ATTENTION! 唛唛 is coming~

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D 唛唛震撼组合：江盛达、苏浩业、徐勋波、陈蔚、唐鹰

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2

公司以及成员简介1

决策过程2

公司整体表现回顾3

各期决策以及结果分析4

发现的系统问题5

学习体会6

课程建议7


3

公司以及成员简介1


4

公司名称：唛唛

公司口号：卖的开心，买的满意

公司产品： E-GO（自由品牌）贴牌产品

公司战略：定位高端（最初）——中端（初次执行后）——不同市场不同战略（后期）


5

公司发展目标：

①加强公司在本行业的知名度和竞争力，做到行业前三名

②通过提高每股收益率来提高股东的投资回报率

③通过股价的上升和更高的分红来增加股东的财富

公司发展原则：

智：把知识运用到经营中

信：追求商业信誉

仁：鼓励、支持员工

勇：敢于承担风险

严：强大的执行力


6

成员与职务职责江盛达CEO

明确公司的定位和战略。对年度预算会议对市场的预期进行最后的决定。管理公司融资及财务，控制股票和债券的发行

苏浩业，徐勋波COO

负责对公司生产和劳动力决策以及工厂进行管理，进行产品生产配送和生产成本的控制

陈蔚，唐鹰CMO

负责销售与市场运营。分析预测贴牌，网络，自由品牌市场竞争情况，以及各地区盈利，对销售成本进行控制

公司成员介绍


7

决策过程2


8

查阅各种需要的数据

调试系统和进行决策

记录每一期的结果及重大决策变化


9

公司整体表现回顾3


10

1 、最终成绩

累积排名

累积得分

总销售收入（千元）

总净利润

（千元）

投资回报率

资本总额 ( 千元 )

每股收益（元）

债券等级股票价格

（元）D唛唛 3

59 2971354 （ 100000

）

211789 13.89%（ 11.53

）

1343200 3.43（ 1.52）

AAA（ BBB）

184.00（ 15）


11

2 、排名变化

排名变化图

123456789

1 2 3 4 5 6 7 8 时间

排名

排名累积排名


12

3 、得分变化

得分排名

0102030405060708090

100

1 2 3 4 5 6 7 8 时间

分数

得分累积得分


13

4 、战略评分

战略评分图

0102030405060708090

100110

1 2 3 4 5 6 7 8 时间

分数

平均战略评分战略评分


14

5 、收入利润分布图

收入利润分布图

-100000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

1 2 3 4 5 6 7 8

时间

金额

平均收入收入平均净利润净利润


15

各期决策以及结果分析4


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第 11年—— 畏缩不前面临的挑战做出的决策

万事起头难

对决策系统缺乏充分认识

没有方向感

没有预测市场的数据

确定战略定位

决策内容生产提高质量、降低成本

产能升级

扩 100 万产能（中西）、技术改造（长）

物流先满足当地仓库自由品

牌各地区涨价 50% 、开专卖店

10 家网络定价 95 元贴牌生产 64 万件、投标价 32.98

元名人代

言500 万追逐菲戈

财务发行 300 万股


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第 11 年结果分析

注释排名：倒数第三（ 46 分）

总体评价：是战略匹配没有做好，做决策时畏缩不前，战略执行不坚定。

我们并没有在各个市场实施差别战略

网络市场的失误

很显然我们当时没有注意到大环境其实已经不好了，而且我们没有抓住最核心的一点 ----- 供需关系

公司经营表现很差一般良好优秀

销售 .服务 .品牌 .质量 .

成本控制 .定价 .

生产能力 .财务 .

整体市场E-go 行业整体一片景气，行业股票平均大涨 312.4% ，总体上各个公司表现良好，第一集团是战略路线非常清晰的 A 和 H 公司，第二集团的公司得分都很接近。除了 A 组销售额比较高以外，其他小组都差不多。每股收益也是 A 组一支独秀，投资回报率大家总体都还不错。可以预见， A 和 H 的战略很可能被模仿。


18

第 12年——严重失误、继续下滑面临的挑战做出的决策

寻找中高端市场定位

如何彻底贯彻战略

决策内容

生产四个工厂同时生产、继续提升质量

产能升级扩 200 万产能（中西）、技术改造（环、珠、中西）

物流先满足当地仓库、剩余运往长、珠

自由品牌各地区涨价（长： 78 、环： 60 、珠：68 、中西： 55 ）；大开专卖店（长、

珠）网络定价 74 元，送货方式 C

贴牌生产 192.2 万件、投标价 32.98 元

名人代言 1800 万追逐成龙

财务发行 2000 万元债券


19


注释排名：倒数第二（ 24 分）

总体评价：虽然我们认为自己在走中高端，但实际上我们在做决策的时候仍然畏首畏尾，中端定位错误

而且我们正是盲目扩张产能和市场的追随者我们并没有在各个市场实施差别战略

专卖零售比例、名人签约费太高、贴牌投标价太低、性价比不合理

公司经营表现

整体市场第十一年大家盲目扩张的结果在这一年显示了出来，成品数量 52214 ，确只售出39964 ，表明供给远远大于需求，而且在这样的背景下，这一年大家又是疯狂扩产，总计扩产 15000 。这都会后面的价格战和整个行业的萧条埋下伏笔

很差一般良好优秀销售 .服务 .品牌 .

质量、款式 .




20

第 13年——形势严峻、看到希望面临的挑战做出的决策

进退两难的局面

提价？库存又太多；降价？制

造成本和市场费用又太高

要解决的问题

环渤海和珠三角的存货、消化

多余的产能

决策内容

生产降低质量、控制成本、少用高级材料

产能升级无行动

物流计划不把珠三角和中西部工厂质量较低的产品供应长三角

自由品牌差别定价（长： 71 、环： 50 、珠：52 ）；环、珠专卖店全撤；加大广告；

提升服务网络定价 70 元、运送方式 B

贴牌生产 240 万件、投标价 29.98 元

名人代言无行动

财务无行动


21


注释排名：第五名（ 25 分）

总体评价：排名有所上升，与自身比较有进步，但与优秀公司相比相去甚远

区域差异定价战略取得了成效，存货问题得以解决；但长三角定价不合理，网络市场首次亏损；

大幅整改销售渠道，环渤海和珠三角的专卖店全撤，大幅增加零售服务支持

公司经营表现

整体市场第十一年大家盲目扩张的结果在这一年显示了出来，成品数量 52214 ，确只售出39964 ，表明供给远远大于需求，而且在这样的背景下，这一年大家又是疯狂扩产，总计扩产 15000 。这都会后面的价格战和整个行业的萧条埋下伏笔

很差一般良好优秀销售 .服务 .品牌 .质量 .




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第 14年——市场大乱、反弹失败面临的挑战做出的决策

发现 E 公司跟我们想法相似，

我们正在竞争同一个市场

供需不平衡突显（长三角大量

存货），价格战可能来临；

上年在环渤海和珠三角的降价

行动可能会被模仿

控制制造成本、消化多余的产

能

决策内容生产利用加班生产、保持质量优质、中西部集

中生产贴牌以达到规模效应产能升级中西部 100 万产能出售给A 公司

（ 2800 万）物流先满足自己地区、多余的运往环渤海和珠

三角自由品牌差别定价（长： 63 、环： 50 、珠：

52 ）；环、珠加大广告；提升服务（ 650/ 店）

网络定价 70 元、运送方式 B贴牌生产 200 万件、投标价 28.87 元

名人代言用 1200 万投成龙，（乔丹、布鲁斯南和威廉姆斯）各个放 200万— 500 万

财务无行动


23


注释排名：第四名（ 7 分）

经营基本上没有突出的地方，我们力求的是稳定

问题就在于预测不够准确，已经预测到价格战，但并没有想到会如此严重，已经对价格有所控制，但并未预测到其他公司的下手比我们更狠

贴牌市场今年一件也没有卖出

名人的合同被财力雄厚的 A 公司全部收揽于麾下

公司经营表现

整体市场A 组和 H 组分别是 95和 80 分， E组 14 分，其它各组均是个位数的得分，除了 A 组和 H 组，每个小组净利润都是负的，投资回报率也是一片凄惨的景象，债券等级也是全 C，每个小组高达几千万甚至 3 亿的短期债券，利息费用会压死很多小组的。而且竞争的激烈导致大家都降价，但是市场费用却没有降低。两极分化达到了最极端的地步。





24

第 15年——政府救市、浴火重生面临的挑战做出的决策

新政策意味着利益格局重

新分配

必须把握机会重新站起来

解决大量存货问题

消化多余的产能

决策内容生产由环和中西生产全部自有品牌；长、珠

生产贴牌；款式数量 200；质量保证在 150

产能升级无行动物流环渤海工厂满足自己地区以及长三角的

需要中西部工厂满足自己地区以及珠三角的需要

自由品牌定价（长： 60 、环： 55 、珠： 60 、中西： 53 ）；环、珠重开专卖店；撤零售，增加支持（ 900--1000/ 店）

网络定价 61 元、运送方式D

贴牌生产 200 万件、投标价 25.81 元名人代言继续追逐名人

财务无行动


25


注释排名：第三名（ 64 分）

预期正确，逆向而行，留在中端市场（同时不少公司往低端走）

调整了零售店的数量，下调至各地区 100 家，因为发现在我们这个产能水平，销售量跟零售店数量的关系非常弱，产品好，零售店推广好，卖出的数量就上升

贴牌市场的定价有惊无险， 400

多万贴牌全部卖出

公司经营表现

整体市场政府救市的决策被证明是相当正确的，很多小组有好转的迹象，前两年各小组集聚的存货开始卖出，存货水平大大降低，财务状况好转，但是还是有四个小组的净利润是负的。中端市场竞争激烈程度明显减少了。





26

开始找到中高端定位指标总变化表

0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5 6 7 8年份

分值

质量款式数量品牌形象服务评分


27

开始找到中高端定

专卖店数量变化图

01020304050607080

11 12 13 14 15 16 17 18年份

数量专卖店

平均专卖店


28

开始找到中高端定位零售店数量变化图

0

5000

10000

15000

20000

11 12 13 14 15 16 17 18年份

数量零售店

平均零售店


29

第 16年——市场明朗，战略稳定面临的挑战做出的决策

成为其他公司模仿的对象，

也就是说中端市场并没有

被我们牢牢稳固

有三家公司随时威胁着我

们（ B 、 E 、 I）

保持地位

决策内容生产只在珠上继续生产贴牌，其它工厂都生产

自有品牌；通过微调数据、尝试优化生产决策

产能升级对长和环的工厂进行了“节约工厂建设成本”的改造，也对中西部进行质量技改

物流环渤海工厂满足自己地区以及长三角的需要中西部工厂满足自己地区以及珠三角的

需要自由品牌定价（长： 63 、环： 61 、珠： 63 、

中西： 54 ）；环、珠继续增加专卖店；中西也开 10 家；增加支持（ 1700/店）

网络定价 53 元、运送方式D贴牌生产 120 万件、投标价 25.71 元

名人代言分别用 600 万和 1100 万向威廉姆斯和泰格伍兹投标

财务回购了债券


30


注释排名：第五名（ 55 分）

自由市场定价过于保守，失去了赚钱的机会，以我们的价格和质量绝对可以定在 70 元以上，

另一方面网络市场的定价也太不理性， 53 元的价格太低使得每件利润太少

贴牌市场操作失误，质量只有 49 ，因而没有卖出一件，白白浪费了机会；

名人签约费定得抬高了

公司经营表现

整体市场存货水平降到了比较低的水平，整个市场供需基本可以平衡了。每股收益与投资回报率都显示，整个市场欣欣向荣。很多小组出现了缺货，原本竞争异常激烈的贴牌市场，竟然没有人竞争了。一个比较好的趋势是大家又开始往高端的方向走了。





31

第 17—18年——奋力一拼，力争上游面临的挑战

挑战在于如何争取回“老三”的地

位，在中高端市场定位

17 年需要还 1.6亿元的贷款，我

们必须要经得起这次冲击，而不会

再次成为资产负债率极高的公司

保持地位


32

第 17—18年——奋力一拼，力争上游17—18 年的决策微调这两年的决策几乎相同，与之前的决策也没有质的不同，因此这里只列出重要的决策调整：

调整之一——贴牌市场的冒险17 年我们预期没有多少公司会在留在贴牌市场，我们可以在这里大赚一笔。因为大家的惯性思维是贴牌市场只是一个相互杀价的场所，利润微薄，而没有去想这个市场实际上可以非常赚钱，因为不需要市场费用，但有一个前提：大家要协商定高价，而且供给不能过高，或者说只有一两家供应商。这种情况下，价格就可以抬很高，净利润也很大。我们分析认为，目前的情况就是没人希望留在贴牌市场，因此我们当第一个吃螃蟹的人，两年都把价格定在47 元，战略最后很成功，发了笔横财。


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调整之二——专卖店的控制由于在长三角的专卖店数量较多，主要集中在 A 和 E 两个公司，两个加起来就已经有 160 家，我们不上不下的专卖店反而成为累赘，增市场费用负担较大，因此在第 17和第 18 年我们把长三角的专卖店家减少至 10 家，但丝毫不影响销售量，因为我们的产能刚好满足需求。这样就为我们在中高端就下更大的利润空间。

调整之三——财务操作在第 17 年，我们的股票价格约 60 元，我们在这个价位上回购了 200万股股票；第 18 年，股票涨到 165 元，我们又发行了 100 万股股票，赚取了大量现金，缓解了 1.6亿元贷款的还款压力

调整之四——最后的抬价在第 18 年，是决策的最后一年，经分析认为行业整体供不应求，而且剩下一次决策，大涨的机会很大，因此我们也大幅抬高了价格。


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发现的系统问题5


35

第一期，发现系统对中端战略识别不明显，特别是在战略评分上中端会非常低，而且销量对价格非常敏感，相反质量差别的影响就不是十分的显著。

第二期，对于贴牌市场，产品的竞争完全是靠价格高低来决定的，而且是严格按照价格高低来决定的。例如两家公司 A ， B 都进行贴牌生产，如果 A公司的产品质量为 50 ，价格为 25.8， B 公司产品质量为 60 ，价格为25.85 ，那么在这种情形下，系统会选择 A 公司产品中标，但是在现实企业经营环境中可能并不是这种方式。

第三期，系统可能会出现偏差，有个组在今年的决策中，系统接受的数据与上传的数据存在不一致的现象。这个可能是系统程序需要改进的地方。

第四期，在进行成本控制的时候，我们发现这样一个问题，就是几个厂之间会有不确定的联系，就调其中一个厂的指标的时候，另一个厂的指标会发生变化。但是我们不能确定这种变化是基于何种理由。栏会突然消失，可能程序还需要进一步的调试。


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第五期，在这一期我们组在决策时做了一些较大的调整，我们把零售的数量进行了剧烈的调整。我们把几个市场的零售点数量从 4000 家左右锐减到 100 家，然而得出来的结果也令我们大吃一惊，从 4000到 100 整整四十倍的变化，然而对我们的销售量的影响却只有 1%左右，我们觉得这种情况与现实是不是有些不符。

第六期，在这一期的决策里，我们发现了一个之前都没有认真考虑的问题，那就是关于网络市场。在这个系统里面，网络市场的产品定价是统一的。然而，我们可能在不同的市场采取不同的定价策略，例如在黄渤海走低端，在长三角走高端。这样的话，两个市场上的产品质量有很大的差别，然而在网络市场上确实混在一起销售的，即不管质量高低都以一个价格出售。显然，这种情况在现实世界中是不合理的，同样的网上购物，同样的价格，得到的货物质量却不是一样的，可想而知消费者会是什么样的反应。但本系统却忽视了这个问题。

第七期，没有发现新的问题。

第八期，没有发现新的问题。


37

学习体会6


38

决策八年，我们付出了很多时间和精力，但是却也有许多收获。现在就跟大家分享以下几点：

1 、决策的客观与理性

2 、游戏规则的重要性

3 、明确的战略定位，坚决地执行力

4 、有“舍”才有“得”

5 、关注行业和对手的变化

6 、团队合作


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课程建议7


40

实行一次的模拟尝试1

对具有代表性的组进行评论，不只是第一和倒数第一2

、每次决策完，交份决策详细总结3

实行破产4

教学形式多样化5

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