Arab Federation for Libraries and Information Workshop - Doha - Girard

www.johngirard.net [email protected] 1

4

Recent CPA Ar7cle

h9p://www.johngirard.net/641

تعنى باألفراد

Knowledge Sharing in a 2.0 World © 2012, John P. Girard, Ph.D.

5

تتععننىى سسااججووللووججيي ببتتووففييرر االلااتتصصاالل ببيينن االلننااسس للتتسسههييلل االلتتععااوونن وو االلتتععللييمم وو ممششااررككةة

االلممععررففةة ممنن خخللاالل االلممتتححددثثيينن ووووررشش االلععللمم وو االلااسستتششااررااتت .

سسااسسووللووججيي

1. ععللمم ححككممةة االلممؤؤسسسسااتت ببججممييعع أأششككااللههاا خخااصصةة ببااللننسسببةة للللتتككننووللووججيياا وو االلققييااددةة وو االلثثققااففةة وو االلععممللييااتت وو االلممععااييرر

2. ععللمم االلتتخخصصصص للللححصصوولل ععللىى االلخخببررةة وو االلححككممةة وو االلتتققييييمم االلأأصصوولل :

االلللغغةة االلإإننججللييززييةة االلككننددييةة ممنن االلللغغةة االلااننججللييززييةة االلممتتووسسطط ححككممةة + ععللمم 2008 Sage [Middle English, from Old French, from Vulgar La7n *sapius, from La7n sapere, to be wise; see sep-‐ in Indo-‐European roots.] -‐ology [Middle English -‐logie, from Old French, from La7n -‐logia, from Greek -‐logiā (from logos, word, speech; see leg-‐ in Indo-‐European roots) and from -‐logos, one who deals with (from legein, to speak; see leg-‐ in Indo-‐European roots).]

It is all about People!


6

Sagology is dedicated to connec%ng people with people to facilitate collabora%on, learning, and knowledge sharing through keynotes, workshops, and consul7ng.

sagology [sāj-‐ol-‐uh-‐jee] -‐noun 1.  the study of organiza%onal wisdom in all its forms, esp. with reference to

technology, leadership, culture, process, and measurement 2.  the study of one venerated for experience, judgment, and wisdom. Origin: 2008; Canadian English, from Middle English sage + -‐ology. Sage [Middle English, from Old French, from Vulgar La7n *sapius, from La7n sapere, to be wise; see sep-‐ in Indo-‐European roots.] -‐ology [Middle English -‐logie, from Old French, from La7n -‐logia, from Greek -‐logiā (from logos, word, speech; see leg-‐ in Indo-‐

European roots) and from -‐logos, one who deals with (from legein, to speak; see leg-‐ in Indo-‐European roots).]


ععننكك

1. االلااسسمم 2. االلممؤؤسسسسةة 3. االلووظظييففةة

4.ققصصةة إإددااررةة االلممععررففةة

About You

1.  Name 2.  Organiza7on 3.  Posi7on 4.  KM Story

البرنامج

القسم األول – 00:9 إلى 30:10 أين املعرفة؟ ماذا تنظم ؟

ما هي أنواع املعرفة املوجودة؟ تبسيط األفكار

القسم الثاني – 00:12-00:11 هل أنت حقا بحاجة أن تعرف ما تعرفه

األدوات و االستراتيجيات و التقنيات: اليوم و غدا القسم الثالث من 00:13 إلى 00:12

توجيه املؤسسات نحو املستقبل املستقبل يبعد يوم واحد

املعرفة منوذج تنفيذي : قلب االجتماعات


11

ممففااتتييحح االلننججااحح 1. االلممششااررككةة 2. االلللببااققةة

3. االلخخصصووصصييةة 4. االلووققتت

Agenda

Part 1 -‐ 9:00 to 10:30 1.  Where is the Knowledge? 2.  Organize What? 3.  What Types of Knowledge Exist? 4.  Simples Ideas Part 2 – 11:00 to 12:00 5.  Do you Really Want to Know What you Know? 6.  Tools, Tac7cs, and Techniques: Today and Tomorrow Part 3 – 12:00 to 13:00 7.  Guiding OrganizaFons Into the Future 8.  The Future is Just a Day Away 9.  Knowledge in Ac7on Example: Flipping Mee7ngs


12

Keys to Success

1.  Par7cipa7on 2.  Courtesy 3.  Confiden7ality 4.  Time


Where is the wisdom we have lost in

knowledge? Where is the knowledge we have

lost in information?

—T. S. Eliot, The Rock (1935)

CHAPTER 1

THE WHERE

iBooks Author


15

ززييااددةة االلممععللووممااتت ععنن االلححدد

زيادة ا-علومات عن الحد

تظهر زيادة ا-علومات عن الحد عندما يكون حجم ا-دخ;ت على النظام يفوق

قدرته على العمل

(Speier et al, 1999, p. 338)

ززييااددةة االلممععللووممااتت ععنن االلححدد

إإنن ززييااددةة االلممععللووممااتت ععنن االلححدد ههيي االلححااللةة االلتتيي تتككوونن ففييههاا

االلممععللووممااتت االلممتتااححةة وو االلففااععللةة ممععووققاا ببددللاا ممنن أأنن تتككوونن ععوونناا.

(Bawden, 2001, p. 6)

ززييااددةة االلممععللووممااتت االلششخخصصييةة ععنن االلححدد

هي مفهوم مرتبط بالفرد في ا-ؤسسة حيث تكون ا-علومات ا-تعلقة بمهام العمل كثيرة جدا بحيث يصعب

إدارتها بفاعلية.

(Wilson, 2001, p. 113)

زيادة ا-علومات ا-ؤسسية عن الحد

هي الحالة التي تكون فيها زيادة ا-علومات عن الحد في ا-ؤسسة قد انتشرت و اثرت سلبا على فاعلية إدارة

العمليات في ا-ؤسسة

(Wilson, 2001, p. 113)

245+ ووررققةة ببححثث ففيي تتززااييدد االلممععللووممااتت 1972-2000 ) ببااووددنن-2001(


16

Informa7on Overload

Information Overload

Information overload occurs when the amount of input to a system exceeds its processing capacity.

(Speier et al, 1999, p. 338)

Information Overload

Information overload is that state in which available, and potentially useful, information is a hindrance rather than a help.

(Bawden, 2001, p. 6)

Personal Information Overload

A perception on the part of the individual (or observers of that person) that the flow of information associated with work tasks is greater than can be managed effectively.

(Wilson, 2001, p. 113)

Organizational Information Overload

A situation in which the extent of perceived information overload is sufficiently widespread within an organization as to reduce the overall effectiveness of management operations.

(Wilson, 2001, p. 113)

245+ academic papers on Information Overload 1972-2000 (Bawden, 2001)


17

التكلفة؟


18

The Cost?



19

مشكلة - جنون املؤسسة

2/3 من ا-دراء يشتكون من تراكم ا-علومات )KPMG, 2000(

%38 من ا-دراء الذين تم إجراء الدراسة اcحصائية عليهم يهدرون قدر مهم من الوقت في

تحديد ا-علومات

(Wilson, 2001)

االلممددررااء ييههتتمموونن ببااللممععللووممااتت االلتتيي تتللففتت االلااننتتببااهه وو للييسس ببااللضضررووررةة أأنن تتككوونن ذذااتت

ققييممةة ممععللووممااتتييةة وو ييههتتمموونن ببااللممععللووممااتت االلتتيي ممنن االلسسههلل االلووصصوولل إإللييههاا وو للييسستت

ععااللييةة االلأأههممييةة

(Linden, 2001, p.2)

%43 من ا-دراء يؤجلون قراراتهم بسبب تزايد ا-علومات

(Wilson, 2001)

للققدد تتززااييدد ععدددد االلككتتبب االلتتيي تتننششرر سسننوويياا ممننذذ االلققررنن االلسسااددسس ععششررببششككلل ككببييرر . وو ففيي االلووققتت االلررااههنن ممنن االلممتتووققعع اانن )Hanka & Fuka, 2000(. ييتتززااييدد االلععدددد للللضضععفف ككلل 33 ععاامم.

إإنن ممججمملل ققااععددةة االلببييااننااتت االلممتتررااككممةة وو االلممددووننةة ففيي االلععااللمم وو االلتتيي تتتتضضممنن ججممييعع االلككتتبب وو االلممللففااتت االلااللككتتررووننييةة .2010 تتتتضضااععفف ككلل سسببعع سسننووااتت وو ييععتتققدد االلببععضض ببأأننههاا

سستتتتضضااععفف ممررتتيينن ففيي االلييوومم ببححللوولل االلععاامم

(Bontis, 2000). Knowledge Sharing in a 2.0 World © 2012, John P. Girard, Ph.D.

20

The Problem – Enterprise Demen7a

2/3 of managers complained of Information overload (KPMG, 2000)

38% of the surveyed managers waste a substantial amount of time locating information (Wilson, 2001)

Managers “dwell on information that is entertaining but not informative, or easily available but not of high quality” (Linden, 2001, p.2)

43% of the managers delayed decisions because of too much information. (Wilson, 2001)

The number of books published annually has increased exponentially since the 16th century. At present, the prediction is that the number of books doubles every 33 years (Hanka & Fuka, 2000).

The total accumulated codified database of the world, which includes all books and all electronic files, doubles every seven years and some predict this will double twice a day by 2010 (Bontis, 2000).


21

االلممسستتققببلل

Ikujiro Nonaka

»ففيي ااققتتصصاادد ييككوونن ففييهه االلششييء االلووححييدد االلممؤؤككدد غغييرر ممؤؤككددااً

ييككوونن االلممصصددرر االلووححييدد االلممؤؤككدد للتتححققييقق االلتتممييزز ببيينن

االلممننااففسسيينن ههوو االلممععررففةة«


22

The Future

Ikujiro Nonaka

“In an economy where the only certainty is uncertainty, the only sure source of las7ng compe77ve advantage is knowledge.”

Generally, management of the many is the

same as management of the few. It is a matter

of organization.

—Sun Tzu (400–320 BC), The Art of War

CHAPTER 2

ORGANIZE WHAT?

iBooks Author

Generally, management of the many is the

same as management of the few. It is a matter

of organization.

—Sun Tzu (400–320 BC), The Art of War

CHAPTER 2

ORGANIZE WHAT?

iBooks Author



25

التأسيس أو االنشغال الشديد


26

Founda7on or Too Busy

مشاركة املعرفة – ال جديد


27

إن إدارة ا-عرفة هي خلق و نقل و تبادل ا-عرفة .gا-نافس gا-ؤسسية لتحقيق التميز ب

Knowledge Sharing – Nothing New?


28

Knowledge Management is the creation, transfer, and exchange of organizational knowledge to achieve a [competitive] advantage.


29

ما هي املميزات ؟


30

What Advantage?



31

تتااررييخخ إإددااررةة االلممععررففةة : ممنن ووججههةة االلننظظررااللأأككااددييممييةة

Michael Polanyi

1950s

Ikujiro Nonaka

1990s

Aristotle

c. 350 BC

Classification of

Knowledge

Aristotle

Carla O’Dell Sir Francis Bacon

17th Century


32

History of KM: Academic Perspec7ve

Michael Polanyi

1950s

Ikujiro Nonaka

1990s

Aristotle

c. 350 BC

Classification of

Knowledge

Aristotle

Carla O’Dell Sir Francis Bacon

17th Century


33

ما هي املعرفة ؟

و"بمعناها الواسع لتشمل ا-علومات والبيانات واcتصاcت والثقافة" ا-عرفة

)ص 293(

االلممععررففةة

االلببييااننااتت

االلممععللووممااتت

ا-عرفة:

ا-فاهيم و الخبرة و الرؤى التي تشكل اnطار لخلق وتقيم و استخدام ا-علومات

(p. 373).


34

What is knowledge?

knowledge is "defined broadly to include information, data, communication and

culture" (p. 293)

Knowledge

Data

Information

Knowledge:

Concepts, experience, and insight that provide a framework for creating, evaluating and using information (p. 373).


35

االلتتسسللسسلل االلععققلليي

ا-عرفة

معلومات

معطيات

Ackoff’s Apex الحكمة

الفهم

ا-عرفة

الحكمة:

الخبرات الجماعية و الفردية في تطبيق ا-عرفة لحل ا-شك;ت

(p. 373).


36

The CogniFve Hierarchy

Knowledge

Information

Data

Ackoff’s Apex Wisdom

Understanding

Knowledge

Wisdom:

The collective and individual experiences of applying knowledge to the solution of problems (p. 373).



37

االلففررقق ..... تتححووييلل االلببييااننااتت للممععررففةة

October 27, 1917

ما هو التاريخ؟

س2. أين هؤ)ء الناس ؟

س3. 5اذا يبتسم الصبي؟


38

The difference . . . Data to Knowledge

October 27, 1917

Q1 - What time is it?

Q2 – Where are these people?

Q3 – Why is the boy smiling?


39

البيانات

البيانات

:Davenport & Prusak (1998) ققاامماا ببتتععررييفف االلببييااننااتت : »ممججممووععةة ممنن االلححققاائئقق

االلممووضضووععييةة وو االلممننففصصللةة للححددثث مماا« وو ااققتتررححاا االلااتتيي »إإنن أأففضضلل ووصصفف للللببييااننااتت ففيي

االلممؤؤسسسسااتت ههوو االلتتسسججييلل االلممننظظمم للللععممللييااتت« )صص٬، )2


40

Data

Data

Davenport & Prusak (1998) define data “as a set of discrete, objec%ve facts about events” and they suggest, “in an organiza%onal context, data is most usefully described as structured records of transac%ons” (p. 2).


41

املعلومات

البيانات

ا-علومات

: Peter F. Drucker (1998) ببااللننسسببةة للهه » االلممععللووممااتت ههيي االلببييااننااتت االلممججببووللةة

ببااللغغااييةة وو االلممووااءممةة«


42

Informa7on

Data

InformaFon

Peter F. Drucker (1998) claims that "Informa4on is data endowed with relevance

and purpose"



43

املعرفة

ا-عرفة

البيانات

ا-علومات

Joseph and Jimmie Boye9 (2001(

» ممنن االلسسههلل االلححددييثث ععنن االلممععررففةة ووللككنن ممنن االلصصععبب تتععررييففههاا«


44

Knowledge

Knowledge

Data

InformaFon

Authors Joseph and Jimmie Boye9 (2001) suggest "knowledge is easy to talk about but hard to define"


45

أأننووااعع االلممععررففةة

Michael Polanyi

تتككااثثررههاا ااسسههلل

ييققوودد للللككففااءةة

االلتتصصررييحح ببههاا ااصصععبب

ننققللههاا أأصصععبب

سسررققتتههاا أأصصععبب ممييززةة تتننااففسسييىىةة ااععللىى

ييسسااههمم ببااللككففااءةة

أأسسههلل للللممششااررككةة وو االلتتووثثييقق

20%

80%

صريح

ضمني Carla O’Dell

O’Dell, C. (2002, May). Knowledge Management New Generation. Presented at the APQC’s 7th Knowledge Conference, Washington, DC.


46

Types of Knowledge

Michael Polanyi

Easier to replicate

Leads to competency

Harder to articulate

Harder to transfer

Harder to steal Higher competitive

advantage

Contributes to efficiency

Easier to document and share

20%

80%

Explicit

Tacit Carla O’Dell

O’Dell, C. (2002, May). Knowledge Management New Generation. Presented at the APQC’s 7th Knowledge Conference, Washington, DC.


47

تتببااددلل وو ننققلل االلممععللووممااتت

Socialization Externalization

Interna

lization C

ombination

TACIT

EXPLIC

IT

EXPLICIT

TACIT

Ikujiro Nonaka


48

Exchange and Transfer of Knowledge

Socializ

ation Externalization

Interna

lization C

ombination

TACIT

EXPLIC

ITEXPLICIT

TACIT

Ikujiro Nonaka



49

أهمية املشاركة

http://www.youtube.com/watch?v=lH39xjXaLW8

بحسب العاملني مبجال الكمبيوتر


50

The importance of sharing . . .

According to Computer Associates . . .

http://www.youtube.com/watch?v=lH39xjXaLW8

Scientia protenia est (Latin maxim, “For also

knowledge itself is power.”)

—Sir Francis Bacon, Meditationes Sacrae

(1597)

CHAPTER 3

THE TYPES

iBooks Author

Scientia protenia est (Latin maxim, “For also

knowledge itself is power.”)

—Sir Francis Bacon, Meditationes Sacrae

(1597)

CHAPTER 3

THE TYPES

iBooks Author


53

ننممااذذجج إإددااررةة االلممععررففةة

Webber, F., Wunram, M., Kemp, J., Pudlatz., & Bredehorst, B. (2002). Standardisation in knowledge management – Towards a common KM framework in Europe. Proceedings of UNICOM Seminar Towards Common Approaches & Standards in KM. London.

KM Pillars

European Framework

DON Balanced KM

Enablers of Transfer

KM Assessment Tool

Tech

nolo

gy

Lead

ersh

ip

Cul

ture

Infra

stru

ctur

e

Org

aniz

atio

n

Pro

cess

Mea

sure

s

Lear

ning

Con

tent

Bennet, A. & Kantner, J. (2001). Navigating the KM dimension, Next-Generation Knowledge Management: Enabling Business Processes. American Productivity & Quality Center.

Developed by Dr Stankosky and his team at George Washington University in 1999


54

KM Models

Webber, F., Wunram, M., Kemp, J., Pudlatz., & Bredehorst, B. (2002). Standardisation in knowledge management – Towards a common KM framework in Europe. Proceedings of UNICOM Seminar Towards Common Approaches & Standards in KM. London.

KM Pillars

European Framework

DON Balanced KM

Enablers of Transfer

KM Assessment Tool

Tech

nolo

gy

Lead

ersh

ip

Cul

ture

Infra

stru

ctur

e

Org

aniz

atio

n

Pro

cess

Mea

sure

s

Lear

ning

Con

tent

Bennet, A. & Kantner, J. (2001). Navigating the KM dimension, Next-Generation Knowledge Management: Enabling Business Processes. American Productivity & Quality Center.

Developed by Dr Stankosky and his team at George Washington University in 1999


تصور جديد إلدارة املعرفة


55

LeadershipMeasurement

Process

Tech

nolo

gy Culture

A New View of Knowledge Management


56


Process

Tech

nolo

gy Culture

��قليل من ) القيادة-التكنولوجيا-الثقافة(

قطعت مسافة طويلة


57


Process

Tech

nolo

gy Culture

القيادة

• الشفافية

• الرؤية وا-ثال • ا-صادر ) ومن ضمنها الوقت(

الثقافة

• الحاجة للمشاركة في مواجهة الحاجة للمعرفة.

• الخصوصية • صناع ا5حتوى وا5لتحق=

به

التكنولوجيا

• تساعد أو تعيق

• سهولة الوصول لها • ا-يول نحو الحرية

A li9le TLC goes a long way!


58

Leadership

• Transparency

• Vision and example

• Resources (including time) Technology

• Help or hinder

• Security issues

• Ease of access

• Tending toward free

Culture

• Need to Share vs Need to Know

• Privacy

• Content Creators


Process

Tech

nolo

gy Culture

( القيادة-التكنولوجيا-الثقافة) : القيادة


59

فقدت قوات العمليات الخاصة 95 رجل بما في ذلك راي داوني أي فقدت ما بمجمله 1600عام من الخبرة

TLC: Leadership


60

Including Ray Downey, Special Operations Command lost 95 men that day – totaling 1,600 years of experience. (emphasis added)


القيادة املنفتحة

و احترام أن عمالءك موظفوك لديهم القدرة

املشاركة الدائمة لبناء الثقة التواضع و الفضول

الطبيعي

االحتفاظ باالنفتاح املبرر التسامح مع اخلطأ

61


http://www.charleneli.com/resources/new-‐rules/

Open Leadership

Respect that your customers and employees have

power.

Share constantly to build trust.

Nurture curiosity and humility.

Hold openness accountable. Forgive failure.

62


http://www.charleneli.com/resources/new-‐rules/

التحقق من االنفتاح 63


http://www.slideshare.net/charleneli/openness-‐audit

Openness Audit 64


http://www.slideshare.net/charleneli/openness-‐audit


65

( القيادة-التكنولوجيا-الثقافة): الثقافة


66

TLC: Culture



67

القيادة القبلية


68

Tribal Leadership

تبادل و نقل املعرفة


69

Socializ


Interna

lization C

ombination

TACITEXPLIC

IT

EXPLICIT

TACIT


Process

Tech

nolo

gy Culture



70

Socializ


Interna

lization C

ombination

TACIT

EXPLIC

IT

EXPLICIT

TACIT


Process

Tech

nolo

gy Culture


71

االلققييااسس

تذكر : بأن تقيس النتائج و ليس العمليات

االلممررححللةة 5 ججععلل إإددررةة االلممععررففةة

ممؤؤسسسسييةة

االلممررححللةة 4 االلممررححللةة 3 تتووسسعع وو ددععّمم

صصمممم وو أأططللقق ممببااددررةة إإددااررةة

ممععررففةة

االلممررححللةة 2 ططوورر

ااسستتررااتتييججيي

ةة

االلممررححللةة 1 ااببدداا

nدارة ا-عرفةAPQCمراحل

USAF 5-2-1


72

Measurement

Remember: Measure the outcome, not the process

Stage 5

Institutionalize Knowledge

Management

Stage 4 Expand

and Support

Stage 3 Design and

Launch a KM Initiative

Stage 2 Develop a

Strategy

Stage 1 Get

Started

APQC Stages of KM

USAF 5-2-1


I believe what I said yesterday.I don’t know what I said,

but I know what I think, and, well,I assume it’s what I said.

—Former U.S. Secretary of Defense Donald

Rumsfeld

CHAPTER 4

SIMPLE IDEAS

iBooks Author

I believe what I said yesterday.I don’t know what I said,

but I know what I think, and, well,I assume it’s what I said.

—Former U.S. Secretary of Defense Donald

Rumsfeld

CHAPTER 4

SIMPLE IDEAS

iBooks Author

العقدة : التعريف

مجموعة واضحة من الوحدات املترابطة بحيث تكون فيها درجة و طبيعة العالقة معروفة و

بطريقة غير تامة« »

75


Complex: A Defini7on

“a group of obviously related units of which the degree and nature of the rela7onship is imperfectly known”

76


نقل و تبادل املعرفة


77

Socializ


Interna

lization C

ombination

TACIT

EXPLIC

IT

EXPLICIT

TACIT


Process

Tech

nolo

gy Culture



78

Socializ


Interna

lization C

ombination

TACIT

EXPLIC

ITEXPLICIT

TACIT


Process

Tech

nolo

gy Culture


خلق و نقل املعرفة


79

Socializ


Interna

lization C

ombination

TACIT

EXPLIC

IT

EXPLICIT

TACIT

االلممززييجج

)MBA( االلتتععللييمم االلررسسمميي •

•  االلققووااننيينن • ااسستتخخررااجج االلببييااننااتت

Teradata, 1991 Wal-Mart, 2004

االلااددخخاالل

االلتتععللمم ببااللتتططببييقق

• االلخخببررةة • االلققييمم وو االلررووحح

TYLENOL® crises of 1982 and 1986

Crea7on and Transfer of Knowledge


80

Socializ


Interna

lization C

ombination

TACITEXPLIC

IT

EXPLICIT

TACIT

Combination • Formal Education (MBA)

• Policies

• Data mining Teradata, 1991 Wal-Mart, 2004

Internalization • Learning by doing

• Experience

• Values/Ethos



J&J Credo

www.jnj.com/our_company/our_credo/

(Johnson & Johnson) ععققييددتتنناا

ننؤؤممنن ببأأنن ممسسؤؤووللييتتنناا االلأأووللىى ههيي تتججااهه االلأأططببااء وو االلممممررضضيينن وو االلممررضضىى وو االلأأممههااتت وو االلأأببااء وو ككلل ممنن ييسستتخخددمم ممننتتججااتتنناا وو خخددممااتتنناا .

وو للتتللببييةة ااححتتييااججااتتههمم ففأأنن ككلل مماا ننففععلل ججييبب أأنن ييككوونن ععاالليي االلججووددةة . ووععلليينناا دداائئمماا ببذذلل ككلل االلججههوودد للتتققللييلل االلتتككللففةة للتتققددييمم خخددممااتتنناا ببأأسسععاارر ممققببووللةة .

ييججبب تتللببييةة ممتتططللببااتت االلععممللااء ببسسررععةة وو ددققةة . ككمماا وو ييججبب أأنن ننووففرر االلففررصصةة للللممووززععيينن وو ممنن ييززووددنناا ببااللخخددممااتت للتتححققييقق ررببحح

ععااددلل .ننححنن ممسسؤؤووللوونن أأمماامم االلععاامملليينن للدديينناا ممنن ررججاالل وو ننسسااء ييععممللوونن ممععنناا ححوولل االلععااللمم . ففككلل ممننههمم سسييععاامملل ععللىى ححدداا

ووععلليينناا ااححتترراامم ككررااممتتههمم وو تتممييييزز ققددررااتتههمم . ففللههمم االلححقق ففيي االلششععوورر ببااللأأممنن ففيي ووظظييففتتههمم وو تتععووييضضههمم ييججبب أأنن ييككوونن ككااففيياا وو ممننصصففاا

ووييججبب تتووففييرر ببييئئةة ععمملل ننظظييففةة وو ممررتتببةة وو ااممننةة ععلليينناا االلتتننببهه أأييضضاا للللططررقق االلتتيي ممنن خخللااللههاا ييتتممككنن ممووظظففوونناا ممنن تتللببييةة

االلتتززااممااتتههمم تتججااهه أأسسررههمم ووييججبب أأنن ييششععرر االلممووظظفف ببااللححررييةة للإإببددااء االلممققتتررححااتت أأوو االلششككووىى.


J&J Credo

www.jnj.com/our_company/our_credo/

Our Credo (Johnson & Johnson)

We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and fathers and all others who use our products and services.

In meeting their needs everything we do must be of high quality. We must constantly strive to reduce our costs

in order to maintain reasonable prices. Customers' orders must be serviced promptly and accurately.

Our suppliers and distributors must have an opportunity to make a fair profit.

We are responsible to our employees, the men and women who work with us throughout the world.

Everyone must be considered as an individual. We must respect their dignity and recognize their merit.

They must have a sense of security in their jobs. Compensation must be fair and adequate,

and working conditions clean, orderly and safe. We must be mindful of ways to help our employees fulfill

their family responsibilities. Employees must feel free to make suggestions and complaints.

http://www.jnj.com/our_company/our_credo/

ييججبب أأنن ننووففرر ففررصص ععااددللةة للللتتططوورر وو االلتتووظظييفف وو االلتتققددمم للممنن ههمم ممؤؤههللوونن .

ييججبب أأنن تتككوونن االلإإددااررةة ممؤؤههللةة تتتتخخذذ االلإإججررااءااتت االلععااددللةة وو االلأأخخللااققييةة نحن مسؤولون تجاه ا-جتمعات التي نعمل و نعيش بها و مسؤلون أيضا تجاه ا-جتمع العا-ي .

يجب أن نكون مواطنون صالحون ندعم العمل الجيد و الخيري و نتحمل ما علينا من ضرائب عادلة . يجب أن ندعم التقدم ا-دني و توفير تعليم و ظروف صحية أفضل .

يجب أن نحافظ على ا-متلكات التي نستخدمها و أن نحافظ على البيئة و ا-صادر الطبيعية

و مسؤوليتنا النهائية هي تجاه مالكg الشركة و ا-ساهمg بها يجب أن تحقق أعمالنا ا�رباح يجب أن نجرب ا�فكار الجديدة .

يجب أن نقوم با�بحاث و تطوير برامج اcبتكار و أن ندفع ثمن ا�خطاء يجب شراء ا-عدات الحديثة و التسهي;ت الجديدة ا-تاحة و ا-نتجات الجديدة

كما و يجب اcحتفاظ بمخزون �وقات التعسر . عندما نعمل بهذه ا1بادئ سيحصل ا1الك. على أرباح منصفة


http://www.jnj.com/our_company/our_credo/

There must be equal opportunity for employment, development and advancement for those qualified.

We must provide competent management, and their actions must be just and ethical.

We are responsible to the communities in which we live and work and to the world community as well.

We must be good citizens – support good works and charities and bear our fair share of taxes.

We must encourage civic improvements and better health and education. We must maintain in good order

the property we are privileged to use, protecting the environment and natural resources.

Our final responsibility is to our stockholders. Business must make a sound profit. We must experiment with new ideas.

Research must be carried on, innovative programs developed and mistakes paid for.

New equipment must be purchased, new facilities provided and new products launched.

Reserves must be created to provide for adverse times. When we operate according to these principles,

the stockholders should realize a fair return.



ابتكار و نقل املعرفة


85

Socializ


Interna

lization C

ombination

TACIT

EXPLIC

IT

EXPLICIT

TACIT

مزيج •  (MBA) االلتتععللييمم االلررسسمميي

• االلللوواائئحح

• ااسستتخخررااجج االلببييااننااتت Teradata, 1991 Wal-Mart, 2004

إدخال •  االلتتععللمم ببااللممممااررسسةة

• االلخخببررةة

• االلققييمم / االلااخخللااققييااتت


إخراج •  االلممررااججععةة ببععدد االلتتننففييذذ

•  االلددررووسس االلممسستتففااددةة

• تتششببييهه

اMختLط با1حتمع

االلففضضاائئااتت االلااججتتممااععييةة

•  االلممههااررةة / االلتتددررييبب

• ررووااييةة االلققصصةة

Crea7on and Transfer of Knowledge


86

Socializ


Interna

lization C

ombination

TACITEXPLIC

IT

EXPLICIT

TACIT

Combination • Formal Education (MBA)

• Policies

• Data mining Teradata, 1991 Wal-Mart, 2004

Internalization • Learning by doing

• Experience

• Values/Ethos


Externalization • After action review

• Lessons learned

• Metaphor

Socialization • Social spaces (Ba)

• Master/apprentice

• Storytelling


87

حد املعرفة – الهدف النهائي

Knowledge

Information

Data

Knowledge Edge

Wisdom

Understanding

Knowledge

Know

ledge

Cre

ation

»ببووججوودد3600 ممححلل ففيي االلووللااييااتت االلممتتححددةة وو 100 ممللييوونن ععممييلل ييززوورروونن ههذذهه االلممححاالل ككلل أأسسببووعع ققاامم وواالل

ممااررتت ببااللووصصوولل للممععللووممااتت تتققاارربب ممسسااححةة ككببييررةة ممنن االلووللااييااتت االلممتتححددةة وو تتججممعع ببييااننااتت االلمموواادد ككللاا ععللىى ححدداا ععللىى ممممرر االلخخررووجج وو تتسسججّلل وو تتووضضعع ففيي ممككاانن خخااصص وو

تتججدددد ففيي االلممححلل ببححسسبب االلووللااييةة وو االلممننططققةة وو ببااللححسساابب االلخخااصص ببوواالل ممنن االلببييااننااتت«terabyteممااررتت

460

( 750,000 CDs 1 terabyte ~ 1,000,000 MB)

200414 ننووففممببرر

Hurricane


88

The Knowledge Edge – The Ul7mate Goal

Knowledge

Information

Data

Knowledge Edge

Wisdom

Understanding

Knowledge

Know

ledge

Cre

ation

“With 3,600 stores in the United States and roughly 100 million customers walking through the doors each week, Wal-Mart has access to information about a broad slice of America . . . The data are gathered item by item at the checkout aisle, then recorded, mapped and updated by store, by state, by region . . . By its own account Wal-Mart has 460 terabytes of data.” ( 750,000 CDs 1 terabyte ~ 1,000,000 MB)

14 November 2004

Hurricane

املزج : ليس جيد دائما !


89

تتببححرر ااتتشش. اامم. سسيي .ااسس تتووررننتتوو ففيي ممققددممةة االلششككلل االلننججمميي ففيي ححيينن أأنن ححااممللةة االلططاائئررااتت وو االلممززووددةة ببااللططااققةة االلننووووييةة ييوو .أأسس .أأسس ججووررجج ووااششننططنن تتببححرر ففيي االلممننتتصصفف.وو ددوورر ااتتشش. اامم .سسيي .ااسس تتووررننتتوو ففيي ععممللييةة االلننسسرر ههوو االلااننضضمماامم

للييوو .ااسس .ااسس ججووررجج ووااششننططنن ففيي ممررااققببةة االلششححنن ففيي ممننططققةة االلخخللييجج االلععررببيي ممنن وو االلتتققللييلل ممنن تتددففقق االلسسللااحح وو االلممخخددررااتت وو غغييررههاا ممنن االلتتججااررةة غغييرر االلششررععييةة. ففددوورر ااتتشش اامم .سسيي.ااسس تتووررننتتوو وو ططااققممههاا ههوو االلممسسااههممةة ففيي ااننههااء االلإإررههاابب وو تتححققييقق

االلااسستتققرراارر ففيي االلممننططققةة. Credit: MCpl Colin Kelley, Formation Imaging Services Halifax

Combina7on: Not always good!


90

HMCS Toronto sails at the lead of the starburst formation as nuclear-‐powered USS George Washington aircraft carrier takes the center. HMCS Toronto is taking part in Operation Altair, joining the USS George Washington Aircraft Carrier Task Group to help monitor shipping in the Arabian Gulf region. By restricting the Vlow of weapons, drugs, and other illicit trade, HMCS Toronto and her crew are helping to end terrorism and bring long-‐term stability to the area. Credit: MCpl Colin Kelley, Formation Imaging Services Halifax


ششييئئ ييأأخخذذ ببععيينن االلااععتتبباارر ....

»...ههننااكك ممااههوو ممععررووفف ممععررففتتهه : أأمموورر ننععررفف بباانننناا ننععررففههاا .٬، وو ههننااكك ممااههوو ممععررووفف ععددمم ممععررففتتهه : أأيي اانن ههننااكك اامموورر أأصصببححنناا االلاانن ننععررفف بباانننناا للاا ننععررففههاا وو للككنن ههننااكك مماا ننججههلل اانننناا ننححههللهه :أأيي أأنن ههننااكك أأمموورر للاا ننععررفف اانننناا للاا

ننععررففههاا .«

91


Something to consider . . .

“. . . there are known knowns; there are things we know that we know. There are known unknowns; that is to say there are things that we now know we don’t know. But there are also unknown unknowns — there are things that we do not know we don't know.”

92


االلممععررووفف وو االلغغييرر ممععررووفف

ا-عرفة ا-جهولة ا-جهول غير ا-علوم

ا-جهول ا-علوم ا-عرفة ا-علومة

AKA Johari Window

93


Knowns and Unknowns

Unknown Knowns

Unknown Unknowns

Known Knowns

Known Unknowns

AKA Johari Window

94


اgهول غير املعروف

95


في مكان ما على الشاطئ الغربي

Unknown unknowns

Somewhere on the West Coast

96




97

مترين املعروف و غير املعروف

ا-جهول غير ا-علوم

ا-عرفة ا-علومة

ا-جهول ا-علوم

ا5عرفة ا5جهولة 1. الطابعة و ا5اسح

الضوئي 2. 3.

1. تجميع ا5عرفة 2. 3.

Intell 1.التنافسي2. 3.


98

Knowns and Unknowns Exercise

Unknown Knowns

Unknown Unknowns

Known Knowns

Known Unknowns

1. Printer/Scanner 2. 3.

1. Data Mining 2. 3.

1. Competitive Intell 2. 3.

االلممررااججععةة ببععدد االلتتننففييذذ

 مماا االلذذيي ككاانن ممخخطططط للهه؟ .1

 ممااذذاا ححددثث؟ .2

 ممااههيي االلددللتتاا؟ .3

 ممااذذاا ننففععلل تتججااهههه؟ .4

99


Ater Ac7on Review

1.  What was planned?

2.  What happened?

3.  What is the delta?

4.  What do we do about it?

100


Yu, shall I teach you what knowledge is? When

you know a thing, to hold that you know it;

and when you do not know a thing, to allow

that you do not know it;—this is knowledge.

—Confucius, The Analects, 2:17

CHAPTER 5

DO YOU REALLY?

iBooks Author

Yu, shall I teach you what knowledge is? When

you know a thing, to hold that you know it;

and when you do not know a thing, to allow

that you do not know it;—this is knowledge.

—Confucius, The Analects, 2:17

CHAPTER 5

DO YOU REALLY?

iBooks Author



103

(de Holan et al.)النسيان املؤسسي ة

رف-عر ا

صدم

ممنن االلممخخززوونن االلممووججوودد تتررااججعع االلذذااككررةة عدم التعلم

مماا ااببتتككرر ممججدددداا

االلففششلل ففيي االلححصصوولل ععللىى تجنب العادات السيئة

ببااللصصددففةة ععااللمميي طريقة النسيان

Figure 7. Forms of Organizational Forgetting (Adapted from de Holan et al.) Knowledge Sharing in a 2.0 World © 2012, John P. Girard, Ph.D.

104

Organiza7onal Forgeung (de Holan et al.)

Sou

rce

of K

now

ledg

e From Existing Stock

Memory Decay Unlearning

Newly Innovated Failure to Capture Avoiding Bad

Habits

Accidental Intentional Mode of Forgetting

Figure 7. Forms of Organizational Forgetting (Adapted from de Holan et al.)


105

تنشيط أمة


106

Energizing a Na7on


107

ما الذي سنعرفه بعد أربعني عام؟


108

What do we know 40 years later?



109

الذاكرة املؤسسية

االلذذااككررةة االلممؤؤسسسسييةة ههيي ممججسسمم االلممععررففةة االلممااضضيي وو االلححااضضرر وو االلممسستتققببلليي وو االلذذيي ييككتتسسبب

االلأأههممييةة ففيي تتححققييقق االلأأههدداافف االلااسستتررااتتييججييةة للللممؤؤسسسسةة ممنن خخللاالل االلتتككننووللووججيياا وو االلققييااددةة وو

االلثثققااففةة وو تتتتضضممنن االلذذااككررةة االلممؤؤسسسسييةة ممسستتووددععااتت االلممححتتووىى االلققددييمم وو االلممججتتممععااتت وو

ععممللييااتت ممششااررككةة االلممععررففةة االلممؤؤسسسسييةة وو االلتتيي تتررتتككزز ععللىى تتححققييقق االلررؤؤييةة االلممؤؤسسسسييةة .


110

Organiza7onal Memory

Organiza7onal memory is the body of knowledge, past, present, and future, necessary to achieve the strategic objec7ves of an organiza7on. Enabled by technology, leadership, and culture, organiza7onal memories include repositories of ar4facts, communi4es of people, and organiza4onal knowledge sharing processes, which focus on achieving the organiza4onal vision.

Girard, 2009


111

��

حتدي أكبر = توتر املعلومات

خخللصص االلااسستتططللااعع االلذذيي أأججررااهه ججااررتتننرر ففيي ببححثث ززييااددةة االلممععللووممااتت ععنن االلححدد إإللىى أأنن ههننااكك أأررببععةة أأننووااعع ممنن االلممععللووممااتت تتؤؤثثرر ففيي االلتتننااففسس : االلممععللووممااتت االلثثااببتتةة وو االلممععللووممااتت االلككثثييررةة وو االلممععللووممااتت غغييرر االلممععددللةة وو ععممللييااتت االلببححثث غغييرر االلممججددييةة.

(Linden et al, 2002)

ممككووننااتت تتووتترر االلممععللووممااتت  عدم فهم ا-علومات : .1

 الشعور باcنغمار بكمية من ا-علومات يصعب .2فهمها

 ععددمم ممععررففةة مماا إإذذاا ككااننتت ممععللووممااتت ممححددددةة ممووججووددةة: .3 ععددمم ممععررففةة ككييفف ييممككنن إإييججاادد االلممععررففةة وو .4

 معرفة أين توجد ا-علومات وعدم توفر ا-فتاح .5 Wurman,1989, p. 44( (للوصول لها  .6

أأسسبباابب االلززييااددةة االلففككررييةة ععنن االلححدد  الكثير من التزويد با-عرفة .1

 االلككثثييرر ممنن ططللبب االلممععررففةة .2 االلححااججةة للللتتععاامملل ممعع تتععدددد االلممههاامم .3

ووتتففسسييررههاا وو  ببننييةة ببييئئةة االلععمملل غغييرر .4

االلممننااسسببةة وو االلتتيي للاا تتسسااههمم ففيي تتققللييلل مماا وو ررااء االلممععررففةة

(Kirsh, 2000) Wurman (1989)


112

Broader Challenge = Informa7on Anxiety

Gartner Research’s Information Overload Survey concluded there are four information issues affecting competition: siloed information; too much information; unindexed information; and ineffective searching procedures (Linden et al, 2002)

Components of Information Anxiety: 1.  Not understanding information; 2.  Feeling overwhelmed by the amount

of information to be understood; 3.  Not knowing if certain information

exists; 4.  Not knowing where to find

information; and 5.  Knowing exactly where to find the

information, but not having the key to access it. (Wurman, 1989, p. 44)

Causes of Cognitive Overload: 1.  Too much information

supply; 2.  Too much information

demand; 3.  The need to deal with multi-

tasking and interruption; and 4.  Inadequate workplace

infrastructure to help reduce metacognition. (Kirsh, 2000)

Wurman (1989)


113

تتووتترر االلممععللووممااتت : ممععضضللةة 400 ععاامم

السيد فرانسيس باكون و هو اخلبير في توضيح العالقة ، بحث في الكتابات االجنيلية للملك سولومن للحكمة » يزداد النزاع في وجود املعرفة الواسعة و يزداد القلق بزيادة املعرفة«.

1605/1915( , p. 4).

وواجه مجلس امللك سولومن و هو يشير لنثرياته بقول االتي » ال ينتج التوتر أو ما يسبب اإلزعاج عن املعرفة و أن حدث ذلك فإنه يحدث بالكاد عن طريق الصدفة«

و مبرور أربع قرون منذ أن حتدى السيد فرانسيس الفلسفة القدمية للملك سولومن نبدو أقرب لتفسير هذه الظاهرة

Sir Francis Bacon

تتططوورر االلتتععللمم

Francis Bacon

االلققررنن االلسسااببعع ععششرر


114

Informa7on Anxiety: A 400 year dilemma

Sir Francis Bacon, a pioneer in the quest to explain the rela7onship, looked to King Solomon’s biblical wri7ngs for wisdom “That in spacious knowledge there is much contrista7on, and that he that increaseth knowledge increaseth anxiety” (1605/1915, p. 4). He countered King Solomon’s council by sta7ng “And for the second [referring to King Solomon’s prose], certain it is, there is no vexa7on or anxiety of mind which resulteth from knowledge otherwise than merely by accident”

Some four centuries ater Sir Francis challenged the ancient philosophy of King Solomon we appear closer to explaining this phenomenon

Sir Francis Bacon

The Advancement of Learning

Francis Bacon

17th Century


I wish we knew what we know at HP.

—Lew Platt, Hewlett-Packard

CHAPTER 6

THE TOOLS

iBooks Author

I wish we knew what we know at HP.

—Lew Platt, Hewlett-Packard

CHAPTER 6

THE TOOLS

iBooks Author

��

استراتيجيات إدارة املعرفة: نحو تصنيف

  ميشيل ايرل 2001 : بعد خمس سنوات من الدراســــة   السفر:السفر

  الهدف:الهدف إدارة املعرفة

  : سبع مدارس   ممددررسسةة االلأأننظظممةة   االلخخرراائئطط   االلععممللييةة   االلتتججااررييةة   االلممؤؤسسسسييةة   االلممككااننييةة   االلااسستتررااتتييججييةة

تتككننووققررااططيي

ااققتتصصاادديي

سسللووككيي

117


KM Strategies: Towards a Taxonomy

  Michael Earl 2001, ater five-‐year study   Genesis: confusion amongst execu7ves   Purpose: to help guide execu7ves on choices to ini7ate KM

  Seven Schools:   Systems School   Cartographic   Process   Commercial   Organiza7onal   Spa7al   Strategic

Technocratic

Economic

Behavioral

118


��استراتيجيات ايرل:

هل ستنجح في عام 0.2 119


ااقتصادديي تكنوقرااططي االمدررسة تجارريي االهھندسة االخراائط االنظامم االصفة

االدخل االعمليیاتت االخراائط االتقنيیة محورر االل االمعرفةأأصولل تدفق االمعرفة أأددلة االمعرفة قوااعد االمعرفة االهھدفف

االتجاررةة ااإلمكاناتت ااالتصالل ااإلددعاءااتت االفلسفة

االسلوكي االمدررسة ااسترااتيیجيیة مكانيیة مؤسسيیة االصفة

االعقليیة االمكانن االشبكاتت االتركيیز إإمكاناتت االمعرفة تباددلل االمعرفة جمع االمعرفة االهھدفف االوعي ااالتصالل االتعاوونن االفلسفة

Earl’s Strategies: Will they work in a 2.0 world?

Technocratic Economic School

Attribute

System Cartographic Engineering Commercial

Focus Technology Maps Processes Income

Aim Knowledge bases Knowledge directories Knowledge flows Knowledge assets

Philosophy Codification Connectivity Capability Commercialization

Behavioral School

Attribute

Organizational Spatial Strategic

Focus Networks Space Mindset

Aim Knowledge pooling Knowledge exchange

Knowledge capabilities

Philosophy Collaboration Contactivity Consciousness

120



مدرسة ايرل لألنظمة

»احلصول على معرفة اخلبراء من قواعد املعرفة بحيث يستطيع غيرهم من األشخاص املؤهلني أو

اخلبراء الوصول لها«

http://www.pcmag.com/article2/0,4149,28792,00.asp

االلممححوورر

االلتتققننييةة

االلههددفف ققووااععدد االلممععررففةة

االلففللسسففةة االلتتددوويينن

121


Earl’s System School

“to capture specialist knowledge in knowledge bases which other specialist or qualified people can access”

http://www.pcmag.com/article2/0,4149,28792,00.asp

Focus

Technology

Aim Knowledge bases

Philosophy

Codifica7on

122


Earl’s System School 2.0 123


h9p://www.youtube.com/watch?v=cY2E7rzutMA

مدرسة ايرل لألنظمة 0.2 124


h9p://www.youtube.com/watch?v=cY2E7rzutMA

مدرسة ايرل للخرائط


125

»للتأكد من أنه ميكن الوصول لألشخاص ذوي املعرفة في املؤسسة من أجل االستشارة وتبادل املعرفة مع االخرين«

125

»إإنن أأننظظممةة االلخخببررااء للللممووااققعع تتسستتببددلل تتققننييااتت االلججييلل االلثثااننيي للللأأووررااقق االلصصففررااء ببااللااتتصصاالل ببيينن االلأأششخخااصص وو )Dave Snowden( االلممججتتممععااتت«

االلممححوورر االلخخرراائئطط

االلههددفف أأددللةة االلممععررففةة

االلففللسسففةة

االلااتتصصاالل

Earl’s Cartographic School


126

“to make sure knowledgeable people in the organiza7on are accessible to others for advice, consulta7on, or knowledge exchange”

126

“Exper7se loca7on systems replace the second-‐genera7on technique of yellow pages making connec7ons between people and communi7es” (Dave Snowden)

Focus

Maps

Aim Knowledge directories

Philosophy

Connec7vity


مدرسة ايرل للخرائط 0.2

127


h9p://www.youtube.com/watch?v=ZVlUwwgOfKw

Earl’s Cartographic School 2.0 128


h9p://www.youtube.com/watch?v=ZVlUwwgOfKw

مدرسة ايرل الهندسية

مرتكزات املدرسة الهندسية :

 »ميكن تطوير أداء عمليات األعمال بوجود موظف .1 عمليات لديه املعرفة الالزمة بأداء املهمة.«

2. »إن عمليات اإلدارة بطبيعتها مركزة باملعرفة أكثر

من عمليات األعمال« FDA

االلممححوورر

االلععممللييااتت

االلههددفف تتددففقق االلممععررففةة


االلممققددررةة

129


Earl’s Engineering School

Engineering school focuses on.: 1.  “performance of business processes can be enhanced by providing opera7ng personnel with knowledge relevant to their task”

2.  “management processes are inherently more knowledge-‐intensive than business processes”

FDA

Focus

Processes

Aim Knowledge Flows

Philosophy

Capability

130


مدرسة ايرل الهندسية 131


h9p://www.youtube.com/watch?v=zR2Tx1YnIz4

Earl’s Engineering School 132


h9p://www.youtube.com/watch?v=zR2Tx1YnIz4


مدرسة ايرل االقتصادية

»تهتم و بشكل علني و واضح بحماية و استغالل معرفة املؤسسة أو أصولها الفكرية لتوفير مصادر الدخل«

االلممححوورر االلددخخلل

االلههددفف أأصصوولل االلممععررففةة


االلتتججااررةة

نناائئبب ررئئييسس ددااوو ررييتتششاارردد ججررووسس أأققرر ببأأنن ددااوو ككااننتت ققااددررةة ععللىى ااننققااصص ممممتتللككااتتههاا ببأأككثثرر ممنن 10000 وو أأددىى ذذللكك للتتووففييرر 40 ممللييوونن ددووللاارر ففيي خخممسس سسننووااتت .

133


Earl’s Economic School

“it is overtly and explicitly concerned with both protec7ng and exploi7ng a firm's knowledge or intellectual assets to produce revenue streams”

Focus

Income

Aim Knowledge Assets

Philosophy

Commercial-‐ iza7on

Dow Vice President Richard Gross stated Dow was able to reduce their patent holdings by over 10,000 resul7ng in a saving of $40 million in five years.

134


مدرسة ايرل االقتصادية 0.2 135


h9p://www.youtube.com/watch?v=Bua4ZHumakk

Earl’s Economic School 2.0 136


h9p://www.youtube.com/watch?v=Bua4ZHumakk

مدرسة ايرل املؤسسية

»استخدام البنية املؤسسية أو شبكاتها ملشاركة املعرفة وجتميعها«

االلممححوورر االلششببككااتت

االلههددفف تتججممييعع االلممععررففةة


االلتتععااوونن

»ففيي ممووااججههةة االلتتررااججعع ففيي ممششررووعع االلببيي-2 ققررررتت االلششررككةة االلااححتتففااظظ ببااللممععللووممااتت االلخخااصصةة ببااللممووظظففيينن وو االلذذيينن ييممككنن االلتتععاامملل ممععههمم ففيي ممششااررييعع االلببيي-2 االلممسستتققببللييةة« (APQC)

137


Earl’s Organiza7onal School

“the use of organiza7onal structures, or networks to share or pool knowledge”

Focus

Networks

Aim Knowledge Pooling

Philosophy

Collabora7on

Facing the drawdown of the B-‐2 project, the company decided it would be necessary to “maintain profiles of staff who could be used for future B-‐2 projects” (APQC)

138



مدرسة ايرل املؤسسية 0.2 139


h9p://www.youtube.com/watch?v=YERriH-‐5_ZY

Earl’s Organiza7onal School 2.0 140


h9p://www.youtube.com/watch?v=YERriH-‐5_ZY

مدرسة ايرل املكانية

»هي منوذج لنظرية إدارة ظهرت في إدارة املعرفة .... و تتمركز حول استخدام املكان و التصميم املكاني لتسهيل تبادل املعرفة«

االلممككاانن االلممححوورر

تتببااددلل االلممععررففةة ههددفف

االلااتتصصاالل االلففللسسففةة

141


Earl’s Spa7al School

“a design for emergence philosophy of knowledge management . . . it centers on the use of space or spa7al designs to facilitate knowledge exchange”

Focus

Space

Aim Knowledge Exchange

Philosophy

Contac7vity

Meeting Environment Supporting Socialization

M E S S

Ba Bar

142


مدرسة ايرل املكانية 143


h9p://www.youtube.com/watch?v=QWlxzPe3NaA

Earl’s Spa7al School 144


h9p://www.youtube.com/watch?v=QWlxzPe3NaA


مدرسة ايرل االستراتيجية

» تنظر إلدارة املعرفة كبعد لالستراتيجية التنافسية«

االلععققللييةة االلممححوورر

إإممككااننااتت االلممععررففةة االلههددفف

االلووععيي االلففللسسففةة

145


Earl’s Strategic School

“sees knowledge management as a dimension of compe77ve strategy”

Focus

Mindset

Aim Knowledge Capabili7es

Philosophy

Consciousness

146


هل تنجح في عالم 0.2

ااقتصادديي االخراائط االمدررسة االتجارريي االهھندسيیة االخراائطي االنظامم االصفة

االدخل االعمليیاتت االخراائط االتقنيیة االمحورر االمعرفةأأصولل تدفق االمعرفة أأددلة االمعرفة قوااعد االمعرفة االهھدفف

االتجاررةة ااإلمكاناتت ااالتصالل ااإلددعاءااتت االفلسفة

االسلوكي االمدررسة ااسترااتيیجيیة مكانيیة مؤسسيیة االصفة

االعقليیة االمكانن االشبكاتت االمحورر إإمكاناتت االمعرفة تباددلل االمعرفة جمع االمعرفة االهھدفف االوعي ااالتصالل االتعاوونن االفلسفة

147


Do they work in 2.0 world?

Technocratic Economic School

Attribute

System Cartographic Engineering Commercial

Focus Technology Maps Processes Income

Aim Knowledge bases Knowledge directories Knowledge flows Knowledge assets

Philosophy Codification Connectivity Capability Commercialization

Behavioral School

Attribute

Organizational Spatial Strategic

Focus Networks Space Mindset

Aim Knowledge pooling Knowledge exchange

Knowledge capabilities

Philosophy Collaboration Contactivity Consciousness

148


Well that didn’t actually happen, but . . . it

could have!

—Geena Davis, Actor and Raconteur

CHAPTER 7

FUTURE TALES

iBooks Author

Well that didn’t actually happen, but . . . it

could have!

—Geena Davis, Actor and Raconteur

CHAPTER 7

FUTURE TALES

iBooks Author


إإددااررةة االلببييااننااتت إإددااررةة االلممععللووممااتت إإددااررةة االلممععررففةة

االلذذككااء االلصصننااععيي

ممححدددد ممووااققعع ووييبب

إإددااررةة االلسسججللااتت

إإددااررةة االلووثثاائئقق

إإددااررةة ققااععددةة االلببييااننااتت

ممسستتووددعع االلببييااننااتت

ددممجج االلببااييااننااتت

االلتتععااوونن االلظظااههرريي

االلتتصصننييففااتت

االلممووججووددااتت

ببووااببةة االلممؤؤسسسسةة

إإددااررةة االلممححتتووىى

ممررااججععةة مماا ببععدد ااتتخخااذذ االلااججررااء

إإددااررةة االلااسستتممااررااتت

ممححرركك االلببححثث

االلببووااببةة االلااللككتتررووننييةة

ررووااييةة االلققصصةة

تتصصننييفف االلممووضضووعع

ممججتتممععااتت االلممممااررسسةة

* Developed by Denise Charbonneau (TBS) and Dr. John Girard

*DM, IM, KMااللععللااققااتت االلممتتببااددللةة لل 151


Knowledge Management

Information Management

Data Management

Artificial Intelligence

Expertise Locator

Records Management

Document Management

Database Management

Data Warehouse

Data Integration

Virtual Collaboration

Group Ware

Taxonomies

Ontologies

Enterprise Portal

Content Management

After Action Review

Forms Management

Search Engine

Web Portal

Storytelling

Subject Classification

Communities of

Practice

* Developed by Denise Charbonneau (TBS) and Dr. John Girard

Interrela7onship of DM, IM, KM* 152


البنّاء النحات أو الكثدرائي؟


153

John Constable. Salisbury Cathedral, from the Meadows. 1831. Oil on canvas. Private collection, on loan to the National Gallery, London, UK.

Stonecu9er or Cathedral Builder?


154

John Constable. Salisbury Cathedral, from the Meadows. 1831. Oil on canvas. Private collection, on loan to the National Gallery, London, UK.

ررووااييةة االلققصصةة للسستتييفف ددييننييننجج

الغاية من القصة   االلممووققفف االلممثثييرر   تتووضضييحح ممنن ااننتت

  ننققلل االلققييمم  تتععززييزز االلتتععااوونن

  تتررووييضض االلششاائئععااتت  ممششااررككةة االلممععررففةة

  ققييااددةة االلننااسس للللممععررففةة

www.stevedenning.com/SIN-136-HBR-publishes-Telling-Tales.html

155


Storytelling by Steve Denning

Purpose of Story   Sparking ac7on   Communica7ng who you are   Transmiung values   Fostering collabora7on   Taming the grapevine   Sharing knowledge   Leading people into the future

www.stevedenning.com/SIN-136-HBR-publishes-Telling-Tales.html

156



2004HBRمايو

في يونيو 1995 زار عامل في ا1ال الصحي في بلدة صغير في زمبابواي املوقع اخلاص مبركز السيطرة على األمراض و حصل على اإلجابة عن سؤاله عن عالج املالريا. و تذكروا أن ذلك حدث في زمبابواي وهي واحدة من افقر الدول في العالم في مكان بسيط يبعد 600 كيلومتر عن العاصمة . و لكن الشيء الذي يفاجئك في هذه الصورة و على األقل بالنسبة لنا أنه و بالرغم من معرفتنا للكيفية في كل الشؤون املتعلقة بالفقر فإن املعرفة غير متوفرة ملالين الناس الذين من املمكن أن يستخدموها . و تخيل لو كانت كذلك . فكر كيف كان ميكن أن تصبح املؤسسة باتاحة املعرفة .

157


HBR May 2004

In June of 1995, a health worker in a Fny town in Zambia went to the Web site of the Centers for Disease Control and got the answer to a quesFon about the treatment for malaria. Remember that this was in Zambia, one of the poorest countries in the world, and it happened in a Fny place 600 kilometers from the capital city. But the most striking thing about this picture, at least for us, is that the World Bank isn't in it. Despite our know-‐how on all kinds of poverty related issues, that knowledge isn‘t available to the millions of people who could use It. Imagine if it were. Think what an organizaFon we could become.

158


كتابة املستقبل

  نستطيع دائما معرفة أكثر مما نخبر به و نستطيع دائما أن نخبر عن األشياء أكثر مما نستطيع » (تدوينها«. سنودين (3:2002

ولكن سنودين يعتقد (3:2002) :

 أستطيع أن أحتدث خلمس دقائق و لكن أحتاج ألسبوعني ألستطيع أن أجلس و أستغرق ساعتني لتدوين ذلك .إن عملية التدوين هي املعرفة املنعكسة و تشمل اإلضافة و حذف بعض األشياء من التجربة احلقيقية أو الفكرة األصلية . و تعد املعرفة املنعكسة ذات قيمة عالية و لكنها تستغرق

.الوقت و تتضمن فقد السيطرة على استخدامها الحقا

159


Wri7ng the Future

  Snowden’s (2002: 3) ‘we can always know more than we can tell, and we will always tell more than we can write down.’

However, Snowden (2002:3) suggests:

  I can speak in five minutes what it will otherwise take me two weeks to get round to spend a couple of hours wriFng it down. The process of wriFng something down is reflecFve knowledge; it involves both adding and taking away from the actual experience or original thought. ReflecFve knowledge has high value, but is Fme consuming and involves loss of control over its subsequent use.

160



إرشاد القادة احلكوميني نحو املستقبل

  تتغغييرر ممثثييرر ففيي ممؤؤسسسسةة ببييررووققررااططييةة ككببييررةة ججددااً

  خخممسس سسننووااتت ممنن االلممسستتققببلل  االلتتووااززنن ببيينن االلووااققعع وو االلخخيياالل

ععوواامملل االلننججااحح االلههااممةة

  ششككلل االلققصصةة

  ممصصددقق  ددععمم تتننففييذذيي

For complete stories see: www.johngirard.net

161


Guiding Government Leaders into the Future

  excite change in a very large bureaucra7c organiza7on

  Five years in the future   Balance of real and

imaginary

Cri7cal Success Factors:

  Look of the story   Believable   Execu7ve Support


162



163

كلية اإلرشاد نحو املستقبل

  تغير مثير في جامعة صغيرة في املنتصف الغربي

  مقابلة موك مع العميد  التوازن بني الواقع و اخليال

عوامل جناح مهمة :

  العميد احلقيقي  الصحيفة الواقعية  ” األن فهمت “

For complete stories see: www.johngirard.net Knowledge Sharing in a 2.0 World © 2012, John P. Girard, Ph.D.

164

Guiding Faculty into the Future

  excite change in a small mid-‐west university

  Mock interview with Dean   Balance of real and

imaginary

Cri7cal Success Factors:

  Real Dean   Realis7c Journal   “Now I get it”


The best thing about the future is that it comes

only one day at a time.

—Abraham Lincoln

CHAPTER 8

THE FUTURE

iBooks Author

The best thing about the future is that it comes

only one day at a time.

—Abraham Lincoln

CHAPTER 8

THE FUTURE

iBooks Author


167

هل نحن مستعدون ؟

h9p://socialnomics.net/ Knowledge Sharing in a 2.0 World © 2012, John P. Girard, Ph.D.

168

Are You Ready?

h9p://socialnomics.net/



169

ماذا نعمل ؟


170

What would you do?


171

حد املعرفة – الهدف النهائي

ا-عرفة

ا-علومات

البيانات

الحكمة ححدد االلممععررففةة

الفهم

ا-عرفة

ففةة ععررللممقق ااخخلل


172

The Knowledge Edge – The Ul7mate Goal

Knowledge

InformaFon

Data

Knowledge Edge

Wisdom

Understanding

Knowledge

Knowledge Crea7on

هل تعرف عمالءك ؟


173

(املوضة االجتماعية و التي يستخدم

فيها األشخاص التكنولوجيا للحصول على مايحتاجونه من بعضهم البعض بدالً من الطريقة التقليدية في الرجوع للمؤسسات أو الشركات)

groundswell.forrester.com

Do you know your customers?


174

“A social trend in which people use technologies to get the things they need from each other, rather than from tradi7onal ins7tu7ons like corpora7ons.”

groundswell.forrester.com



175

سلم التكنوجرافيك االجتماعي

االلغغييرر ننااششططيينن للاا ييببتتككرروونن وو للاا ييسستتخخددمموونن االلممححتتووىى االلااججتتممااععيي ببأأيي ششككلل

االلممششااههددوونن ييسستتخخددمموونن االلممححتتووىى االلااججتتممااععيي ممنن االلممددووننااتت وو

االلففييددييوو االلخخااصص ببااللممسستتخخددمميينن وو مماا ييننششرر وو االلممننتتددييااتت وو االلأأررااء

االلممببتتددؤؤوونن ييسستتخخددمموونن ششببككااتت االلتتووااصصلل االلااججتتممااععيي ممثثلل االلففييسس ببووكك وو مماايي سسببييسس

االلججااممععوونن ييننظظمموونن االلممححتتووىى ممنن أأججللههمم

ووممنن أأججلل االلااخخرريينن ممسستتخخددمميينن االلتتععللييقق وو ممووااققعع االلتتصصووييتت

ممثثلل Digg.com

RSSوو ممااييززووددههمم ببهه االل

االلننااققددوونن ييسستتججييببوونن للللممححتتووىى ممنن ققببلل االلااخخرريينن وو ييننششرروونن االلأأررااء وو االلتتععللييققااتت ععللىى االلممددووننااتت وو ييششااررككوونن ففيي WIKIااللممننننتتددييااتت وو ييححرررروونن صصففححااتت االل

االلممببتتككرروونن ييققوومموونن ببععمملل االلممححتتووىى االلااججتتممااععيي وو ييددووننوونن االلصصففححااتت أأوو ييححممّللوونن االلففييددييوو وو االلممووسسييققىى وو االلننصصووصص

االلممببتتككرروونن

االلننااققددوونن

االلججااممععوونن

االلممببتتددؤؤوونن

االلممششااههددوونن

غغييرر االلننااششططيينن


176

The Social Technographics™ Ladder

Inac%ves neither create nor consume social content of any kind

Spectators consume social content including blogs, user-‐generated video, podcasts, forums, or reviews

Joiners connect in social networks like MySpace and Facebook

Collectors organize content for themselves or others using RSS feeds, tags, and vo7ng sites like Digg.com

Cri%cs respond to content from others. They post reviews, comment on blogs, par7cipate in forums, and edit wiki ar7cles.

Creators make social content go. They write blogs or upload video, music, or text.

Creators

Cri%cs

Collectors

Joiners

Spectators

Inac%ves



177




االلممببتتددؤؤوونن



US 55+ 12%

28%

12%

26%

64%

30%

US 18-‐24 46%

50%

38%

85%

89% 3%

US 35-‐44 23%

34%

20%

54%

73%

17%

2010 24%

37%

21%

51%

73%

18%

2007 18%

25%

12%

25%

48%

44%

البالغون اXمريكيون



178 Creators

Cri%cs

Collectors

Joiners

Spectators

Inac%ves

US 55+ 12% 28% 12% 26% 64% 30%

US 18-‐24 46% 50% 38% 85% 89% 3%

US 35-‐44 23% 34% 20% 54% 73% 17%

2010 24% 37% 21% 51% 73% 18%

2007 18% 25% 12% 25% 48% 44%

US Adults



179




االلممببتتددؤؤنن



Aus 55+ 14%

23% 6%

29%

47%

38%

Aus 18-‐24 34%

38%

20%

74%

82% 5%

Aus 35-‐44 20%

28%

13%

46%

63%

23%

2009 23%

31%

14%

50%

64%

22%

2007 11%

23% 5%

14%

38%

56%

البالغون اMستراليون



180 Creators

Cri%cs

Collectors

Joiners

Spectators

Inac%ves

Aus 55+ 14% 23% 6% 29% 47% 38%

Aus 18-‐24 34% 38% 20% 74% 82% 5%

Aus 35-‐44 20% 28% 13% 46% 63% 23%

2009 23% 31% 14% 50% 64% 22%

2007 11% 23% 5% 14% 38% 56%

Australian Adults




181

االلممببتتككرر وونن



االلممببتتددئئوونن



2009 49%

46%

19%

48%

76% 9%

2007 38%

27%

14%

41%

39%

36%

البالغون الكوريون 2007 22%

36% 6%

22%

70%

26%

البالغون اليابنيون 2009 34%

30%

11%

26%

69%

23%



182 Creators

Cri%cs

Collectors

Joiners

Spectators

Inac%ves

2009 49% 46% 19% 48% 76% 9%

2007 38% 27% 14% 41% 39% 36%

South Korea Adults 2007 22% 36% 6% 22% 70% 26%

Japanese Adults 2009 34% 30% 11% 26% 69% 23%


183

http://www.globalwebindex.net Knowledge Sharing in a 2.0 World © 2012, John P. Girard, Ph.D.

184

Global Top Internet Sites (Reach)

1.  Google 48% 2.  Facebook 43% 3.  YouTube 30% 4.  Yahoo! 20% 5.  Baidu 13% 6.  Wikipedia 12% 7.  Live 9% 8.  Twi9er 8% 9.  QQ 8% 10.  Amazon 6%

h9p://www.alexa.com/topsites/

1.  Facebook 2.  YouTube 3.  Google.com.qa 4.  Google 5.  Yahoo! 6.  Live 7.  Blogspot 8.  Wikipedia 9.  Twi9er 10.  Qatar Living

Youtube قوة ال


185

The Power of YouTube


186


Why Ma9ers


187

> 1 billion ac7ve users

> 552 million login daily

>600 million ac7ve mobile

users

81% of users outside USA/

Canada

70 languages available


188

According to Facebook

Personal or Organiza7onal

  692,000 Facebook users live in Qatar (age 18 or older)

  3,121,160 Facebook users live in UAE (18+)

  806,660 Facebook users live in Kuwait (18+)

  5,246,880 Facebook users live in KSA (18+)

  2,015,300 Facebook users live in Jordan (18+)

New Technology


189

The Newest always is Best …

التقنية احلديثة


190

األحدث دائما أفضل ....

التكنولوجيا الصحيحة


191

The Right Technology


192


خطة تنفيذية للتواصل االجتماعي


193

مارس القيادة

استمع

تعلم

Social Media Ac7on Plan


194

Lead

Listen

Learn

Knowledge Sharing in a 2.0 World © 2012, John P. Girard, Ph.D. 195

تتققوومم ووييككااببييدديياا ععللىى ممججتتممعع ععااللمميي ييتتأأللفف ممنن ااككثثرر ممنن 150000 ممتتططووعع ييههتتمموونن ججممييععاا ببممششااررككةة االلممععررففةة ببششككلل ححرر . ووففيي خخللاالل مماا ييققاارربب االلثثممااننييةة سسننووااتت

سسااههمم ههؤؤللااء االلممتتططووععوونن ببأأككثثرر ممنن 11 ممللييوونن ممققاالل بب 265 للغغةة ممخختتللففةة . وو ااككثثرر ممنن 275 ممللييوونن ششخخصص ييززوورروونن ممووققععنناا ككلل ششههرر للللووصصوولل للللممععللووممااتت ببللاا ددففعع ممققااببلل مماادديي وو ببللاا

ممششااههددةة إإععللااننااتت .

Knowledge Sharing in a 2.0 World © 2012, John P. Girard, Ph.D. 196

Wikipedia is driven by a global community of more than 150,000 volunteers—all dedicated to sharing knowledge freely. Over almost eight years, these volunteers have contributed more than 11 million ar7cles in 265 languages. More than 275 million people come to our website every month to access informa7on, free of charge and free of adver7sing.

Crowdsourcing األخذ بعني االعتبار ال


197

إن Crowdsourcing هو عملية

توزيع عمل مصمم لينفذ تقليديا من قبل عميل واحد ( في العادة موظف ) لعدد غير محدد من األشخاص و تكون مجموعة من الناس عموما على شكل اتصال مفتوح .

http://www.youtube.com/watch?v=TCM7w11Ultk

Consider Crowdsourcing


198

Crowdsourcing is the act of taking a job tradi7onally performed by a designated agent (usually an employee) and outsourcing it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call.



Crowdsourcing


199


Crowdsourcing


200


لعبة األجيال


201

The Genera7on Game


202

احملليون الرقميون أو املغتربون الرقميون ؟


203

Digital Na7ve or Digital Immigrant?


204


Zاجليل


205

هل نحن مستعدون لهم ؟

Genera7on Z


206

Are we ready for them?

The Problem 209


h9p://www.youtube.com/watch?v=cF39VQXEpjk

املشكلة 210


h9p://www.youtube.com/watch?v=cF39VQXEpjk


هل بإمكان التكنولوجيا االجتماعية حل املشكلة 211


Can social technology solve the problem? 212


نظرية جديدة في اللقاءات 213


h9p://www.youtube.com/watch?v=6FAsZ4J8O70

A New Approach to Mee7ngs 214


h9p://www.youtube.com/watch?v=6FAsZ4J8O70

215

www.km-‐me.com


Arab Federation for Libraries and Information Workshop - Doha - Girard

Education

Transcript of Arab Federation for Libraries and Information Workshop - Doha - Girard