ARTICULO DE INVESTIGACIÓN ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES POR PROCESOS

MILEIDY YAHANA ALVARES CANDELOCODIGO: 1251069

KEILA LOPEZ DIAZ CODIGO: 1251129

KEILY MILENA RODRIGUEZ SANTIAGO CODIGO: 1251184

DOCENTE:

JOSÉ ORLANDO GARCIA MENDOZA

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CUCUTA – NORTE DE SANTANDER

30/11/2014

CAMBIO ORGANIZACIÓNAL

El trabajo se basa en conocer como se establece una organización por procesos,dado por el inicio de revisión de artículos y elementos propuestos en la generaciónde gestión de procesos organizacionales basándose como parte fundamental dela estructura organizacional. Existen muchas maneras de exponer la organizaciónpor procesos, la gestión de la organización representa un cambio organizacional,se quiere responder de manera adecuada a las necesidades de entenderlo yusarlo para crear valor en las organizaciones.

Palabras claves: Organización por procesos, Cambio organizacional, Creación devalor, Estructuras, División del trabajo

ORGANIZATIONAL CHANGE

ABSTRACT

The work is based on an organization known as processes, since the start ofreview articles and proposed in generating organizational processes basedmanagement as a fundamental part of the organizational structure elements isestablished. There are many ways to expose the organization processes,organizational management represents an organizational change, we want torespond adequately to the needs to understand it and use it to create value inorganizations so.

Keywords: By organization Processes, Organizational change, Value creation,Structures, Division of labor.

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones tienen como reto, el estar en constante movimiento,adaptándose a las necesidades de los clientes; en un mundo tan cambiante y unmercado tan exigente debe renovar día a día los procesos dentro de laorganización buscando por medio de la innovación permanecer y mantenerse depie en la competencia agresiva que se da entre las empresas.

Las presiones a las que se ven enfrentadas las organizaciones son a lageneración de utilidades, pero lo más importante es la capacidad que debenejercer las empresas para generar valor agregado en forma sostenida y asíalcanzar el éxito, destacándose en el mercado. Frank Figge (2005) dice: “Ya nobasta con ser eficiente (gestión adecuada de recursos) ni fríamente efectivos(enfoque solo hacia resultados); es necesario armonizar todos los procesos paralograr que las decisiones de gestión se basan en la generación de valor.

No consiste en cambiar por cambiar, sino enfocar el cambio en la sostenibilidadcompetitiva.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

“Dejar una cosa o situación por otra”, “asumir una posición curso o accióndeferente” (Real Academia Española, 2011; Merriam Webster).

Cualquier transformación o cambio por pequeño que se haga en la organizaciónva a variar la estructura y la forma como perciben a la empresa, los empleados,los clientes, los proveedores, etc.

El concepto de cambio planteado y el concepto de cambio emergente (Bernard

Burnes, 2005).

Cambio planteado está determinado por la orientación de los procesos de

transformación como resultado de la reflexión y el ajuste gradual de las

organizaciones.

Cambio emergente o súbito se relaciona con la capacidad de responder

rápidamente a las situaciones inesperadas que pueden presentarse en el entorno

organizacional.

Estas dos definiciones nos hacen ver que las organizaciones continuamente

deben evaluar sus procesos para mejorando por medio de cambios

organizaciones la ejecución de los mismos, y también se deben preparar para

tener un plan de acción en situaciones no previstas, o giros inesperados,

agresivamente dinámicos, que se dan en la competencia y el mercado.

Muchas organizaciones que han sido exitosas en el pasado deben replantearse

porque las soluciones que existieron en el pasado no son las que hoy en día

necesitan o respondan a las problemáticas de la organización, ya que hay nuevos

retos, espacios y personajes. Lo afirma (Coimbatore Krishnarao Prahalad 2010)

“en muchas organizaciones sus éxitos pasados les impiden ver los cambios

obvios del presente y los retos del mañana”.

“Las organizaciones deben adquirir las capacidades para lograrlo tanto desde susestructuras y procesos como desde las personas que pueden contribuir con ello(Christensen y Overdorf, 2000)”. En las organizaciones para lograr su objetivodesde su estructura deben tener planeación, organización para cumplir con susobjetivos estratégicos.

“Las organizaciones, el concepto así considerado puede generar múltiplesconfusiones, pues la palabra «cambio» no haría ninguna diferencia entre latransformación estructural de las organizaciones, la modificación de su cultura, losajustes a los procesos, procedimientos y normas, la modificación de orientación desus mercados, o muchas otras consideraciones que son completamente diferentesentre sí (Marshak, 2002)”. El cambio en una organización hace referencia alcambio como se lleva, determina los procesos debido a que no está cumpliendocon los objetivos planeados.

“El cambio planeado está determinado por la orientación de los procesos detransformación como resultado de la reflexión y el ajuste gradual de lasorganizaciones” en las organizaciones se basan para generar un cambio en susprocesos como en su manejo por causas internas y externas que no aportan alograr los objetivos empresariales planeados dentro de la organización, las causasde moda, diversas necesidades de mercados, la evaluación de una sociedad deconsumo y tecnología, administrativamente la empresa en sus procesos yalcances no logran a obtener un buen desempeño realizando planes de acción elcual afecta la planeación de procesos empresariales, el cambio en lasorganizaciones se dan de persona a persona, de actividades y ejecución deprocesos.

“La estructuración de las organizaciones puede asumirse como un patrón devariables creadas para coordinar el trabajo de los agentes organizacionales,resultante de los procesos de división del mismo, que generan rutinasformalizadas, diferenciadas y estandarizadas, intentando controlar y hasta predecirsu comportamiento (Ackoff, 2000; Daft & Steers, 1992; Galbraith, 2001; Litterer,

1979; Mintzberg, 1984; Nadler & Tushman, 1997).” El cambio en lasorganizaciones se plantea desde los procedimientos y necesidades externas delos clientes a demás su estructura empresarial sufre cambios para un mejordesarrollo y habilidades para involucrarse como equipos para un mismo fin.

“Miller (1986b) plantea que la estructura organizacional se configura a partir decuatro dimensiones, como son la estructura de actividades (especialización yformalización), la concentración de autoridad (centralización de la toma dedecisiones), la línea de mando (supervisores que controlan el desarrollo de tareas)y el tamaño del componente de apoyo (personal subordinado); las cuales buscanser dispositivos integradores cuando se trata de disminuir el impacto generado porel cambio constante”.

La estructura organizacional se subdivide en funciones, actividades, jefes,subordinados especializadas para la centralización de las actividades de unproceso el cual las personas que infieren con sus competencias y desarrollo deactividades lleven a cumplir de manera óptima los objetivos la calidad del servicioo bien.

“proceso en actividades homogéneas y específicas que se asignan en lo posible auna única persona, que implica según Kilduff (1993), la continua dispensaciónfuncional hacia a un rango mayor de tareas”. En las designaciones de tareasmecánicas designan a una persona que cumpla con este objetivo pero siempre esbueno de que la organización integren a los que son indispensables para elproceso conocer cada una las acciones que ejerce el equipo para un mayormanejo del proceso y sus etapas.

CAUSAS EXTERNAS E INTERNAS QUE NOS MOTIVAN AL CAMBIO

ORGANIZACIONAL.

Causas externas:

Nuevas tendencias en el mercado.

Nuevos clientes con nuevas necesidades.

Innovaciones tecnológicas.

Nuevos competidores.

Evolución de la sociedad con nuevos estilos de vida.

Nuevas formas de pensar.

Globalización y localización de los mercados.

Las presiones por la eco sostenibilidad.

El desarrollo de los sistemas de comunicación e información.

Las organizaciones no pueden controlar las causas externas, pero las deben

percibir, entenderlas y desplegar acciones frente a ellas, para aprovecharlas o

enfrentarlas según el caso que se presente. Al no hacerse cargo de las exigencias

externas muchas empresas son afectadas perdiendo su estabilidad obligándolas a

salir del mercado.

Un ejemplo muy claro de lo anterior en el caso de Research in Motion (RIM), la

empresa productora de BlackBerry, que pasó de ser uno de los iconos más

importantes en el mundo de los smartphones a convertirse en un ejemplo de

empresas que pierden su posicionamiento como líder y su participación

dominante en el mercado debido a causas externas que no supieron entender y

enfrentar a tiempo.

Causas internas:

Desarrollo de la estructura organizacional.

Las nuevas visiones de futuro de la dirección.

Los cambios que se generen en la estructura y procesos.

Nuevas estrategias competitivas.

Fusiones o alianzas.

Independientemente del tipo de causa que motive el cambio, las organizaciones

deben tener muy claro por qué lo desean o lo requieren, cuáles son los factores

que lo impulsan a ello y cuáles son los resultados esperados (Benoit Grouard y

Francis Meston, 1996).

¿Cuándo se debe y es necesario cambiar?

Debemos tener en cuenta que las decisiones que tomemos en un tiempo

determinado pueden o no ser oportunas para las situaciones en las que se ven

enfrentadas las organizaciones.

Cambio por planeación, cambio por anticipación o cambio proactivo:

necesidad de tomar decisiones con el tiempo suficiente para poder escoger

las rutas de acción que mejor lleven a las organizaciones a conseguir sus

objetivos. Se determinan las acciones las acciones preventivas y los

objetivos a mediano y largo plazo.

Cambio por inercia o por imitación: son cambios que se dan en una

organización al seguir una moda o tendencia gerencial (influenciadas por

otras).

Cambio por reacción o como respuesta a las circunstancias: demuestra

que la organización no es indiferente ante los hechos cumplidos en el

entrono competitivo que la rodea, pero puede ser que la organización esté

generando una respuesta tardía, el cambio por reacción es limitado y

puede perder su efecto por qué no se da el tiempo oportuno.

Cambio por tensión final o por crisis: sucede cuando la organización no ha

querido percibir la necesidad del cambio y se enfrenta a circunstancias

complejas que ponen en jaque su propia supervivencia.

En resumen las organizaciones deben tener planteado los cambios que deben

ajustar en la organización cuando lo sean necesarios para mantenerse en el

posicionamiento del mercado.

PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Modelos propuestos por varios autores (Quinn, 1997; Groyard y Meston, 1996;

Handy, 1993) Principios que están presentes en muchos procesos exitosos:

1. Principio holístico: actuar integralmente sobre todos los componentes que

en la organización puedan tener influencia en el proceso. (Quinn,1997).

2. Principio de rompimiento: es cuando el cambio obliga a deshacernos de

paradigmas que generan equilibrio en las organizaciones, manteniendo el

desbalance a través de proceso. (Grouard y Meston, 1996). Fundamentado

en la definición de cambio como un movimiento de un punto a otro; este

cambio genera inestabilidad mientras se logra la transformación.

3. Principio de constancia: el mejor camino para conseguir resultados es que

la alta dirección de las organizaciones brinde soporte permanente a las

ideas de transformación con la provisión de recursos para tal fin, y sobre

todo con la permanencia del espíritu, la energía y la disposición para

cambiar.

4. Principio de no preferencia: la organización debe comprometer a todas las

personas afectadas por el cambio en el proceso. Si una empresa intenta

iniciar cambios no con las personas que se verán afectadas por los

mismos, sino desconociéndolas o afectándolas, el proceso puede fallar.

5. Principio de indeterminación: La organización y sus líderes de cambio

deben manejar diversas variables, pero es realmente imposible dominarlas

todas. Por tal motivo deben definirse muy bien los objetivos, y los líderes

deben asegurarse de controlar la dirección y la dinámica del proceso.

Modelos de los tres pasos: descongelar, cambiar y recongelar (Kurt Lewin, 1951).

1. Descongelamiento: se da cuando las personas u organizaciones se

convencen del cambio y deciden a ingresar al proceso de transformación.

Deben enfrentar la resistencia al cambio y superarla.

2. Cambiar: lleva a la organización hacia el estado deseado mediante la

realización de los ajustes que se consideren necesarios. Desplegar el

cambio demanda un intenso trabajo de la gerencia, porque las personas

necesitan nueva información, nuevos modelos de comportamiento, claridad

sobre la visión esperada con los nuevos procesos.

3. Recongelamiento: institucionalización de los cambios de manera que todas

las personas los conozcan, se ajusten a ellos y los adopten en sus

actividades cotidianas.

CONCLUSIONES

Al llegar a este punto del trabajo me hago y respondo esta pregunta ¿Por qué estan importante el cambio organizacional? Es de vital importancia si queremoscomo organización permanecer en un alto posicionamiento del mercado y marcarla diferencia con la competencia directa, debemos tener mente abierta a lasexigencias que con el tiempo van cambiando; se evolucionan los procesos, hayuna diversificación de los pedidos de nuestros clientes a los cuales debemoscomplacer ofreciéndoles lo que necesitan, en el tiempo que deseen y con lascaracterísticas esenciales que ello desean y estén interesados en adquirir.

El tener planteado en la organización los procesos que debemos seguir antecualquier cambio inesperado, nos la facilidad de que los empleados se adaptenfácilmente al cambio concientizándose que es por bien de la organización y para lamejora continua de la misma, donde todos nos beneficiamos si trabajamos enequipo y con responsabilidad.

BIBLIOGRAFÍA

Figge, F. (2005). Value‐based environmental management. From environmentalshareholder value to environmental option value.

Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: harper.

Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A re-appraisal. Journal of Management Studies, 41 (6), 977-1002.

Prahalad, C.K. (2010). Why is it so hard to tackle the obvios? Harvard BusinessReview, 88 (6), 36.

Christensen, C.M. y Overdorf, M. (2000). Meeting the challenge of disruptivechange. Harvard Business Review, 78 (2), 66-76.

Marshak, R.J. (2002). Changing the language of change: How new contexts andconcepts are challenging the ways we think and talk about organizational change.

Grouard, B, y Meston, F. (1996). Reingeniería del cambio. México, D. F:Alfaomega.

Quinn, R. E. (1997). Sabiduría para el cambio. México, D.F.: Prentice-HallHispanoamericana.