Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos
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Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
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Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
Roteiro
• Fundamentos - base conceitual
• Referencial do MEG e requisitos
• Gestão estratégica – visão geral
• Metodologia de planejamento estratégico
• Gestão estratégica em ação
• As barreiras e como vencê-las.
![Page 3: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/3.jpg)
Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
Roteiro
• Fundamentos - base conceitual
• Referencial do MEG e requisitos
• Gestão estratégica – visão geral
• Metodologia de planejamento estratégico
• Gestão estratégica em ação
• As barreiras e como vencê-las.
![Page 4: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/4.jpg)
Árvore da VidaGustav Klimt
(Art Nouveau)
Na vida, colhe-se o que se planta!
![Page 5: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/5.jpg)
Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
”A melhor forma de prever o futuro é criá-lo”
Peter Drucker
![Page 6: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/6.jpg)
Excelência em Gestão
6Reprodução permitida somente com autorização escrita
![Page 7: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/7.jpg)
Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
Roteiro
• Fundamentos - base conceitual
• Referencial do MEG e requisitos
• Gestão estratégica – visão geral
• Metodologia de planejamento estratégico
• Gestão estratégica em ação
• As barreiras e como vencê-las.
![Page 8: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/8.jpg)
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de inovação
4. Liderança e constância de propósitos
5. Orientação por processos e informações
6. Visão de futuro
7. Geração de valor
8. Valorização das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social.
Os Fundamentos da Excelência em Gestão
Os fundamentos até 2013
![Page 9: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/9.jpg)
Os Fundamentos da Excelência em Gestão
Os fundamentos 2014
Ø PENSAMENTO SISTÊMICO
Ø ATUAÇÃO EM REDE
Ø APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Ø INOVAÇÃO
Ø AGILIDADE
Ø LIDERANÇA TRANSFORMADORA
Ø OLHAR PARA O FUTURO
Ø CONHECIMENTOS SOBRE CLIENTES E MERCADOS
Ø RESPONSABILIDADE SOCIAL
Ø VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA
Ø DECISÕES FUNDAMENTADAS
Ø ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
Ø GERAÇÃO DE VALOR
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OLHAR PARA O FUTURO
Os Fundamentos da Excelência em Gestão
Ø PENSAMENTO SISTÊMICO
Ø ATUAÇÃO EM REDE
Ø APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Ø INOVAÇÃO
Ø AGILIDADE
Ø LIDERANÇA TRANSFORMADORA
Ø OLHAR PARA O FUTURO
Ø CONHECIMENTOS SOBRE CLIENTES E MERCADOS
Ø RESPONSABILIDADE SOCIAL
Ø VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA
Ø DECISÕES FUNDAMENTADAS
Ø ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
Ø GERAÇÃO DE VALOR
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Conceitos Fundamentais de Excelência em Gestão
Olhar para o futuro
Mas, sempre, com:
v Pensamento sistêmico
v Atuação em rede
v Aprendizado organizacional
v Inovação
v Agilidade.
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O Referencial
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Os requisitos
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Resumo dos requisitos
ITEM 2.1 – Formulação das estratégias
Ø Análise do ambiente externo
Ø Análise do ambiente interno
Ø Avaliação de alternativas e definiçãodas estratégias.
ITEM 2.2 – Implementação das estratégias
Ø Definição de indicadores, metas eplanos
Ø Alocação de recursos
Ø Comunicação das estratégias, metas eplanos
Ø Monitoramento das estratégias.
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Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
Roteiro
• Fundamentos - base conceitual
• Referencial do MEG e requisitos
• Gestão estratégica – visão geral
• Metodologia de planejamento estratégico
• Gestão estratégica em ação
• As barreiras e como vencê-las.
![Page 16: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/16.jpg)
O Planejamento Estratégico compõe-se de duas fases:
q Formulação das estratégias
q Desdobramento das estratégias, ou Planejamento Operacional
Nota importante:
O Planejamento Estratégico somente será eficaz se as ações planejadas forem executadas, acompanhadas e corrigidas, se necessário. Assim, se completa o que chamamos:
GESTÃO ESTRATÉGICA
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ADOTAR MEDIDASCORRETIVAS NA FORMULAÇÃOESTRATÉGICA EESTABELECERNOVAS METAS
FORMULAR ESTRATÉGIAS
VERIFICAR SE OS PLANOS DE AÇÃOSÃO SUFICIENTES PARA O AMBIENTE ATUAL E FUTURO
DO NEGÓCIO
ESTABELECER METASDESDOBRAR METAS ANUAIS
D
C
P
A IMPLEMENTAR OS
PLANOS DE AÇÃO
ESTABELECER PLANOS DE AÇÃO
VERIFICAR RESULTADOS
P
D
C
A
AGIR CORRETI-VAMENTE
GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA O sucesso, ou o fracasso dependerá da boa
execução das estratégias
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“O sucesso não é alcançado por meio de uma estratégia brilhante.
É alcançado por meio de uma brilhante execução da estratégia.
Na verdade, a execução da estratégia é mais importante que a estratégia em si.”
Norton e Kaplan Norton e Kaplan
![Page 19: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/19.jpg)
Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
Roteiro
• Fundamentos - base conceitual
• Referencial do MEG e requisitos
• Gestão estratégica – visão geral
• Metodologia de planejamento estratégico
• Gestão estratégica em ação
• As barreiras e como vencê-las.
![Page 20: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/20.jpg)
ANÁLISE DO CENÁRIO EXTERNO
ANÁLISE D O CENÁRIO INTERNO
AMEAÇASOPORTUNIDADES
FORÇASFRAQUEZAS
MATRIZ FOFA (“SWOT”)
• ESTRATÉGIAS GERAIS•OBJETIVOS ESTRATÉGICOS• METAS DA ORGANIZAÇÃO
• AÇÕES ESTRATÉGICAS• MAPA ESTRATÉGICOFO
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AResumo da metodologia deResumo da metodologia de
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOMATRIZ DE RESPONSABILIDADES
• METAS OPERACIONAIS• PLANOS DE AÇÃO
• ORÇAMENTOEXECUÇÃO
CONTROLE E AÇÕES
CORRETIVAS
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL – Valores, Negócio, Missão, Visão
Indicadores finalísticosIndicadores
direcionadores
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IDENTIDADE ORGANIZACIONAL – Valores, Negócio, Missão, Visão
Valores – Aquilo que o “Dono” considera como a base filosófica e comportamental dotrabalho. Expressa como ele quer que o negócio seja conduzido.
Negócio – Define qual é a nossa área de atuação. Em que área da atividade humana queremosser significativos. Define o nosso campo de ação e a natureza de nosso trabalho.
Missão – Explica a razão de nossa existência e qual é o nosso papel na atividade humana.A Missão expressa o compromisso da organização de trabalhar por uma causa nobre, quejustifique a nossa existência perante a Sociedade e como iremos contribuir.Deve ser motivadora, motivo de orgulho para quem está na organização, para mobilizar aspessoas.Seu enunciado deve ser simples e direto de forma a possibilitar que as pessoas a saibam de cor(“Savoir du coeur”).
Visão – Expressa o que queremos alcançar no futuro. Deve ser estabelecida sobre os fins e sermensurável ao longo do tempo. Deve ser desafiadora e empolgante, mas viável.
![Page 22: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/22.jpg)
EXEMPLO DE IDENTIDADE ORGANIZACIONALEXEMPLO DE IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
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FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Processo através do qual a organização se mobilizapara avaliar sua identidade organizacional, analisarseu ambiente interno e externo, atual e futuro,definir seus objetivos estratégicos e estabelecer asestratégias para atingi-los.
![Page 24: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/24.jpg)
ANÁLISE DO CENÁRIO EXTERNO
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Deve considerar:üFatores externos à organização como conjuntura política, social, macroeconomia, evolução tecnológica, mercados, concorrência, necessidades das partes interessadas externas, fatores étnicos, populacionais, geográficos, etc..
ü Cenários futuros possíveis nas condições de pessimismo, realismo e otimismo.
Seus produtos são:
ü As ameaças – influências de origem externa que atuam contrariamente aos interesses da organização e sobre os quais ela não possui controle e
ü As oportunidades - influências de origem externa que atuam favoravelmente aos interesses da organização e sobre os quais ela não possui controle.
![Page 25: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/25.jpg)
ANÁLISE D O CENÁRIO INTERNO
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Deve considerar:üFatores internos à organização como a cultura e os fatores de produção (hardware, software e humanware), a situação econômico-financeira, os ativos intangíveis como marcas e mercados, força de vendas, logística e capacidade gerencial e de formar parcerias, bem como os passivos financeiros, sociais e ambientais, tecnologias ultrapassadas e ativos e produtos desgastados
Seus produtos são:
ü As forças – as influências de origem interna que atuam favoravelmente aos interesses da organização e sobre os quais ela possui controle e
ü As fraquezas - as influências de origem interna que atuam contrariamente aos interesses da organização e sobre os quais ela possui controle.
![Page 26: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/26.jpg)
MATRIZ FOFA (“SWOT”)
É a ferramenta onde se registram as influências de forma estruturada:
üFRAQUEZAS üAMEAÇASüFORÇAS eüOPORTUNIDADES,
FRAQUE-ZAS
FORÇAS
AMEAÇASOPORTU-NIDADES
Influências negativas
Influências positivas
Influências internas
Influências externas
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
![Page 27: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/27.jpg)
MATRIZ FOFA (“SWOT”) Dela se extraem:
v As estratégias gerais
v Os objetivos e metas organizacionais
v As ações estratégicas.
E, assim, definimos:
v O Mapa Estratégico e
v Os indicadores finalísticos.
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
![Page 28: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/28.jpg)
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Como extrair as estratégias gerais
![Page 29: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/29.jpg)
empresa
![Page 30: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/30.jpg)
Excelência em Gestão
30Reprodução permitida somente com autorização escrita
Excelência em Gestão
Mapa Estratégico proposto
Mapa Estratégico (EXEMPLO)Objetivo 1. Aumentar a rentabilidade
Objetivo 3. Otimizar os processos internos
1.1. Implantar Sistema de
Custos
2.2 Desenvolver novas parcerias com clientes no
exterior
5.2. Implantar canal de
relacionamento com a
sociedade
3.2. Aumentar a área produtiva
3.1 Reduzir o número de
ocorrências de pendências internas
1.2. Rever Política de Precificação
Objetivo 4. Ter equipe altamente produtiva
Objetivo 5. Aperfeiçoar os projetos com as comunidades
científicas
Objetivo 2. Expandir o mercado
4.1. Revisar o investimento na capacitação das
pessoas
3.3. Finalizar o PCP com a Supra
Soft
4.2. Revisar a estrutura dos
departamentos
5.1. Desenvolver parcerias com
entidades
2.1. Desenvolver novos produtos
1
1
4.3. Rever a Política de Benefícios
Exemplo de Mapa estratégico
![Page 31: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/31.jpg)
Processo de desdobramento dos objetivosestratégicos obtidos na Formulação Estratégica, demodo a atribuir a cada área envolvida metas eindicadores e gerar planos de ação para seuatingimento. Cada área será, então, envolvida nabusca dos objetivos organizacionais.
DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASPLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL
![Page 32: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/32.jpg)
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS’s)
DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASPLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL
Nesta fase são levantados os:
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
E é elaborada a:
São as condições que contribuirãofavorável , ou desfavoravelmente parao cumprimento das estratégias.Aqui são estabelecidas as ações paraaproveitar, ou para bloquear os FCS’s.
Onde são definidas as áreas que irão:1. contribuir modestamente, ou não têm
como contribuir2. contribuir fortemente para sua
consecução,3. liderar os trabalhos operacionais,.
![Page 33: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/33.jpg)
DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASPLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL
M A T R I Z D E R E S P O N S A B I L I D A D E S
Perspec-tiva
Objetivo Estratégico Ação Estratégica (FCS's)
PRESIDÊNCIA
VICE-PRESIDÊNCIA
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Diretoria Técnica Diretoria Comercial e de Suprimentos
Diretoria Adminis-trativa
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ão Departamento de Produção
Dep. do Controle de Qualidade
Dep. P&DDepartamento de
Vendas
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Financeira 1. Aumentar a lucratividade
1.1 Implantar Sistema de Custos 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1
1.2 Rever Política de Precificação 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 3 1 1 1 1 1 2 1
Comercial 2. Expandir o mercado
2.1 Desenvolver novos fornecedores e novos produtos
1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1
2.2 Desenvolver novas parcerias com clientes no exterior
1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 2 1 1 1 2 1 1 1
Processos 3. Otimizar os processos internos
3.1 Reduzir o número de ocorrências de pendências internas
1 1 1 2 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1
3.2 Aumentar a área produtiva 1 1 1 2 2 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3.3 Finalizar o PCP com a Supra Soft 1 1 1 1 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1
Pessoas 4. Ter equipe altamente produtiva
4.1 Revisar o investimento na capacitação das pessoas
1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4.2 Revisar a estrutura dos departamentos 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
4.3 Rever a Política de Benefícios 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Sociedade5. Aperfeiçoar os projetos com as comunidades científicas
5.1 Desenvolver parcerias com entidades 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5.2 Implantar canais de relacionamento com a sociedade
3 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1
LEGENDA:
Pouca ou nenhuma contribuição 1 1
Funções que pode contribuir significativamente 2 2
Função responsável 3 3
Exemplo de Matriz de Responsabilidade
![Page 34: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/34.jpg)
DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASPLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL
LEGENDA :
Pouca ou nenhuma contribuição 1
Funções que podem contribuir significativamente
2
Função responsável 3
Legenda utilizada
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• METAS OPERACIONAIS• PLANOS DE AÇÃO
• ORÇAMENTO
Com este conjunto de informações definiremos com segurança:
v As metas operacionais, que irão determinar a contribuição de cada área paraalcançarmos os objetivos estratégicos e, assim, cumprir as estratégias traçadas.
v Utilizando, então, a metodologia de análise e solução de problemas, definimosos planos de ação e montamos as equipes de trabalho, de acordo com a Matriz deResponsabilidade
vPor fim, elaboramos o orçamento no qual prevemos os recursos que serãoassegurados para a execução das ações propostas e definimos as fontes dessesrecursos.
DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASPLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL
Neste momento podemos afirmar que estamos prontos para a grande jornada de trabalho, na busca de alcançar os objetivos estratégicos traçados e
construir nosso futuro! AQUI SE INICIA O GRANDE DESAFIO!
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Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
Roteiro
• Fundamentos - base conceitual
• Referencial do MEG e requisitos
• Gestão estratégica – visão geral
• Metodologia de planejamento estratégico
• Gestão estratégica em ação
• As barreiras e como vencê-las.
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EXECUÇÃOCONTROLE E
AÇÕES CORRETIVAS
A GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃOA GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃO
Para a perfeita execução do que foi planejado, alguns pontos merecem atenção especial:
Ø Garantir a divulgação e o entendimento dos planos de ação pelos envolvidos;
ØTreinar os envolvidos em métodos de controle de projetos e análise de anomalias;
ØA liderança deve marcar presença constante nos locais de execução dos planos, dialogando com os executantes, ouvindo suas informações e solucionando eventuais
dificuldades; ser mais um apoiador mas, também, um controlador;
ØEstabelecer um cronograma de reuniões de acompanhamento estruturadas que pode ter um formato como proposto a seguir:
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EXECUÇÃOCONTROLE E
AÇÕES CORRETIVAS
A GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃOA GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃO
As reuniões de acompanhamento dos planos de ação estratégicos devem obedecer a uma programação de longo prazo (meses) e ter uma frequência pré-determinada, que dependerá dos prazos de maturação das ações propostas. Um exemplo pode ser:
FREQUÊNCIA RECOMENDADA PARA AS REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO DE 2 NÍVEIS:
Nível Participantes Frequência recomendada
Execução Líder do projeto com a equipe Semanal, ou, no máximo quinzenal
Gerencial Gerente com os líderes dos projetos
No máximo mensal
Direção Diretor com os gerentes envolvidos
No máximo, trimestral
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Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
Roteiro
• Fundamentos - base conceitual
• Referencial do MEG e requisitos
• Gestão estratégica – visão geral
• Metodologia de planejamento estratégico
• Gestão estratégica em ação
• As barreiras e como vencê-las.
![Page 41: Apresentação do Critério 2 – Estratégias e Planos](https://reader031.fdocument.pub/reader031/viewer/2022013121/5570aba3d8b42a5d288b5121/html5/thumbnails/41.jpg)
HÁ CINCO BARREIRAS CRÍTICAS A UMA EXECUÇÃO BEM-SUCEDIDA
Barreira Explicação Bloqueio
1. A estratégia subjacente não está clara
Há falta de clareza e de consenso quanto à orientação, o que cria um vazio, onde prevalecem as personalidades, a política e a competição pessoal
Dedique tempo ao esclarecimento
2. O plano é otimista demais
Assumir muita coisa ao mesmo tempo. À medida que as organizações evoluem, colecionam iniciativas, processos e projetos especiais que diluem o foco e absorvem recursos
Defina prioridades
3. Ninguém se responsabiliza pelos resultados
A responsabilidade motiva as pessoas a cumprirem seus compromissos - a maioria dos administradores se concentra na responsabilidade sobre as atividades, e não sobre os resultados, o que cria problemas
Com as iniciativas priorizadas, estabeleça um horizonte de tempo para atingir resultados
continua...Fonte: Bob Zagotta e Don Robinson (Executivos no CME Group)
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Barreira Explicação Bloqueio
4. O plano não foi ativamente desenvolvido
Questões de importância estratégica exigem mais que uma apresentação de 60 minutos para as pessoas internalizarem e agirem
Mobilize as tropas - Líderes e administradores participam de exercícios de planejamento e controle
5. O plano é estático
Planos estratégicos que não incluam a possibilidade de mudança estão fadados ao fracasso
Crie um processo de planejamento e de execução dinâmicos, que ajudarão a equipe executiva a entender o progresso, tomar decisões e agir.
HÁ CINCO BARREIRAS CRÍTICAS A UMA EXECUÇÃO BEM-SUCEDIDA...contin.
DESAFIO AOS GESTORES PRESENTES:
AVALIEM O SEU DESEMPENHO EM RELAÇÃO A ESTAS CINCO BARREIRAS E, SE NECESSÁRIO, FAÇAM AS MUDANÇAS
NECESSÁRIAS PARA ADMINISTRÁ-LAS.
Fonte: Bob Zagotta e Don Robinson (Executivos no CME Group)
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Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
Grato pela paciência e atenção.Estou à disposição para receber
seus comentários e questões.
Muito obrigado