Aula pcp lean parte I - unoesc são miguel do oeste
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Planejamento e Controle da
Produção Lean
Luiz Felipe Cabral Cherem
Apresentação
Histórico Profissional
Executivo de Carreira
Hering (14 anos) – Gerente de Planta
Douat Têxtil (2 anos) – Diretor Industrial
Marisol (6 anos) – Gerente de Unidade
Brandili (6 anos) – Diretor de Operações
Atualmente
C2 Projetos e Soluções – Sócio Diretor
Apresentação
Formação Acadêmica
Doutor em Engenharia de Produção.
Universidade Federal de Santa Catarina – 09/2004.
Mestre em Engenharia Química.
Universidade Federal de Santa Catarina – 06/2003.
Pós Graduação em Gestão Empresarial (MBA).
Universidade Regional de Blumenau – 12/1996.
M. Sc. Textile Science and Engineering.
University of Leeds – 11/1993.
Pós Graduação em Engenharia de Produção.
Universidade Regional de Blumenau – 06/1992.
Graduação em Engenharia Mecânica.
Universidade Federal de Santa Catarina – 12/1986.
Bibliografia Utilizada
Planejamento e Controle da Produção
Autor: Leonardo Lustosa
Marco A. Mesquita
Osvaldo Quelhas
Rodrigo Oliveira
Editora Campos, Rio de Janeiro, 2008
Planejamento, Programação e Controle da Produção
Autor: Henrique Luiz Correa
Irineu Gustavo Nogueira Gianesi
Mauro Caon
Editora Atlas, São Paulo,
2013
A Máquina que Mudou o Mundo
Autor: Jones, Daniel T.; Womack,
James P.
Editora CAMPUS, São Paulo,
Bibliografia Utilizada
Manual de Planejamento e Controle da Produção
Autor: Dalvio F. Tubino
Editora Atlas, São Paulo, 2000
Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica
Autor: Dalvio F. Tubino
Editora Bookman, Porto Alegre, 1999
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática
Autor: Dalvio F. Tubino
Editora Atlas, São Paulo,
2007
Simulação Empresarial: em Gestão da Produção
Autores: Luiz Erley Schafranski e DalvioFerrari Tubino
Editora Atlas, São Paulo,
2007
Introdução
Independentemente do sistema de gestão que uma empresa adote, é
fundamental que se entenda a dinâmica e a história dos processos e os
seus conceitos:
A Evolução dos Processos Industriais;
Os Processos Industriais;
O PCP no Contexto Estratégico;
Planejamento;
Programação;
Controle da Produção;
A Empresa Lean e o seu PPCP;
Jogo de Empresa.
PARTE 1
A EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS INDUSTRIAIS
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
Três princípios básicos:
Princípio de Intensificação: diminuir o tempo
com o emprego imediato dos equipamentos
e da matéria-prima e a rápida colocação do
produto no mercado;
Princípio de Economia: reduzir ao mínimo o
volume do estoque de matéria-prima em
transformação;
Princípio de Produtividade: Aumentar a
capacidade de produção do homem por meio
da especialização e da linha de montagem.
Instaura a “Produção em Massa”.
A Evolução dos Processos Industriais
FOCO EM CUSTO
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
NA CRISE DO PETRÓLEO
A Evolução dos Processos Industriais
DIAS ATUAIS
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
https://www.youtube.com/watch?v=tn4nx3XUxc8
https://www.youtube.com/watch?v=XFXg7nEa7vQ
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU
https://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM
A Evolução dos Processos Industriais
25
Mudança do Ambiente Competitivo
A Evolução dos Processos Industriais
Mudança do Comportamento
Das muitas mudanças, o comportamento das
compras dos clientes tem sido muito
importante. O cliente está mais exigente e
procuram mais variedade, a baixo custo, sem
afetar a qualidade do produto e sendo que as
entregas devem ocorrer no menor tempo e
com pontualidade. A estrutura econômica de
mercado mudou de economia de escala
(produção de massa) para economia de
escopo (variedade). Esta economia de escolha
tem enfatizado mais variedade, do que
produtos padronizados em massa.
A Evolução dos Processos Industriais
Mudança do Comportamento - Diversificação
A Evolução dos Processos Industriais
Mudança do Comportamento –Tecnologia e Inovação
• A informática mudou o negócio e a natureza do negócio;
novos materiais, novos processos de produção, novos
produtos e tecnologias estão a proliferar; os ciclos de
vida dos produtos são mais curtos; os volumes de
produto são cada vez menores, e variedade de produtos
está ficando maiores; os ciclos de novos produtos em
desenvolvimento estão encurtando; a qualidade dos
produtos, combinada com baixo custo é de extrema
importância; o mix de custos está mudando, com a
sobrecarga de materiais e crescentes custos de capital e
trabalho diretos em declínio; a cultura do trabalhador,
demografia, a sociologia e o trabalho são agora
diferentes do que eram no passado.
A Evolução dos Processos Industriais
Mudança do Comportamento –Ambiente Competitivo
• Muito se falou da GLOBALIZAÇÃO – agora vive-se uma
nova era de competitividade e um novo
comportamento se estabeleceu no consumo e no
consumidor:
• Centrado em si mesmo e deseja atendimento
personalizado.
• Exige rapidez no atendimento.
• Satisfação imediata, pagamento prorrogado.
• Satisfação imediata, pagamento prorrogado.
• Bem informado.
• Participa da construção dos produtos.
• Cada vez mais compra a distancia.
• Integram Redes.
A Evolução dos Processos Industriais
Mudança do Comportamento – Sustentabilidade
Obsolescência Planejada x Tecnologia x Consumismo
A Evolução dos Processos Industriais
Mudança do Comportamento – Sustentabilidade
METACONSUMIDOR
“Aquele que concilia
seu poder crescente –
por conta da
participação em meios
digitais – com maior
sensibilização para o
consumo consciente e
a sustentabilidade
ambiental.”
A Evolução dos Processos Industriais
Mudança do Comportamento – Sustentabilidade
A Evolução dos Processos Industriais
Uma Nova Postura
Mão de Obra
Fornecedores
Tecnologia
Informação
Infra-estrutura
Arranjo fabril
Logística
Processos
Precificação e custos
Distribuição
...
33
A Evolução dos Processos Industriais
Integração da Indústria com o Varejo
FLUXO PRODUTIVO
FLUXO DA INFORMAÇÃO
A Evolução dos Processos Industriais
A Evolução dos Processos Industriais
A fim de atingir a satisfação do cliente e satisfazer as suas expectativas, todo o negócio
tem de responder ao desafio.
QUALIDADE > TEMPO > CUSTO
A indústria tem a
difícil tarefa de
conjugar a eficiência
da produção maciça
com a variedade
A Evolução dos Processos Industriais
SI
(Gestão Integrada da Operação industrial)
Produção
(Gestão Enxuta da Cadeia Produtiva)
Logística
(Redefinição dos Sistemas Logísticos)
Recursos
(Capacitação para o Atendimento do Mercado)
Abastecer Produzir Distribuir
*Custos Operacionais*Tomada de
decisão*Tempos de
atravessamento*Resposta Rápida e
Precisa
*Custos*Velocidade
*Atendimento*Qualidade
*Atendimento*Agilidade*Precisão
*Giro
*Capacidade*Variedade
*Mix*Valor Agregado
A Evolução dos Processos Industriais
Exercício 2 : Mesmo não conhecendo profundamente os conceitos Lean,
dê no mínimo 5 (cinco) características de uma empresa tradicional x uma empresa Lean.
Justificando-se
PARTE 2
O PCP NO CONTEXTO ESTRATÉGICO
O PCP no Contexto Estratégico
Engenharia de Produto
•lista de materiais
•desenhosEngenharia de Processo
•roteiros de fabricação
•lead times
Marketing
•plano de vendas
•pedidos firmes
Manutenção
•plano de manutenção
Planejamento Estratégico
da
Produção
Planejamento-mestre
da
produção
Programação
da
Produção
•ordens de compra
•ordens de fabricação
•ordens de montagem
Controle e Acompanhamento
da
Produção
Recursos Humanos
•programa de treinamento
Finanças
•plano de investimentos
•Fluxo de caixa
O PCP no Contexto Estratégico
42
• Direcionar os recursos produtivos no sentido das estratégias
escolhidas
• Equacionar
• Níveis de produção e compras, estoques, recursos humanos, máquinas e
instalações necessárias para atender à demanda prevista
• É realizado em consonância com as áreas financeiras e de
marketing
• Envolve negociações em relação aos recursos financeiros (plano
financeiro) e esforços de marketing (plano de marketing)
Planejamento e Controle da Produção
Compras
Pedidos de
Compras
Planejamento Estratégico da
ProduçãoPlano de
Produção
Planejamento-mestre da
ProduçãoPlano-mestre de
Produção
Programação da Produção
Administração dos Estoques
Seqüenciamento
Emissão e Liberação
Ordens de
Compras
Ordens de
Fabricação
Ordens de
Montagem
Fabricação e MontagemEstoques
Clientes
Marketing
Engenharia
Fornecedores
Aco
mpan
ham
ento
e C
ontro
le d
a Pro
dução
Previsão de
Vendas
Pedidos em
Carteira
Estrutura do
Produto
Roteiro de
Fabricação
Ava
liaçã
o d
e D
ese
mpenho
O PCP no Contexto Estratégico
O PCP no Contexto Estratégico
O PCP no Contexto Estratégico
Sistemas de Produtivos
O PCP no Contexto Estratégico
O PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos
recursos produtivos de modo a atender da melhor forma
possível aos planos estabelecidos nos níveis estratégico,
tático e operacional.
O PCP no Contexto Estratégico
Nesse contexto, as empresas tem de adaptar seus
sistemas para a melhoria continua da produtividade,
criando sistemas flexíveis, sustentáveis, com rapidez de
projeto e desenvolvimento de produtos, além de lead-time
e estoques reduzidos objetivando o atendimento das
necessidades do cliente.
O PCP no Contexto Estratégico
Sistemas de apoio à produção
Sistemas de apoio à produção
Sistemas de apoio à produção
Sistemas de apoio à produção
Sales & Operations Planning
Sales & Operations Planning
Suportar planejamento estratégico
Garantir planos realísticos
Gerenciar mudanças
Gerenciar estoques de produtos acabados
Gerenciar carteira de pedidos
Avaliar desempenho
Desenvolver trabalho em equipe
Sales & Operations Planning
HISTÓRICO PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de Vendas
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Diferença Acumulada 8 28 42
Plano de Produção
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Diferença -12 -10 -4
Diferença Acumulada -12 -22 -26
Estoque Acabados
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
Diferença -20 -50 -68
Sales & Operations Planning
Conjunto de planilhas com planos de todas as famíliasConjunto de planilhas com planos de todas as famílias
HISTÓRICO PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de VendasPlano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Diferença Acumulada 8 28 42
Plano de ProduçãoPlano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Diferença -12 -10 -4
Diferença Acumulada -12 -22 -26
Estoque AcabadosPlano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
Diferença -20 -50 -68
HISTÓRICO PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de VendasPlano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Diferença Acumulada 8 28 42
Plano de ProduçãoPlano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Diferença -12 -10 -4
Diferença Acumulada -12 -22 -26
Estoque AcabadosPlano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
Diferença -20 -50 -68
HISTÓRICO PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de VendasPlano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Diferença Acumulada 8 28 42
Plano de ProduçãoPlano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Diferença -12 -10 -4
Diferença Acumulada -12 -22 -26
Estoque AcabadosPlano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
Diferença -20 -50 -68
CONSOLIDAÇÃO
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Estoque Vendas Produção
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Estoque Vendas Produção
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Estoque Vendas Produção
Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês
Plano de VendasPlano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160
Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190
Diferença
Diferença Acumulada
Plano de ProduçãoPlano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170
Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180
Diferença
Diferença Acumulada
Estoque AcabadosPlano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195
Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187
Diferença
CarteiraPlano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Novo Plano 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Diferença
Diferença Acumulada
FaturamentoPlano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160
Novo Plano 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190
Diferença
Diferença Acumulada
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Planilhas de Recursos
Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês
Plano de VendasPlano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160
Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190
Diferença
Diferença Acumulada
Plano de ProduçãoPlano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170
Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180
Diferença
Diferença Acumulada
Estoque AcabadosPlano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195
Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187
Diferença
CarteiraPlano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Novo Plano 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Diferença
Diferença Acumulada
FaturamentoPlano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160
Novo Plano 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190
Diferença
Diferença Acumulada
Planilhas de Análise
de Desempenho
Econômico
M e s e s A b r M a i J u n J u l A g o S e t O u t N o v D e z J a n F e v M a r
D ia s n o m ê s
P la n o d e V e n d a sP la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 8 0 1 8 0 1 6 0 1 6 0 1 4 0 1 6 0 1 6 0
N o vo P la n o 1 9 0 2 0 5 2 0 5 2 0 5 1 8 5 1 8 5 1 6 0 1 6 0 1 5 0 1 7 0 1 7 0 1 9 0
D ife re n ç a
D ife re n ç a A c u m u la d a
P la n o d e P ro d u ç ã oP la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 7 0 1 7 0
N o vo P la n o 1 8 0 2 0 0 2 1 0 2 1 0 2 0 0 2 0 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 8 0 1 8 0 1 8 0
D ife re n ç a
D ife re n ç a A c u m u la d a
E s to q u e A c a b a d o sP la n o A tu a l 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 7 5 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 7 5 1 8 5 1 9 5
N o vo P la n o 1 6 1 1 5 0 1 4 7 1 4 2 1 3 7 1 5 2 1 6 7 1 6 7 1 6 7 1 7 7 1 8 7 1 9 7 1 8 7
D ife re n ç a
C a r t e iraP la n o A tu a l 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5
N o vo P la n o 1 0 2 9 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
D ife re n ç a
D ife re n ç a A c u m u la d a
F a tu ra m e n t oP la n o A tu a l 1 8 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 8 0 1 8 0 1 6 0 1 6 0 1 4 0 1 6 0 1 6 0
N o vo P la n o 1 8 5 2 0 3 2 1 5 2 1 5 1 8 5 1 8 5 1 6 0 1 6 0 1 5 0 1 7 0 1 7 0 1 9 0
D ife re n ç a
D ife re n ç a A c u m u la d a
Fluxo de Caixa
Sales & Operations Planning
O PCP no Contexto Estratégico
De forma geral, à medida que a demanda se
torna mais diversificada, e os lotes
diminuem, as funções do PCP ficam mais ou
menos complexas? Por quê?
Prazos Atividades Objetivos
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Plano de Produção
(Estratégico)
Plano-mestre
(Tático)
Programação
(Operacional)
Previsão de
Vendas de LP
Previsão de
Capacidade de
Produção
Previsão de
Vendas de MP
Pedidos em
Carteira
Planejamento da
Capacidade
Vendas Produção
Prazos, Atividades e Objetivos
na Tomada de Decisões
61
Planejamento e Controle da Produção
Planejamento Estratégico da Produção: Consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.
A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que espera-se vender no horizonte de planejamento estabelecido.
A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de recursos financeiros.
62
Planejamento e Controle da Produção
Planejamento-Mestre da Produção: Consiste em
estabelecer um plano-mestre de produção (PMP) de
produtos finais, detalhado no médio prazo, período a
período, a partir do plano de produção, com base nas
previsões de vendas de médio prazo ou dos pedidos
firmes já confirmados.
Onde o plano de produção considera famílias de produtos, o
PMP especifica itens finais que fazem parte destas famílias.
A partir do estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa
a assumir compromissos de fabricação e montagem dos bens
ou serviços.
63
Planejamento e Controle da Produção
Programação da Produção: Com base no PMP e nos
registros de controle de estoques, a Programação da
Produção estabelece no curto prazo quanto e quando
comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à
composição dos produtos finais.
Para tanto, são emitidas ordens de compra para os itens
comprados, ordens de fabricação para os itens fabricados
internamente, e ordens de montagem para as submontagens
intermediárias e montagem final dos produtos definidos no
PMP.
64
Planejamento e Controle da Produção
Acompanhamento da Produção: Através da coleta e
análise dos dados, busca garantir que o programa de
produção emitido seja executado a contento.
Quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais
efetivas serão as medidas corretivas visando o cumprimento
do programa de produção.
Os sistemas puxados de produção, baseados na filosofia Just-in-
Time, simplificam em muito a necessidade de acompanhamento
da produção pelo PCP, visto que os mesmos são auto
reguláveis e projetados para apontar de forma imediata
quaisquer problemas que ocorram.
65
Planejamento e Controle da Produção
No plano de produção são definidas estratégias de longo prazo da empresa segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos, sendo pouco detalhado e dividido em famílias de produtos.
No plano mestre de produção, definido a médio prazo, são assumidos compromissos de fabricação e montagem de bens e serviços segundo estabelecido no plano de produção e com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados, envolvendo ao invés de famílias de produtos, itens dessas famílias.
No programa de produção estabelece-se a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finas. Para isso são dimensionadas e emitidas Ordens de Compra, de Fabricação e de Montagem dos produtos definidos no Plano Mestre de Produção.
Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programação da Produção se encarrega de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos.
O PMP
Planejamento-mestre da Produção
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Plano de Produção
PMP Inicial
Viável?
PMP Final
Programação da Produção
Sim
Não
O PMP
O que? Plano de produção Plano-mestre da produção
Horizonte Longo prazo Médio prazo
Função Dimensionar capacidade Utilizar capacidade
Nível de agregação Famílias de produtos Produto acabado
Unidade de tempo Meses Semanas
O PMP
O PMP
* MPS – Master Production Schedule ou Plano-mestre da Produção
** RCCP – Rough Cut Capacity Planning
* **
Pedidos em CarteiraPrevisão da Demanda
Tempo
Quan
tidad
e d
e V
endas
1 2 3 4 5 6 7 8
Planejamento-mestre da Produção
Programação da
Produção
Análise e Validação da
Capacidade
9
Funções do PMP
Funções do PMP
Período de tempo
Lead time de produção
Viabilidade de alteração do plano
Período de programação: Congelado
Todos setores um plano comum
Sincronizar os processos
Tornar eficaz passagem planejamento de capacidade para período congelado
Parcerias na cadeia de suprimentos (SCM)
Flexibilizar sistema produtivo
Funções do PMP
Limitação da programação nivelada do PMP
Maior ocorrência de trocas (setups)
Técnicas para o aumento de flexibilidade – Manufatura Enxuta
Troca rápida de ferramentas – TRF
Autonomação –automação com toque humano
Polivalência e ajuda mútua
Layout celular
Ganhos
Entregas JIT para clientes (Internos e externos)
Redução dos níveis de estoque
Lotes padrão para a produção
Utilização do sistema puxado para abastecimento de linhas
Super Mercados
Programação
Puxada
Redução dos Lead
Times
Flexibilidade
Redução dos
Lotes na
Programação
Nivelamento do
PMP a Demanda de
Curto Prazo
Funções do PMP
Estruturação do PMP
Origem: Plano de Vendas
Transforma linguagem de Marketing para produção
Lotes econômicos de produção
Demanda de famílias → Produtos acabados
Tabelas com informações período a período
Demanda prevista
Recebimento programado
Estoque em mãos e projetados
Estoque de segurança
Necessidade líquida
Plano-mestre da produção
Estruturação do PMP
Estruturação do PMP
Análise e validação da capacidade
• Não prosseguir com planos inviáveis
• Equacionar recursos da parte variável do plano
• Garantir passagem segura para período congelado
• Ajustes podem ser necessários
• Plano de produção estratégico – variáveis de longo prazo
• Alterações nas instalações físicas, compra de equipamentos, admissão e treinamento de mão de obra, negociação com fornecedores, etc.
• Plano-mestre da produção – variáveis de médio prazo
• Formação ou uso de estoques, definição dos ritmos de trabalho, horas-extras ou jornadas flexíveis, etc.
• RCCP - Rough Cut Capacity Planning ou Planejamento Grosseiro de Capacidade
Análise e validação da capacidade
• Rough Cut Capacity Planning - RCCP
1. Identificar recursos para análise – recursos críticos ou
gargalos
2. Obter padrões de consumo dos produtos (horas-
homem/produto, horas-máquina/produto, etc.)
3. Multiplicar padrão de consumo dos produtos pela
quantidade a ser produzida, considerando os lead times
de produção
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada
recurso
5. Comparar capacidades necessárias com disponíveis para
tomadas de decisão
Análise e validação da capacidade
Análise e validação da capacidade
QUESTÃO
Observe os gráficos abaixo e responda dentro das
premissas de que o PCP tem como objetivo – Abastecer,
Produzir e distribuir – com qualidade assegurada, no
tempo certo e no menor custo, qual a o tipo de Plano de
Produção que a sua empresa adota e se ele está
adequado ao objetivo do PCP? Justifique.
0
5
10
15
20
25
30
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Períodos
Qu
an
tida
des
Produção Vendas
0
5
10
15
20
25
30
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Períodos
Qu
an
tida
des
Produção Vendas
0
5
10
15
20
25
30
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Períodos
Qu
an
tida
des
Produção Vendas
Manter taxa de produção constante
- Manutenção do ritmo
- Carregar estoques
- Inapropriada para produtos perecíveis
Manter produção acompanhando a
demanda
- Evita-se estoques
- Consumo imediato
- Custos: contratação, hora-extra,
demissão
Variar produção em patamares
- Permite-se certo ritmo
- Estoques menores
Planejamento e Controle da Produção
Programação da Produção
Sequenciamento da programação da
produção
Sequenciamento da programação da
produção
Sequenciamento da programação da
produção
Balanceamento de linhas de montagem
TC = TD/D
MP PA
Componentes
ROP = TC
ROP = TC
ROP = TC ROP = TC ROP = TC
ROP = TC ROP = TC ROP = TC
Balanceamento de linhas de montagem
ROP = rotina de operações
TC = tempo de ciclo
TD = tempo disponível de trabalho
D = demanda
Balanceamento de linhas de montagem
Balanceamento de linhas de montagem
Balanceamento de linhas de montagem
Ordem Operações-padrão Tempo (min.)
1 Soltar cabos 0,132
2 Fazer ligação na placa de bornes 0,648
3 Colocar ponte de ligação e porcas com arruelas 0,527
4 Pegar parafusadeira e fixar porcas na placa de bornes 0,156
5 Dobrar cabos com terminais 0,196
6 Pegar caixa de ligação e posicionar na bancada 0,102
7 Posicionar e prensar aterramento na caixa de ligação 0,074
8 Posicionar parafusos na caixa de ligação 0,351
9 Pegar caixa de ligação e posicionar sobre o motor 0,345
10 Pegar parafusadeira e fixar caixa de ligação 0,370
11 Enrolar duas pontas do cabo da resistência 0,207
12 Pegar estanhador e estanhar cabo da resistência 0,415
13 Cortar conector e retirar rebarba 0,593
14 Conectar cabos da resistência no conector 0,611
15 Parafusar conector na caixa de ligação 0,590
16 Conectar cabos do termostato no conector 1,030
Tempo Total 6,347
Balanceamento de linhas de montagem
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
Determine para 1 dia
de produção:
1.) TC?
2.) CP?
93
TC
TDCP
Operação-padrão gargalo = 1,030 minutos
TC = 1,030 minutos por unidade
CP = Capacidade de produção em unidades por dia
TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade
TD = Tempo disponível para produção em minutos por dia
Balanceamento de linhas de montagem
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
CP = 480 min/dia
1,030 min/uni
CP = 466 uni/dia
TD = tempo disponível = tempo total – paradas programadas
94
Balanceamento de linhas de montagem
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
TAKT TIME
O “Takt Time” corresponde ao ritmo de produção necessário para
atender a demanda (a palavra alemã takt corresponde ao ritmo
musical), ou seja, o tempo de produção que têm-se disponível pelo
número de unidades a serem produzidas em função da demanda.
Taiichi Ohno define o Takt Time como “o resultado da divisão do
tempo diário de operação pelo número de peças requeridas por dia”
TKT = TD / D
95
Balanceamento de linhas de montagem
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
96
Balanceamento de linhas de montagem
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
97
Balanceamento de linhas de montagem
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
QUAL A DIFERENÇA ENTRE TC E TKT?
98
Balanceamento de linhas de montagem
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
99
Balanceamento de linhas de montagem
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
Admitindo-se que a demanda média esperada por dia seja de 200 unidades,
DETERMINE:
TKT = Takt Time
TX = Taxa de produção em unidades por minuto
TD = Tempo disponível para produção em minutos por dia
D = Demanda média em unidades por dia
100
D
TDTC
TD
DTX
Admitindo-se que a demanda média esperada por dia seja de 200 unidades desses
motores, a linha de montagem tem que ser balanceada para um TKT de 2,40 minutos por
unidade, o que equivale a uma TX de 0,416 unidades por minutos
min/unid unid/dia
min/dia TC 40,2
200
480
unid/min min/dia
unid/dia TX 416,0
480
200
Balanceamento de linhas de montagem
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
TKTTKT
NomeConectar Placa de Bornes Posicionar Caixa de Ligação Conectar Caixa de Ligação
OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 OP10 OP11 OP12 OP13 OP14 OP15 OP16
Oper.1
Oper.2
Oper.3
Oper.4
Oper.5
Oper.6
Oper.7
Domina e Treina Domina Em Treinamento Sem Treinamento
Balanceamento de linhas de montagem
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
A ROP é o conjunto de atividades que um posto de trabalho deve seguir dentro do TC planejado no sentido de executar a lista de operações-padrão para montar ou fabricar um item
Atividades manuais: são aquelas atividades que exigem que o operador esteja presente em contato com o item montado ou fabricado, como, por exemplo, a colocação de uma peça em um torno e o acionamento do mesmo, ou ainda, a retirada da peça da máquina (normalmente essa atividade pode ser automatizada por gravidade, liberando o operador)
Atividades mecânicas: são aquelas atividades que não exigem que o operador esteja em contato com o item montado ou fabricado, como, por exemplo, o que ocorre durante uma operação de usinagem automática
Deslocamentos: são os movimentos que o operador precisa fazer para ir de um ponto ao outro do posto de trabalho para a execução das operações-padrão e depende do layout da linha de montagem ou da célula de fabricação, como, por exemplo, buscar peças dentro do contenedor, deslocar-se entre máquinas, etc.
Balanceamento de linhas de montagem
103
ROP 1 Tempo de Ciclo = 2,40 min
Ordem Operação
ROP 2 Tempo de Ciclo = 2,40 min
Ordem Operação
ROP 3 Tempo de Ciclo = 2,40 min
Ordem Operação
TC
A lista de operações-padrão para a montagem possui apenas operações manuais, que
exigem a presença do operador para sua execução. Além disso, como o layout da linha é
retilíneo, a seqüência de operações-padrão dentro das três rotinas deve seguir a ordem
seqüencial da lista de operações-padrão
Balanceamento de linhas de montagem
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
104
Rotina de Operações-padrão: Posto 1
Ordem Descrição Manual Máquina 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5
1 Apanhar itens contenedor 0,050 -
2 Soltar Cabos 0,132 -
3 Fazer ligação 0,648 -
4 Colocar ponte 0,527 -
5 Fixar porcas 0,156 -
6 Dobrar cabos 0,196 -
7 Pegar cx e posicionar 0,102 -
8 Prensar aterramento 0,074 -
9 Posicionar parafusos 0,351 -
10 Colocar itens bancada 0,050 -
Tempo Total Líquido 2,286
Tempo de Ciclo
2,40 min/unidResponsável:
Processo: Montagem da Placa de Bornes e Caixa de
Ligação
Rotina de Operações-padrão: 27 - Posto1 Demanda Média
200 unid/diaAtualizado em: __ / __ / __
Tempo (min.) Tempo de Operação (minutos)Operação
Simbologia:
Operação Manual
Operação Mecânica
Operador Andando
Balanceamento de linhas de montagem
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
105
Rotina de Operações-padrão: Posto 2 e Posto 3
Ordem Descrição Manual Máquina 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5
1 Apanhar itens bancada 0,050 -
2 Pegar cx e posicionar 0,345 -
3 Fixar cx 0,370 -
4 Enrrolar pontas do cabo 0,207 -
5 Estanhar pontas do cabo 0,415 -
6 Cortar conector 0,593 -
7 Colocar itens bancada 0,050 -
Tempo Total Líquido 2,030
Simbologia:
Operação Manual
Processo: Montagem da Placa de Bornes e Caixa de
Ligação
Tempo de Ciclo
2,40 min/unidResponsável:
Rotina de Operações-padrão: 27 - Posto2 Demanda Média
200 unid/diaAtualizado em: __ / __ / __
Operação Mecânica
Operador Andando
Operação Tempo (min.) Tempo de Operação (minutos)
Ordem Descrição Manual Máquina 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5
1 Apanhar itens bancada 0,050 -
2 Conectar resistência 0,611 -
3 Parafusar conector 0,590 -
4 Conectar termostato 1,030 -
5 Colocar itens contenedor 0,050 -
Tempo Total Líquido 2,331
Rotina de Operações-padrão: 27 - Posto3 Demanda Média
200 unid/diaAtualizado em: __ / __ / __
Simbologia:
Operação Manual
Operação Tempo (min.) Tempo de Operação (minutos)
Processo: Montagem da Placa de Bornes e Caixa de
Ligação
Tempo de Ciclo
2,40 min/unidResponsável:
Operação Mecânica
Operador Andando
Balanceamento de linhas de montagem
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
106
Linha de acionamento contínuo
Linha de velocidade controlada
Balanceamento de linhas de montagem
Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática (TUBINO, 2007)
SM Focalizado
SM
Fo
calizado
SM Focalizado
Balanceamento de linhas de montagem
Espera Processamento Inspeção Transporte
P1E1 I1 T1
Lead Time da Cadeia de Valor (n processos)
Cada Processo ou Centro de Trabalho
P3E3 I3 T3P2E2 I2 T2 PnEn In Tn
Para Programação da Produção
Nas Filas de Entrada dos CT
Para Conclusão do Lote
+
+
Pode chagar a 80% do
LT da Cadeia de Valor
Tem relação direta com
o seqüenciamento
Sequenciamento – Produção em lotes
Estoques PC e MP
Estoques de PA
SM
SM
SM SM
SM PA
SM PC
SM MP
SM PC
TC TC
TC
TCTC
Layout Departamental
Seqüenciamento por Máquina
Layout Celular
Seqüenciamento por Célula
Sequenciamento – Produção em lotes
As regras de seqüenciamento podem ser classificadas segundo várias óticas
Estáticas x Dinâmicas
Locais x Globais
Prioridades Simples
Combinações de Prioridades Simples
Índices Ponderados
Heurísticas Sofisticadas
Sequenciamento – Produção em lotes
Sigla Especificação Definição
PEPS Primeira que entra primeira que sai
Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso.
MTP Menor tempo de processamento
Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de processamento no recurso.
MDE Menor data de entrega Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de entrega.
IPI Índice de prioridade Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade atribuída ao cliente ou ao produto.
ICR Índice crítico
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
data de entrega - data atual tempo de processamento/
IFO Índice de folga
Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
data de entrega - tempo de processamento restante
numero de operacoes restante
IFA Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda
Regras de Sequenciamento
Sequenciamento – Produção em lotes
Gargalos e Teoria das Restrições (Theory of Constraints) A taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua
capacidade de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema
Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo
Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos
Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais
Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema
Sequenciamento – Produção em lotes
A EB C D
10 peças/dia 15 peças/dia 5 peças/dia 20 peças/dia 12 peças/dia
MP
PA
5 peças/dia
Gargalos e Teoria das Restrições (Theory of Constraints) Identificar os gargalos restritivos do sistema
Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios (lucro, atendimento de entrega, redução dos WIP, etc.)
Programar os demais recursos em função da programação anterior
Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do sistema
Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1
Sequenciamento – Produção em lotes
APS (Advanced Planning and Scheduling) Sistema de Programação Avançada Módulo onde as regras de sequenciamento são implementadas para gerar a
sequencia de ordens de produção
Conceito de capacidade finita
Sequenciamento – Produção em lotes
APS (Advanced Planning and Scheduling) – Sistemas de programação avançada
Gráfico de Gantt
Sequenciamento – Produção em lotes
MRP
MRP
MRP
MRP
MRP
CITE ALGUMAS RESTRIÇÕES DO SISTEMA MRP
MRP
PREVISÃO DA DEMANDA
Previsão da Demanda
Importante para o planejamento dos sistemas de produção Permite antever o futuro
Planejar ações adequadas
São usadas pelo PCP em dois momentos Planejar o sistema produtivo
Planejar o uso deste sistema produtivo
Previsão da Demanda
Responsabilidade setor de Marketing ou Vendas
Previsão e PCP Principal informação utilizada para suas atividades
Pequenas e Médias Empresas (PMEs)
PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elabora as previsões
Não é uma ciência exata
Envolve experiência e feeling
Sempre sujeita a erros
Ideal obter informações direto do cliente Manufatura enxuta e Gestão da Cadeia de Suprimentos
Modelo de Previsão da Demanda
Objetivo do Modelo
Coleta e Análise dos Dados
Seleção da Técnica de Previsão
Obtenção das Previsões
Monitoração do Modelo
Objetivo do Modelo
Definir a razão pela qual se necessita de previsões
Que produto (ou famílias de produtos) será previsto?
Com que grau de acuracidade e detalhe?
Que recursos estarão disponíveis?
A sofisticação e o detalhamento do modelo dependem...
...da importância relativa do produto (ou família de produtos)
...do horizonte ao qual a previsão se destina
Objetivo do Modelo
127
Admitem maior margem de erro
Técnicas mais simples
Itens pouco significativos
Longo prazo
Admitem maior margem de erro
Agrupar por famílias de produtos
Coleta e Análise de Dados
Cuidados básicos
Quanto mais dados históricos → mais confiável a técnica de
previsão será
Os dados devem buscar demanda real da empresa
Demandas não atendidas devem ser consideradas
Variações extraordinárias da demanda (outliers)
Substituídas por valores médios
Não influenciar nos dados
Coleta e Análise de Dados
Período de consolidação dos dados
Semanal, mensal, trimestral, anual, etc.
Escolha da técnica de previsão mais adequada
Análise das variações extraordinárias
0
200
400
600
800
1.000
1.200
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
A (mensal) B (trimestral)
sazonalidade média
Seleção da Técnica de Previsão
Escolha da técnica de previsão
Técnicas qualitativas, quantitativas, e combinadas
Não existe técnica adequada para todas as situações
Fatores que influenciam
Custo e acuracidade
Disponibilidade de dados históricos
Experiências anteriores
Tempo: coleta, analise e preparação
Período de planejamento
Longo, médio, ou curto prazo
Obtenção das Previsões e
Monitoração do Modelo
Projeções futuras
Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a
confiabilidade na demanda prevista
Deve-se monitorar a extensão do erro de previsão
Verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda
são válidos
Erros muito grandes
Ajustes nos parâmetros do modelo
Em situações críticas, um estudo desde o primeiro passo
Técnicas de Previsão
Existe uma série de técnicas disponíveis
Características gerais
Supõe-se que as causas que influenciaram a demanda
passada continuarão a agir no futuro
As previsões não são perfeitas
A acuracidade diminui com o aumento do período de
tempo
A previsão para famílias de produtos é mais precisa do que
para os produtos individualmente,
Erros individuais são compensados
Técnicas de Previsão As técnicas de previsão podem ser subdivididas em
dois grandes grupos
As técnicas qualitativas: privilegiam principalmente dados
subjetivos, os quais são difíceis de representar
numericamente
Baseadas na opinião de especialistas
As técnicas quantitativas: envolvem a análise numérica dos
dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou
palpites.
Séries Temporais
Correlações
Previsões: Séries Temporais
0
10
20
30
40
50
60
70
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Dem
an
da
Variação irregular
Sazonalidade
Tendência
Variação randômica
A demanda futura será uma projeção dos valores
passados, não sofrendo influência de outras variáveis
Previsão da Média
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
De
ma
nd
a (
kg
)
Média móvel: usa dados de um número predeterminado
de períodos para gerar sua previsão
Média exponencial móvel: o peso de cada observação
decresce no tempo em progressão geométrica, ou de forma
exponencial
Média Móvel
n
D
Mm
n
i
i
n
1
Média Móvel
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
De
ma
nd
a (
kg
)
D.Real Mm3 Mm6 Mm12
Vantagem: simplicidade operacional e facilidade de
entendimento
Desvantagem: armazenar um grande número de dados
Utilização: para produtos não muito relevantes e demandas
estáveis
Média Exponencial Móvel
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
De
ma
nd
a (
kg
)
D.Real Ma 0,10 Ma 0,50 Ma 0,80
Previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida do
erro cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente
de ponderação
Média Exponencial Móvel
M M D Mt t t t 1 1 1a
Previsão da Tendência
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
Dem
anda (
kg)
Equação linear para a tendência
Ajustamento exponencial para a tendência
Equação Linear
Y a bX
b
n XY X Y
n X X
22
a
Y b X
n
Y = 3.935 - 75,2870 X
Equação Linear
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
De
ma
nd
a (
kg
)
D.Real D.Prev
Y = 3.935 - 75,2870 X
Y = 3.935 - 75,2870 . 25 = 2.053 kg
R² (coeficiente de determinação)
Ajustamento Exponencial
P M Tt t t 1
M P D Pt t t t a 1
T T P P Tt t t t t 1 2 1 1a
Chamado também de duplo ajustamento
Demanda com tendência
Média exponencial móvel simples demorará a reagir a esta
tendência.
O duplo ajustamento corrige mais rapidamente
Ajustamento Exponencial
Ajustamento Exponencial
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
De
ma
nd
a (
kg
)
D.Real D.Prev
Previsão da Sazonalidade
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
De
ma
nd
a (
kg
)
D.Real 1 D.Real 2
Sazonalidade Simples (D. Real 1 – ciclo 9 per.)
Sazonalidade com Tendência (D. Real 2 – ciclo 6 per.)
Inicialmente, tem que se identificar o ciclo de sazonalidade
Sazonalidade Simples
Calcular o Índice de
Sazonalidade,
dividindo-se o valor
da demanda no
período pela média
móvel centrada nesse
período
O período
empregado para o
cálculo da média
móvel é o ciclo da
sazonalidade.
IS1 = (1,1942 + 1,2320)/2
Sazonalidade Simples
Aplicar o índice de
sazonalidade do período na
demanda média (média das
médias móveis centradas)
Período D.Média IS D.Prev D.Real Erro
1 2.907 1,2131 3.527 3.600 73
2 2.907 1,1543 3.356 3.416 60
3 2.907 0,9432 2.742 2.682 -60
4 2.907 0,7737 2.250 2.250 0
5 2.907 0,7209 2.096 2.107 11
6 2.907 0,8174 2.376 2.352 -24
7 2.907 0,9798 2.849 2.841 -8
8 2.907 1,1464 3.333 3.322 -11
9 2.907 1,2510 3.637 3.720 83
10 2.907 1,2131 3.527 3.468 -59
11 2.907 1,1543 3.356 3.349 -7
12 2.907 0,9432 2.742 2.745 3
13 2.907 0,7737 2.250 2.254 4
14 2.907 0,7209 2.096 2.086 -10
15 2.907 0,8174 2.376 2.400 24
16 2.907 0,9798 2.849 2.850 1
17 2.907 1,1464 3.333 3.344 11
18 2.907 1,2510 3.637 3.564 -73
19 2.907 1,2131 3.527 3.576 49
20 2.907 1,1543 3.356 3.360 4
21 2.907 0,9432 2.742 2.745 3
22 2.907 0,7737 2.250 2.325 75
23 2.907 0,7209 2.096 1.960 -136
24 2.907 0,8174 2.376 2.400 24
38
34MAD
D.Prev = D.Média + D.Média (IS - 1)
Erro Acumulado
Sazonalidade Simples
Sazonalidade Simples
1.000
2.000
3.000
4.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
Dem
anda (
kg)
D.Prev D.Real
Sazonalidade com Tendência
Obter os índices de sazonalidade através da média móvel
centrada
Sazonalidade com Tendência
Retirar o
componente de
sazonalidade da
série de dados
históricos,
dividindo-os pelos
correspondentes
índices de
sazonalidade
Sazonalidade com Tendência
y = 286,35x + 1108,3
R2 = 0,9955
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
De
ma
nd
a (
kg
)
Y = 286,35 X + 1.108,3
Com esses dados, desenvolver uma equação que represente o
componente de tendência
Sazonalidade com Tendência
Com a equação da
tendência fazer a
previsão da demanda e
multiplicá-la pelo índice
de sazonalidade
Sazonalidade com Tendência
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
De
ma
nd
a (
kg
)
D.Real D.Prev
Previsão Baseada em Correlações
mínimo 2
Y = a + bX Y
X
Y a bX
b
n XY X Y
n X X
22
a
Y b X
n
Correlação dos
mínimos quadrados
Pode-se medir a existência de
correlação entre duas variáveis
através do coeficiente de
correlação de Pearson (r)
Previsão Baseada em Correlações
Y = 1.757 + 2,99 X
b = [(13 x 5.224.860.000) – (143.100 x 450.710)] / [(13 x 1.663.370.000) –
(143.100 x 143.100)] = 2.99
a = [450.710 – (2,99 x 143.100)] / 13 = 1.757
Previsão Baseada em Correlações
Y = 1.757 + 2,99 X
Para um número de alunos de 13.750, a demanda prevista de refeições é de:
Y = 1.757 + 2,99 x 13.750 = 42.869 refeições
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
5.000 7.000 9.000 11.000 13.000 15.000 17.000
Número de Alunos
Ve
nd
as p
or
Ca
sa
Y = 1.757 x 2,99 X
Correlação Linear
Manutenção e Monitoração
MADD D
n
atual prevista
Objetivos
Verificar a acuracidade dos valores previstos
Identificar, isolar e corrigir variações anormais
Permitir a escolha de técnicas, ou parâmetros, mais eficientes
Como monitorar?
Erro acumulado que deve tender a zero
Gráfico de controle de 4 MAD (Mean Absolute Deviattion)
4 MAD ~ 3 δ (99,73%)
Manutenção e Monitoração
Manutenção e Monitoração
-500
-400
-300
-200
-100
0
100
200
300
400
500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Períodos (meses)
Err
o (
kg
)
4 MAD = 113 x 4 = 452 kg
O valor do erro de previsão servirá de base para o planejamento e dimensionamento dos
estoques de segurança do sistema de PCP
Manutenção e Monitoração
Fatores podem afetar o desempenho de um modelo de previsão:
A técnica de previsão incorreta ou sendo mal interpretada
A técnica de previsão perdeu a validade devido (mudança ou nova variável)
Variações irregulares (outliers)
Ex: greves, formação de estoques temporários, catástrofes naturais, etc.
Ações estratégicas da concorrência, afetando a demanda;
Variações aleatórias inerentes aos dados da demanda
Bom modelo → apenas variações aleatórias
Outros erros → investigar para identificar causas e corrigir o
problema.
Softwares
US$ 1.000
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PARTE 4
Administração dos Estoques
Estoques
Os estoques são uma forma da organização proteger-se
da imprevisibilidade dos processos com os quais lida
ou está envolvida, a falta de qualidade de seus
processos internos bem como dos externos dos
quais depende pressionam no sentido de elevar o
volume de estoques. Conclui-se que níveis elevados
de estoques tendem a gerar conformidade com o
erro e as causas dos problemas não são atacadas.
Administração de Estoques
Os estoques são compostos de:
matéria-prima,
material auxiliar,
material de manutenção,
material de escritório,
material e peças em processos e produtos acabados.
Eles são necessários para compensar a imprevisibilidade dos processos
organizacionais e ambientais.
Justificativas para os estoques
internas: quebras de equipamentos,
não cumprimento de prazos e condições de fornecimentos pelos fornecedores,
fragilidade dos processos gerenciais – especialmente planejamento;
Externas: variação da demanda,
condições climáticas,
sócio-econômicas, entre outros, são eventos externos à organização e que podem demandar estoques de proteção para regular o processo de produção e entrega de produtos.
Funções associadas ao controle de
estoques determinar “o quê” deve permanecer em estoque. Número de itens;
determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
determinar “quanto” de estoque será necessário para um período determinado;
acionar o Departamento de compras para executar a aquisição de estoque;
receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;
controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a posição do estoque;
manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados; e
identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
Objetivos do planejamento do
estoques Objetivo de custo: tem como objetivo determinar o ponto ótimo dos
custos de armazenagem, de pedidos e de falta, para melhor atender à demanda de mercado e aos acionistas.
Objetivo de Nível de Serviço: Visa atender as necessidades do cliente em relação a datas de entrega dos pedidos. Esse modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitação do mercado, através da definição de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de atendimento, maior será o custo de manutenção de estoque.
Objetivo de Retorno de Capital: Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo tempo maximizar a relação lucro/estoque médio. Aliás, a relação entre o lucro das vendas anuais e o capital investido em estoques é utilizada como um dos indicadores do processo de gerenciamento de estoques
Custos dos estoques
Custo de pedido
Custo de falta no estoque
Custo de manutenção dos estoques ou custo de
Armazenagem
Custo de pedido
São custos fixos e variáveis referentes ao processo de
emissão de um pedido. Os fixos são os salários do
pessoal envolvidos na emissão dos pedidos e os
variáveis estão nas fichas de pedidos e nos processos
de enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como,
todos os recursos necessários para tal procedimento.
Portanto, o custo de pedido está diretamente
relacionado com o volume das requisições ou
pedidos que ocorrem no período.
Custo de falta no estoque
no caso de não cumprir o prazo de entrega de um pedidocolocado, poderá ocorrer ao infrator o pagamento deuma multa ou até o cancelamento do pedido, reduzindo ovolume de vendas e prejudicando a imagem da empresa.Este problema acarretará um custo elevado e de difícilmedição relacionado com a imagem, custos, confiabilidade,concorrência etc.
Custo de manutenção dos
estoques são as despesas de armazenamento (altos volumes,
demasiados controles, enormes espaços físicos,sistema de armazenagem e movimentação e pessoalenvolvido no processo, equipamentos e sistemas deinformação específicos). Há ainda os custos relativosaos impostos e aos seguros de incêndio e roubo.Além disso, os itens estão sujeitos a perdas, roubos eobsolescências, aumentando ainda mais os custos demantê-los em estoques. Estima-se que o custo demanutenção dos estoques representaaproximadamente 25% do valor médio dos produtos.
Custo de Armazenagem Custos de Materiais: Valor de todos os materiais que estão estocados na
empresa (é importante observar que com o crescente processo de terceirização parte destes estoques pode estar em poder de terceiro e poderá ser contabilizada como consignação ou estoque em trânsito).
Custo de Pessoal: é o custo mensal de toda mão- de- obra envolvida na atividade de estoques (manutenção, controle e gerenciamento, inclusive os encargos trabalhistas).
Custos de Equipamentos e Manutenção: São as despesas mensais para manter estoques, incluindo a depreciação dos equipamentos, máquinas e instalações e despesas a eles associados.
Custos de Edificação: Refere-se ao custo anual do m2 de armazenamento.
Cálculo do custo de armazenagem
Q=quantidade de material em estoque no tempo considerado,
P=preço unitário,
I=taxa de armazenamento expressa geralmente em termos de porcentagem do custo unitário e,
T=tempo considerado de armazenagem.
* * *2
QCA T P I
Efeito financeiro do estoque
Custos das Vendas = US$ 25.000.000,00 de uma
empresa com as mesmas condições e operando no
Brasil, nos EUA e no Japão.
Índices de 97 (médias) BrasilMundial (EUA, Europa e
Ásia)Japão
Rotatividade (giros do estoque ao
ano)14 80 160
Tempo em dias 26 dias 5 dias 2 dias
Calculando o capital investido
(parado) em estoques
Brasil
EUA
Japão
20,714.785.114
00,000.000.25$
USE
00,500.31280
00,000.000.25$
USE
00,250.156160
00,000.000.25$
USE
PREVISÃO DE ESTOQUES
Informações quantitativas : Influência da propaganda.
Evolução das vendas no tempo.
Variações decorrentes de modismos.
Variações decorrentes de situações econômicas.
Crescimento populacional.
Informações Qualitativas Opinião de gerentes.
Opinião de vendedores.
Opinião de compradores.
Pesquisa de mercado.
Reposição de Estoques
Revisão Permanente (Perpetual Inventory System)
Continuamente faz-se a verificação e reposição de estoque, se
necessário.
Método das duas gavetas
O estoque é dividido em duas gavetas. Findando a primeira, faz-
se o pedido. A segunda deve ser suficiente para atender a
demanda até o pedido ser atendido.
Reposição de estoques
Reposição Periódica (Periodic Inventory System)
É feito o pedido de uma quantidade determinada em períodos
regulares.
Reposição por ponto de pedido (Order Point Policies)
Define-se um nível de estoque que, se atingido, define o
momento de ser fazer um novo pedido.
Reposição de estoques
Lote Econômico de Compra (Economic Order Point)
No sistema do lote econômico de compra o objetivo é
determinar as quantidades mais que geram mais economia no
processo de aquisição de material.
Lote Econômico de Compra
EOQ (Economic Order Quantity) => suposições do modelo:
Demanda conhecida e constante.
Não há restrições para tamanho de lote (capacidade de produção, tamanho dos modais de transporte, fornecimento infinito...)
Somente os custos de set up ou de pedido e de guarda de estoque são relevantes.
Decisões tomadas para um item não afetam os demais.
Não há incerteza no lead time.
Lote Econômico de Compra
Nestas condições a quantidade econômica a comprar é
dada por:
iC
ADQ
2* Onde: A – Custo do pedido
D – Demanda anual
i – custo de armazenagem
C – Custo unitário do item
-Nível médio de estoque
max( , )2
AD QCT Q S CD iC
Q
I
Cálculos
_ _
_ _ ( )
_ _ ( ) ( )
f
f e
f
e
dLT
C NúmeroNãoAtendidosNívelServiço
C C NúmeroAtendidos
C Custo de falta
C Custo de excedentes estocagem
D DExpectativa de falta E n S E z
Q Q
Nível de serviço
atendidas srequisiçõe de Número
efetuadas srequisiçõe de NúmerosServiço de Nível
Giro de estoques
período no médio estoque doValor
período no consumidoValor estoques de Giro
186
Administração dos Estoques
As empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que necessitam ser administrados. Visam: Garantir a independência entre etapas produtivas;
Permitir uma produção constante;
Possibilitar o uso de lotes econômicos;
Reduzir os leadtimes produtivos;
Como fator de segurança;
Para obter vantagens de preço.
Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será.
187
Classificação ABC
É um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa.
0
20
40
60
80
100
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% itens
% v
alo
r
A B C
Classe % de itens % do valor
A 10 a 20 50 a 70
B 20 a 30 20 a 30
C 50 a 70 10 a 20
188
Classificação ABC
Podemos elaborar a classificação ABC por demanda valorizada empregando a seguinte rotina:
Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da demanda pelo custo unitário do item;
Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada;
Calcula-se a demanda valorizada total dos itens;
Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular também as percentagens acumuladas;
Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, B e C (ou quantas quisermos).
Efeito Chicote
Efeito Chicote
Efeito Chicote
Efeito Chicote
Efeito Chicote
Efeito Chicote
CITE E COMENTE COMO DEVEMOS EVITAR O EFEITO CHICOTE NAS
EMPRESAS?
OBRIGADO