Att fånga platsens själ

H a n d b o k i c u l t u r a l p l a n n i n g

Att fånga platsens själ

Att fånga platsens själCultural planning är en metod för att använda kulturella resurser i samhällsplaneringen. Metoden står för ett humanistiskt synsätt, som sätter människan och mänsklig kommunikation i fokus. Cultural planning har sitt ursprung i bland annat England, Canada och Australien, och sedan en tid används den på flera platser i Sverige – i kommuner och regioner. Ur det nätverk som bildats kring cultural planning i Sverige har idén till denna första handbok på svenska vuxit fram. Den beskriver cultural planning-processen och dess nio steg på ett konkret och begripligt sätt, med exempel hämtade från svenska erfarenheter. Boken är en nyutgåva.

Fler exemplar av denna bok kan beställas på www.sklkommentus.se eller telefon 08-709 59 90.





Att fånga platsens själ – H

an

dbo

k om

cultu

ral pla

nn

ing

Sveriges Kommuner och Landsting Hornsgatan 20, 118 82 Stockholm Tfn 08-452 70 00, www.skl.se

SKL Kommentus Media AB Hornsgatan 15, 117 99 Stockholm Tfn 08-709 59 00, www.sklkommentus.se

Beställning av boken kan göras på telefon 08-709 59 90, via epost [email protected] eller i vår nätbutik på www.sklkommentus.se

© SKL Kommentus Media och Sveriges Kommuner och Landsting 2011 Text: Kerstin Lundberg och Christina Hjorth Projektledare: Kerstin Lundberg Redigering, illustrationer, form & produktion: Björn Hårdstedt, SKL Kommentus Media Omslag: Ordförrådet ABFoto omslag: Johnér Bildbyrå AB / Kristofer Samuelsson Tryckeri: Åtta.45, Solna ISBN: 978-91-7345-265-6

Förord

Det finns ett ökande intresse för cultural planning – en metod som gör det möjligt att föra in kulturella perspektiv i samhällsplaneringen och att försöka fånga det som är unikt för en plats, ”platsens själ”.

Sedan 2007 finns ett nätverk med företrädare för kommuner och regioner i Sverige. Det består både av personer som har tillämpat metoden, helt eller delvis, och av andra som är intresserade av att påbörja ett sådant arbete och vill ta del av de erfarenheter som finns. Vid nätverksträffar, seminarier och konferenser, då cultural planning diskuterats, har man efterfrågat en hand-bok som kan fungera som vägledning för dem som vill använda metoden. Syf-tet med den här skriften är att presentera en arbetsmodell som passar svenska kommuner och regioner. Till grund för arbetet ligger dels beskrivningar från andra länder dels kunskapen från hittills genomförda projekt i Sverige. Först ut var Göteborg, med stadsdelen Bergsjön, och Kronobergs län vars arbeten redan finns beskrivet i olika sammanhang. Pilotprojekt pågår på flera andra håll, projekt där man antingen tillämpar cultural planning eller låter sig inspi-reras av metoden.

Initiativtagare till handboken var Erica Månsson under sin tid vid Regi-onförbundet södra Småland. Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) har tillsammans med Regionförbundet södra Småland anlitat Kerstin Lundberg (redaktör) och Christina Hjorth för att sammanställa boken. Statens kultur-råd och Stiftelsen framtidens kultur har bidragit ekonomiskt.

September 2011

Gunilla Glasare Peter Hogla Direktör Regiondirektör Avd. för tillväxt och samhällsbyggnad Sveriges Kommuner och Landsting Regionförbundet södra Småland

innehåll

Kulturella resurser i samhällsplaneringen 5

Cultural planning-processen steg för steg 11

Steg 1 – Förberedelser och förankring 13

Steg 2 – Cultural mapping 19

Steg 3 – Analys 28

Steg 4 – Avstämning 31

Steg 5 – Handlingsplanen skrivs 33

Steg 6 – Remissrunda 35

Steg 7 – Slutarbete – planen antas 37

Steg 8 – Lansering 39

Steg 9 – Genomförande, uppföljning och utvärdering 41

Cultural planning och kopplingen till andra planer och program 43

Att fånga platsens själ – Användning av cultural planning i platsmarknadsföring 47

Läs mer 54


kulturella resurser i samhällsplaneringen

Samhällsplanering handlar om att skapa förutsättningar för en hållbar ut-veckling – miljömässigt, ekonomiskt och socialt. Den rent fysiska planeringen är endast en del av samhällsplaneringen, som alltmer övergår till vad man skulle kunna kalla utvecklingsplanering. Utvecklingsplaneringen är inte en-bart en fråga för den lokala nivån utan har i ökad utsträckning blivit ett viktigt område även för regionala aktörer.

Globaliseringen, EU och den europeiska integrationen samt statens och kommunernas förändrade roller har medfört ett paradigmskifte. Istället för statliga stöd till ’periferin’ försöker man stärka varje regions potential och på så vis främja inomregional tillväxt. Konkurrensen kommuner och regio-ner emellan hårdnar. Många mindre samhällen och tätorter kämpar för sin existens. De för en ojämn kamp mot storstadsregionerna om att etablera nya arbetsplatser och motverka arbetslöshet och utflyttning. Men, också storstä-derna brottas med problem som till exempel arbetslöshet, segregation och ökad kriminalitet.

Människor idag väljer i ökad utsträckning var de vill bo och ställer allt stör-re krav på en inspirerande livsmiljö, som erbjuder livskvalitet. Platsen (orten, staden, regionen) och dess kvaliteter blir alltmer betydelsefull för detta val. Det handlar då inte bara om att tillhandahålla goda kommunikationer och utbyggd samhällsservice som skola, vård och omsorg, vilket förutsätts fung-era. Det gäller dessutom att profilera sig, att kunna erbjuda något specifikt, att ’sticka ut.’ Under de senaste decennierna har forskare och debattörer som till exempel Richard Florida, Robert Putnam och Åke E Andersson lyft fram olika faktorer som de anser vara väsentliga för att ett samhälle ska utvecklas. Dessa faktorer är talang, teknik och tolerans respektive sociala nätverk och k-samhället med bland annat kultur och kunskap.

Den här ökade konkurrensen gör att nästan alla kommuner och regioner arbetar med platsmarknadsföring – eller på engelska ’place branding’ Man

Kulturella resurser i samhällsplaneringen6

skapar ett varumärke och arbetar med slogans och kampanjer. Effekterna av platsmarknadsföringen är emellertid svåra att mäta. En rad viktiga frågor be-höver dessutom diskuteras. Det gäller till exempel vem/vilka som har rätt att definiera en plats och avgöra vilken bild av platsen som ska visas? Vem/vilka har resurserna? Vilka platser är det som syns? Hur beskrivs de och vilka män-niskor ryms i bilden av dem? Vilka är målgrupperna? Vilka värden är det som kommuniceras?

Samhällsplanering i betydelsen att planera och utveckla en kommun/re-gion förutsätter en helhetssyn och ställer stora krav på samarbete över sek-torsgränserna. Då krävs delvis nya metoder – och nya kompetenser – för att integrera även s.k. ”mjuka” faktorer och för att säkra medborgarinflytande.

Cultural planning, är en metod som gör det möjligt att ställa den här typen av frågor och kanske även att finna några av svaren. Den står för ett huma-nistiskt synsätt, som sätter människan och mänsklig kommunikation i fokus. Specifikt för cultural planning är att metoden har sin tyngdpunkt i kulturella resurser. Det handlar om kulturburen samhällsplanering eller samhällsplane-ring med kulturella förtecken, där kultur ges en mycket vid definition.

Det finns många, olika metoder för medborgarinflytande i samhällsplane-ringen, till exempel charette och balanserade styrkort. En metod som på flera sätt liknar cultural planning är Ortsanalys, – en, ursprungligen norsk, metod som använts på flera håll även i Sverige. Den har en tydlig utgångspunkt i den fysiska platsen och tar upp inte bara historia, geografi och bebyggelse utan även sådant som till exempel näringsliv, identitet, trygghet, sociala nätverk, kultur, segregation och hälsa. Analyserna resulterar i en rapport, där ortens starka och svaga sidor lyfts fram tillsammans med rekommendationer för framtida satsningar.

Varför cultural planning…Idag används kultur alltmer i konkurrensen mellan kommuner och regioner och lyfts ofta fram i marknadsföringssammanhang. Det är bra, men det lig-ger också en fara i det. Det kan lätt komma att handla om en ensartad kultur – kulturella aktiviteter eller satsningar som visat sig framgångsrika någon an-nanstans. Man får en likriktning, som främst gynnar dem som är först ute. Det primära syftet med cultural planning är inte att skapa en positiv bild för att gynna ekonomisk tillväxt. Att arbeta med ytliga kampanjer är som att ”sätta läppstift på gorillan” menar Franco Bianchini, en av de engelska forskare som arbetat med att utveckla cultural planning,

Cultural planning handlar snarare om att hitta ”den verkliga” bilden – ”plat-sens DNA”. Det handlar om att även våga vara kritisk och inte ens väja för de mörkare sidorna av självbilden. Med ”den verkliga” bilden som grund och med utgångspunkt i det som är platsens styrka och särart, är det möjligt att skapa kreativa och kulturella aktiviteter/verksamheter som bidrar till att bygga upp


eftersatta områden och skapa kraft att möta nya utmaningar i konkurrensen om talang, investeringar och erkännande.

Det finns i samhället ett ökat intresse för kultur och en tilltro till dess be-tydelse för kreativitet, innovation och entreprenörskap. Studier har visat att kultur och kreativa näringar sysselsätter många människor och uppvisar hö-gre tillväxttakt än ekonomin i övrigt. Kulturens ekonomiska betydelse ska inte underskattas, men det är viktigt att också inse att kultur har ett egenvärde och en betydelse som är långt större än den ekonomiska. Ett aktivt och mångsi-digt kulturliv är till exempel en nödvändig förutsättning för såväl demokratisk som mänsklig utveckling.

Ändå finns det många – såväl kommuner som landsting/regioner – där kul-turfrågorna uppfattas som marginella. Den kulturella dimensionen saknas eller finns inte med på samma villkor som andra frågor, till exempel de eko-nomiska och miljömässiga. Detta drabbar inte enbart kulturfrågor utan alla s.k. ”mjuka” faktorer. Det råder brist på metoder som fångar upp även dessa perspektiv, liksom det råder brist på personer med kompetens att arbeta stra-tegiskt med sociala och kulturella perspektiv i samhällsplaneringen.

Det är förstås inte något som är unikt för kommunal eller regional verk-samhet. Samma förhållande råder inom statliga myndigheter och andra delar av samhället, där det finns en stark sektorisering. Den här handboken riktar sig emellertid i första hand till den lokala och regionala nivån, men för att ett nytt synsätt ska få genomslag krävs naturligtvis att det finns på alla nivåer.

…och vad är det?Cultural planning har uppstått ur ett behov av att bredda samhällsplane-ringen, finna nya vägar och få med kulturella perspektiv i samhällsplanering och samhällsutveckling. Begreppet började användas i USA redan på 70- och 80-talen. Metoden har tillämpats från början av 1990-talet framför allt i eng-elskspråkiga länder som USA, Canada, Australien samt olika städer i Europa.

En rad forskare och konsulter har utvecklat och beskrivit metoden. Franco Bianchini, Charles Landry, Lia Ghilardi och Colin Mercer, för att bara nämna några. I England har till exempel konsultgruppen Comedia arbetat med att ut-veckla idén om Creative Cities och cultural planning från slutet av 80-talet. De har bland annat utarbetat strategier för att utveckla kulturindustrin och be-tonat den betydelse som ett aktivt kulturliv –”the night time economy” – har för samhället. Det är ett arbete, som resulterat i en rad böcker och rapporter.

I Australien har intresset för att sprida metoden funnits hos en delstats-regering, medan det i Canada främst skett på ideell väg genom olika nätverk. Hur metoden spridits är dock lite oklart och skulle behöva bli föremål för en kartläggning.

Det finns ingen given svensk översättning av det engelska begreppet cultur-al planning. Svårigheten att översätta cultural planning till svenska kan delvis


bero på att vi i svenskan inte alltid skiljer mellan konst och kultur på samma sätt som man i engelskan skiljer mellan ”arts” och ”culture”.

Cultural planning ska inte, som ofta görs, översättas med kulturplanering då det leder tankarna fel. Det handlar inte om planering av kulturen. Det handlar snarare om att integrera och arbeta strategiskt med kulturella resurser (ma-teriella såväl som immateriella) i samhällsutvecklingen. Cultural planning ersätter således inte konstpolitik eller kulturpolitik. Det är heller inte någon alternativ samhällsplaneringsmetod. Cultural planning handlar om att sätta in konst- och kulturpolitiken i ett vidare samhällsperspektiv och är ett komplement till traditionell samhällsplanering.

Ett samhälle existerar genom den mänskliga aktivitet och det ständiga samspel som pågår människor emellan. Det är en levande organism med egen identitet. En god samhällsplanering tar sin utgångspunkt i platsen/området och invånarnas upplevelser av den. Cultural planning erbjuder en metod för att fånga och beskriva ”platsens själ.” Den har ett utpräglat nerifrån- och upp perspektiv och är en demokratisk planeringsmodell, då den inhämtar med-borgarnas kunskap, tankar och idéer. Vad är det man upplever som positivt – och negativt? Utgångspunkten är upplevd livskvalité, värden man ser där man bor, vad som saknas, vilka drömmar och förväntningar som finns inför framtiden.

Metoden innebär att man kartlägger de kulturella resurserna i ett samhälle genom s.k. cultural mapping och låter denna kartläggning utgöra grund för beskrivning och analys av hur samhället ser ut och upplevs av invånare och besökare. De kulturella resurserna är i detta sammanhang inte begränsade till

En traditionell bild av Småland – en gärdesgård i vacker lantlig miljö...


konst och kultur som produkter att konsumera utan som processer och sys-tem, integrerade i det sociala livet.

Det handlar alltså inte om att kopiera sådant som varit lyckosamt på andra håll. Det handlar inte i första hand om att söka efter svagheter att förbättra. I stället handlar det om att hitta och beskriva det som är karaktäristiskt för en särskild plats eller ett särskilt område, att lyfta fram och utveckla det som är platsens tillgångar och särart – att utforska platsens DNA. Där finns grunden för den utveckling man vill se i framtiden.

Vad menas med kulturella resurser?Begreppet kulturella resurser är centralt i cultural planning. Det omfattar så-väl konst i snäv, estetisk betydelse som kultur i dess vida, etnologiska eller an-tropologiska mening. Kulturella resurser inbegriper inte bara kultursektorn med såväl konst (teater, musik, bild, litteratur och kulturarv) som kulturella näringar (dvd, böcker och e-försäljning av musik) utan även kreativa näringar som till exempel arkitektur, design, reklam, film/foto, mode, turism. Men, kulturella resurser är inte enbart materiella. Det handlar också om immate-riella värden som kreativitet, framtidstro, religion, traditioner m.m. Kultur i cultural planning står för mänsklig utveckling och kommunikation – kort sagt för livskvalitet.

Cultural planning är alltså inte någon ny konst- eller kulturpolitik. Det är inte heller någon alternativ samhällsplaneringsmetod. Cultural planning är en metod för att ta tillvara kulturella resurser och arbeta mer strategiskt och integrerat med kulturfrågor i samhällsplaneringen. Det är en metod som är

…och en modernare – Linnéuniversitetet i Växjö (se även kommentar på sid 17).


sektorsövergripande med ett tydligt nerifrån- och upp perspektiv, där olika människors värderingar och drömmar om framtiden tas till vara.

hur kulturella resurser kan ha betydelseSom framgått ovan är kulturella resurser något mycket brett, som på olika sätt har betydelse inom de flesta samhällsområden:

X Socialt och politiskt, därför att ett utvecklat lokalt kultur- och fören-ingsliv utgör grund för social hållbarhet genom att skapa förtroende och tillit mellan människor. Kultur är också väsentligt för en vital samhällsdebatt, vilket är basen i ett långsiktigt hållbart, demokra-tiskt samhälle. Rikt kulturellt utbud och/eller nöjesliv gör samhäl-let mindre ödsligt på kvällstid och därmed tryggare att vistas i.

X Ekonomiskt har kultursektorns betydelse vuxit. De kreativa näring-arna sysselsätter många människor samt uppvisar en högre tillväxt-takt än ekonomin i övrigt. I och med övergången till ett informa-tions- eller kunskapssamhälle ökar kulturens och kreativitetens betydelse som ”råvara” för de kreativa näringarna och för turismen.

X Miljömässigt har såväl estetik som konst och kulturhistoria stor betydelse, vid sidan av de rent ekologiska frågorna som biologisk mångfald, luft och vatten. Bebyggelsens och platsernas estetiska ut-formning och historiska arv bidrar starkt till ortens eller områdets identitet. En stark identitet gör en plats intressant och attraktiv – såväl för invånarna som för besökare och turister.

X Även symboliskt har kultur stor betydelse. Kultur används idag medvetet för att öka attraktiviteten och marknadsföra en plats. Med hjälp av kultur kan mediebilden av ett samhälle förändras. Kultu-rella resurser kan – inte minst – skapa stolthet hos invånarna ( jfr intresset för att bli europeisk kulturhuvudstad eller för att komma med på Unescos världsarvslista).

Cultural planning processen – steg för steg 11

cultural planning-processen – steg för steg

metodenDen här handboken är framför allt inspirerad av manualer eller riktlinjer från Canada och Australien. Metoden finns beskriven dels i Cultural Plan-ning Toolkit – en guide utgiven av nätverket Creative cities i Canada, och dels i Cultural Planning Guidelines for local government som regeringen i den aus-traliska delstaten New South Wales givit ut. Materialet har bearbetats för att passa svenska förhållanden och kompletterats med erfarenheter från Sverige.

I olika manualer för cultural planning beskrivs utvecklandet av en strategi i olika steg. I ovan nämnda beskrivningar är de nio, men det förekommer även varianter med färre steg. Det finns variationer i terminologi och tågordning, men en fullständig samstämmighet både när det gäller vikten av ett tvärsek-toriellt tillvägagångssätt och kartläggningens (mappingen) centrala roll i cul-tural planning.

En metod kan och ska emellertid inte kopieras rakt av. Alla delar i den här processen kanske inte är lämpliga eller ens möjliga att använda i din kommun eller region. Såväl förutsättningar som resurser varierar. Beskrivningen kan ändå vara en utgångspunkt och fungera som vägledning och inspiration.

tidplanI beskrivningen av metoden anges en ungefärlig tidplan som bygger på ovan nämnda handböcker. Den omfattar en planeringstid på totalt ett till ett och ett halvt år, men tidsåtgången kan självklart variera betydligt, beroende på vilka förutsättningarna är. För varje steg finns en tidsangivelse ändå med. Utan att på något sätt vara bindande kan den kanske fungera som en slags riktmärke; Längre tid innebär kanske att projektet riskerar att förlora tempo. Kortare tid kan medföra sämre kvalitet och bristfälligt underlag för planeringen.

Det är viktigt att ha tålamod med den här typen av arbete. Slutresultatet kanske man inte ser förrän efter tio år.

1. Förberedelser och förankring 2. cultural mapping 3. analys 4. avstämning5. handlingsplanen skrivs6. Remissrunda7. Slutarbete – planen antas8. lansering9. Genomförande, uppföljning och utvärdering

dE nio StEgEn


Steg 1.

Förberedelser och förankring (2–3 månader)

Innan själva arbetet påbörjas är det viktigt att tänka igenom varför man väljer att arbeta med cultural planning och vad man vill uppnå. Det är också viktigt att sprida kunskap om processen och hämta inspiration och erfarenheter från andra, som kanske kommit lite längre.

geografisk avgränsningEn cultural planning process kan användas i en kommun eller region, men metoden används också med fördel för ett mindre, avgränsat område, som till exempel en stadsdel. Arbetssättet och slutresultatet skiljer sig förstås åt, bero-ende på hur stort geografiskt område man väljer att arbeta med.

I Sverige är det framför allt Kronobergs läns landsting som arbetat med en hel region – även om intresset finns även i andra regioner eller län. I de in-ternationella exempel, vi känner till, har man ofta arbetat med en hel stad. I flera svenska kommuner arbetar man med cultural planning eller en modell inspirerad av cultural planning. Vanligast är att metoden används för utveck-lingen av en stadsdel eller ett annat mindre avgränsat område. Det gäller till exempel Bergsjön i Göteborg, stadsförnyelseprojektet H+ i Helsingborg och stadskärnan i Jönköping.

Metoden, som bygger på ett lokalt, underifrånperspektiv, lämpar sig kanske bäst för mindre, avgränsade områden. Att arbeta med en hel kommun respek-

Steg 1 – Förberedelser och förankring14

I Västra Götalands län har man skapat en stödfunktion, ett idélaboratorium, för de kom-muner som valt att arbeta med cultural planning: Cultural planning laboratory (CPL). På CPL:s webbplats (se ovan) framgår vilka kommuner som deltar och vilka samarbetspart-ners man har.

tive en hel region har emellertid fördelen att arbetet enklare kan kopplas till andra planer och till budget.

Grunden för cultural planning är att arbeta sektorsövergripande, med ett helhetsperspektiv för ett territoriellt definierat område.

Men, tänk på att kultur inte följer administrativa gränser!


Förankring a och oBeslut om att genomföra en cultural planning process bör fattas av den högsta politiska ledningen – en förutsättning för ett lyckat resultat. De måste känna till och tro på processen. De måste också vara beredda att avsätta de resurser som krävs för att genomföra en bra planering.

Inled därför arbetet med att sprida kunskap om metoden. Vad innebär den? Vilka fördelar har den – och vilka nackdelar? Lär av erfarenheterna från andra kommuner eller regioner!

Att arbeta med cultural planning kräver tid och engagemang. Finns de för-utsättningarna? Hur bryter vi ner motstånd och revirtänkande?

Diskutera budget för projektet och var realistisk! Tänk igenom kostnader-na noggrant för att förhoppningsvis undvika besvikelser i ett senare skede.

Erfarenheterna visar att förankringsarbetet ofta tar längre tid och är betyd-ligt mer arbets- och tidskrävande än planerat.

hur ska arbetet organiseras? När beslutet att arbeta med cultural planning väl är fattat, är det dags att skapa en organisation för arbetet. Det gäller att ta ställning till frågor som

X var ska huvudansvaret för projektet ligga? X vem ska genomföra arbetet? X vilka ska involveras?

Ju högre upp i organisationen frågan hamnar desto större är möjligheten att nå ett lyckat resultat.

Lämpligen bildas en liten styrgrupp på central ledningsnivå. Det är viktigt att den har stark politisk förankring – helst politisk representation – något som är viktigt för att ge arbetet legitimitet och genomslagskraft. Styrgruppen ansvarar för att göra en tidplan och fastställa budget.

”Ett viktigt tips: Lägg ännu mera tid på

förankring. Vi gjorde ett jättejobb med

förankring, besökte alla kommuner och jät-

temånga aktörer. Vi borde haft med univer-

sitetet och kommunerna från början. Vi miss-

lyckades med förankringen hos studieförbun-

den och missade samarbetet med näringsli-

vet. Vi borde jobbat ändå mer med detta

Erica Månsson, dåvarande kulturchef i

Landstinget Kronoberg; nu VD i Kulturpar-

ken Småland)

Steg 1 – Förberedelser och förankring16

Det konkreta arbetet utförs av en arbetsgrupp, som bör vara tvärsektoriell med sakkunniga från fl era berörda förvaltningar. Arbetsgruppen organiserar och genomför arbetet samt ansvarar för mapping-processen. Dess första upp-gift är att utarbeta en detaljerad plan för projektet.

Det behövs en eller fl era projektledare som ansvarar för och leder projek-tet. Det är näst intill nödvändigt med god lokal förankring. Finns någon/några inom befi ntlig organisation? Det ökar chansen att kunskapen stannar kvar inom organisationen och att processen kan fortgå även efter att projektet slutförts.

Det är viktigt att involvera samhället utanför den politiska organisationen; ideella föreningar, det lokala näringslivet, ungdomsföreningar etc. Ett sätt är att tillskapa en referensgrupp eller partnership, vars uppgift blir att fungera som bollplank, ge synpunkter och idéer samt bidra till förankringen i samhäl-let. Förutom representanter för intressegrupper, organisationer, föreningar och akademin, kan där ingå även enskilda nyckelpersoner, som kan tillföra kompetens och inspiration i kraft av sin profession, sitt engagemang och även kanske bidra med ett externt perspektiv. Tänk på att få en bredd i urvalet av deltagare, men beakta lustprincipen. Det ska vara ett roligt arbete som är in-tressant och utvecklande!

Kanske är det bra med en extern konsult med erfarenhet från andra håll som kan ge råd och stöd under processen. Någon som ser med andra glasögon.

Det kan även behöva knytas andra kompetenser till projektet, till exempel

X extra administrativt stöd för att arrangera möten, samla in och sys-tematisera material, sköta ekonomin etc

X kunskap i webbdesign för att lägga upp en hemsida och ge hela processen en tydlig grafi sk identitet och kunna kommunicera med invånarna via nätet.

X informatörskompetens då processen bygger på transparens, delak-tighet och kommunikation.

X Genom att involvera frivilliga i arbetet är det möjligt att skapa ett större engagemang och intresse i lokalsamhället.

”Att jobba med cultural planning

och göra det stora arbetet var

något av det roligaste som jag varit

med om i mitt politiska uppdrag.

Eva Löfqvist dåvarande ordförande i

Länsutvecklingsstyrelsen, Landstinget

Kronoberg


Finansiering och budgetDet är självklart viktigt att tidigt se över vilka resurser man disponerar – såväl ekonomiskt som personellt. Räkna med att arbetet tar tid och att framför allt de som sitter i arbetsgruppen, och givetvis projektledaren, har tid avsatt för detta. Kanske behövs extra personal för intervjuer, webbsidor m.m. Det kan vara värt att avsätta pengar för någon extern konsult för att få tillgång till spe-cialkompetens vad gäller cultural planning och – inte minst – för att få någon som kan se förhållandena med andra glasögon.

Faktorer som påverkar kostnaden för undersökningen X Kunskaper och resurser som fi nns att avsätta inom den egna

organisationen? X Vilka frivilliga krafter fi nns att tillgå? X Undersökningens omfattning, territoriellt eller innehållsmässigt. X Vilken typ av rapport du väljer att göra.

”Det var helt fantastiskt bra att anlita en utom-

stående och utländsk konsult som Lia Ghilardi:

Hon kom in med helt friska ögon och utmanade alla

uppfattningar om Småland. Ställde frågor som:

Är ni verkligen så kluriga och entreprenöriella

som ni säger? Varför framställer ni er som bönder i

alla turistbroschyrer?

Hon tyckte att det fanns ett ’image gap’ mellan

den bild av Småland som vi kommunicerade med

röda små stugor på landet och det ganska moderna

livet med koppling till IT och universitet som finns i

t.ex. Växjö eller Älmhult. Hon fungerade också som

en viktig spegel för oss själva — av vår egen självbild,

av den bild som vi kommunicerade till andra och av

själva området.

Erica Månsson

1. Förberedelser och förankring

2. cultural mapping3. analys 4. avstämning 5. handlingsplanen skrivs6. Remissrunda7. Slutarbete – planen antas8. lansering9. Genomförande, uppföljning och utvärdering

dE nio StEgEn


Steg 2.

cultural mapping (4–6 månader)

Det andra – och viktigaste – steget i cultural planning-processen är att skapa en bild av det aktuella området. Det görs med hjälp av cultural mapping, vil-ket står för en kartläggning i syfte att ta reda på vad som är karaktäristiskt för platsen/området och människors upplevelser av den och den kultur som finns där. Cultural mapping är alltså ett sätt att beskriva de kulturella resurserna. Men håll i minnet att det handlar om kultur och kulturella resurser i mycket vid mening. Det handlar inte bara om utbud och konsumtion utan det handlar om kulturvanor, värderingar, livsstil mm. Därför behövs en ”användarvänlig” definition av kulturella resurser, en definition som innefattar det sätt på vilket människor och samhällen interagerar med dessa.

Cultural mapping består av metoder för att ta reda på och förstå hur män-niskor upplever en plats och kulturen där. I första hand gäller det de männis-kor som lever där, men även andra som har en relation till platsen. Med cul-tural mapping, som utgör själva kärnan i cultural planning, menar vi samtliga delar av kartläggningen både research eller kunskapsinsamlingen som lägger grunden för själva kartläggningen samt kartläggningens både kvantitativa och kvalitativa del.

Steg 2 – Cultural mapping20

Var ska man börja?Innan man börjar arbetet med mappingen är det viktigt att skapa en struk-tur att arbeta efter. Skala och omfattning är viktigt att diskutera, liksom syftet med mappingen. Vilka frågor ska ställas? Vilka ska involveras?

Försök få en uppfattning om i vilken mån samhället är redo för en process som denna. Framgången beror i stor utsträckning på graden av förankring och engagemang hos dem som bor på platsen.

Det är viktigt att hitta samarbeten och partners. Sök hjälp och allierade på ett tidigt stadium i processen. Kommunen/regionen, det lokala näringslivet och akademin har var för sig en mycket stor kompetens som, om den läggs samman, blir mycket bred. Invånarna och den mångfald de representerar är på samma sätt en stor resurs. Bland dem finns både eldsjälar och entreprenö-rer, men också alla de enskilda individer som tillsammans skapar framtiden. Lägg stor vikt vid att informera och förankra arbetet. Processen måste vara transparent, demokratisk och öppen samt erbjuda möjligheter till delaktig-het. Om gensvaret blir stort växer kartläggningen snabbt. Det gäller därför att göra en tydlig avgränsning redan från början och se till att det finns resurser att ta emot den kunskap och de synpunkter som kommer fram.

1. Skapa en kunskapsbasArbetet börjar med att befintlig kunskap sammanställs genom att olika upp-gifter samlas in. Det kan vara demografiska fakta, utredningar, policydoku-ment och rapporter. Finns de kulturella perspektiven med i budgetskrivelser, stadsplaner, näringslivsdokument, skolplaner, strategiska utvecklingsplaner m.m.? Vad finns i lokala pressarkiv, arkiv, museer och bibliotek?

Olika verksamheter i kommunen kan bidra med egen kunskap och med analyser till det pussel som mapping-processen utgör. Det kan behövas tid för att prata sig samman och lära sig förstå och respektera olika sektorsföreträ-dares sätt att uttrycka sig eller, om man så vill, deras olika kulturer och fack-språk. Det gäller såväl i samarbetet mellan de olika sektorerna inom förvalt-ningen som i mötet med näringsliv, akademi och allmänhet.

Försök identifiera vilka kopplingar som finns (eller bör finnas) mellan kul-tur och andra verksamhetsområden som till exempel stadsplanering, parker och friluftsliv, turism mm. Diskutera på vilket sätt kulturella aspekter är rele-vanta och betydelsefulla inom dessa områden.

Ta fram en första gemensam bild. Börja med att göra en första SWOT- ana-lys utifrån den samlade kunskap som finns i arbetsgruppen. Vilken bild har ni av samhället? Vilka styrkor och svagheter finns det? Hur ser ni på hot och möjligheter? Längre fram kommer det vara intressant att se om den bild som skissas här, kommer att överensstämma med de andra bilder som växer fram senare i processen.

Det lokala biblioteket är en ovärderlig tillgång när det gäller informations-


sökning och kan ha en ”spindeln i nätet funktion”. Där fi nns kunnig personal, som är utbildade till informationsmäklare. Använd det för att spegla proces-sen. Låt det bli möjligt för medborgarna att följa arbetet i bild och text. Biblio-teket kan fungera som mötesplats och centrum för projektet – vara ett skylt-fönster.

2. kartlägg de kulturella resursernaDenna kartläggning, som utgör själva kärnan i cultural mapping, består av både en kvantitativ och en kvalitativ del.

Kvantitativa dataInsamlingen av fakta kan göras nästan hur stor som helst. I allmänhet fi nns redan en stor mängd data att tillgå och ännu mer har kommit fram i den första fasen av kunskapsinsamlingen. Hur stor mängd fakta man väljer att ta fram, beror på hur grundlig undersökning man vill göra och vilka resurser man för-fogar över. Tänk dock på att det inte enbart är fråga om att samla in fakta utan också att ha möjlighet att kunna analysera och använda dem. Nedan ges en rad exempel på kvantitativa data som kan vara intressanta att studera.

Exempel på fakta som inhämtas i en kvantitativ kartläggning:

X Kulturarv – arkeologi, kulturhistorisk bebyggelse, traditioner och dialekter.

X Professionella konstnärer, uppdelat på olika konstformer X Kulturinstitutioner – läge, tillgänglighet och utnyttjande X Kulturrelaterade företag – gallerier, media, design, förlag m.m. X Kultur bland unga

I Västra Götaland har man inlett ett arbete med att utveckla biblioteken till cultural planning-center. Tanken är att använda biblioteken som mötesplats, skyltfönster och informationscenter för cultural planning arbetet. Biblioteken kan få en aktiv roll i samhälls-utvecklingen. Förutom att vara kunskapsförmedlare, i perspektivet att information och kunskap är en strategisk resurs, så utgör de ett öppet demokratiskt rum med lokalsamlingen i centrum.


X Kulturell mångfald (etniska minoriteter och andra intressegrupperingar)

X Spontankultur/deltagarkultur X Natur- och rekreationsområden X Turism – besöksmål, festivaler, events X Mötesplatser, restauranger, caféer m.m. X Konsthantverk X Konstnärliga utbildningar

… och kvalitativaUtmärkande för cultural mapping är att det inte enbart handlar om statistik och hårda fakta utan också om mjuka, immateriella värden. Den delen kom-mer senare att utgöra basen i de intervjuer och möten som hålls.

Exempel på frågor att ställa:

X Vad är det som ger platsen/området dess karaktär? Studera hur den beskrivs i litteraturen, sånger, lokal humor, myter och sägner

X Hur beskrivs platsen/området i turistbroschyrer och media? Hur framställs platsen/området i marknadsföringen av den?

X Vilken är den lokala/regionala historien? Vad berättar arkitektu-ren och den offentliga konsten om det förflutna?

X Finns det en historia som inte omnämns, som man vill glömma? X Finns det en speciell matkultur; lokala traditioner och

specialiteter? X Vilka är mötesplatserna?

3. dags att möta medborgarna och ta reda på vad de tyckerNär alla fakta samlats in görs en sammanställning och analys av materialet. Vad är det mer vi behöver veta? Kartläggningen kan till exempel ha visat hur många bibliotek som finns och hur stor utlåningen är. Däremot säger den ingenting om vad invånarna tycker om biblioteket eller vad det betyder för samhället och det sociala livet där. Den kan också ha gett besked om vilka mö-tesplatser som finns och när de är tillgängliga och befolkade. Däremot saknas kanske kunskap om vad människor tycker om dem. Är de attraktiva eller går man dit enbart därför att man måste? Därför måste kartläggningen fortsättas genom att olika människors åsikter samlas in.

Invånarna i ett samhälle utgör en kollektiv kunskapskälla och tankesmedja. Genom att involvera dem och vädja till deras förmåga och begåvning föds nya idéer och tankar. Kunskapen om samhället fördjupas. Syftet är att komma åt den kunskap som finns under ytan såsom drömmar, minnen, sånger och för-väntningar. Nu blir uppgiften:

X att hitta osynliga värden, föreställningar och uppfattningar


X att studera de bilder av staden som finns hos invånare och be-sökare (favoritplatser, fula och glömda platser, genvägar och mötesplatser)

X att fånga upp visioner, drömmar och förväntningar om framtiden

Som man frågar får man svarDet är viktigt att formulera de frågor man vill ha svar på. Men, det är ännu vik-tigare att lämna öppningar för nya teman och spår, som kommer fram under processens gång.

Följande frågor kan vara en utgångspunkt och ge inspiration:

X Finns det något som gör den här platsen unik? X Vilka platser uppfattas som vackra respektive fula? Plus och mi-

nus med att bo på platsen? X Hur ser människors drömmar och förväntningar ut inför

framtiden? X Finns det behov som inte tillgodoses? X Hur ser nöjeslivet ut? X Vilka är mötesplatserna – formella och informella? X Finns det ett liv då affärerna stängt för kvällen? X Vad betyder idrotten för platsen ? X Känner människor stolthet över platsen där de bor? X Vilka fördelar har platsen? X Vad tycker man om att göra på sin fritid?

Fundera över vilka som ska tillfrågas och på vilket sätt det ska ske. Utforma enkäter och frågor till djupintervjuer. Identifiera alla deltagare, partners och intressenter som ska involveras i själva kartläggningen. Det kan vara män-niskor inom näringsliv, handel, restauranger, kulturindustri, konstnärer, kul-turarbetare, media, fritidsanläggningar, reklambyråer mm. Fastställ antalet intervjuer och möten.

Det är bra med en tidplan. Intervjuerna ska göras intensivt under en be-gränsad period – en frusen tidszon. Då slipper man väga in de förändringar som kan uppstå och påverka resultatet om det går för lång tid.

Vem gör jobbet?Arbetsgruppen har givetvis en nyckelroll när det gäller att organisera det praktiska genomförandet och att kommunicera resultatet, men räcker inte till för att göra allt som behövs. Sök allierade och ta hjälp i arbetet. Att ha många intervjuare underlättar och förhindrar att det blir en långdragen procedur. Förankringen blir också bättre genom att många människor blir en del i ar-betsprocessen. Involvera skolelever och studenter. De kan vara delaktiga både i att göra research och att genomföra intervjuer och enkäter. För att mappingen ska kunna bli en del av undervisningen i de lokala skolorna eller ett examens-


arbete på universitetet, är det viktigt att vara ute i god tid och att anpassa tiden till deras studiegång – innan all planering redan är gjord.

Försök även engagera lokala politiker. Förutom att det är ett sätt att få del av den stora kunskap de redan har, kan mapping-processen kanske ge dem möj-lighet att möta invånarna på ett nytt sätt. Det fi nns även många ideella krafter i föreningar och organisationer. Genom att involvera dem når man ut i deras nätverk och får del av den kunskap som de har om sitt samhälle. För att ge mindre, resurssvaga föreningar möjlighet att delta i arbetet, kan det under-lätta om det fi nns möjlighet att ge dem ett arvode för deras insatser.

Transparens är ett nyckelbegrepp i cultural planning. Det är bra om det fi nns möjlighet att följa arbetsprocessen utifrån. Använd därför sociala me-dier, som gör det möjligt att på ett enkelt sätt kommunicera kartläggningen medan den pågår. En aktiv webbsida bidrar till att skapa delaktighet.

Det fi nns många olika sätt att samla in synpunkter från medborgarna. Här följer en provkarta på några av de möjligheter som står till buds.

I Kronobergs län använde man sig av organisationer, som på ett

eller annat sätt fi ck stöd av Landstinget Kronoberg, vilka var och

en fi ck ett specifi kt uppdrag att undersöka. Det var konsulenter

och institutioner som till exempel ALMI och Nätverket SIP (en av

länets ungdomsorganisationer.

Exempel på uppdrag som lämnades till organisationerna att

beskriva: ✓ Smålands museum – identitet ur ett småländskt perspektiv

✓ Nätverket SIP – hur organiserar unga sina aktiviteter?

✓ Institutet för lokal och regional demokrati – livskvalitet ur ett

mångkulturellt perspektiv ✓ ALMI – värderingar hos företagare

✓ Reaktor Sydost (regionalt resurscentrum för fi lm) – Småland i

fi lmen


Möten

X Visions- och strategimöten X Seminarier X Informationsinriktade work-shops X Öppna forum X Open Space X Dialogcafé X Fokusgrupper X Studiecirklar X Charette

Individbaserade undersökningar

X Enkätundersöknngar X Webb-baserade enkäter X Djupintervjuer med intressenter X Barometer undersökning X Story telling

Övrigt

X Uppsökande verksamhet X Fältstudier X Observation av offentliga platser X Datasimuleringar, modeller X ”Omöjliga möten”, dvs. man för samman människor eller grupper

av människor som inte brukar träffas. X Medieanalys – ett sätt att få en bild av hur andra uppfattar platsen

och hur den beskrivs i turistinformation och marknadsförings-material. Vad visas upp? Vad göms?

4. SammanställningNär alla intervjuer, enkäter och möten är avklarade är det dags att samman-ställa materialet. Kartläggningen ska ju ligga till grund för handlingsplanen. Det är ett stort arbete att analysera hela materialet och att framställa/presen-tera det på ett begripligt sätt.

Försök att hitta en passande struktur!Man kan till exempel göra en uppdelning i dåtid, nutid och framtid. Ett an-

nat sätt är att beskriva platsen/området utifrån olika särintressen. Hur har barn och ungdomar beskrivit den? Konstnärerna? Företagarna? Ett annat al-ternativ är att behandla materialet tematiskt: Hur bor vi? Hur roar vi oss? Vad äter vi? Hur möts vi? Vad är vi stolta över? Vad skäms vi för? Vad drömmer vi om?


5. presentation Presentera gärna resultatet av mappingen på ett sätt som kan engagera. Var-för inte göra en utställning av vackra och fula platser som kan visas på bib-lioteket? Eller kanske ordna en berättarkväll, där de lokala berättelserna som kommit fram under arbetet presenteras.

I kommuner, där man använder GIS (Geografiskt Informations System), kanske det är lämpligt att presentera materialet i kartform. Så kan man till exempel lägga in platser där människor möts, till exempel caféer, kulturinsti-tutioner, gallerier etc. Man kan också presentera platser/områden som män-niskor upplever positivt och – givetvis – även sådana som upplevs negativa. Platser där man är rädd att vistas under kvällstid och platser där man känner sig trygg. Ett annat sätt är att till exempel låta barn och ungdomar göra sina egna kartor eller anlita konstnärer som visualiserar mapping resultaten i kre-ativa kartor. Möjligheterna är närmast oändliga.

I inledningen av arbetet i Tjörn skapades en ”barometer” med hjälp av en serie bilder på miljöer i Tjörn, om vilka människor fick tycka till. Grönt betyder ”positivt”, rött ”negativt”.

Akvarellmuseet i Skärhamn, en av Tjörns ”heta” platser.


om tjörns arbete med cultural planningTjörns kommun inledde sitt arbete med cultural planning hösten 2009. Pro-cessen startade efter ett fullmäktigebeslut och var väl förankrat i den politiska processen. Det är ett strategiskt projekt om kommunens framtida identitet.

Referat ur budget/verksamhetsplan 2009-2011:

”KulTuR Och FRITIdSNäMNdEN ska starta ett kommunövergripande arbete kring hur kulturen kan bli en ännu starkare utvecklingsfaktor för Tjörns kommun, så kallad cultural planning. ”

Två projektledare utsågs att genomföra arbetet, Maria Bäckersten och Catherine Berntsson.

Arbetet inleddes med att projektledarna informerade arbetsplatser, fören-ingar och samtliga nämnder och bolagsstyrelser om cultural planning. Tjörn presenterades genom ett bildcollage. Tjugo bilder visades i 20 sekunder var-dera. Det är en metod för att snabbt ge en sammansatt bild av en plats. De genomförde också en barometerundersökning bland deltagarna som fick tycka till om tio platser – positivt eller negativt?

Projektledarna fick en bild av hur människor uppfattade olika platser på Tjörn. Deltagarna hade också möjlighet att kommentera sina val. Dessa kommentarer var möjliga att sortera i olika teman. Projektledarna har också genomfört en inventering av de kulturella resurserna på Tjörn.

På TjöRN haR MaN valT att låta cultural planning ingå i arbetet med över-siktsplanen. En politisk styrgrupp har bildats bestående av representanter från kommunstyrelsen, barn- och utbildningsnämnden, samhällsbyggnadsnämn-den, socialnämnden, kultur- och fritidsnämnden, samt Tjörns Bostads AB. Både majoritet och opposition är representerade i styrgruppen.

Studenter från Högskolan för design och konsthantverk (HDK) genomförde ett projekt vars syfte var att engagera ungdomar i processen och få dem att bidra till kommunens utvecklingsarbete inom ramen för cultural planning.

”…en jämförelse av vad ungdomar och de kommunala tjänstemännen och poli-tikerna ser som kulturresurser kan ändå lyftas fram. Tjänstemännen och politikerna lyfte fram klassiskt vackra platser och turistattraktioner som kulturresurser. De kul-turresurser som ungdomarna lyfte fram utgick istället från vad de tyckte om att göra, vilket gav större variation av resurser.” ( ur HDK elevernas rapport)

uNdER höSTEN 2010 startade dialoggrupper med alla chefer på Tjörn kring cultural planning. Bland annat fick de värdera olika platser på Tjörn.

Alla dessa olika projekt ger olika bilder av Tjörn. Under analysfasen blir det projektledarnas uppgift att lägga pussel och se vilken bild som kommer att framträda. Analysen kommer att bilda underlag för den handlingsplan som ska tas fram.

Steg 3.

analys (2–3 månader)

Genom att sammanställa och analysera det insamlade materialet skapas en bild av samhället. Överensstämmer den med den första skiss ni gjorde i ar-betsgruppen? Analysen gör det möjligt att identifi era nyckelfaktorer och prio-riteringar samt att sätta upp mål för handlingsplanen. Hur bilden kommer att se ut är givetvis beroende av vilka som medverkat i arbetet med att skapa den. Är det något perspektiv som saknas? Någon grupp som inte kommit till tals? Kanske fi nns det möjlighet att komplettera.

1. Förberedelser och förankring 2. cultural mapping

3. analys 4. avstämning5. handlingsplanen skrivs6. Remissrunda7. Slutarbete – planen antas8. lansering9. Genomförande, uppföljning och utvärdering

dE nio StEgEn

Steg 3 – Analys 29

Jämför den bild som skapats med befi ntliga mål och riktlinjer och sätt in den i ett vidare perspektiv. Gå gärna tillbaka till de mål, som satts upp för ar-betet i början. Undersök i vilken utsträckning medvetenheten om kultur och kulturella resurser har ökat i kommunens/regionens arbete.

Ett viktigt syfte med handlingsplanen är att visa betydelsen av kulturella resurser och perspektiv – även inom andra verksamhetsområden. I den här fasen av cultural planning kommer förmågan att arbeta tvärsektoriellt att prövas. Genom tillgången till varandras skiftande kompetenser, kan förslagen belysas ur olika synvinklar.

Gå igenom och analysera all informationIdentifi era mönster och teman i materialet från intervjuer, fokusgrupper, be-rättelser och allmänna möten?

X Hur förhåller sig statistiken till verkligheten, som människor uppfattar den?

X Koncentrera viktig information och olika ämnesområden X Stämmer resultaten i cultural planning arbetet med kommunens/

regionens mål? Är de realistiska, vad innebär de till exempel eko-nomiskt och resursmässigt?

X Stämmer den bild som kommit fram i mapping-processen med den offi ciella bilden, och med den bild som arbetsgruppen tog fram i början av processen?

I Kronobergs län arbetade man med kartläggningsarbetet under sex månader.

När materialet analyserades framträdde en bild av länet, som delvis skiljer sig från den man hade tidigare. Man fann att Småland är ett mycket starkt varumärke, men att det moderna Småland inte alltid helt överensstämde med den traditionella bilden. Man fann bland annat ett utbrett mångsyssleri, en stark berättartradition, en stark media och IT-sektor, de ungas kraft och kompetens samt ett starkt intresse för klimat- och miljö-frågor.

1. Förberedelser och förankring 2. cultural mapping3. analys

4. avstämning5. handlingsplanen skrivs6. Remissrunda7. Slutarbete – planen antas8. lansering9. Genomförande, uppföljning och utvärdering

dE nio StEgEn

Steg 4 – Avstämning 31

Steg 4.

avstämning (pågår under hela processen)

Det kan diskuteras om avstämning eller utvärdering ska ses som ett steg i pro-cessen, då det bör pågå kontinuerligt under hela tiden arbetet pågår. Eftersom det är så det framställs i de beskrivningar vi studerat, har vi valt att här ta upp det som ett fjärde steg.

Eftersom arbetet med cultural planning har som syfte att integrera kul-turfrågorna i samhällsplaneringen är det viktigt att, under hela processen, se till att resultaten kommer beslutsfattare och administration till del. Bidrar processen till en ökad medvetenhet kring kulturella resurser och perspektiv? Finns det organisatoriska skäl, som gör det svårt att arbeta strategiskt med ett kulturellt perspektiv i samhällsplaneringen?

Försök att underlätta sektorsövergripande arbete i organisationen. Det kan ske antingen genom att permanenta sektorsövergripande arbetsgrupper till-skapas eller genom organisationsförändringar om organisationen utgör ett hinder.

(Exempel på åtgärder för att främja sektorsövergripande arbete finns till exempel i skriften ”Stuprör och hängrännor – Sektorsövergripande planering för attraktiv och hållbar livsmiljö” (SKL 2008).

Försök att få in resultaten av cultural planning arbetet i budget och andra strategiska dokument – framför allt i ÖP, LUP och i RUP (lokala utvecklings-planer och regionala utvecklingsplaner).

1. Förberedelser och förankring 2. cultural mapping3. analys 4. avstämning

5. handlingsplanen skrivs6. Remissrunda7. Slutarbete – planen antas8. lansering9. Genomförande, uppföljning och utvärdering

dE nio StEgEn

Steg 5 – Handlingsplanen skrivs 33

Steg 5.

handlingsplanen skrivs (1–2 månader)

När mapping-processen är avslutad, startar arbetet med att ta fram förslag till handlingsplan. En handlingsplan kan se ut på många, olika sätt. Hur den ska komma att se ut är förstås beroende på vilket område som valts ut för cultural planning-processen – en stadsdel, en kommun eller ett landsting/region.

I en kommun är det bra om cultural planning-processen kan göras paral-lellt med översiktsplanen (ÖP) så att resultaten därifrån kan integreras i den-na. På motsvarande sätt är det värdefullt att cultural planning-processen i ett landsting/region införlivas i den regionala utvecklingsplanen (”RUP:en”).

Börja med att beskriva den bild av samhället som mappingen resulterat i. Vilka teman har valts ut att vidareutveckla och varför? Vilka förslag är möjliga att genomföra? Kanske är det också möjligt att beräkna kostnader och peka ut vem/vilka som ansvarar för implementeringen.

Se till att först ta upp sådana förslag som går att genomföra omgående. Det är viktigt för trovärdigheten och för att de människor som deltagit i processen får bekräftelse på att deras arbete gett resultat.

1. Förberedelser och förankring 2. cultural mapping3. analys 4. avstämning5. handlingsplanen skrivs

6. Remissrunda7. Slutarbete – planen antas8. lansering9. Genomförande, uppföljning och utvärdering

dE nio StEgEn

Steg 6 – Remissrunda 35

Steg 6.

remissrunda(2–3 månader)

Efter att förslaget till handlingsplan presenterats för styrgruppen och refe-rensgruppen kan det remitteras för synpunkter till en vidare krets. Välj ut och identifiera vilka som ska vara remissinstanser. Skicka inte bara ut förslaget utan arbeta mer aktivt, till exempel genom att anordna möten där förslaget diskuteras. Gör de slutliga ändringar som erfordras.

Det är inte nödvändigt att skicka ut förslaget på remiss. Det går att hoppa över detta steg.

1. Förberedelser och förankring 2. cultural mapping3. analys 4. avstämning5. handlingsplanen skrivs6. Remissrunda

7. Slutarbete – planen antas8. lansering9. Genomförande, uppföljning och utvärdering

dE nio StEgEn

Steg 7 – Slutarbete – planen antas 37

Steg 7.

Slutarbete – planen antas(1–2 månader)

Efter remissrundan finslipas handlingsplanen. Nu tas det slutliga dokumen-tet fram, ett dokument som ska fastställas av den högsta politiska ledningen. I de fall den inte direkt ingår i översiktsplanen eller den regionala utvecklings-planen utan är ett fristående dokument, är det viktigt att utöver beskrivningar och förslag även ha med en budget och tidplan.

Den slutliga planen, efter att kompletteringar gjorts, presenteras och antas av styrelsen/fullmäktige.

1. Förberedelser och förankring 2. cultural mapping3. analys 4. avstämning5. handlingsplanen skrivs6. Remissrunda7. Slutarbete – planen antas

8. lansering9. Genomförande, uppföljning och utvärdering

dE nio StEgEn

Steg 8 – Lansering 39

Steg 8.

lansering(1 månad)

Den färdiga planen ska vara lättläst och enkel att ta del av. Det kan vara lämp-ligt att ta fram en kortfattad och lättillgänglig sammanfattning, som också kan spridas till allmänheten.

Se till att skapa publicitet kring planen. Kontakta media, ordna presskonfe-rens eller bjud in alla intressenter till en releasefest.

Sprid den så mycket som möjligt. Uppmana till och gör de förändringar, som aktualiseras med anledning av planen.

Uppmana berörda organisationer att stödja planen.

I Kronobergs län lanserades det färdiga resultatet med en stor kulturfestival, där amatörer och professionella samverkade med musik, teater, akrobater och kulturdebatt.

Den uppmärksammades mycket i lokalpressen och fi ck igång en ny kulturdiskussion.

1. Förberedelser och förankring 2. cultural mapping3. analys 4. avstämning5. handlingsplanen skrivs6. Remissrunda7. Slutarbete – planen antas8. lansering

9. Genomförande, uppföljning och utvärdering

dE nio StEgEn

Steg 9 – Genomförande, uppföljning och utvärdering 41

Steg 9.

genomförande, uppföljning och utvärdering

Så är det dags att genomföra och följa upp handlingsplanen. Hur det ska ske varierar förstås beroende på vilken typ av plan som har gjorts. I de fall det är en plan för en stadsdel eller ett annat avgränsat område, kan planen bestå av ett antal punkter som ska realiseras. Det gäller då att få detta inlagt i budget och se till att arbetsgruppen får fortsatt mandat att arbeta med genomförandet.

Dela upp arbetet. Fastställ hur olika insatser kan finansieras och genom-föras av olika aktörer. Det kanske är möjligt att arbetsgruppen får en gemen-sam budget till sitt förfogande. En alternativ väg är att olika förvaltningar och instanser delfinansierar olika projekt.

Det är viktigt att processen startar direkt. Redovisa pågående arbete och ge-nomförda förslag kontinuerligt på hemsidan.

Gör en checklista och bocka av det som genomförts. Skildra det som sker i bild och text.

I de fall handlingsplanen omfattar en hel kommun eller län/region är det viktigt att den används och inarbetas i övriga planer som översiktsplan eller LUP, RUP och regionala kulturplaner.

”Vi gjorde kulturstrategiarbetet parallellt med arbetet

med det regionala utvecklingsprogrammet. Jag som

tjänsteman var involverad i båda processerna.

Det var mycket bra att jobba med de båda processerna

— cultural planning-arbetet användes som en grund i

arbetet med det regionala utvecklingsprogrammet. Här

handlar det mycket om områdets särart och historiska

strukturer som t.ex. mångsyssleri. Denna kunskap bör man

ta hänsyn till i planeringen av den regionala utveckling-

en i framtiden.

Det viktigaste här är att få in den kulturella kunskapen

om området för att utifrån dessa fakta bestämma framti-

da prioriteringar. Det finns t.ex. en tradition av bristande

samarbete i Småland (de små landen) vilket naturligtvis

har betydelse för framtida satsningar. Småskalighet och

mångsyssleri är vanligt historiskt och i nutid och därför

passar inte stora centralstyrda satsningar. Bönderna val-

de att lägga ner mejerierna och skicka mjölken utomläns

istället för att samarbeta med grannen. Småland byggde

järnvägarna sist och med fel spårvidd. Detta kan vara

viktig information när man t.ex. jobbar med bredbands-

utveckling i området.

Erica Månsson


cultural planning och kopplingen till andra planer och program

Cultural planning är en strategisk och integrerad användning av kulturella resurser i samhällsplaneringen. Det innebär att den måste vara en integre-rad del av den lokala och regionala utvecklingsplaneringen. Den ska inte vara något som läggs till efteråt. De kulturella aspekterna måste finnas med från första början, eftersom det handlar om hur människor lever, deras vanor och värderingar.

regionala utvecklingsprogram (rup)I förordningen (2003:595) om regionalt utvecklingsarbete stadgas att det regionala självstyrelseorganet, det kommunala samverkansorganet eller – i län där sådana saknas – länsstyrelsen ska utarbeta ett tidsbundet regionalt utvecklingsprogram (RUP), som ska ligga till grund för det regionala utveck-lingsarbetet. Det ska utarbetas i samråd med kommuner, landsting, närings-liv, organisationer och berörda statliga myndigheter. Programmet ska bland mycket annat innehålla en analys av utvecklingsförutsättningarna samt en plan för inriktning och prioriteringar av arbetet för en hållbar regional ut-veckling.

Genom ett riksdagsbeslut 2001 om den regionala utvecklingspolitiken lyf-tes kulturfrågorna fram som en viktig del av den regionala utvecklingen. I rap-porten Kultur i regionala utvecklingsstrategier och program – en lägesrap port (KRUS), av SKL och en rad statliga myndigheter med ansvar för kultur och utvecklingsfrågor, redovisas en genomgång av dessa som gjorts i syfte att ge en bild av hur kultur lyfts fram som en resurs för regional utveckling och till-växt och för att stimulera samverkan och dialog på alla nivåer om kulturens roll i sam hällsutvecklingen. Den genomgången visade att begreppet kultur ges många olika betydelser, att det oftast används mycket brett och kopplas till olika begrepp som attraktivitet, god livsmiljö, innovationer, kreativitet, folk-

Cultural planning och kopplingen till andra planer och program44

hälsa, demokrati och mångfald. De studerade programmen är dock vaga i sin beskrivning av vad hållbar utveckling innebär och vilken roll kultur kan spela i det sammanhanget. Och, det saknas tydlig koppling till kommunernas över-siktsplaner eller andra kommunala strategier och program.

Cultural planning ger bättre förutsättningar att arbeta strategiskt och inte-grerat med kulturella perspektiv i RUP:en. För att få riktigt genomslag borde RUP-processen och cultural planning-processen bedrivas samtidigt, något som är ett mål att sträva mot. Eftersom den Regionala utvecklingsplanering-

en är en ram för många underliggande program som till exempel regionala tillväxtprogram, strukturfondsprogram och program för infrastruktur kan det målet vara svårt att uppnå – åtminstone på kort sikt. En strategisk kul-turplan kan ändå få betydelse om den, liksom fl era andra planer, kan fi nnas med påverka RUP-arbetet. Men, det är många intressen som ska tillgodoses och många sektorer som ska samverka. Det är därför viktigt att det fi nns en uttalad politisk vilja att även de s.k. ”mjuka” perspektiven ska fi nnas tydligt företrädda. Det fi nns inom kultursektorn stor kompetens (hos till exempel konstnärer, lokalhistoriker, etnologer, bibliotekarier), som inte alltid tas till vara i dessa sammanhang.

I Kronobergs län utarbetades kulturstrategin parallellt (men inte

integrerat) med den regionala utvecklingsplanen i länet. Det gjor-

de det möjligt att inarbeta en del av resultaten från kartlägg-

ningen i denna. Några exempel på detta är

✓ instiftandet av pris till en kreativ entreprenör inom

kulturområdet ✓ en kartläggning av kreativa näringar inleddes

✓ projektet Linneus Now, där konst utmanade det offentliga

rummet ✓ bildandet av Kulturparken Småland AB, som ska fungera som

ett paraply för kulturarvsaktörer i länet.


Översiktsplaner och lokala utvecklingsprogramPå lokal, kommunal nivå, är alla kommuner skyldiga enligt Plan- och bygglag-stiftningen att ha en aktuell översiktsplan (ÖP). Den ska översiktligt redovisa kommunernas mark- och vattenanvändning, bebyggelseutveckling samt all-männa intressen i övrigt. ÖP kan också fungera som ett mer strategiskt do-kument för utvecklings– och planeringsfrågor. Kommunen kan också välja att göra fördjupade översiktsplaner för begränsade områden eller tematiska planer. Därutöver kan kommunerna arbeta med lokala utvecklingsprogram

(LUP) när de vill koppla frågorna till regionala program. Så har till exempel kommunerna i Gävleborgs län utarbetat LUP:ar i dialog med regionen med utgångspunkten att baka ihop de lokala programmen med det regionala pro-grammet. I en studie av kopplingen mellan lokala och regionala program, ”ÖP-RUP från svag länk till plattform för utvecklingskraft,” som gjorts på uppdrag av Sveriges Kommuner och Landsting, slås fast att ”strategisk utvecklingspla-nering måste ha en basal förankring i kommunerna och deras utvecklingsstra-tegier och inte kan vara en enkel summering av att kommunerna ’brutit ned’ regionala mål och strategier”.

På Tjörn har man valt att låta cultural planning ingå och vara en del i arbetet med översiktsplanen.

I Jönköping har man gjort en ”Aktivitetsstrategi; kultur-vitalisering av kärnan 2011–2013.” Den syftar till att implementera en process och åtgärder som tar första steget mot ett aktivt och öppet stadsliv där privatpersoner, föreningar, organisationer och företag har plats att växa och utvecklas. Strategin grundar sig på fem delrapporter:

1. Kulturens betydelse för den lokala utvecklingen; 2. Inventering av Jönköpings kulturella resurser; 3 Kartläggning av Jönköping; 4. Jönköpings unika resurser och utvecklingspotential, samt 5.Ekonomi, attraktivitet och stadsutveckling.

Cultural planning och kopplingen till andra planer och program46

Med en cultural planning process får man ett utmärkt planeringsunderlag, som gör det möjligt att integrera kulturella perspektiv i ÖP och andra kom-munala strategier.

regionala kulturplanerEn ny modell för fördelning av statliga bidrag till regional kulturverksamhet skall införas fr.o.m. 2011. Den nya modellen innebär att riksdagen även fort-sättningsvis beslutar om nivån på de statliga medel som ska gå till regional kulturverksamhet. Däremot ska inte regeringen eller statliga myndigheter som kulturrådet peka ut enskilda institutioner eller verksamheter i länen.

Enligt denna modell ska landstingen/regionerna ta fram en regional kul-turplan som ska bilda underlag för dialog mellan landstinget/regionen och Statens kulturråd – innan beslut fattas om medelsfördelning till respektive län.

Den regionala kulturplanen ska tas fram i samverkan med kommunerna i länen och i samråd med kulturliv och det civila samhället. I kommuner – eller regioner – där man genomfört en cultural planning process eller åtminstone en cultural mapping, kommer det att finnas god kunskap om det lokala kul-turlivet i hela sin bredd och därmed ett värdefullt underlagsmaterial för den regionala planen.

Det är emellertid viktigt att upprepa: cultural planning är inte är liktydigt med kulturplanering utan handlar om att integrera ett kulturellt perspektiv/förstärka det kulturella perspektivet i samhällsplaneringen. Det är därför inte givet att cultural planning är redskapet när det gäller att utforma de regionala kulturplanerna.

Att fånga platsens själ: Att använda Cultural Planning vid/som platsmarknadsföring 47

att fånga platsens själ användning av cultural planning i platsmarknadsföring

Av Lia Ghilardi i översättning av Kerstin Lundberg och Christina Hjorth

Lia Ghilardi är en av de engelska forskare som utvecklat cultural planning. Tillsammans med bl.a. Franco Bianchini har hon skrivit flera böcker om kul-tur och samhällsplanering. Som konsult och director för ”Noema research and planning Ltd” har hon medverkat i många cultural planning-processer och samlat på sig stor erfarenhet och ett brett kontaktnät – även i Sverige.

inledningMånga samhällsdebattörer anser att 2000-talets första århundrade kommer att gå till historien som ”Städernas århundrade”. Erfarenheten visar att vi står inför en ny tid då ekonomi, kultur och teknologi tillsammans kommer att ska-pa hittills okända möjligheter för dem som är beredda att vara rörliga och an-passa sig till ett liv i megastäder och pendlingsregioner över hela världen. Men lika väl som snabb urbanisering erbjuder möjligheter, innebär den också ett antal utmaningar. Sanningen är att ingen stad förblir på toppen länge. Idag, under pågående lågkonjunktur, kan var sjätte stad i världen räknas till katego-rin ”krympande städer”.

Det finns i västvärlden fler städer där befolkningen har minskat än där den ökat under de senaste 30 åren. I många länder har de största befolkningsom-flyttningarna skett mellan städer och inte från landsbygden in till städerna. Detta är förmodligen ett av de viktigaste skälen till att städer konkurrerar. I synnerhet som det blir allt tydligare att utan framtidsstrategier som kan göra städer till attraktiva platser att leva och vistas i, finns det små förutsättningar för en långsiktigt harmonisk urban och social utveckling. Det är här som krea-

Att fånga platsens själ: Att använda Cultural Planning vid/som platsmarknadsföring48

tivitet, och inte minst nya perspektiv på hållbarhet och utveckling, blir nöd-vändiga.

Charles Landry, grundare av konsultföretaget Comedia och författare till bland annat ”The creative city”, menar att städer har en avgörande resurs – sina invånare. Kreativiteten hos invånare och kommunledning avgör om de kommer att bli framgångsrika eller ej. Men å andra sidan kan man påstå, att genom hela historien är det tillgången till talang och förmågan att anpassa sig till stora förändringar som präglat framgångsrika städer över hela världen. I USA till exempel, ledde nedläggningen av tung industri både till uppkomsten av trista industrilandskap i norr (Rust Belt) och till massiv expansion i söder (the Sun Belt). Liknande iakttagelser kan göras när det gäller IT-klustret i Seattle. Det finns ändå i dagens samhälle särskilda skäl att tänka på städernas problem och möjligheter i termer av kreativitet, och särskilt urban kreativitet. I en tid av ständig förändring och omvandling duger inte längre gamla arbets-sätt.

Idag lyfts platsens själ mer och mer fram som en avgörande attraktionsfak-tor för nya kunskapsintensiva (och andra) industrier. I sin studie av vad som gör att städer och regioner växer och blomstrar, observerar Richard Florida att ekonomisk tillväxt inte i första hand genereras enbart av företag, utan sna-rare uppkommer på platser där det finns tolerans, mångfald och en öppenhet för kreativitet. Det beror huvudsakligen på att detta är de platser där kreativa människor av olika slag vill leva. Vetenskapsmän, ingenjörer, arkitekter, de-signers eller konstnärer ingår alla i en ny kreativ, global klass som städerna måste värna om för att de ska kunna konkurrera internationellt.

Men under de senaste tjugo åren har man, såväl inom som utom Europa, kunnat se en stark trend att förnya platser och städer genom att använda de traditionella verktygen för planering och transporter, utan större hänsyn till platsens ”mjuka” eller djupare kulturella värden. Överhuvudtaget kan vi se en förändring i riktning bort från idén om staden som en fungerande helhet, mot en koncentration av kortsiktiga lösningar – snabba, huvudsakligen kosmetis-ka stadsförnyelseåtgärder och en kommersialisering av lokal image och iden-titet. Problemet är att strategier som enbart bygger på konsumtion, tenderar att inte gynna lokal kulturproduktion, och därigenom försumma att ta till vara den potential som ligger i lokal förnyelse och särart.

Det är därför politiker i ökad utsträckning intresserar sig för att integrera kultur och platsmarknadsföring. Deras argument är att lokala kulturplaner, för att bli effektiva, måste knyta an till alla olika aspekter av den lokala synen på livskvalitet. Politiker ägnar sig också i ökad grad åt frågor som:

X Till vilken publik riktar sig den offentligt stödda kulturen? X Vilka värden står den för i en föränderlig värld med ständigt skif-

tande sociala och kulturella lojaliteter?


Med andra ord: för att vara uthållig, måste politiken för stadsutveckling hitta nya sätt att samarbeta mellan olika nivåer av lokalt styre. Och viktigast av allt, den måste integreras i lokala utvecklingsplaner med utgångspunkt i lokala resurser, önskningar och behov. Detta är vad jag kallar cultural mapping och planering för den kreativa staden.

cultural planning – praktiska exempel Nyckel till cultural planning är en medvetenhet om att ett samhälles kultu-rella identitet beror av vilka människor som bor där, deras bakgrund, smak, traditioner, erfarenheter, mångfald, talang och förväntningar inför framtiden. En plats kulturvärde bestäms också av den lokala kulturmiljöns egenskaper, liksom av naturgivna och skapade kvaliteter som attraherat de boende. Cul-tural planning kräver först att man känner av vad som är platsens särprägel och att man därefter utvecklar en politik som bygger på dessa resurser.

i StorbritannienBristol var 1993 den första staden i Storbritannien att anta en kulturplan. Se-dan dess har mycket skrivits om det arbete som gjorts av Bristol Cultural De-velopment Partnership fram till nu.

Andra städer i Storbritannien har följt Bristols exempel och utvecklat stra-tegier som bygger på cultural planning. Det som i grunden förenar sådana strategier är förståelsen för att tillfälliga partnerskap, skapade genom en in-ventering av lokala, kulturella resurser, uppnår bättre resultat än toppstyrda, offentliga, politikerstyrda processer. Det beror på att dessa partnerskap ofta har sin utgångspunkt i en specifik fråga, som de vill hantera. Med det perspek-tivet och den lokala kunskapen tillförsäkrar man sig stöd från såväl lokala nyckelpersoner som viktiga grupperingar. Det ger partnerskapet frihet och flexibilitet att genomföra åtgärder så som de vill och med de samarbetspart-ners de väljer att arbeta med.

I Skottland skapar regeringen riktlinjer för kommunala partnerskap i syfte att garantera medborgarna kulturella och medborgerliga rättigheter. Dessa riktlinjer präglas av ett cultural planning-perspektiv vilket kommer att på-verka såväl stadsförnyelse som social och mänsklig utveckling.

Men, redan innan den skotska regeringen implementerar sina rekommen-dationer, finns det i Skottland stor erfarenhet av att arbeta integrerat med lo-kal stadsförnyelse, platsmarknadsföring och ny image, inspirerat av cultural planning.

Med Raystone Park-projektet har man i Glasgow sedan slutet av 1990-talet lyckats skapa två parker som nu blivit centrum för lokala kulturevenemang och daglig aktivitet. Därigenom har man lyckats höja statusen i en del av Glas-gow som tidigare var nedgången och utsatt för droghandel. Det har därmed också varit möjligt för människor i lokalsamhället att ta direkt kontroll över och ansvar för sina egna liv.


dundees kulturella renässans har varit starkt förknippad med stadsförnyel-se, i synnerhet med förbättringar av hamnområden och bostäder. Tidigare led Dundee av en negativ image, en stad med dålig folkhälsa, bristande självför-troende och starkt bidragsberoende. Lokala intressenter som var på det klara med de sociala och ekonomiska problem som Dundees dåliga image medförde samlades och tog ett medvetet beslut om att förändra denna nedåtgående spi-ral. De beslöt sig för att arbeta tillsammans över sektors-, ämnes- och yrkes-gränser och att anamma ett cultural planning inspirerat sätt att tänka.

Idag är Dundee en livfull och kulturellt spännande stad att besöka och att leva i. Dundees Galleri för samtidiga konst, Rep-teatern och kulturhuset ”the Space” (en mötesplats för scenkonst) har bidragit till att förändra stadens image. Det råder inga tvivel om att dessa nya kulturinstitutioner har haft be-tydelse för att utveckla en stad med ökad självkänsla – och för att dra till sig nationell och internationell uppmärksamhet. Men det har också under de se-naste tio åren funnits ett stark politiskt stöd för att tänka strategiskt kring hur de lokala kulturella resurserna ska användas på ett mer framåtsyftande sätt.

I Dundee är banden mellan kultur och samhällsplanering också synliga i det sätt på vilket man valt att organisera den kommunala förvaltningen. Ett ex-empel är ”The Leisure and Communities department” (ung kultur och fritids-nämnden) som omfattar fyra serviceområden eller sektioner: Bibliotek samt information och kultur, Utbildning och utveckling, Parker, sport och fritid samt Näringslivsutveckling samt Support & service. Det visar att det finns en stark plattform för gemensamt förvaltningsövergripande arbete, kombinerat med framtidstänkande och ett gemensamt utnyttjande av resurser. I denna miljö har synergier mellan kultur och näringsliv förstärkts ytterligare genom partnerskap med Dundee University och Dundee College of Art and Design.

Perth, i hjärtat av Skottland, är en historisk stad med många viktiga arkitek-toniska och kulturella attraktioner. 2010 firar Perth 800 års jubileum och är platsen för flera kulturella och kulturhistoriska initiativ. Detta har fungerat som en katalysator för att genomföra en kartläggning (mapping) i syfte att ut-arbeta en handlingsplan för 2010.

Medlemsskapet i det internationella nätverket Cittaslow/Slow City och tillkomsten av ett nytt konserthus, har nyligen bidragit till att göra staden po-pulär för såväl besökande som boende. Perth är nära förknippat med Patrick Geddes, den skotske biologen och botanikern, också känd som en nytänkare inom områden som stadsplanering och utbildning. Under 2009 utarbeta-de staden Perth under ledning av författaren av denna artikel, en vision för Perths nya identitet och image. Arbetet genomfördes av en lokal arbetsgrupp för cultural planning som gjorde en ”mapping” dvs. en kartläggning av de lo-kala kulturella resurserna.


Den använda mapping-metoden består av:

X en utvärdering av de strategier och policys som är vägledande för Perths kulturella liv.

X framställningen av en film och ett webbaserat arkiv rörande iden-titet och rådande uppfattningar hos lokalbefolkningen. Filmen gjordes i syfte att fånga Perthbornas kunskap om sin stad, deras förhållande till den och deras förhoppningar för den. Filmen, som har titeln ”Perth, an Exercise in Survey, Analysis, Plan” består av sju delar; varje del visar en aspekt av kulturen i Perth, sedd genom invånarnas ögon.

X En inventering och sammanställning av de prioriteringar, aktivi-teter och den infrastruktur som behövs för att förankra framtida utveckling. Denna innehöll utöver en ekonomisk analys (som sär-skilt rörde kreativa näringar), en värdering av kulturmiljön , en analys av turistnäringens utvecklingspotential samt en bedöm-ning av hela det kulturella kapitalet inom den ideella sektorn.

Allt som allt arbetade arbetsgruppen för cultural planning i Perth lite mer än fyra månader med workshops, gruppmöten, personliga intervjuer och obser-vationsövningar. Mer än tvåhundra människor från olika delar av Perth med olika social och yrkesmässig bakgrund var involverade i processen.

Vid sidan av en sextio minuter lång film och en utställning, som redovisar de förbättringar som behöver göras i stadsmiljön, resulterade kartläggningen i en kulturell handlingsplan. Planen syftar till att utveckla ett starkt ramverk för kreativa initiativ; allt från förbättringar av stadsstrukturen till skapandet av kluster, specialiserad detaljhandel och särskilda kulturella mötesplatser. Avsikten är också att begreppen ”slow” och ”small” ska bilda utgångspunkt för att utveckla ett nytt varumärke för Perth som anknyter till Patrick Geddes och symboliserar hållbar stadsutveckling, välbefinnande och lycka.

I fallet Perth har cultural planning använts instrumentellt för att skapa konkreta möjligheter att utveckla en ny identitet för staden – en stad, där livs-kvalitet och kreativt företagande går hand i hand med en sammanhållen och kompakt stadsstruktur.

i SverigeCultural planning-synsättet är mycket väl utvecklat i Sverige och i ökad ut-sträckning också i Danmark. Förutom Kronobergs läns kulturstrategi ”Krea-tiva Kronoberg” som tidigare omnämnts, har även Landskrona genomfört en fullständig kartläggning 2007 under ledning av Lia Ghilardi.

I landskrona genomfördes en rad öppna värderingsövningar. Resultaten utvecklades till en kartläggning av stadens kulturella resurser i syfte att iden-tifiera tydliga, lokala styrkor. Kartläggningen användes sedan för att föreslå kreativa lösningar för några av de utmaningar staden stod inför, präglad av


fattigstämpel, av bristen på stark identitet, av social och kulturell segregation på grund av uppdelade bostadsområden samt av brist på dialog mellan olika kulturer och dåligt utnyttjande av allmänna platser.

Under processens gång tillsattes en referensgrupp med intressenter för hela staden. Den har sedan arbetat med att genomföra en rad profilprojekt i enlighet med rekommendationerna från kartläggningen. Det har resulterat i ett antal åtgärder i syfte att förbättra den sociala gemenskapen och skapa in-terkulturell dialog genom att man använt stadens historiska arv (till exempel ett koloniområde och gamla industribyggnader) som plattformar för att få människor från olika kulturer och grupperingar att i ökad utsträckning delta i stadens liv och bidra till ekonomisk utveckling genom att skapa nya etniska affärer. Tanken är att en systematisk användning av cultural mapping ska göra det möjligt att hitta innovativa och uthålliga lösningar på gamla, djupt liggan-de problem med kulturell och social isolering.

I Malmö genomförde planeringskontoret 2001, efter en mapping om sta-dens kulturella mångfald, en rad åtgärder i syfte att integrera minoriteter. Man initierade ett kompetensutvecklingsprogram för kreativitet och entre-prenörskap, en designfestival och ett antal aktiviteter med deltagarkultur. Det överordnande syftet med dessa initiativ är att använda kultur som katalysator och skapa möjligheter för nyanlända ungdomar att välja att slå sig ner i staden. Lika väl som ett socialpolitiskt instrument kan kartläggningen alltså vara ett redskap för platsmarknadsföring, där olika kommunala sektorer arbetar till-sammans med olika ideella krafter. Detta sätt att aktivera lokala resurser för in en humanistisk dimension i politiken, som man inte sett tidigare i Sverige.

på irlandI andra delar av Europa, som i Italien och på Irland prövar man sig fram med cultural planning på olika sätt.

I staden Sligo med omgivande län i den nordvästra delen av Irland, genom-fördes under 2008, en genomgripande cultural mapping-övning. Den största utmaningen för Sligo vid denna tid var att göra arvet från poeten W B Yeats – som är starkt förknippad med platsen i kraft av sitt liv och arbete – mer an-passat till samtida kulturturism samtidigt som man lyfter fram nya och spän-nande idéer för ekonomisk utveckling.

I Sligo låg fokus på den centrala delen av staden, vilken behövdes förnyas och förändras. Under ett halvår arbetade Lia Ghilardi tillsammans med nyck-elpersoner för planering, turism, kultur och ekonomisk utveckling, för att gemensamt förbereda en kulturell strategi som bygger på de specifika kultu-rella resurserna i denna centrala del av staden. Vid sidan av kulturarvet från Yeats har Sligo ett antal andra värdefulla kulturella tillgångar som till exempel fornlämningar, ett unikt landskap samt goda, nyupptäckta förutsättningar för fritidssysselsättningar som surfing. Detta är tillgångar som svarar mot lokala behov och som även är attraktiva såväl nationellt som internationellt. Då kart-


läggningen startade underskattades emellertid dessa tillgångar och uppfatta-des som mindre värda än andra platser inom och utanför Irland.

Genom olika initiativ, vilka kombinerar traditionella kultur- och fritidssys-selsättningar med moderna aktiviteter som ”poetry slam events”, dokumen-tärfilm, rap och hip hop-musik samt surfing i en välkomnande omramning helt baserad på kravodling och gårdsförsäljning, bidrog mappingen till att få till stånd en mer produktiv och modern användning av Sligos unika resurser. På så sätt har man i detta område lagt grunden för att skapa ett mer varierat utbud och förvandlas till ett attraktivt besöksmål för såväl unga, trendiga människor som för dem som söker skönheten och lugnet på den irländska landsbygden

avslutningÄven om det inte finns någon speciell formel som kan garantera succé i alla sammanhang, finns det ändå några faktorer i cultural planning som är värda att lyfta fram i de exempel som nämnts ovan. En sådan är att alla praktiska exempel föder behov av nya, mer integrerade och överbryggande mekanismer för en politik som gör det möjligt att föra samman olika lokala intressegrup-per, politiker och förvaltningar. Men, för att lyckas behöver dessa strukturer kopplas ihop med lokala behov och strävanden och - vilket är avgörande - för-valtas och presenteras på ett flexibelt och demokratiskt sätt. Därtill är person-lig beslutsamhet, kommunledningens visioner liksom förmågan att ta kalky-lerade risker också nödvändiga ingredienser i varje framgångsrik kulturplan.

Läs mer54

läs mer

Här presenteras ett urval av den litteratur som finns om cultural planning.

Bianchini F & Parkinson M. Cultural Policy and Urban Regeneration: The West European Experience: Manchester University Press. 1993

Mercer C., Towards Cultural Citizenship: Tools for Cultural Policy and Devel-opment, The Bank of Sweden Tercentenary Foundation & Gidlunds, 2002

Johannisson, J Det lokala möter världen: Kulturpolitiskt förändringsarbete i 1990-talets Göteborg Valfrid 2006

Ghilardi l, ”Leka med elden” och ”Cultural planning på svenska” i Kultur i omvandling? – Antologi om kulturpolitik och kulturens nya roll. (red. Kerstin Lundberg) Stockholm: SKL publikationer 2008

”Att hitta platsens själ. Cultural planning i Kronobergs län av Lars Lindkvist, Erica Månsson och Lisa Bergman samt Staden som livsmiljö. Cultural planning i Bergsjön av Christina Hjorth i Kulturens Kraft (red Lisbeth Lindeborg och Lars Lindkvist) SNS förlag, Bromma 2010

Cultural planning toolkit; A partnership between 2010 Legacies now & Crea-tive City Network of Canada. Kan hämtas på www.creativecity.ca

Cultural Planning Guidelines for local government – Message from the minis-ter for local government. Kan hämtas på www.dlg.nsw.gov.au. Skriv in cultural planning guidelines i sökfältet som kommer rapporten i träfflistan en bit ned.









Att fånga platsens själ – H

an

dbo

k om

cultu

ral pla

nn

ing

Att fånga platsens själ

Documents

Transcript of Att fånga platsens själ