AU Beslutningsoplæg Økonomistyringsmodel...Kirsten Skjødt Kontorchef, Budgetkontoret Anette...
Transcript of AU Beslutningsoplæg Økonomistyringsmodel...Kirsten Skjødt Kontorchef, Budgetkontoret Anette...
Side 1 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Modtager(e): NOTAT
Beslutningsoplæg til fastlæggelse af rammer ogprincipper for økonomistyringsmodel samt
ændret organisering af økonomifunktionen
(d. 10. december 2010)
Side 2 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Indholdsfortegnelse
1. Baggrund ........................................................................................................................................................ 3
2. Arbejdsproces ............................................................................................................................................... 4
3. Resumé ........................................................................................................................................................... 7
3.1 Økonomistyringsmodel .................................................................................................................................. 7
3.2 Organisering af økonomifunktionen ............................................................................................................ 9
3.3 Implementeringsovervejelser ...................................................................................................................... 11
3.4 Perspektivering af kvalitative og kvantitative konsekvenser og effekter ............................................... 12
4. Principielle ændringer i den foreslåede nye økonomistyringsmodel for AU ..........................13
4.1 Grundlæggende ændringer af økonomistyringsmodellen ....................................................................... 13
4.1.1 Aktivitetsbaseret økonomimodel ............................................................................................................ 13
4.1.2 Tættere kobling af økonomi til drift ....................................................................................................... 15
4.1.3 Udbredelse af projektøkonomi på hele AU’s økonomi......................................................................... 17
4.1.4 Rullende flerårig styringshorisont .......................................................................................................... 19
4.1.5 Standardiseret opgavevaretagelse .......................................................................................................... 20
4.2 Organisering af økonomifunktionen .......................................................................................................... 21
4.2.1 Opgavekortlægning og gruppering af opgaver ...................................................................................... 22
4.2.2 Designprincipper og konceptuelt design ............................................................................................... 24
4.2.3 Organisationsmodel og implementering ............................................................................................... 28
Bilagsoversigt.......................................................................................................................................................32
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
AARHUS UNIVERSITET
1. Baggrund
Den igangsatte faglige udviklingsproces danner baggrund for arbejdet med at ændre tilrettelæggelsen af
de administrative strukturer, så de understøtter den ændrede faglige struktur med fire hovedområder
og et fællesområde. I forbindelse hermed har arbejdsudvalget for økonomi opstillet anbefalinger til
rammer og principper for en ny økonomistyringsmodel på AU, som fremgår af dette beslutningsoplæg.
Den faglige udviklingsproces medfører, at den fremtidige økonomistyringsmodel skal understøtte en
organisering med færre og større hovedområder og institutter samt et mere samlet fællesområde. I den
nye struktur for AU lægges der vægt på strategisk ledelse og sikring af interdisciplinært samarbejde.
Dette beslutningsoplæg omfatter derfor også en ændret organisering af økonomiopgaverne.
Den nuværende økonomistyringsmodel understøtter ikke på tilstrækkelig vis det fælles nuværende og
fremadrettede styringsbehov på AU, væsentligst som følge af, at der ikke kan skabes en tilstrækkelig
gennemsigtig sammenhæng mellem aktiviteter og økonomiske konsekvenser. Desuden er en række væ-
sentlige økonomiprocesområder kun i begrænset omfang udformet efter fælles standarder, hvilket med-
fører en utilstrækkelig sammenhæng i den nuværende økonomistyringsmodel.
Et af formålene med at ændre økonomistyringsmodellen er at understøtte tværgående aktiviteter og
strategiske indsatsområder, særligt interdisciplinær forskning og talentudvikling, det indre og ydre ud-
dannelsesmarked samt rådgivning og erhvervsrettet videndeling som defineret i AU’s strategi.
Det er desuden et formål at opnå en række konkrete øko-
nomistyringsmæssige gevinster. Det er således hensigten, at
den fremadrettede økonomistyringsmodel skaber større
gennemskuelighed og sammenhæng til AU’s aktiviteter, og
at den fremadrettede organisering af økonomiopgaverne
samlet sikrer en sikker, proaktiv og sammenhængende le-
delsesbetjening samt ansvarlig og effektiv administration af
AU’s midler. Det er således et mål, at ressourcer anvendes
rationelt og effektivt, og at administrative opgaver løses
med høj grad af standardisering og digitalisering og med
skyldig hensyntagen til kritisk masse samt geografiske for-
hold.
Endelig er det et formål at sikre, at den fremtidige økonomis
såvel god praksis for økonomistyring som eksterne krav. En s
kurrenceudsat og ofte forbundet med en række bindinger og k
andre ord være dynamisk og robust og i højere grad end i
dag koblet til de aktiviteter, der udføres på AU med henblik
på at nå de fastlagte målsætninger.
Ud over den daglige drift skal økonomifunktionen med
baggrund i en grundlæggende forretningsforståelse stille fakt
enhederne.
Samtidig skal den enkelte projektleder såvel som den enkeltkunne tilgodeses.
Ved gennemsigtighed forstås, at der øko-
nomistyres ud fra fastlagte og standardise-
rede principper, således at årsags-/ virk-
ningssammenhænge mellem økonomi og
aktiviteter synliggøres og anvendes proak-
tivt i planlægning og opfølgning.
Sammenhæng defineres ved, at der er enty-
dighed i økonomistyringen på tværs af hele
organisationen, således at styrings- og be-
slutningsgrundlaget er ensartet og kan kon-
tyringsmodel er i overensstemmelse med
tadig større andel af AU’s midler er kon-
rav. Økonomistyringsmodellen skal med
solideres.
-
Enheder
En fællesbetegnelse for institutter, hoved
områder, fællesområdet og centre.
Side 3 af 99
a, metoder og rådgivning til rådighed for
e medarbejders behov for økonomistøtte
Side 4 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
2. Arbejdsproces
Arbejdet med fastlæggelse af rammer og principper for en ny økonomistyringsmodel på AU samt fast-
læggelse af en ny organisering af økonomiopgaverne er varetaget i form af arbejdsmøder i arbejdsudval-
get for økonomi kombineret med betydelig for- og efterbehandling. Arbejdsudvalget består af følgende:
Tabel 2.1: Arbejdsudvalget for økonomi
Navn Titel
Søren Trangbæk Vicedirektør, AU Økonomi og Planlægning
Formand for Arbejdsudvalget for økonomi
Steen Kjeldsen Administrativ direktør, ASB
Ole Bjørn Hansen Administrationschef, DMU
Ole Jensen Administrationschef, HUM
Niels Damgaard Hansen Administrationschef, NAT
Inger Rønde Jeppesen Økonomichef, SUN
Martha V. Berdiin Sekretariatsleder, SAM
Kirsten Skjødt Kontorchef, Budgetkontoret
Anette Svejstrup Petersen Souschef, Budgetkontoret
Morten Vils Sørensen Specialkonsulent, Budgetkontoret
Herudover har der i forløbet været tilknyttet eksterne projektdeltagere fra PwC.
Arbejdet har haft følgende forløb:
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Figur 2.1: Oversigt over projektforløb
Arbejdsproces
Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Side 5 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
De indledende aktiviteter har bestået i opsamling af tidligere udførte analyser, beslutningsoplæg og no-
tater på AU vedrørende emnet samt anden afdækning med henblik på at sikre, at relevant input fra hid-
til udført arbejde og drøftelser er medtaget i grundlaget for arbejdsudvalgets analyse.
Arbejdsudvalgets formand har defineret en række væsentlige økonomistyringsopgaver, som har udgjort
rammen for arbejdsudvalgets fokus. Disse opgaver er:
Økonomisk operationalisering af strategi og mål
Projektøkonomistyring
Intern ressourceallokering
Budgettering
Rapportering
Business cases.
Til behandling og analyse af disse opgaver gennemførtes et seminar for arbejdsudvalget, hvor hver øko-
nomistyringsopgave blev behandlet i mindre grupper og i plenum. Seminaret fokuserede primært på
fastlæggelse af principper for fremtidig varetagelse af de udvalgte økonomistyringsopgaver og på belys-
ning af konsekvenserne herved. Seminaret inkluderede et indlæg fra Novo Nordisk, der perspektiverede
mulighederne og udfordringerne ved økonomisk styring i forskningsmiljøer.
Sideløbende hermed har arbejdsudvalget på et seminar og to arbejdsmøder behandlet den fremtidige
organisering af økonomiopgaver.
Den videre behandling har fokuseret på en sammenfatning og detaljering af de fastlagte principper samt
en yderligere perspektivering af konsekvenserne heraf, alt med henblik på at kunne opstille en liste over
de aktiviteter, der påkræves gennemført for at implementere ændringerne i løbet af 2011. Dette har
krævet involvering af en lang række medarbejdere i forskellige funktioner på AU, se bilag 1, for at sikre,
at de indstillede ændringer kan gennemføres trods diversitet i opgaveportefølje, driftsmæssige vilkår og
struktur både imellem og inden for de nye faglige hovedområder.
Resultatet af ovenstående arbejde fremgår af nærværende beslutningsoplæg, der tillige indeholder en
implementeringsplan. Implementeringsplanen specificerer de aktiviteter, der skal udføres for at gen-
nemføre de indstillede ændringer. Aktiviteterne er af både procesmæssig, teknisk, organisatorisk og
kompetencemæssig karakter, og der har derfor været fokus på snitflader til projekter under den admini-
strative forandringsproces samt øvrige relevante afhængigheder
for at sikre fremadrettet koordination. Aktiviteterne perspektive-
rer de nødvendige ressourcer og investeringer til realisering af de
indstillede principielle ændringer.
Arbejdet hviler på følgende forudsætninger:
At processer udføres effektivt
At data er valide
At der er den fornødne systemunderstøttelse til processerne.
Ressourcer
Herved forstås økonomiske såvel
Side 6 af 99
som personalemæssige ressourcer.
Side 7 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
3. Resumé
I tilknytning til det af bestyrelsen godkendte oplæg til den faglige udviklingsproces er udtrykt en række
krav og forventninger til administrative og økonomiske tiltag og effekter.
Til støtte herfor er efterfølgende formuleret en række principper for den administrative struktur, ud-
møntet i et kommissorium for organisering af administrationen på AU, der skal sikre AU følgende for-
dele:
Professionel betjening på højt serviceniveau
Sikker, proaktiv og sammenhængende ledelsesbetjening på alle niveauer
Ansvarlig og sikker administration af AU’s midler
Rationel og sikker anvendelse af administrative og andre ressourcer
Standardiseret opgaveløsning med digitalisering i størst muligt omfang.
Effekterne fokuserer på at reducere interne barrierer og fremme tværgående initiativer, at styrke den
strategiske og overordnede ledelse, at støtte tilvækst af nye forskningsområder, at anvende AU’s res-
sourcer effektivt og i størst muligt omfang på faglige formål.
Arbejdsudvalget for økonomi har analyseret AU’s økonomistyringspraksis og organisering heraf. Med
henblik på at opnå de beskrevne fordele og effekter stiller arbejdsudvalget hermed forslag om en række
grundlæggende og principielle ændringer til AU’s økonomistyringsmodel og til organiseringen af øko-
nomifunktionen.
3.1 Økonomistyringsmodel
Arbejdsudvalget foreslår fem principielle og grundlæggende ændringer af økonomistyringsmodellen,
hvis samlede godkendelse, efter arbejdsudvalgets opfattelse, er en forudsætning for at opnå de ønskede
effekter:
1. Med afsæt i rammerne for AU etableres en aktivitetsbaseret økonomistyring
2. Tættere kobling af økonomistyring til udviklings- og driftsaktiviteter
3. Projektøkonomistyring af den samlede økonomi
4. Rullende og flerårig økonomistyringshorisont
5. Standardiseret opgavevaretagelse.
1. Aktivitetsbaseret økonomistyring skal først og fremmest styrke grundlaget for prioritering og alloke-
ring af ressourcer, på såvel strategisk som taktisk niveau.
Aktivitetsbaseret økonomistyring skaber gennemskuelighed og kausalitet gennem sammenstilling af ak-
tiviteter inden for forskning, undervisning, myndighedsbetjening, ledelsesbetjening, administration
mv., med forbrug af ressourcer, økonomiske konsekvenser samt opnåede mål og resultater.
Aktivitetsbaseret økonomistyring skal sikre, at AU’s midler anvendes effektivt, rationelt og i overens-
stemmelse med målsætningerne gennem gennemskuelighed, sammenlignelighed og entydighed i be-
slutningsgrundlaget. Herigennem reduceres interne barrierer, og interdisciplinære og tværgående initi-
ativer støttes.
Aktivitetsbaseret økonomistyring ændrer grundlæggende ved budget-, allokerings- og opfølgningsme-
todikker, idet det vil være påkrævet at redegøre for, hvordan økonomiske rammer og ressourcer anven-
Side 8 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
des med det bedst mulige resultat til følge, og – omvendt – hvordan handlingsplaner og aktiviteter vil
trække på og bidrage til de økonomiske ressourcer. Beslutninger om ressourceallokering og -anvendelse
træffes på et aftalebaseret, gennemsigtigt grundlag med klare mål og forventninger om resultater.
2. Tættere kobling af økonomistyring til udviklings- og driftsaktiviteter skal først og fremmest løse det
dilemma, at økonomi henholdsvis udviklings- og driftsaktiviteter ikke kan planlægges, styres og optime-
res hver for sig og uafhængigt af hinanden.
Tættere kobling af økonomi til udviklings- og driftsaktiviteter muliggør finansiel planlægning og bud-
gettering af høj kvalitet og robusthed gennem en øget forståelse af, hvilke aktiviteter, handlinger og ini-
tiativer i de budgetterende enheder der skaber indtægter og kræver omkostninger. Tilsvarende øges for-
ståelsen af de økonomiske konsekvenser af strategiske initiativer, realisering af handlingsplaner og ind-
frielse af faglige ambitioner.
Tættere kobling af økonomi til udviklings- og driftsaktiviteter bidrager til en professionel økonomiser-
vice og ledelsesbetjening og til en ansvarlig anvendelse af økonomiske midler gennem en mere holistisk
tilgang til prioritering og beslutning af aktiviteter.
Tættere kobling af økonomistyring til udviklings- og driftsaktiviteter forudsætter en økonomimodel, der
faktisk kobler økonomi og aktiviteter, men er i vid udstrækning et spørgsmål om kompetencer, samar-
bejdsstrukturer og organisering. En tættere kobling af økonomi og drift mv. vil grundlæggende ændre
ved forløb og samarbejde i forbindelse med planlægning, budgettering, opfølgning og justering.
3. Projektøkonomistyring af den samlede økonomi skal først og fremmest sikre, at alle ressourcer og
midler kan knyttes til relevante og værdiskabende aktiviteter, at ressourcerne anvendes rationelt, og at
der kan sættes mål til brug for prioritering og effektivisering af al ressourceanvendelse.
Projektøkonomistyring sikrer ansvarlig administration af AU’s samlede ressourcer og rationel anven-
delse heraf, idet enhver ressourceanvendelse fordrer planlægning og stillingtagen til, hvad resultatet el-
ler effekten skal være, hvilke ressourcer der skal anvendes for at nå målet, og hvad ressourceanvendel-
sen må koste.
Projektøkonomistyring sikrer et homogent grundlag for prioritering og opfølgning. Der kan styres på
såvel mængde- som prisforskelle samt på resultater og effekter. Der skabes indblik i hele økonomien for
aktiviteter og grupper af aktiviteter, og der skabes grundlag for læring og udvikling.
Projektøkonomistyring er nært forbundet med aktivitetsbaseret økonomistyring og ændrer væsentligt
ved budget- og opfølgningsmetodikker samt registreringspraksis især på de af AU’s hovedaktiviteter,
der ikke naturligt har gjort brug af projektøkonomistyring. Planlægningsprocesser skal harmoniseres,
og tidsregistrering/-allokering bliver obligatorisk.
4. Rullende og flerårig økonomistyringshorisont skal først og fremmest sikre, at finansiel planlægning i
form af budgetter og opfølgning herpå følger den for AU’s strategi, handlingsplaner og aktiviteter natur-
lige planlægningshorisont. Styringshorisonten er som udgangspunkt tre år, men skal også kunne under-
støtte projekter og kontrakter med længere varighed.
Side 9 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Rullende og flerårig styringshorisont sikrer, at planlægning og udførelse af udviklings- og driftsaktivite-
ter, herunder forskningsaktiviteter, er omdrejningspunktet for økonomistyring og ikke en årskalender.
Rullende og flerårig styringshorisont skaber mulighed for balance i økonomien over tid, skaber rum til
at disponere aktiviteter og tiltag rationelt samt mindsker incitamenter til suboptimering inden for og
mellem regnskabsår.
Rullende og flerårig styringshorisont ændrer væsentligt ved budgetprocessen og rutinerne for opfølg-
ning. Driftsaktiviteternes naturlige styringscyklus bliver styrende for budgetlængde og opfølgningsfre-
kvens. Det vil primært være det interne styringshensyn, der driver ledelsesrapporteringen, herunder og-
så til bestyrelsen.
5. Standardiseret opgavevaretagelse skal først og fremmest skabe robust og rationel økonomisk admi-
nistration og sikre en ensartet høj kvalitet i serviceniveauet.
Standardiseret opgavevaretagelse skaber sammenhæng i økonomistyringen på tværs af faglige og admi-
nistrative strukturer på AU, idet økonomiopgaver fortolkes og praktiseres ensartet overalt, og der opnås
entydighed i fremstillingen og anvendelsen af økonomiinformation.
Standardiseret opgavevaretagelse skaber robusthed i form af kontinuitet og eliminering af person- eller
systemafhængighed. Desuden skabes en platform for kompetenceudvikling og gensidig læring samt en
platform for løbende effektivisering af de administrative opgaver. Dette som en konsekvens af mulighe-
den for at samle ensartede opgaver og for at implementere samlede forbedringstiltag, f.eks. i form af nye
it-systemer.
Standardiseret opgavevaretagelse indebærer væsentlige procestilpasninger, herunder tilpasning til æn-
drede opgavesplit. Afvikling af unikke lokale arbejdsprocesser og strukturer kan – især i en overgangs-
periode - lokalt opleves som serviceforringelser. Standardiseret opgavevaretagelse forudsætter i vid ud-
strækning komplet og sammenhængende it-understøttelse.
3.2 Organisering af økonomifunktionen
Arbejdsudvalget har udarbejdet to forslag til organisering af økonomifunktionen. De to forslag tager
udgangspunkt i ønsket om, at økonomifunktionen skal være i stand til at understøtte tværgående aktivi-
teter, samle varetagelsen af økonomifunktionens aktiviteter i færre enheder samt skabe den nødvendige
understøttelse af den foreslåede fremtidige økonomistyringsmodel.
Begge forslag er karakteriseret ved følgende fem punkter:
1. Der etableres en samlet økonomifunktion for hele AU.
2. Primært fokus for økonomifunktionen flyttes fra opfølgning på historik til mere proaktiv for-
retningsunderstøttende virksomhed.
3. Hvor muligt samles aktiviteterne i centre.
4. Økonomifunktionens aktiviteter deles op i fire grupper.
5. Alle økonomimedarbejdere refererer til vicedirektøren for økonomi, enten som primær eller
sekundær reference.
Side 10 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
En samlet økonomifunktion faciliterer først og fremmest større tværgående sammenhæng i økonomien,
bedre mulighed for standardisering og skaber et samlet fagligt miljø omkring økonomifunktionen. Den
samlede økonomifunktion dækker alle aktiviteter i alle enheder, der arbejder med økonomi. Dette bety-
der ikke, at alle medarbejdere, der udfører disse aktiviteter, organisatorisk tilhører en samlet enhed,
men at de alle indgår i den samlede økonomifunktion.
Arbejdsudvalget foreslår, at lønfunktionen indgår som en del af den samlede økonomifunktion som føl-
ge af betydelige ligheder med økonomiopgaverne, hvad angår indholdet i opgavetyperne og kravene til
kompetencer.
Fokus på forretningsunderstøttende virksomhed skal først og fremmest sikre, at der kan etableres en
proaktiv og professionel betjening af ledelsen på AU. Dette medfører etablering af en forretnings-
controllingfunktion og vil også medføre fokus på, at de rette kompetencer og ressourcer er til stede i de
enkelte grupper.
Etablering af centre, hvor dette er muligt, vil gøre det enklere at standardisere og skabe det fornødne
fokus. Centrene kan også muliggøre en synergieffektbesparelse ved sammenlægning, der bidrager til en
effektiv varetagelse af opgaverne i økonomifunktionen.
Opdeling af økonomifunktionen i fire grupperinger skal styrke muligheden for at standardisere samt
facilitere det nødvendige fokus på betjening og service på tværs af organisationen. Grupperingerne er
formet omkring sammenlignelige opgaver og kompetencer, med hensyntagen til såvel de nuværende
som de kommende arbejdsopgaver.
Gruppe 1 – Transaktionscenter
Denne gruppe varetager bogholderimæssige opgaver mv., hvis grundlæggende håndtering er eller kan
være den samme på hele AU, og i hvilke der er et løbende flow og en vis volumen. Herunder foreslås
lønbehandling placeret.
Gruppe 2 – Compliance og politikker
Denne gruppe varetager økonomirelaterede specialistfunktioner for opgaver og emner, hvis grundlæg-
gende håndtering og efterlevelse er eller bør være den samme på hele AU. En af centrets vigtigste opga-
ver er at sørge for kontinuerlig udvikling, standardisering og effektivisering af økonomifunktionens op-
gaver og kvalitet. Ved udfærdigelse af politikker mv. er det væsentligt, at gruppen er opmærksom på in-
citamentskabende elementer og forretningsforståelse.
Gruppe 3 – Forretningscontrolling
Denne gruppe varetager forretningscontrollinglignende aktiviteter og fungerer som bindeled mellem
enheder, hovedområdeledelse og vicedirektørområdet for økonomi. Eksempler på opgaver er udarbej-
delse af budgetter og finansielle planer med afsæt i dels strategi, udviklingskontrakt og handlingsplaner,
dels økonomiske rammer. Herudover er sparring, konsekvensanalyse, opfølgning, udarbejdelse af års-
rapport og deltagelse i ledelsesrapportering opgaver til varetagelse i denne gruppe.
Gruppe 4 – Projektøkonomistyringsfunktion
Denne gruppe varetager en bred vifte af opgaver centreret omkring håndtering af egentlige projekter.
Eksempler på opgaver er udarbejdelse af projektbudgetter over direkte og indirekte omkostninger og fi-
Side 11 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
nansiering (herunder i forbindelse med ansøgninger), opfølgning på projektøkonomiregistreringer,
fremdriftsmålinger, ekstern projektrapportering, regeloverholdelse, sparring, formidling af erfaringer,
genbrug af viden.
Det er væsentligt, at der skabes mulighed for effektivt dagligt samarbejde mellem alle grupperingerne.
Reference til vicedirektøren for alle økonomigrupper, enten som primær eller sekundær reference. Det-
te skal bidrage til skabelse af et stærkt fælles økonomifagligt miljø samt facilitere de tværgående forplig-
tigelser, således at der opnås gennemskuelighed og ensartethed i regnskabsaflæggelsen.
Ingen af forslagene til organisering af økonomifunktionen indebærer en organisatorisk placering af dele
af økonomifunktionen på institutniveau. Der skal tages passende hensyn til geografisk spredning af et
hovedområdes aktiviteter, samt at nødvendige kompetencer er til stede til at understøtte økonomifunk-
tionen i komplekse projekter.
Forslag 1
Transaktionscentret placeres centralt hos vicedirektøren og organiseres i team omkring opgavetyper.
Arbejdsudvalget foreslår, at hovedområder som udgangspunkt får faste kontakter i de enkelte team.
Compliance, specialistfunktioner og politikudarbejdelse placeres ligeledes centralt og organiseres i spe-
cialeteam.
Forretningscontrolling organiseres decentralt på de enkelte hovedområder såvel fysisk som organisato-
risk, således at hvert hovedområde (og fællesområdet) får sin egen forretningscontrollerfunktion. Det
sekundære ophæng for forretningscontrolling vil i dette forslag være til vicedirektørområdet. Projekt-
økonomi organiseres i decentrale centre, referencemæssigt med primært ophæng til hovedområdet og
sekundært ophæng til vicedirektørområdet for økonomi, og placeres fysisk på de enkelte hovedområder.
Forslag 2
Transaktionscentret samt compliance, specialistfunktioner og politikudstedelse organiseres i vicedirek-
tørområdet for økonomi som i forslag 1. Forretningscontrolling organiseres i en samlet enhed under vi-
cedirektørområdet, men placeres geografisk på hovedområdet og med dedikerede arbejdsområder i for-
hold til det enkelte hovedområde. Således får hvert hovedområde (og fællesområdet) sin egen forret-
ningscontroller til brug for sparring mv. Det sekundære ophæng for forretningscontrolling bliver i dette
forslag til hovedområdet. Projektøkonomi organiseres som i forslag 1.
Det er arbejdsudvalgets vurdering, at de to forslag i varierende grad understøtter de opstillede krav til
organisering, enkeltvis og samlet. En sammenfattende vurdering af modellernes fordele og ulemper i
forhold til de opstillede beskrives i afsnit 4.2.
3.3 Implementeringsovervejelser
Implementeringsforløbet hviler på en række afhængigheder og forudsætninger. En væsentlig afhængig-
hed er tilstedeværelsen af ledelseskraft og ressourcer, hvorfor især afslutningen af beslutningsprocessen
vedrørende en kommende ændret institut- og ledelsesstruktur vil have betydning for, i hvilket omfang
alle eller enkelte ændringer vil kunne implementeres med virkning fra 1. januar 2012 eller senere. Dette
skal blandt andet ses i sammenhæng med AU’s årshjul for økonomiaktiviteter, hvor eksempelvis bud-
getprocessen har bindinger til finansloven.
Side 12 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
På denne baggrund vurderes det på nuværende tidspunkt for sandsynligt, at visse ændringer vil kunne
implementeres helt eller delvist med virkning fra 1. januar 2012, mens andre ændringer først vil kunne
implementeres med senere virkning, senest fra 1. januar 2013.
Der henvises til bilag 5 for yderligere detaljer vedrørende de implementeringsmæssige overvejelser.
3.4 Perspektivering af kvalitative og kvantitative konsekvenser og effekter
Der er foretaget en indledende perspektivering af kvalitative og kvantitative konsekvenser af de foreslå-
ede ændringer.
Det anslås, at de samlede omkostninger til implementering af de foreslåede ændringer udgør mellem 25
og 30 mio. kr., hvoraf ca. 25 % vedrører kompetenceudvikling. Omkostningerne omfatter såvel værdien
af interne timer, anvendt direkte eller indirekte på projektet, herunder til deltagelse i kompetencegiven-
de kurser, samt ekstern bistand og it-investeringer.
Det anslås endvidere, at de foreslåede ændringer, fuldt implementeret vil medføre en årlig nettobespa-
relse i det samlede ressourceforbrug på AU, det vil sige i såvel som uden for økonomifunktionen i stør-
relsesordenen 11 mio. kr.
Der henvises til afsnit 4 samt bilag 2 for perspektivering af de kvalitative gevinster og til bilag 6 for yder-
ligere detaljer vedrørende de kvantitative perspektiver.
Side 13 af 99
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AUAARHUS UNIVERSITET
4. Principielle ændringer i den foreslåede nye økonomistyrings-model for AU
4.1 Grundlæggende ændringer af økonomistyringsmodellen
Arbejdsudvalget foreslår fem grundlæggende ændringer af økonomistyringsmodellen. Det er arbejdsud-
valgets opfattelse, at en samlet godkendelse heraf vil være en forudsætning for at opnå de ønskede ef-
fekter.
De fem forslag vedrører:
1. Etablering af aktivitetsbaseret økonomimodel
2. Tættere kobling af økonomi og driftsaktiviteter
3. Etablering af projektøkonomimodel til brug for den samlede økonomi
4. Rullende flerårig styringshorisont
5. Standardiseret opgavevaretagelse.
Indeværende afsnit beskriver væsentlige gevinster og konsekvenser, som er forbundet med de foreslåe-
de ændringer.
I bilag 2 er foretaget en uddybende analyse af de foreslåede ændringers betydning for de vigtigste øko-
nomistyringsopgaver på AU.
Bilag 2 samt øvrige bilag indeholder væsentlige input til den videre implementering af de foreslåede
ændringer. Bilagene beskriver således ikke nødvendigvis endelige løsninger.
4.1.1 Aktivitetsbaseret økonomimodel
Det indstilles, at AU implementerer en fuldt aktivitetsbaseret økonomimodel.
En aktivitetsbaseret økonomimodel vil medføre følgende væsentlige økonomistyringsmæssige gevin-
ster:
Give reel indsigt i sammenhænge mellem gennemførte aktiviteter, forbrugte ressourcer, øko-
nomiske konsekvenser og opnåede resultater
Skabe et gennemskueligt og sammenhængende grundlag for prioritering af ressourcer
Økonomiunderstøttelse af strategiske planer og tiltag
Understøtte tværgående aktiviteter, herunder den interdisciplinære forskning og myndigheds-
betjening
Være i overensstemmelse med god praksis.
Synliggørelse af og reel indsigt i årsags-/virkningssammenhænge er et væsentligt formål med en ny
økonomistyringsmodel på AU. Hensigten er at skabe en større strategisk, taktisk og økonomisk bevidst-
hed ved prioritering, planlægning og udførelse af aktiviteter.
Den nuværende økonomistyringsmodel på AU er kendetegnet ved en høj grad af rammestyring. Ram-
mestyring er typisk karakteriseret ved en kort styringshorisont, der primært tilstræber overholdelse af
budgettet på relativt overordnede niveauer, og hvor opfølgning bliver et konstaterende øjebliksbillede.
Side 14 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Den nuværende økonomistyringsmodel har som konsekvens heraf kun en indirekte kobling af strategi
og økonomistyring, idet der kun i begrænset omfang økonomistyres med afsæt i de bagvedliggende ak-
tiviteter, som danner grundlaget for de økonomiske resultater. Konsekvensen er, at årsags-
/virkningssammenhænge mellem de økonomiske resultater og planlagte eller gennemførte aktiviteter
ikke eller kun vanskeligt identificeres.
En aktivitetsbaseret økonomimodel, der tager budgetmæssigt afsæt i enhedernes strategisk forankrede
handlingsplaner, vil derimod skabe sammenhæng mellem økonomiske resultater og planlagte eller gen-
nemførte aktiviteter, hvilket vil synliggøre de økonomiske konsekvenser af f.eks. lokale og tværgående
aktiviteter inden for forskning, uddannelse, myndighedsbetjening og erhvervsrettet rådgivning.
En aktivitetsbaseret økonomimodel vil være et supplement til den traditionelle finansielle styring, illu-
streret således:
Figur 4.1: Styringsområder og styringsopgaver set i sammenhæng med opgavehierarkiet
Figur 4.1 illustrerer sammenhængen mellem institutionens opgaver, styringsområder og styringsopga-
ver. Institutionen får stillet en bevilling til rådighed (finansielle midler), der anvendes i form af ressour-
cer (primært medarbejdertimer) til udførelse af institutionens aktiviteter (f.eks. forskning, undervis-
ning, myndighedsbetjening), som resulterer i et givent produkt (f.eks. uddannede kandidater) og ende-
lig et resultat, der kan beskrives som effekten set i forhold til AU’s strategi (f.eks. bedre ranking af AU).
God økonomistyring opnås således ikke alene gennem stram finansiel styring med fokus på overholdel-
se af bevilling og dertilhørende krav til budgetopfølgning og regnskabsaflæggelse, men kræver også sty-
ring af ressourcernes anvendelse og resultatet heraf.
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Gennem sammenkobling af aktiviteter, ressourcer og økonomi skabes indblik i, hvad AU’s aktiviteter
koster at gennemføre, og der sikres et økonomisk grundlag for tilrettelæggelse og prioritering af AU’s
ressourceanvendelse. For at kunne udføre aktivitets- og ressourcestyring er det en forudsætning, at der
implementeres standardiserede, aktivitetsbaserede registre-
ringer i processer og systemer, herunder at der etableres en
definition af AU’s samlede aktiviteter i form af et aktivitets-
hierarki. Ressourcerne skal kunne defineres så entydigt, at de
kan prissættes. Koblingen mellem aktiviteter og ressourcer er
således grundlaget for at udføre økonomisk planlægning og
efterfølgende opgøre et budget for et økonomisk resultat af
en given aktivitet.
Mål- og resultatstyringens primære formål er at sikre, at AU kan prioritere sine aktiviteter strategisk og
taktisk, herunder at kunne besvare spørgsmålet om, hvorvidt ressourceforbruget står mål med opnåede
resultater og effekter. Denne form for økonomistyring giver et forbedret grundlag for prioritering og
budgetudarbejdelse. For at kunne udføre mål- og resultatstyring skal aktiviteter og ressourceforbrug
sammenstilles med passende udtryksformer for kausale resultater. På en betydelig del af AU’s indsats-
områder er der p.t. ikke defineret mål og resultater, og der
sker således heller ikke opsamling af registreringer herom.
Dette skyldes primært indsatsområdets karakter (f.eks.
forskning), hvor det er vanskeligt at definere resultater, som
er kausale for indsatsen. Med henblik på at muliggøre mål-
og resultatstyring for så stor en del som mulig af AU’s res-
sourceanvendelse og herigennem opnå de beskrevne sty-
ringsmæssige fordele, etableres et resultatkatalog, som un-
derstøtter relevante indsatsområder.
En aktivitetsbaseret økonomimodel vil medføre følgende væsent
Strategi og mål skal kunne nedbrydes i operationelle og
Etablering af kobling af aktiviteter, ressourcer og økonom
Udarbejdelse og vedligeholdelse af katalog over AU’s a
brug.
Aktivitetsbaseret budgettering og opfølgning.
Intern allokering af ressourcer som udgangspunkt efter p
Udfasning af historiske fordelingsnøgler og omlægnings
4.1.2 Tættere kobling af økonomi til drift
Det indstilles, at AU etablerer en model for tæt samm
og udviklingsaktiviteter.
Tæt sammenkobling af økonomistyring med drift af AU vil medf
Give en reel indsigt i og forståelse af, hvad der skaber
hvordan disse faktorer planlægges, kvantificeres og styre
Oversætte rammer til aktivitetsdrevne budgetter
Aktivitetshierarki
Det økonomiske registreringsgrundlag
for alle aktiviteter på AU. Inddeles i ni-
veauer for at give mulighed for aggrege-
ring afhængig af styringsformål. Aktivi-
tetsniveauet skal kunne imødekomme
særlige behov, såsom bevillingshavers
krav samt styringsbehov.
Resultatkatalog
Et samlet katalog over de forventede re-
sultater og mål, som aktiviteterne på AU
skal søge at opnå i en given periode. Re-
sultatkataloget oprettes alene for områ-
der, hvor det er relevant at aktivitets- og
Side 15 af 99
ressourcestyre.
lige ændringer:
målbare aktiviteter.
iske konsekvenser.
ktiviteter med tilhørende ressourcefor-
lanlagte aktiviteter.
korrektioner.
enkobling af økonomi med drifts-
øre følgende styringsmæssige gevinster:
indtægter og kræver omkostninger, og
s
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Tilføre yderligere økonomikompetence og forståelse til enhedernes prioritering og planlægning
af aktiviteter
Tilføre yderligere sparring og analytisk støtte til enhedernes økonomiske planlægning og styring
Tilføre yderligere forretningskompetence og forståelse af enhedernes virke til økonomifunktio-
nen.
Synliggørelse af sammenhængene mellem planlægning og ud-
førelse af driftsaktiviteter, såsom undervisning, myndighedsbe-
tjening og forskning på den ene side og økonomisk planlæg-
ning, rapportering, opfølgning og styring på den anden side, er både et væsentligt formål med en ny
økonomistyringsmodel på AU og desuden en forudsætning for indfrielse af målsætninger om gennem-
skuelighed og sammenhæng i økonomistyringen.
To konkrete AU-eksempler illustrerer udfordringen:
1. En økonomimedarbejder fortæller, at han, når han skal kommentere, om perioderesultatet er
godt eller skidt, laver en personlig vurdering, baseret på sammenligning med det finansielle
budget og historikken.
2. En institutleder fortæller, at han oftest har et betydeligt overskud i forhold til budgettet, men at
han ikke ved hvorfor, det vil sige, om det skyldes et anderledes aktivitetsniveau end forventet,
eller om aktiviteterne havde en anden pris end for-
ventet.
Hensigten med en tættere kobling af økonomi til AU’s drift
mv. er at skabe denne synlighed og gensidige forståelse af,
hvordan økonomi dels er en ramme for driftsaktiviteter, dels
et produkt af gennemførte eller planlagte driftsaktiviteter.
Ingen af disse to komponenter kan styres og optimeres ale-
ne.
En tættere kobling mellem økonomi og driftsaktivitet drives
af en række forhold:
En økonomimodel, der faktisk kobler økonomi og
drift (aktivitetsbaseret økonomi)
Organisering af økonomifunktionen
Roller og ansvar i forbindelse med finansiel plan-
lægning og opfølgning
Kompetencer
Gensidig accept og respekt.
Foruden etablering af en aktivitetsbaseret økonomimodel ved
ling af økonomi til driftsaktivitet primært personrelaterede for
vendige rolle kaldes forretningscontrolling.
Som en integreret del af en god økonomistyringsmodel skal de
rer, at data, rapporter og analysegrundlag har den fornødne rig
Forretning
Forstås som AU’s primære formål,
herunder forskning, uddannelse og
myndighedsbetjening.
Forretningscontrolling
Er rettet mod resultater og effekter af
AU’s virke og sammenhænge med mål-
sætninger, strategi og økonomisk for-
brug. Fokus er især på fremadrettet og
udviklingsorienteret opfølgning og læ-
ring, herunder tilpasning og udvikling af
Side 16 af 99
rører de øvrige forhold i en tættere kob-
hold, der skal tages hånd om. Den nød-
r etableres controlleraktiviteter, der sik-
tighed, fuldstændighed og relevans, og at
ledelsesinformation.
Finansiel controlling
Er rettet mod den finansielle styring og
har fokus på regnskabsprocesser og in-
terne kontroller, anvendte systemer, da-
takvalitet og strukturer, herunder kon-
toplan og konteringsvejledning, samt
kvalitetssikringsprocedurer, såsom vej-
ledninger, afstemninger mv.
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
disse etablerer en gennemskuelig sammenhæng mellem aktiviteter, ressourceanvendelse, resultater og
økonomiske konsekvenser.
Der skelnes mellem to typer af controlling, finansiel controlling og forretningscontrolling. Formålet
med finansiel controlling er at sikre, at den finansielle styring af AU til enhver tid er korrekt, rettidig og
hensigtsmæssig i forhold til den videre anvendelse. AU har i dag kompetencer til og udfører finansiel
controlling.
Formålet med forretningscontrolling er styring og opfølgning i forhold til målsætninger. En konsekvens
ved implementering af en aktivitetsbaseret økonomimodel vil være, at der vil blive behov for nye kom-
petencer og ressourcer til forretningscontrolling, der ikke praktiseres systematisk på AU i dag.
En aktivitetsbaseret økonomimodel vil sammen med kravene
til gennemsigtighed og sammenhæng i økonomistyringen
medføre behov for et tæt samarbejde mellem enhederne og
økonomifunktionen, idet økonomifunktionens medarbejdere
i større omfang end tidligere skal indgå i dialog med enhe-
derne vedrørende budgettering og opfølgning. Det øgede samar
mifunktionen skal kunne udarbejde og følge op på det samlede b
med afsæt i handlingsplaner og aktiviteter og dermed fungere so
de økonomiske rammer.
I afsnit 4.2 er beskrevet, hvordan et sådant samarbejde forankre
svaret for udarbejdelse af budgetter og opfølgning herpå udmøn
tionens medarbejdere.
En model for tættere sammenkobling af økonomi og udvikling
ning af kultur, normer og adfærd og i øvrigt medføre følgende væ
Etablering af et team af økonomimedarbejdere med forr
tence, forankret i økonomifunktionen, og placeret på elle
Ændrede processer og eventuel opgavefordeling for budg
Øget involvering af økonomifunktionen i enhedernes ak
rettelæggelse af driftsaktiviteter.
4.1.3 Udbredelse af projektøkonomi på hele AU’s økono
Bestyrelsen godkendte den 17. juni 2010 rektoratets indstilling,
len principielt baseres på projektøkonomi. På baggrund her
jektøkonomimetodik som grundlag for styring af hele
Udbredelse af projektøkonomistyring som metode for hele økon
økonomistyringsmæssige gevinster:
Skabe stor sammenhængskraft i økonomistyringsmodell
Skabe høj grad af gennemsigtighed og sammenlignelighe
Optimere grundlaget for prioritering og ressourcestyring
i-
-
Økonomifunktion
En fællesbetegnelse for alle økonom
medarbejdere på AU, uanset organisato
Side 17 af 99
bejde er en forudsætning for, at økono-
udget og de enhedsspecifikke budgetter
m bindeled mellem handlingsplaner og
s organisatorisk, herunder hvordan an-
tes mellem enhederne og økonomifunk-
s-/driftsaktivitet vil kræve en bearbejd-
sentlige ændringer:
etningscontrolling som fokus og kompe-
r tæt på enhederne
ettering og opfølgning
tiviteter vedrørende planlægning og til-
mi
som tilsiger, at økonomistyringsmodel-
af indstilles, at AU anvender pro-
økonomien.
omien vil medføre følgende væsentlige
en
d i økonomistyringsmodellen
risk tilhørsforhold.
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Synliggøre medfinansiering på egentlige projekter
Muliggøre styring på såvel mængde- som priselement
Muliggøre porteføljestyring af projekter.
Projektøkonomitankegangen betyder, at alle egentlige pro-
jekter, uanset finansieringsform (det vil sige projekter med
intern såvel som ekstern bevilling), samt egentlige udvik-
lings- og driftsopgaver, såsom undervisning, regnskabsførel-
se, HR, IT, laboratoriedrift mv., vil være genstand for pro-
jektøkonomistyring.
Dette indebærer, at den samlede ressourcestyring effektivise-
res som resultat af, at alle ressourcer knyttes til aktiviteter, og at enhver aktivitet økonomistyres som
projekt. Det vil således blive muligt at økonomistyre på såvel et mængde- som et priselement og ikke
blot på et forbrug i forhold til en ramme.
Anvendelse af projektøkonomi som styringsredskab vil, sammen med en øget standardisering af proces-
ser for projektplanlægning, projektregistrering og projektrapportering, understøtte interdisciplinære
aktiviteter gennem synliggørelse af det samlede ressourcetræk for et projekt og dets aktiviteter, uanset
hvor og af hvem dette afholdes. Det indre uddannelsesmarked understøttes eksempelvis med en høj
grad af gennemsigtighed i afregningsgrundlaget i forbindelse med tværgående projekter på AU. En
standardiseret tilgang til projektøkonomi omfatter også principper for omkostningsfordeling og for op-
samling af tids- og ressourceforbrug i øvrigt, hvilket bidrager til et mere præcist indblik i det egentlige
omkostningsforbrug på AU.
Økonomistyringen på sektorforskningsområderne er i dag etableret som projektøkonomi. På øvrige ho-
vedområder er økonomistyringen i dag tilrettelagt således, at projektelementet alene anvendes på
egentlige projekter. Der er således for specifikke hovedområder tale om en væsentlig ændring i forhold
til den nuværende økonomistyring.
For at drive projektøkonomistyring stilles der krav om kobling mellem projektets aktiviteter og ressour-
ceforbrug og herigennem krav om opsamling af tidsforbrug og omkostninger på aktivitets- og projektni-
veau, hvilket kan betyde et øget ressourceforbrug til registreringsarbejde samt initialt til etablering af et
aktivitetshierarki til brug for registreringen. Endvidere vil der være behov for ibrugtagning af et it-
system til støtte for projektøkonomistyring samt tidsregistrering. I takt med digitalisering af indkøbs-
processer og projektøkonomistyringen forventes ressourceforbruget til registreringsarbejdet at kunne
reduceres.
Udbredelse af projektøkonomi på hele økonomien vil medføre følgende væsentlige ændringer:
Udarbejdelse og vedligeholdelse af aktivitetsliste for
AU’s samlede virke
Anvendelse af standardiserede skabeloner til plan-
lægning af såvel egentlige projekter (f.eks. forsk-
ningsprojekter) som øvrige projekter
Generel registrering eller allokering af tidsforbrug
Etablering og vedligeholdelse af overheadmodel(ler)
afgrænsning.
(primært forskningsprojekter).
Aktivitetsliste
En yderligere nedbrydning af de formål,
som følger af AU’s strategi i yderligere
Projekt
Et projekt består af en eller flere aktivite-
ter til hvilke der kan knyttes såvel et res-
sourceforbrug som et mål om et specifikt
resultat inden for en given tidsmæssig
Egentligt projekt
Et projekt med ekstern finansiering
Side 18 af 99
og konkrete aktiviteter.
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Ibrugtagning af projektøkonomistyringsværktøj og tidsregistreringsværktøj
Fremdriftsvurdering
Udbrede eksisterende eller udvikle nye rapporter til projektøkonomi.
4.1.4 Rullende flerårig styringshorisont
Det indstilles, at AU implementerer en rullende flerårig styringshorisont i den fremti-
dige økonomistyringsmodel.
Implementering af en rullende flerårig styringshorisont vil medføre følgende væsentlige økonomisty-
ringsmæssige gevinster:
Understøtte flerårig aktivitetsdrevet planlægning og
styring, herunder af projekter
Understøtte udmøntning af strategien i indhold og
tid
Skabe balance i økonomien over tid
Mindske suboptimering af dispositioner og midler inden
Give større frihedsgrader til at disponere aktiviteter rati
Bidrage til større grad af proaktiv/fremadrettet styring.
I den nuværende økonomistyringspraksis på AU er der primær
brug og akkumulering af midler inden for det enkelte år, uafhæ
aktiviteter og disses tidshorisont.
Med en rullende flerårig styringshorisont, kombineret med akti
grad op med den såkaldte ”cigarkassetænkning” og ”egenkapit
fordeles ud over den samlede periode for de pågældende proje
mulighed for eller tilskyndelse til at akkumulere og særskilt d
inden for en afgrænset periode.
Med henblik på at understøtte såvel strategiimplementering so
ressourcer er det væsentligt for den fremtidige økonomistyring
ver fleksibel og strækker sig over en længere periode end et
ringshorisont skal med andre ord følge strategiperioden. Det t
sonten anbefales som udgangspunkt at være tre år – eller ande
hold til strategiperioden – under hensyntagen til, at usikkerhe
den tidsmæssige udstrækning øges.
En rullende flerårig styringshorisont vil understøtte, at økonom
og ressourcestyring, også når projekterne og aktiviteterne stræ
enkelt regnskabsår. Desuden vil princippet medvirke til at ska
frem for kortsigtet fokus på det enkelte år, idet arbejde med rul
at økonomistyrings-, rapporterings- og opfølgningsperioder i h
gisk styring snarere end af kalenderåret og dets perioder. Den
helårlige eksterne regnskabsmæssige styring, der fortsat skal fin
Desuden medvirker en længere og mere fleksibel styringshoriso
gigheder mellem investeringer.
Styringshorisont
Den tidsmæssige udstrækning, over hvil-
ken operationel og finansiel planlægning
og styring af aktiviteter, ressourcer og
Side 19 af 99
for og mellem regnskabsår
onelt
t fokus på regnskabsår, herunder på for-
ngigt af de bagvedliggende projekter og
vitetsbaseret budgettering, gøres i nogen
altænkning”, idet midlerne i stedet kan
kter og aktiviteter og således ikke giver
isponere eventuelt overskydende midler
m løbende prioritering og allokering af
smodel på AU, at styringshorisonten bli-
enkelt regnskabsår. Den finansielle sty-
idsmæssige perspektiv for styringshori-
n relevant tidsmæssig udstrækning i for-
den i estimaterne vil stige, i takt med at
istyring baseres på projekt-, aktivitets-
kker sig over en længere periode end et
be bedre balance i økonomien over tid
lende planlægning og styring indebærer,
øjere grad drives af aktiviteter og strate-
rullende styring supplerer derved den
de sted.
nt til at synliggøre bindinger og afhæn-
økonomi finder sted.
Side 20 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Brug af rullende planlægning og styring stiller øgede krav til samspillet mellem enhederne og økonomi-
funktionen, idet der løbende skal planlægges og følges op, også i økonomiske termer. Økonomifunktio-
nen skal således indgå i løbende dialog og sparring med enhederne med henblik på at belyse de økono-
miske konsekvenser ved enhedernes aktiviteter og disses tidsmæssige placering. En rullende flerårig
styringshorisont tilgodeser således i høj grad en proaktiv og dynamisk styring.
Rullende styringshorisont vil medføre følgende væsentlige ændringer:
Etablering af ny budget- og opfølgningscyklus.
Bestyrelsen og universitetsledelsen får samme løbende rapportering (internt fokus).
Opbygning af nye kompetencer og roller til at drive samspil mellem økonomifunktion og enhe-
derne.
Disponeringsret over midler bestemmes af aktiviteter uanset finansår.
Løbende planlægning og styring af projekter og aktiviteter over deres levetid.
4.1.5 Standardiseret opgavevaretagelse
Det indstilles, at opgaverne i den fremtidige økonomistyringsmodel standardiseres i
størst muligt omfang, og at identiske opgavetyper varetages i færrest mulige organisa-
toriske enheder.
Standardiseret opgavevaretagelse vil medføre følgende væsentlige økonomistyringsmæssige gevinster:
Understøtte målene om en sammenhængende og gennemskuelig økonomistyringsmodel
Effektive og robuste administrative processer grundet kritisk masse og muligheder for øget digi-
talisering
Bidrage til højere kvalitet og robusthed i opgavevaretagelsen
Skabe øget fleksibilitet ved ændringer (kun ét sted) samt effektivitet i opgavevaretagelsen ved at
udføre identiske opgaver standardiseret i større enheder
Skabe bedre grundlag for videndeling og kompetenceudvikling.
AU ønsker som led i den faglige udviklingsproces, at identiske opgaver (såvel kerne- som støtteaktivite-
ter) håndteres af færrest mulige enheder. Dette indebærer i sig selv, at relevante grupper af økonomiop-
gaver bør varetages i centre, mens andre varetages decentralt, men standardiseret. Herudover giver
samling af ensartede eller specialistkrævende opgaver en række økonomistyringsmæssige fordele, jf.
dels dette afsnit, dels afsnit 4.2.
En forudsætning for med fordel at kunne samle dele af de opgaver, der omfattes af økonomifunktionens
arbejdsfelt i centre, er samtidig etablering af standardiserede processer. I dag varetages visse procesom-
råder allerede standardiseret, herunder bl.a. debitor, anlægsaktiver samt administration af kassen. På
procesområder, såsom håndtering af eksterne projekter, budgetter samt rapportering, er AU’s processer
derimod forskelligartet. Der vil tillige kunne opnås en vis standardisering også af processer, der ikke
samles i centre.
Øget standardisering og samling af opgaver skaber grundlag for større robusthed, nemmere implemen-
tering af ændringer og muliggør bedre understøttelse med standardiserede it-systemer. En yderligere
oplevet konsekvens er mere effektive processer med veldefinerede og standardiserede opgavesplit mel-
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
lem centrale og decentrale dele af økonomifunktionen. Ligeledes vil det kun være nødvendigt at vedli-
geholde processer, procesbeskrivelser og arbejdsgangsbeskrivelser for et fælles sæt af processer. Dette
kan sikre hurtig og nem tilpasning til et stadigt mere dynamisk og konkurrenceudsat bevillings- og til-
skudsmiljø.
Standardiserede processer vil både kræve og muliggøre en struktureret kompetenceudvikling af medar-
bejdere.
En række opgaver på økonomiområdet organiseres i størst muligt omfang i større og færre organisatori-
ske enheder. Det kan eksempelvis være debitor, kreditor, administration af webshop og rejseafregning,
der i den nye økonomistyringsmodel forventeligt samles i én enhed. Varetagelsen af disse opgaver er al-
le præget af at være transaktionsbaseret og udføres p.t. af en række enheder på AU. De transaktionsba-
serede opgaver skal udføres med størst mulig it-understøttelse.
En umiddelbar konsekvens af de foreslåede strukturelle ændringer i organiseringen af økonomiopga-
verne er, at visse opgaver fremover fysisk skal varetages et andet sted i forhold til i dag. Dette medfører,
at visse medarbejdere vil skulle arbejde efter nye processer, og at visse medarbejdere fysisk skal flytte
arbejdssted.
Der henvises til afsnit 4.2 for en uddybende beskrivelse af de foreslåede organisatoriske omlægninger.
Øget standardiseret opgavevaretagelse kan medføre følgende væsentlige ændringer:
Design og implementering af nye standardiserede økonomiopgaver på AU
Nødvendig anvendelse af standardiserede processer
Standardiseret systemunderstøttelse af økonomiop-
gaver
Ny udformning af opgavefordeling mellem institutter,
hovedområder og centre
Stringent anvendelse af service level agreements og
aktivitetskatalog
Fysisk omplacering af økonomimedarbejdere
Kompetenceudvikling af medarbejdere.
4.2 Organisering af økonomifunktionen
Forslaget til organisering af økonomifunktionen tager udgangspunkt i den nye økonomistyringsmodel,
samt målene om færrest mulige administrative enheder, bedre understøttelse af strategi og mål samt
større fleksibilitet og gennemsigtighed.
Økonomistyringsmodellen indeholder en række nye elementer, hvilket betyder, at økonomifunktionen i
fremtiden skal kunne udføre opgaver, der ikke udføres systema-
tisk i dag. Arbejdsudvalget har fulgt følgende proces i udarbej-
delsen af forslag til ny organisering af økonomifunktionen:
Service level agreement
En aftale, som har til formål at afstemme
forventninger til samarbejde, herunder
at afklare roller og beskrive ydelser, ser-
viceniveau, kvalitet og gensidige forplig-
telser.
Ledelse
Defineres som ledelsen på samtlige
Side 21 af 99
organisatoriske niveauer.
Side 22 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Figur 4.2: Den analytiske fremgangsmåde arbejdsudvalget har anvendt
Trin Beskrivelse Input
Opgavekortlægning Med henblik på at skabe et fuldstændigtoverblik over de økonomiadministrativeopgaver på AU.
Opgavesplit mellem hovedområderne og fælles-området, udarbejdet i forbindelse med den admi-nistrative forandringsproces.
Spørgeskema vedrørende organisering af økono-miopgaver.
Gruppering af opgaver Drøftelse og fastlæggelse af en for AU re-levant gruppering af økonomiopgaversom udgangspunkt for organisering.
Spørgeskema vedrørende organisering af økono-miopgaver.
Nuværende gruppering af opgaver på økonomi-området.
Designprincipper Vedtagelse af de principper, der skal lig-ge til grund for design af den fremtidigeorganisering af økonomiopgaverne.
Opgavekortlægning og – gruppering.
De øvrige elementer i den nye økonomiske sty-ringsmodel.
Ambitionsniveau og good practice.
Konceptuelt design Illustration af den overordnede vareta-gelse af økonomiopgaver på tværs af or-ganisationen.
Den nye organisationsstruktur som skitseret iforbindelse med den faglige udviklingsproces.
Organisationsmodel og øko-nomiledelse
Den endelige organisationsmodel forøkonomifunktionen og økonomiledelse.
Den nye organisationsstruktur som skitseret iforbindelse med den faglige udviklingsproces.
4.2.1 Opgavekortlægning og gruppering af opgaver
Grupperingen af opgaver har taget udgangspunkt i en opgavekortlægning i forhold til nuværende såvel
som kommende opgaver for økonomifunktionen. I den forbindelse er der foretaget en spørgeskemaun-
dersøgelse (bilag 4) med det formål at afdække, hvordan økonomiopgaverne er organiseret i dag inklu-
sive ressourceforbruget på hovedområderne og fællesområdet. Resultaterne af denne undersøgelse vil
ligeledes indgå i en konkret analyse i implementeringsfasen af, hvilke tiltag der er nødvendige i imple-
menteringen af den nye økonomiorganisation, og hvilke ressourcer der er nødvendige.
På den baggrund foreslås der en opdeling af økonomiopgaverne i fire grupper. Den endelige udform-
ning af organiseringen af den samlede økonomifunktion, skal ske under hensyntagen hertil:
Gruppe 1 - Transaktionsopgaver
• Baseret på en konkret vurdering af relevant opgavesplit mellem centret og ”kundesegmenterne”
varetager denne gruppe sådanne bogholderimæssige og regnskabsmæssige opgaver, hvis grund-
læggende håndtering er eller kan være den samme på hele AU, og i hvilke der er et løbende flow
og en vis volumen.
• Typiske eksempler på opgaver er ”postfordeler” af alle købsfakturaer i workflow, påføring af
moms og finanskonto (men ikke sted, projekt mv.), bogføring af købs- og salgsfakturaer, ind- og
udbetalinger, betaling og bogføring, bogføring af finansbilag, oprettelse af stamdata for debito-
rer, kreditorer, anlægsaktiver mv., afstemninger og kvalitetssikring og lukning af bogholderiet,
opstilling af datagrundlag for perioderegnskaber.
• Gruppen har typisk ikke ansvar for bestilling/disponering, legalitetskontrol, bekræftelse og god-
kendelse af vare-/tjenesteydelse modtagelse mv.
Side 23 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Gruppe 2 – Compliance og politikker
• Denne gruppe varetager økonomirelaterede specialist-
funktioner for opgaver og emner, hvis grundlæggende
håndtering og efterlevelse er eller bør være den samme
på hele AU. Opgaverne er ofte periodiske, hvorfor det
kan være vanskeligt at opretholde kritisk masse på rette
kompetenceniveau i et spredt miljø. En af gruppens vigtigste opgaver er at sørge for kontinuerlig
udvikling, standardisering og effektivisering af økonomifunktionens opgaver
• Det er væsentligt, at gruppen er opmærksom på incitamentskabende elementer og forretnings-
forståelse, herunder at der etableres et tæt samarbejde med gruppe 3 og gruppe 4.
• Typiske eksempler på opgaver er vedligeholdelse og implementering af økonomirelaterede it-
systemer, politikker, regler og retningslinjer, kontoplaner og datamodeller, interne kontrol-
strukturer, skabeloner mv. Endvidere håndtering af specialistemner, f.eks. moms og afgifter, re-
gulatoriske forhold, forsikring mv.
• Gruppen kan ikke tillægges ansvar for konkret udmøntning og efterlevelse, men vil supplerende,
til at udstikke og formidle anvisninger mv., kunne varetage en opfølgende og kontrollerende rol-
le efter en konkret vurdering. Desuden skal gruppen arbejde på at sikre, at specielle og vanskeli-
ge forhold gøres operationelle og vil kunne integreres i den daglige drift på sigt.
Gruppe 3 – Forretningscontrolling
• Denne gruppe varetager forretningscontrollinglignende aktiviteter og fungerer som bindeled
mellem enhederne, hovedområdeledelse og vicedirektørområdet for økonomi. Gruppens rolle
baseres på en dyb forståelse af det enkelte områdes forretningsvilkår og aktiviteter på den ene
side og AU-specifik universitetsøkonomi på den anden side.
• Typiske eksempler på opgaver er udarbejdelse af budgetter og finansielle planer med afsæt i dels
strategi/udviklingskontrakt/handlingsplaner, dels økonomiske rammer. Desuden sparring,
konsekvensanalyse, opfølgning, udarbejdelse af årsrapport og deltagelse i ledelsesrapportering.
• Gruppen bør dels være tæt knyttet til enhederne, dels være en del af et fælles økonomisk fagligt
miljø, der sikrer kompetenceudvikling og konsistent anvendelse af projektøkonomistyringsme-
todik.
Gruppe 4 - Projektøkonomifunktion
• Denne gruppe varetager en bred vifte af opgaver, centreret omkring håndtering af egentlige pro-
jekter. Rollen forudsætter dels en dyb forståelse af projekter og projektforløb, herunder mang-
foldigheden af projekttyper, dels en dyb forståelse af projektøkonomistyring.
• Typiske eksempler på opgaver er udarbejdelse af projektbudgetter over direkte og indirekte om-
kostninger og finansiering (herunder i forbindelse med ansøgninger), opfølgning på økonomire-
gistreringer, fremdriftsmålinger, intern og ekstern rapportering, regeloverholdelse, sparring,
formidling af erfaringer, genbrug af viden.
• Gruppen bør dels være tæt knyttet til enhederne og det projektfaglige miljø, dels være en del af
et fælles projektøkonomisk fagligt miljø, der sikrer udvikling af kompetencer og konsistent til-
gang til projektøkonomistyrings forhold.
Compliance
At være i overensstemmelse med eks-
terne krav, herunder regulatoriske
krav, samt interne forretningsmæssi-
ge krav.
Side 24 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
4.2.2Designprincipper og konceptuelt design
For at få et billede af, hvordan den nye økonomifunktion skal se ud, er en række faktorer blevet overve-
jet. Dette har dannet grundlag for udarbejdelse af seks designprincipper for den nye organisering. Prin-
cipperne danner fundamentet for tegning af et konceptuelt design, der angiver, hvordan de enkelte
grupperinger/enheder skal arbejde sammen, og hvordan deres indbyrdes forhold ser ud.
Som udgangspunkt for designet af den nye organisation er der af arbejdsudvalget udarbejdet følgende
designprincipper:
Tabel 4.1: Designprincipper for den nye organisationsmodel
Derudover har arbejdsudvalget også defineret følgende opmærksomhedspunkter i forhold til designet af
en ny organisering:
Designet skal tage udgangspunkt i de kommende faglige strukturer, større organisatoriske en-
heder og arbejdsopgaver.
Der bør udarbejdes procesbeskrivelser, således at snitflader mellem f. eks. økonomi og løn af-
klares.
Designkriterium Baggrund og beskrivelse
Standardisering af ydelsen tilkundesegmenter
Der er i dag store variationer i de ydelser, der ydes inden for økonomi-funktionens forskellige kundesegmenter (VIP’er, hovedområde- og in-stitutledelse, fællesområdet mv.). For at kunne opnå de ønskede effek-ter ved centralisering, er en betydelig standardisering nødvendig. Envis standardisering – også af processer uden for centre – er mulig,forudsat et vedvarende ledelsesmæssigt fokus.
Ingen økonomimedarbejdere lø-ser opgaver i flere grupper
I dag er det meget udbredt, at nogle medarbejdere løser en lang rækkeopgaver, der ikke normalt ligger inden for deres område/gruppering,herunder opgaver de er over- eller underkvalificerede til at løse. Krite-riet skal facilitere, at de forskellige ressourcer og kompetencer anven-des bedst muligt og mest effektivt.
Alle gruppe 1-aktiviteter samles iet fælles center – organisatoriskog fysisk
Gruppe 1 består af transaktionsaktiviteter, der i dag udføres forskelligesteder i organisationen, og på forskellig måde. Det forventes, at derkan skabes standardiserings- og synergimæssige gevinster ved at sam-le disse aktiviteter i et fælles center.
Alle gruppe 2-aktiviteter samles iet center – organisatorisk og fy-sisk
Gruppe 2-aktiviteter udføres ofte af specialister. Dette bør samles i etcenter med en gruppering i kompetenceenheder omkring kompeten-cerne/specialeområderne, således at politikker, kontoplaner mv. ud-arbejdes og vedligeholdes centralt på vegne af hele organisationen.
Gruppe 3-aktiviteter organiseresmed fokus på de enkelte hoved-områder
Disse aktiviteter skal understøtte de forskellige processer på hoved-område- og institutniveau, herunder budgetprocessen, controlling-funktionen mv. Det er derfor hensigtsmæssigt, at disse funktioner or-ganiseres med fokus på hovedområderne.
Gruppe 4-aktiviteter skal organi-seres efter opgavetype og place-res ”tæt på forretningen”
Opgaver i gruppe 4 skal udføres af medarbejdere, der har et dybdegå-ende kendskab til bevillingsgiverens krav til registrering samt rappor-tering. Aktiviteterne skal organiseres og udføres på hovedområdeni-veau, men der skal etableres erfaringsnetværk og et mere formeltsamarbejde mellem hovedområderne vedrørende bl.a. EU-projekterog lignende.
Side 25 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Økonomidata initieres der, hvor disponeringen finder sted.
Den nye økonomistyringsmodel, der indeholder fem principielle ændringer, giver også anledning til en
række overvejelser i forhold til organiseringen af økonomifunktionen:
Tabel 4.2: Den nye økonomimodels krav til organiseringen af økonomifunktionen
Ændring Betydning for organisering Krav til organisering
Aktivitetsbaseretøkonomimodel
Dette er en ny måde for de fleste med-arbejdere at tænke økonomi på. Det erderfor vigtigt, at organiseringen facili-terer samlet og gensidig læring om-kring dette. Der skal være en løbendekommunikation mellem de forskelligegrupperinger i økonomifunktionen.Det bliver nødvendigt med en højeregrad af interaktion mellem grupperneog økonomifunktionen.
1. Økonomimedarbejdere skal være en delaf et fælles økonomifagligt miljø.
2. Der skal være tæt økonomifaglig supporttil enheder, der foretager budgetteringmv.
3. Mulighed for tæt dialog og kommunika-tion med de andre enheder/grupper iøkonomifunktionen.
Tættere koblingaf økonomi tildrift
Økonomifunktionen forventes at ind-tage en større rolle i udarbejdelsen affinansielle planer i forbindelse medhandlingsplaner, større projekter mv.Dette kræver tilstedeværelse i plan-lægningen af disse.
1. Ledere i organisationen skal have mulig-hed for at sparre med kvalificerede øko-nomimedarbejdere (gruppe 3).
2. Projektejere i organisationen skal havemulighed for at sparre med kvalificeredeøkonomimedarbejdere (gruppe 4).
Projektøkonomi Projektejere og økonomimedarbejdereskal kunne tage stilling til områder, så-som estimering, ressourceforbrug, pro-jektperioder, projektoverheadbereg-ning, stadevurdering mv.
1. Økonomimedarbejdere skal være en delaf et fælles økonomifagligt miljø.
2. Der skal være tæt økonomifaglig supporttil enheder der foretager budgetteringmv.
3. Mulighed for tæt dialog og kommunika-tion med de andre enheder/grupper iøkonomifunktionen.
4. Ledere i organisationen skal have mulig-hed for at sparre med kvalificerede øko-nomimedarbejdere (gruppe 3).
5. Projektejere i organisationen skal havemulighed for at sparre med kvalificeredeøkonomimedarbejdere (gruppe 4).
Planlægnings-horisont
En ændret planlægningshorisont stillernye krav til de personer, der arbejdermed budgettering og opfølgning.F.eks. at kunne følge aktiviteter i stedetfor f.eks. regnskabsår, enheder ellerandre afgrænsninger.
1. Økonomimedarbejdere skal være en delaf et fælles økonomifagligt miljø
2. Der skal være tæt økonomifaglig supporttil enheder, der foretager budgetteringmv.
3. Mulighed for tæt dialog og kommunika-tion med de andre enheder/grupper iøkonomifunktionen.
Standardiseretopgave-varetagelse
Standardiseret opgavevaretagelse be-tyder en ændring i serviceniveau ogkræver større disciplin af den enkelteøkonomimedarbejder. Disse vil ogsåhave brug for støtte fra relevant øko-nomiledelse.
1. Mulighed for tæt dialog og kommunika-tion med de andre enheder/grupper iøkonomi.
2. Eskaleringsmulighed i konflikter med”kunderne”.
Side 26 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
I designet er der lagt vægt på, at økonomiopgaver skal udføres så få steder i organisationen som muligt.
En række hovedområder på AU har allerede høstet erfaringer med at oprette økonomicentre og har op-
levet en række fordele og ulemper ved disse.
Fordele ved etablering af centre:
Samlingen af kompetencer et sted giver bedre mulighed for udvikling af disse.
Mere standardiseret service til institutterne.
Færre ”blæksprutter”.
Mindre sårbarhed på medarbejdersiden.
Økonomimedarbejderne oplever at få flere kolleger, der laver samme slags arbejde.
Ulemper ved etablering af centre:
Institutter giver udtryk for, at økonomi er ”langt” væk.
Tilpasning i antal medarbejdere og kompetencer kan blive nødvendig for at opnå de forventede
gevinster.
Det kan skabe flere led i processerne.
Organisering af økonomiopgaver i centre giver ydermere den fordel, at eventuelle fremtidige ændringer
i standarder, processer, systemer mv. hurtigere kan implementeres, da implementeringen kan fokuseres
på færre områder.
Lønområdet er i dag en del af HR-området, men efter en kortlægning af et hensigtsmæssigt opgavesplit,
foreslås i fremtiden, at lønopgaver flyttes til økonomifunktionens gruppe 1 (transaktionscentret), idet en
stor del af den økonomiske styring, herunder rapportering og servicering af ledelsen vedrører løn. Des-
uden genererer lønområdet en stor del af de regnskabsmæssige transaktioner. En økonomifunktion in-
deholdende løn vil derfor i øget grad facilitere en samlet økonomistyring.
Arbejdsudvalget har valgt at præsentere to bud på, hvordan den kommende økonomifunktion kan se
ud. De to modeller er i hovedtræk ens, men adskiller sig ved, at der er forskel på, hvordan gruppe 3 (for-
retningscontrollingfunktionen) er primært ophængt. Figurerne nedenfor viser den samlede økonomi-
funktion på AU. Økonomifunktionen består af en decentral del, som er placeret på hovedområderne så-
vel organisatorisk som fysisk, og et vicedirektørområde, som samler de økonomifunktioner, der ikke er
placeret på hovedområderne. Der lægges i organiseringen stor vægt på, at økonomimedarbejderne be-
finder sig i et fælles økonomifagligt miljø. Derfor er forslaget, at alle økonomimedarbejdere har en refe-
rence til økonomifunktionen (vicedirektørområdet), enten primært eller sekundært.
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
Figur 4.3: Forslag 1: Forretningscontrollingfunktionen ligger på hovedområderne
Gruppe 1-opgaver organiseres som en samlet
med en teamstruktur omkring opgaver
ring, løn mv. Hovedområderne får faste kontaktpersoner i
transaktionscentret. Gruppe 2 organiseres ligeledes som en
samlet enhed, men i specialeteam omkring relevante komp
tenceområder. Gruppe 3 organiseres på de enkelte hovedo
råder såvel fysisk som organisatorisk, således at hvert h
retningscontrollerfunktion. Det sekundære ophæng for gruppe 3 vil i dette forslag være til vicedirektø
området. Gruppe 4 organiseres referencemæssigt med primært ophæng til hovedområdet og sekundært
ophæng til økonomiområdet og placeres fysisk på de enkelte hovedområder.
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Forretningscontrollingfunktionen ligger på hovedområderne
opgaver organiseres som en samlet enhed, men
med en teamstruktur omkring opgaver, såsom debitor sty-
ovedområderne får faste kontaktpersoner i
ganiseres ligeledes som en
samlet enhed, men i specialeteam omkring relevante kompe-
e 3 organiseres på de enkelte hovedom-
råder såvel fysisk som organisatorisk, således at hvert hovedområde (og fællesområdet) får
retningscontrollerfunktion. Det sekundære ophæng for gruppe 3 vil i dette forslag være til vicedirektø
pe 4 organiseres referencemæssigt med primært ophæng til hovedområdet og sekundært
ophæng til økonomiområdet og placeres fysisk på de enkelte hovedområder.
Med primært ophæng
den primære reference er der, man er
ansat.
Det sekundære ophæng
her de faglige rammer for arbejdet
Side 27 af 99
Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
vedområde (og fællesområdet) får sin egen for-
retningscontrollerfunktion. Det sekundære ophæng for gruppe 3 vil i dette forslag være til vicedirektør-
pe 4 organiseres referencemæssigt med primært ophæng til hovedområdet og sekundært
primært ophæng menes her, at
den primære reference er der, man er
Det sekundære ophæng fastsætter
her de faglige rammer for arbejdet
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
Figur 4.4: Forslag 2: Controllingfunktionen ligger i vicedirektørområdet
Gruppe 1 og 2 organiseres i vicedirektørområdet som i forslag 1. Gruppe 3 organiseres i en samlet e
hed, men placeres geografisk på hovedområderne og
enkelte hovedområde. Således får
til brug for sparring mv. Det sekundære ophæng for gruppe 3 bliver i dette forslag til hovedområdet.
Gruppe 4 organiseres som i forslag 1.
Generelt for begge forslag er, at de transaktionsbaserede processer skal udføres med størst mulig it
understøttelse, således at opgavevaretagelsen er effektiv. En umiddelbar konsekvens af de strukturelle
ændringer i organiseringen af økonomiopgaverne
andet sted i forhold til i dag. Dette medfører
ser, og at visse medarbejdere fysisk skal flytte arbejdssted.
4.2.3 Organisationsmodel og implementering
På baggrund af ovenstående to forslag til o
ganisationsdiagrammer udarbejdet. Diagrammer
ser ud.
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Controllingfunktionen ligger i vicedirektørområdet
organiseres i vicedirektørområdet som i forslag 1. Gruppe 3 organiseres i en samlet e
geografisk på hovedområderne og med dedikerede arbejdsområder i
hvert hovedområde (og fællesområdet) sin egen forretningscontroller
til brug for sparring mv. Det sekundære ophæng for gruppe 3 bliver i dette forslag til hovedområdet.
Gruppe 4 organiseres som i forslag 1.
at de transaktionsbaserede processer skal udføres med størst mulig it
understøttelse, således at opgavevaretagelsen er effektiv. En umiddelbar konsekvens af de strukturelle
ændringer i organiseringen af økonomiopgaverne er, at visse opgaver fremover fysis
andet sted i forhold til i dag. Dette medfører, at visse medarbejdere vil skulle arbejde efter andre proce
og at visse medarbejdere fysisk skal flytte arbejdssted.
Organisationsmodel og implementering
forslag til opgavefordeling og organisering af området er følgende
ganisationsdiagrammer udarbejdet. Diagrammerne viser, hvordan de organisatoriske ophæng formelt
Side 28 af 99
Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
organiseres i vicedirektørområdet som i forslag 1. Gruppe 3 organiseres i en samlet en-
med dedikerede arbejdsområder i forhold til det
egen forretningscontroller
til brug for sparring mv. Det sekundære ophæng for gruppe 3 bliver i dette forslag til hovedområdet.
at de transaktionsbaserede processer skal udføres med størst mulig it-
understøttelse, således at opgavevaretagelsen er effektiv. En umiddelbar konsekvens af de strukturelle
, at visse opgaver fremover fysisk skal varetages et
at visse medarbejdere vil skulle arbejde efter andre proces-
gavefordeling og organisering af området er følgende to or-
hvordan de organisatoriske ophæng formelt
Side 29 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Figur 4.5: Forslag 1: Controllingfunktionen ligger på hovedområderne
Figur 4.6: Forslag 2: Controllingfunktionen ligger i vicedirektørområdet
De nye organisationsdiagrammer er for nuværende kun beskrevet på et overordnet niveau, her kaldet
niveau 1. Det fremgår her, at gruppe 1 og 2 placeres under et samlet område, kaldet økonomi, der i dag
dækker over Budgetkontoret med de underliggende områder Indkøb og Regnskab. Som nævnt i oven-
stående foreslås det, at Løn placeres som et team i gruppe 1. Økonomi vil også have referencer fra grup-
pe 3 og 4. Gruppe 3 enten sekundært (forslag 1) eller primært (forslag 2), og gruppe 4 sekundært i begge
forslag.
Næste trin i beskrivelsen vil være at få beskrevet, hvordan den decentrale del af økonomifunktionen bør
organiseres, herunder en definition af det konkrete opgavesplit. Dette vil ske i det følgende arbejde ved
hjælp af arbejdsmøder med de enkelte nye hovedområder. Nedenstående figur illustrerer den proces,
arbejdsudvalget foreslår.
Vicedirektør området(Økonomidelen)
Hovedområder
ØkonomiHO
Projektcenter (Gr.4)
HOControlling (Gr. 3)
TransaktionsCenter (Gr. 1)
Compliance(Gr. 2)
Vicedirektør området(Økonomidelen)
Hovedområder
ØkonomiHO
Projektcenter (Gr.4)
HOControlling (Gr. 3)
TransaktionsCenter (Gr. 1)
Compliance(Gr. 2)
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
Figur 4.7: Proces for beskrivelse af økonomifunktionens organisering
Resultatet af del 1 er beskrevet i nærværende beslutningsoplæg. Del 2 afventer en beslutning omkring
antal af institutter. Størrelsen af de enkelte grupperinger samt geografisk placering vil også være en del
af del 2-analysen.
Fordele og ulemper ved de to forslag
For at finde den model, der matcher
nye økonomistyringsmodel (tabel
grad understøtter de opstillede krav til organisering, enkeltvis og samlet. Sammenfattende kan mode
lernes fordele og ulemper i forhold til de opstillede krav beskrives således:
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Proces for beskrivelse af økonomifunktionens organisering
del 1 er beskrevet i nærværende beslutningsoplæg. Del 2 afventer en beslutning omkring
af de enkelte grupperinger samt geografisk placering vil også være en del
Fordele og ulemper ved de to forslag
der matcher AU’s behov bedst, er de to forslag vurderet op imod kravene fra den
(tabel 4.2). Det er arbejdsudvalgets vurdering, at de to forslag i varierende
grad understøtter de opstillede krav til organisering, enkeltvis og samlet. Sammenfattende kan mode
lernes fordele og ulemper i forhold til de opstillede krav beskrives således:
Side 30 af 99
Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
del 1 er beskrevet i nærværende beslutningsoplæg. Del 2 afventer en beslutning omkring
af de enkelte grupperinger samt geografisk placering vil også være en del
forslag vurderet op imod kravene fra den
arbejdsudvalgets vurdering, at de to forslag i varierende
grad understøtter de opstillede krav til organisering, enkeltvis og samlet. Sammenfattende kan model-
Side 31 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Beslutningsoplæg
1. Baggrund
2. Arbejdsproces
3. Resumé
4. Principielle ændringer i den foreslåede økonomistyringsmodel for AU
Tabel 4.3: Vurdering af de 2 forslag
Økonomi-medarbejdereskal være endel af et fæl-les økonomi-fagligt miljø.
Der skalvære tætsupport tilenheder,der foreta-ger budget-tering mv.
Mulighed fortæt dialog ogkommunikati-on med de an-dre enheder/grupper i øko-nomifunktio-nen
Ledere i organi-sationen skalhave mulighedfor at sparremed kvalificere-de økonomi-medarbejdere(gruppe 3).
Projektejere iorganisationenskal have mulig-hed for at sparremed kvalificere-de økonomi-medarbejdere(gruppe 4).
Eskale-ringsmu-lighed ikonflik-ter med”kunder-ne”.
Forslag 1:
Forslaget tilgodeser især de krav, der vedrører fysisk og organisatorisk nærhed til de enheder, der
er genstand for økonomistyring, herunder til de økonomimedarbejdere, der arbejder med egentlige
projekter (gruppe 4).
Forslaget tilgodeser ikke direkte etablering af et fælles økonomifagligt miljø, herunder vicedirek-
tørområdets tværgående og koordinerende forpligtelser, samt interaktion med de økonomimedar-
bejdere, der udarbejder og vedligeholder politikker og standarder mv. (gruppe 2) og de medarbej-
dere, der håndterer transaktioner mv. (gruppe 1). Desuden kan eksekvering af økonomimodellen
på standardiseret vis blive vanskeligere.
En væsentlig kompensationsmulighed er etablering og effektiv drift af et stærkt netværksforum for
gruppe 3-medarbejdere, faciliteret af vicedirektørområdet for økonomi. Hertil kommer en implicit
forventning om, at den nye universitetsledelsesmodel vil supportere AU-enhedsperspektivet, også
på økonomiområdet.
Forslag 2:
Forslaget tilgodeser især de krav, der vedrører etablering af et fælles økonomifagligt udviklings- og
driftsmiljø gennem fysisk og organisatorisk nærhed mellem personer i den enkelte gruppe og på
tværs af grupper.
Forslaget tilgodeser ikke den organisatoriske nærhed til de enheder, der er genstand for økonomi-
styring, herunder organisatorisk nærhed til de økonomimedarbejdere, der arbejder med egentlige
projekter.
En væsentlig kompensationsmulighed er etablering af processer i enhederne, der sikrer gensidig
involvering i enhedens henholdsvis gruppe 3-økonomimedarbejderens aktiviteter, såvel i forbin-
delse med planlægning som eksekvering og opfølgning.
Side 32 af 99
AARHUS UNIVERSITET
5. Bilagsoversigt
Bilag 1: Oversigt over involverede AU-medarbejdere i arbejdsprocessenBilag 2: De principielle ændringers betydning for økonomistyringsopgaverne
på AUBilag 3: Løftestænger for den anbefalede økonomistyringsmodelBilag 4: Spørgeskema vedrørende organisering af økonomiopgaverBilag 5: ImplementeringsplanBilag 6: Perspektivering af kvalitative og kvantitative konsekvenser og effek-
ter af implementering af økonomistyringsmodel samt ændret orga-nisering af økonomifunktionen
Bilag 7: Oversigt over og forklaring til anvendt terminologi i beslutningsop-læg
Side 33 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Bilag 1
Oversigt over involverede AU medarbejdere i ar-bejdsprocessen
Side 34 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Løbende kontakt
Navn Hovedområde Emne Dato
Morten Vils AU Fællesadm. Intern ressource 28. oktober
Jesper Bruun Johnsen ASB Intern ressource 28. oktober
Liza Strandgaard SUN Projektøkonomi 28. oktober
Inger Rønde Jeppesen SUN Intern ressource 28. oktober
Ole Bjørn Hansen DMU Intern ressource 2. november
Morten Vils AU Fællesadm. Budgettering og aktivitetshierarki 3. november
Ole Bjørn Hansen DMU Intern ressource 8. november
Niels Damgaard NAT Organisering 9. november
Helle V. Jensen DJF Projektstyring 8. november
Morten Vils AU Fællesadm. Intern ressource 9. november
Søren Trangbæk AU Fællesadm. Intern ressource 10. november
Kirsten Skøjdt AU Fællesadm. Intern ressource 10. november
Martha Berdiin SAM Organisering 10. november
Camilla Høgehav Mikkelsen DMU Projektstyring 12. november
Claus Fynbo NAT Projektstyring 12. november
Margrethe Lundgaard DJF Rapportering 18. oktober
Lone Kressel AU Fællesadm. Rapportering 20. oktober
Navn Hovedområde Emne Dato
Lars Villemoes DMU Budgettering og aktivitetshierarki 11. oktober
Morten Vils AU Fællesadm. Budgettering og aktivitetshierarki 11. oktober
Inger Rønde Jeppesen SUN Budgettering og aktivitetshierarki 11. oktober
Claus Fynbo NAT Budgettering og aktivitetshierarki 11. oktober
Camilla Høgehav Mikkelsen DMU Budgettering og aktivitetshierarki 11. oktober
Martha Berdiin SAM Budgettering og aktivitetshierarki 11. oktober
Per Lindblad DPU Projektøkonomistyring 14.oktober
Morten Vils Sørensen AU Fællesadm. Projektøkonomistyring 14. oktober
Lone Kressel AU Fællesadm. Projektøkonomistyring 14.oktober
Lars Mose AU HR Projektøkonomistyring 14. oktober
Liza Strandgaard SUN Projektøkonomistyring 14.oktober
Claus Fynbo NAT Projektøkonomistyring 14. oktober
Camilla Høgehav Mikkelsen DMU Projektøkonomistyring 14.oktober
Inger Rønde Jeppesen SUN Intern ressourcefordeling 14. oktober
Morten Vils Sørensen AU Fællesadm. Intern ressourcefordeling 14.oktober
Niels Damgaard NAT Intern ressourcefordeling 14. oktober
Per Lindblad DPU Intern ressourcefordeling 14.oktober
Jesper Bruun Johnsen ASB Intern ressourcefordeling 14.oktober
Lone Winge DMU Intern ressourcefordeling 14.oktober
Mikael Østergaard AU Fællesadm. Intern ressourcefordeling 14. oktober
Supplerende arbejdmøder
Side 35 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Bilag 2
De principielle ændringers betydning for økono-mistyringsopgaverne på AU
Side 36 af 99
AARHUS UNIVERSITET
2. De principielle ændringers betydning for økonomistyringsop-gaverne på AU
De indstillede principielle beslutninger, som er beskrevet i afsnit 4, bidrager hver især og samlet til en
økonomistyringsmodel på AU, som understøtter AU’s styringsbehov. Beslutningerne vil samlet medføre
en række konsekvenser for AU’s væsentlige økonomistyringsopgaver:
Økonomisk operationalisering af strategi og mål
Projektøkonomistyring
Intern ressourceallokering
Budgettering
Rapportering
Business cases.
I dette bilag analyseres det, hvilken betydning de indstillede principbeslutninger har for udformningen
af økonomistyringsopgaverne. Analysen vil synliggøre væsentlige procesmæssige, systemmæssige, or-
ganisatoriske og kompetencemæssige konsekvenser. Formålet er at kortlægge og synliggøre væsentlige
gevinster og konsekvenser, som er forbundet med en eller flere af de i afsnit 4 indstillede principielle
ændringer. Bilaget indeholder således input til den videre implementering af de foreslåede ændringer.
Bilaget beskriver ikke nødvendigvis endelige løsninger.
I tabel 1.1 opsummeres de væsentligste gevinster for de konkrete økonomistyringsopgaver på baggrund
af de principielle indstillinger.
Side 37 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Tabel 2.1: De principielle ændringers væsentligste betydning for økonomistyringsopgaverne
Principielleændringer
Økonomi-styringsopgaver
Aktivitetsbaseret
Økonomimodel
Tættere kobling aføkonomi til drift
Udbredelse af projekt-økonomi på hele øko-
nomien
Rullende styringshori-sont
Standardiseret opgave-varetagelse
Økonomisk opera-tionalisering afmål og strategi
Ved at strategi og måløkonomisk operationa-liseres og udtrykkes ikonkrete aktiviteterskabes en reel indsigt iårsags/virkningssammenhæn-ge mellem aktiviteter,ressourcer og mål.
Gennem en 2-sidet tætøkonomiforståelse af, hvil-ke grundlæggende opgaverder løses på de enkelte om-råder bliver det muligt atanalysere, forstå og ændresåvel strategiske tiltag somdaglige aktiviteter og øko-nomiske konsekvenser. Li-geledes øges forståelsen afde økonomiske konsekven-ser, afledt af strategiske til-tag og handlingsplaner,
Et rullende flerårigt sty-ringsperspektiv sikrer sam-spil mellem den økonomi-ske styringshorisont og denstrategiske horisont, såøkonomistyringen medvir-ker til at understøtte ud-møntning af strategien.
En standardiseret tilgangtil økonomisk operationali-sering af strategien i aktivi-teter skaber overblik overårsags-/virknings-sammenhænge i budgette-ring og opfølgning samtsammenlignelighed ogdermed bedre prioritering.
Projektøkonomi-styring
Grundlag for opfølg-ning på, om ressource-anvendelsen står målmed de planlagte pro-jektaktiviteter og fast-satte målsætninger.Det bliver desuden mu-ligt at styre på såvel etmængde- som et pris-element.
Tættere samarbejde mel-lem økonomifunktionen ogenhederne sikrer læring,videndeling og bedre prio-ritering i forhold til øko-nomistyring af projekter.Desuden sikres dybt kend-skab til enhedernes forholdog deres projektportefølje.
Anvendelse af projektøko-nomi på hele økonomienskaber et ensartet funda-ment for projektøkonomi-styring. Dette muliggørensartede principper forplanlægning, tidsregistre-ring og fremdriftsvurderingfor alle projekter.
Løbende planlægning afaktiviteter over hele pro-jektets løbetid understøtterøkonomistyring af projek-ter, der ikke afgrænses tilet givent finansår. Desudenopnås et overblik over densamlede projektporteføljeud over det enkelte finans-år.
Standardiseret projektøko-nomistyring sikrer ensar-tede principper for plan-lægning af og opfølgning påprojektøkonomi, herunderfremdrift, medfinansiering,overhead og rapportering.Standardisering sikrerendvidere, at projekter kansammenlignes på tværs aforganisationen, at der kanprioriteres bedre og at derskabes grundlag for sam-arbejde.
Side 38 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Principielleændringer
Økonomi-styringsopgaver
Aktivitetsbaseret
Økonomimodel
Tættere kobling aføkonomi til drift
Udbredelse af projekt-økonomi på hele øko-
nomien
Rullende styringshori-sont
Standardiseret opgave-varetagelse
Intern ressource-allokering
Ressourceallokering påbaggrund af planlagteog udførte aktivitetersikrer større gennem-sigtighed i ressourceal-lokeringen.
Ved at økonomien er tætte-re forbundet med driftsak-tiviteter sikres det, at allo-kering og anvendelse afmidler fastlægges i et forAU samlet perspektiv.
Ved at den interne ressour-ceallokering følger aktivite-ten, uanset finansår, for-øges grundlaget og mulig-hederne for at anlægge etflerårigt planlægningsper-spektiv.
Standardiserede principperi ressourceallokeringsmo-dellen sikrer større gen-nemsigtighed og sammen-hæng i ressourceallokerin-gen.
Budgettering Aktivitetsbaseret øko-nomistyring sikrer, atbudgettet er forankret ikonkrete forretnings-forankrede aktiviteter,hvilket giver høj kvali-tet og præcision i bud-get og forudsætninger.
Involvering af forretnings-controllingkompetencermedvirker til at skabe validog solid aktivitetsbaseretbudgettering og årsags-/virkningsforklaring på af-vigelser.
Anvendelse af projektøko-nomimetodik på hele øko-nomien skaber grundlagfor tværgående prioriteringaf ressourcer samt for afvi-gelsesrapportering og op-følgning. Anvendelse påhele økonomien muliggøren fælles tilgang til budget-tering for hele AU, da pro-jekter er omdrejningspunk-tet.
Ny rullende flerårig bud-get- og opfølgningscyklussikrer indblik i de samledeøkonomiske konsekvenseraf de planlagte projekterinden for en relevant sty-ringshorisont.
Standardiserede processer,metode, begrebsapparat ogsystemunderstøttelse forbudgettering sikrer et ens-artet og gennemsigtigtgrundlag for prioritering ogplanlægning af ressource-anvendelse, også på tværsaf AU.
Rapportering En afledt effekt af akti-vitetsbaseret rapporte-ring vil være, at rappor-tering udgør et effektivtværktøj til opfølgningpå og analyse af aktivi-teterne.
Gennem tilknytning afmedarbejdere fra økonomi-funktionen til enhedernesikres specifik rapporteringrettet til kundesegmentetmed hensyntagen til særli-ge behov for rapportering.
Gennem anvendelse af pro-jektøkonomimetodik påhele økonomien vil rappor-tering danne grundlag foropfølgning og analyse påalle projekter, herunderogså i forhold til fremdrift.
Rullende flerårigt styrings-perspektiv sikrer, at rap-portering og opfølgningsker med udgangspunkt iprojektets levetid frem foret givet finansår. Hervedskabes indblik i de samledeøkonomiske konsekvenseraf de igangværende oggennemførte projekter.
Standardiserede processer,datamodel og systemun-derstøttelse for rapporte-ring sikrer et ensartet oggennemsigt grundlag foropfølgning på ressource-forbrug, også på tværs afAU.
Side 39 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Principielleændringer
Økonomi-styringsopgaver
Aktivitetsbaseret
Økonomimodel
Tættere kobling aføkonomi til drift
Udbredelse af projekt-økonomi på hele øko-
nomien
Rullende styringshori-sont
Standardiseret opgave-varetagelse
Business cases Ved anvendelse af akti-viteter ved udarbejdelseaf business cases skabesen større præcision iressourceforbruget ogdermed et bedre grund-lag for prioritering ogefterfølgende gevinst-opfølgning. Businesscases udgør et stærktplanlægnings- og op-følgningsredskab.
Gennem tilknytning afmedarbejdere fra økonomi-funktionen til enhedernesikres kvalitet i businesscases, ved at de er foran-kret i det specifikke fagom-råde samtidig med at de erbaseret på ensartet øko-nomistyring.
Stringent anvendelse afprojektøkonomi giver bed-re mulighed for tværgåen-de prioritering af og ge-vinstopfølgning på projek-ter ved hjælp af businesscases.
Løbende prioritering ogplanlægning af projektergiver et overblik over densamlede projektporteføljeud over det enkelte finans-år.
Standardiseret brug afbusiness cases giver ettværgående overblik overforeslåede og planlagteprojekter.
AARHUS UNIVERSITET
2.1 Økonomisk operationalisering
Det skal sikres, at strategiske initiativer indgår i tilrettelæggelsen af den økonomiske styring og opføl
ning, så strategieksekvering og økonomistyring ikke praktiseres som to separate discipliner med b
grænset sammenhæng. Derved skabes e
prioritering og udførelse af aktiviteter. Med den nuværende begrænsede kobling mellem strategi og
økonomistyring, økonomistyres der ikke på de bagvedliggende aktiviteter, der igangsættes med afsæt
strategien, og som danner grundlag for de økonomiske resultater.
2.1.1 Udarbejdelse af finansielle planer med afsæt i strategien
Den aktivitetsbaserede økonomimodel har årsags
de afledte finansielle konsekvenser som et centralt element. Aktiviteterne skal indeholde elementer, der
kan relateres til strategiens implementering
Økonomifunktionen får en central rolle i at skabe sammenhængen me
strategisk udgangspunkt. Gennem en høj grad af standardiseret opgavevaretagelse kan strategien op
rationaliseres i økonomiske termer efter ensartede principper på hele AU og herved skabe et solidt og
gennemsigtigt grundlag for prioritering af ressourcer.
Den økonomiske operationalisering af AU’s strategi bør med afsæt i den aktivitetsbaserede økonom
model tage udgangspunkt i nedenstående proces.
Figur 2.1: Illustration af økonomisk operationalisering af strategien
På første trin i processen nedbrydes den overordnede
AU-strategi i specifikke handlingsplaner
på hovedområdeniveau. Ansvaret for denne operati
Økonomisk operationalisering af strategi og mål
Det skal sikres, at strategiske initiativer indgår i tilrettelæggelsen af den økonomiske styring og opføl
ning, så strategieksekvering og økonomistyring ikke praktiseres som to separate discipliner med b
grænset sammenhæng. Derved skabes en økonomisk og strategisk gennemsigtighed og bevidsthed ved
prioritering og udførelse af aktiviteter. Med den nuværende begrænsede kobling mellem strategi og
økonomistyring, økonomistyres der ikke på de bagvedliggende aktiviteter, der igangsættes med afsæt
strategien, og som danner grundlag for de økonomiske resultater.
Udarbejdelse af finansielle planer med afsæt i strategien
Den aktivitetsbaserede økonomimodel har årsags-/virkningssammenhængene mellem aktiviteterne og
konsekvenser som et centralt element. Aktiviteterne skal indeholde elementer, der
kan relateres til strategiens implementering, således at strategisk fokus indarbejdes i økonomistyringen.
Økonomifunktionen får en central rolle i at skabe sammenhængen mellem økonomi og drift med et
strategisk udgangspunkt. Gennem en høj grad af standardiseret opgavevaretagelse kan strategien op
tionaliseres i økonomiske termer efter ensartede principper på hele AU og herved skabe et solidt og
prioritering af ressourcer.
Den økonomiske operationalisering af AU’s strategi bør med afsæt i den aktivitetsbaserede økonom
model tage udgangspunkt i nedenstående proces.
.1: Illustration af økonomisk operationalisering af strategien
en nedbrydes den overordnede
handlingsplaner eller lignende
på hovedområdeniveau. Ansvaret for denne operatio-
Handlingsplaner
Definition og beskrivelse af aktiviteter, indsat
områder og prioriteringer
skal igangsættes og realiseres i planlægningsp
rioden og følges op på i forhold til at nå de str
tegiske målsætninger.
Side 40 af 99
Det skal sikres, at strategiske initiativer indgår i tilrettelæggelsen af den økonomiske styring og opfølg-
ning, så strategieksekvering og økonomistyring ikke praktiseres som to separate discipliner med be-
n økonomisk og strategisk gennemsigtighed og bevidsthed ved
prioritering og udførelse af aktiviteter. Med den nuværende begrænsede kobling mellem strategi og
økonomistyring, økonomistyres der ikke på de bagvedliggende aktiviteter, der igangsættes med afsæt i
/virkningssammenhængene mellem aktiviteterne og
konsekvenser som et centralt element. Aktiviteterne skal indeholde elementer, der
således at strategisk fokus indarbejdes i økonomistyringen.
llem økonomi og drift med et
strategisk udgangspunkt. Gennem en høj grad af standardiseret opgavevaretagelse kan strategien ope-
tionaliseres i økonomiske termer efter ensartede principper på hele AU og herved skabe et solidt og
Den økonomiske operationalisering af AU’s strategi bør med afsæt i den aktivitetsbaserede økonomi-
Definition og beskrivelse af aktiviteter, indsats-
områder og prioriteringer – og dermed hvad der
skal igangsættes og realiseres i planlægningspe-
rioden og følges op på i forhold til at nå de stra-
Side 41 af 99
AARHUS UNIVERSITET
nalisering er placeret hos ledelsessekretariatet. Økonomifunktionen deltager som økonomifaglig spar-
ringspartner i enhedernes videre konkretisering af handlingsplanerne i specifikke aktiviteter:
Figur 2.2: Illustration af samspil ved økonomisk operationalisering af strategien
Økonomifunktionen bidrager til at skabe sammenhæng mellem
områdets strategisk funderede planlagte aktiviteter (handlings-
plan) og de senere finansielle planer samt opfølgningen herpå.
Handlingsplanerne konkretiserer de strategiske visioner og mål,
der er formuleret i strategien og danner således det direkte
grundlag for dele af budgettet.
Dette stiller krav til, at handlingsplanerne er operationaliserbare, således at årsags-/virknings-
sammenhængen mellem strategi, aktivitet, resultater og finansiel betydning etableres.
Økonomifunktionen er ansvarlig for at udforme de finansielle planer for at foretage periodisk opfølg-
ning herpå. Den periodiske opfølgning foretages to gange årligt, jf. den anbefalede frekvens i afsnit 2.4.3
i bilag 2om budgetprocessen. Disse to opfølgninger har styringsmæssig karakter, hvor korrigerende
handlinger mv. kan igangsættes efter behov, eller de økonomiske forudsætninger kan justeres. Yderme-
re sker der en opfølgning ved finansårets afslutning. Opfølgningen har til formål at sikre, at AU når de
aftalte mål til tiden og med et passende økonomisk ressourceforbrug. Opfølgningen vil ligeledes inde-
holde afvigelsesforklaringer med reelt og driftsfunderet indhold.
Den tættere kobling mellem økonomi og driftsaktiviteterne og det eksplicitte arbejde med at integrere
strategiimplementering og drift med økonomi stiller krav om, at økonomifunktionen ikke blot har fi-
nansielt, men også forretningsmæssigt fokus og kompetencer. I processen med at transformere hand-
lingsplaner og aktiviteter til finansielle planer får økonomifunktionen en udadvendt og synlig rolle, da
denne i langt højere grad skal være tæt på enhederne, forstå handlingsplanerne og kunne udfordre or-
ganisationen med konsekvensberegninger af planlagte aktiviteter samt alternative løsningsmuligheder.
Dette vil kræve en initial investering i form af øget ressourceforbrug, eftersom den økonomiske operati-
onalisering af strategi og mål ikke foretages i et sådant omfang i dag, og eftersom der skal designes og
implementeres nye processer for dette, hvorfor der ligeledes vil være behov for et øget fokus og kompe-
tenceløft i økonomifunktionen.
2.1.2 Organisatorisk niveau for økonomisk operationalisering af strategien
Princippet bag den aktivitetsbaserede økonomimodel skal nedbrydes og operationaliseres (kaskaderes)
til et organisatorisk niveau, hvor det er relevant at skabe direkte strategisk kobling til økonomistyring.
Ledelse
ØkonomiUdførende
niveau
Finansielle planer
Herved forstås budgetter, der også
udtrykker aktivitetsniveau.
AARHUS UNIVERSITET
Figur 2.3: Visualisering af princip for kaskadering
Det foreslås, at strategien kaskaderes, og at der således placeres et økonomisk ansvar for strategiopfy
delse indtil institut- eller lignende niveau. Baggrunden for
tionsstruktur forventes at skabe institutter med en markant størrelse, hvor det vurderes relevant og m
ligt at skabe et strategisk fokus i økonomistyringen. Under institutniveau bør en videre aktivitetsbaseret
styring være et ledelsesmæssigt anliggende. Det er således en lokal le
kaskaderingsprincippet skal rulles yderligere ud i organisationen, eller hvorvidt økonomistyringen af
niveauet under institutterne skal styres alene ved hjælp af mål
Konsekvensen ved at kaskadere strategien ned igennem organisationen er, at
vigtigt supplement til den løbende driftsopfølgning på mange niveauer
tionelt perspektiv. Dette er i vid udstrækning et nyt s
implementeringstid, inden den fulde effekt opnås. Initialt og ved periodiske opfølgninger vil den øk
nomiske operationalisering af strategi og mål medføre et yderligere ressourceforbrug på AU.
2.1.3 Fastsættelse af mål og resultater
Som led i den økonomiske operationalisering af strategi og mål fastsættes i samarbejde mellem økon
mifunktionen og enhederne et antal målepunkter. Antallet af målepunkter kan variere fra område til
område, men det er væsentligt, at mængden begrænses, og at der i
ensartede målepunkter for hovedområderne.
Der skal fastsættes targets for de enkelte målepunkter for at
kunne gennemføre mål- og resultatstyring. Fastsættelse heraf
skal foregå ved en dialogbaseret arbejdsmetode mellem
vedområdet, økonomifunktionen
Processen drives af økonomifunktionen på baggrund
Strategi
.3: Visualisering af princip for kaskadering
Det foreslås, at strategien kaskaderes, og at der således placeres et økonomisk ansvar for strategiopfy
eller lignende niveau. Baggrunden for valget af dette niveau er, at den nye organis
at skabe institutter med en markant størrelse, hvor det vurderes relevant og m
ligt at skabe et strategisk fokus i økonomistyringen. Under institutniveau bør en videre aktivitetsbaseret
styring være et ledelsesmæssigt anliggende. Det er således en lokal ledelsesmæssig beslutning, hvorvidt
kaskaderingsprincippet skal rulles yderligere ud i organisationen, eller hvorvidt økonomistyringen af
niveauet under institutterne skal styres alene ved hjælp af mål- og resultatstyring.
Konsekvensen ved at kaskadere strategien ned igennem organisationen er, at brug af
vigtigt supplement til den løbende driftsopfølgning på mange niveauer – i såvel økonomisk som oper
tionelt perspektiv. Dette er i vid udstrækning et nyt styringselement på AU, og der bør påregnes en vis
implementeringstid, inden den fulde effekt opnås. Initialt og ved periodiske opfølgninger vil den øk
nomiske operationalisering af strategi og mål medføre et yderligere ressourceforbrug på AU.
ttelse af mål og resultater
Som led i den økonomiske operationalisering af strategi og mål fastsættes i samarbejde mellem økon
mifunktionen og enhederne et antal målepunkter. Antallet af målepunkter kan variere fra område til
, at mængden begrænses, og at der i størst muligt omfang gøres brug af
ensartede målepunkter for hovedområderne.
for de enkelte målepunkter for at
og resultatstyring. Fastsættelse heraf
skal foregå ved en dialogbaseret arbejdsmetode mellem ho-
og de udførende enheder.
Processen drives af økonomifunktionen på baggrund af enhedernes handlingsplaner
Targets
Fastsættelse af fremtidig målsætning for
et givet målepunkt.
Forretningsv
Side 42 af 99
Det foreslås, at strategien kaskaderes, og at der således placeres et økonomisk ansvar for strategiopfyl-
dette niveau er, at den nye organisa-
at skabe institutter med en markant størrelse, hvor det vurderes relevant og mu-
ligt at skabe et strategisk fokus i økonomistyringen. Under institutniveau bør en videre aktivitetsbaseret
delsesmæssig beslutning, hvorvidt
kaskaderingsprincippet skal rulles yderligere ud i organisationen, eller hvorvidt økonomistyringen af
og resultatstyring.
brug af nøgletal bliver et
i såvel økonomisk som opera-
tyringselement på AU, og der bør påregnes en vis
implementeringstid, inden den fulde effekt opnås. Initialt og ved periodiske opfølgninger vil den øko-
nomiske operationalisering af strategi og mål medføre et yderligere ressourceforbrug på AU.
Som led i den økonomiske operationalisering af strategi og mål fastsættes i samarbejde mellem økono-
mifunktionen og enhederne et antal målepunkter. Antallet af målepunkter kan variere fra område til
muligt omfang gøres brug af
handlingsplaner og aktiviteter.
Fastsættelse af fremtidig målsætning for
et givet målepunkt.
Forretningsviden
Side 43 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Fastsættelse af targets sker for en fælles styringsperiode, således at indsatsområder, targets og disses
ambitionsniveau koordineres på AU samlet. Derved tilsikres det, at den rette mængde aktiviteter med
rette ambitionsniveauniveau igangsættes, så den fælles AU-strategi bliver økonomisk realiserbar. Op-
følgningen på mål- og resultatstyring foretages periodisk i henhold til principperne for budgettering.
Fastlæggelse af mål for resultaterne af såvel strategisk forankrede aktiviteter som løbende drift øger or-
ganisationens forståelse af sammenhængen mellem mål, aktiviteter og økonomiske resultater, herunder
også egen indsats, og fremmer på sigt økonomisk performanceforståelse som vigtigt supplement til en-
hedernes performance.
2.1.4 Økonomifunktionens rolle
For at varetage de beskrevne opgaver skal økonomifunktionen som supplement til traditionel finansiel
controlling også udføre forretningscontrolling. Økonomifunktionen skal således ikke alene have pri-
mært fokus på bagudrettet økonomisk opfølgning, men også på den fremadrettede økonomiske udvik-
ling, herunder kunne facilitere drøftelser af historisk og fremadrettet økonomi, baseret på forståelse af
relevante og forretningsspecifikke sammenhænge, rammer og vilkår. Økonomifunktionens mange roller
er illustreret i figur 2.4.
Figur 2.4: Økonomifunktionens rolle
Økonomifunktionen skal fremadrettet varetage en mere synlig og proaktiv rolle, for eksempel i dialogen
om konkretisering af strategien i handlingsplaner og oversætte planerne til aktiviteter samt finansielle
konsekvenser og budgetter. Økonomifunktionen skal agere som en udadvendt sparringspartner for en-
hederne og supportere med analyser, simuleringer og scenariebygning.
Værdien af økonomifunktionens nye og mere udadvendte sparringsrolle skal anerkendes og accepteres i
hele organisationen og vil eksempelvis kunne have som konsekvens, at økonomimedarbejderne i højere
grad involveres i drøftelser og møder om driftsledelse og strategisk ledelse end hidtil.
Side 44 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Det strategiske fokus i økonomistyringen stiller krav om nye kompetencer i økonomifunktionen. Pro-
cessen skal, for at støtte et ensartet prioriteringsgrundlag, foregå standardiseret på alle dele af AU. For
på sigt at opnå en god balance mellem ressourceindsats og udbytte skal processen i størst muligt om-
fang understøttes it-mæssigt, hvad angår især rapportering.
2.2 Projektøkonomistyring
Det overordnede formål med projektøkonomistyring er at skabe gennemsigtighed og sammenhæng i det
økonomiske prioriterings-, allokerings og styringsgrundlag. Projektøkonomistyring skal derfor anven-
des som metode på såvel egentlige projekter som på driftsaktiviteter i øvrigt (for eksempel undervisning
og laboratoriedrift). I det følgende anvendes projekttermer om denne brede definition af projekter,
medmindre andet eksplicit er fremhævet.
Den nuværende økonomistyring af egentlige projekter på AU fremstår ikke standardiseret, idet der - af-
hængig af projekttype - anvendes forskellige principper for fordeling af omkostninger, tidsregistrering,
fremdriftsvurdering, budgettering og opfølgning. På baggrund heraf og på baggrund af de indstillede
principielle ændringer, affødes en række krav til den fremadrettede projektøkonomistyring på AU.
2.2.1 Etablering af aktivitetshierarki
Projektøkonomistyring opbygges omkring de enkelte aktiviteter i projekterne, hvorfor budgettering, re-
gistrering, styring og opfølgning vil foregå på aktivitetsniveau men i en projektramme.
Projektøkonomistyring skaber synlighed i den enkelte aktivitets ressourceforbrug (omkostninger) og
dermed en synliggørelse af, hvorledes ressourcerne forbruges. Der vil over tid kunne opbygges et erfa-
ringsgrundlag på baggrund af brugen af projektøkonomistyring, idet der sker en læring af, hvor megen
tid og andre ressourcer der tidligere er brugt på lignende opgaver. Dette giver en forbedret mulighed for
opfølgning, både på projekt- og individniveau og for effektivisering. Ligeledes resulterer det i unikke
muligheder for ledelsesrapportering.
Udgangspunktet for al budgettering, regnskabsmæssig registrering, styring og opfølgning bliver pro-
jektnummeret. Hvert projekt får et entydigt nummer med tilhørende stamkort. Herunder opdeles pro-
jektet på en sådan måde, at det bedst muligt tilgodeser styringsformål og afregningsformål for det en-
kelte projekt. Til projektet knyttes en række stamdataoplysninger, som nedarves i efterfølgende regi-
streringer. Der er således ikke behov for manuelt at opsætte alle elementer i kontostrengen ved hver re-
gistrering.
Økonomistyring efter en aktivitetsbaseret økonomimodel indebærer, at der skal etableres et fælles pro-
jekt- og aktivitetshierarki, som skal omfatte hele AU’s virke, og ligeledes også tværgående projekter. I
denne forbindelse bør udviklingskontrakten inddrages. Illustrationen af sammenhængen mellem pro-
jekttype, projekt og aktiviteter illustreres i figur 2.6.
Side 45 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Figur 2.6: Sammenhæng mellem projekttype, projekter og aktiviteter
Som illustreret, er det mængden af aktiviteterne, der samlet udgør et projekt. Antallet og omfanget af
aktiviteter i et projekt varierer fra projekt til projekt, men et projekt vil som minimum altid bestå af én
aktivitet. Rapporteringen vil foregå pr. projekt, men med efterfølgende mulighed for at analysere res-
sourceforbruget pr. aktivitet. Desuden kan rapporteres på tværs af projekter med henblik på ledelses-
rapportering og det enkelte projekt kan afrapporteres i henhold til særskilte krav for den enkelte kon-
trakt, aktivitet m.v. Via stamdata på projekterne vil det samlet set være muligt at udarbejde en opfølg-
ning på projekttyperne, men fokus for styring ligger på projekter.
Et oplæg til styringsniveauet for de enkelte projekttyper på AU er skitseret i tabel 2.2. Den fremhævede
skrift i kolonne 2 markerer styringsniveauet i projekthierarkiet og det tilhørende projekteksempel her-
på. For projekttypen uddannelse består eksemplet af fem niveauer i projekthierarkiet. Et niveau i pro-
jekthierarkiet er et udtryk for aggregeringsniveauet for projektøkonomistyring. Niveauet i projekthie-
rarkiet medfører forskellige eksempler på projekter og dermed aktiviteter. I tabellen er studieretning/-
linje markeret (kolonne 2) som det niveau, der ønskes at projektøkonomistyre projekttypen ”Uddannel-
se” på. Det vil sige, studieretning/-linje er omdrejningspunktet for projektøkonomistyringen, hvilket
medfører, at der skal oprettes projekter, der afspejler dette niveau. Eksempler på projekter er ”HA Al-
men” og BA Medievidenskab”. Som beskrevet ovenfor, består et projekt af minimum en aktivitet. I ek-
semplet er der illustreret en aktivitet (statistik) til projektet ”HA Almen” og to aktiviteter (Medietekst-
analyse I samt Medieproduktion) til projektet ”BA Medievidenskab”
Idet styringsbehovet er differentieret for de forskellige projekttyper, vil projekthierarki, projekter og ak-
tiviteter differentiere mellem projekttyper.
Hvis styringsniveauet for projekttypen ”Uddannelse” eksempelvis er ”uddannelsesgrad”, så vil projek-
Projekter
Projekttyper
Aktiviteter
Projekttyper
Side 46 af 99
AARHUS UNIVERSITET
terne skulle afspejle dette niveau, hvorfor projekterne kunne være bachelor og kandidat. Aktiviteterne
vil så skulle afspejle projekterne, som eksempelvis kunne være studieretningerne HA Almen og BA Me-
dievidenskab. Det vil sige, at projekter og aktiviteter i tabellen er direkte afledt af niveauet i projekthie-
rarkiet og vil således variere i forhold til det valgte styringsniveau for projekttypen.
Tabellen er ikke komplet, men alene illustrativ.
Tabel 2.2: Styringsniveau, projekthierarki og projekter
Projekttype Projekthierarki Eksempler på projekterEksempler på ak-
tiviteter
Uddannelse Uddannelse
Uddannelsestype
Uddannelsesgrad
Studieretning/-linje
Fag
HA Almen
BA Medievidenskab
Statistik
Medietekstanalyse I
Medieproduktion
Forskning Basisforskning
Forskeruddannelse
og eksterne projekter
Forskerskole
Forskningsprojekt X in-
ternt
Forskningsprojekt Y
eksternt
Basisforskning i emne Z
Ph.D.-kurser
Udlandsophold
Dataindsamling
Analyse
Rapportering
Formidling og vi-
dendeling
Formidling og vidende-
ling
Type af formidling
Museum
Tidsskrifter
Danmarkshistorien.dk
Udstillinger
Type af tidsskrift
Myndighedsbe-
tjening
Myndighedsbetjening
Myndighedsbetjenings-
område
Myndighedssprojekt
Rådgivning
Overvågning
Retsmedicin
Delopgave x
Undersøgelse
Undersøgelsestyper
Administrativ
støtte (forsknings-
støtte, studiestøtte
mv.)
Administrativ støtte
Støtteområde
Støtteaktivitetstype
Optagelse
Studievejledning
Forskningsstøtte-
enheden
Vejledning / Formid-
ling
Assistance til ansøg-
ninger
Administrativ
drift (HR, IT, Øko-
nomi, Kommunika-
tion, Studieadm.,
Ledelsessekr.)
Administrativ drift
Funktionsområde
Debitorbogholderi
Kreditorhåndtering
It-infrastruktur
Rykkerhåndtering
Opretning
Opsætning af it-
udstyr
Bygninger (byg-
ningsdrift, facility
management mv.)
Bygninger
Driftsområde
Vedligehold af bygnin-
ger
Grønne områder
Byggeprojekter
Indvendig / udven-
digt vedligehold
Græsklipning
Projektering
Opførelse
Side 47 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Projekttype Projekthierarki Eksempler på projekterEksempler på ak-
tiviteter
Udvikling Udvikling
It-systemer
Fagligt koncept
Etablering af faglig erfa-
gruppe
Idegenerering
Innovation
Læring
Den færdige tabel vil definere, på hvilket niveau AU som minimum skal registrere, budgettere og rap-
portere for de enkelte projekter i henhold til den anbefalede økonomistyringsmodel. Som led i imple-
menteringen skal endeligt fastlægges en fælles begrebsramme.
Tabellen danner grundlaget for implementering af et udfoldet aktivitetshierarki til økonomistyring af
aktiviteterne på AU. Herved forstås, at aktivitetshierarkiet skal udgøre det økonomiske registrerings-
grundlag for alle aktiviteter på AU, hvorfor det skal foldes yderligere ud under det angivne niveau. Dette
giver mulighed for at bryde aktiviteterne ned i yderligere underliggende niveauer, såfremt der er behov
for dette. Denne videre nedbrydning må blot ikke konflikte med det fælles fastlagte aktivitetshierarki.
Ved implementering af en aktivitetsbaseret økonomimodel med tilhørende registreringer opnås der mu-
lighed for at skabe et bedre indblik i og sammenlignelighed med ressourceforbruget for sammenligneli-
ge projekter på forskellige hovedområder mv. og for projekter, der går på tværs af institutter og hoved-
områder, for eksempel i forbindelse med interdisciplinære aktiviteter. Registreringsmæssigt vil projek-
ter gå på tværs af AU’s strukturer. Dette er en væsentlig forbedring i forhold til den nuværende situati-
on, hvor der registreringsmæssigt kan være tale om de samme projekter på forskellige hovedområder,
med forskellige projektnumre, og er desuden en væsentlig understøttelse af fleksibilitet, det indre ud-
dannelsesmarked mv.
2.2.2 Planlægning og fremdriftsvurdering
Projektøkonomistyring betyder sammen med den principielle indstilling om høj standardisering af op-
gavevaretagelsen, at planlægning af og opfølgning på projekter vil skulle ske på baggrund af standardi-
serede projektskabeloner. Disse skal indeholde en definition af faser inden for planlægning og gennem-
førelse samt en specificering af de opstillede mål for faserne.
Det er væsentligt, at VIP’erne inddrages i udformningen af disse skabeloner, så det sikres, at skabelo-
nerne også er reelt implementerbare på forskningsprojekter for eksterne midler. Skabelonanvendelsen
vil bidrage til en standardiseret tilgang til projektplanlægning og til at øge samarbejde og videndeling på
tværs af AU.
Planlægningen af projekter skal danne udgangspunkt for en konsistent fremdriftsvurdering ved at give
overblik over, hvilke faser der skal gennemføres inden for hvilken tidsramme, samt hvilke ressourcer
der estimeres at bruges herpå. Denne fremadrettede arbejdsmetode vil kræve et øget ressourceforbrug
til planlægning af projekter, grundet både yderligere tidsforbrug og yderligere involvering af ressourcer.
Der skal for projekttyper opsættes retningslinjer for gruppering af projekter til bestemmelse af, hvorvidt
fremdriften bedst fastlægges ud fra et fysisk estimat af aktiviteterne, et tidsmæssigt estimat – eller et
økonomisk estimat. Eksempelvis vil der være situationer, hvor det kan antages, at forbrugte omkostnin-
ger i forhold til det forventede niveau for de samlede omkostninger udtrykker fremdriften. I andre til-
AARHUS UNIVERSITET
fælde skal fremdriften i stedet måles i fysiske eller tidsmæssige enheder. Vurderingen heraf skal bero på
en konkret vurdering.
Projektøkonomistyring kan kobles sammen med en porteføljestyringstankegang, enten efter projekter-
nes art, eller efter deres organisatoriske forankring. Porteføljestyring skaber et helhedsbillede og der-
med mulighed for en bedre samlet prioritering samt projektvurdering. Projektøkonomistyringen kan
udføres for:
Hele AU
Et eller flere hovedområder
Et eller flere institutter
Flere projekter under et institut
Aktiviteter på tværs af hovedområder/ institutter.
En væsentlig forudsætning for meningsfuld projektøkonomistyring, herunder ikke mindst porteføljesty-
ring, er ensartet håndtering af projektøkonomistyring i et fælles system. Porteføljestyringen kan anven-
des til på et givent overordnet niveau at få et aggregeret billede af projekternes samlede fremdrift, øko-
nomiske status, herunder mer- og mindre forbrug af omkostninger, samt værdien af ikke udført arbej-
de. På baggrund heraf er det muligt at opnå et aggregeret billede af eksempelvis den samlede økonomi-
ske risiko ved den igangværende projektportefølje. Projektlederne for de enkelte projekter er ansvarlige
for god projektøkonomistyring efter standardiserede processer. Et eventuelt merforbrug på et enkelt
projekt kan eventuelt opvejes af et mindre forbrug på et andet porteføljebeslægtet projekt, hvorfor den
samlede økonomiske risiko for et institut kan være uændret. For eksempelvis instituttet er porteføljebe-
tragtningen værdifuld, da det samlede overblik anskueliggør samlede risiko, forpligtelse mv. Portefølje-
styring må dog ikke anvendes til økonomistyring efter et ”nettoprincip”.
Porteføljestyringen vil give et bedre grundlag for at
vurdere, hvorvidt der er ressourcer til yderligere pro-
jekter, hvorfor et resultat heraf vil være en prioriteret
ressourceallokering, som giver et optimeret ressource-
forbrug.
Fremdriftsvurdering udgør et vigtigt element i pro-
jektøkonomistyring. Fremdriftsvurdering er derfor og-
så vigtig i forbindelse med budgetreview og planlægnin
fremadrettet drives fremdriftsvurdering på projekter, hvo
nelse og interne driftsprojekter er eksempler på, hvor det
fremdriftsvurdering. Disse projekttyper indeholder ikke-p
dering vil derfor være irrelevant. Den fremadrettede pro
get styringshorisont ske over projektets samlede levetid.
Gennem fremdriftsvurderinger bliver der skabt muligh
grundlag for opfølgning på historisk tidsforbrug. Der ska
tet vil kunne understøtte en bedre ressourceudnyttelse, id
ring af projekter i forhold til bl.a. omfanget af planlagt og
Med henblik på homogenitet i projektøkonomivurdering
Fremdriftsvurdering
Sammenholdelse af niveauet for de afholdte
omkostninger og den aktuelle færdiggørel-
sesgrad efter et konkret vurderet princip
muliggør en løbende styring med hensyn til
over- og underforbrug – og dermed en syn-
liggørelse af eventuelt uforudset medfinan-
Side 48 af 99
g af den fremtidige projektøkonomi. Der skal
r det findes relevant. Grundforskning, uddan-
ikke er vurderet hensigtsmæssigt at udarbejde
åvirkelige målsætninger, og en fremdriftsvur-
jektøkonomitankegang vil i kraft af en forlæn-
ed for for- og efterkalkulationer og dermed
bes et bredt erfaringsgrundlag, der fremadret-
et der etableres et bedre grundlag for priorite-
uplanlagt medfinansiering.
en er det vigtigt, at registrering af indtægter
siering.
Side 49 af 99
AARHUS UNIVERSITET
sker på standardiseret vis på AU. Indtægtsregistrering foretages således i takt med fremdriftsvurderin-
gen for det pågældende projekt.
Standardiseret planlægning, porteføljestyring og fremdriftsvurdering vil kræve et øget ressourceforbrug
og en gennemgående kulturændring. Af samme årsag vil der initialt være et væsentligt behov for oplæ-
ring af relevante medarbejdere. Generelt vil der være behov for et større samspil mellem VIP’er og øko-
nomifunktionen, idet der skal etableres en løbende driftsmæssig dialog om både projektplanlægning og
udarbejdelse af fremdriftsvurderinger.
Ved konsekvent at koble økonomiske poster til projektaktiviteter bliver projekter og disses fremdrift
mere gennemskuelig, hvilket vil sige, at opmærksomheden i højere grad henledes på årsags-
/virkningssammenhænge. I forlængelse heraf vil en fremdriftsvurdering fordre indsigt i årsagerne til et
eventuelt overforbrug og på baggrund heraf en evaluering af projektfremgangen. Økonomifunktionens
arbejde med projektøkonomi skal derfor organisatorisk knyttes tæt til projekterne. For at minimere ri-
sikoen for interessekonflikter og indblanding i forskerfriheden præciseres økonomifunktionens rolle
som økonomisk sparringspartner for enhederne. Økonomifunktionen involverer sig ikke i fagligheden
af - og driften på projekterne.
2.2.3 Tidsregistrering eller tidsallokering samt registrering generelt
Etablering af en aktivitetsbaseret økonomimodel vil for projektøkonomistyringen betyde en ændring i
forhold til registrering eller allokering af anvendt tid.
Allokering af omkostninger til projekter er vigtig i for-
hold til at etablere projektøkonomistyring. En central
forudsætning er derfor, at det er muligt at identificere,
opgøre og henføre direkte projektomkostninger til det
konkrete projekt. Den væsentligste omkostning for AU
er lønomkostningerne, hvilket understreger vigtighe-
den af tidsregistrering/-allokering. En aktivitetsbaseret
økonomimodel vil fordre en fremadrettet tids-
registrering/-allokering på hele AU, men med differen-
tieret dybde og kompleksitet, afhængig af styringsbehovet og projekttypen.
Ved registrering af forbrugt tid på eksempelvis ”Fraværsregistrering” vil der kræves en detaljeret regi-
strering grundet eksterne dokumentationsmæssige forhold. Aktivitetslisten vil eksempelvis bestå af føl-
gende aktiviteter: fravær m/løn, fravær u/løn, sygdom, afspadsering og feriefridag mv. For undervis-
ning kan registreringen ske på studieretningen/-linjen, jf. tabel 2.2. Niveauet for tidsregistrering/-
allokering på undervisning kan eksempelvis bestå af fagene og kurserne, der undervises i.
For medarbejdere med identiske arbejdsopgaver over en vis tidsperiode kan der foretages en tidsalloke-
ring. Derved skal medarbejderen ikke foretage en egentlig tidsregistrering af den forbrugte tid, da denne
er forudsigelig for perioden.
Generelt gælder det for niveauet og omfanget af tidsregistrering/-allokering, at dette skal være så sim-
pelt som muligt, således at brugerne har et passende antal valgmuligheder, men med respekt for sty-
ringsbehovene.
Tidsregistrering/-allokering
Tidsregistrering: Medarbejderne skal fore-
tage en egentlig tidsregistrering af forbrugt
tid på projekter.
Tidsallokering: Medarbejdere med identiske
opgaver kan allokere tidsforbruget til pro-
jekter ud fra prædefinerede timefordelings-
nøgler.
Side 50 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Tidsregistreringen/-allokeringen skal foretages således, at styringsbehovene understøttes med mindst
mulig ressourceindsats. Via opsætning i tidsregistreringssystemet får medarbejderne kun præsenteret
de projekter og aktiviteter, hvorpå registrering er mulig og relevant for den enkelte. Tidsregistreringen/-
allokeringen skal være så standardiseret som mulig.
Det foreslås, at den frie forskning registreres/allokeres efter en residualbetragtning. Det vil sige, at den
tid, der ikke registreres/allokeres på konkrete projekter, herunder undervisning, forskning m.v., henle-
des til fri forskning. Dette vil kun gøre sig gældende for VIP’er, idet andre medarbejdere vil registre-
re/allokere al deres tid på konkrete projekter. Det skal desuden vurderes, om residualbetragtninger er
forenelige med regulatoriske krav.
Den registrerede/allokerede tid vil, med forbehold for konsekvenserne af en vis residualallokering, være
et udtryk for den faktisk anvendte tid og synliggøre den reelle omkostning. Samtidig med synliggørelse
af alle omkostninger ved afholdelse af projektet, synliggøres i stigende grad ligeledes det antal timer,
som VIP’erne faktisk optjener. Dette nødvendiggør en forventningsafstemning af forventet henholdsvis
faktisk ressourceforbrug.
En forudsætning for etablering af den nye projektøkonomistyringsmodel, herunder komplet tidsre-
gistrering eller -allokering, er en standardisering af systemunderstøttelsen. Ved anvendelse af samme
system kan der benyttes ensartet terminologi og ikke mindst registreringspraksis.
For at kunne praktisere projektøkonomistyring er det en forudsætning, at alle time- og økonomiske re-
gistreringer er påført et projektnummer. Projektnummer mv. og artskontokode kan udgøre en væsentlig
del af kontostrengen med den konsekvens at registreringsopgaven i forbindelse med projektøkonomi
ikke nødvendigvis øges. For de hovedområder, der ikke anvender projektregistrering på hele økonomien
i dag, er der tale om en ændret form for registrering.
2.2.4 Håndtering af indirekte omkostninger
Som led i en aktivitetsbaseret økonomimodel og med det formål at skabe en tættere kobling af økono-
mistyring til udviklings- og driftsaktiviteter skal det være muligt at opgøre samtlige omkostninger for-
bundet med indirekte aktiviteter og ressourcer.
En del opdrags- og bevillingsgivere finansierer en større eller mindre andel af dokumenterede indirekte
omkostninger, hvorfor der stilles krav om en allokeringsmodel. Der ses endda eksempler på fuld finan-
siering af medgåede indirekte omkostninger i det omfang en allokering af disse kan dokumenteres.
Denne tendens til fuld omkostningsfordeling stiller derfor krav til økonomistyringsmodellen om at være
i stand til at opgøre de indirekte omkostninger. Endvidere kan en opgørelse af de indirekte omkostnin-
ger dokumentere medfinansiering.
Med henvisning til enhedstankegangen, bør projektøkonomistyringsmodellen kun anvende én over-
headmodel. Tendensen blandt opdrags- og bevillingsgivere om krav om dokumentation af de indirekte
omkostninger initierer nødvendigheden af at overheadmodellen appliceres på underenheder med det
formål at optimere den samlede økonomi. Modellens anvendelse kan således resultere i et sæt af rele-
vante takster bestemt efter enhedens omkostningsstruktur, et projekts art eller status uafhængigt af fi-
Side 51 af 99
AARHUS UNIVERSITET
nansiering. Med henblik på at fremme standardisering bør der være så få relevante takster som muligt,
dog med respekt for diversiteten i omkostningsstruktur og lignende.
Eksterne projekter og indtægtsdækket virksomhed (IV) er genstand for overheadbetragtningen, idet det
for disse projekter er særligt relevant at synliggøre dels medfinansiering, dels samtlige medgåede om-
kostninger. En synliggørelse af den totale projektomkostning er i høj grad relevant for EU-finansierede
projekter, i og med at de pågældende bevillingsgivere vil kunne refundere den totale overhead. Ligele-
des er det for indtægtsdækket virksomhed relevant at kunne dokumentere den samlede omkostning,
idet AU er forpligtet til at konkurrere på markedsvilkår. For disse projekttyper skal det således være
muligt at administrere og rapportere på de indirekte omkostninger, hvilket muliggør efterkalkulationer
på det samlede ressourceforbrug som tillige muliggør en økonomisk prioritering af projekterne. Indfø-
relse af en overheadmodel skaber en tættere kobling af økonomistyring til udviklings- og driftsaktivite-
ter med henblik på en økonomisk prioritering af disse.
Økonomistyringsmodellen skal muliggøre fuld identifikation af indirekte omkostninger, og der skal op-
rettes fordelingsnøgler til direkte allokering af omkostningerne. Hvad angår bogføring af visse grupper
af indirekte omkostninger bør incitamentsstrukturer og rammefordelinger tages med i overvejelserne.
Der stilles ingen krav fra eksterne bevillingsgivere om bogføring af de indirekte omkostninger på pro-
jekterne. Der er alene tale om et dokumentationskrav. En allokeringsbogføring af de indirekte omkost-
ninger kan derfor i den sammenhæng betragtes som en ekstra og unødvendig administrativ opgave.
Det vil initialt kræve et større ressourceforbrug at udvikle modellen, samt de nødvendige fordelingsnøg-
ler.
2.3 Intern ressourceallokering
Formålet med intern ressourceallokering er at allokere indtægter på AU. Den nuværende interne res-
sourceallokering understøtter ikke i tilstrækkeligt omfang den økonomiske styring af AU på standardi-
seret vis og i overensstemmelse med den aktivitetsbaserede tankegang. Dette skyldes dels historiske
fordelingsnøgler, og dels at hovedområderne individuelt har fastlagt principper for, hvordan ressource-
allokeringen lokalt skal foretages.
Den nye interne ressourceallokeringsmodel skal understøtte målet om én sammenhængende og gen-
nemsigtig økonomistyringsmodel på AU. Ligeledes er der fokus på, at modellen skal kunne understøtte
den interne handel på AU. Samtidig er omfanget af intern handel forsøgt minimeret ved den nye interne
ressourceallokeringsmodel. Et supplerende vigtigt hensyn med modellen er, at den skal kunne under-
støtte det indre og ydre uddannelsesmarked.
Anbefalingerne vedrørende øvrige ændringer til økonomistyringsmodellen, herunder den aktivitetsba-
serede økonomimodel, influerer betydeligt på modellen for intern ressourceallokering på AU, som gen-
nemgås efterfølgende.
2.3.1 Homogene grupper
Den aktivitetsbaserede økonomimodel indebærer, at midler som udgangspunkt allokeres på baggrund
af en udført aktivitet. Det vil sige, at der principielt er sammenhæng mellem udført aktivitet og tildeling
Side 52 af 99
AARHUS UNIVERSITET
af ressourcer til udførelse af aktiviteterne. Visse midler må imidlertid allokeres efter andre principper
end optjeningsprincippet.
Med henblik på at kunne fastlægge, efter hvilket princip de enkelte indtægtsarter skal allokeres, er der
taget udgangspunkt i AU’s væsentligste indtægtstyper. Eftersom ikke alle indtægtstyper frit kan omallo-
keres inden for AU, er der foretaget en overordnet opdeling af indtægterne i henholdsvis ikke-
reallokerbare og reallokerbare midler. Med ikke-reallokerbare menes indtægter, som ikke som ud-
gangspunkt kan allokeres til andre formål og/eller organisatoriske enheder, end den enhed som har fået
tildelt eller optjent indtægten. Det vil sige, at indtægterne allokeres direkte til optjeningskilden. Årsagen
til, at indtægterne er ikke-reallokerbare, kan blandt andet være regulatoriske forhold samt krav, stillet
af eksterne bevillingsgivere. De reallokerbare midler kan derimod allokeres til andre formål samt orga-
nisatoriske enheder efter principperne i den interne ressourceallokeringsmodel.
For AU er følgende indtægter ikke-reallokerbare henholdsvis reallokerbare:
Figur 2.6: Oversigt over AU’s væsentligste indtægter
Af figur 2.6 fremgår det, at den interne ressourceallokeringsmodel på AU skal kunne indeholde indtæg-
terne fra STÅ og færdiggørelsesbonus mv., basisforskning og øvrige formål samt overhead.
2.3.2 Allokeringsmetodik
En aktivitetsbaseret økonomimodel medfører, at en række indtægtstyper, hvor muligt, allokeres efter
udførte aktiviteter, og i mindst muligt omfang efter historiske og/eller arbitrære allokeringsnøgler. Res-
sourceallokeringen skal anvendes konsekvent efter samme standardiserede principper, herunder også
principper for, hvor langt ud i organisationen ressourcerne og det økonomiske ansvar placeres. Dette er
nødvendigt for at kunne skabe et grundlag for en sammenhængende og gennemskuelig økonomistyring,
samt for at AU kan håndtere intern handel efter fælles og gennemsigtige standarder.
Allokering og disponering af samtlige allokerbare midler fra én fælles AU-pulje til dækning af de om-
kostninger, der knytter sig til gennemførelse af de aktiviteter, der er nødvendige for at optjene STÅ- og
basisforskningsmidler vil være i fuldstændig overensstemmelse med enhedstankegangen og den aktivi-
AARHUS UNIVERSITET
tetsbaserede økonomimodel, hvor der gennemføres aftalte aktiviteter til en given omkostningsramme.
Hovedområder og institutter vil i en sådan situation kunne anskues som omkostningscentre. Indtægts-
strømmen frakobles dermed omkostningerne.
Imidlertid vurderes det, at denne tilgang til intern ressour-
ceallokering ikke på nuværende tidspunkt vil være imple-
menterbar på AU, hvorfor en allokeringsmodel efter et til-
nærmet optjeningsprincip anbefales anvendt. Betragtnin-
gerne bag denne anbefaling er:
Maksimal økonomisk handlefrihed for hovedområ
Større motivering til ekstra indsats
Anerkendelse af, at undersøgelser peger på profi
omkostningscentre.
En risiko ved at tildele enheder ressourcer efter optjening er et
mindsket incitament for samarbejde på tværs af AU. Optjenin
kegangen”, hvor de organisatoriske enheder suboptimerer på
som samlet enhed. Ydermere kan en allokering af ressourcer
ning skævvride organisationen, således at visse organisatori
(egenkapital), der ikke nødvendigvis anvendes til AU-enhedsm
nisatoriske enheder har et underskud. Herved er der risiko for
des optimalt, hvorfor alle indtægtstyper ikke nødvendigvis bø
ningslignende mekanismer må derfor bringes i anvendelse til s
ring, såvel på hovedområdeniveau som på AU-overordnet nivea
Det faste udgangspunkt i en aktivitetsbaseret økonomimodel e
res til finansiering af de aftalte aktiviteter. Et eventuelt ”oversk
efter et tilnærmet optjeningsprincip bør således ikke kunne dis
viteter overskuddet skal anvendes til inklusiv forventede udby
og hovedområdet og aftaler i fællesskab anvendelsen af et even
Det er således væsentligt at fastslå, at der skelnes mellem optje
lerne.
Konsekvenser og gevinsterne ved de to forskellige metoder til
nedenstående figur 2.7.
Optjeningsprincip
Dette princip betyder, at de enheder, der
”producerer” grundlaget (aktiviteterne),
ideelt set får tildelt indtægterne mv. for
Side 53 af 99
der/institutter
tcentre som bedre til effektivisering end
manglende samlet strategisk fokus samt
gsprincippet fremmer potentielt ”silotan-
bekostning af, hvad der er bedst for AU
udelukkende på baggrund af egen optje-
ske enheder har et overskud af midler
æssige relevante formål, og andre orga-
, at AU’s samlede ressourcer ikke anven-
r allokeres til optjeningskilden. Beskat-
ikring af strategisk udvikling og priorite-
u.
r, at ressourcerne (midlerne) altid alloke-
ud” på et område som følge af allokering
poneres uden en drøftelse af, hvilke akti-
tte af aktiviteterne. Universitetsledelsen
tuelt overskud.
ning og prioritering/ disponering af mid-
intern ressourceallokering er illustreret i
at udføre disse aktiviteter.
Side 54 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Figur 2.7: Illustration af to metoder til håndtering af intern ressourceallokering
Universitets-
ledelse
Hovedområde
Institut
Ikke-reallokerbare midler:• I.V• Retsmedicin• Eksterne midler• …..• ..
Reallokerbare midler:• Basisforskningsmidler• STÅ mv.• …..• …
Omkostninger ved gennemførelse afaktiviteter
Indtægter”nuværende metode”
Aktiviteter omkostninger
Indtægter allokeres tiloptjeningsstedet i forholdet 1:1
Indtægter”AU-enhedstanke”
Aktiviteter omkostninger
Universitets-
ledelse
Hovedområde
Institut
Indtægter allokeresefter optjenings-
princippet til primærtinstituttet og strategisk
pulje til universitets-ledelsen
Flere egenkapitaler AU-enhedstanke og risiko for ”siloer”
Egenkapital
Egenkapital
Egenkapital
Maksimal økonomiskhandlefrihed og motivation
Universitets-
ledelse
Hovedområde
Institut
Reduceret økonomiskfrihed og evt. motivation
Enhedstankegangen og matcheraktivitetsbaseret tankegang
Egenkapital
Indtægter tildeles enfælles AU-pulje, hvorfraden disponeres ud fraplanlagte aktiviteter
Ingen anderledes effektfor denne type af midler
AARHUS UNIVERSITET
Allokeringen af allokerbare indtægter bør ske ud fra en kombination af optjeningsprincippet og en fæl-
les AU-pulje (eksempelvis den strategiske pulje). Den strategiske pulje og andre ledelsespuljer kan af
universitetsledelsen anvendes til strategiske initiativer, herunder udviklingsaktiviteter. De samlede ind-
tægter, som AU genererer, skal finansiere såvel den strategiske pulje, en ledelsespulje samt de egentlige
driftsaktiviteter, som et samlet AU beslutter.
Den væsentligste del af de reallokerbare indtægter tilfalder fortsat enheden på baggrund af en given ak-
tivitet/optjening, mens en mindre andel allokeres til den strategiske pulje og andre ledelsespuljer, som
senere videreallokeres efter givne betingelser. Visse indtægtstyper allokeres dog udelukkende efter en-
ten et tilnærmet optjeningsprincip eller principperne for den strategiske pulje. En gennemgang pr. ind-
tægtstype er foretaget nedenfor.
Med afsæt i ovenstående fremstilling allokeres de reallokerbare midler efter en model, hvor allokerin-
gen af indtægter foretages på baggrund af aktivitetsniveau (tilnærmet optjeningsprincip) samt til den
strategiske pulje, afhængigt af indtægtstypen. Allokeringen af de enkelte indtægtstyper gennemgås i det
efterfølgende.
2. 3 Allokering af uddannelsesindtægter
Med udgangspunkt i den aktivitetsbaserede økonomimodel, hvor aktiviteterne er omdrejningspunkt for
økonomistyringen skal STÅ-indtægterne, herunder også færdiggørelsesbonus mv., allokeres efter optje-
ningsprincippet.
Med den nye faglige organisering på AU med forventeligt færre og større institutter vurderes det tillige
forsvarligt, at STÅ-indtægterne allokeres til institutterne, hvorved det synliggøres hvilke uddannelser
mv. der genererer hvilke indtægter. Ud fra et matchinghensyn bør de med optjeningen forbundne om-
kostninger (ressourceforbrug) i sin helhed placeres samme
sted som indtægterne.
Finansiering af de med hovedområdet, fællesområdet og
strategiske initiativer forbundne aktiviteter kan ske enten i
form af en ”beskatning” af indtægterne, hvilket begrebsmæs-
sigt dog ikke er foreneligt med en enhedstankegang. Alterna-
tivt skal der – i god overensstemmelse med det aktivitetsbasered
kering af ressourcer til de med disse områder forbundne nødve
til fordeling til de optjenende enheder vil således udgøre et m
ministeriet. Et eventuelt overskud på et institut skal ikke kunn
aktiviteter overskuddet skal anvendes til, samt det forventede ud
Alternativt kan indtægterne – efter allokering til aktiviteter på
mv. – allokeres til hovedområderne, hvorefter hovedområdet all
tiviteter med et foruddefineret udbytte. Herved får hovedområd
anvendelsen med et strategisk sigte, men princippet bryder me
grænset gennemsigtighed i ressourceallokeringen på tværs af A
prioriteres sammen med de forventede uddannelses- og forsknin
tutter. Den økonomiske effekt er den samme som i foregående
sat iagttages, det vil sige, at omkostninger, forbundet med de
-
Matchingprincippet
Dette princip definerer, at indtæg-
ter og omkostninger følges ad, det
vil sige alle omkostninger forbun-
det med en aktivitet, skal følge ind
Side 55 af 99
e økonomiprincip – ske en forlods allo-
ndige aktiviteter. De resterende midler
indre beløb end de eksterne takster fra
e disponeres uden en aftale om, hvilke
bytte af aktiviteterne.
fællesområdet samt til strategisk pulje
okerer ressourcerne videre til aftalte ak-
et mulighed for at optimere ressource-
d optjeningsprincippet og medfører be-
U. Hovedområdets egne aktiviteter skal
gsaktiviteter på de underliggende insti-
eksempel. Matchingprincippet bør fort-
indtægtsskabende aktiviteter, placeres i
tægten.
Side 56 af 99
AARHUS UNIVERSITET
sin helhed samme sted.
STÅ-indtægterne skal ikke allokeres yderligere ud på centre/underafdelinger af primært tværorganisa-
toriske og ressourcemæssige årsager. Den interne ressourceallokering skal foretages efter samme prin-
cipper på alle dele af AU, så den gennemskuelige økonomistyringsmodel understøttes, og den interne
handel håndteres entydigt.
En naturlig følge af matchingprincippet er et stort incitament for budgetoverholdelse mv., da enheden
er ansvarlig for såvel indtægterne som omkostningerne og balancen heri. Den generelle placering af
omkostninger, forbundet med de indtægtsskabende aktiviteter, har desuden en adfærdspåvirkning, idet
der skabes større fokus på ressourceudnyttelse og -optimering.
Det er væsentligt for gennemskueligheden og standardiseringsmulighederne, at håndteringen af ind-
tægter og omkostninger foretages standardiseret på hele AU.
Dette er også nødvendigt for effektivt at økonomiunderstøtte interdisciplinære aktiviteter og det indre
uddannelsesmarked.
Hvis håndteringen af midler (indtægter) og omkostninger varierer, vanskeliggøres intern handel på
tværs af hovedområder, da f.eks. visse institutter kan tilbyde relevante ydelser ”billigere” end andre, idet
nogle institutter får placeret omkostningerne på instituttet og andre ikke. Reelt er der nødvendigvis ikke
tale om en mere omkostningseffektiv ydelse, men blot at visse omkostningerne dækkes af hovedområ-
det. Dette kan medføre en ikke optimal anvendelse af ressourcerne på AU.
Den interne handel på AU skal således foretages på baggrund af standardiserede principper for bereg-
ning af kostpriserne for aktiviteterne, jf. afsnit 4.1 og i bilag 2 afsnit 2.4. Hermed minimeres risikoen for
en egentlig forhandling mellem organisatoriske enheder, når behovet for intern handel opstår. Kostpri-
sen for aktiviteterne for intern handel skal dække de direkte og indirekte omkostninger. Det anses som
vigtigt at få dækket de indirekte omkostninger, der er forbundet med at levere en ydelse til intern han-
del. Hermed opnår den sælgende enhed et incitament til at levere ydelser til en anden organisatorisk
enhed. Den købende enhed får dermed en sammenlignelig sats for den interne ydelse, der eventuelt kan
købes på tværs af AU. Den interne sats, der anvendes til intern handel varierer ikke, i forhold til om den
købende enhed genererer en indtjening på slutydelsen, som den interne handel er en del af.
2.3.4 Allokering af basisforskningsmidler
Fra ministerierne tildeles AU basisforskningsmidler, dels i form af konkurrenceudsatte midler fra glo-
baliseringspuljen, som tildeles efter resultatindikatormodellen (45-20-25-10), dels i form af basismid-
ler, hvor tildelingen primært er funderet i en historisk udvikling. Fremadrettet skal den interne ressour-
ceallokeringsmodel successivt allokere basisforskningsmidler efter 45-20-25-10-modellen, hvor dette i
øvrigt er tilladt. En aktivitetsbaseret økonomimodel betyder for allokeringen af basisforskningsmidler-
ne, at disse fremadrettet skal allokeres til institutterne efter aktivitetsmængden, der er præsteret i hen-
hold til resultatindikatormodellen. Dette medfører, at midlerne allokeres til optjeningsstedet (institut-
terne) på baggrund af udført aktiviteter. Alternativt kan ressourcerne først allokeres til hovedområder-
ne og dernæst institutterne, jf. diskussionen i afsnit 2.3.3 i bilag 2.
Visse institutter genererer tilstrækkelige ressourcer på baggrund af studieaktiviteten til finansiering af
såvel undervisnings- som basisforskningsaktivitet, hvorfor en automatisk allokering til instituttet efter
Side 57 af 99
AARHUS UNIVERSITET
45-20-25-10-modellen vil skabe et ressourceoverskud på de pågældende institutter. De institutter, der
af forskellige årsager ikke gør sig berettiget til tilstrækkelige ressourcer efter 45-20-25-10-modellen
grundet et lavt aktivitetsniveau, har et underskud af ressourcer. Hovedområdet har, uanset alloke-
ringsmodel, til opgave at disponere midlerne, også henholdsvis overskud og underskud blandt institut-
terne på baggrund af aftalte aktiviteter med et defineret udbytte, således at midlerne på hovedområder
samlet set bliver anvendt mest hensigtsmæssigt og afstemt med det samlede AU-formål. Dette medfø-
rer, at et institut, der har et overskud, ikke automatisk har ret til at disponere uindskrænket over dette.
Hovedområdet skal administrere denne optimering af ressourceallokeringen, og planerne herfor skal
være en del af den samlede aktivitetsbaserede drøftelse i forbindelse med budgettering og opfølgning.
Tidligere blev basisforskningsmidlerne fordelt til hovedområderne efter nøgler samt omlægningskor-
rektioner. Allokeringen inkluderede tidligere et vist element af aktivitetsafhængighed, men en række af
midlerne blev fordelt ud fra bl.a. historiske nøgler og andre ikke-aktivitetsrelaterede nøgler. Med den
nye allokeringsmodel bliver allokeringen, og hermed økonomistyringen, mere gennemsigtig, grundet
bl.a. udfasningen af nuværende omlægningskorrektioner.
Omkostninger til aktiviteter, der modsvarer indtægterne for basisforskningsmidlerne, placeres ligeledes
på institutterne, således at indtægter og omkostninger fortsat matches.
Principperne og processerne standardiseres på tværs af AU, således at alle institutter får fordelt basis-
forskningsmidler efter de samme gennemskuelige principper. En effekt af den nye allokeringsmodel for
basisforskningsmidler er, at AU opnår en bedre balance i allokeringen af midlerne. Balancen opnås, ved
at AU anvender 45-20-25-10-modellen, som AU ligeledes får tildelt midler efter fra ministerierne. Årsa-
gen til den successive implementering af resultatindikatormodellen er et ønske om en smidig overgang
fra den nuværende ressourceallokeringsmodel til den nye ressourceallokeringsmodel. Overgangen til
den nye model vil medføre store indtægtsmæssige forskydninger for visse institutter, hvorfor overgan-
gen skal ske successivt.
Det betyder, at såvel de konkurrenceudsatte basisforskningsmidler, såsom basisforskningsmidler efter
historik, fremadrettet allokeres internt efter 45-20-25-10-modellen. Ydermere skal den del af myndig-
hedsbetjeningen, der ikke vedrører basisforskning, også indregnes i 45-20-25-10-modellen. Herved vil
institutterne og hovedområderne få det kraftigste incitament til en adfærd, der maksimerer AU’s samle-
de optjening af basisforskningsmidler i årene fremover.
Aktiviteterne, som hovedområdet skal gennemføre for at varetage dets opgaveportefølje, skal som be-
skrevet planlægges og prioriteres sammen med de øvrige aktiviteter, der er planlagt på hovedområdet
og dets institutter. Omkostningerne forbundet med at gennemføre hovedområdets konkrete aktiviteter
skal således forlods finansieres af de samlede ressourcer, der tilfalder hovedområdet institutter.
Alternativt skal der etableres en model, hvor forbrugende enheder faktureres for brug af ydelser fra ho-
vedområdet. En sådan model vil navnlig være en fordel, hvor der eksisterer alternative leverandører af
ydelsen, hvilket antages ikke at være en relevant forudsætning. Desuden er intern fakturering en admi-
nistrativ og til dels unødvendig byrde.
Fællesområderne varetager en række aktiviteter for at supportere driften af AU. Aktiviteterne skal plan-
lægges som alle andre. De tilhørende omkostninger til gennemførelse af aktiviteten kalkuleres ligeledes
Side 58 af 99
AARHUS UNIVERSITET
som ved alle øvrige aktiviteter på AU. Aktiviteterne prioriteres sammen med de øvrige aktiviteter på AU.
Omkostningerne til at gennemføre fællesområdernes besluttede aktiviteter finansieres af de samlede
ressourcer, der tilfalder AU inden videre allokering af midler til hovedområder og institutter.
2.3.5 Overhead fra eksterne projekter
I visse tilfælde yder den eksterne bevillingsgiver tilskud til dækning af projektets overheadomkostnin-
ger. Tillægget til dækning af overhead allokeres til det organisatoriske sted, hvor omkostningerne afhol-
des, jf. tidligere om matchingprincippet. Derved opnås tillige en øget omkostningsbevidsthed vedrøren-
de de indirekte omkostninger.
2.3.6 Disponeringsret for indtægter
Retten til at disponere over tildelte midler skal ses i sammenhæng med den aktivitetsbaserede økono-
mimodel, herunder aktivitets- og ressourcestyring. Den økonomiske enhed, der her fået tildelt midler
efter principperne i den interne ressourceallokeringsmodel, har dermed både retten og pligten til at di-
sponere over midler til udførelse af de aktiviteter, der genererer indtægterne. De tildelte midler skal di-
sponeres til aktiviteter, der maksimalt strækker sig over hele projektets levetid. Midlerne skal således
ikke nødvendigvis disponeres og forbruges i et givent regnskabsår, hvis aktiviteten har en anden varig-
hed end regnskabsåret. Alle midler er således låst til aftalte aktiviteter, men varigheden af disponerin-
gen varierer fra aktivitet til aktivitet.
Disponeringsretten og -pligten omfatter alle indtægtstyper, men alle indtægter er låst til bestemte akti-
viteter/anvendelsesmuligheder, jf. den aktivitetsbaserede økonomimodel. Der bør ikke være mulighed
for at omprioritere anvendelsesområderne på eget lokalt initiativ, hverken alene på institutniveau eller
alene på hovedområdeniveau.
2.4 Budgettering
Budgettets primære formål er at fungere som styrings- og ressourceallokeringsværktøj. Den nuværende
budgettering vurderes ikke i tilstrækkelig grad at understøtte den ønskede fremadrettede økonomiske
styring af AU, hvilket hovedsageligt skyldes, at budgetopfølgningen i dag har et primært finansielt fo-
kus. Der budgetteres således ikke med afsæt i de bagvedliggende aktiviteter, som danner grundlag for
de økonomiske resultater. Konsekvensen heraf er, at årsags-/virkningssammenhænge mellem de øko-
nomiske resultater og de dertilhørende aktiviteter ikke identificeres i budgetopfølgningen. Den nuvæ-
rende budgettering foregår endvidere ikke på standardiseret vis, hvilket medfører begrænset gennem-
sigtighed i økonomistyringen, samt et uforholdsmæssigt ressourceforbrug på budgettering.
Anbefalingerne for de overordnede indstillede ændringer i den fremtidige økonomistyringsmodel med-
fører en række krav til den fremadrettede budgettering på AU, som gennemgås nedenfor.
2.4.1 Budgetteringsmetode
Aktivitetsbaseret økonomi afføder krav om, at den fremadrettede budgetteringsmetode skal være aktivi-
tetsbaseret budgettering. Det er således aktiviteterne og de tilhørende omkostninger ved at afholde dis-
se, der danner udgangspunktet for budgettet. Aktivitetsbaseret budgettering giver et mere præcist
Side 59 af 99
AARHUS UNIVERSITET
grundlag for finansiel planlægning og giver mere effektive korrektioner til budgettet. Alt i alt kan en så-
dan tilgang resultere i mere realistiske budgetter, en mere præcis identifikation af ressourcebehovet og
en tydelig sammenhæng mellem omkostninger og resultater/ydelser.
En konsekvens ved aktivitetsbaseret budgettering er, at aktiviteter skal prissættes, og ikke som i dag
hvor budgetterede indtægter og omkostningsforbrug opgøres i arter. Af hensyn til den fortsatte aflæg-
gelse af det artsopdelte eksterne regnskab skal der som en konsekvens ske en registreringsmæssig kob-
ling mellem arter og aktiviteter.
En aktivitetsbaseret budgettering er markant anderledes end den måde, der budgetteres på i dag, hvor
der primært benyttes en rammestyret budgetteringsmetode med finansielt fokus uden direkte kobling
til de underliggende aktiviteter. En ren rammestyret metode tilgodeser primært kortsigtet økonomisty-
ring, der fokuserer på overholdelse af budgettet på relativt overordnede niveauer og arter. Der er såle-
des ikke mulighed for at belyse, hvordan ressourcerne faktisk forbruges, hvilket vanskeliggør mulighe-
derne for at identificere indsatsområder og for at udføre aktiv økonomisk opfølgning på udførte aktivi-
teter. En kombination af overordnet eller ydre rammestyring og aktivitetsdrevet budgettering vil der-
imod være med til at sikre, at der sker overordnet koordinering af kobling mellem de strategiske mål og
de aktiviteter, der skal udføres for at opnå disse, samt hvilke ressourcer det påkræver.
En konsekvens ved aktivitetsdrevet budgettering er, at der skal designes nye processer samt defineres
nye roller og ny ansvarsfordeling i forbindelse med udarbejdelse af budgettet. De nye processer vil ved-
røre såvel forløbet som opgavesplittet mellem økonomifunktionen og enhederne, hvilket hænger sam-
men med den fremtidige organisering af økonomiopgaver.
Anvendelse af aktivitetsbaseret budgettering stiller krav til forretningscontrollingkompetencer i øko-
nomifunktionen. Herved forstås, at økonomifunktionen skal udarbejde og følge op på det finansielle
budget – med afsæt i forretningsdrevne planer og aktiviteter – og dermed kunne omsætte handlings-
planer til økonomiske rammer og således understøtte enhederne i denne proces.
Der vil ligeledes være anderledes datakrav end ved den eksisterende budgetteringsmetode, hvilket vil
medføre nye krav til registreringspraksis. Der vil således i højere grad end tidligere skulle registreres el-
ler i hvert fald anvendes data vedrørende udførte aktiviteter, eksempelvis timer. En aktivitetsbaseret
budgettering vil ikke kunne håndteres med det nuværende budgetmodul i økonomisystemet, og det er
usikkert, om den fremtidige version af NS vil kunne håndtere det, hvorfor der muligvis vil skulle anskaf-
fes et fælles system, som understøtter aktivitetsbaseret budgettering. Der er således tale om en række
ændringer, hvilket initialt må forventes at medføre højere budgetteringsomkostninger.
Ved implementering af en ny økonomistyringsmodel skal budgettet opfylde økonomistyringsmodellens
minimumskrav med hensyn til aktiviteternes detaljeringsgrad. Med dette menes, at der skal udarbejdes
budgetter på det højest mulige aktivitetsniveau. Aktivitetsniveauet må omvendt ikke blive så aggregeret,
at det påvirker budgettets hovedformål med at understøtte økonomistyringen på AU. En konsekvens
heraf kan være, at nogle områder ikke fra første færd får opfyldt deres detaljeringsbehov, hvilket kan
påvirke anerkendelsen af den nye budgetmodel. Omvendt er fordelen ved denne tilgang, at AU får op-
bygget en budgetteringsmodel i en hastighed, hvor systemkrav, kompetenceopbygning, ændrede pro-
cesser og organisatorisk forankring mv. kan følge med og realistisk være implementeret i en første fase.
Herefter kan AU successivt folde aktivitetsniveauet yderligere ud.
Side 60 af 99
AARHUS UNIVERSITET
2.4.2 Budgetteringsproces
Såvel den aktivitetsbaserede økonomimodel som ønsket om tættere kobling mellem økonomi og drift
samt øget standardiseret opgavevaretagelse har betydelige konsekvenser for udformningen af den frem-
tidige budgetteringsproces. En potentiel udformning af processen fremadrettet fremgår af bilag 3 Det er
vigtigt, at input til det kommende budget udarbejdes i dialog mellem de medarbejdere, der har kend-
skab til de aktiviteter, der udføres, og økonomifunktionen. Dette sker for at sikre, at budgettet er foran-
kret i driften. Processen vil også bibeholde et element af rammestyring, således at processen initieres,
ved at universitetsledelsen i samspil med økonomifunktionen melder en overordnet budgetramme ud til
hvert hovedområde og fællesområdet. Denne ramme vil kunne udspringe af de formulerede strategiske
mål og bestå af konkrete nøgletal og mål for de enkelte områder. På denne måde er et element af ram-
mestyring med til at sikre, at indsatsen på tværs af AU prioriteres ud fra og ensrettes mod den overord-
nede strategi.
Derefter er det op til de enkelte enheder at udarbejde et aktivitetsbaseret budget med støtte fra økono-
mifunktionen, der som udgangspunkt overholder den udmeldte ramme. Sammen med rammen skal og-
så udsendes en budgetskabelon og -manual, så det sikres, at alle enheder drøfter budgettet i samme
standardiserede kontekst. Standardiseringen på tværs af og
inden for de enkelte hovedområder er en forudsætning for at
kunne sikre konsolidering af budgettet samt en sammenhæn-
gende planlægning og ressourcestyring for hele organisatio-
nen. Når enhederne i samarbejde med økonomifunktionen
har afsluttet overvejelserne om, hvilke aktiviteter de vil udfø-
re inden for den påtænkte ramme, og dermed hvordan deres
forventede omkostningsforbrug er, pågår en budgetforhand-
ling, hvorefter budgettet konsolideres og godkendes.
Der er således elementer af både top-down og bottom-up i bud-
getprocessen, som illustreret ved pilene i figur 2.8. En top-
down-fremgangsmåde medvirker til at sikre, at budgettet ud-
trykker ledelsens mål og forventninger, men vil omvendt ofte være urealistisk grundet manglende input fra
de medarbejdere, der udfører de bagvedliggende aktiviteter. En bottom-up-fremgangsmåde giver ofte mere
retvisende budgetter, men gør det vanskeligt at konsolidere budgettet på toppen. Begge elementer er vigtige,
da en bottom-up-tilgang er med til at sikre ejerskab og detailkendskab til enhederne, mens en top-down-
tilgang er nødvendig for at sikre en ensartet og strategisk orienteret styring af processen, Grundlæggende er
det således aktiviteter med afsæt i såvel strategien som en overordnet ydre ramme, der former processen.
Top-down-budgettering
Budgettet fastlægges af den øverste le-
delse og pålægges derpå de lavere orga-
nisatoriske niveauer. Typisk rammesty-
ret.
Bottom-up-budgettering
Kendetegnet ved, at de forskellige afde-
linger udarbejder budgetudkast og sen-
der disse til ledelsen for godkendelse.
Typisk fremskrivning og/eller aktivi-
tetsstyret.
Side 61 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Figur 2.8: Illustration af budgetprocessen
Ved en ændret budgetproces bliver det således prioriteringen af aktiviteterne, der er afgørende for,
hvordan midler budgetteres på de enkelte hovedområder, institutter, afdelinger, centre mv. Der vil som
nævnt være forskel på, hvilket niveau aktiviteterne budgetteres på, da budgettet skal være fleksibelt nok
til at kunne understøtte, at krav til detaljering ikke er ensartet på tværs af alle budgetposter. Derimod
afhænger krav til budgettets detaljering af styringsbehovet og -værdien som udtrykt ved grundlaget for
aktivitetshierarkiet i afsnit 2.2.1 i bilag 2. En konsekvens ved en ny budgetproces med ny arbejdsform
og nyt indhold vil være et initialt øget ressourceforbrug. Omvendt vil ressourceforbruget i driftsforløbet
antages at falde over tid grundet en fælles standardiseret tilgang, da dette medfører en simplificering af
processen, og dermed også konsolidering, i forhold til i dag.
2.4.3 Budgetperiode og -horisont
Affødt af den principielle indstilling om en flerårig styringshorisont bliver budgetprocessen fremadret-
tet en rullende proces med en budgethorisont på tre år og en budgetperiode på et år (se skitsering ne-
denfor).
Herved forstås:
• Der udarbejdes budget for tre år ad gangen, hvor detaljeringsniveauet dog er faldende i budgetår
2 og 3. Hertil kommer, i det omfang det er nødvendigt, et 4. budgetoverslagsår
• Der udarbejdes budget hvert år, således at det bliver et rullende treårigt budget med periodise-
ring tre gange årligt for budgetår 1.
Periodiseringen er fastsat efter de grundlæggende ændringer i budgetforudsætningerne for AU, som for
den første opfølgning forårsages primært af den endelige vedtagelse og udmøntning af finansloven, og
for den anden opfølgning primært af STÅ-optjeningen i juli. Dette indebærer, at der ikke som i dag fore-
tages en kvartalsvis opfølgning, eftersom dette ikke vurderes at understøtte den interne styring af den
underliggende drift.
1. Ramme
2. Aktiviteter
3. Endeligtbudget
Universitets-ledelsen
Hoved-
område 1
Hoved-
område 2
Hoved-
område 3
Hoved-
område 4
Fælles-
området
Insti-tut 1
Insti-tut n
Insti-tut 1
Insti-tut n
Insti-tut 1
Insti-tut n
Insti-tut 1
Insti-tut n
Side 62 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Figur 2.9: Illustration af budgetperiode og -horisont
Budgettet udarbejdes på baggrund af budgetopfølgningen i den indeværende budgetperiode, en konkre-
tisering af budgettet for år 2 og 3 i indeværende budgethorisont samt finansloven og studieoptaget for
indeværende budgetår. Som skitseret ovenfor, vil der ske budgetrevidering (forecast) to gange årligt,
henholdsvis pr. 31/3 og pr. 31/7, i modsætning til den nuværende kvartalsopfølgning. En samlet bud-
getopfølgning for året sker ved regnskabsafslutning pr. 31/12. De to forecasts fra det indeværende bud-
getår anvendes som input til udarbejdelse af næste års budget, ligesom de giver mulighed for at foretage
korrigerende handlinger, mens den tredje opfølgning i form af regnskabet giver et samlet overblik over
årets budgetafvigelser.
Budgetår 2 og 3 medtages i budgetprocessen med henblik på at kunne planlægge over en længere hori-
sont end et enkelt regnskabsår og for at tilgodese de aktiviteter, der strækker sig længere end til næste
årsskifte. Det er styringsmæssigt ikke meningsfuldt at udarbejde et treårigt budget med samme detalje-
ringsgrad i tre år, da grundlaget for detailplanlægning er for usikkert og ressourcekrævende. Af denne
grund indstilles der til, at detaljeringsgraden i budgetår 2 og 3 reduceres. Et eksempel herpå ses i ne-
denstående figur 2.10.
Figur 2.10: Eksempel på reduceret detaljeringsgrad for budgettet i budgetår 2 og 3.
Omkostningsbudget i t.kr..
Projekt Aktivitet Budget år 1 Budget år 2 Budget år 3
Udvikling af XX Opstart 100100
1.500
Studietur 150
Analyse 200
700Interview 250
Rapport 50
Konference - 150
Total for XX 750 950 1.500
Indførelse af en aktivitetsbaseret økonomimodel har tillige den betydning, at de budgetterede midler
følger aktiviteten – også over år – således at hvis aktiviteter forskydes ud over regnskabsåret, vil der
fortsat være midler til at gennemføre disse. Forskydning af aktiviteter ud over regnskabsåret vil medfø-
re, at styring af projekter og aktiviteter tilpasses disses tidsmæssige udstrækning frem for at have isole-
ret fokus på regnskabsåret. Ved at lade midlerne følge strategiperiodens eller handlingsplanens aktivite-
Side 63 af 99
AARHUS UNIVERSITET
ter frem for et bestemt år inciteres til mere helhedsorienteret adfærd i forhold til forbrug af midler. Li-
geledes medvirker budgettets kobling til aktiviteter over flere år til at synliggøre bindinger og afhængig-
heder mellem projekter/investeringer. Herved opnås en styringsmæssig fordel, sammenlignet med nu-
værende praksis, der muliggør sammenhængende opfølgning på fremdrift over projekters levetid.
2.5 Rapportering
Det overordnede formål med rapporteringen er at understøtte opfølgningen på projekter, aktiviteter,
ressourcer og målsætninger. Rapporteringen er således et vigtigt styringsgrundlag for økonomisty-
ringsmodellen herunder projektøkonomistyring på AU. Implementering af en styringsorienteret intern
ledelsesrapportering er central, for at AU effektivt kan udføre den daglige ledelse og påvirke medarbej-
dernes motivationsmomenter. De indstillede ændringer vil hver især have afledte konsekvenser for rap-
porteringen på AU.
En aktivitetsbaseret økonomimodel og projektøkonomistyring vil stille krav til rapporteringen om at
kunne opstille relevant ledelsesinformation om aktivitets- og ressourcestyring samt mål- og resultatsty-
ring, afstemt i forhold til de enkelte ledelsesniveauer. Der er således fokus på at synliggøre sammen-
hængene mellem aktiviteter, ressourceforbrug, resultater og økonomi. Udviklingen heraf sker i takt med
implementering af den aktivitetsbaserede økonomimodel.
En konsekvens heraf er, at de nuværende decentrale rapporteringsløsninger vedrørende økonomisty-
ring samt den tværgående økonomirapportering skal redesignes, standardiseres og saneres. Det skal
præciseres, at der her udelukkende er tale om ændringer af den interne rapportering. Det er i forbindel-
se med ændringer af den interne rapportering vigtigt løbende at have fokus på at kunne redegøre for
eventuelle forskelle mellem den eksterne og interne rapportering.
For at understøtte en tættere kobling mellem økonomi og drift skal rapporteringen gøre det muligt at
agere målrettet, gennemsigtigt og i tide på udviklingen gennem året. Rapporteringen skal ligeledes un-
derstøtte den styringshorisont, der afspejler det underliggende drifts- og styringsbehov.
Formålet med ledelsesrapporterne er således at sætte AU i stand til at foretage økonomisk planlægning
og opfølgning med stor gennemsigtighed i sammenhænge mellem økonomi og drift og i udviklingen i
omkostningseffektivitet.
Dette vil stille krav om kompetencer til forretningscontrolling. I rapporteringsmæssig sammenhæng
menes der kompetencer til opfølgning på resultater og effekter af aktiviteter, målsætninger og strategi
samt økonomisk forbrug. Rapporteringens fokus bliver således styring og opfølgning i forhold til mål-
sætninger, strategi og økonomi.
2.5.1 Design af rammerne for rapportstruktur og dataopsamling
For at sikre en standardiseret opgavevaretagelse bør rapporteringen etableres og udvikles i et fælles
tværgående ledelsesinformationssystem, som organisatorisk skal forankres i den kommende Ledelses-
informationsenhed.
Systemunderstøttelsen er ikke til stede på AU i dag, men forventes implementeret i ledelsesinformati-
Side 64 af 99
AARHUS UNIVERSITET
onsprojektet i 2011. De konkrete gevinster vil være: adgang til datagrundlag i ét system, mindsket ar-
bejdsbyrde ved tilvejebringelse af data, øget datakvalitet samt korrekte og aktuelle data, fælles seman-
tik, god praksis samt en etableret og anerkendt sandhed om tal i ledelsesdiskussioner. Ledelsesinforma-
tionssystemet vil kunne levere information på flere niveauer og vil således i sin endelige udformning
kunne modsvare den organisatoriske/administrative opbygning af AU, som måtte blive resultatet af den
igangværende faglige udviklingsproces.
For at kunne etablere en rapporteringspakke, som understøtter en aktivitetsbaseret økonomimodel og
en tættere kobling mellem økonomi og drift, vil det medføre nye krav til den bagvedliggende datamodel,
kildesystemer og registreringspraksis. Der vil skulle implementeres registreringer af aktiviteter, således
at de kan indgå i datamodellen. Datamodellen vil ligeledes skulle indeholde registreringer til brug for
fremdriftsmåling samt for- og efterkalkulation på projekter.
For at kunne økonomistyre på tværgående projekter er der ligeledes behov for en standardisering af
projektdimensionen i Navision Stat, før dimensionen kan indgå i den bagvedliggende datamodel. For en
nærmere beskrivelse af datamodellen og dertilhørende principper henvises til hvidbogen, som blev ud-
arbejdet i forbindelse med ledelsesinformationsprojektet.
2.6 Business cases
Anvendelse af projektøkonomi som grundlag for økonomistyring på AU medfører en mulighed for at
kunne prioritere igangsættelse af projekter og dermed ressource- og aktivitetstræk.
Business cases er et godkendelses- og opfølgningsværktøj, der understøtter planlægning og prioritering
vedrørende igangsættelse af initiativer, hvorfor udarbejdelse af en business case forud for opstart af et
projekt giver mulighed for at opnå et ensartet prioriteringsgrundlag. Business cases skal således ses som
et supplement til projektøkonomi.
En business case opsamler begrundelsen for at investere ressourcer i igangsættelse af et projekt eller en
aktivitet og har til formål at belyse indtægter, omkostninger, investeringer, fordele og risici i forhold til
beslutningstagen. Fokus er således rettet mod beslutningsgrundlaget for den samlede investering og
den værdiskabelse, der forventes ved gennemførelse af projektet. Dermed er business cases med til at
synliggøre projektporteføljen samt ressource- og aktivitetstræk fremadrettet, men indeholder ikke en
detaljeret løsningsbeskrivelse eller aktivitetsplan.
Rationalet bag business cases er, at projekter og aktiviteter kun igangsættes, når ressourceforbruget,
forbundet hermed, i tilstrækkelig grad understøtter et specifikt forretningsbehov (cost-benefit betragt-
ning). En business case indeholder såvel kvantitative som kvalitative argumenter for det foreslåede pro-
jekt samt konsekvenserne ved ikke at igangsætte det pågældende projekt.
Business cases skal ligeledes anvendes som grundlag for såvel forretningsmæssig som økonomisk op-
følgning på igangværende aktiviteter, der ikke håndteres i budgetprocessen, da business cases bygger på
de aktiviteter, der skal udføres, og de heraf afledte omkostninger.
Business cases skal ved projektafslutning danne grundlag for en efterfølgende vurdering af, om projek-
tet har opnået de forventede gevinster af projektet, og om de står mål med de realiserede omkostninger.
Side 65 af 99
AARHUS UNIVERSITET
2.6.1 Omfang af brug af business cases
Den principielle indstilling om standardiseret opgavevaretagelse underbygger behovet for et ensartet
beslutningsgrundlag i forhold til igangsættelse af nye projekter. Business cases bør derfor som ud-
gangspunkt udarbejdes af den enkelte projektejer for alle typer af projekter, der opfylder den gængse
definition af et projekt, hvilket vil sige en enkeltstående opgave, bestående af en række sammenkædede
aktiviteter, som har til formål at opnå et specifikt mål eller slutresultat inden for en given tidsmæssig af-
grænsning med en til formålet oprettet organisering. Herfra undtages dog eksterne forskningsprojekter,
idet disse helt eller delvist finansieres af eksterne midler, hvor der allerede ved ansøgning om midlerne
er afsat ressourcer til gennemførelse af projektet.
Derudover anlægges der for øvrige typer projekter en væsentlighedsbetragtning, i forhold til om der skal
udarbejdes business cases. I den sammenhæng kan følgende væsentlighedskriterier anses for at være
relevante:
Økonomisk volumen
Tidshorisont
Rammer/bindinger.
Anvendelse af business cases som beslutningsstøtteværktøj i planlægningen og prioriteringen af projek-
ter og aktiviteter vil medføre et øget ressourceforbrug sammenlignet med i dag, da det er en ny opgave i
økonomistyringssammenhæng på AU. Dette påkræver desuden, at der designes og etableres nye proces-
ser. Derudover vil såvel udarbejdelse af som opfølgning på business cases kræve, at økonomifunktionen
råder over kompetencer, som på baggrund af definition af de forretningsmæssige aktiviteter kan opstille
økonomiske konsekvensberegninger herfor.
En central præmis vil være, at der i forbindelse med den afsluttende evaluering af business casen etable-
res systematiske processer for opsamling af viden og videndeling på tværs af organisationen til under-
støttelse af den læring, der opnås ved arbejdet, forbundet med det pågældende projekt. Processerne skal
etableres omkring følgende initiativer:
Etablering af database til lagring af gjorte erfaringer på standardiseret vis
Oprettelse af tværgående erfa-grupper.
Den opsamlede viden skal bruges som grundlag for udarbejdelse af business cases og prioritering af
projekter, da det antages, at læringseffekten således vil sikre en bedre projektøkonomistyring og bibe-
holde fokus på de forventede gevinster ved projektet over tid.
Side 66 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Bilag 3
Løftestænger for den anbefalede økonomi-styringsmodel
Side 67 af 99
AARHUS UNIVERSITET
3. Løftestænger for den anbefalede økonomistyringsmodel
Hensigten med nærværende bilag er at beskrive, hvilke afledte krav de principielle indstillinger stiller til
løftestængerne. Løftestængerne defineres som:
Processer
Systemer
Ressourcer og kompetencer
Finansiel strategi.
Herudover betragtes organisering som en løftestang. Som konsekvens af arbejdsudvalgets mandat er
dette element imidlertid særskilt behandlet i foranstående kapitel 4.
3.1 Processer
De principielle indstillinger såvel som den afledte udformning af AU’s økonomistyringsopgaver vil have
en vidtrækkende effekt på de fremadrettede økonomistyringsprocesser på AU.
Indstillingen om maksimal standardisering af opgavevaretagelsen vil selvstændigt påvirke procesud-
formningen betydeligt, og det samme vil en øget systemunderstøttelse.
Der skal i økonomistyringsprocesserne fremadrettet være et øget samspil mellem enhederne og økono-
mifunktionen, således at der i høj grad videndeles og fokuseres på en enhedstankegang. Dette har be-
tydning for både kompetencekrav, ressourcer og organisering, jf. afsnit 4.2 samt bilag 3, afsnit 3.3, her-
om, og har desuden betydning for opgavesplit internt i processerne.
Afledt af en mere fleksibel styringshorisont vil de fremadrettede processer skulle være mere dynamiske,
hvilket samtidig stiller krav om dels rummelighed, dels robusthed i processerne.
Samtidig vil der i kraft af projektøkonomitankegangen skulle udføres en række nye aktiviteter, der skal
indlejres i processer. Således skal der fremover udføres standardiseret projektplanlægning og frem-
driftsvurdering, hvilket vil sige, at der opstår nye eller væsentligt forandrede processer.
For at få et solidt billede af de fremtidige processer og de ressourcer, det vil kræve at udvikle og imple-
mentere disse eller foretage ændringer til eksisterende, samt nødvendige systemmæssige understøttel-
ser, illustreres foreløbige og overordnede processkitser i bilag 3 i afsnit 3.1.1 – 3.1.6.
Nedenfor gennemgås de enkelte økonomistyringsprocesser med henblik på at beskrive, hvad de indstil-
lede ændringer reelt betyder herfor.
3.1.1 Proces for økonomisk operationalisering af strategi og mål
Der er i al væsentlighed tale om en ny proces. Forslag hertil er skitseret i figur 3.1.
Side 68 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Figur 3.1: Forslag til proces for økonomisk operationalisering af strategien
En væsentlig nyskabelse er den tættere integration mellem handlingsplaner og finansielle planer, som
indebærer, at strategien samt den økonomiske operationalisering heraf bliver en integreret del af den
nye model for økonomisk styring. En anden nyskabelse er, at processen beskriver håndtering af mål- og
resultatstyring.
Principindstillingen om en tættere kobling af økonomi til drift betyder bredere samarbejde mellem le-
delsessekretariatet, hovedområdet samt forretningscontrollerne ved udarbejdelse og udmøntning af
handlingsplaner.
Handlingsplaner udarbejdes af hovedområderne, men fremadrettet med forretningscontrollernes delta-
gelse i konkretiseringen med fokus på de økonomiske konsekvenser af aktiviteter mv. Forret-
ningscontrollerne er ligeledes tiltænkt en rolle omkring økonomisk operationalisering af strategi og mål.
Det fremadrettede virke af forretningscontrollerne er et nyt procesområde, der skal defineres, afgræn-
ses, udformes og beskrives.
De specifikke aktiviteter vedrørende finansiel udmøntning af strategiske tiltag og handlingsplaner er li-
geledes et nyt proceselement, der skal defineres og beskrives.
Side 69 af 99
AARHUS UNIVERSITET
3.1.2 Proces for projektøkonomistyring
Der er i al væsentlighed tale om en ny proces. Forslag hertil er skitseret i figur 3.2.
Figur 3.2: Forslag til proces for projektøkonomistyring
Som det fremgår heraf, vil den fremadrettede proces for projektøkonomistyring afvige væsentligt fra
den hidtidige. Én væsentlig ændring er planlægningen og budgetteringen af projekterne ved brug af
skabeloner, aktivitetskatalog og enhedspriser. En anden væsentlig ændring er selve vedligeholdelsen af
aktivitetskataloget, og en tredje vedrører det at udføre systematisk fremdriftsvurdering, opfølgning og
efterkalkulationer.
Disse aktiviteter udgør et eller flere nye procesområder, der skal defineres, afgrænses, udformes og be-
skrives og ikke mindst implementeres.
Hertil kommer ændrede processer for registrering af bevillinger, hjemskrivning, administration, vide-
nopsamling og distribution samt kontinuerlig læring.
Ændringerne og den tilstræbte standardisering i processen medfører fornyet definition og afgrænsning
samt udformning og beskrivelse, hvilket for nogle enheder vil fremstå som helt nye processer og for an-
dre som væsentligt ændrede processer.
Der vil også i denne forbindelse være et betydeligt samspil mellem forretningscontrollere og enhederne.
Side 70 af 99
AARHUS UNIVERSITET
3.1.3 Proces for intern ressourceallokering
Der er tale om væsentligt ændrede processer. Forslag hertil er skitseret i figur 3.3.
Figur 3.3: Forslag til proces for intern ressourceallokering
Som det fremgår her, vil den fremadrettede nye proces for intern ressourceallokering medføre væsentli-
ge ændringer i forhold til den nuværende.
Alene som følge af de nuværende væsentlige forskelligheder i processerne for intern ressourceallokering
mellem hovedområderne, vil rækkevidden af procesændringer opfattes som stor af en række enheder.
En af de væsentligste nyskabelser er, at reallokerebare midler alle fordeles efter et tilnærmet optje-
ningsprincip, hvilket principielt vil sige til institutterne, hvor hovedområderne i dag allokerer midlerne
til enten hovedområdet eller institutterne. En anden væsentlig ændring er, at indtægter og de med de
afledte aktiviteter afholdte omkostninger skal matches fuldt ud. En tredje væsentlig ændring er, at even-
tuelle ”overskud” efter fradrag af finansiering af aktiviteter på hovedområde, fællesområde, til strategisk
pulje mv. ikke kan disponeres frit og uindskrænket, men bruges til aftalte aktiviteter med et givent re-
sultat som outcome.
Disse aktiviteter udgør et eller flere nye procesområder, der skal defineres, afgrænses, udformes og be-
skrives og ikke mindst implementeres.
Forslaget om en ændret allokeringsmodel for basisforskningsmidlerne indebærer potentielt betydelige
forskydninger i midler på sigt, hvorfor der foreslås en successiv overgangsmodel.
Dette medfører behov for særskilte processer af interim karakter.
Allokeringsmodellerne medfører betydelige ændringer i grundlaget for intern handel/afregning. Der vil
Område: 2. ØkonomiOpgave: x.x Intern ressourceallokeringProces: x.x.x Intern allokering af modtagne
midler
Ho
ved
om
råd
er
Ints
titu
tte
rA
UØ
kono
mi
Link til andreprocesser
Link til ny side
Beslutning
Start/slutaf proces
DokumentAktivitet
Kontrol
Aktivitet
Kontrol /aktivitet
Dokument
System
Version 1.0Opdateret 21-11-2010Af SIL
Start
Dokumentation afSTÅ-produktion
5 M
Dokumentationvedr. resultat-
indikatormodellen8 M
Ja
Basisforskning
Nej
Verifikation afSTÅ-produktion
6 M
STÅ-midlermodtages
7 M
STÅ
Basisforsknings-midler modtages
10 M
AU tildeles midlerfra ekstern side
1 M
Reallokerbaremidler?
Midler disponerespå hovedområde/
institut2 M
Midler disponerespå hovedområde/
institut2 M
Nej
Type afmidler?
Finansiering afdriftsaktiviteter påHO og fællesadm.
3 M
Overhead-midlermodtages
4 M
Overhead fraeksterne projekter
Verifikation afresultatindikator-
model9 M
STÅ-midlermodtages
7 M
Basisforsknings-midler modtages
10 M
Overhead-midlermodtages
4 M
Side 71 af 99
AARHUS UNIVERSITET
for dette område skulle udvikles nye egentlige processer, der således skal defineres, afgrænses, udfor-
mes, beskrives og implementeres.
3.1.4 Proces for budgettering
Såvel budgetmetode som proces ændres grundlæggende, så der reelt er tale om en helt ny proces.
Forslag hertil er skitseret i figur 3.4.
Figur 3.4: Forslag til proces for budgettering
Som det fremgår heraf, vil den fremadrettede nye proces og metodik for budgettering medføre væsentli-
ge ændringer i forhold til den nuværende.
Alene som følge af de nuværende væsentlige forskelligheder i processerne for budgettering mellem ho-
vedområder og til dels mellem institutter på det enkelte hovedområde, vil rækkevidden af procesæn-
dringerne opfattes som væsentlig hos alle enheder.
Processen adskiller sig især fra den nuværende proces, ved at den underliggende metodik skifter fra
overvejende rammebaseret til aktivitetsbaseret.
En væsentlig ændring i den forbindelse er, at budgettering af ressource- og omkostningsforbrug sker
Side 72 af 99
AARHUS UNIVERSITET
med udgangspunkt i de forventede og aftalte aktiviteter for enheden. En anden væsentlig ændring er, at
planlægningshorisonten – også for budgettet – bliver rullende og flerårigt.
Disse aktiviteter udgør et eller flere reelt nye procesområder, der skal defineres, afgrænses, udformes og
beskrives og ikke mindst implementeres.
Dertil kommer også, at den tættere kobling mellem økonomi og drift medfører, at samarbejdet mellem
økonomifunktionen og enhederne om budgetprocessen ændres. Dette medfører i sig selv re-definition
og beskrivelse af processen og opgavesplittet.
Endvidere tilstræbes en digitalisering af budgetprocessen, hvilket i sig selv ændrer procesforløbet væ-
sentligt. Konsekvenserne skal defineres og beskrives.
Side 73 af 99
AARHUS UNIVERSITET
3.1.5 Proces for rapportering
Såvel processen for rapportering som indhold og it-understøttelse ændres i så væsentligt omfang, at der
reelt bliver tale om helt nye processer. Forslag hertil er skitseret i figur 3.5.
Figur 3.5: Forslag til proces for rapportering
Som det fremgår heraf, vil den fremadrettede nye proces for rapportering medføre væsentlige ændrin-
ger i forhold til den nuværende.
En af de væsentlige nyskabelser er, at rapportering, som vedtaget i ledelsesinformationsprojektet, frem-
adrettet bliver en centraliseret og standardiseret opgave. Dette bevirker, som en anden nyskabelse, at
der i processen for rapportering sker en prioritering af rapportkrav for hele AU, at udviklingsønsker
fremsættes og behandles standardiseret, og som noget tredje at produktionen af rapporter bliver fuldt
ud digitaliseret.
Disse aktiviteter udgør et eller flere reelt nye procesområder, der skal defineres, afgrænses, udformes og
beskrives og ikke mindst implementeres.
Derudover bevirker den tættere kobling mellem økonomi og drift, at arbejdet med rapportering bliver
integreret med enhederne, hvorfor der foreslås oprettet referencegrupper med henholdsvis repræsen-
tanter fra de forskellige hovedområder og kildesystemejerne. Drift af disse grupper udgør reelt nye pro-
cesområder, der skal defineres, udformes og beskrives.
Område: 2. ØkonomiOpgave: x.x RapporteringProces: x.x.x Udarbejdelse og drift af
ledelsesinformation
AU
ITF
orr
etn
ings-
con
tro
lling
LI-
en
he
dE
kste
rne
inte
resse
nte
r
Link til andreprocesser
Link til ny side
Beslutning
Start/slutaf proces
DokumentAktivitet
Kontrol
Aktivitet
Kontrol /aktivitet
Dokument
System
Version 1.0Opdateret 21-11-2010Af SIL
StartPrioritering af
indkomne krav ogønsker
2 M
Konstruktion afdatagrundlag og
rapporter3 M
Løbendeproduktion af AU
rapportering4 M
Re
fere
nce
gru
ppe
r
Opsamling afrapportbehov og
-ønsker1 M
Opsamling afrapportbehov og
-ønsker1 M
Prioritering afindkomne krav og
ønsker2 M
Konstruktion afdatagrundlag og
rapporter3 M
Løbendeopfølgning og
analyse5 M
Løbendeproduktion af AU
rapportering4 M
Side 74 af 99
AARHUS UNIVERSITET
3.1.6 Proces for business cases
Systematisk anvendelse af business cases er et nyt fænomen, hvorfor der er tale om et helt nyt proces-
område. Forslag hertil er skitseret i figur 3.6.
Figur 3.6: Forslag til proces for udarbejdelse af business cases
Udarbejdelse af business cases som supplerende prioriterings- og opfølgningsværktøj til projektøkono-
mistyring skal indlejres i processer, der skal defineres, afgrænses, udformes og beskrives.
Sammenfattende kan fastslås, at størsteparten af de nuværende økonomistyringsprocesser som mini-
mum ændres væsentligt, enten som følge af ændret forløb og opgavesplit, ændret systemunderstøttelse
eller som følge af konsekvent standardisering.
Desuden vil helt nye elementer i økonomistyringsmodellen nødvendiggøre helt nye processer.
3.2 Systemer
Effektiv og bred systemunderstøttelse er en forudsætning for at kunne implementere de indstillede
principielle ændringer og opnå de forventede effekter fuldt ud.
En aktivitetsbaseret økonomimodel på AU forudsætter en fælles og standardiseret systemunderstøttel-
se. AU bruger i dag økonomisystemet Navision Stat på hele AU til styring af den ordinære økonomi og
til dels til projektøkonomistyring. Systemunderstøttelsen af projektøkonomistyring er således i dag ikke
standardiseret på AU. Sektorforskningsenhederne DMU og DJF benytter ARS, mens resten af AU be-
nytter Navision Stat. En principiel ændring i den foreslåede nye økonomistyringsmodel for AU er at an-
vende projektøkonomitankegangen for styring af hele økonomien. Det er derfor afgørende, at AU frem-
Område: 2. ØkonomiOpgave: x.x Business casesProces: x.x.x Udarbejdelse og opfølgning
Fo
rretn
ing
scon
tro
ling
De
kan
er
/V
ice
-dir
ekt
øre
r/
And
reP
roje
kteje
r
Link til andreprocesser
Link til ny side
Beslutning
Start/slutaf proces
DokumentAktivitet
Kontrol
Aktivitet
Kontrol /aktivitet
Dokument
System
Version 1.0Opdateret 17-11-2010Af SIL
Start
Projektidé/-forslagforeligger
1 M
Udarbejdelse afbusiness case
2 M
Væsentlighedskriterier for
business caseopfyldt?
Ja
Nej
Prioritering ogbeslutning omigangsættelse3 M
Opfølgning påbusiness case
4 M
Slut
Udarbejdelse afbusiness case
2 M
Ja
x.x.x.1-x.x.x.6Projektplan-lægning og -opfølgning
Opfølgning påbusiness case
4 M
Side 75 af 99
AARHUS UNIVERSITET
adrettet benytter et fælles system til projektøkonomistyring. Dette er med til at sikre standardiserede
registreringer, processer og semantik.
Projektøkonomistyring vil stille krav om systemmæssig understøttelse af tidsregistrering.
En afledt effekt af den foreslåede nye økonomistyringsmodel for AU er krav til og ændringer af nuvæ-
rende registreringspraksis. Systemunderstøttelse skal fremadrettet kunne håndtere aktivitetsbaserede
registreringer vedrørende aktivitetshierarkiet. En anden væsentlig ændring af registreringspraksis er
tidsregistrering, som systemunderstøttelsen skal kunne håndtere. For at kunne praktisere projektøko-
nomistyring er det endvidere en forudsætning, at alle time- og økonomiske registreringer er påført et
projektnummer. Projektnummeret kan indarbejdes som en del af kontostrengen.
Aktivitetsbaseret budgettering er en væsentlig del af den foreslåede økonomistyringsmodel. I forbindel-
se hermed vil der være behov for registrering af data vedrørende udførte aktiviteter. En aktivitetsbaseret
budgettering vil ikke kunne håndteres med det nuværende budgetmodul i økonomisystemet, hvorfor
mulighederne i faciliteterne sag og ressource i den fremtidige version af Navision Stat bør vurderes, el-
ler i givet fald bør der på AU anskaffes et fælles budgetværktøj, som understøtter aktivitetsbaseret bud-
gettering. En projektøkonomitankegang vil ligeledes medføre, at der ikke fremadrettet vil være behov
for at lave en traditionel lønsumsbudgettering og – fordeling som i dag laves i PØS. Dette skyldes, at
den foreslåede aktivitetsbaserede budgettering tager udgangspunkt i aktiviteter. De indstillede ændrin-
ger forudsætter således ikke brugen af PØS. Ønskes yderligere viden omkring udfasningen af PØS hen-
vises til rapporten, udarbejdet af arbejdsgruppen vedrørende udfasning af PØS.
Hvorvidt det er muligt at finde et system til understøttelse af både projektøkonomi og budgettering, el-
ler om der skal anskaffes separate systemer til understøttelse af henholdsvis projektøkonomi og budget-
tering skal analyseres nærmere. Hvis der anskaffes mere end et system, vil en forudsætning være, at der
er komplet integration mellem systemerne.
For at sikre standardiseret rapportering og opfølgning bør rapporteringen etableres og udvikles i et fæl-
les tværgående ledelsesinformationssystem, som organisatorisk skal forankres i den kommende LI-
enhed. Systemunderstøttelsen er ikke til stede på AU i dag, men forventes implementeret i forbindelse
med ledelsesinformationsprojektet i 2011. Det er i ledelsesinformationsprojektet blevet besluttet, at det
fælles ledelsesinformationssystem skal være en kombination af værktøjer fra Oracle og Microsoft. En
nærmere specificering af dette kan læses i beslutningsoplæggets bilag 2 fra ledelsesinformationsprojek-
tets foranalyse.
Den foreslåede økonomistyringsmodel vil samlet set danne tætte grænseflader og afhængigheder
mellem projektøkonomistyring, budgettering, registrering og rapportering. For systemmæssigt at kunne
understøtte disse afhængigheder og grænseflader er der krav om integration mellem de dertilhørende
systemer. Dette er illustreret i figur 3.7.
Side 76 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Et vigtigt fokusområde i den tværgåen-
de systemintegration er opsætning af
sikkerheds- og adgangsstyring og sik-
ring af sammenhængende data.
AU bør i forbindelse med eventuel an-
skaffelse af it-systemer sikre, at syste-
merne er i overensstemmelse med AU’s
it-strategiske overvejelser.
3.3 Ressourcer og kompetencer
Implementeringen af den nye økonomistyringsmodel forudsætter at økonomifunktionen fokuserer på,
at de rigtige kompetencer er til stede i organisationen. På flere områder er der tale om at opga-
ver/aktiviteter skal udføres på en væsentlig anderledes måde end i dag, og på nogle områder er der tale
om helt nye opgaver.
Generelt kan der siges om modellen, at den flytter økonomifunktionen fra at være primært orienteret
imod rapportering på historik, regnskaber, opfølgning mv. til i højere grad at have fokus på forretnings-
understøttende virksomhed.
Regi-strering
(NS, løn, projekt)
Rappor-tering
(BI-system)
Projekt-økonomi
(projektmodeul)
Budget-tering
(aktivitetsbaseretbudgetværktøj)
Figur 3.7: Grænseflader i økonomistyring
Side 77 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Figur 3.8: Skift i fokus for økonomifunktionen
Skiftet i fokus for økonomifunktionen betyder, at der i fremtiden skal lægges vægt på andre kompeten-
cer end i dag. Nedenstående figur illustrerer dette skift:
Figur 3.9: Skift i kompetencer for økonomifunktionen
Side 78 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Som tidligere beskrevet foreslås opgaverne i økonomifunktionen delt op i fire grupper. Et underliggende
designkriterium er, at ingen medarbejdere som udgangspunkt skal udføre opgaver i mere end en grup-
pe. Dette vil naturligt medføre en højere grad af opgavefokusering, og dermed specialisering, end i dag.
Derudover vil der ske en standardisering af måden, hvorpå opgaver udføres, både med hensyn til form
og indhold. Nedenfor er den forventede betydning for de enkelte grupper beskrevet.
Gruppe 1. Medarbejdere i denne gruppe skal primært udføre transaktionsopgaver. Dette er opgaver,
der, for de flestes opgaver vedkommende, allerede udføres i dag, og der vil derfor ikke være det store
kompetencegab i fremtiden. Det må dog påregnes, at der vil komme en række transaktioner som følge af
nye systemer, der ikke udføres i dag, ligesom der kan komme ændringer til nuværende arbejdsgange og
rutiner. Dette skal naturligvis håndteres via træning og kommunikation i implementeringsfasen. Fokus
i forhold til denne gruppe er på effektivisering og digitalisering.
Gruppe 2. Denne gruppe varetager økonomirelaterede specialistfunktioner for opgaver og emner, hvis
grundlæggende håndtering og efterlevelse er eller bør være den samme på hele AU. Typiske eksempler
på opgaver er vedligeholdelse og implementering af økonomirelaterede it-systemer, politikker, regler og
retningslinjer, kontoplaner og datamodeller, interne kontrolstrukturer, skabeloner mv. Endvidere at
håndtere specialistemner som f.eks. moms og afgifter, regulatoriske forhold, forsikring mv. Fokus i for-
hold til denne gruppe er på vejledning og finansielt rettet controlling
Disse er alle opgaver der også udføres i dag, og der er på AU i dag en lang række medarbejdere der kan
udfylde disse funktioner. Der må dog, ligesom for gruppe 1’s vedkommende, påregnes en del træning og
kommunikation omkring elementerne i den nye økonomistyringsmodel.
Gruppe 3. Denne gruppe varetager forretningscontrolling lignende aktiviteter og fungerer som binde-
led mellem enhederne, hovedområder og vicedirektørområdet for økonomi. Rollen baseres på en dyb
forståelse af det enkelte områdes forretningsvilkår og aktiviteter på den ene side og AU specifik univer-
sitetsøkonomi på den anden side. Fokus er på strategi og forretningsudvikling samt styring og perfor-
mance.
Der er givetvis en række af opgaverne der udføres i dag. Som en del af implementeringen vil der skulle
sørges for at skabe et klart overblik over et eventuelt kompetencegab, og udarbejde en plan for hvordan
dette håndteres via træning og uddannelse.
Gruppe 4. Denne gruppe varetager en bred vifte af opgaver centreret omkring håndtering af egentlige
projekter. Gruppens arbejde forudsætter dels en dyb forståelse af projekter og projektforløb, herunder
mangfoldigheden af projekttyper, dels en dyb forståelse af projektøkonomistyring.
Det er ligesom for gruppe 3’s vedkommende uklart, om der er et kompetencegab på dette område. Der-
for skal der også her udarbejdes en gabsanalyse, der kan danne grundlag for en plan for trænings- og
uddannelsesaktiviteterne.
Som en del af implementeringen skal der være et stort fokus på kommunikation, træning og uddannelse
af medarbejdere i alle grupperne. Der skal også udarbejdes en mapning af medarbejdere i forhold til
grupper og arbejdsopgaver inden for de enkelte grupper. Dette arbejde vil danne grundlaget for at det
nødvendige kompetenceniveau i organisationen kan sikres.
Side 79 af 99
AARHUS UNIVERSITET
3.4 Finansiel strategi
Supplerende til økonomistyringsmodellen skal der udformes og vedligeholdes en egentlig finansiel stra-
tegi for AU, der skal sikre en hensigtsmæssig kapitalstruktur og forvaltning samt løbende finansiering
med afsæt i en risikoprofil, der fastlægges af bestyrelsen.
Den finansielle strategi bør have et kort såvel som langt sigte. Det lange sigte bør som minimum matche
den tidsmæssige udstrækning af AU’s strategiperiode og således understøtte strategiske beslutninger
vedrørende aktiviteter, kapacitet, strukturelle forhold mv.
På kort sigt skal den finansielle strategi sikre, at AU på omkostningseffektiv vis og med størst muligt be-
slutningsrum kan finansiere driftsomkostninger, herunder f.eks. medfinansiering af forskningsprojek-
ter, der er nødvendige for at gennemføre planlagte aktiviteter og opretholde den ønskede kapacitet.
3.4.1 Formål med finansiel strategi
Formålet med den finansielle strategi er derfor at fastlægge rammerne for en aktiv styring af AU’s finan-
sielle dispositioner, hvilket indebærer håndtering af pengestrømme og beholdninger, tilsagn og forplig-
telser, investeringer og strukturelle ændringer mv. Styringen heraf defineres som formue-/aktivpleje og
gælds-/passivpleje samt pengestrømsstyring.
Strategien udformes under hensyntagen til den risikovillighed, som AU er villig til at påtage sig, baseret
på en samlet vurdering risici og prisen for reduktion af risikoen. Konkret bør strategien fastlægge ram-
merne for typer og størrelse af risici, som AU er villig at påtage sig, samt rammer for risikoafdækning,
eksempelvis ved spredning af midler, forsikring/selvforsikring mv.
Strategien har endvidere til formål at minimere finansieringsomkostningerne.
Den finansielle strategi udformes under hensyntagen til de regler og rammevilkår, som AU regulatorisk
er underlagt på det finansielle område, herunder vedrørende eksempelvis låntagning, investering i
ejendom, forsikring mv.
Den finansielle strategi skal sikre, at beslutningstagere har hjemmel til at foretage finansielle dispositi-
oner inden for fastlagte rammer, idet strategien tillige skal regulere ansvar og beslutningskompetence
på det finansielle område.
En finansiel strategi betragtes således som et governance-instrument for bestyrelsen og et arbejdsred-
skab for universitetsledelsen og økonomifunktionen til brug for den løbende håndtering af den finan-
sielle portefølje, og er et vigtigt supplement til økonomistyringsmodellen.
3.4.2 Elementer i en finansiel strategi
Den finansielle strategi skal regulere en række væsentlige finansielle områder og komponenter. Det
vurderes relevant, at som minimum nedenstående elementer er indeholdt i den finansielle strategi:
Side 80 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Gælds-/passivpleje:
Låneoptagelse og – omlægning – principper herfor, herunder rentemodeller.
Brug af finansielle instrumenter.
Anvendelse af leasing og lejemodeller, herunder løbetider, samt brug af operationel henholdsvis
finansiel leasing.
Tilsagnsstyring – procedurer for, hvordan AU sikrer at kunne levere mængden af opnåede til-
sagn (forpligtelse).
Finansieringsplanlægning generelt, herunder krav til modellering og simulering samt risikosty-
ring.
Formue-/aktivpleje samt pengestrømme:
Investeringsplanlægning, herunder krav til modellering, simulering og risikostyring.
Brug af finansielle instrumenter.
Principper og metoder for risikovurdering – hvordan potentielle investeringer skal risikovurde-
res.
Beskyttelse af aktiver.
Likviditetsstyring (pengebinding og pengestrømme) – retningslinjer for størrelsen af pengebin-
ding, krav til likviditet samt placering og anvendelse af overskudslikviditet.
Tilsagnsstyring – procedurer for, hvordan AU sikrer tilstrækkelige tilsagn, herunder til minime-
ring af medfinansiering og inddækning af overhead.
Compliance/intern kontrol – sikre, at AU er i overensstemmelse med interne og eksterne krav.
Derudover skal der være fokus på at udvikle og opretholde et tilstrækkeligt internt kontrolmiljø.
En detaljeret beskrivelse skal indgå i den finansielle strategi.
3.4.3 Ansvar for udarbejdelse og vedligeholdelse af den finansielle strategi
Ansvar for udarbejdelse, implementering og controlling af den finansielle strategi varetages fuldt ud af
økonomifunktionen.
Bestyrelsen skal godkende strategien.
Strategien skal løbende og som minimum én gang årligt i forbindelse med årsregnskabsaflæggelse re-
vurderes med henblik på revidering af hele eller dele af den finansielle strategi, med det formål at sikre
rationel og hensigtsmæssig økonomiforvaltning af AU.
Ledelsen i økonomifunktionen har ansvaret for, at retningslinjerne i den finansielle strategi overholdes.
Side 81 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Bilag 4
Spørgeskema vedrørende organisering aføkonomiopgaver
Side 82 af 99
AARHUS UNIVERSITET
4. Formål med kortlægningen og metode
Som led i udvikling af de administrative strukturer i forbindelse med den faglige udviklingsproces har
arbejdsudvalget for økonomi bl.a. fået til opgave overordnet at vurdere og beskrive den eksisterende or-
ganisering af økonomiopgaver på AU, herunder hvordan økonomiopgaverne varetages i dag, samt det
samlede ressourceforbrug på de faglige hovedområder, inklusive underliggende institutter, andre enhe-
der og AU fællesområdet. Beskrivelsen er sket ved hjælp af et spørgeskema.
Beskrivelsen har ikke haft til formål at vurdere effektiviteten af økonomiadministrationen, eller hvor-
vidt opgaverne er hensigtsmæssigt struktureret/organiseret.
Vurderingen og beskrivelsen er primært anvendt som et input til en drøftelse af, hvordan økonomiopga-
ver hensigtsmæssigt kan grupperes, fokuseres og forankres. Desuden er materialet anvendt til belysning
af spredningen i økonomiopgaverne blandt involverede medarbejdere såvel i som uden for økonomi-
funktionen.
Resultaterne er analysen er valideret af hovedområderne, således at samme fortolkninger og metodik i
det væsentligste er anvendt.
4.1 Resultat
Antal årsværk anvendt på økonomiadministration i alt
AU anvender ca. 306 fuldtidsstillinger på økonomiadministration i alt, heraf udfører ca. 216 (71
%) fuldtidsmedarbejdere opgaver, der relaterer sig til opgaver i gruppe 1 og 4, ca. 10 (3 %) med-
arbejdere udfører opgaver i tilknytning til opgaver i gruppe 2, og ca. 60 (20 %) udfører opgaver i
gruppe 3. Endelig udfører ca. 20 fuldtidsmedarbejdere (6 %) supplerende opgaver.
De indsamlede data er baseret på skøn, og tallene er derfor behæftet med usikkerhed.
De ressourcemæssigt største opgaver er:
o Administration af kreditorer
o Eksterne projekter
o Rejseafregning.
Gruppe 1: Varetagelse af bogholderimæssige opgaver mv.
Gruppe 2: Varetagelse af økonomirelaterede specialistfunktioner
Gruppe 3: Varetagelse af forretningscontrollinglignende aktiviteter. Herudover fungerer gruppen som
bindeled mellem enheder, hovedområdeledelse og vicedirektørområdet for økonomi
Gruppe 4: Varetagelse af en bred vifte af opgaver, centreret omkring håndtering af egentlige projekter
AARHUS UNIVERSITET
Figur 4.1: Årsværk fordelt på grupper
Figur 4.2: Årsværk fordelt på HO
Side 83 af 99
AARHUS UNIVERSITET
4.2 Organisering af opgavevaretagelse
Der er stor forskel på, i hvilke opgaver der varetages
af årsagerne er, at der på AU fortsat er stor forskellighed i brugen af centre til varetagelse af
økonomiadministrative opgaver.
Der er markant forskel i ressourceanvendelsen til sa
sempelvis kreditorhåndtering. En del af variansen skyldes forskelle i volumen.
Identiske opgaver varetages flere steder på AU. Disse opgaver varetages desuden på forskellige
organisatoriske niveauer.
Figur 4.3: Ressourceanvendelse på tværs af HO
4.2 Profiler samt arbejdsopgaver på tværs af opgavegrupper
På tværs af opgaver er det kontoruddannede
er således ikke en direkte sammenhæng mellem opgavetyper
samt erfaring. Det vil sige,
samme opgavetype.
Der er en tendens til, at medarbejdere
udfører arbejdsopgaver i én eller flere andre opgavegrupper. D
bejdere udfører arbejdsopgaver på tværs af opgavegrupper.
rganisering af opgavevaretagelse
i hvilke opgaver der varetages af hovedområder samt
af årsagerne er, at der på AU fortsat er stor forskellighed i brugen af centre til varetagelse af
økonomiadministrative opgaver.
Der er markant forskel i ressourceanvendelsen til sammenlignelige opgaver på tværs af AU, e
sempelvis kreditorhåndtering. En del af variansen skyldes forskelle i volumen.
Identiske opgaver varetages flere steder på AU. Disse opgaver varetages desuden på forskellige
Ressourceanvendelse på tværs af HO
rofiler samt arbejdsopgaver på tværs af opgavegrupper
På tværs af opgaver er det kontoruddannede og AC-medarbejdere, der varetager opgaverne. Der
er således ikke en direkte sammenhæng mellem opgavetyper og uddanne
et vil sige, at hovedområderne anvender forskellige medarbejderprofiler til
Der er en tendens til, at medarbejdere, der primært udfører opgaver i én opgavegruppe ligeledes
udfører arbejdsopgaver i én eller flere andre opgavegrupper. Det vil sige, at
bejdere udfører arbejdsopgaver på tværs af opgavegrupper.
Side 84 af 99
hovedområder samt af institutter mv. En
af årsagerne er, at der på AU fortsat er stor forskellighed i brugen af centre til varetagelse af
mmenlignelige opgaver på tværs af AU, ek-
sempelvis kreditorhåndtering. En del af variansen skyldes forskelle i volumen.
Identiske opgaver varetages flere steder på AU. Disse opgaver varetages desuden på forskellige
rofiler samt arbejdsopgaver på tværs af opgavegrupper
medarbejdere, der varetager opgaverne. Der
uddannelsesmæssig baggrund
at hovedområderne anvender forskellige medarbejderprofiler til
der primært udfører opgaver i én opgavegruppe ligeledes
et vil sige, at de samme medar-
Side 85 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Bilag 5
Implementeringsplan
Side 86 af 99
AARHUS UNIVERSITET
5. Kommentarer til implementeringsplanen
(særskilt dokument)
Implementeringsplanen er med henvisning til kommissoriet for arbejdsudvalgets arbejde indlednings-
vist opbygget således, at alle foreslåede ændringer til økonomistyringsmodellen samt den nye organise-
ring af økonomifunktionen kan idriftsættes pr. 1. januar 2012.
Implementeringsplanen beskriver for hvert økonomistyringsområde samt for organisering, hvilke leve-
rancer der vurderes nødvendige i implementeringsperioden, hvilke væsentlige aktiviteter der er forbun-
det hermed, den tidsmæssige udstrækning og senest mulige færdiggørelsestidspunkt for disse aktivite-
ter samt et anslået ressourceforbrug i dage.
Ressourceforbruget omfatter alle ressourcer, hvad enten de er interne eller eksterne, og hvad enten de
vedrører medarbejdere i økonomifunktionen eller i andre funktionsområder. Der skelnes mellem res-
sourceforbrug på egentlige projektaktiviteter og ressourceforbrug til gennemførelse af kompetenceud-
viklende kurser som deltager og som instruktør. Desuden er eventuelle investeringer i it søgt perspekti-
veret.
Det estimerede ressourceforbrug til implementering er forbundet med en række usikkerheder, herunder
som følge af endnu ikke trufne beslutninger om implementeringsmetodik, og visse af disse kan være
væsentlige.
En væsentlig ressource usikkerhed knytter sig til metodik for transformation til en ændret økonomimo-
del. En anden væsentlig usikkerhed knytter sig til antallet af medarbejdere, der skal gennemføre de for-
udsatte kursusforløb.
Herudover hviler den tidsmæssige udstrækning af implementeringsforløbet på en række afhængigheder
og forudsætninger. En væsentlig afhængighed er tilstedeværelsen af ledelseskraft og ressourcer, hvorfor
især afslutningen af beslutningsprocessen vedrørende en kommende ændret institut- og ledelsesstruk-
tur vil have betydning for, i hvilket omfang alle eller enkelte ændringer vil kunne implementeres med
virkning fra 1. januar 2012 eller senere. Dette skal blandt andet ses i sammenhæng med AU’s årshjul for
økonomiaktiviteter, hvor eksempelvis budgetprocessen har bindinger til finansloven.
På denne baggrund vurderes det på nuværende tidspunkt for sandsynligt, at visse ændringer vil kunne
implementeres helt eller delvist med virkning fra 1. januar 2012, mens andre ændringer først vil kunne
implementeres med senere virkning. Det vurderes p.t., at følgende økonomistyringsopgaver og ændrede
organiseringstiltag kan implementeres i 2011 med virkning fra 1. januar 2012:
Organisering af økonomifunktionen
Kompetencemapning og udvikling
Rapportering Anvendelse af business cases.
Såfremt de indstillede ændringer besluttes vurderes det således, at AU kan opstarte implementering af
den ændrede organisering, herunder etablering af transaktionscentre (gruppe 1 og 2) samt etablering af
controllerfunktionen (gruppe 3) og projektøkonomistyringsfunktionen (gruppe 4) i 2011. Controller-
funktionen (gruppe 3) og projektøkonomifunktionen (gruppe 4) vil kunne udgøre en aktiv del af den vi-
dere implementering af projektøkonomistyring, rapportering og business cases.
Rapportering kan med fordel knyttes til det parallelle LI-projekt, mens business cases i deres substans
har tætte grænseflader til projektøkonomistyring.
Side 87 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Samtidig vurderes det p.t., at følgende økonomistyringsopgaver kan implementeres med senere virk-
ning, senest fra 1. januar 2013:
Projektøkonomistyring
Operationalisering af mål og strategi
Intern ressourceallokering
Aktivitetsbaseret budgettering.
Ledelsen på alle niveauer er central for operationalisering af mål og strategi i økonomistyringsmæssig
henseende. Desuden er denne økonomistyringsopgave i dens substans nært beslægtet med aktivitetsba-
seret budgettering og intern ressourceallokering, idet den aktivitetsbaserede budgettering tager ud-
gangspunkt i de handlingsplaner og nøgletalsstrukturer, som bliver til i forbindelse med operationalise-
ring af mål og strategi.
Da budgettering desuden, som nævnt, har væsentlige bindinger til finansloven og AU’s årshjul, vurderes
det således, at disse økonomistyringsopgaver først kan endeligt implementeres i løbet af 2012.
Når der er truffet endelig beslutning om beslutningsoplægget, og de beskrevne forudsætninger i øvrigt
er opfyldte vil der blive udarbejdet en detaljeret roadmap med angivelse af kritisk vej, ressourceforbrug
og tid.
Side 88 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Bilag 6:
Perspektivering af kvalitative og kvantitativekonsekvenser og effekter af implementering af
økonomistyringsmodel samt ændret organiseringaf økonomifunktionen
Side 89 af 99
AARHUS UNIVERSITET
6.1 Kvalitative gevinster
I det følgende listes de kvalitative gevinster for hver af økonomistyringsopgaverne samt for organisering
af økonomifunktionen.
6.1.1 Økonomisk operationalisering af strategi og mål
En fremadrettet øget kobling af strategieksekvering til økonomistyring vil medføre en forbedret økono-
misk performanceforståelse, som vil bidrage med følgende kvalitative gevinster:
Økonomisk og strategisk gennemsigtighed, hvilket vil give en højere grad af bevidsthed i forbin-
delse med prioritering og udførelse af aktiviteter.
Tilføre yderligere økonomikompetence og forståelse til enhedernes prioritering og planlægning
af aktiviteter samt støtte til enhedernes økonomiske planlægning.
Tilføre yderligere forretningskompetence og forståelse af enhedernes virke til økonomifunktio-
nen.
Mål fastsættes for en fælles styringsperiode, således at indsatsområder og ambitionsforhold i re-
lation hertil kan koordineres på AU samlet.
Fastlæggelse af mål for resultaterne af såvel strategisk forankrede aktiviteter som løbende drift
øger organisationens forståelse af sammenhængen mellem mål, aktiviteter og økonomiske re-
sultater.
6.1.2 Intern ressourcefordeling
Allokering af de interne ressourcer vil fremadrettet være baseret på en fælles tilgang til understøttelse af
den aktivitetsbaserede tankegang. En samlet tilgang vil bidrage til en højere gennemsigtighed i alloke-
ringen og vil i øvrigt indebære:
Fremadrettet vil der via allokeringsmodellen være en øget sammenhæng mellem de udførte ak-
tiviteter og tildeling af ressourcer til udførelse af aktiviteterne.
En standardiseret håndtering af indtægter og omkostninger vil give et mere gennemsigtigt be-
regningsgrundlag til oprettelse af fælles og gennemsigtige standarder i forbindelse med intern
handel.
Det tilnærmede optjeningsprincip vil på hovedområdeniveau fremme motivationen til at gøre en
ekstra indsats, for således at optjene flere midler.
Større fokus på ressourceudnyttelse og -optimering, og dermed et større incitament for budget-
overholdelse, idet enhederne er ansvarlige for omkostninger såvel som indtægter, samt balancen
heri.
Den interne ressourceallokering følger aktiviteten uanset finansår.
6.1.3 Projektøkonomistyring
En fælles tilgang til projektøkonomistyring vil i kraft af en gennemsigtighed og sammenlignelighed på
tværs af AU skabe en stor sammenhængskraft i økonomistyringsmodellen. Dette har sit fodfæste i føl-
gende kvalitative gevinster:
Side 90 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Den samlede ressourcestyring effektiviseres, som resultat af at alle ressourcer knyttes til aktivi-
teter, og hver aktivitet økonomistyres som et projekt. Således kan der fremadrettet økonomisty-
res på mængde, såvel som et priselement.
Projektøkonomi som fremadrettet styringsgrundlag vil synliggøre det samlede ressourcetræk,
hvilket vil understøtte interdisciplinære aktiviteter.
En samlet projektøkonomistyring vil medvirke til en større grad af dokumentation for, hvordan
AU optjener såvel som disponerer over sine midler.
Anvendelse af fremdriftsvurderinger vil ligeledes give grundlag for opfølgning på, om ressource-
anvendelsen står mål med de planlagte projektaktiviteter og desuden fastsatte målsætninger.
En allokering af indirekte omkostninger til projekter samt en anvendelse af tidsregistrering/
-allokering vil muliggøre en økonomisk prioritering af projekter på baggrund af planlagt og
uforudset medfinansiering.
Ensartede principper for planlægning, tidsregistrering og fremdriftsvurdering vil sikre, at pro-
jekter kan sammenlignes på tværs af organisationen, hvilket vil fremme muligheden for tværfag-
ligt samarbejde og videndeling.
En løbende planlægning af aktiviteter i hele projektets løbetid vil i højere grad understøtte øko-
nomistyring af projekter, hvilket ikke kan afgrænses til et givent finansår.
Anvendelse af porteføljestyring vil skabe et bredt helhedsbillede og derved mulighed for en sam-
let projektprioritering og projektvurdering.
6.1.4 Budgettering
En aktivitetsbaseret budgettering, såvel som en højere grad af standardisering inden for budgetlægning,
vil give en større gennemsigtighed i økonomistyringen. Denne vil danne grundlag for følgende kvalitati-
ve gevinster:
En overordnet kobling af strategiske mål til de aktiviteter, der skal udføres for at opnå disse,
samt de ressourcer det kræver.
En aktivitetsbaseret budgettering vil synliggøre årsags-/virkningssammenhænge mellem de
økonomiske resultater og de dertilhørende aktiviteter og dermed et mere præcist grundlag for
finansiel planlægning.
Styrkelse af grundlaget for prioritering og allokering af ressourcer, idet det synliggøres, hvad ak-
tiviteter koster at gennemføre. Ligeledes redegøres for, hvorledes økonomiske rammer og res-
sourcer anvendes.
De budgetterede og planlagte aktiviteter vil danne grundlag for den interne ressourceallokering,
som dermed kobles til den øvrige økonomistyring.
Budgettet forankres i højere grad i driften i kraft af et løbende samspil mellem økonomifunktio-
nen og de decentrale enheder.
Planlægning vil ske over en længere tidshorisont og vil tilgodese de aktiviteter, som strækker sig
ud over det pågældende regnskabsår. Styring på projekter og aktiviteter tilpasses dermed deres
tidsmæssige udstrækning, og der skabes således indblik i de samlede økonomiske konsekvenser
af de planlagte projekter inden for en relevant styringshorisont.
Standardiserede processer, metode og begrebsapparat for budgettering sikrer et ensartet og
gennemsigtigt grundlag for prioritering og planlægning af ressourceforbrug, ligeledes på tværs
af AU.
Side 91 af 99
AARHUS UNIVERSITET
6.1.5 Rapportering
Ændret rapportering vil have en række kvalitative gevinster (der henvises til LI-oplæg). Væsentlige ek-
sempler er følgende:
En målrettet og gennemsigtig rapportering vil muliggøre en målrettet, tidstro og gennemsigtig
reaktion på årets udvikling.
Tilknytning af medarbejdere fra økonomifunktionen til enhederne vil sikre en specifik rapporte-
ring, rettet direkte til kundesegmentet med hensyntagen til særlige behov for rapportering.
Standardiserede processer, datamodel og systemunderstøttelse for rapportering sikrer et ensar-
tet og gennemsigtigt grundlag for opfølgning på ressourceforbrug, ligeledes på tværs af AU.
LI-enhed?
o Adgang til datagrundlag i ét system, mindsket arbejdsbyrde ved tilvejebringelse af data,
øget datakvalitet samt korrekte og aktuelle data, fælles semantik, god praksis samt en
etableret og anerkendt sandhed om tal i ledelsesdiskussioner.
6.1.6 Business cases
Anvendelse af business cases vil understøtte planlægning og prioritering vedrørende igangsættelse af
initiativer og projekter. Igangsættelse heraf vil bygge på en dyberegående analyse, som således synliggør
projektporteføljen samt ressource- og aktivitetstræk. Udarbejdelse af business cases vil dermed give et
billede af de økonomiske konsekvenser ved at gennemføre et projekt i forhold til ikke at gennemføre
projektet, hvilket vil forme et bredere beslutningsgrundlag.
6.1.7 Organisering af økonomifunktionen
Ændringerne i økonomistyringsmodellen stiller nye kvalitative og kvantitative krav til organiseringen af
økonomifunktionen. De beskrevne ændringer vil medføre følgende kvalitative gevinster:
Understøttelse af, at ressourcer og kompetencer bruges bedst muligt og mest effektivt. Således
udføres som udgangspunkt opgaver inden for medarbejderens egen gruppering.
Organisering i centre betyder, at eventuelle fremtidige ændringer i standardiserede processer,
systemer mv. hurtigt kan implementeres, idet implementeringen fokuseres på færre områder.
Samlingen af kompetencer et sted giver bedre mulighed for udvikling af disse samt bedre mu-
lighed for faglig sparring.
Samling af aktiviteter i centre vil betyde en mere standardiseret service til institutterne.
Økonomimedarbejderne oplever at få flere kolleger, der laver samme slags arbejde, hvilket kan
fremme et fagligt sammenhold og bidrage som en ekstra motivationsfaktor.
Mindre sårbarhed på medarbejderside.
Side 92 af 99
AARHUS UNIVERSITET
6.2 Kvantitative konsekvenser
Figur 6.1: Væsentlige forudsætninger for udarbejdelse af den økonomiske perspektivering
Beskrivelse af forudsætning
Kostpris pr. arbejdsdag – interval (intern/ekstern) 3.000-12.000 kr.
Forhold mellem interne og eksterne ressourcer 2:1
Gennemsnitlig omkostning pr. projektdage 6.000 kr.
Gennemsnitlig omkostning pr. kompetenceudviklingsdag 4.000 kr.
Gennemsnitlig omkostning pr. årsværk 600.000 kr.
Antal årsværk hos AU 6.500
Årlige lønomkostninger på AU ca. 3 mia. kr.
Figur 6.2: Investering ved implementering at ny økonomimodel samt organisering
Element Antal Beløb
Medarbejdere
Antal projektdage 2.500 15,0 mio. kr..
Antal kompetenceudviklingsdage 2.100-2.300 6,6 mio. kr.
It-anskaffelse/- implementering
System til projektøkonomistyring (tidsregistrering) 1 1-2 mio. kr.
System til budgettering 1 1-2 mio. kr.
Total investering ved implementering 25 - 26 mio. kr.
Side 93 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Figur 6.3: Årlige meromkostninger som følge af implementering af ny økonomimodel samt organisering
Element Beskrivelse Antal Beløb
Løbende årlige meromkostninger
Betydning for medarbejde-re i gruppe1
Intet yderligere merforbrug af ressourcersom følge af den nye økonomimodel.
- -
Betydning for medarbejde-re i gruppe 2
Intet yderligere merforbrug af ressourcersom følge af den nye økonomimodel.
- -
Betydning for medarbejde-re i gruppe 3
Etablering af gruppe 3 ”forretningscontrol-ling”. Gruppen estimeres til seks årsværk.
6 3.600.000 kr.
Indførelse af business cases forventes ikke atmedføre væsentligt merforbrug af ressour-cer.
- -
Aktivitetsbaseret budgettering vurderes ikkeat medføre et ekstra ressourceforbrug grun-det ny metode/proces til budgettering.
- -
Operationalisere strategien samt skabe tæt-tere kobling af økonomi og udviklings- ogdriftsaktiviteter er en ny opgave, hvorfor det-te kræver en ekstra ressourceindsats. Res-sourceindsatsen estimeres til tre årsværk.
3 1.800.000 kr.
Betydning for medarbejde-re i gruppe 4
Øget udbredelse af planlægning, fremdrifts-vurdering og for- og efterkalkulation forven-tes at medføre en ressourceforøgelse. For-øgelsen er estimeret til ca. 10 %
5 3.000.000 kr.
Andet:
Tidsallokering og-registrering
Tidsallokering og -registrering udbredes tilhele AU. Det estimeres, at en medarbejder igennemsnit anvender et kvarter om ugen pådette. Det er forudsat, at 25 % af medarbej-derne allerede i dag tidsregistrerer, hvorfordisse ikke får et øget ressourceforbrug. Det erligeledes forudsat, at 25 % af medarbejdernegrundet deres arbejdsfunktion ikke har be-hov for at tidsregistrere, hvorfor disse ikkefår et øget ressourceforbrug..
12.000.000 kr.
Andet: Årlige licensom-kostninger
Licensomkostninger til it-understøttelse afprojektøkonomistyring og budgettering.
1.000.000 kr.
Total - løbende årlige meromkostninger 21.400.000 kr.
Side 94 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Figur 6.4: Årlige gevinster som følge af implementering af ny økonomimodel samt organisering
Element Beskrivelse Antal Beløb
Løbende årlige gevinster
Betydning for medar-
bejdere i gruppe1
Økonomisk gevinst ved at etablere gruppe 1 i et
transaktionscenter grundet et bedre grundlag for
simplificering, standardisering samt opnå volu-
meneffekter. Estimeret effekt på 25 %, hvoraf det
forudsættes, at 75 % af denne allerede er realiseret
i dag.
6.000.000 kr.
Betydning for medar-
bejdere i gruppe 2
Mulighed for økonomisk gevinst ved samling af
gruppe 2, afledt af større standardisering, mindre
løbende vedligeholdelse af dokumenter. Estimeret
effekt på 25 %, hvoraf det forudsættes, at 75 % af
denne allerede er realiseret i dag.
600.000 kr.
Betydning for medar-
bejdere i gruppe 3
Ingen direkte årlig økonomisk gevinst. - -
Betydning for medar-
bejdere i gruppe 4
Ingen direkte årlig økonomisk gevinst. - -
Andet: Medfinansie-
ring
Projektøkonomistyring og brugen af for- og efter-
kalkulation samt løbende stadevurdering skaber
øget fokus på planlagt og ikke planlagt medfinan-
siering, hvilket muliggør en reduktion af disse. AU
har en samlet omsætning på eksterne projekter på
ca. 1,6 mia. kr. Ca. 65 % af disse er statslige midler,
hvor der tillades en maksimal medfinansiering på
10 %. Resten er private bevillinger uden grænser
for medfinansiering. Det vurderes muligt at mini-
mere medfinansiering med 5 % på samtlige ekster-
ne midler.
8.000.000 kr.
Andet: Ressourceud-
nyttelse
Mere effektiv ressourceudnyttelse ved større fokus
på planlægning grundet aktivitetsbaseret økono-
mistyring, projektøkonomistyring, øget standardi-
sering og digitalisering samt øget professionalisme
i services. Det estimeres, at det er muligt at frigøre
0,5 % af ressourcerne ved et større fokus på res-
sourceudnyttelse
15.000.000 kr.
Andet: Business Cases Anvendelsen af business cases skaber et bedre be-
slutningsgrundlag samt muliggør en bedre opfølg-
ning på de afledte gevinster ved projektgennemfø-
relse. Erfaringsmæssigt er der et potentiale på mi-
nimum 5 % ved systematiske anvendelse af busi-
ness cases på egentlige driftsprojekter.
2.500.000 kr.
Total - løbende årlige gevinster 32.100.000 kr.
Side 95 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Figur 6.5: Opsamling
Samlet business case Beløb
Investering 26 mio. kr.
Løbende årlige meromkostninger 21 mio. kr.
Løbende årlige gevinster 32 mio. kr.
Side 96 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Bilag 7
Oversigt over - og forklaring til anvendtterminologi i beslutningsoplæg
Side 97 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Aktivitetshierarki
Det økonomiske registreringsgrundlag for alle aktiviteter på AU. Inddeles i niveauer for at give mulig-
hed for aggregering afhængig af styringsformål. Aktivitetsniveauet skal kunne imødekomme særlige be-
hov, såsom bevillingshavers krav samt styringsbehov.
Aktivitetsliste
En yderligere nedbrydning af de formål, som følger af AU’s strategi i yderligere og konkrete aktiviteter.
Bottom-up-budgettering
Kendetegnet ved, at de forskellige afdelinger udarbejder budgetudkast og sender disse til ledelsen for
godkendelse. Typisk fremskrivning og/eller aktivitetsstyret.
ComplianceAt være i overensstemmelse med eksterne krav, herunder regulatoriske krav, samt interne forretnings-
mæssige krav.
Egentligt projekt
Et projekt med ekstern finansiering (primært forskningsprojekter).
Enheder
En fællesbetegnelse for institutter, hovedområder, fællesområdet og centre.
Finansiel controlling
Er rettet mod den finansielle styring og har fokus på regnskabsprocesser og interne kontroller, anvendte
systemer, datakvalitet og strukturer, herunder kontoplan og konteringsvejledning samt kvalitetssik-
ringsprocedurer, såsom vejledninger, afstemninger mv.
Finansielle planer
Herved forstås budgetter, der også udtrykker aktivitetsniveau.
Forretning
Forstås som AU’s primære formål, herunder forskning, uddannelse og myndighedsbetjening.
Forretningscontrolling
Er rettet mod resultater og effekter af AU’s virke og sammenhænge med målsætninger, strategi og øko-
nomisk forbrug. Fokus er især på fremadrettet og udviklingsorienteret opfølgning og læring, herunder
tilpasning og udvikling af ledelsesinformation.
Fremdriftsvurdering
Sammenholdelse af niveauet for de afholdte omkostninger og den aktuelle færdiggørelsesgrad efter et
konkret vurderet princip muliggør en løbende styring med hensyn til over- og underforbrug – og der-
med en synliggørelse af eventuelt uforudset medfinansiering.
Gennemsigtighed
Ved gennemsigtighed forstås, at der økonomistyres ud fra fastlagte og standardiserede principper, såle-
des at årsags-/virkningssammenhænge mellem økonomi og aktiviteter synliggøres og anvendes proak-
tivt i planlægning og opfølgning.
Side 98 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Handlingsplaner
Definition og beskrivelse af aktiviteter, indsatsområder og prioriteringer – og dermed hvad der skal
igangsættes og realiseres i planlægningsperioden og følges op på i forhold til at nå de strategiske mål-
sætninger.
Ledelse
Defineres som ledelsen på samtlige organisatoriske niveauer.
Matchingprincippet
Dette princip definerer, at indtægter og omkostninger følges ad, det vil sige, at alle omkostninger, for-
bundet med en aktivitet, skal følge indtægten.
Optjeningsprincip
Dette princip betyder, at de enheder, der ”producerer” grundlaget (aktiviteterne), ideelt set får tildelt
indtægterne mv. for at udføre disse aktiviteter.
Primært ophæng
Med primært ophæng menes, at den primære reference er der, hvor man er ansat. Det sekundære op-
hæng fastsætter de faglige rammer for arbejdet
Projekt
Et projekt består af en eller flere aktiviteter, til hvilke der kan knyttes såvel et ressourceforbrug som et
mål om et specifikt resultat inden for en given tidsmæssig afgrænsning.
Ressourcer
Herved forstås økonomiske såvel som personalemæssige ressourcer.
Resultatkatalog
Et samlet katalog over de forventede resultater og mål, som aktiviteterne på AU skal søge at opnå i en
given periode. Resultatkataloget oprettes alene for områder, hvor det er relevant at aktivitets- og res-
sourcestyre.
Sammenhæng
Sammenhæng defineres ved, at der er entydighed i økonomistyringen på tværs af hele organisationen,
således at styrings- og beslutningsgrundlaget er ensartet og kan konsolideres.
Service level agreement
En aftale, som har til formål at afstemme forventninger til samarbejde, herunder at afklare roller og be-
skrive ydelser, serviceniveau, kvalitet og gensidige forpligtelser.
Styringshorisont
Den tidsmæssige udstrækning, over hvilken operationel og finansiel planlægning og styring af aktivite-
ter, ressourcer og økonomi finder sted.
Targets
Fastsættelse af fremtidig målsætning for et givet målepunkt.
Side 99 af 99
AARHUS UNIVERSITET
Tidsregistrering/-allokering
Tidsregistrering: Medarbejderne skal foretage en egentlig tidsregistrering af forbrugt tid på projekter.
Tidsallokering
Medarbejdere med identiske opgaver kan allokere tidsforbruget til projekter ud fra prædefinerede time-
fordelingsnøgler.
Top-down-budgettering
Budgettet fastlægges af den øverste ledelse og pålægges derpå de lavere organisatoriske niveauer. Ty-
pisk rammestyret.
Økonomifunktion
En fællesbetegnelse for alle økonomimedarbejdere på AU, uanset organisatorisk tilhørsforhold.