ApresentaçãO ConvêNio Brasil Chile 08 08 2007
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Prof. Wanderley B. Freitas
usach
Convênio de Colaboração Cultural e CientíficaConvênio de Colaboração Cultural e Científica
Faculdades Flamingo e Universidad de Santiago de ChileFaculdades Flamingo e Universidad de Santiago de Chile
Palestra: Por que as empresas bem-administradas fracassam?
Prof. Ms. Wanderley B. Freitas
Prof. Wanderley B. Freitas
EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS TAMBÉM FRACASSAM !TAMBÉM FRACASSAM !
Por que as empresas bem-administradas fracassam?Por que as empresas bem-administradas fracassam?
Palestra baseada nos livros: Palestra baseada nos livros:
“O Dilema da Inovação” de Clayton Christensen, 2001.
“A Estratégia do Oceano Azul” de W. Chan Kim e Renée
Mauborgne, 2005.
“O Paradoxo da Excelência” de D. Mosby e M. Weissman, 2006.
Prof. Wanderley B. Freitas
CAUSAS DO FRACASSO DAS EMPRESASCAUSAS DO FRACASSO DAS EMPRESAS
O fracasso das empresas é causado, entre muitas razões, por: O fracasso das empresas é causado, entre muitas razões, por:
burocracia; imitação da manada; precipitação;
arrogância; ganância;
executivos exaustos; autoconfiança
planejamento inadequado; indisciplina;
visão de curto prazo (imediatismo);
experiências inadequadas; e
recursos escassos.
Prof. Wanderley B. Freitas
EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS
TAMBÉM FRACASSAM !TAMBÉM FRACASSAM !
As empresas fracassam, também, mesmo sendo bem As empresas fracassam, também, mesmo sendo bem
administradas, isto é: administradas, isto é:
mantendo sua antena competitiva ligada;
ouvindo astuciosamente seus clientes; e
investindo agressivamente em novas tecnologias.
Prof. Wanderley B. Freitas
EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS
TAMBÉM FRACASSAM !TAMBÉM FRACASSAM !
Máquinas de escrever: nem a Olivetti, que fez na década de 1960 um
percussor do PC, imaginava que o computador fosse ameaçar seu negócio.
Motocicleta: a Harley - Davidson não viu o mercado para motos urbanas
e o perdeu para os modelos inferiores fabricados pela Honda.
Computadores: a IBM perdeu a liderança para os PCs na década de 80
por que não deu para conciliar seus processos estabelecidos para
computadores potentes, caros e com margens mais de 60%, com processos
para PCs (performance baixa, baratos e margens de 20 a 30% na época).
Veja os exemplos, as Vítimas da Excelência:Veja os exemplos, as Vítimas da Excelência:
Prof. Wanderley B. Freitas
VÍTIMAS DA EXCELÊNCIAVÍTIMAS DA EXCELÊNCIA
Por que as empresas bem-administradas fracassam?Por que as empresas bem-administradas fracassam?
Elas fracassam porque:
1) as Tecnologias de Ruptura as excluem de seus mercados
ver livro: “O Dilema da Inovação” de Clayton Christensen, 2001
2) o Benchmarking as colocam numa concorrência perfeita
ver livro: “A Estratégia do Oceano Azul” de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, 2005.
3) não basta ser excelente, o cliente precisa valorizar a excelência
ver livro: “O Paradoxo da Excelência” de D. Mosby e M. Weissman, 2006
Prof. Wanderley B. Freitas
O DILEMA DA INOVAÇÃOO DILEMA DA INOVAÇÃO
Tecnologia significa um conjunto de processos pelos quais
uma empresa transforma mão-de-obra, capital, materiais e
informação em produtos e serviços de grande valor. Todas as
empresas têm tecnologia. Esse conceito de tecnologia,
portanto, estende-se além da engenharia e da produção, para
abranger toda a extensão de marketing, investimento e
processos de administração. As tecnologias também são
chamadas de Modelo de Negócio.
Alguns conceitosAlguns conceitos
título do livro de Clayton Christensen
Prof. Wanderley B. Freitas
O DILEMA DA INOVAÇÃO O DILEMA DA INOVAÇÃO
Rede de Valor é o contexto dentro do qual uma empresa
identifica e responde às necessidades dos clientes, resolve
problemas, obtém insumos, reage aos competidores e batalha
por lucros.
As redes de valor definem e delimitam firmemente o que as
empresas dentro delas podem ou não fazer.
Alguns conceitosAlguns conceitos
Prof. Wanderley B. Freitas
O DILEMA DA INOVAÇÃOO DILEMA DA INOVAÇÃO
Por que as empresas bem-administradas fracassam?Por que as empresas bem-administradas fracassam?
Porque elas constroem dentro de si mesmas uma estrutura
falha baseada em três elementos, são eles:
(1) Tecnologias Incrementais (1) Tecnologias Incrementais versusversus Tecnologias de Ruptura Tecnologias de Ruptura
Produtos ou serviços baseados em Tecnologias Incrementais
oferecem a seus consumidores mais e melhores produtos de
todos os tipos que eles quiserem e proporciona as maiores
margens de lucro.
Prof. Wanderley B. Freitas
O DILEMA DA INOVAÇÃOO DILEMA DA INOVAÇÃO
Já os produtos ou serviços baseados em Tecnologias de
Ruptura são mais baratos, mais simples, menores e
frequentemente mais convenientes de usar, são tecnicamente
inferiores as tecnologias incrementais e tem menores margens
de lucro.
(1) Tecnologias Incrementais (1) Tecnologias Incrementais versusversus Tecnologias de Ruptura Tecnologias de Ruptura
As Tecnologias de Ruptura trazem ao mercado uma proposição
de valor muito diferente daquela disponível até então, isto é,
alteram a Rede de Valor.alteram a Rede de Valor.
Prof. Wanderley B. Freitas
O DILEMA DA INOVAÇÃOO DILEMA DA INOVAÇÃO(2) Necessidade do Mercado (2) Necessidade do Mercado versusversus Melhoria da Tecnologia Melhoria da Tecnologia
As tecnologias podem progredir mais rápido do que a demanda
do mercado. Significa que as empresas, frequentemente,
oferecem mais do que os clientes necessitam ou, no final das
contas estariam dispostos a pagar.
As tecnologias de ruptura que podem ter baixo desempenho
atual em relação ao que os usuários no mercado necessita e
oferecer, no futuro, desempenho plenamente competitivo no
mesmo mercado. Elas têm apelo a dois tipos de público: ou é
gente que nunca usou o produto estabelecido por considerá-lo
caro ou inacessível de alguma forma, ou é gente que só usava
por não ter opção.
Prof. Wanderley B. Freitas
O DILEMA DA INOVAÇÃO O DILEMA DA INOVAÇÃO (3) Tecnologias de Ruptura (3) Tecnologias de Ruptura versusversus Investimentos RacionaisInvestimentos Racionais
As tecnologias de ruptura são inicialmente adotadas por
consumidores menos lucrativos e mercados insignificantes. O
dilema é quando uma empresa se torna grande líder, para
manter a taxa de crescimento que o mercado financeiro ou os
acionistas exigem, ela é cada vez menos capaz de entrar em
mercados pequenos, porque esses mercados não oferecem a
magnitude de receitas de que grandes empresas precisam para
continuar crescendo a taxas constantes. Mas ela deveria entrar
neles, porque os mercados pequenos de hoje serão os grandes
de amanhã.
Empresas líderes de mercado acreditam que investir em Empresas líderes de mercado acreditam que investir em
Tecnologias de Ruptura não é decisão financeira racional.Tecnologias de Ruptura não é decisão financeira racional.
Prof. Wanderley B. Freitas
O DILEMA DA INOVAÇÃO O DILEMA DA INOVAÇÃO
Muitas das práticas de administração que permitiram as
empresas tornar-se líderes, também dificultam extremamente
que elas desenvolvam tecnologias de ruptura que, finalmente,
as excluem de seus mercados.
ConclusãoConclusão
São as Tecnologias de Ruptura que levam empresas líderes de
mercado ao fracasso, pois estas tecnologias trazem ao mercado
uma proposição de valor muito diferente daquele disponível até
então e, portanto, alteram a Rede de Valor.
Prof. Wanderley B. Freitas
O DILEMA DA INOVAÇÃO O DILEMA DA INOVAÇÃO
Assim, muito dos princípios da boa administração com grande
aceitação nos dias de hoje são, na verdade, adequados em
apenas algumas circunstâncias e contexto, isto é, não há
nenhum conceito ou modelo em gestão que possa ser válido
em todas as circunstâncias e contextos.
ConclusãoConclusão
Prof. Wanderley B. Freitas
A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Segundo os autores, existem dois tipos de mercados na
economia global: o dominado por concorrentes que brigam
ferozmente numa competição predatória – “oceanos
vermelhos” – e o dos “oceanos azuis” – onde navegam,
tranqüilas, algumas poucas empresas que criam seus próprios
nichos de mercados a partir da “inovação de valor”.
título do livro de Kim e Renée
Prof. Wanderley B. Freitas
A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
A inovação de valor ocorre apenas quando as empresas
conseguem alinhar inovação com utilidade excepcional, preço
baixo e lucratividade, produzindo produtos e serviços de preços
baixos e diferenciais únicos.
As inovações de valor são baseadas em três critérios: Utilidade para o consumidor; Preço estratégico, e Modelo de negócio.
Prof. Wanderley B. Freitas
A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Utilidade para o Consumidor: para atender a esse primeiro
critério, os executivos devem avaliar se a inovação proporciona
uma utilidade excepcional e se há algum motivo decisivo para
despertar o interesse da massa dos consumidores. Ou a
inovação tenha capacidade de colocar os consumidores na
moda ou tornar sua vida muito mais divertida, fácil, produtiva,
convincente e, menos arriscada.
Os Três Critérios da Inovação de ValorOs Três Critérios da Inovação de Valor
Prof. Wanderley B. Freitas
A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Preço Estratégico: caso a inovação passe na peneira da
utilidade excepcional, a segunda questão é saber se o projeto
consegue ter um preço estratégico capaz de conquistar grande
quantidade de consumidores-alvo. A pergunta a ser feita é: será
que esses consumidores estão dispostos a pagar pelo que vão
receber?
Os Três Critérios da Inovação de ValorOs Três Critérios da Inovação de Valor
Prof. Wanderley B. Freitas
A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Modelo de Negócio: o terceiro critério é a criação de um modelo
de negócios que agregue utilidade excepcional e preço
estratégico, ao mesmo tempo que garanta uma margem de
lucro confortável. A inovação precisa ter boa viabilidade de
lucro.
Os Três Critérios da Inovação de ValorOs Três Critérios da Inovação de Valor
Prof. Wanderley B. Freitas
A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Produtos e serviços de sucesso no mercado são aqueles que
diferenciam-se dos demais ou têm preço baixo. Nas estratégias
convencionais (as genéricas), segundo Porter (1980), as
empresas devem escolher entre competir por preços ou por
diferenciação.
O conceito de “inovação de valor”, criado por Kim e Mauborgne
(2005), diz que a maioria das estratégias vencedoras são uma
combinação entre preço baixo e diferenciação ao mesmo
tempo. Essa estratégia cria uma percepção alta de valor.
ConclusãoConclusão
Prof. Wanderley B. Freitas
A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Segundo Kim e Mauborgne (2005), a maioria das empresas
competem por meio do benchmarking (comparação de uma
empresa com os líderes do setor), isto é, tentam imitar e fazer
melhor que os líderes. Isso é o Oceano Vermelho. Guiar-se
pelos concorrentes, prática comum e não raro improdutiva
porque pode resultar em caras soluções que vão além do que
os clientes realmente valorizam.
Não concorra com os rivais, torne-os irrelevantes. Mude da Não concorra com os rivais, torne-os irrelevantes. Mude da
concorrência perfeita para a prática monopolista.concorrência perfeita para a prática monopolista.
ConclusãoConclusão
Prof. Wanderley B. Freitas
O PARADOXO DA EXCELÊNCIA O PARADOXO DA EXCELÊNCIA título do livro de D. Mosby e M. Weissman
Várias empresas percebem que o aumento significativo em seu
desempenho não se traduz em maior percepção de valor pelo
cliente. Na realidade, este desempenho eleva as expectativas do
cliente, fazendo com que este encare o novo desempenho como
algo normal. Esse fenômeno,segundo Mosby e Weissman
(2006), é conhecido como Paradoxo da Excelência.
Este fenômeno, de acordo com os autores, ocorre porque as
empresas com bom desempenho não são corretamente
avaliadas pelos clientes, há uma relação inversa entre há uma relação inversa entre
desempenho e valor percebido.desempenho e valor percebido.
Prof. Wanderley B. Freitas
O PARADOXO DA EXCELÊNCIA O PARADOXO DA EXCELÊNCIA
Solução do Problema:Solução do Problema:
(1) Verificar se o cliente está percebendo o real valor do produto ou serviço e seus diferenciais em relação aos dos concorrentes.
(2) Reforçar o valor da empresa para o cliente, destacando o que ela tem a mais que as competidoras.
(3) Gerenciar as expectativas do cliente gradativamente. Colocar novas características em um produto ao longo do tempo, não de uma só vez, assim, cada uma será uma surpresa.
(4) Definir qual é o valor diferenciado. Ele é que vai tornar a empresa imune à invisibilidade.
Prof. Wanderley B. Freitas
COMO ENFRENTAR ESSE DESAFIOCOMO ENFRENTAR ESSE DESAFIO
Desafios das Empresas LíderesDesafios das Empresas Líderes
Segundo Christensen, para as empresas bem-administradas
sobreviverem a feroz competição, é preciso:
explorar novos mercados;
desenvolver produtos e serviços inovadores;
comprar concorrentes ameaçadores; e
saber reinventar a gestão do negócio.
Prof. Wanderley B. Freitas
Explorar Novos MercadosExplorar Novos Mercados
As empresas devem almejar um público que chamamos de não-
consumidores. São pessoas que, historicamente, não tinham
dinheiro, habilidades ou tempo disponível para gastar.
COMO ENFRENTAR ESSE DESAFIOCOMO ENFRENTAR ESSE DESAFIO
Desenvolver Produtos e Serviços InovadoresDesenvolver Produtos e Serviços Inovadores
Segmentar o mercado de acordo com as características do
produto pode gerar resultados duvidosos da inovação.
Prof. Wanderley B. Freitas
COMO ENFRENTAR ESSE DESAFIOCOMO ENFRENTAR ESSE DESAFIO
Saber Reinventar a Gestão do NegócioSaber Reinventar a Gestão do Negócio
A inovação está mais relacionada à mudança do modelo de
negócio do que as novas tecnologias.
Comprar Concorrentes AmeaçadoresComprar Concorrentes Ameaçadores
Comprar o concorrente, mas manter a empresa separada da
matriz e continuar investindo na tecnologia desenvolvida por
esse concorrente.
Prof. Wanderley B. Freitas
MUITO OBRIGADOMUITO OBRIGADO
PELA ATENÇÃO !PELA ATENÇÃO !