar e a incluir em processos de avaliao de desempenho
Fonte: Heathfield (2007) (adaptado)
A proposta da autora refora, na verdade, a necessidade de reduzir a centralidade de um
sistema de gesto de desempenho em torno da burocracia envolvida nos processos de
avaliao e enfatizar os aspectos voltados criao de um ambiente de trabalho que viabilize
ao indivduo o desempenho das suas atividades da melhor forma possvel, conforme suas
habilidades. Nesse sentido, a autora argumenta que o ponto central de um sistema efetivo de
gesto de desempenho est no feedback, que se torna uma discusso tanto sobre o progresso
em relao a objetivos e metas de negcios quanto em relao a objetivos pessoais de
desenvolvimento.
Armstrong (2000), por sua vez, aponta uma srie de possveis deficincias em processos
de avaliao de desempenho, descritas a seguir:
Caso inexista algum tipo de processo moderador entre as vises de diferentes
avaliadores, para um mesmo indivduo haver diferentes avaliaes. Avaliadores
utilizam, em geral, de diferentes parmetros e perspectivas em suas avaliaes;
alm disso, comum haver foco sobre determinados comportamentos ou
habilidades, independentemente do seu carter positivo ou negativo;
-
34
Caso o avaliador tenha conhecimento limitado ou reduzido sobre o avaliado e suas
atividades, tendo, portanto, uma percepo distanciada da realidade, a avaliao
ser inevitavelmente prejudicada;
Um avaliador pode exercer um julgamento enviesado por determinados aspectos
relativos a comportamentos ou habilidades; nesse caso, a avaliao ser
prejudicada, pois no ser considerado apropriadamente todo o conjunto de
competncias, atividades e resultados demonstrados pelo indivduo;
O avaliador poder ser tomado por um excesso de subjetividade, levando-o a
julgar determinadas situaes sem o suporte de fatos, dados ou outras evidncias, o
que pode levar a um questionamento da validade e da justia da avaliao
realizada. Interpretaes equivocadas tambm colaboram para esse efeito.
Deming (1986), por sua vez, caracterizou a avaliao de desempenho como uma das sete
pragas que assolam as prticas de gesto, argumentando que as avaliaes tendem a atribuir
aos indivduos variaes e problemas de desempenho que, na realidade, deveriam ser
compreendidos como conseqncia das falhas dos sistemas.
Para Hiplito e Reis (2002), as opinies desfavorveis avaliao de desempenho so,
em parte, decorrncia da ampla gama de transformaes experimentadas pelas empresas nos
ltimos anos. Em sua origem, o processo de avaliao foi concebido na lgica da organizao
hierrquico-funcional, na qual quem avalia a chefia imediata e a principal referncia da
anlise de desempenho o cargo, isto , avalia-se a consecuo de objetivos e atribuies
relacionados com o cargo. Tais perspectivas entram em conflito com um ambiente
organizacional cada vez mais caracterizado por relaes multi-relacionais e networks com
vnculos hierrquicos menos evidentes, nos quais os indivduos e seus recursos, e no mais os
cargos, so a principal referncia de consecuo da estratgia organizacional.
Luecke (2004) argumenta que o momento da avaliao de desempenho, em geral
ocorrido em reunies formais e especficas para essa finalidade, traz consigo elementos de
tenso, dadas as expectativas dos funcionrios pelo feedback prestes a ser recebido e por conta
das suas conseqncias. Para o autor um momento aguardado com apreenso pela maioria
dos funcionrios. nessa ocasio que o gerente ou supervisor fornece seu parecer formal
-
35
sobre o desempenho apresentado no perodo, indicando sinais que podem ser positivos ou
negativos para a progresso de carreira.
O processo de avaliao de desempenho descrito por Luecke (2004) pode ser resumido
nos seguintes passos:
1) Preparao o autor enfatiza a importncia de supervisor e subordinado se
prepararem adequadamente para a reunio de avaliao. Cabe ao supervisor reunir
dados e informaes que reflitam corretamente o desempenho do avaliado,
permitindo a comparao adequada dos resultados obtidos com os planejados,
assim como a eventual documentao de fatos relevantes do ponto de vista
comportamental. O subordinado, por sua vez, deveria fazer uma reflexo sobre as
atividades realizadas no perodo e os resultados alcanados, devendo ser
incentivado a fazer uma auto-avaliao, o que fornece ao supervisor outra
perspectiva para a avaliao;
2) Conduo da avaliao a reunio de avaliao deve ocorrer em um clima
favorvel, positivo e de parceria. Cabe ao supervisor criar esse clima, deixando
claros os objetivos da reunio, a maneira como a mesma ser conduzida e
ressaltando seus aspectos positivos para o funcionrio. Dar espao para o
funcionrio expor seus pontos de vista fundamental, mas o supervisor no pode
permitir que a reunio se transforme em um momento de exposio de
justificativas e desculpas;
3) Falhas no desempenho, suas causas e planejamento de solues o supervisor
deve focar a discusso nas falhas identificadas e nas suas causas, de forma a criar
uma atmosfera que facilite contribuies mtuas (do supervisor e do subordinado)
na busca de solues objetivas e evitando atitudes defensivas ou agressivas de
qualquer parte. Uma vez estando claros e acordados os pontos para correo no
desempenho, assim como suas causas, o supervisor deve induzir o subordinado a
criar um plano de melhoria, contribuindo com idias, mas assegurando que o
subordinado sinta-se dono e responsvel pelo plano estabelecido;
4) Reviso dos objetivos para o prximo ciclo o supervisor deve envolver o
subordinado na definio dos novos objetivos, de forma a garantir um correto
entendimento dos mesmos e da importncia dos novos desafios. Tal envolvimento
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ir assegurar um forte grau de comprometimento por parte do subordinado em
relao aos objetivos definidos;
5) Documentao a reunio de avaliao deve ser formalmente registrada, em
particular em relao aos principais pontos discutidos e suas concluses;
6) Monitoramento e acompanhamento o supervisor e subordinado devem combinar
como o progresso em relao ao plano de desenvolvimento estabelecido ser
acompanhado.
Os avaliados, em geral, desenvolvem suas prprias expectativas sobre os resultados da
avaliao e, conforme apontado por Luecke (2004), esperam como resultado algo semelhante
s suas prprias expectativas. Caso o feedback recebido seja muito diferente daquele
esperado, no caso de uma avaliao negativa, o sentimento de frustrao inevitvel,
particularmente se o sistema de recompensas (aumentos, promoes, pagamento de bnus) for
vinculado ao sistema de avaliao. Para Luecke (2004), uma avaliao favorvel contribui
para a satisfao das necessidades de sucesso psicolgico dos indivduos. Uma avaliao
desfavorvel, por outro lado, implica no surgimento de sentimentos de fracasso e em
dificuldades para aceitar o feedback.
As surpresas so evitadas quando h um sentimento de confiana entre avaliador e
avaliado, fruto de interaes freqentes e de qualidade. O processo formal de avaliao nesses
casos assume um carter mais revisional e burocrtico (LUECKE, 2004).
2.3.2 O Processo de Definio de Objetivos e Metas
Para Beatty e Schneier (1997), a preciso na medio de resultados fator chave para a
implantao efetiva da estratgia corporativa, independentemente da natureza da estratgia. O
mesmo se aplica aos objetivos e metas estabelecidos para fins de avaliao de desempenho.
Conforme Bernardin et al. (1998), a preciso na definio de objetivos e metas, assim como
na medio dos resultados do desempenho apresentado fator crtico para qualquer sistema
de avaliao de desempenho efetivo.
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Para Armstrong (2000), os objetivos e metas estabelecidos orientam os funcionrios nas
suas atividades, definindo os resultados que devero ser perseguidos e atingidos. Metas bem
definidas e resultados medidos com preciso possibilitam uma avaliao de desempenho
correta, o que, por sua vez, possibilita que suas conseqncias sejam justas e bem aceitas.
Ainda para Armstrong (2000), objetivos bem estabelecidos so consistentes com os
objetivos estratgicos da organizao e com seus prprios valores; so claros, bem definidos e
representam um desafio que incentiva o desempenho acima da mdia. Alm disso, so clara e
diretamente mensurveis tanto em termos quantitativos como qualitativos. No devem ser
impostos e sim percebidos como algo ajustado entre gestor e subordinado, representando um
desafio compatvel com a capacidade do funcionrio; devem ser consistentes com o ciclo de
desempenho da organizao como um todo (prazo determinado) e devem estimular atitudes
voltadas ao trabalho em equipe.
Luecke (2006) e Armstrong (2000) ressaltam que os objetivos estabelecidos devem ser
relevantes, claros e especficos, passveis de mensurao precisa, temporais, consistentes e
coerentes com a estratgia organizacional e suficientemente desafiadores, porm passveis de
alcance e mesmo de superao, no que devem ser incentivados por um esquema de
recompensas adequado.
Enquanto Luecke (2006) sustenta que os objetivos devam ser estabelecidos de cima para
baixo, de forma correspondente escala hierrquica da empresa, como forma de garantir o
alinhamento com os objetivos organizacionais, Armstrong (2000), por sua vez, argumenta que
os funcionrios tambm devam ser ouvidos e considerados, de forma a haver oportunidade
para estes contriburem com idias para o alcance dos objetivos em nveis agregados (equipe,
departamento ou empresa como um todo). Segundo o autor, a abordagem mista (de cima para
baixo e vice versa) pode potencializar maior comprometimento dos funcionrios com a
estratgia da empresa, elevando o nvel de identidade corporativa. Os funcionrios tendem a
se sentir mais responsveis pelos objetivos traados e pelo cumprimento das metas
estabelecidas, dado o sentimento de propriedade instalado pelo processo.
2.3.3 O Processo de Feedback
O feedback parte fundamental do sistema de gesto de desempenho. atravs do
processo de feedback que gerentes e supervisores fornecem informaes aos seus
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subordinados a respeito de como esto percebendo e avaliando o desempenho dos mesmos em
suas atividades. Com base nessas informaes, os indivduos tm a oportunidade de efetuar
correes em relao a eventuais desvios sobre metas e objetivos e de identificar
oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento.
As tcnicas de feedback evoluram de modelos de mo nica, onde um nico avaliador,
em geral o gerente ou supervisor, avalia de forma unilateral foras e fraquezas do
subordinado, para modelos de feedback bilateral, onde gerente e subordinado realizam o
diagnstico e a discusso em conjunto dos aspectos de avaliao. Em nova evoluo, surgem
os modelos de feedback em 360. Nestes, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996), o
feedback resulta da viso fornecida por mltiplas fontes, envolvendo supervisores, pares,
subordinados e mesmo clientes. Essa prtica atingiu certa popularidade a partir do incio dos
anos 1990, ainda que a noo de feedback sobre desempenho a partir de mltiplas fontes, em
adio do supervisor direto, no fosse uma novidade propriamente dita. Conway e Huffcutt
(1997), em uma meta-anlise de avaliaes feitas por subordinados, pares e supervisores,
encontraram pesquisas datadas a partir de 1950.
Alguns autores apontam que o feedback sobre desempenho a partir de mltiplas fontes
pode ter implicaes mais fortes para as relaes sociais e a motivao dos funcionrios do
que os processos tradicionais. London et al. (1997), por exemplo, sustentam que diversos
aspectos da metodologia de feedback em 360 so fundamentalmente imperfeitos na medida
em que pode haver uma diluio de responsabilidades pelo feedback em si e suas implicaes.
Para os autores, esta diluio, que inclui, por exemplo, a responsabilidade pela utilizao dos
resultados do feedback para a tomada de decises de objetivos de desenvolvimento e a
eventual anonimidade dos responsveis pelas informaes de feedback, impacta de forma
significativa a percepo dos avaliados em relao justia do processo de avaliao e o seu
resultado propriamente dito. Flint (1999) apresenta observaes semelhantes e destaca outros
fatores como a percepo do avaliado em relao existncia de oportunidade e voz para
questionar a avaliao, a escolha dos avaliadores em si e o suporte dos avaliadores no
desenvolvimento do avaliado, entre outros, que tambm contribuem para a formao do
sentimento de justia associado avaliao.
Dada a dificuldade intrnseca ao indivduo para receber feedback, importante influenciar
positivamente nesse sentido. Conforme Luecke (2006), alguns elementos podem promover
esse efeito, conforme segue:
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Ao dar feedback, o gerente ou supervisor deve considerar todos os aspectos relevantes
da avaliao, evitando a nfase somente em crticas e pontos negativos; pontos
positivos tambm devem ser ressaltados, de forma a deixar claro o que esperado do
avaliado no seu desempenho;
importante que os pontos da avaliao, particularmente aqueles de carter negativo,
sejam bem suportados por fatos documentados e evidncias concretas, evitando o
surgimento de dvidas e o descrdito. O avaliador deve ser objetivo e especfico,
apontando fatos devidamente suportados por exemplos e evidncias;
Deve-se dar prioridade s atitudes que podem se repetir no futuro, criando
oportunidade para o avaliado se comportar da forma como esperado;
O feedback deve ser dado o mais prontamente possvel a partir de uma determinada
observao de comportamento ou atividade. Alm da situao ainda ser recente na
memria dos envolvidos, tambm ser evitada sua repetio e, consequentemente,
menor ser o prejuzo para o desempenho do avaliado;
Por ltimo, as sesses de feedback requerem foco e ateno exclusiva, de forma a
evitar interpretaes equivocadas e mal entendidos de ambas as partes.
Segundo McLoughney (2007), a tcnica de feedback construtivo seria a forma mais rpida
e fcil para se conseguir melhorias de desempenho e construir relacionamentos slidos dentro
do trabalho. O autor sugere uma tcnica de feedback denominada BEST (Behavior, Establish
Impact, Solutions, Timeframe) como um mtodo prtico para quaisquer circunstncias onde o
feedback seja requerido:
a) Behavior (Comportamento): o foco do feedback deve se dar nos comportamentos
apresentados pelo indivduo e no em caractersticas ou aspectos de personalidade; a
conversa deve ser objetiva e especfica em torno de comportamentos efetivamente
havidos, devidamente suportada por fatos e evidncias;
b) Establish Impact (Estabelea Impacto): o gerente ou supervisor deve dar nfase nos
comportamentos especficos em considerao e nos impactos gerados pelos mesmos
em pares, equipe de trabalho e mesmo empresa, como forma de fortalecer a
importncia para as necessidades de mudana;
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c) Solutions (Solues): uma vez que o gerente ou supervisor tenha se certificado de que
o subordinado compreendeu corretamente o feedback apresentado e o aceitou, deve
procurar envolv-lo na busca de solues. Este envolvimento importante para que o
subordinado se sinta responsvel pelo plano de aes estabelecido em conjunto;
d) Timeframe (Tempo): quaisquer planos produzidos devem conter prazos determinados
para sua execuo; cabe ao gerente ou supervisor enfatizar esses prazos, refletindo sua
sensibilidade e preocupao no que diz respeito a mudanas de comportamento e
melhoria de desempenho por parte do subordinado dentro dos prazos estabelecidos.
2.3.4 As Dimenses do Desempenho
Para Dutra (2002), a avaliao de desempenho definida como a avaliao do conjunto
de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negcio. Para o autor, o
desempenho de uma pessoa composto por trs dimenses que interagem entre si e que
devem ser avaliadas de forma diferente. Tais dimenses so o desenvolvimento, o esforo e o
comportamento. Segundo Dutra (2002), as proposies de avaliao de desempenho so, em
geral, equivocadas, na medida em que misturam em uma mesma ferramenta ou processo essas
trs dimenses.
A dimenso desenvolvimento quanto sua expectativa est vinculada capacidade da
pessoa de lidar com desafios e situaes cada vez mais complexos. A dimenso esforo, ou
resultado, uma contingncia, no sentido de que o resultado demonstrado hoje no
necessariamente se repetir amanh e est, portanto, vinculado motivao pessoal e s
condies oferecidas pela empresa. Por ltimo, a questo comportamental pode impactar, ou
no, o desenvolvimento e o esforo da pessoa e certamente impacta o ambiente
organizacional e o desenvolvimento e esforo de outras pessoas.
Para o autor, a dimenso desenvolvimento deve ser avaliada pela escala de complexidade
dos desafios e situaes enfrentadas pela pessoa. A dimenso esforo, por sua vez, deve ser
avaliada em funo de metas pr-estabelecidas. Por ltimo, a avaliao da dimenso
comportamental extremamente subjetiva, tomando como referncia os padres de conduta
definidos pela empresa. Dessa forma, recomendvel, segundo o autor, o uso de um sistema
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de avaliao por mltiplas fontes (360), de forma a minimizar a subjetividade e apresentar
pessoa avaliada uma opinio pblica a seu respeito.
Para Dutra (2002), cada dimenso deve ser tratada de forma diferente, tanto no que diz
respeito forma de avaliao em si quanto s aes decorrentes da avaliao. O problema
que, em geral, as empresas misturam essas trs dimenses e acabam dando mais nfase s
dimenses esforo (resultado) e comportamento. Na sua maior parte, as empresas exigem das
pessoas unicamente o esforo, implicando em uma orientao de curto prazo. Por outro lado,
as empresas que estimulam as pessoas para o desenvolvimento esto orientadas para o mdio
e longo prazo.
Hiplito e Reis (2002), por sua vez, argumentam que o processo de avaliao de
desempenho e as aes decorrentes tm como base a expectativa de desempenho de um
profissional na organizao, em funo direta do grau de desenvolvimento do profissional.
Tal desenvolvimento, por sua vez, fruto do conjunto de experincias e repertrios adquiridos
e lapidados ao longo da vida do profissional, cuja velocidade devida ao seu potencial e
existncia de determinadas caractersticas comportamentais. Para os autores, o desempenho
de um profissional composto por quatro dimenses distintas, conforme detalhado no quadro
a seguir, cada uma traduzindo um aspecto importante para a determinao da contribuio do
profissional organizao. Sendo assim, cada uma dessas dimenses deve ser monitorada e
avaliada.
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Dimenso Objetivos da Avaliao/Monitorao
Desenvolvimento Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do
profissional como subsdio distribuio de responsabilidades,
definio das aes de capacitao e a movimentaes
salariais e de carreira.
Comportamento Dar feedbacks de determinados comportamentos observveis,
alinhados a valores, misso e objetivos da empresa. Prope-se a
promover autoconhecimento e contribuir para a identificao de
pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a
adoo de comportamentos considerados crticos para a
empresa.
Potencial Predizer a adequao futura do profissional a determinada
situao ou objetivo de trabalho. Prope-se a prever o
desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe determinado
cargo ou papel na organizao.
Realizao de metas
e resultados
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organizao.
Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultados
individuais/grupais esperados e resultados efetivamente
alcanados.
Quadro 2: Dimenses de Desempenho e Objetivos de Avaliao
Fonte: Hiplito e Reis (2002)
Para os autores, a no observncia dos mltiplos aspectos pelos quais um profissional
deve ser avaliado pode ser vista como uma das principais causas das fortes crticas sofridas
pelos processos de avaliao nas dcadas de 1980 e 1990. Segundo pesquisa apresentada por
Vicere e Fulmer (1998), a avaliao de desempenho passou de uma das estratgias mais
frequentemente utilizadas no desenvolvimento gerencial a uma das menos empregadas. Para
Hiplito e Reis (2002), a anlise do profissional em apenas uma das suas dimenses ou a
avaliao de vrias dimenses atravs de uma nica ferramenta dificulta a boa compreenso
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dos indivduos e o planejamento das aes decorrentes da avaliao, sendo esta a principal
razo para a derrocada dos sistemas de avaliao de pessoas naquele perodo.
Percebe-se, no entanto, um reaquecimento do tema no final dos anos 1990 (Vicere e
Fulmer, 1998), que traz consigo a preocupao de situar e distinguir diferentes tipos de
avaliao, conforme seus objetivos e sua natureza. importante compreender tal
diferenciao, pois cada tipo de avaliao impacta na escolha de contedos que se pretende
avaliar, nos instrumentos a serem utilizados e nas aes decorrentes.
Hiplito e Reis (2002) argumentam que a avaliao de desempenho composta por quatro
tipos de avaliao distintos, cada qual com seu foco:
a) Avaliao de Potencial
Na maior parte das vezes, utilizada para dar suporte a promoes, particularmente em
nveis gerenciais. Tem por objetivo inferir o desempenho do profissional em situaes
com desafios e demandas semelhantes aos que encontraria em funes mais complexas,
normalmente representadas por posies hierrquicas superiores. Diversas caractersticas
so avaliadas, tais como comunicao oral, capacidade de deciso, iniciativa, etc..
Normalmente tem foco no longo prazo, buscando-se identificar quanto um indivduo
poder adaptar-se a uma funo gerencial no futuro, aps investimentos em
desenvolvimento.
b) Avaliao Comportamental
Com base nos comportamentos de liderana que a empresa pretende estimular e que
traduzem seus objetivos e valores, observa-se os comportamentos praticados com base,
em geral, em sistemas de mltiplas fontes, que se utilizam de feedbacks provenientes de
diversos componentes do network pessoal do avaliado. Os resultados obtidos, por sua vez,
so repassados para os avaliados na forma de relatrios e sesses de feedback.
c) Avaliao de Desenvolvimento
Em qualquer organizao, constata-se a existncia de profissionais em profissionais em
diferentes estgios de desenvolvimento. As diferenas de grau de desenvolvimento ainda
so em muitos casos equacionadas de forma tradicional por meio do conceito de cargos.
Ao remeter os profissionais que ocupam um determinado cargo a um conjunto de
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atividades pr-estabelecidas, este conceito, no entanto, delimita o espao de atuao e o
nvel decorrente de responsabilidade.
A lgica de desenvolvimento profissional trabalha, implcita e explicitamente, com a
lgica de complexidade de trabalho. Esta perspectiva pressupe haver relao direta entre
a complexidade do trabalho executado por um profissional, seu estgio de
desenvolvimento (sua capacidade de tomar decises corretas no grau de complexidade ao
qual est sendo submetido) e seu reconhecimento na organizao. Assim, o cargo, ao
definir a priori o que se espera da atuao do profissional nele alocado, determina a
complexidade das suas funes e aponta os requisitos exigidos para seu desempenho
(formao, experincia necessria, conhecimentos especficos, etc.). O conceito ,
tradicionalmente, visto como capaz de conferir parmetros s diversas aes em gesto de
pessoas, como capacitao, remunerao e promoes.
Pode-se dizer, porm, que este conceito um tanto obsoleto na atual dinmica de trabalho,
onde as pessoas, mais do que est definido na descrio do cargo, assumem
responsabilidades em funo das necessidades da organizao e da combinao da sua
capacidade e vontade de assumi-las. A lgica da complexidade do trabalho, por sua vez,
permanece vlida, na medida em que, ao haver a necessidade da organizao de que uma
ao seja executada, assume a incumbncia de realiz-la o profissional que se encontra no
nvel de desenvolvimento que o torna capaz disso. Assim, as avaliaes devem deixar de
focar o simples cumprimento do que est eventualmente descrito no cargo e passar a
observar diretamente o grau de complexidade das responsabilidades assumidas pelas
pessoas em sua interao com as necessidades organizacionais.
O desafio na avaliao do desenvolvimento consiste em elaborar ferramentas capazes de
apontar o grau de complexidade do trabalho com que os profissionais conseguem lidar e o