As Competências Gerenciais Similares e...
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Revista Pensar Gestão e Administração, v. 4, n. 2, jan. 2016
As Competências Gerenciais Similares e Dissimilaresem um Processo deMudança Organizacional
Evelin Caroline de Paula 1
RESUMONo mundo corporativo busca-se atuar com êxito na área mercadológica desejada
visando à continuidade e o crescimento da organização ao longo do tempo. Os
esforços necessários para alcançar os objetivos empresariais são complexos e as
variáveis influenciadoras internas e externas à organização são muitas. Todavia,o
uso de competências gerenciais adequadasà organização tende apotencializar as
chances de alcançar os resultados esperados. Este estudo tevecomo objetivo
comparar assimilaridades e as dissimilaridades sobre percepções de competências
gerências entre o proprietário-fundador e os gerentes de uma empresa familiar em
um processo de mudança organizacional. Salienta-se a importânciade um estudo
teórico-empírico envolvendo três aspectos contemporâneos que analisaas
similaridades e as dissimilaridades de percepções entre os gestores sobre as
competências gerenciais requeridas para a continuidade do negócio tendo como
pano de fundo um processo em andamento de mudança organizacional.As
competências gerenciais discutidas no estudo foram:(1) Tomada de decisão e
soluções de problemas, (2) Autodesenvolvimento e aprendizagem, (3) Determinação
e motivação, (4) Criatividade e inovação, (5) Carreira, (6) Personalidade, (7)
Planejamento e organização, (8) Persuasão e negociação, (9) Liderança e (10)
Trabalho em equipe. Estas competências sãooriundas do referencial teórico e de
pesquisas empíricas anteriorese a elas foi adicionada a competência Gestão de
Pessoas (11) que foi identificada conforme as respostas dos entrevistados.Para
cada competência foram apresentadas e discutidas as percepções dos gestores.
Palavras-chave: Competências Gerenciais.Empresa Familiar.Mudança
Organizacional.
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1 Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Mato Grosso – UFMT e Especialistaem Didática e Metodologia do Ensino Superior - Faculdade Anhanguera Educacional.
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Os empresários almejam maior competitividade e desenvolvimento
tecnológico, para oferta de produtos e serviços adequados à expectativa do
cliente.As competências e estratégias possibilitam que a empresa realize sua
missão organizacional por meiode um planejamento estratégico de posicionamento
e adequação mercadológica. Tais procedimentos sugerem a apresentação de um
produto diferenciado e de interesse social, de modo a torná-lo um fator competitivo
no mercado.
Para superar osdesafios competitivos as empresas buscam aperfeiçoar suas
operações e aumentar a eficiência de seus processos. Algumas organizações
buscam desenvolver as competências de seus funcionários, principalmente as
competências gerenciais, como uma estratégia competitiva (CARDOSO, 2014).
Algumas organizações buscam evidenciar avisão de competênciasentre
proprietário e os gerentes, desenvolvendo as competências gerenciais de uma forma
integrada, avaliando todo o processo, e criando estratégias para um melhor
posicionamento no mercado.
Nesse contexto, observa-se a complexidade em trabalhar como gestor para a
obtenção do sucesso organizacional. A empresa ao se estabelecer no mercado
necessita de competências para solucionar problemas e dar continuidade às práticas
consolidadasa partir da interação entre funcionários, gestores e proprietário.
Para um contínuo processo de evolução empresarial, em alguns casos, as
empresas necessitam se moldar para possíveis situações intensificadas pela
imprecisão das mudanças organizacionais, entre elas a ocorrência de sucessão
familiar.
Desta maneira, este estudo tevecomo objetivo comparar as similaridades e as
dissimilaridades sobre percepções de competências gerências entre o proprietário-
fundador e os gerentes de uma empresa familiar em um processo de mudança
organizacional, caracterizada como uma sucessão familiar.
A importância deste estudoestá na obtenção de conhecimento analítico da
concepção do proprietário-fundador e dos gerentes em um processo de mudança
organizacional. Ao evidenciar as similaridades e as dissimilaridades de percepções
sobre competências gerenciais demandadas para a continuidade do negócio, foi
possível a identificação de fatores internos com maior profundidade e análise da
realidade empresarial.
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Os procedimentos metodológicos foram embasados em uma pesquisa
teórico-empírica de caráter qualitativo com a utilização de roteiros de entrevistas
semiestruturadas para a obtenção dos dados e o tratamento dos dados foi realizado
por meio da análise de conteúdo.
Os referenciais teóricos e as pesquisas anteriores pertinentes ao tema
auxiliaram na construção do estudo e as categorias analíticas relativas às
competências gerenciais possibilitaram uma discussão dos resultados.
As competências gerenciais discutidas no estudo foram: (1) Tomada de
decisão e soluções de problemas, (2) Autodesenvolvimento e aprendizagem, (3)
Determinação e motivação, (4) Criatividade e inovação, (5) Carreira, (6)
Personalidade, (7) Planejamento e organização, (8) Persuasão e negociação, (9)
Liderança e (10) Trabalho em equipe. Estas competências são oriundas do
referencial teórico e de pesquisas empíricas anteriores e a elas foi adicionada a
competência Gestão de Pessoas (11) que foi identificada conforme as respostas dos
entrevistados. Para cada competência foram apresentadas e discutidas as
percepções dos gestores.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA
2.1 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Competência encontra-se no seu contexto como um termo de senso comum,
utilizado para caracterizar a qualificação pessoal de exercer algo. Ocontrário disso
implica na não qualificação e em um sentido depreciativo, resultando em uma
pessoa brevemente incapacidade de determinadas realizações (FLEURY; FLEURY,
2011).
E também é a combinação de conhecimento, de saber-fazer, de
experiênciase comportamentos que se exerce para a obtenção de bons resultados
em contextos precisos (BRITO; LEONE, 2012).
Otermo vem sendo utilizadodesde a idade média. Naquele período enfatizava
as modalidades jurídicas, seguindo uma abordagem de capacidadepara desenvolver
algo.Desde então, o termo é utilizado para indicar o indivíduo que é provido de
habilidades para pronunciar sobre determinada temática(CARDOSO, 2014).
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Desta forma, o conceito de competência é construído com pensamentos que
formam uma união de conhecimentos, habilidades e atitudes que comprovam o
sucesso ao desempenhar atividades,acentuando-se desempenhos que são oriundos
de características individuais como o tipo de personalidade e inteligência
(FLEURY;FLEURY, 2004).
E o desenvolvimento de competências individuais é importante, entretanto,
não é suficiente para a construção da estabilidade organizacional. Então, as
competências gerenciaisprecisam ser um critério de perspectiva coletiva,
possibilitando um gerenciamento em toda a conjuntura empresarial (RUAS, 2000).
Usa-se o termo competência para enfatizar uma pessoa capacitada para fazer
e desenvolver algo, a capacitação é determinada por vários motivos, entre eles
pelos quesitos vinculados a posição profissional e acadêmica e ao capital intelectual
das pessoas, portanto evidenciando a carreira como uma competência gerencial
(STREIT, 2001).
Segundo Le Boterf (1999, apud CARDOSO, 2014, p.20), “o profissional
competente não é aquele que possui conhecimentos ou habilidades, mas aquele
que sabe mobilizá-los em um contexto profissional”. Neste sentido, destaca-se para
Le Boterf que para o profissional ser apto ao cargo com intensidade de agregação
de valor não necessita apenas possuir conhecimentos ou habilidades, pois tem que
transferir suas aptidões para a sua prática profissional.
Ser competente é composto por todo um processo de aprendizado, de agir de
forma inovadora a cada surgimento de novas ocasiões, salientando o diferencial
individual para cada tarefa executada, sem imitar as habilidades do próximo. Sendo
assim, acentuasse as categoriascriatividade e inovação (VIEIRA; GARCIA, 2004).
De acordo com Feuerschütte e Godoi (2011):
Os modelos de competências gerenciais são propostas que apresentam um
amplo escopo de reflexões acerca das necessidades de planejamento,
desenvolvimento e acompanhamento do perfil e formação gerencial a partir
da realidade individual e da estratégia competitiva de cada empresa
(FEUERSCHÜTTE; GODOI, 2011, p.327).
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Portanto, ao requerer as competências gerenciais necessita-se de reflexões e
análises das necessidades organizacionais, pois possibilita planejamentos para
acompanhar os processos da empresa que, consequentemente,podem se tornar
mais eficientes.
SegundoRuas (2000, p. 6)“[...] competências gerenciais exigem mudanças
mais profundas nas pessoas e nos grupos e que essa mudança vai transitar por um
autêntico processo de aprendizado”.O autorindicaque a aplicação de competências,
requer modificações intensificadas nos envolvidos, pois o gerenciamento tem como
uma das suas principais funções reestruturar e coordenar os envolvidos e
consequentemente, destacando a competência gerencialde autodesenvolvimento
eaprendizado para se adequar ao processo de mudança.
Para Pereira e Silva (2011):
A acomodação das organizações às mudanças vivenciadas na atualidade
exige uma nova concepção de profissionais capazes de lidar com as
incertezas presentes no mundo do trabalho e direciona o enfoque para as
competências gerenciais como alternativa promissora às constantes
transições presentes neste contexto (PEREIRA; SILVA, 2011, p. 634).
Após a indicação da importância das competências gerenciais passa-se a
apresentar a influência dos gestores na empresa.
2.2 INFLUÊNCIA DOS GESTORES
Apresenta Bianchi (2009, p. 130) que “a capacidade de liderar é uma
qualidade fundamental que as organizações buscam.” Paraorientar os colaboradores
são necessárias competências gerenciais com enfoque na direção, coordenação,
planejamento e controleque podem resultar no bom funcionamento organizacional.
Uma das mais impactantes influências que se pode estabelecer no
desempenho das pessoas é a liderança, e a capacidade que o líder tem para o
exercício da mesma, determina em larga escala a eficácia do gerente (GIL, 1994).
Para buscar o desenvolvimento e habilidades no comportamento
organizacional perante os funcionários remete-se a trabalhar eficazmente com
pessoas e equipes organizacionais, é uma tarefa árdua, pois exige desempenhar
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funções que visam à mudança dos envolvidos, requerendo a competência gerencial
trabalho em equipe(DUBRIN, 2003).
Segundo Dubrin (2003, p. 315), “A pessoa que exerce a influência escolhe
qual a tática que parece ser mais apropriada em uma dada situação”. Ou seja, não
há uma estrutura e configuração a ser seguida, a cada questão vivenciada é
necessária uma maneira diferenciada de agir para o melhor aprimoramento das
competências gerenciais entre os gestores e colaboradores.
Conforme Machado (2003):
Existe uma forte e urgente necessidade de aproveitamento de talentos e
competências humanas e é neste processo que o gestor pode influenciar
significativamente a sua equipe. A gestão de pessoas e a influência do
gestor orientam-se para maximizar o talento das pessoas para obtenção da
sinergia e resultados necessários ao desenvolvimento e sobrevivência das
organizações (MACHADO, 2003, pp.38-39).
Para Machado (2003) a influência do gestor juntamente com a competência
gerencialgestão de pessoas tendem a ser importantesfatores para selecionar
talentos e habilidades e, consequentemente, para o alcance da sinergia e otimização
dos resultados organizacionais.
Aspectos importantes sobre as competências gerenciais e a influência dos
gestores foram apontados, e a eles se soma a terceira temática a ser indicada nesse
estudo que é sucessão organizacional.
2.3 SUCESSÃO ORGANIZACIONAL
A organização profissional e a empresa familiar são caracterizadas como
unidades econômicas e sociais com princípios e métodos funcionais similares,
entretanto possuem fundamentos e identificações administrativas em seus distintos
contextos. Normalmente na empresa profissional, o comando é atribuído para
aquele que tem o direito por competência, por meritocracia, por experiência no ramo,
entre outros quesitos. Contrapondo com a familiar, em que a gestão é
desempenhadanormalmentepelofundador, ou por um herdeiro, o que ressalta uma
das mais marcantes diferenças entre uma empresa familiar e uma não-familiar
(FLORIANI; RODRIGUES, 2000).
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As empresas familiares são organizações ligadas a uma família há pelomenos
duas gerações e os elos de parentesco influenciam todas as diretrizes
organizacionais. Ou seja, a organização familiar é diretamente vinculada com o
comando da família e dos demais parentes envolvidos (CAPELÃO, 2000).
Conforme Davis e Harveston (1998, apudZILBER; et. al, 2010, p.94) “o
processo sucessório pode ser considerado como um fato inevitável e que ocorrerá
ao longo da existência da empresa familiar”.Os autores indicam que em uma
organização familiar não é possível evitar um processo sucessório ao longo da
existência, pois com o passar dos anos o fundador da empresa precisa se ausentar,
entre os motivos principais, devido àaposentadoria ou ao falecimento.
Segundo Estol e Ferreira (2006,apudBELMONTE; FREITAS, 2013, p.77):
A sucessão é conceituada como um aspecto da vida organizacional que não
pode ser desvinculado da cultura da empresa, na medida em que envolve
mudanças na estrutura e no funcionamento da organização que,
inevitavelmente, afetam os elementos culturais (valores, práticas, rituais
etc.) (ESTOL; FERREIRA, 2006apudBELMONTE; FREITAS, 2013, p.77).
Nesse sentido, a sucessão deve ser vinculada à cultura da empresa e não
somente ser restrita aos envolvidos, pois as suas consequências são refletidas em
todos os fatores culturais organizacionais que são desenvolvidos entre os
colaboradores. O envolvimento da sucessão com a cultura organizacional possibilita
uma mudança menos impactante.
No processo de sucessão familiar considerando a empresa, família e vida
pessoal critérios compatíveis, o proprietário-fundador tende a exigir comportamentos
dos colaboradores semelhantes aos seus, em alguns casosdesconsiderando as
diferenças entre ambos (NEPOMUCENO; SANTOS, 2009).
O processo de mudança organizacional, sendo ele a mudança de gestores
em uma empresa familiar, deve ser compreendido como o caminho pelo qual as
estratégias e competências de gestão e os esforços organizacionais adotados vão
se alinhando pelas diferentes fases de todo o processo de sucessão(RODRIGUES;
RESENDE;PILLATI, 2004).
No processo sucessório em uma empresa familiar, há grandes expectativas
de que a transição de liderança de um sucessor para o outro ocorra somente na
necessidade máxima do mesmo, ou seja, não é que a empresa esteja desejando
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esta nova abordagem. Podendo ocasionar que o sucessor não tenha ainda a
competência e a vivência para ocupar o lugar do profissional que atuahá anos na
empresaEste fato pode ser minimizado em um ciclo de aprendizagem intensificado
para o sucessor conseguir desenvolver a gestão(BARBOSA, 2009).
Destaca-se o receio do herdeiro que será o seu sucessor em desenvolver a
sua gestão, com isso propiciando uma “frustração” no novo gestor que poderá criar
um sentimento de nunca poder ser competente como o pai (KANITZ;KANITZ, 1978).
Um dos principais problemas enfrentados pelas empresas é referente ao
planejamento e escolha do sucessor, pois nesse processo pode causar vários
conflitos, entre eles, o desafio-chave da saída da geração mais velha sendo
substituída pela mais nova. Então,o atual gestor procura incluir no processo de
sucessão um aprendizado aprofundado em todos os aspectos a serem trabalhados
na organização que se inicia com a transmissão da missão e visão organizacional
(BARBOSA, 2009).
Hácomplexidade em realizar uma sucessão familiar, pois são envolvidos
diversos aspectos de mudança organizacional. Este estudo tem como foco principal
a percepção sobre as competências gerenciais identificando-as como similares e
dissimilares entre os gestores. Além disso, buscou-se na literatura pesquisas e
estudos que tratassem do tema a fim de contribuir na construção do referencial
teórico.
3.PESQUISAS E ESTUDOS ANTERIORES
Algumas pesquisas e estudos referentes às abordagens sobre competências
gerenciais e sucessão familiar foram encontrados. Entre os pesquisadores, Brito e
Leone (2012) que construíram um artigo com a temática: Competências gerenciais
requeridas em empresas familiares: um olhar feminino, tendo como objetivo o
perfilde competência das gestoras líderes de empresasfamiliares.As autoras
apresentaram entre os principais achados algumas categorias representadas em
níveis de competências que seguem:de extrema importância,as habilidades
referentes à capacidade de organização,de liderança, de decisão, de trabalho em
equipe, decriatividade/inovação e relações interpessoais, enquantoas habilidades
referentes ao planejamento; acomunicação; a execução; a inspiração e a
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motivaçãoda equipe; e a administração de conflito e de negociaçãoforam percebidas
como muito importantes.
Nepomuceno e Santos (2009) desenvolveram um artigo, com o tema: As
competências gerenciais em uma empresa familiar: uma abordagem crítica.
Objetivou refletir sobre conceitos e práticas relacionadas às competências gerenciais
em uma empresa familiar, citando as tipologias de competências gerenciais de Man
e Lau (2000). As competências gerenciais foram categorizadas em: (1)
Competências de oportunidade, (2)Competências de relacionamento, (3)
Competências conceituais, (4) Competências administrativas, (5) Competências
estratégicas, (6) Competências de comprometimento, (7) Competências de suporte.
Cardoso (2009) realizou uma pesquisa com o tema: Percepções de gestores
sobre competências gerenciais em diferentes contextos: estabilidade e mudança
organizacional. O autor objetivou entender como os gestores avaliam as suas
competências em dois diferentes cenários. A pesquisa foi quantitativa utilizando-se
de um questionário construído a partir do referencial teórico e de outros estudos
sobre competências gerenciais.
O estudo de Cardoso (2009) foi fundamental para a construção do presente
artigo, pois por meio dele foram identificadas as categorias de competências
gerenciaisque foram utilizadas a priori, nas quais são: (1) Tomada de decisão e
soluções de problemas,
(2) Autodesenvolvimento e aprendizagem,(3) Determinação e motivação, (4)
Criatividade e inovação, (5) Carreira, (6) Personalidade, (7) Planejamento e
organização, (8) Persuasão e negociação, (9) Liderança e (10) Trabalho em equipe.
Estudos envolvendo competências gerenciais em um processo de mudança
organizacional em uma empresa familiar foram abordagens poucas exploradas
anteriormente. A discussão das similares e dissimilares de percepção sobre
competências gerenciais entre o proprietário-fundador e os gerentes em um
processo de mudança organizacional não foi identificada em pesquisas realizadas, o
que salienta a relevância deste artigo.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos são embasados na realização de uma
pesquisa teórico-empírica de caráter qualitativo. Inicialmente ocorreu a escolha do
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tema a ser pesquisado em seguida a seleção da empresa.A escolha da empresa foi
intencional resultante de sua estruturação e popularidade no sul de Mato Grosso. A
empresa écaracterizada pela venda de produtos agropecuários.
A técnica de coletade dados foi baseada em roteiros de entrevistas
semiestruturados, conforme o objetivo da pesquisa que buscoucomparar as
similaridades e as dissimilaridades sobre percepções de competências gerências
entre o proprietário-fundador e gerentes diante de uma empresa familiar em um
processo de mudança organizacional.
Na fundamentação teórico-empírica concentrou-se em três temáticas
norteadoras deste estudo: competências gerenciais, influência dos gestores e
sucessão organizacional. Além disso, a construção do artigo fez uso de pesquisas
realizadas por outros autores relacionando essas temáticas. O referencial teórico
contribuiu para entrelaçar os elos entre a revisão literária e a pesquisa qualitativa
realizada na organização ALFA, salientando a relação entre a teoria e a prática
organizacional.
A primeira entrevista foi com o fundador-proprietário da organização que teve
como foco principal a coleta de dados sobre a sua história de vida pessoal e
profissional, sobre as suas competências gerenciais e de seus gerentes, sobre
mudança organizacional e a situação de sua empresa no momento e projeções
sobre o futuro. A segunda entrevista foi como gerente geralindicado pelo primeiro
respondente e quetem o comando de todos os departamentos, além de participar do
planejamento e execução das decisões gerenciaise com autonomia para explicar
sobre as competências gerenciais na atual gestão. Foram utilizados roteiros de
entrevistas distintos entre os dois primeiros respondentes, que apresentaram as
informações para iniciar o desenvolvimento do estudo.
Em umsegundo momento, foi aprimorado o roteiro de entrevista e aplicadoaos
gerentes dos departamentos, entre eles, o gerente de vendas, de compras, de
estoque e de assistência técnica. O porquêda seleção desses gestores foi devido ao
grau de influência na organização e a partir desta etapa as entrevistasutilizaram o
mesmo roteiro de entrevistapara facilitar acomparação das similaridades e as
dissimilaridades de percepções sobre as competências gerenciais entre os gerentes,
contribuindo para alcançar o objetivo do artigo.
Seguindo a apresentação e análise dos dados, que foram realizadas tendo
como amparo as categorias pré-determinadas sobre o constructo competências
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gerenciais, conforme Cardoso (2009), que são: (1) Tomada de decisão e solução de
problemas, (2) Autodesenvolvimento e aprendizagem, (3) Determinação e
motivação, (4) Criatividade e inovação, (5) Carreira, (6) Personalidade, (7)
Planejamento e organização, (8) Persuasão e negociação, (9) Liderança e (10)
Trabalho em equipe.
As entrevistas foram gravadas e transcritas literalmente.Utilizou-se da análise
de conteúdo conforme Bardin (2002), passando pelas fases de pré-analise,
exploração de material, interpretação e inferência. A síntese do procedimento
metodológico pode ser observada na Figura 1.
FIGURA 1- Resumo dos Passos e Procedimentos Metodológicos.
Fonte: elaborado pela autora, 2015.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Conforme o gerente geral, umas das primeiras modificações que ocorreu na
organização ALFA foi à departamentalização que propiciou uma maior atenção para
Definição dotema
Escolha daempresa
ReferencialTeórico parte 1
Criação doproblema e do
objetivo
Elaboração do1º Roterio de
Entrevista
Aplicação do 1ºRoteiro de
Entrevista para oproprietário-
fundador
Transcrição eAnálise dosresultados
ReferencialTeórico parte 2
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gerenciais, conforme Cardoso (2009), que são: (1) Tomada de decisão e solução de
problemas, (2) Autodesenvolvimento e aprendizagem, (3) Determinação e
motivação, (4) Criatividade e inovação, (5) Carreira, (6) Personalidade, (7)
Planejamento e organização, (8) Persuasão e negociação, (9) Liderança e (10)
Trabalho em equipe.
As entrevistas foram gravadas e transcritas literalmente.Utilizou-se da análise
de conteúdo conforme Bardin (2002), passando pelas fases de pré-analise,
exploração de material, interpretação e inferência. A síntese do procedimento
metodológico pode ser observada na Figura 1.
FIGURA 1- Resumo dos Passos e Procedimentos Metodológicos.
Fonte: elaborado pela autora, 2015.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Conforme o gerente geral, umas das primeiras modificações que ocorreu na
organização ALFA foi à departamentalização que propiciou uma maior atenção para
Elaboração do1º Roterio de
Entrevista
Aplicação do 1ºRoteiro de
Entrevista para oproprietário-
fundador
Transcrição eAnálise dosresultados
ReferencialTeórico parte 2
Elaboraçãodo 2º Roteirode Entrevista
Aplicação do 2ºRoteiro de
Entrevista para ogerente Geral
Transcrição eAnálise dosresultaods
Elaboração do3º Roteiro de
Entrevista
Aplicação do 3ºRoteiro de
Entrevista paraos gerentes
Transcrição eAnálise deresultados
Tratamento eanálise de todos osdados coletados na
pesquisa
Conclusão
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gerenciais, conforme Cardoso (2009), que são: (1) Tomada de decisão e solução de
problemas, (2) Autodesenvolvimento e aprendizagem, (3) Determinação e
motivação, (4) Criatividade e inovação, (5) Carreira, (6) Personalidade, (7)
Planejamento e organização, (8) Persuasão e negociação, (9) Liderança e (10)
Trabalho em equipe.
As entrevistas foram gravadas e transcritas literalmente.Utilizou-se da análise
de conteúdo conforme Bardin (2002), passando pelas fases de pré-analise,
exploração de material, interpretação e inferência. A síntese do procedimento
metodológico pode ser observada na Figura 1.
FIGURA 1- Resumo dos Passos e Procedimentos Metodológicos.
Fonte: elaborado pela autora, 2015.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Conforme o gerente geral, umas das primeiras modificações que ocorreu na
organização ALFA foi à departamentalização que propiciou uma maior atenção para
Aplicação do 3ºRoteiro de
Entrevista paraos gerentes
Transcrição eAnálise deresultados
Tratamento eanálise de todos osdados coletados na
pesquisa
Conclusão
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cada departamento, podendo implantar e medir metas constantemente, aumentando
a qualidade de administrar a empresa como um todo.
Outra mudança significativa foi no estoque, pois o proprietário-fundador
idealizava inaugurar uma loja que conseguiria atender toda a demanda presente e,
consequentemente, um estoque com uma grande variedade de mercadorias, e
agora passou a ser mais organizado com menos volume, possibilitando uma
rotatividade maior de produtos em um ciclo financeiro mais aperfeiçoado. Isso foi
uns dos pontos da organização, identificado na pesquisa. As similaridades e as
dissimilaridades sobre percepções de competências gerências entre o proprietário-
fundador e os gerentes de uma empresa familiar em um processo de mudança
organizacional foram discutidas separadamente para evidenciar a análise de dados.
4.1 TOMADA DE DECISÃO E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Segundo o proprietário-fundador da organização ALFApara ser gerente a
principal competência requerida é a soluções de problemas, pois o proprietário
espera que o gerente solucione os problemas diários da empresa.Segue em sua
fala: “O gerente tem que ter uma habilidade para resolver problemas diariamente, da
melhor maneira possível, todos tem solução se não eles não existiriam”.
Para o gerente geral um problema não resolvido é resultante de uma meta
não alcançada. Dessa forma, ele busca manter o seu foco principal no planejamento
estratégico, porque propícia decisões assertivas em relação à solução de problemas
diários.
De acordo com o gerente de vendas, a sua persistência e perfeccionismo são
suas habilidades principais para desenvolver sua função na organização, que é
fundamental para auxiliar os vendedores em relação aos clientes, dando suporte nas
negociações e nos fechamentos de vendas e nos outros departamentos ajudando a
resolver problemas que vão surgindo durante os processos rotineiros.
Conforme o gerente de compras, “ele vive a empresa” e independente de
qualquer setor ele está presente para se entregar e solucionar problemas, sendo
assim ele colabora para a empresaalcançar os objetivos.
O gerente de estoque indicou que inicialmente ele procura entender o que a
empresa espera dele,“primeiro é entender o que a empresa quer, fica mais fácil para
colocar em prática [..]” Depois ele toma as decisões necessárias para a função
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requerida, solucionando e desenvolvendo o seu trabalho, sendo responsável pelo
recebimento, triagem, armazenamento e expedição de mercadorias.
A gerente de assistência técnica ressaltou que para tomar as decisões
precisas e solucionar os problemas ela estabelece metas, e atribui o seu cargo como
algo abrangente que não deve apenas se prender a sua função, deve ser
participativa auxiliando os colaboradores nos momentos que eles
precisarem.Apresentou na sua fala:“[...] então quem está na ponta não pode se prender somente em sua
função, aonde o colaborador precisar tem que ajudar, eu particularmente
vou na meta, ligando para os clientes, mantendo o contato [...]’’
O autor Cardoso (2009) sintetizou em seu estudo que Tomada de decisão e
solução de problemas realiza-se com base no conhecimento da área e função,
aproveitando o tempo certo para tomar as decisões.
4.2 AUTODESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM
O proprietário-fundador mencionou que a empresa possui dificuldades em sua
gestão e para ocorrer o processo de autodesenvolvimento e aprendizagem a
organização realiza capacitações para a diretoria e para os colaboradores, indicou
que:“Estamos fazendo um curso emgestão, tentando também capacitar a nossa
equipe com treinamentos. Não estamos satisfeitos! Ainda temos muita
dificuldade na área de gestão”.
Para o gerente geralo autodesenvolvimento e aprendizagem ocorrem, por
meio, de programas motivacionais ressalta que:“Temos também um método interessante o cumbuca, para fazer a gestão
do estoque. Primeiro começo a trabalhar com as ideias da cumbuca com os
lideres do estoque, muito deles não tem liderança, eu chamo eles para a
reunião e vamos trabalhar! Eles percebem que estão construindo é muito
mais motivacional [...]”
E também explicouque por meio, de um planejamento estratégico desenvolve
treinamentos com os colaboradores. Inicialmente são mecanismos de capacitações
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planejadas, depois são colocados em prática e articulou que “ [...] não sei como
ensinar uma pessoa que não seja na prática para ela aprender [...]”.
E o gerente de vendas foca em alguns fatores principais, entre eles, ter
postura e comprometimento perante o seu serviço, seguido de cobranças contínuas
para ele mesmo e para a sua equipe, corrigindo erros, revendo os pontos positivos e
negativos e fazendo cursos.
Com uma experiência diferencia dos outros gerentes, o de compras que antes
trabalhava na filial da empresa ALFA no setor de vendas, e foi transferido para a
empresa matriz para o setor de compras, por isso teve que se autodesenvolver para
se adaptar ao novo departamento, salientou conforme o fragmento:“[...] então eu tive
que me adaptar eu tive que mudar meu jeito de pensar para estar aqui hoje [...]”
O outro entrevistado atuante como o gerente de estoque citou que: “para mim
eu procuro sempre esta me aperfeiçoando, acho que nunca pode ficar parado, por
mais que você já sabe”. Desta forma, ele procura alternativas de
autodesenvolvimento e aprendizagem.
A gerente de assistência técnica participa de cursos e palestras que a
empresa oferece e outras capacitações externas da organização.
Da análise das entrevistas, pode-se observar a percepção por parte dos
respondentes quanto à competência autodesenvolvimento e aprendizagem que
pode ser reforçado por Ruas (2000, p. 6) quando indica que “[...] competências
gerenciais exigem mudanças mais profundas nas pessoas e nos grupos e que essa
mudança vai transitar por um autêntico processo de aprendizado”.
4.3 DETERMINAÇÃO E MOTIVAÇÃO
O gestor proprietário-fundador transpareceu a sua determinação e motivação,
dando exemplos, do seu espírito de empreendedor sempre buscando aprender mais
e procurando novos caminhos para satisfazer os seus clientes.
Apontou o gerente geral queas metas são desafiadoras para ele, portanto a
sua determinação e motivação advêm do anseio em cumpri-las. O gerente de
vendas tende a não cometer erros por meio de sua postura que se torna
motivacional para sempre estar aprimorando o seu trabalho.
Segundo o gerente de compras, sua determinação e motivação é oriunda da
entrega total para a sua vivência na organização. O gerente de estoque procura está
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com a mente aberta e não fechada para se motivar e adaptar com as mudanças
rotineiras. Argumentou em sua resposta que: “[...] ter uma visão ampla não fechada
[...]”
A Motivação e a determinação da gerente de assistência técnica possibilita
que ela trabalhe todos os dias como se fosse o primeiro, não deixando cair na rotina.
Ela ressaltou no fragmento que: “[...] eu procuro a cada dia trabalhar como se fosse
o primeiro [...]”
Cardoso (2009), exemplificou determinação e motivação mantendo o
otimismo nas atividades organizacionais, procurando tentar de novo quando as
coisas não saem certo e fazer dos obstáculos motivação para cumprir as metas.
4.4 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Para o gerente geral ao solucionar dificuldades ele precisa desenvolve
alternativas inesperadas para não impedir o crescimento organizacional e realizou a
implantação de projetos inovadores que trouxeram bons resultados organizacionais.
Mencionou que:
“foi desenvolvido um programa, então eu sou bem objetivo, prático se não
tem recursos vamos fazer com que tem, se não tem a consultoria não
importa vamos fazer, o dia que chegar a consultoria ela corrigi.”
E para Vieira e Garcia (2004) ser competente, por meio da criatividade e
inovação é agir de forma inovadora com o surgimento de novas ocasiões,
destacando o diferencial individual para cada realização, sem repetir as habilidades
do próximo.
4.5 CARREIRA
A competência gerencial Carreira foi identificada somente pelo proprietário-
fundador da organização, desta forma ele como proprietário anseia que seus
colaboradores cresçam profissionalmente e tenham capacidade para solucionar
situações complexas.O conhecimento e o aprendizado são resultantes de todo um
desenvolvimento profissional que advém da experiência adquirida e de treinamentos
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realizados no decorrer da carreira e indicou que: “[...] não precisa ter experiência
basta querer aprender [...]”
Streit (2001), a posição profissional demonstra a capacitação do indivíduo e
pode-se encontrar também, os quesitos principais para o desenvolvimento no
trabalho. Sendo assim acentuando a carreiracomo uma competência gerencial.
4.6 PERSONALIDADE
O proprietário-fundador argumentou que apesar do trabalho dos gerentes,
quem norteia todas as orientações é ele, demonstrando a sua personalidadeem ser
participativo nas principais atividades organizacionais. Acrescentou em sua fala que:
“[...] meus dois filhos participa um é diretor comercial e outro de vendas, um
administrativo e outro de vendas e eu o pai de tudo [...]”
O mesmo explicou que a falta de maturidade restringe a percepção
empresarial e pode ser formada por meio da experiência empresarial. De acordo
com o proprietário-fundador: “[...] os jovens são muito imaturos, mexer com pessoas
é difícil. tem que ter percepção e chão de loja [...]”
Os autores Fleury e Fleury (2004) indicaram que a personalidade e
inteligência são características individuais que formam o conceito de competência,
por meio de pensamentos que formam uma união de conhecimentos, habilidades e
atitudes que comprovam o sucesso ao desempenhar as atividades.
4.7PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
O gerente geral,do estoque e a gerente, de assistência técnica explicaram
que este critério vem aumentando após o processo de sucessão que esta
ocorrendo, resultante do requerimento de uma maior responsabilidade nos setores
que se tornaram mais organizados.
Com maior propriedade, o gerente geral em seu trabalho mencionou os
diversos tipos de planejamentos. O mesmo auxilia diretamente nas transformações
necessárias para todo o processo de sucessão.
Acrescentou que uma entre as competências gerenciais principais para
desenvolver o seu trabalho com sucesso é o planejamento e a organização, pois
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explicou que é difícil conseguir alcançar os objetivos empresariais sem antes ocorrer
todo um planejamento com auxílio das metas. Para ele todas as suas atividades são
planejadas e depois colocadas em prática, consequentemente esta
competênciaacentuou-se com o processo de sucessão.
O gerente geralindicouque planejamento e organização é a competência
gerencial necessária para o processo de sucessão. Segue o fragmento:“[...] o foco tem que ser nas metas e planejamento, quando fala em
administração fala-se em metas e planejamento, porque tem que planejar
aonde quer chegar e como vai chegar.E o processo de sucessão esta
ocorrendo oficialmente há apenas alguns meses, mas informalmentehá uns
dois anos com a orientação de uma empresa de consultoria de Cuiabá [...]”
A gerente de assistência técnica indicou que a organização do seu
departamento aumentou após o processo de sucessão, devido às cobranças dos
gestores sucessores e destacou um décimo quarto salário que se torna motivacional
para o seu setor se manter mais organizado e planejado.
Em seguida o gerente de estoque apontou o planejamento e organização do
setor por meio dos pequenos atos entre a sua equipe, entre eles, as mudanças na
forma de transportar as mercadorias do estoque. Ressaltou que antes havia uma
desorganização maior no departamento, todavia com a contratação de novos
colaboradores houve a correção dos fatores de desordem no departamento.
Segundo Feuerschütte e Godoi (2011, p.327), “os modelos de competências
gerenciais são propostas que apresentam um amplo escopo de reflexões acerca das
necessidades de planejamento [...]”.
4.8 PERSUASÃO E NEGOCIAÇÃO
O gerente geral salientou que para os colaboradores realizarem suas tarefas
conforme a empresarequer, é necessária boa comunicação para os funcionários
entenderem o que a organização espera deles e, principalmente, no processo de
sucessão que esta acontecendo, portanto destacando a persuasão entre os
gestores e colaboradores que, consequentemente, resultaria em negociações
assertivas entre os funcionários e os clientes. Conforme o gerente geral segue o
fragmento:“do processo de sucessão os funcionários estão cientes sim, mas isso tem
que partir da diretoria, eles têm que comunicar. Tem que entender que a
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comunicação é importante,a meu ver para os funcionários não esta bem
comunicado não! Para mim sim,porque eu participo das reuniões com a
diretoria.”
O proprietário-fundador ressaltou que a comunicação tem que ser agradável
de uma forma que consiga persuadir os colaboradores para desenvolver suas
funções, então seguindo a mesma percepção do gerente geral. E também apontou
que seus vendedores são “consultores de vendas”, pois eles precisam identificar o
que os clientes desejam e conseguir suprir a vontade deles. E também mencionou
que: “[...] o vendedor é um consultor de vendas ele precisa identificar o que o cliente
precisa e tratar o seu cliente como se ele tivesse entrado pela primeira vez na loja
[...]”
O gerente de vendas, conforme seu perfeccionismo participa de vários
fechamentos de negociações na empresa ALFA, buscando ser criterioso e dando
um suporte quando é chamado para auxiliar e explicou de acordo com sua fala que:
“[...] dou suporte nas negociações, no fechamento de vendas [...]”
Conforme o gerente de compras ele faz todas as negociações para a compra
das mercadorias, se ocorrer um imprevisto e algo sair errado as consequências são
refletidas em toda a organização, então ele se cobra constantemente e procura não
realizar erros. Segundo o mesmo, segue o fragmento: “[...] porque se você errar aqui
todo o processo se torna errado da quí para frente, por exemplo, se eu for comprar
uma mercadoria com o volume e preço errado vai sobrar lá na frente, lá na ponta
[...]”
Cardoso (2009) refere-se a persuasão e negociação ser eficaz nas
negociações que são estabelecidas no quotidiano e conseguir apoio às ideias por
meio do envolvimento de outras pessoas erepresentar bem a organização.
4.9LIDERANÇA
A competência gerencial (9) Liderança é trabalhada de uma forma
“estratégica” pelos gerentes. Mesmo que não seja completamente evidente a
sucessão familiar entre o gerente de vendas, de compras, de estoque e para a
gerente de assistência técnica, o “liderar” de cada um caminha seguindo as
adaptações necessárias para o processo de mudança organizacional. Um exemplo
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disso é o aumento do planejamento e organização no estoque, os programas
motivacionais e a avaliação constante das metas empresariais.
Esta competência foi identificada entre o proprietário-fundador e todos os
gerentes que trabalham diretamente com sua equipe. Ela é utilizada para liderar os
colaboradores para desempenhar as suas atividades organizacionais, o gerente de
compras não trabalha liderando uma equipe, entretanto ele usa a sua liderança para
realizar as compras com os fornecedores de forma assertiva conforme a
organização.
O proprietário-fundador ressalta em sua fala que: “[...] liderar pessoas é
conquistar [...]” e continuou indicando conforme o fragmento que: “[...] tem que ser
muito psicólogo, saber colocar, ter ética [...]”
O autor Gil (1994) apontou que a liderança é uma das mais significantes
influências para o desempenho das pessoas, sendo assim indicando a eficácia do
gerente.
4.10 TRABALHO EM EQUIPE
Por meio do acompanhamento e do suporte o gerente de vendas orienta e
trabalha juntamente com sua equipe sendo participativo com todos os envolvidos na
busca para alcançar os objetivos organizacionais, sendo que o processo ocorre
desde a solução dos problemas diários até os fechamentos de vendas e revendo o
que propiciou bons resultados e má influência. Ressaltou em sua fala que: “[...] eu e
o pessoal trabalhamos vendo o que foi legal o que não foi legal, oque tem má
influencia mesmo [...]”
O gerente de estoque destaca o trabalho em equipe em todos os momentos
para o gerenciamento do seu setor. Inicialmente ele transmite para os colaboradores
o que deve ser realizado, seguido das atividades de recebimento, triagem e
armazenamento. Todas essas funções são concretizadas em equipe para conseguir
o bom funcionamento do departamento.E apontou segundo o fragmento que: “[...]
tento entender a empresa para passar para equipe.”
Apontou Dubrin (2003) que o trabalho em equipe possibilita aos envolvidos
trabalhar eficazmente visando à mudança do comportamento organizacional.
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Além das competências sugeridas por Cardoso (2009),neste estudo foi
identificada a competência gerencial gestão de pessoas.
4.10 GESTÃO DE PESSOAS
A competência gerencial (11) Gestão de Pessoas foi a categoria encontrada e
acrescentada no estudo, conforme as respostas dos entrevistados. Desde a primeira
entrevista com o fundador da organização ALFA, esta temática é de relevância para
o anseio do gestor em “passar” o seu cargo para os sucessores. O proprietário-
fundador acredita que saber lidar com as pessoas é fundamental para o crescimento
da organização, pois precisa de profissionais que sabem conquistar os demais para
a concretização das tarefas e problemas diários.
A competência gestão de pessoas foi salientada pelo proprietário-fundador
pelos gerentes geral, de vendas e do estoque. O gerente geral segue a percepção
do proprietário-fundador de que os gestores têm que saber “lidar com as pessoas” e
alocá-las para suas determinadas funções aonde o desenvolvimento profissional
seja destacado.
O proprietário-fundador segue a percepção que gestão de pessoas, além
liderar as pessoas, também é uma forma de conquistar os colaboradores. Ter
conhecimento para ensinar todos os métodos e práticas organizacionais da empresa
ALFA de uma forma que seja motivacional, então se torna mais difícil encontrar
lideres que coloquem em prática a gestão de pessoas esperada pelo proprietário-
fundador. Conforme o fragmento “[...] são tantas deficiências, tem que entender o
seguinte as pessoas não estão preparadas, não tem gestão de pessoas [...]” Pode-
se inferir a importância desta competência.
O gerente de vendas faz todo um processo de gestão de sua equipe,
auxiliandojuntamente com os seus subordinados desde a compra até o fechamento
de pedidos, acentuando como deve ocorrer todo o processo e verificando as
habilidades das pessoas do seu departamento em relação o que a empresa almeja.
Para o gerente de estoque deve-se trabalhar de uma forma assertiva, por isso
ele desenvolve toda uma gestão com a sua equipe, liderando e ensinando o que é
necessário para o bom funcionamento de seu departamento e os erros se tornam
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uma forma de aprendizado.Ele ressalta a gestão de pessoas como uma das
competências mais essenciais para o seu departamento.
Conforme indicação de Machado (2003) quanto à urgência de aproveitar os
talentos e competências humanas, as falas dos entrevistados corroboram com esta
visão. A influência do gestor se torna importante para esse processo, pois
juntamente com a gestão de pessoas direcionam-se as habilidades das pessoas
para conseguir obter resultados necessários para a sobrevivência e
desenvolvimento da organização. Um resumo de todas competências identificadas
neste estudo esta evidenciadono Quadro 1.
QUADRO 1- Resumo de Competências Gerenciais identificadasno Estudo.
Fonte: elaborado pela autora, 2015.
Tomada de decisão e solução de problemasIdentificar e realizar a solução de problemas diários. Autonomia de decidir os melhores caminhos a serem percorridos na organização.Autodesenvolvimento e aprendizagemBuscar desenvolver-se com os erros e acertos para minimizar as falhas. Aprendizado para as mudanças e necessidades da empresa.Determinação e motivaçãoTer "animação" para se entregar às atividade. Trabalhar todos os dias como se fossem o primeiro, sempre buscando novas perspectivasCriatividade e inovaçãoDesenvolver alternativas diferenciadas para resolver situações inesperadas não deixando o obstáculo impedir o crescimento organizacional.CarreiraIdentificar os pontos principais para o desenvolvimento da carreira e desenvolvê-los em busca do crescimento profissional.PersonalidadeTer autonomia e capacidade individual para resolver situações difíceis estabelecendo a percepção assertiva para a solução mais viável.Planejamento e organizaçãoDesenvolver planos e metas para garantir bons resultados nas tarefas organizacionais.Persuasão e negociaçãoPoder de comunicação durante a prática organizacional. Facilidade de envolvimento com as pessoas com eficácia nas negociações.LiderançaEstabelecer uma voz de comando para transmitir os objetivos necessários para a realização dos objetivos organizacionais.Trabalho em equipeCooperação gestor e colaboradores agregando valor nas atividades organizacionais por meio da equipe de trabalho.Gestão de PessoasSaber lidar com os colaboradores, compreender as suas competências e alocá-las para serem exercidas nas funções correspondentes.
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A percepção dos gestores está sintetizada no Quadro 2, onde o “x” indica
similaridade.
QUADRO 2- Síntese das similaridades e as dissimilaridades sobre percepções de
competências gerências entre o proprietário fundador e os gerentes.
Tomada de decisão e solução de problemas x x x x x xAutodesenvolvimento e aprendizagem x x x x x xDeterminação e motivação x x x x x xCriatividade e inovação xCarreira xPersonalidade xPlanejamento e organização x x xPersuasão e negociação x x x xLiderança x x x x x xTrabalho em equipe x xGestão de Pessoas x x x x
GerentesAssitênciaTécnica
ProprietárioFundador
Competências GerenciaisGeral Vendas Compras Estoque
Fonte: elaborado pela autora, 2015.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Evidenciando que o artigo teve como objetivocomparar as similaridades e as
dissimilaridades sobre percepções de competências gerências entre o proprietário
fundador e os gerentes de uma empresa familiar em um processo de mudança
organizacional, entende-se tê-lo alcançado. Os construtos apresentados no presente
estudo retratam os elos entre a revisão literária e a pesquisa qualitativa realizada na
organização ALFA, salientando a relação entre a teoria e a prática organizacional.
As competências gerenciais (1) Tomada de decisão e Solução de
problemas, (2) Autodesenvolvimento e aprendizagem e (3) Determinação e
motivação foram às competências similaresa todos os gestores, esão colocadas em
prática diariamente. Todavia, ressalta-se a falta de percepção dos gerentes em
relação à sucessão familiar que está acontecendo, com exceção do gerente geral
que está participando diretamente em todo o processo.
Pode-se salientar que essa falta de percepção quanto à mudança
organizacional ocorre devido à tranquilidade que está acontecendoà sucessão
familiar, possibilitando uma adaptação suave ao novo contexto. Entre os principais
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motivos que influenciam na estabilidade do processo de sucessão é a presença
marcante do proprietário-fundador e os sucessores nas principais atividades
decisórias da empresa.
A interação do proprietário-fundador com os sucessores ocorre em reuniões
periódicas e propicia um ciclo de aprendizado continuo sobre o que é necessário
para dar continuidade à organização ALFA. Conforme o gerente de compras e o
gerente geral os sucessores possuem ideias inovadoras, mas em contrapartida o
fundadorpossui uma postura mais “humanizada” e conservadora, independente das
diferenças, os pensamentos são alinhados e colocados em prática por meio do
planejamento estratégico.
Ao término do artigo observa-se que o processo de sucessão familiar vem
acontecendo de uma forma natural resultante em mudanças que foram trabalhadas
aos poucos entre a diretoria e os colaboradores, sendo assim ocorrendo de uma
forma não impactante e significante para a construção do presente e do futuro
organizacional.
O estudo apresenta como limitação anão realização de entrevista com os
sucessores do proprietário-fundador, tendo em vista a indisponibilidade de agenda
por estarem atuando na filial da empresa. Apesar disso, o objetivo da pesquisa foi
alcançado.
A discussão das percepções dos gestores sobre competências gerenciais em
uma empresa familiar em um processo de sucessão organizacional revelou
similaridades e dissimilaridades que podem ser resultado de um ciclo de
aprendizagem, mas que também podem contribuir para o desenvolvimento da
organização pesquisada.
É relevante acentuar que na literatura não foi possível encontrar estudos
envolvendo as três temáticas aqui discutidas, simultaneamente, tendo como foco as
competências gerenciais, por isso considera-se este estudo como um diferencial. As
competências discutidas a partir do referencial teórico aliado à competência
gerencial Gestão de Pessoas é outra contribuição do artigo, pois essa categoria não
foi encontrada em estudos anteriores sendo tratada como competência gerencial, e
nesse artigo foi identificada como fundamentação para o processo de sucessão
familiar.
Desta forma, há a possibilidade de se realizar estudos futuros nessa mesma
organização ou em outras com características similares, comparando os resultados
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e as categorias salientadas neste estudo avançando assim no conhecimento
acadêmico e prático.
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