tentaplugg.nuav studenter för studenter

Kurskod K0001N

Kursnamn Kvalitetsutveckling, grundkurs

Datum LP3 12-13

Material Sammanfattning

Kursexaminator

Betygsgränser

Tentamenspoäng

Övrig kommentar Kursbok och föreläsningsanteckningar

Luleå Tekniska Universitet

K0001N – sammanfattning av måldokument.

Källor: Klefsjö & Bergman (2012) och föreläsningar + anteckningar

2013-03-12

// Carl Enbom, I3

Om något är fel så maila carenb-0@student.ltu.se så fixar jag till det

Innehållsförteckning Kvalitet för framgång (kap. 1-3) .................................................................................................... 4

Historisk utveckling av kvalitetsbegreppet ......................................................................................... 4

Definitioner av kvalitetsbegreppet ...................................................................................................... 4

Utvecklingen av tekniker och arbetssätt från kvalitetskontroll till offensiv kvalitetsutveckling......... 5

Hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling ........................................................................................ 6

Kvalitetskostnader och kvalitetsbristkostnader .................................................................................. 7

Samband mellan kvalitet och lönsamt samt + kvalitet och produktivitet ........................................... 8

Vinna-vinna strategin .......................................................................................................................... 8

Kvalitetsdimensioner på varor och tjänster ........................................................................................ 8

Skillnader mellan varor och tjänster och hur dessa påverkar kvalitetsarbetet .................................. 9

Kundcentrered planering (kap. 5) ................................................................................................ 10

Övergripande moment i QFD och de olika stegen i kvalitetshuset ................................................... 10

Styrkor och svagheter med QFD ........................................................................................................ 12

Tillförlitlighet (kap. 6) ................................................................................................................. 13

Begreppen tillförlitlighet, driftsäkerhet, funktionssäkerhet, underhållsmässighet samt

underhållssäkerhet ............................................................................................................................ 13

Beskriva olika metoder för att uppnå driftsäkra system ................................................................... 15

Begreppen feltolerans och redundans (+ erfarenhetsåterföring) ..................................................... 16

Funktionssannolikheten för seriesystem, parallellsystem samt kombinationer .............................. 17

Försökplanering och robust konsturktion (kap. 7-8) ..................................................................... 18

För- och nackdelar med en-faktor-i-taget-försök i jämförelse med faktorförsök ............................. 18

Principerna för robust konstruktion .................................................................................................. 18

Grundprincipen i Taguchis syn på robust konstruktion .................................................................... 19

Statistisk processtyrning och duglighet (kap. 9-12) ..................................................................... 20

Begreppen slumpmässig och systematisk variation .......................................................................... 20

Statistisk jämvikt ................................................................................................................................ 20

Syftet med SPS ................................................................................................................................... 20

Western Electrics modell ................................................................................................................... 20

Styrdiagram av typen CUSUM och EWMA ........................................................................................ 21

Begreppet känslighet (OC och ARL) ................................................................................................... 21

Duglighet ........................................................................................................................................... 21

Centrering och spridning ................................................................................................................... 22

De sju förbättringsverktygen (kap. 10) ........................................................................................ 23

Extern kundtillfredsställelse (kap. 14) ......................................................................................... 24

Begreppet extern kundtillfredsställelse ............................................................................................ 24

Grönroos och gapmodellen ............................................................................................................... 24

Kanomodellen ................................................................................................................................... 26

Olika sätt att mäta kundernas behov och förväntningar .................................................................. 27

Begreppet kundlojalitet och kopplingen till kundtillfredsställelse .................................................... 27

Intern kundtillfredsställelse (kap. 15) .......................................................................................... 29

............................................................................................. 29

................................................................................................. 29

Vad som krävs för att delaktighet ska kunna uppnås ....................................................................... 31

Kopplingen mellan intern och extern kundtillfredsställelse ............................................................. 31

Visioner, mål och strategier (kap. 18) .......................................................................................... 32

Vad vision, mål och strategier, affärsidé och policy har för syfte samt kopplingar .......................... 32

Måldelning ......................................................................................................................................... 32

Processer och processledning (kap. 19) ....................................................................................... 33

Begreppet process ............................................................................................................................. 33

Olika typer av processer samt hur en strukturering efter processens uppgift ser ut ....................... 33

Vad som kännetecknar processledning ............................................................................................. 33

Vad processjämförelse och processinovation innebär ..................................................................... 33

Kvalitetsledningssystem (kap. 21) ............................................................................................... 34

Grundläggande begrepp .................................................................................................................... 34

Historiken för kvalitetssystem ........................................................................................................... 34

Delarna i ISO 9000-serien och övergripande innehåll ....................................................................... 35

Hur ISO 9001:2008 är uppbyggt och hur den är tänkt att användas ................................................ 35

Varför man bör implementera ett kvalitetssystem och vilka svårigheter som kan uppstå .............. 37

Första-, andra-, respektive tredjepartscertifiering ............................................................................ 37

Utbredningen av ISO 9000-certifikat i Sverige och världen .............................................................. 37

Begreppet QS-9000 och ISO 14000 ................................................................................................... 37

Verksamhetsanalys (kap. 22) ...................................................................................................... 39

Syftet med olika kvalitetsutmärkelser ............................................................................................... 39

Historiken för kvalitetsutmärkelser ................................................................................................... 39

Vad SIQ står för och vad SIQ arbetar med......................................................................................... 39

Hur USK är uppbyggd och används (värderingar, dimensioner, kriterier, poängsättning,

ansökningsprocessen ........................................................................................................................ 39

Några andra kvalitetsutmärkelser ..................................................................................................... 40

Principen för självutvärdering ........................................................................................................... 40

Förbättringsprogram (kap. 23) .................................................................................................... 41

Innebörden av kvalitetscirklar och förslagsverksamhet .................................................................... 41

Svenska företag som arbetat framgångsrikt med kvalitetsutveckling/verksamhetsutveckling ....... 41

Sex Sigma (syfte, arbetsmetoder, verktyg, utbildning, lönsamhet etc) ............................................ 41

Syftet med och principen för miljöledning och miljöledningssystem ............................................... 43

Kvalitet för framgång (kap. 1-3)

Historisk utveckling av kvalitetsbegreppet Redan förhistoriskt har olika krav på kvalitet ställts; stenyxor, byggandet av pyramider och

andra specialiseringar som kräver noggrannhet.

Den industriella revolutionen satte fart på behovet av kvalitet och under 1911 Taylor sin idé

om Sc c M , ö ö ” ” och

” ” arbetsuppgifter (något som också kritiserades hårt)

Japan började leverera kvalitet på 30-talet, särskilt tack vare frontfiguren Kiichiro Toyoda och

bilen Toyoda AA (senare dagens Toyota). Till skillnad från västerländska företag (t ex patent

och varumärkesskydd) har Japan varit mer öppna gentemot varandra med teknisk utveckling

och tekniker.

Philip B. Crosby (1926-2001) c ”c c q ”, . V

vad vi lovar.

Joseph M. Juran (1904-2008) b ”

”. Gjorde många resor till Japan för att lära sig (från slutet av 50-talet och sedan fram tills

han la av 1994), höll sedan föredrag på bl a GM och inför andra företagsledare.

Edwards Deming (1900-1993) tog kvalitetsbegreppet ännu längre, och menade att ”quality

should be aimed at the needs of the customers, pres ”. Med det menas att

kvalitet även bör ses I ett framtida perspektiv, t ex 5-10 år framåt. Vilket är behovet då?

o Obs: Både Deming och Juran trycker hårt på företagsledningens viktiga roll för

kvalitetsutvecklingen. Deming har bland annat pres "D 14 ”.

Dessa var aktiva ungefär samtidigt.

Genichi Taguchi (1924-2012) förespråkade snarare ett samhällsansvar. Produkterna ska inte

bara fungera, utan vara återvinningsbara. Det speglar mycket det debattklimat som råder

just idag, t ex angående CSR (Corporate Social Responsibility). Helhetsbilden är viktig.

Definitioner av kvalitetsbegreppet Det finns både strikta och mer filosofiska definitioner av kvalitet, alltså finns det ingen helt

vedertagen definition av kvalitet som är korrekt. Men ett par stycken är bl a:

Kvalitet är när kunden kommer tillbaka och inte produkten (VD, småföretag)

Kvalitet är det som gör att kunden älskar oss, våra produkter och vår organisation. Men

kärleken är alltid nyckfull. Därför Därför är det nödvändigt att alltid vara nära den person vars

kärlek du vill ha och behålla. Du måste hela tiden vara lyhörd för att förstå vad kunden

behöver och önskar, för det är kunden som definierar vad som är kvalitet. Vi måste ständigt

vara nära vår kund. (Myron Tribus)

En varas eller tjänsts kvalitet är dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa,

kundernas behov och förväntningar (Bergman & Klefsjö, 2012)

Utvecklingen av tekniker och arbetssätt från kvalitetskontroll till offensiv

kvalitetsutveckling

1920: kvalitetskontroll – avsyning, vilket sker i olika processer och ofta långt ner i kedjan.

Stig Helmer som kontrollerar brödrostar är ett exempel.

1940: kvalitetsstyrning – högre upp i kedjan, man försöker styra kvalitet där det händer.

Varje operatör får ansvar. Larm (övre och undre gräns) och 3 standardavvikelser är exempel.

1960: kvalitetssäkring – sker inte i själva processen, utan är ett ledningssystem med rutiner,

standarder osv. Syftet är att förebygga problem längs hela kedjan. Exempel är ISO 9000 och

liknande. Principer för ISO 9000 är bl a kundfokus, ledarskap, processinriktning, ständig

förbättring, faktabaserade beslut, ömsesidiga relationer.

1980: Offensiv kvalitetsutveckling – inriktad mot produktutveckling. Vad vill kunden

egentligen ha? Marknadsundersökningar, konkurrensanalyser, positionering, segmentering,

strategi är redskap mot detta. Det handlar om att skapa kundvärde genom att erbjuda den

kvalitet som kunderna vill ha. Definitionen av offensiv kvalitetsutveckling kan sägas vara att

” y , c ö b c

förväntningar till lägsta möjliga kostnad genom ett kontinuerligt förbättringsarbete i vilket

alla är engag c c ” . ”Offensiv” handlar om

att aktivt förebygga, förändra och förbättra och inte kontrollera och reparera. ”Uteckling”

markerar att det är ett ständigt pågående arbete.

Hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling Det är viktigt att förstå att dessa tillsammans bildar en helhetsbild och ett systemtänkande som är

sammankopplat mellan många olika processer.

Med ett engagerat ledarskap för kvalitet som grund kan ett framgångsrikt arbete med

kvalitetsutveckling byggas upp. Detta vilar på en kultur som har sin grund i värderingarna nedanför.

Sätt kunderna i centrum: att sätta kunden i centrum innebär att man försöker leva sig in i kundens

perspektiv så att man kan förstå vad kunden faktiskt vill ha och behöver. Det gäller sedan att

uppfylla, och helst överträffa, detta. Det synsättet gäller både interna och externa kunder.

Basera beslut på fakta: beslut måste komma från data som samlas in, struktureras och analyseras.

Att basera fakta på beslut innebär att man aktivt söker lämplig information som sedan leder till

beslut om förändringar. Här finns inte bara numeriska data, utan även verbala (känslor, åsikter,

beskrivningar). De sju förbättringsverktygen används för strukturering och analys av numerisk

information; styrdiagram, paretodiagram, uppdelningar, sambandsdiagram, histogram, orsaks-

verkan-diagram, datainsamling. De sju ledningsverktygen används för strukturering och analys av

verbal information; släktskapsdiagram, träddiagram, matrisdiagram, relationsdiagram,

matrisdataanalys, pildiagram, processbeslutsdiagram.

Arbeta med processer: processen som sker ska tillfredsställa sina kunder med det som produceras

och samtidigt använda så lite resurser som möjligt. Man talar vanligen om tre typer av processer:

Huvudprocesser – uppfylla externa kunders behov och förädla produkten som

organisationen erbjuder.

Stödprocesser – tillhandahålla resurser till huvudprocesserna, dvs. interna kunder.

Ledningsprocesser – processer som beslutar om organisationens mål och strategier.

Arbeta med ständiga förbättringar: de externa kundkraven på kvalitet ökar hela tiden. Symbolen för

ständiga förbättring är förbättringscykeln Plan – Do – Study - Act, PDSA.

Den så kallade grundregeln för kvalitetsförbättringar är att ”det finns alltid ett sätt att åstadkomma

högre kvalitet till en lägre kostnad”.

Skapa förutsättningar för delaktighet: det är viktigt att underlätta för medarbetare att delta och

påverka förbättringsarbetet. Nyckelordet här är kommunikation. M ”

c ” c ” c ” inom delaktigheten och förändringen.

Utveckla ett engagerat ledarskap: för att medarbetare ska vara engagerade, trivas och göra ett bra

arbete är ledningen oerhört viktig. Ett bra ledarskap leder till självkänsla och självförtroende. Deming

har utvecklat sina 14 punkter för ledarskap.

Kvalitetskostnader och kvalitetsbristkostnader Dessa begrepp är i princip samma sak, men har olika upphovsmän.

Kvalitetskostnad: Ett gammalt begrepp som inte är särskilt vanligt numera, och som ger en felaktig

bild. C by ” c -c c ”, . kostnader som inte har direkt med

värdeskapande att göra. Han delade upp kostnaderna i omarbetsningskostnader,

kassationskostnader, garantikostnader och kontrollkostnader.

Kvalitetsbristkostnad: J b (”c q y”) c

definierar dessa so ” , c

ö ö j ”. En modell för kvalitetsbristkostnader delas vanligen upp i interna

felkostnader (exempelvis produktionsutvecklingsförluster, beredningsförluster, inköpsförluster,

produktionsförluster, effektivitetsförluster, medarbetarförluster, ledningsförluster och andra

förluster) och externa felkostnader (reklamationsförluster, avvisade produkter,

återkallandeförluster, produktansvarförluster, förlorad goodwill, böter och viten, miljöförluster,

förlorad försäljning pga dåligt rykte).

Samband mellan kvalitet och lönsamt samt + kvalitet och produktivitet Kvalitet och lönsamhet: flera forskningsresultat visar på ökad lönsamhet pga kvalitetsarbete; bland

annat för omsättning, totala tillgångar, antal anställda, vinstmarginal och ROA.

Kvalitet och produktivitet: eftersom varje justering, omarbetning eller kassation innebär en

minskning av produktiviteten, följer det också logiskt att kvalitet genom hela kedjan har ett positiv

effekt på produktiviteten.

Vinna-vinna strategin Ett viktigt tema i offensiv kvalitetsutveckling är insikten om att alla kan bli vinnare. I varje köpare-

säljare-relation bör det vara så att bägge känner sig som vinnare. Deming (1993) kallar detta för

vinna-vinna. De kulturer som kan skapa vinna-vinna-relationer (både internt och externt) blir de som

klarar sig bäst i långa loppet. För att skapa en vinna-vinna-relation krävs att man litar på varandra.

Företagen måste vidga systemet från sitt egna, interna, till ett bredare perspektiv (till leverantörer

och kunder; intressenter).

Kvalitetsdimensioner på varor och tjänster Pålitlighet – tjänstens jämnhet i resultat (punktlighet och precision)

Trovärdighet –om det går att lita på leverantören

Tillgänglighet – hur lätt det är att få kontakt med leverantören; läge, öppethållande

Kommunikationsförmåga – förmågan att kommunicera med kunden så att denne förstår

Tjänstvillighet – viljan att hjälpa kunder

Artighet – leverantörens uppförande i form av hövlighet, omtanke och vänlighet

Inlevelseförmåga – ö (” ”)

Omgivning – den fysiska miljön i vilken tjänsten utförs, dvs utrustning och lokaler

Kan förkortas: KATT-TIO-Pålitlighet (jättefin förkortning osv, men annars går det inte att komma

ihåg)

Skillnader mellan varor och tjänster och hur dessa påverkar

kvalitetsarbetet Tjänster är inte lika konkreta som varor och det kan därför vara svårt att förklara, specificera

och mäta innehållet i en tjänst

Kunden deltar ofta själv aktivt i att skapa tjänsten

Tj ” ” c b j

inte kan lagras eller transporteras

Kunden blir inte ägare av någonting fysiskt efter det att tjänsten levererats

Tjänster består av aktiviteter och processer och kan därför inte testas eller prövas av kunden

innan köpet

Tjänster består ofta av ett system av deltjänster. Kunden värderar dock helheten och inte de

enskilda deltjänsterna.

Kundcentrered planering (kap. 5) Allmänt: Kundcentrerad planering, eller QFD (Quality Function Deployment) är ett arbetssätt som

kan ses i relation till de värderingar eller verktyg som företaget kan arbeta med. Kärnan med QFD är

att gå från kundönskemål (” c ” – erhålls från studier, undersökningar, analyser etc.)

till konkreta specifikationer ute i den egna verksamheten.

Idé: bättre produktdesign (produktkvalitet) på mindre tid.

Definition: ett system för att översätta kundens önskemål till, för företaget, relevanta specifikationer

i varje steg av produktframtagningsprocessen, från marknad till utveckling, produktion och

försäljning och service.

Historik: relativt ny idé. Teorin utarbetades av Akao under 60-talet, och provades först i praktiken

under 1972. QFD fick genomslag i västvärlden 1988, då Harvard Business Review publicerade en

artikel om kvalitetshuset. Volvo och SKF är två svenska företag som är duktiga på QFD.

Övergripande moment i QFD och de olika stegen i kvalitetshuset Övergripande moment:

Genomföra marknadsundersökningar för att samla in och analysera kundernas behov

Genomföra konkurrentanalys för att bedöma konkurrenternas förmåga att tillfredsställa

kundernas behov

Baserat på marknadsanalys och konkurrentanalys identifiera nyckelfaktorer för den egna

produktens framgång på marknaden

Överföring av dessa nyckelfaktorer till krav i samband med utveckling och tillverkning av

produkten.

Kort sagt går företaget från kundönskemål till konkreta specifikationer, som nämnt ovan.

De fyra stegen inom kvalitetshuset: kvalitetshusen består av fyra produktutvecklingsdokument som

består av olika scheman. Önskemål och krav förs vidare från en högre nivå till en lägre nivå. Ett annat

ord är QFD-Matris, som i sin tur använder variabler som produktegenskaper (som kan varieras),

kundönskemål (från undersökningar), viktning (som kunder uppgett) samt en del andra tekniska

variabler. Dessa viktas sedan i en sambandsmatris, som också visar på om sambanden mellan

produktegenskaper och kundönskemål är svaga/medel/starka.

Steg 1, produktplanering. Här översätts kundens önskemål till produktegenskaper, samt en

viktning av dessa. Slutresultatet är en produktspecifikation med identifiering av viktiga

produktegenskaper och lämpliga målvärden.

Steg 2, produktutformning. Syftet här är att välja det konstruktionskoncept som under givna

förutsättningar bäst uppfyller uppsatta målvärden. Företaget identifierar vilka delar eller

komponenter som kommer att bli kritiska för produkten och bestämmer sedan

delegenskaper på motsvarande sätt som produktegenskaperna i steg 1.

Steg 3, processutforming. De kritiska detaljegenskaperna (komponenter) som gjordes i

föregående steg bryts här ned till kritiska parametrar i den utförda processen.

Övervakningsrutiner bestäms, liksom metoder för processtyrning och övervakningsfrekvens.

Steg 4, produktionsutformning. Rena tillverkningsinstruktioner utformas så att operatören

har noggranna anvisningar om vilka delar och mått som ska mätas, samt antalet, hur ofta och

med vilka verktyg.

Styrkor och svagheter med QFD Styrkor:

” ” ö , . D

Japan (och inte lika vanligt i USA). Det innebär att produkterna fungerar som de ska, och inte

behöver komma tillbaka till leverantören för reparation.

Bättre kommunikation, kunskapsöverföring, enighet inom gruppen och bättre konstruktioner

anser svenska företag att QFD har gett.

Sett över tiden (som Erik Lovén sa; integralen under kurvorna är i jämförelse mindre) är

tanken med QFD att kostnaden ska bli mindre.

Svagheter:

Många tenderar att bara använda första steget, eftersom de tre andra stegen kräver

omfattande förändring av hela företagets sätt att arbeta. Metoden bör därför kunna ses som

en aning komplex/omfattande i sin helhet.

O ” ö ” , QFD

en svaghet eftersom det tar tid att arbeta igenom produkten innan den släpps ut på

marknaden.

Kapitalintensiv till en början.

Erfarenheter är att svenska företag upplevt bristande stöd från ledningen, bristande

engagemang i projektgruppen och för lite resurser

Det finns en tendens att ta med för många kundbehov och för många produktegenskaper i

analysen. Det innebär att kvalitetshuset blir väldigt omfattande, svåröverskådligt och

komplext att utforma i praktiken.

Tillförlitlighet (kap. 6)

Begreppen tillförlitlighet, driftsäkerhet, funktionssäkerhet,

underhållsmässighet samt underhållssäkerhet

Tillförlitlighet:

Definition: En sammanfattande benämning för att beskriva egenskapen driftsäkerhet och de

egenskaper som påverkar denna: funktionssäkerhet, underhållsmässighet och underhållssäkerhet

Syftet med tillförlitligheten är att:

Finna orsaker till fel och försöka eliminera dessa orsaker

Finna konsekvenserna av fel och att om möjligt lindra eller eliminera dessa, dvs öka

produktens motståndskraft mot inträffade fel.

Ett par metoder för att fokusera på tillförlitligheten och alla därtill hörande kostnader är LCC (life

cycle cost). Man kan även summera intäkterna och subtrahera kostnaden genom produktens livstid

och få LCP (life cycle profit). Till sist kan man även väga in miljöaspekterna för att beräkna LCA (life

cycle analysis).

Driftsäkerhet:

Definition: driftsäkerhet är förmågan hos en enhet att kunna utföra en krävd funktion under givna

förhållanden vid en given tidpunkt eller under ett givet tidsintervall, förutsatt att erforderliga

stödfunktioner finns tillgängliga.

Driftegenskaper bestäms av:

Funktionssäkerheten, som är enhetens förmåga att uföra krävd funktion under givna

förhållanden

Underhållsmässigheten, som är ett mått på hur lätt det är att upptäcka, lokalisera och

avhjälpa fel på enheten

Underhållssäkerheten, som är underhållningsorganisaitonens förmåga att tillhandahålla de

resurser som erfodras för underhållet

De två förstnämnda egenskaperna är knutna till produkten, medan underhållssäkerheten är ett mått

på underhållsorganisationens effektivitet.

För att uppnå hög driftsäkerhet:

Hög funktionssäkerhet, dvs. få fel

Hög underhållsmässighet, dvs. lätt att reparera

Hög underhållssäkerhet, dvs. kort väntetid på resurser

Funktionssäkerhet:

Förmågan hos en enhet att kunna utföra krävd funktion under givna förhållanden under ett angivet

tidsintervall.

Underhållsmässighet:

Förmågan hos en enhet, som används enligt angivna betingelser, att vidmakthållas i, eller återställas

till ett sådant tillstånd att den kan utföra krävd funktion, när underhållet utförs under angivna

betingelser och under användning av fastställda förfaringssätt och resurser.

Undershållssäkerhet: ett mått på underhållsorganisationens effektvitet som är en av

driftsäkerhetsegenskaperna.

Se beteckningarna för olika beräkningar nedan.

MTTF = Mean time to failure

MTBF = Mean time between failure, MTBF = MTTF + MDT (mean down time)

MTTR = Mean time to repair

MWT = mean wait time

Beskriva olika metoder för att uppnå driftsäkra system

Funktion-fel-konsekvens

F b (” X Y med 800 till 900 liter/minut”)

Funktionsfel (” , 800 900 / ”)

Primära och sekundära funktioner

o Primär: varför systemet existerar (pumpa)

o Sekundär: andra funktioner (miljö, säkerhet)

FMEA (failure mode and effect analysis) - feleffektanalys

En systematisk genomgång av en product eller en process med avseende på dess function, felsätt,

felorsaker och felkonsekvenser.

VMEA – variationseffektanalys

Fokus ligger på variation än felhändelser. Tillvägagångssättet är liknande FMEA, men man utgår

istället från viktiga produkteregenskaper där avvikelser (variation) kan vara ett problem.

Felträdsanalys (FTA)

S FMEA c FTA FMEA ” ?”. FTA

istället från ett haveri och frågar oss hur vi kan få det felet. Med FTA arbetar man med blockdiagram

c , x ” ”. D b y ö

alla troliga orsaker.

Begreppen feltolerans och redundans (+ erfarenhetsåterföring) Feltolerans: motståndskraft mot inträffade fel. När man vill åstadkomma feltolerans måste man skilja

på två olika typer av fel:

Fel som påverkar sporadiskt använda funktioner

Fel som påverkar ofta använda funktioner

För att förhindra den första typen av fel kan man införa övervakning eller test. För att öka

motståndskraften (feltoleransen) mot fel som uppkommer vid kontinuerlig användning (= punkt 2)

måste man tillämpa andra synsätt. Ett är att låta andra komponenter ta över den felande

komponentens funktion. Man inför då en så kallad redundans.

Redundans: kan klassifieras som

Parallell eller funktionell

o Parallell: två eller flera enheter istället för en. I stället för en nödkylpump i ett

kärnkraftverk har man flera stycken.

o Funktionell: reservfunktioner som kan ersätta en annan på grund av fel. Det är inte

alltid så att reserven är lika bra som huvudfunktionen, men den fyller sitt syfte.

Fullständig eller partiell

o Fullständig: prestandan är densamma före som efter reserven

o Partiell: prestandan sänks efter att reserven gått igång

Aktiv eller passiv

o Aktiv: alla enheter belastas lika mycket under den normala driften, t ex som bultarna

gör på bilhjulet.

o Passiv: endast en enhet eller funktion i taget belastas. Reservaggregatet för

elförsörjning på ett sjukhus är ett exempel på detta.

Lastbärande eller icke-lastbärande.

o Lastbärande: en aktiv redundans där belastningen på de kvarvarande enheterna ökar

efter ett fel.

Erfarenhetsåterföring: att ta tillvara på erfarenheter från äldre konstruktionslösningar är mycket

viktigt för konstruktionen av tillförlitliga produkter. Exempel som kan användas till analys av feldata

är fördelningspapper och TTT-plottning.

Funktionssannolikheten för seriesystem, parallellsystem samt

kombinationer

Seriesystem: ett seriesystem fungerar så länge samtliga komponenter fungerar. För att ett

seriesystem ska överleva tidpunkten t måste alla komponenterna därmed överleva tidpunkten t. Om

fel inträffar oberoende av varandra har vi:

( ) ( ) ( ) ( )

Parallellsystem: om systemet fungerar så länge minst en komponent fungerar har vi ur

tillförlitlighetssynpunkt ett parallellsystem. Ett parallellsystem har således gått sönder vid tiden t

endast om samtliga då har gått sönder. Om fel inträffar oberoende av varandra har vi:

( ) ( ( ))( ( ) ( ( ))

Kombinationer/andra system: en del system är uppbyggda av både serie- och parallellstrukturer och

då kan man med successiva reduktioner bestämma systemets funktionssannolikhet. Se exempel 6.1

på sidan 152 i Klefsjö & Bergman (2012).

Försökplanering och robust konsturktion (kap. 7-8) E ” ” j

överflödigt att ta med dem här. Tar därför bara upp sånt som kan tänkas vara teorifrågor!

För- och nackdelar med en-faktor-i-taget-försök i jämförelse med

faktorförsök

En-faktor-i-taget

Fördelar: enklare för icke-utbildade, man får en tydligare beskrivning vad som händer ”mellan” två

punkter.

Nackdelar: 2 eller flera faktorer kan samverka, så inställningen på den ena påverkar den andra. Detta

är vad vi kallar för samspelseffekten, vilket alltså bortses från denna typ av försök.

Faktorförsök

Fördelar:

Kräver mindre resurser för samma mängd information

Bättre skattning av effekten givet samma observationer

Skattar samspelseffekten mellan 2 eller flera faktorer

Producerar info från ett större område (större responsyta)

Nackdelar: , ” ”, b x ö ö .

Principerna för robust konstruktion Innebär konstruktion av produkter som är okänslig mot:

Tillverkning

Montering/sammanbyggnad

Användning (väder, vind, slitage etc.)

Ett system (eller en produkt) utsätts under livscykeln för ett antal störningar, eller störfaktorer, även

om de i själva verket kan vara inplanerade eller förutsädda. En robust konstruktion klarar av denna

typ av variation enligt de tre punkterna ovan.

Grundprincipen i Taguchis syn på robust konstruktion Traditionellt sett så anses en förlust uppstå enbart då parametervärdet ligger utanför någon av

toleransgränserna. Om målvärdet är 3 och gränserna är 1 och 5, så är det först när målvärdet når

utanför 1 och 5 som en förlust uppstår.

T c ö ”förlustfunktionen” som visar att ju längre bort från

målvärdet man är, desto större blir förlusten (dvs. en kvadratisk funktion). Han menar alltså att varje

avvikelse från målvärdet avser en förlust, och ju större avvikelsen är desto större blir den

genomsnittliga kostnaden.

Statistisk processtyrning och duglighet (kap. 9-12) Som bekant är det en hel del räkning på detta avsnitt så dessa frågor har jag inte tagit med.

Begreppen slumpmässig och systematisk variation Systematisk variation: urskiljbara orsaker. Dessa är sådana vi vill hitta och bli av med, t ex

felinställda maskiner, olyckor, dålig prestation av nya operatörer etc.

Slumpmässig variation: övriga orsaker; i fråga om prioritet kommer dessa i andra hand.

V y ” ” c .

Statistisk jämvikt En process som är i statistisk jämvikt uppvisar ingen systematisk variation, utan endast slumpmässig

variation.

Syftet med SPS

Identifiera urskiljbara orsaker till variation och eliminera dessa

Övervaka så att inte nya urskiljbara orsaker tillkommer

Ge information så att nya orsaker och identifieras och elimineras

Vara ett kvitto på att en process är stabil

Målet är att åstadkomma stabila processer med enbart slumpmässig variation. Tanken är att den

undre och övre gränsen ska (1) vara snabb att upptäcka (dvs. urskiljbara orsaker) och (2) falska larm

ska vara sällsynta. Detta är två motstridiga krav som behöver balanseras. I takt med att processerna

blir bättre behöver gränserna justeras.

Western Electrics modell Kallas även för modifierat Shewhart-diagram och kallas för WE på grund av att företaget med

samma namn provade denna modell. Bygger på 4 typer av larm:

Om 1 är utanför ger det larm

Om 2 av 3 är utanför ger det larm (= tendens till fel)

Om 4 av 5 är utanför ger det larm (= tendens till fel)

Om 8 punkter är på samma sida av CL ger det larm

Styrdiagram av typen CUSUM och EWMA CUSUM

Detta styrdiagram fungerar som ett komplement till Shewhart och går ut på att hitta små avvikelser

från ett målvärde. Varje avvikelse plottas, och varje avvikelse summeras. När summan av avvikelser

överstriger ett visst värde ska ett larm gå.

Exempel: att komma för sent 30 sekunder en gång gör ingenting, men om förseningarna summeras

till 2 timmar under en viss period så skulle detta kunna vara ett larm.

EWMA

EWMA (exponentially-weighted moving average) bygger på en exponentiell viktning av typen

( )

Där värdet på väljs utifrån hur mycket vikt man vill lägga vid tidigare utfall (jmf. Prognoser). Bra för

individuella mätvärden och när vi vill detektera långsamma trender. EMWA ” ”

att hänga med i förändringen, vilket helt beror på värdet av .

Begreppet känslighet (OC och ARL) Känsligheten hos ett styrdiagram beskrivs bäst med hjälp av genomsnittlig tid till larm efter det att en

viss förändring skett i processen. Två typer:

OC (Operating Characteristic): hur känsligt ett styrdiagram är för systematiska variationer i

bakomliggande process. Den anger sannolikheten för att ett inprickat värde hamnar mellan

styrgränserna som funktion av förändringens storlek.

ARL (Average Run Length): hur lång tid det tar innan styrdiagrammet ger utslag efter en

systematisk orsak tillkommit i processens variation. Antalet inprickade punkter tills första

punkten hamnar utanför styrgränserna efter en förändring är en slumpvariabel. Dess

genomsnittsvärde/väntevärde kallas för ARL.

Duglighet Med duglighet menas förmågan att producera produkter (varor och tjänster) inom uppställda

toleransgränser. Med toleransgränserna menas de gränser som sätts upp av kunden (både interna

och externa). Det är viktigt att skilja toleransgränserna från styrgränserna!

Med hjälp av informationen som man får från SPS kan man definiera olika mått för denna förmåga.

De mått vi vanligen använder:

visar potentialen hos processen. Det säger något om att spridningen är bra, men ingenting

om centreringen. En process som ligger helt off kan ha samma värde som en centrerad

process, så länge spridningen (toleransgränserna) mellan dem är lika stora.

är ett centreringsmått som besvarar hur nära processen befinner sig målvärdet T.

tar hänsyn till både variation och centrering.

( )

Centrering och spridning Generellt sett så är det lättare att rätta till processer med bra centrering än med stor spridning. Om

spridningen är stor är det troligtvis många urskiljaktiga orsaker till variationen, vilket kan ta lång tid

att justera och något som därmed anses som svårare. En centrering som är lite off är däremot lättare

att rätt till, eftersom det förmodligen (förhoppningsvis) bara är ett par parametrar som behöver

ändras.

Jämför med helikopterlabben: om försöken skulle variera mellan 2-10 sekunder skulle det vara

svårare ” ” variationen, än om försöken varierade mellan 7,54-

7,93 sekunder.

De sju förbättringsverktygen (kap. 10)

Datainsamling, Var noggrann med att ta reda på vad som är problemet och vilken typ av data

som behövs för att analysera detta problem. Tänk på att det kan vara bra att dela upp

material från olika maskiner.

Paretodiagram, illustrerar flera problem, visar procentsats sorterat efter största problem.

Uppdelning, för att urskilja från vilket material, vilken maskin, vilken operatör vilken tid på

dygnet eller vilken miljö som skiljer sig så kan uppdelning användas.

Styrdiagram (t ex x- och R-diagram)

Histogram

o Frekvensdiagram

o Stam-blad-diagram

o Lådagram

Ishikawadiagram, visar problem långt upp i n kedja. Metod för att göra ett diagram kan vara

varför 5 gånger (5W). Man brukar även tala om 7M.

o Management

o Människa

o Metod

o Mätning

o Maskin

o Material

o Miljö

Sambandsdiagram, metod för att hitta samband mellan variabler och anpassa funktion.

Extern kundtillfredsställelse (kap. 14)

Begreppet extern kundtillfredsställelse När det gäller kvalitet är det alltid graden av kundtillfredsställelse som är det slutliga måttet; det är

alltid kunden som värderar kvaliteten på ett erbjudande ( = en kombination av varor, tjänster eller

upplevelser). En extern kund kan vara de som använder de varor och tjänster som organisationen

använder, men även de som tillbringar sina liv i den miljö som påverkas av företaget och samhället i

stort.

Grönroos och gapmodellen Grönroos: en modell som ursprungligen var ämnad för att förklara var brister i kundtillfredsställelse

kan uppstå. K j b ” ”- c ” ”-kvalitet.

”V ”-kvalitet – kopplad till resultatet av tjänsten, t ex en flygtur mellan Stockholm och

Luleå, eller maten på en restaurang. Detta svarar på vad som har levererats.

”H ”-kvalitet – kopplad till sättet som tjänsten har levererats på, t ex incheckningen på en

flygplats, miljön i restaurangen eller i ett Red Light district område i Thailand. Detta svarar på

hur tjänsten har levererats.

Gapmodellen: används för att förklara kundmissnöje med inriktning mot tjänster, även om produkter

också går att förklara. M ” ” ett negativt gap mellan upplevd tjänst och förväntad tjänst.

Olika typer av gap:

Gap 1 – ” ö c ö ö ”.

Detta gap uppstår på grund av att man i företaget inte förstår vad som är betydelsefullt för

kunden. Ett par anledningar till gap 1 är:

o Bristande marknadsundersökningar

o Bristande kommunikation i företaget

o För många ledningsnivåer i företaget

Gap 2 – ” ö ö ch det utformade

bj ”.

Ett stort gap i många företag, eftersom det är svårt att göra kundens röst hörd i hela

utformningsprocessen. Kända kundförväntningar kan inte nås på grund av ledningens

bristande förståelse för kvalitet ur kundens perspektiv. Några orsaker till gap 2 är:

o Bristande insikt hos företagsledningen

o T ” ö ”

o Bristfälligt utformad produktutvecklingsprocess

o Bristfälliga målformuleringar

Gap 3 – ” c ö bj ”.

Även om man har förstått kunden, kanske inte utfallet blir helt rätt. Personalen kan t ex

misslyckas i att utföra erbjudandet eftersom de har blivit felinformerade, eller helt enkelt

inte besitter rätt kompetens. Orsaker till gap 3:

o De som ska utföra erbjudandena har inte varit delaktiga vid utformningen

o Otydlig rollfördelning

o Konflikt mellan olika roller

o Bristande kompetens

o Bristande tekniska förutsättningar

o Olämpliga ledningsprinciper

o Bristande samarbete

Gap 4 – ” ö bj c ö ”.

Företaget har lovat för mycket, och antytt sådant som de inte kan leva upp till. Orsaker är att

man kommunicerat dåligt på företaget, och en benägenhet att lova för mycket.

Gap 5 – ” ö c bj ”.

Beroende på vad kunden hade förväntat sig kan kunden tycka att tjänsten var av antingen

bra eller dålig kvalitet. Något som är bra kvalitet för den ena, är dålig kvalitet för den andra.

Kanomodellen

Modellen är uppbyggd enligt tre grupper av kundbehov:

Basbehov – självklara behov, sådant som vi inte nämner. Behoven är väntade och outtalade.

Ett företag får aldrig pluspoäng för att använda basbehov. Att bildörren går att öppna, tutan

fungerar, gaspedalen inte måste köpas till etc. är exempel på basbehov.

Uttalade behov – de behov som företag får reda på genom att fråga andra, exempelvis

genom marknadsundersökningar, sekundära data, konkurrensanalyser etc. Detta är behov

som är väntade och uttalade. En TV med 3D är ett uttalat behov, eftersom det inte är

tillräckligt vanligt för att vara ett basbehov.

Omedvetna behov – ” ” ö . D y

behov är sådant vi inte vet förrän vi upplever det, dvs. oväntade och outtalade behov. Under

1930-talet visste ingen att det fanns ett behov av att kunna ta telefonen till Kanarieöarna,

men under 2013 är det närmast ett basbehov att kunna ta med sin mobiltelefon dit.

Bengt Klefsjö argumenterar även för att man kan använda Kanomodellen för olika egenskaper. Här

motsvarar nödvändiga egenskaper basbehov, förväntade egenskaper uttalade behov, och attraktiva

egenskaper omedvetna behov. Han väljer att kalla det för egenskaper eftersom det är lättare att ta

”b ”; ö .

Över tiden kommer attraktiva egenskaper att skifta till basbehov. En fjärrkontroll som var en attraktiv

egenskap till en TV förr, är ett basbehov idag.

Kanomodellens ursprungliga fem dimensioner:

Jag gillar det

Jag förväntar mig det

Jag är neutral

Jag kan acceptera det

Jag ogillar det

Olika sätt att mäta kundernas behov och förväntningar

Svenskt kvalitetsindex (SKI)

Kundenkäter, undersökningar etc.

I regel är det svårt att utforma kundenkäter, och man måste väga alternativen mycket noggrant. Det

är lä b ö ” ” ,

att vissa alternativ är alltför precist ställda så att man exkluderar viktiga fakta som kunden kanske vill

dela med sig av.

Begreppet kundlojalitet och kopplingen till kundtillfredsställelse U ö X x ö ” x öj ”

x ö b ” yc öj ”. En hög grad av

kundtillfredsställelse har en större betydelse för återköpsbenägenheten och företagsvinsten för

tjänsteföretag än för varuföretag, men överlag är de positiva för båda.

Lojalitet

Definition: ” ö ö j x , eller

ett företag.

Man kan även beskriva lojalitet som:

En beteendemässig dimension

En mental dimension som inkluderar attityder och känslor till objekt

Tre typer av lojala kunder:

Falskt lojal kund

o Saknar känslomässiga band till produkten och företaget

o Byter så fort alternativ finns

Sant lojal kund

Hyperlojal kund

o Har starka känslor till produkten eller företaget

o Byter inte även om alternativ finns

Intern kundtillfredsställelse (kap. 15)

B Med intern menar vi inom organisationen. Det finns 2 aspekter som är viktiga att beakta:

Att nästa led i produktionskedjan får sina behov uppfyllda

Varje enskild anställd ska vara nöjd med sin arbetssituation, arbetsmiljö och

utvecklingsmöjligheter. Detta för att bidra till processers, produkters och erbjudandens

resultat och därmed organisationens framgång.

I Hawthornestudien: en studie genomförd på mellan 1924-1932 som kom fram till följande.

Ett experiment visade att produktiviteten ökade både då ljusmängden ökade och då den minskade i

fabriken. Slutsatsen var att arbetstagarnas produktivitet ökade genom att ledningen intresserade sig

för dem och deras arbetssituation. Detta har kommit att kallas Hawthorne-effekten. Med bäring på

kvalitetsutveckling kan man säga att det har med ledningens engagemang för den interna kunden att

göra. Det är viktigt att den interna kunden, medarbetaren känner sig motiverad.

o Arbete är en gruppaktivitet, varför behovet av erkännande, trygghet och

grupptillhörighet är viktigare för arbetsmoralen och produktiviteten än de materiella

förhållandena på arbetsplatsen.

o Företagsledningens intresse och uppmärksamhet kan skapa vinster om individens

sociala önskan att bli accepterad uppfylls.

o Kontroll över arbetet är av betydelse för prestationen.

Maslows behovstrappa

Maslow beskriver behoven av mänskliga behov i fem steg: fysiologiska behov, säkerhetsbehov,

sociala behov, egobehov, självförverkligande.

Kondos motivationsteori

En generalisering av maslows behovstrappa, där herr Kondo pekade på att olika samband och styrkor

förelihher mellan varje trappsteg.

Herzbergs motivationsteori

o Att ta bort källor till obehag har begränsad effekt på motivation

o Att lägga till källor till tillfredsställelse har kraftfull effekt på motivation

MacGregor: Teori X, Y

o Teori Y är snäll styrning med en ljus/positiv syn på människan. Medarbetarna

betraktas som pålitliga, öppna för nya erfarenheter och villighet att ta ansvar för sina

handlingar.

o Teori X är hård styrning som bygger på den funktionella organisationen, där struktur

är viktigare än att förstå och utveckla medarbetarna.

Ouchis teori Z

Teori Z är ett försök att beskriva det japanska ledarskapet för att kunna överföra det till amerikanska

organisationer. Allas lika värde är centralt, samt att de anställda är betrodda med självständigt arbete

och stor frihet.

Motivation enligt McClelland

Motivationen ökar vid

o Prestationsmotiv: glädje över framgång

o Bemästringsmotiv: fruktan för att misslyckas

Flytteori: en idé om att när vissa faktorer är aktiva känner individen en stor tillfredsställelse,

eller flyt. Flyt uppstår när hela personens skicklighet krävs för att lyckas med utmaningen.

Flytteori handlar om balans mellan utmaning och förmåga för att man ska kunna utvecklas

och känna tillfredsställelse. Ger bland annat:

o Omedelbar återkoppling

o En djup och naturlig känsla av delaktighet

o Fri från dagliga bekymmer och frustrationer (Baloo style!)

o En frihet från självupptagenhet, ändå stärks jaget efter en flytupplevelse

o En förlorad tidskänsla (minuter känns som timmar och timmar som minuter)

Flytkanalen illustrerar balansen mellan färdighet och utmaning.

Vad som krävs för att delaktighet ska kunna uppnås Delaktigheten utgår från medskapande och medarbetarskap och bygger på tre principer:

Kommunikation

Delegation

Utveckling

Medskapandet utgår från att jag själv lägger fram förslag till förbättringar, aktivt tar ansvar för att vi

ska nå våra mål, är aktiv för att ta del av tillgänglig information och agerar för att mina

arbetskamrater ska trivas.

Kopplingen mellan intern och extern kundtillfredsställelse Det finns en korrelation mellan medarbetarnas nöjdhet/tillfredställelse och kundtillfredsställelse.

Visioner, mål och strategier (kap. 18)

Vad vision, mål och strategier, affärsidé och policy har för syfte samt

kopplingar

Affärsidé (”vad?”): ett klargörande av den roll organisationen spelar i samhället eller på marknaden.

Vision (”vart?”): tydli ö , ” b ?”.

Mål (”hur?”): för att arbeta mot visionen behövs framgångsfaktorer, dvs saker som är viktiga att

utveckla. Dessa behöver vi sätta mål för, både på kort och lång sikt. Ett mål bör vara SMART

(specifikt, mätbart, accepterat, rimligt, tidsbestämt).

Strategi (”hur?”): arbetet med att uppnå uppsatta mål består av att man vidtar åtgärder eller

aktiviteter. Den plan som beskriver dessa aktiviteter kallas för en strategi.

Policy (”hur?”): exempelvis en kvalitetspolicy som illustrerar företags värderingar och arbetssätt i

kvalitetsfrågor. Utgör ett komplement till hur företaget, utifrån sin verksamhetsidé, ska arbeta för att

uppnå sin vision.

Måldelning

Allmänt: med måldelning menas att:

Alla ska dela de gemensamma målen

De övergripande målen ska brytas ner till mål på lägre nivåer

Man kan säga att måldelningen är en omfattande process för delaktighet. Målen får alltså inte bara

innebära att övergripande mål bryts ner i mera specifika mål, utan måste också innebära att alla görs

delaktiga i målen. De som ska uppnå målen måste själva

Processer och processledning (kap. 19)

Begreppet process Definition: en process är ett nätverk av aktiviteter, som upprepas i tiden, och vars syfte är att skapa

värde åt någon extern och intern kund. Processer kan delas upp som:

Olika typer av processer samt hur en strukturering efter processens uppgift

ser ut De olika typerna av processer brukar delas in enligt:

Huvudprocesser: uppfyller externa kunders och förädlar de produkter organisationen

erbjuder. Dessa processer har externa kunder.

Stödprocesser: tillhandahåller resurser till huvudprocesserna, t ex rekryteringsprocesser,

underhållsprocesser och administrativa processer. Processerna har interna kunder.

Ledningsprocesser: processer som beslutar om organisationens mål och strategier. Hit hör

processer för strategisk planering, målsättning och revision. Har i första hand interna kunder.

Vad som kännetecknar processledning Drivkraften att ständigt förbättra organisationens samtliga processer har utvecklat arbetssättet

processledning. Det kan sammanfattas enligt följande steg:

Organisera för förbättringar: utse processägare och processförbättringsgrupp för processen.

Förstå processen: definiera gränssnitt, undersök vilka som är kunder och leverantörer.

Kartlägg processen, dvs dokumentera arbetsflödet.

Observera processen: bestäm mätpunkter och utför mätningar regelbundet.

Förbättra processen kontinuerligt: använd information från mätningar för analys i syfte att

förbättra processen.

Vad processjämförelse och processinovation innebär M c j ö ”b c ”, b ö

möjligheter till processförbättring. Olika typer av processjämförelser är:

Intern processjämförelse: jämför samma process på annan plats, annan avdelning eller annat

bolag inom den egna koncernen.

Processjämförelse med konkurrent: processjämförelse med samma process hos en

konkurrent.

Funktionell processjämförelse: jämför med en erkänt bra organisation i ett liknande område

eller som utför liknande aktiviteter.

Allmän processjämförelse: jämför med den erkänt bästa organisationen oberoende av

verksamhetsområde.

Med processinnovation menas ” y c

kärnprocesser för att uppnå dramatiska och samtida förbättringar i kritiska resultatfaktorer, såsom

, , c c bb ”.

Kvalitetsledningssystem (kap. 21)

Grundläggande begrepp Kvalitetssystem: ett kvalitets(lednings)system (KLS) är organisatorisk struktur, rutiner, processer och

resurser som är nödvändiga för ledning och styrning av verksamheten med avseende på kvalitet. Ett

kvalitetssystem utgör basen för att kunna styra och förbättra kvaliteten på organisationens produkter

och processer.

Kvalitetssäkring: del av kvalitetsledning inriktad mot att ge tilltro till att kvalitetskrav kommer att

uppfyllas.

Kvalitetsstandard: ISO 9000-serien är en kvalitetsstandard, dvs. ett verktyg inom ramen för KLS.

ISO: ISO är ett internationellt kvalitetsledningssystem som innehåller ett antal standarder för att

upprätthålla kvalitet. Med ISO i detta fall menas 9000-serien, som är tillägnad kvalitetsledning. Bl a

ISO 9000:2005 är uppbyggt på 8 principer för kvalitetsledning, vilka påminner om hörnstenarna i

offensiv kvalitetsutveckling. Tillsammans i ISO 9000-serien finns fyra standarder (9000, 9001, 9004

och 19011) som tillsammans bildar en sammanhängande grupp, avsedd att underlätta förståelse och

kommunikation inom nationell och internationell handel. ISO ansvaras av International Organization

for Standardization.

SIS: Swedish Standards Institute är en ideell förening med medlemmar i både privat och offentlig

sektor. SIS utarbetar standarder inom de flesta områden, och de mest kända standarderna är ISO

9000 och ISO 14000 (miljöledning).

Historiken för kvalitetssystem Redan i början av 1930-talet tog militära beställare i USA fram standarder för hur en

leverantörs verksamhet skulle utvärderas. Även militäralliansen NATO gjorde detta, under

1940-talet.

Den brittiska standarden BS 5750 (influerad av MIL-Q-9858, vilket i sin tur är baserad på USAs

militära standard från 1930-talet) publicerades första gången 1959.

Dessa ledde fram till att man så småningom skapade en internationell standard för

kvalitetssystem, ISO 9000-serien. Denna blev ISO-standard 1987.

ISO-9000 (1987) omarbetades under början av 90-talet och utkom i en ny version 1994, som

fick beteckningen ISO 9000:1994. Denna innehöll en serie av standarder numrerade 9000-

9004.

Revideringar gjordes till en ny ISO-standard, kallad 9000:2000. Idag finns standarden ISO

9000:2005, ISO 9001:2008, ISO 9004:2009 och ISO 19011:2011.

På nästa sida finns en sammanfattande tabell.

Årtal Vad händer?

1930-talet Standard för Amerikanska flygvapnet

1940-talet Standard för NATO

1959 MIL-Q-9858 (USA)

1972 AQAP (NATO)

1979 BS 5750 (UK) ... CSA Z299 (CAN) ... NS 5801 5803 (NOR)

1987 ISO 9000

1994 ISO 9000:1994

2000 ISO 9000:2000

2008 ISO 9000:2008

Delarna i ISO 9000-serien och övergripande innehåll

ISO-standard Övergripande innehåll

ISO 9000:2005 Innehåller grundprinciper för vad som där kallas kvalitetsledning och specificerar även begrepp och termer för ett kvalitetsledningssystem.

ISO 9001:2008 Innehåller standardens krav på ett kvalitetsledningssystem och utgår från ett processangreppssätt. Den av ISO-standarden som har en kravstandard, men kraven är allmänna och formulerade så att de ska kunna tillämplas oberoende av verksamhet.

ISO 9004:2009 Ger vägledning när det gäller att införa ett kvalitetsledningssystem. Standarden diskuterar också processer för ständig förbättring, liksom hur en organisation kan arbeta för ökad tillfredsställelse hos dess kunder och andra intressenter.

ISO 19011:2011 Ger vägledning om hur man bör genomföra interna eller externa revisioner med avseende på t ex kvalitet och miljö.

Hur ISO 9001:2008 är uppbyggt och hur den är tänkt att användas Som nämnt tidigare är ISO 9001 den standard som föreskriver vad ett kvalitetsledningssystem enligt

standarden ska innehålla. Modellen nedanför visar hur standarden är uppbyggd.

Krav: Organisationen ska upprätthålla, dokumentera, underhålla och ständigt förbättra ett

kvalitetsledningssystem enligt kraven i standarden. Kraven är bland annat att identifiera processerna

som erfodras för kvalitetsledningssystemet och fastställa ordningsföljden och samverkan mellan

dessa processer. Man ska även fastställa kriterier och metoder för att processerna fungerar, samt att

resurser finns. Till sist ska man mäta, övervaka och analysera processerna, samt vidta åtgärder för att

åstadkomma planerade resultat och ständig förbättring.

Dokumentation: Det ska även finnas dokumentation som ger information, både internt och externt,

om organisationens kvalitetsledningssystem och dess uppbyggnad. Det ska även finnas så kallade

kvalitetsplaner, som beskriver hur systemet tillämpas på en specifik produkt, projekt eller kontrakt.

Information om enskilda aktiviteter ska också uppföras, vilket kallas rutinbeskrivning. Det behövs

också behövs för att vissa aktiviteter är utförda och visar på resultat, och sådana kallas för

redovisande dokument.

Huvudområden: standarden är uppbyggd enligt fyra huvudområden:

Ledningens ansvar (ledningens åtagande, kundfokus, kvalitetspolicy, planering, ansvar,

genomgång)

Hantering av resurser (tillhandahållande av resurser, personalresurser, infrastruktur,

verksamhetsmiljö)

Produktframtagning (planering av framtagningsprocesser, kundanknutna processer,

konstruktion och utveckling, inköp, produktion av varor och tjänster, behandling av mät- och

övervakningsutrustning)

Mätning, analys och förbättring (planering, mätning och övervakning, behandling av

avvikelser, analys av data, förbättring)

Revisioner: för att utvärdera och förbättra kvalitetsledningssystem görs revisioner. Dessa är:

Förstapartsrevision (intern revision): utförs inom verksamheten med hjälp av de interna

resurser som finns. Revisorn bör ha lämplig utbildning, och denne kontrollerar t ex att rutiner

och instruktioner följs, samt verifierar att kontrollverksamheten sköts.

Andrapartsrevision: görs gentemot en annan part/företag/leverantör, eftersom man vill

kontrollera att även dessa följer rutiner som man kanske kommit överens om.

Tredjepartsrevision: revisionen sköts av en utomstående, tredje part. Revisionsbolaget måste

liksom vid tredjepartscertifiering vara godkänt av SWE-DAC, som har ansvar för certifiering av

tredje part.

Varför man bör implementera ett kvalitetssystem och vilka svårigheter som

kan uppstå Varför: varje organisation har ett sätt att hantera sina olika funktioner och aktiviteter och se till att

de fungerar tillsammans. Ofta har man skapat vissa regler och rutiner i sitt arbete. Sammantaget är

detta ett system som kallas för ett ledningssystem. Ett ledningssystem för kvalitet, ett så kallat

kvalitetsledningssystem, är inriktat mot att uppfylla krav på kvalitet och förbättra verksamheten.

Tanken är att det finns en given standard som hjälper företag att upprätthålla den här kvaliteten, och

driver organisationen mot förbättring.

Svårigheter: motstånd till förändring, b yc ” ”

Första-, andra-, respektive tredjepartscertifiering Förstapartscertifiering: 4 träffar på google, härligt. En sådan certifiering kallas även för

” c ” ” j c ” och innebär att företaget självt säger att man har och följer

ett kvalitetsledningssystem. Intressant med företag som utfärdar ett certifikat över sin egen

duglighet, LOLWHUTT.

Andrapartscertifiering: när en kund går ut till leverantören av en produkt/tjänst och kontrollerar

kvalitetsledningssystemet.

Tredjepartscertifiering: någon annan än de företag som kommer överans om ett kvalitetssystem

utfärdar godkännande och gör granskningar, vilka kallas för certifieringsföretag. I Sverige är det SWE-

DAC som ackrediterar organisationer att göra detta (t ex SP Sveriges Tekniska Forskning och BMG

Trading). Dessa är alltså utsedda av organisationen för ISO 9000, och agerar oberoende.

Utbredningen av ISO 9000-certifikat i Sverige och världen Vid slutet av 2010 fanns 1,1 miljoner kvalitetsledningssystem certifierade av tredje part i ca 178

länder. Av dessa finns ca 531 000 i Europa, varav Italien har flest certifikat med 139 000, Ryssland

62 000, Spanien 60 000 samt Tyskland med 50 000. I Japan fanns vid samma tidpunkt 59 000

certifikat medan Kina toppar världslistan med sina 297 000. I Sverige fanns det 5 000 utfärdade

certifikat under december 2011.

Begreppet QS-9000 och ISO 14000 QS-9000: en standard för kvalitetsledningssystem kallad QS-9000, QS ö ”Q y Sy ”

utvecklades av den amerikanska bilindustrien i ett samarbete mellan GM och DaimlerChrysler under

1994. Tanken bakom systemet var att ställa gemensamma och höga krav på kvalitetsledningssystem i

förbättringsarbete på de företag som är leverantörer till någon av de stora biltillverkarna. QS-9000

består av både kravmanualer och referensmanualer. Jättetråkigt och sorgligt nog har QS-9000

successivt avvecklats och ersattes i januari 2007 med en internationell standard för bilindustrin med

beteckningen ISO/TS 16949.

ISO 14000: medan ISO 9000 innehåller standarder för ett kvalitetsledningssystem. så innehåller ISO

14000 standarder för miljöledningssystem. Ett sådant system omfattar organisering, uppföljning,

utvärdering och redovisning av organisationens miljöarbete.

Verksamhetsanalys (kap. 22)

Syftet med olika kvalitetsutmärkelser För att stimulera företag och organisationer att arbeta med kvalitetsutveckling har olika nationella

och internationella kvalitetsutmärkelser skapats. Ett syfte är att lyfta fram goda förebilder med hjälp

av tävlingsliknande moment.

Historiken för kvalitetsutmärkelser

Demingpriset: 1951

Malcolm Baldrige National Quality Award: 1987

EFQM Excellence award: 1992

USK: 1992

Vad SIQ står för och vad SIQ arbetar med SIQ: Swedish Institute for Quality.

Verksamhetsidé: som nationellt institut stimulerar vi till ständiga förbättringar med helhetssyn i alla

typer av verksamheter.

Vision: ett Sverige där alla organisationer utvecklar ett kundfokuserat, hållbart agerande och tar

tillvara människors och verksamheters fulla potential.

Hur USK är uppbyggd och används (värderingar, dimensioner, kriterier,

poängsättning, ansökningsprocessen

Det som heter SIQs modell för kundorienterad verksamhetsutveckling utgör basen för USK. Modellen

by ” 13 ” c ö

organisationer. USK har haft stor genomslagskraft i svenska företag både i privat och offentlig sektor.

Används som utvärderingsinstrument av bl a sjukvård, försvar och skola utöver den privata varu- och

tjänsteverksamheten.

Värderingar: här finns bland annat kundorientering, allas delaktighet, lära av andra, samhällsansvar,

engagerat ledarskap etc.

Dimensioner:

Angreppssätt (om de speglar de 13 grundläggande värderingarna)

Tillämpning (om de används på alla varor eller tjänster, processer, kunder)

Utvärdering och förbättring (om angrepssätten och tillämpning systematiskt följs upp)

Resultat (trender och nivåer)

Kriterier: kan ansökas enligt kriterierna för tre alternativ:

SIQs modell för kundorienterad kvalitetsutveckling

Malcolm Baldrige National Quality Award

EFQMs Excellens Award

Poängsättning: för SIQs modell för kundorienterad kvalitetsutveckling finns sju huvudkriterier. I SIQs

modell är dessa i sin tur uppdelade i delkriterier. Totalt finns 25 delkriterier som tillsammans

omfattar 1 000 poäng.

Några andra kvalitetsutmärkelser Demingpriset (japansk)

Malcolm Baldrige National Quality Award (amerikansk)

The EFQM Excellence Award (europeisk)

Utmärkelsen Svensk Kvalitet

Principen för självutvärdering Självutvärdering är ett arbetssätt för att mäta hur väl de värderingar som ligger till grund för offensiv

kvalitetsutveckling bidragit till att skapa en kultur i den egna organisationen.

Definition: ”Sj c y

c c b ö c ”.

Självutvärderingen består av fyra faser:

Planering (varför, när, hur, verktyg?

Verksamhetsbeskrivning

Analys (styrkor, förbättringsmöjligheter)

Handlingsplan (vad, till när, av vem?)

Förbättringsprogram (kap. 23)

Innebörden av kvalitetscirklar och förslagsverksamhet Kvalitetscirklar: ett sätt att skapa delaktighet och engagemang i en organisation är att bilda mindre

grupper, som får ansvar för att ta fram och genomföra olika förbättringsförslag. Dessa grupper,

kvalitetscirklar, har sitt ursprung i Japan. I en kvalitetscirkel arbetar medarbetare i grupper för att

diskutera, analysera och föreslå olika typer av förbättringar, ofta inriktade mot kostnader, säkerhet

och produktivitet. I arbetet använder man enkla statistiska verktyg, som de sju förbättringsverktygen.

Förslagsverksamhet: ett bra sätt att ta tillvara all den erfarenhet och kunskap som finns hos

organisaitonens medarbetare är att stimulera förbättringsförslag. Det kan ske genom

förbättringsgrupper – men även genom förslagsverksamhet. Av de drygt 2,5 miljoner förslag som

lämnades in till Toyota under 1986 resulterade 96% i någon slags förändring. Många förslag

genomförs även om de inte ger några direkta ekonomiska vinster eftersom man vet att det

stimulerar till nya och bättre förslag, samt ökad trivsel.

Svenska företag som arbetat framgångsrikt med

kvalitetsutveckling/verksamhetsutveckling Volvo Personvagnar

Ericsson

SKF (har sparat 1,4 miljarder mellan 2008-2010 genom att använda Sex Sigma)

Emhart Glass i Sundsvall

Peltor i Värnamo

Nolato i Sunne

NOTE i Torsby

Hilding AB i Hästveda

Sex Sigma (syfte, arbetsmetoder, verktyg, utbildning, lönsamhet etc) Motorola börjar under mitten av 1980- , S x S ” ”.

Syfte:

Oönskad varation är en stor och viktig källa till kostnader och missnöjda kunder. Genom att

eliminera, eller åtminstone minska, variationen kan man åstadkomma resultatförbättringar.

Personligt engagemang och deltagande

Höga ambitioner

Tydliga mål och koppling till strategiarbete

Systematisk dokumentation och uppföljning

Återkoppling av resultat

Validering av resultat

Arbetsmetoder:

Kärnan utgörs av PSDA och DMAIC (define, measure, analyze, improve, check)

Mätmetoden är enkel. Man använder måttet ” ”, b c ( c

million opportunities)

Skillnaden mellan övre och undre toleransgräns är . Om genomsnittsvärdet tillåts variera

högst från målvärdet är avståndet från genomsnittsvärdet till närmaste toleransgräns

ändå minst 4.5 .

Verktyg

Utbildning: inom Sex Sigma finns en tydlig utbildningsstruktur med olika roller. Bland annat finns

y ”c ”, förbättringsarbetare. Andra exempel

längre ner i pyramiden är white belt och green belt (förbättrare), och master black belt (strategisk

förbättringsledare).

Syftet med och principen för miljöledning och miljöledningssystem Många organisationer arbetar seriöst och framgångsrikt med frågor kopplade till socialt

ansvarstagande och hållbar utveckling. För MLS finns ISO 14000, och för socialt ansvarstagande ISO

26000.