Arbeitgeberattraktivität in Deutschen Krankenhäusern ......Kernkompetenzen und Projekterfahrungen...
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© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KG
Arbeitgeberattraktivität in Deutschen Krankenhäusern -
Gegenüberstellung der Einschätzung von Geschäftsführern
und PJlern
Medizin Management Symposium
Hamburg, 18. August 2011
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Ziel
Befähigung von Klinikverbunden, Krankenhäusern und Unternehmen, proaktiv strategische
Herausforderungen zu bewältigen
Produktportfolio
Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung (z. B. Qualifizierungsgespräche,
Nachwuchs- und Nachfolgemanagement, Karriereplanung)
Unternehmenskultur (z.B. Begleitung von Veränderungsprozessen)
Führungskultur, –leitbild, und –entwicklung (z.B. Führungsleitlinien, Werte, Coaching,
Management Audits, Potenzialanalysen, Führungskräfteentwicklungsprogramme)
Neuausrichtung der Personalarbeit (z.B. Personalprozessoptimierung)
Ansprechpartner
Team aus erfahrenen Beratern unter der Leitung von Geschäftsführerin Petra Schubert
Fokus
Das Ergebnis aufgrund Ihrer unternehmerischen Zielsetzung sind unser Fokus, die
Praxisorientierung und Umsetzbarkeit sind hierfür Bedingung.
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Lösungen für Ihre Herausforderungen
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Petra Schubert
Beruflicher Werdegang
• Seit 08/10 Inhaberin und
Geschäftsführerin der
Schubert Management
Consultants GmbH & Co. KG,
Köln
• Die letzten 5 Jahre als
Partnerin und Director bei der
Kienbaum Management
Consultants GmbH,
Gummersbach
• Insgesamt 16 Jahre
Beratungserfahrung
• Studium: Psychologie an der
Eberhard-Karls-Universität,
Tübingen
Schwerpunkt Arbeits -und
Organisationspsychologie
Abschluss: Diplom-
Psychologin
Inhaberin / Geschäftsführerin
Schubert Management Consultants
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Klienten-Auszug
Medizinische Hochschule Hannover, Knappschaft Bahn See, Stiftungsklinikum
Mittelrhein, Klinikum Niederberg, Krankenhausgesellschaft NRW,
Marienkrankenhaus Bergisch Gladbach, Universitätsmedizin Mannheim,
Universitätsmedizin Mainz, Vivantes, DB Direkt, Stadtsparkasse Düsseldorf,
Rheinische Post, Deutsche Flugsicherung
Kernkompetenzen und Projekterfahrungen
Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung
Unternehmenskultur
Führungskultur, –leitbild und –entwicklung
Neuausrichtung Personalabteilung
Begleitung von Veränderungsprozessen / Change Management
Einzelcoachings „on and off the job“ Ebene Geschäftsführer, Chefärzte
Diagnostische Verfahren: Management-Audits, Appraisals, Einzel-Assessment-Center,
Gruppen-Assessment-Center; Potenzialanalysen
Konzeption und Durchführung von Workshops, Trainings und Coachings u.a. in den
Bereichen Führung, Personalauswahl, Gesprächsführung, Präsentation, Moderation,
Zielvereinbarung, Teambuilding
Initiativen
Gründerin des Geschäftsführerkreises deutscher Krankenhäuser
Gründerin des Initiativkreises neue Personalarbeit in Krankenhäusern
Gründerin des Personalleiterkreises deutscher Krankenhäuser sowie des Trendforum Klinik
Herausgeberin der Benchmarkstudie Arbeitgeberattraktivität Krankenhäuser
Initiatorin der HR-Benchmarkstudie deutscher Krankenhäuser
Mitinitiatorin des Personalkongresses Krankenhäuser
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Arbeitgeberattraktivität
o Hintergrundinformationen zur Studie „Arbeitgeberattraktivität deutscher
Krankenhäuser“
o Sicht Geschäftsführer
o Sicht PJler
Projektbeispiele
Inhalt
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Hintergrundinformationen
Befragung Geschäftsführer (GF) deutscher Krankenhäuser
36 Teilnehmer aus ganz Deutschland
Abgleich der Ergebnisse mit Trendbefragung von 17 angehenden PJlern
Verteilung: 6 öffentliche
2 private Krankenhäuser
22 freigemeinnützige
Studie „Arbeitgeberattraktivität deutscher Krankenhäuser“
Anzahl
Betten
Stationäre
Fälle
Ambulante
Fälle
Mitarbeiterzahl Mitarbeiter-
kapazität
Durchschnitt 746 22.705 48.865 1.213 1.728
Min 200 10.654 6.000 217 325
Max 2.000 70.000 220.000 3.300 4.800
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Ist eine Arbeitgeberattraktivität vorhanden?
Die GF bewerten die Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der eigenen Mitarbeiter geringer als die
Einschätzung Externer (z. B. Bewerber)
83% der Geschäftsführer bewerten die externe, 61% die interne Arbeitgeberattraktivität mit den
Top 3 Kategorien (Zustimmung)
Arbeitgeberattraktivität – Sicht der Geschäftsführer
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7
Aus Sicht der Mitarbeiter
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7
Aus Sicht von Externen
Wie schätzen Sie die Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Mitarbeiter und aus Sicht von Externen (z. B.
Bewerbern) ein?
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Wissen die Krankenhäuser, dass sie Maßnahmen treffen müssen, um die
Arbeitgeberattraktivität zu steigern?
83% geben an Instrumente zur Steigerung der Attraktivität zu verwenden
Mitarbeiterbefragung wird – sowohl zur Erfassung der Arbeitgeberattraktivität als auch als
Personalentwicklungs-/ Bindungsinstrument – nur selten genutzt
Arbeitgeberattraktivität – Sicht der Geschäftsführer
50%
28%
22%Ja, regelmäßig (mindestens alle 3 Jahre)
Ja, sporadisch (die letzte liegt mehr als 3 Jahre zurück)
Nein
0% 25% 50% 75% 100%
Mitarbeiterbefragung
Entwicklung der Führungskräfte
Work Life Balance …
Bewerbermanagement
Teilnahme Great Place to Work
Weiterbildung
Förderung des Arbeitsklimas …
Öffentlichkeitsarbeit
Führen Sie zur Erfassung der Arbeitgeberattraktivität
Mitarbeiterbefragungen durch?
Welche Wege nutzen Sie, um die Arbeitgeber-
attraktivität Ihres Hauses positiv zu beeinflussen?
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Besitzen Krankenhäuser geeignete Instrumente, um das beste Personal zu rekrutieren?
Viele Krankenhäuser nutzen verschiedene Wege, um geeignetes Personal anzusprechen
Systematische Auswahlprozesse werden jedoch – wenn überhaupt – vor allem auf
Führungsebene des ärztlichen und des Pflegedienstes eingesetzt
Arbeitgeberattraktivität – Sicht der Geschäftsführer
Welche Wege der Personalgewinnung nutzen Sie
in der Regel?
Führen Sie einen systematischen Personal-
auswahlprozess durch?
0% 25% 50% 75% 100%
Stellenanzeigen in Jobbörsen im Internet
Interne Stellenausschreibung
Rekrutierung über externe
Personalberatung
Stellenanzeigen in Presse und Fachmedien
0% 25% 50% 75% 100%
Verwaltung
Führungskräfte in der Verwaltung
Pflegedienst
Führungskräfte im Pflegedienst
Ärztlicher Dienst
Führungskräfte im ärztlichen Dienst
Ja In Einzelfällen Nein
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Denken Krankenhäuser bei der Personalbedarfsplanung und -entwicklung langfristig genug?
Die Personalbedarfsplanung wird eher reaktiv als aktiv betrieben
Karriereplanung und Nachwuchsmanagement wird nur von wenigen Häusern zur
Weiterentwicklung des Personals genutzt
Arbeitgeberattraktivität – Sicht der Geschäftsführer
Welche Instrumente der strategischen Personal-
entwicklung werden in Ihrem Hause eingesetzt?
0% 25% 50% 75% 100%
Nachfolgemanagement
Karriereplanung
Nachwuchsmanagement
Anforderungsprofile / Kompetenzmodell
Fördergespräche
Führungskräfte-Entwicklung
Wie ermitteln Sie den Personalbedarf Ihres Hauses?
0%
25%
50%
75%
100%
aktiv (auf Basis einer zyklischen
Personalplanung)
reaktiv (auf Basis auftretender Vakanzen)
keine Angabe
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Ergreifen Krankenhäuser ausreichend Maßnahmen, um das Personal langfristig zu binden?
Personalbindungsinstrumente, die hauptsächlich laut GF genutzt werden:
o Fachliche Weiterbildung
o Zielvereinbarung
o Variable Vergütung
Arbeitgeberattraktivität – Sicht der Geschäftsführer
Welche Instrumente der Personalbindung werden in Ihrem Haus genutzt?
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Karriereplanung/-modelle
Nachwuchsförderung Führung/Management
Nachwuchsförderung fachlich
Führungskräfteentwicklung
Weiterbildung überfachlich
Gesundheitsmanagement (z.B. Prävention, Sport)
Fördergespräche
Variable Vergütung/Bonussysteme
Zielvereinbarung
Weiterbildung fachlich
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Haben Krankenhäuser die Möglichkeit, die Arbeitgeberattraktivität aktiv zu beeinflussen?
Arbeitgeberattraktivität – Sicht der Geschäftsführer
Haupteinflussfaktoren der
Arbeitgeberattraktivität laut GF:
Medizinisches Leistungsspektrum
Unternehmensimage
Regionale Faktoren
Reputation leitender Mitarbeiter
Unternehmenskultur
Beeinflussbare Faktoren der
Arbeitgeberattraktivität laut GF:
Unternehmensimage
Unternehmenskultur
Medizinisches Leistungsspektrum
Sonderleistungen
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Sicht angehender PJler
Ergebnisse der Befragung angehender PJler durch die Schubert Management
Consultants:
Wichtige Faktoren für die Wahl der Aus- und Weiterbildungsstätte in der Reihenfolge der
Anzahl der Nennungen:
Unternehmenskultur
Teamklima
Feedbackkultur
Flache Hierarchien
Breites fachliches Angebot
Überfachliche Weiterbildung
Siehe auch aktuelle Ausgabe f&w: Teamkultur bindet Fachkräfte
Arbeitgeberattraktivität – Sicht angehender PJler
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Warum sind PJler so wichtig für die Krankenhäuser?
Bis 2020 fehlen über 37.000 Ärzte*
Keine vollständige Deckungsmöglichkeit durch nachfolgende Abschlussjahrgänge
von Medizinstudenten
Höchste Fluktuation bei Assistenzärzten
Bei Assistenzärzten in Weiterbildung haben 57% der deutschen Krankenhäuser
Probleme, Stellen nach zu besetzen*
Arbeitgeberattraktivität – Sicht angehender PJler
* Studie vom Deutschen Krankenhaus Institut e.V. 2010
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Warum sind PJler so wichtig für die Krankenhäuser?
Hohe Kosten durch Nachbesetzungen von vakanten Positionen:
Berechnungsgrundlage:
Durchschnittsverdienst eines Assistenzarztes: 3.200,- € / Monat
Durchschnittlicher Verlust bei Vakanz inkl. Rekrutierungskosten beträgt ca. das
0,75 –fache des Gesamtjahresgehaltes: ca. 30.000 ,- € pro Person
Arbeitgeberattraktivität – Sicht angehender PJler
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Arbeitgeberattraktivität – Vielfältige Gründe
Erleben von Anerkennung
Gehalt
Bonussysteme
Faire Entlohnung
Suche nach Sinn
Identifikation mit Werten
Wahrnehmen von ChancenStreben nach Persönlichem Lernen
und Entwicklung
Reputation des Unternehmens
Werte und Kultur
Kommunikation
Führungsphilosophie
Wert geleisteter Arbeit
Herausforderungen
Unabhängigkeit
Unterstützendes Umfeld
Gestaltungsfreiheit
Sicherheit von Arbeit und Gehalt
Kommunikation
Arbeitsprozesse
Tätigkeitskontext
Karriere-Pfade
Lebenszyklusplanung
Feedback und Support
Gestalten der Arbeitsumwelt
Gründe für Arbeitgeberattraktivität sind vielfältiger als das Gehalt
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Arbeitgeberattraktivität
o Hintergrundinformationen zur Studie „Arbeitgeberattraktivität deutscher
Krankenhäuser“
o Sicht Geschäftsführer
o Sicht PJler
Projektbeispiele
Inhalt
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Mitarbeiterlebenszyklus – Grundlage der Mitarbeiterbindung
Der Soll-Kultur entsprechende Kulturleitlinien
BeurteilungBindung Bindung
Personalgewinnung Einarbeitung „Leben“ FörderungAustritt/
Fluktuation
Einarbeitungs-
plan
Checklisten
Weiterbildung,
Seminare,
Coaching
Probezeit-
beurteilung
Fördergespräche
inkl. pers.
Entwicklungs-
screening
Zielvereinbarung
Potenzial-
einschätzung
Weiterbildung,
Seminare,
Coaching
Rotation / Mentoring
Gesundheitsmgmt.
Weiterbildung,
Seminare,
Coaching
Führungskräfte-
entwicklung (z.B.
Fit für Führung)
Ärztliche Weiter-
entwicklung
Karriereplanung
Nachwuchs- /
Nachfolgepool
Fragebogen zur
Fluktuation
Ggf. Maßnahmen
zur Ausrichtung
der FK
Personalgenerierung:
Personalbedarfs-
ermittlung
Extern: Zielgruppen-
spez. Marketing
Intern: Nachwuchs-
und Nachfolge-
management
Rekrutierung:
Interviews
Auswahl-
instrumente
EntwicklungAuswahl Entwicklung Karriereplanung Ausstieg
Basis = übergreifendes Kompetenzmodell / Anforderungsprofile der Soll-Kultur entsprechend
Vergütungssystem / Personalplanung / Personalcontrolling / PE-Controlling / Administration
Mitarbeiterbefragung, Evaluationsinstrumente
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
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Systematische Mitarbeiterbindung
Schritt 1
ProjektauftaktStakeholder-
Interviews
Ist-Analyse / Maßnahmen-
planung
Teilprojekte -Grobinhalte
Erstellung
Interviewleitfaden
zur Erfassung der
Anforderungen an
die PE
Durchführung und
Auswertung der
Interviews
AG-Attraktivität
Bindung, Pool
Führung
Analyse Bedarfs-
situation
Analyse PE-
Instrumente
Identifikation
Optimierungsfelder
Ableitung
Maßnahmen
Projektvorgehen
Projektmanagement & Kommunikation
Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4
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Unternehmenskultur
Abgleich mit
existierender
Kultur
Definition der Soll-
Kultur
Formulierung
von Maßnahmen
Integration in PE
/ HR- Instrumente
Ziel: Definition
gemeinsamer Leitlinien
und Kultureckpfeiler
(Soll-Kultur)
Mögliche Methoden:
Workshops /
Interviews zur
Definition
gemeinsamer
Normen / Werte und
Regeln
Ziel: Abgleich Soll-
Kultur mit Ist-Kultur,
um Handlungsfelder
zu identifizieren
Mögliche Methoden:
Interviews mit
ausgewählten
Mitarbeitern und
Führungskräften zu
Normen, Werten,
Regeln
Analyse aktueller
Steuerungs-
instrumente
Ziel: Ableitung von
Maßnahmen, um Soll-
Kultur im Unter-
nehmen zu verankern
Mögliche Methoden:
Entwicklung eines
Kompetenzmodells
auf Basis der Soll-
Kultur
Entwicklung eines
Konzepts zur
Kommunikation der
Soll-Kultur (Events,
Flyer, etc.)
Ziel: Integration der
Soll-Kultur im
Unternehmen
Mögliche Methoden:
Einführung eines
der Soll-Kultur
entsprechenden
Kompetenzmodells
für alle zukünftigen
Auswahlverfahren
Ausrichtung der
Mitarbeiter-
befragung an den
Kulturleitlinien
Beispiel Projektplan
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Unternehmenskultur
Kommunikation
Umsetzungs- /
Nachhaltigkeits-
Workshops
Verknüpfung mit
Steuerungsinstrumenten Training / Coaching
Phase 1 Phase 2 Phase 4Phase 3
Programmmanagement
Kommunikation
Kaskadenförmige
Maßnahmen zur
Optimierung der
Zusammenarbeit und
Implementierung
Leitbild / Kultur-
Leitlinien
Verankerung des
Leitbildes / der Kultur-
Leitlinien auf allen
Organisationsebenen
Unterstützung und
Qualifizierung der
Mitarbeiter bei der
Umsetzung der
definierten
Maßnahmen
Marketing des
Leitbildes in der
Organisation noch vor
der eigentlichen
Kooperation – gezielte
Kommunikations-
planungVorstand
Abteilungsleiter
Teamleiter
Mitarbeiter
Mitwirkung
Kommunikation
Information
Part
izip
ati
on
sg
ra
d
Mitwirkung
Kommunikation
Information
Part
izip
ati
on
sg
ra
d
Individuum Gruppe Gesamtorganisation
Ansatzebene
Vorschlagswesen
Gespräch
Offene
Tür
Meeting
FK-Konferenz
MA-Befragung
Walk
Around Betriebs-
versammlungen
Mails
Innerbetriebliche Publikationen
Newsletter MA-Zeitschrift
Workshop
Beispiel Umsetzungsphase
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Das übergreifende Kompetenzmodell als Basis
Ein Kompetenzmodell / Anforderungsprofil als Grundlage für viele Instrumente in der
Mitarbeiterbindung
Auswahl / AssessmentsFördergespräch
Personalentwicklungsprogramm
Definition von PE-Maßnahmen je
KompetenzdimensionFFüühhrruunnggsskkoommppeetteennzz ((MMuussss--KKrriitteerriieenn))
Mitarbeiterförderung (Mitarbeiter entwickeln und qualifizieren, Förderung der Eigenverantwortung)
Darunter verstehen wir:
» Verfügt über ein klares Bild der Stärken und Schwächen seiner Mitarbeiter
» Fördert sowohl die fachlichen als auch die überfachlichen Kompetenzen seiner
Mitarbeiter
» Überträgt die Verantwortung für wichtige Aufgaben an seine Mitarbeiter
» Lässt seinen Mitarbeitern angemessene Freiräume bei der Aufgabenerfüllung (gibt
nicht alles vor)
» Fordert von seinen Mitarbeitern eigene Ideen („Mitdenken“) ein
Das Verhalten des Mitarbeiters …
zeigt deutlichen
Entwicklungsbedarf
zeigt leichten
Entwicklungsbedarf
erfüllt die
Anforderungen
übertrifft die
Anforderungen leicht
übertrifft die
Anforderungen deutlich
Bemerkungen zur Beurteilung (z.B. eigene Beispiele nennen, Veränderungen zum Vorjahr – siehe auch Reflexion S. 3):
Mitarbeitersteuerung (Ziele vereinbaren, Ergebnisse kontrollieren, Delegation, Informationsweitergabe)
Darunter verstehen wir:
» Führt seine Mitarbeiter über konkrete, messbare Zielvorgaben
» Vereinbart verbindliche Termine für die Umsetzung der Ziele
» Gibt dem Mitarbeiter Rückmeldung in Bezug auf seine Leistung bei der Zielerreichung
» Ergreift Maßnahmen im Fall von Zielabweichungen
» Delegiert klar und nachvollziehbar
» Vermittelt seinen Mitarbeitern die Hintergründe und Notwendigkeiten von
Entscheidungen
Das Verhalten des Mitarbeiters …
zeigt deutlichen
Entwicklungsbedarf
zeigt leichten
Entwicklungsbedarf
erfüllt die
Anforderungen
übertrifft die
Anforderungen leicht
übertrifft die
Anforderungen deutlich
Bemerkungen zur Beurteilung (z.B. eigene Beispiele nennen, Veränderungen zum Vorjahr – siehe auch Reflexion S. 3):
Beurteilung der
Kompetenz-
dimensionen
Ableitung von
Personal-
entwicklungs-
maßnahmen
und -zielen
Fachliteratur und Fachzeitschriftem
Interner Pressespiegel
Fleisher C. S.; Bensoussan, B.; (2002), "Strategic and Competitive Analysis: Methods
and Techniques for Analyzing Business Competition", Prentice Hall
Porter, M. E.; (2004) "Competitive Strategy. Techniques für Analyzing Industries and
Competitors", Simon & Schuster
Malik, F.; (2006), "Führen - Leisten - Leben", Campus Verlag
Covey, S. R.; Merrill A. R.; Merrill R. R.; (2005), "Der Weg zum wesentlichen
Zeitmanagement der vierten Generation", Campus Verlag
Knieß, M.; (2006), "Kreativitätstechniken. Methoden und Übungen", Beck Juristischer
Verlag
Becker, H. L.; (1996), "Planungs- und Entscheidungstechniken", Expert Verlag
Von der Heyde, A.; Von der Linde, B.; "Gesprächstechniken für Führungskräfte",
Haufe-Verlag
Stocker, S.; Bellabarba, A.; (2002), "Kommunikationstechniken", Fachbuchverlag
Leipzig
Fachspezifisches Seminar: Regelmäßiger Besuch von fachspezifischen Seminaren
zur Intensivierung und Sicherstellung von vorhandenem Fachwissen, Aufbau eines
fachspezifischen Netzwerks
Training "Arbeiten mit Zeiplansystemen und Priorisierungsmethoden": Kennen
lernen verschiedener Techniken zu Ursache-Wirkungs-Beziehungen (Netzplantechnik
/ Mind Mapping)
Training "Problemlösetechniken": Techniken der Problemanalyse kennen lernen
und sinnvoll einsetzen, Methoden der Problemformulierung, Phasen des
Problemlöseprozesses, Entscheidungstechniken und -fallen, Kennen lernen
verschiedener Techniken um Information zu clustern und irrelevante Information zu
filtern
Training "Markteinschätzung, Marktmonitoring, Benchmarking, Trends":
Instrumente der Marktanalyse und des Monitoring, strategische Analysetechniken,
Identifikation von Trends und Innovationen, Ableitung von Stärken und Schwächen im
Wettbewerbsvergleich
Training "Controlling, Finanzierung, Buchhaltung": Sensibilisierung für die
Analyse von Zahlen, betriebswirtschaftliches Grundwissen
Training: "Optimierung des vernetzten Denkens": Förderung abstrakter
Denkweisen, Analysieren komplexer Vorgänge, Erkennen komplexer
Zusammenhänge, Übungen anhand von Fallstudien
Seminar "Zeit- und Selbstmanagement": Persönliche Situationsanalyse, bewährte
und innovative Methoden des Selbstmanagements, Erkennen von
Optimierungsfeldern der persönlichen Arbeitsorganisation, Tipps zur Umsetzung der
Zeit- und Selbstmanagementstrategien
"Kreativitätstraining": Grundlagen und Voraussetzungen von Kreativität,
Kreativitätstechniken, Techniken der Ideenfindung und Problemlösung, Möglichkeiten
und Grenzen der persönlichen Kreativität, Umsetzung von Kreativität im Unternehmen
Training "Prozessmanagement": Kennen lernen des "Nervensystems" des
Unternehmens, Prozesse analysieren und optimieren, professionelles
Prozessmanagement kurz-, mittel- und langfristig anwenden
Training "Methoden und Techniken der Entscheidungsfindung": Analyse von
Entscheidungszwängen, Schritte des Entscheidungsprozesses und der
Entscheidungsfindung, Entscheidungsfallen
Training "Kommunikation und Rhetorik": Regeln des Kommunikationsverhaltens,
Kennen lernen der persönlichen kommunikativen Stärken und Schwächen, non-
verbale Kommunikation, sprachliche Ausdrucksweise, Sprachdynamik
Training "Problemlösetechniken": Optimierung der persönlichen
Vorgehensweise und Entwicklung von effektiven Lösungsansätzen,
Methoden der Problemformulierung und -analyse, Phasen der Problemlöseprozesse
sowie Entscheidungstechniken und -fallen
Ermittlung des eigenen Wissensbedarfs gemeinsam mit dem Vorgesetzten, Ableitung
aktueller und insbesondere zukünftiger fachlicher Anforderungen
Bildung von Wissenszirkeln zum Erfahrungsaustausch und zur Netzwerkbildung unter
Kollegen
Teilnahme an Benchmarking / Best-Practicekreisen zur Weiterbildung
Einzelcoaching zur Analyse des eigenen Bearbeitungs- und Analysestils, Aufdeckung
von Verbesserungspotentialen
Verstärkte Übernahme von konzeptionellen Aufgaben, Teilnahme an Planungs- und
Konzeptionsphasen in Projekten mit Unterstützung eines Vorgesetzten
Übernahme ganzheitlicher Prozess- / Projektverantwortung und
Koordinationstätigkeiten mit regelmäßiger Kontrolle der Arbeitsergebnisse
Hospitation in Schnittstellenbereichen, um gegenseitige Abhängigkeiten kennen zu
lernen
Verstärkter Umgang mit zahlenlastigen Vorgängen, Coaching durch internen Experten
Coaching durch Vorgesetzten zur Erfassung persönlicher Arbeitsblockaden
Coaching und Feedback zu eigenen Stärken und Entwicklungsfeldern, Ableiten
individueller Weiterbildungsmöglichkeiten
Coaching zur Verbesserung der eigenen Kreativität, kreatives Denken und Handeln
Einführung regelmäßiger Brainstorm-Sitzungen
Übernahme von Aufgaben / Projekten mit hohem Kreativitätsanteil
Übernahme ganzheitlicher Prozess- / Projektverantwortung und
Koordinationstätigkeiten mit regelmäßiger Kontrolle der Arbeitsergebnisse
Klärung von Entscheidungs- und Verantwortungsverteilung im Team, Identifikation
eigener Entscheidungsräume, Vermeidung von Schnittstellenproblematiken,
Steigerung der Bereitschaft von Verantwortungsübernahme bei zu treffenden
Entscheidungen
Reflexion der persönlichen Außenwirkung, Mimik und Gestik, Analyse der nach Außen
gespiegelten Kontaktbereitschaft und -freude
Coaching zur Optimierung des persönlichen Verhaltens in Konfliktsituationen,
Stärkung der Durchsetzungsfähigkeit, Vorbereitung und Sparring von
Konfliktgesprächen
Training "Konfliktmanagement und Gesprächsführung": Führung von
Mitarbeitergesprächen optimieren, Bedeutung und Umgang mit Widerständen und
schwierigen Situationen, Gesprächs- und Fragetechniken, Analyse von
Konfliktursachen und Lösungssuche
Training "Steigerung der Kooperationsbereitschaft in Konflikt-situationen":
Verbesserung der Konfliktlösefähigkeit, kooperative Gesprächstechniken,
Herausarbeiten der Interessenlage der Gruppenmitglieder
Training "Verhandlungstechniken": Argumentationsvielfalt,
Kompromissfindungstechniken, Deeskalationsstufen
Training "Emotionale Intelligenz": Optimierung des Beziehungsmanagements,
Einsatz von emotionaler Intelligenz im Konfliktmanagement
Coaching zur Optimierung des persönlichen Verhaltens in Konfliktsituationen,
Stärkung der Durchsetzungsfähigkeit, Vorbereitung und Sparring von
Konfliktgesprächen
Coaching Optimierung des persönlichen Beziehungsmanagements
Aktives Einholen von Feedback zum eigenen Konfliktverhalten bei Kollegen und
Mitarbeitern
Abteilungsinterne Workshops zur gemeinsamen Festellung und Lösung
vorhandenener Konfliktpotentiale
Benien, K.; Schulz von Thun, F.; (2003), "Schwierige Gespräche führen", Rowohlt
Taschenbuch
Hugo-Becker, A.;Becker, H.; (2004), "Psychologisches Konfliktmanagement.
Menschenkenntnis - Konfliktfähigkeit – Kooperation", DTV-Beck
Kellner, H.; (2000), "Konflikte verstehen, verhindern, lösen", Hanser Fachbuch
Fremdsprachenkurse: Förderung von Sprachkompetenzen und interkulturellen
Austauschfähigkeiten
Training "Persönliche Entwicklung": individuelle Ausprägungen von
unterschiedlichen Einstellungen, Emotionale Intelligenz, Persönlichkeitstypen,
Charaktere und ihre Ausprägungen
Training "Interkulturelle Kompetenzen / Interkulturelles Management":
Verbesserung des interkulturellen Verständnis, Kennen lernen landesspezifischer
Verhaltensweisen und Umgangsformen
Coaching durch ausländische Kollegen / Führungskräfte: Hinterfragen der eigenen
Toleranzgrenzen, Hinterfragen von Vorurteilen und eingefahrenen Meinungen
Mitarbeit in / Initiierung von übergreifenden Projektgruppen, Austausch mit
Mitarbeitern und Führungskräften aus anderen Unternehmensbereichen, eventuell im
Ausland
Regelmäßiger Austausch und gezielte Netzwerkbildung mit Auslandsgesellschaften
Seminar "Identifikation mit BJB": Corporate Identity, Unternehmenswerte,
Nutzenargumente, Verhaltensweisen
Persönlichkeitstraining: individuelle Ausprägungen von unterschiedlichen
Einstellungen, Emotionale Intelligenz, Persönlichkeitstypen, Charaktere und ihre
Ausprägung
Führungskräftetraining "Vorbild sein": Führung durch Verantwortungsübernahme,
richtig Feedback geben und nehmen, Konfliktbewältigung
Outdoortraining "Teambuilding": Schaffung einer von Vertrauen und
gegenseitigem Verständnis geprägten bereichsübergreifenden Atmosphäre,
Erzeugung einer stärkeren emotionalen Nähe, Steigerung des "Wir-Gefühls"
Persönlichkeitstraining: Verstärkung extrovertierter Verhaltensmerkmale
(Videofeedback)
Training "Kommunikation und Rhetorik": Regeln des Kommunikationsverhaltens,
Kennen lernen der persönlichen kommunikativen Stärken und Schwächen, non-
verbale Kommunikation, sprachliche Ausdrucksweise, Sprachdynamik
Training "Steigerung der Kooperationsbereitschaft in Konfliktsituationen":
Verbesserung der Konfliktlösefähigkeit, kooperative Gesprächstechniken,
Herausarbeiten der Interessenslage der Gruppenmitglieder
Definition von Spielregeln zur Zusammenarbeit im Team (z.Bsp. Feedbackregeln,
Umgang bei unterschiedlichen Meinungen)
Abteilungsinterne Workshops zur Erarbeitung der gemeinsamen Ziele und Interessen
zur Verbesserung der internen Zusammenarbeit
Hospitation in anderen Abteilungen / Bereichen, bei denen Schwerpunkte der
Zusammenarbeit liegen, um Netzwerke zu fördern und mehr Verständnis für
Interessen anderer Bereiche aufzubauen
Begleitung von moderationserfahrenen Kollegen und schrittweise Übernahme der
Rolle mit Feedback
Mitarbeit in / Initiierung von übergreifenden Projektgruppen, Austausch mit
Mitarbeitern und Führungskräften aus anderen Unternehmensbereichen
Benien, K.; Schulz von Thun, F.; (2003), "Schwierige Gespräche führen", Rowohlt
Taschenbuch
Von der Heyde, A.; Von der Linde, B.; "Gesprächstechniken für Führungskräfte",
Haufe-Verlag
Malischewski, T.; Thiel, F.; (2005), "Beziehungsmanagement. Relating - die Kunst,
gute Beziehungen aufzubauen", Gabal
Wöhe, G.; Döring, U.; (2005), "Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre",
Vahlen
Sattler, R.; (2003), "Unternehmerisch denken lernen. Das Denken in Strategie,
Liqudität, Erfolg und Risiko", DTV-Beck Taschenbuch
Schwenker, B.; Spremann, K.; (2007), "Unternehmerisches Denken zwischen
Strategie und Finanzen. Die vier Jahreszeiten der Unternehmung", Springer
Training "Kunden- und Serviceorientierung": interne und externe
Kundentypologien, Umgang mit schwierigen Kundenkonstellationen und -situationen,
servicekritische Verhaltensweisen
Kundenbindungsseminar: Umgang mit verschiedenen Kundentypologien, Analyse
und Identifikation von typenspezifischen Kundenwünschen und -bedürfnissen,
Bindungsfaktoren
Kommunikationsseminar: Schaffung von Vertrauen und Verbindlichkeit beim
Kunden, Einsatz von Körpersprache und situativ bedingte Gesprächs- und
Verhandlungstechniken (Videofeedback)
Training "Kundenorientierte Kennzahlen": Aufstellung von Qualitätskennzahlen in
kundenorientierten internen und externen Prozessen
Training "Professionelles Kundenmanagement": Techniken der
Kundensegmentierung und des Managements
Definition der Kunden- und Serviceorientierung bei BJB mit Vorgesetzten und
Kollegen
Einholen von Kollegenfeedback bezüglich der eigenen Kundenorientierung
Mentoringprogramm durch erfahrene Vertriebs- und Servicemitarbeiter zur
Sensibilsierung für die Bedürfnisse interner und externer Kunden
Einsatz in serviceorientierten Bereichen (Reklamationsmanagement, Call Center)
Regelmäßiges Durchführen von Kundenbefragungen zur Ableitung von Maßnahmen
bzw. Umsetzung der Ergebnisse
Workshop mit Stammkunden zur Erarbeitung und Abgleichung gegenseitiger
Erwartungen und Optimierungsbereiche
Training "Wege und Methoden zur klaren Zielfdefinition und verbesserten
Zielerreichung": kritische Erfolgsfaktoren bei der Zieldefinition und -erreichung
Seminar "Zeit- und Selbstmanagement": Persönliche Situationsanalyse,
Instrumente und Methoden einer sinnvollen Organisation, Erkennen von
Optimierungsfeldern der persönlichen Organisation, Optimaler Einssatz von
Ressourcen, Tipps zur Umsetzung der Zeit- und Selbstmanagementstrategien
Training "Problemlösetechniken": Optimierung der persönlichen Vorgehensweise
und Entwicklung von effektiven Lösungsansätzen, Methoden der Problemformulierung
und -analyse, Phasen der Problemlöseprozesse sowie Entscheidungstechniken und -
fallen
Übertragung komplexer Aufgabe, die klare Entscheidungen notwendig machen,
Begleitung / Unterstützung durch eine erfahrene Führungskraft
Übertragung von Aufgaben mit zeitnaher Umsetzungsnotwendigkeit und klarer
Ergebnisvorgabe
Hospitation in qualitätsorientieren Bereichen (Einkauf, QM...)
Workshop / Austausch mit Kollegen zur Definition abteilungsspezifischer und
abteilungsübergreifender Qualitätsstandards und Kennzahlen
Coaching:Feedback und Optimierungshinweise zur eigenen Arbeitsorganisation
durch direkten Vorgesetzten
Training Prozessmanagement: Lernen, das "Nervensystem" des eigenen
Unternehmens zu verstehen, Prozesse analysieren und optimieren,
Unternehmensprozesse abstimmen
Training "Betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse": Einführung in die moderne
Betriebswirtschaft, Betriebswirtschaftliche Steuerungsgrößen, Prozessabläufe und -
inhalte nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten
Training "Kosten- und Leistungsrechnung": Identifikation kritischer
Erfolgsfaktoren, Definition von Key Performance Indicators, Controlling, Finanzierung
Unternehmensplanspiel TOPSIM oder alternativ Gerneral Management Programm
Frenzel, K.; Müller, M.; Sottong, H.; (2005), "Das Unternehmen im Kopf. Storytelling
und die Kraft zur Veränderung", Kastner
Kotter, J. P.; (1996), "Chaos, Wandel Führung. Leading Change", Econ
Malorny, C.; (2002), "Die sieben Kreativitätswerkzeuge K7. Kreative Prozesse
anstoßen, Innovationen fördern", Hanser Fachbuch
Goleman, D.; Griese, F.; (1997), "Emotionale Intelligenz", DtvHinterfragen der eigenen Persönlichkeit und des eigenen Wertesystems,
Aufschlüsselung des eigenen Werteystems, Analyse der persönlichen Einstellung
bezüglich Verbindlichkeit und Glaubwürdigkeit
Coaching: Vermittlung von Wertvorstellungen, bzw. des Außenauftritts / -wirkung und
des Fremdbildes
Analyse der persönlichen Außenwirkung
Regelmäßiges Feedback mit Kollegen und Vorgesetzten zum Thema "BJB Werte und
Verhaltensweisen"
Coaching: Hinterfragen / Klärung der persönlichen Leistungskriterien /
Motivationsfaktoren, gemeinsame Analyse der verschiedenen Anreizsysteme
Gezielte Übernahme verantwortungsvoller Aufgaben
Workshop zur Identifikation der wertschöpfenden Prozesse im Team
Arbeitsgruppe zum Thema "Kosten- und Leistungstreiber" zur Identifikation von
Einsparungspotenzialen und Werttreibern im eigenen Bereich
Teilnahme an Projekten im Kosten- und Leistungsbereich um Wissenstransfer und
Verständnis für Zusammenhänge abteilungsübergreifender Prozesse zu fördern
Hospitation im Controlling-Bereich
Mentoring durch Leiter des Kosten- und Leistungsbereiches
Training "Umgang mit schwierigen Situationen": Techniken der Selbstreflexion,
Analyse der eigenen Situation, Problemlösetechniken und Möglichkeiten der
Eigenmotivation
Training "Verantwortungsübernahme und die Konsequenzen": Wie stehe ich zu
getroffenen Entscheidungen, bis wohin geht mein persönlicher
Verantwortungsbereich, welche Aufgaben erfordern ein erhöhtes Maß an
Verantwortungsbereitschaft, wie bereite ich mich darauf vor
Training "Feedback geben und nehmen": Umgang mit kritischen Rückmeldungen,
Behandlung und kennen lernen verschiedener Gesprächstechniken im
Feedbackprozess
Training "Prozess des Change Managements": Bedingungen und Umstände,
Umgang mit neuen Situationen / Mitarbeitern / Kunden / Produkten und Märkten,
Methoden der Organisationsentwicklung in Change Prozessen
Kreativitätstraining: Grundlagen und Voraussetzungen von Kreativität, Erlernen
spezieller Kreativitätstechniken (z.Bsp. Mind Mapping), Techniken der Ideenfindung
und Problemlösung, Umsetzung von Kreativität im Unternehmen
Gründling, C.; (1997), "Maximale Kundenorientierung. Instrument - Individuelle
Problemlösungen - Erfolgsstories", Schaeffer-Poeschl Verlag
Whiteley, R.; (1995), "Ihr Kunde ist der Boss. Die Kundenorientierte Firma", Droemer
Knaur
Buttle, F.; (2003), "Customer Relationship Management. Concepts and Tools",
Butterworth Heinemann
Stocker, S.; Bellabarba, A.; (2002), "Kommunikationstechniken", Fachbuchverlag
Leipzig
Wurzer, J.; (1998), "Zielmanagement: Perspektiven entwickeln - Visionen realisieren -
Prioritäten richtig setzen", Expert
Meier, R.; (2001), "Führen mit Zielen. Fördern - Fordern - Motivieren", Walhalla
Covey, S. R.; Merrill A. R.; Merrill R. R.; (2005), "Der Weg zum wesentlichen
Zeitmanagement der vierten Generation", Campus Verlag
Training "Optimierung des vernetzten Denkens": Analysieren komplexer Vorgänge
und Erkennen komplexer Zusammenhänge, Übungen anhand von Fallstudien
Training "Entwicklung strategischer Konzepte zur Eröhung der
Problemlösekompetenz": Analysieren komplexer Vorgänge, Optimierung der
persönlichen Vorgehensweise und Entwicklung von effektiven Problemlösetechniken,
Übungen anhand von Fallstudien
Training "Trends und Marktentwicklungen frühzeitig erkennen und nutzen":
Strategische Analysetechniken, Identifikation von Trends und Innovationen, Kennen
lernen von Instrumenten zur Marktbeobachtung
Training "Risk Management": Risiken erkennen und analysieren und beherrschen,
kritische Situationen und Gegebenheiten des Risk Management, Instrumente,
Methoden und Techniken des Risk Management
Entwicklung einer eigenen Team- / Abteilungs- / Bereichsstrategie, Situations- und
Zielanalyse, darauf aufbauend Entwicklung einer eigenen Strategie unter
Berücksichtigung der spezifischen Team- / Abteilungs- / Bereichssituation
Verstärkte Mitarbeit an strategisch ausgerichteten, abteilungsübergreifenden
Projekten
Regelmäßiger Austausch mit Vorgesetzten / Externen zu strategischen
unternehmerischen Zielsetzungen, Markttrends- und Entwicklungen, Strategien
anderer Unternehmen
Gemeinsame Suche mit dem direkten Vorgesetzten / Schnittstellenpartner nach
alternativen Lösungsansätzen und Vorgehensweisen über den eigenen
Geschäftsbereich hinaus
Verstärkter Einsatz von Chancen / Risikoaufstellungen, um möglichst alle
Handlungsalternativen und deren Auswirkungen zu berücksichtigen
Sattler, R.; (2003), "Unternehmerisch denken lernen. Das Denken in Strategie,
Liqudität, Erfolg und Risiko", DTV-Beck Taschenbuch
Hungenberg, H.; (2004), "Strategisches Management im Unternehmen. Ziele,
Prozesse, Verfahren.", Wiesbaden Gabler Verlag
Kohlöffel, K. M.; (2000), "Strategisches Management. Alle Chancen nutzen – Neue
Geschäfte erschließen", Fachbuchverlag Leipzig
Identifikation verschiedener beruflicher Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten
sowie sich daraus ergebender notwendiger Weiterbildungsaktivitäten im Gespräch mit
Vorgesetzten und der Fachabteilung Personal
Analyse eigenen Fehlverhaltens, Kritik annehmen und umsetzen
Hospitation in unterschiedlichen Unternehmensbereichen, um verschiedenste
Blickwinkel kennen zu lernen
Übertragung von Projektaufgaben mit hohem Kreativitätsanteil
Begleitung von Change Projekten
Coaching zum Thema "Veränderungen begleiten und durchsetzen"
Methodenwissen
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Interkulturelle Kompetenz
Ziel- und Umsetzungsorientierung
Strategisches Denken
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Analysevermögen
Fachwissen
Kunden- und Serviceorientierung (intern &
extern)
Kooperations- und Teamfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Leistungsbereitschaft
Veränderungsfähigkeit
Wirtschaftlichkeit & Kostenbewusstsein
Werteorientierung
Mitarbeitermotivation
Trainings und Seminare (off-the-job) on-the-job MaßnahmenKompetenzdimensionen
Mitarbeiterförderung
Training "Mitarbeiter- und Beurteilungsgespräche": Gesprächstechniken,
Beobachtungs- und Beurteilungsfehler, Feedback geben und nehmen
Führungskräftetraining "Personalentwicklung": Instrumente und Methoden der
Personalentwicklung, Möglichkeiten und Grenzen der Förderung von Mitarbeitern
Führungskräftetraining "Potenzialträger": Identifikation von Potenzialträgern,
Potenzialerkennungsmerkmale, Erkennen von Stärken und Schwächen der
Mitarbeiter, Ableiten individueller Weiterbildungsmaßnahmen
Führungskräftetraining "Mitarbeiterförderung und -motivation": Kennen lernen
von Instrumenten und Methoden der Personalentwicklung, Coaching als
Führungskraft, Motivation von Mitarbeitern
Gezielte Aufgabenübertragung an Mitarbeiter zur Förderung der Schwächen und
Einsatz der Stärken
Teilnahme an Beurteilungsverfahren mit eigenem Beobachtungsanteil
Schaffung einer Feedback-Kultur zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der
Mitarbeiter
Dokumentation von Stärken und Entwicklungsfeldern eines jeden Mitarbeiters und
regelmäßige Ableitung gezielter Entwicklungsmaßnahmen
Durchführung eines Aufwärtsfeedbacks, Auswertung der Ergebnisse mit einem
Mentor und gemeinsames Ableiten eines Maßnahmenkatalogs
Job-Enrichment / Enlargement (höhere Motivation durch Ausweitung des
Aufgabenspektrums), gezielte ganzheitliche Aufgabenübertragung
Schaffung einer offenen Feedbackkultur als Zeichen der Wertschätzung
Angemessene Anreize für die Mitarbeiter bei Zielerreichung schaffen
Selbstreflexion: verstärkter Einsatz von Lob und Anerkennung
Mitarbeitersteuerung
Führungskräftetraining "Delegation": Grundlagen erfolgreicher Delegation,
Delegation von Aufgaben und Verantwortung
Führungskräftetraining "Zielvereinbarung": Grundlagen der Zielvereinbarung,
Definition von Messkriterien und Kennzahlen, Implementierung von Kontrollschleifen,
Sicherstellung von rechtzeitigem Eingreifen bei Abweichungen
Führungskräftetraining "Die Führungskraft als Coach": Coaching-Funktion der
Führungskraft, Frage- und Feedbacktechniken, Sensibilisierung für
Unterstützungsfunktion der Führungskraft
Workshop mit Mitarbeitern zur Klärung von Rollen / Kompetenzen und
Zuständigkeiten im Team
Selbstreflexion: Analyse der Sitzungs- und Meetingstruktur
Coaching zur Identifikation persönlicher Vorlieben bei der Delegation durch
Vorgesetzten / Mentor / Externen
Regelmäßiger und gegebenenfalls moderierter Erfahrungsaustausch im Kollegenkreis
/ mit anderen Führungskräften
Führungskräftetraining "Was macht Führung aus": Warum folgen Mitarbeiter,
Funktionen der Führung, Führungsstile, Möglichkeiten und Grenzen der
Mitarbeitermotivation, Motivationstechniken, Mitarbeitertypen
Führungskräftetraining: intrinsiche / extrinsiche Motivation, weitere Arten der
Motivation, Identifikation von Stärken und Schwächen,
Training "Verbesserung der Zusammenarbeit im Team": Potenziale und
Synergien im Team erkennen, fördern und nutzen, Effektivität und Grenzen der
Teamarbeit / des Miteinanders aufzeigen und transparent halten
Outdoor-Training Teambuilding: Verbesserung der Zusammenarbeit im Team,
Schaffung einer von Vertrauen und gegenseitigem Verständnis geprägten
Teamatmosphäre
Literaturempfehlung
Haberleitner, E.; Deistler, E.; Ungvari, R.; (2008), "Führen, Fördern, Coachen. So
entwickeln Sie die Potentiale Ihrer Mitarbeiter", Piper-Verlag
Jetter, F.; Köcher, W.; Koop, R.; (2000), "Managementkompetenz für Führungskräfte.
Das Handbuch zur Personalführung und Personalentwicklung",
Lit-Verlag
Freimuth, J.; Zirkler, M.(2000), "Lizenz zum Führen? 360-Grad-Feedback in der
Personal- und Organisationsentwicklung", Windmühle
Malik, F.; (2006), "Führen - Leisten - Leben", Campus Verlag
Rosenstiel, L.v.; Regnet, E.; Domsch, M.; (2003), "Führung von Mitarbeitern.
Handbuch für erfolgreiches Personal-Management", Schäffer-Poeschl
Maddux, R. B., (2002), "Erfolgreich delegieren", Ueberreuter Wirt
Wunderer, R.; (2006), "Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische
Führungslehre", Luchterhand Verlag GmbH
Micheli, de M.; (2006), "Nachhaltige und wirksame Mitarbeitermotivation", Praxium
Sprenger, R. K.; (2007), "Mythos Motivation. Wege aus der Sackgasse", Campus
Fachbuch
Ferris, W.; Martin, R.; Gergen, D.; (2006), "Motivation. Was Manager und Mitarbeiter
antreibt", Redline Wirtschaftsverlag
Erhebung
individueller
Stärken und
Entwicklungs-
bedarfe
anhand des
Kompetenz-
modells
schon im
Einstellungs-
interview
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Das Mitarbeitergespräch als zentrales Instrument …
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Führungskräfteentwicklung für leitende Ärzte
Fördern und Fordern als Führungsaufgabe
Motivation und Delegation als
Führungsaufgaben
Kommunikation und Konfliktmanagement
als Führungsaufgabe
Oberarzt leitender Oberarzt
Mo
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Führung und Steuerung in
komplexen Umgebungen
Mitarbeiterbindung:
Instrumente und
Kultur
Kommunikation und
Konfliktmanagement
als Mittel zur
Abteilungssteuerung
Leitender Oberarzt Chefarzt
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Kontakt
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