APOSTILA GESTÃO PUBLICA 1

CURSO EM PDF – NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA P/ TRT-PE Prof. Wagner Rabello Jr.

www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 1

AULA 00

GESTÃO ESTRATÉGICA

SUMÁRIO PÁGINA

Apresentação 2

1. ESTRATÉGIA 7

2. O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 10

3. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 12

4. QUESTÕES COMENTADAS 39

5. LISTA DAS QUESTÕES 56

6. GABARITOS 63

E-mail: [email protected]

"Minha estratégia sempre foi fazer minha própria corrida. Somente você pode determinar seu desafio pessoal. Não deixe a competição, ou seu oponente, determinar qual deve ser seu desafio”. (Joan Benoit Samuelson)

mailto:[email protected]



APRESENTAÇÃO

Salve, salve, concurseiros,

Antes de qualquer coisa, gostaria de fazer uma breve apresentação da minha pessoa. Meu nome é Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA nesta turma preparatória para TODOS OS CARGOS do TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DE PERNAMBUCO, com base no edital publicado em 03/04/2012, cuja banca é a Fundação Carlos Chagas e com provas marcadas para o dia 27/05/2012.

Sou Pós-graduado em Administração Pública pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio (UNIGRANRIO) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Estou no serviço público há 17 anos e ministro aulas nas áreas de Administração e Arquivologia em cursos preparatórios presenciais no Rio de Janeiro e São Paulo, além de vídeo aulas e cursos escritos (em PDF). Já fui aprovado e classificado em concursos para Oficial da Aeronáutica, Analista do Departamento de Produção Mineral, Ministério do Meio Ambiente e outros. Estou no TRE-RJ há 4 (quatro) anos e atualmente ocupo a função de Chefe de Cartório Eleitoral. Também sou Membro Efetivo da Comissão Permanente de Avaliação de Documentos do TRE-RJ e em anos eleitorais estive como Coordenador de Fiscalização de Propaganda Eleitoral.



A CARREIRA DOS SERVIDORES DOS TRTs

Nossa carreira é a mesma que a dos demais ramos da justiça no âmbito da união e do Distrito Federal, ou seja, temos apenas uma lei que regula a carreira dos TREs, TRTs, TRFs, TJDFT, Justiça Militar, Tribunais Superiores e Supremo Tribunal Federal. Trata-se da lei 11.416 de 11 de dezembro de 2006.

Art. 1o As Carreiras dos Servidores dos Quadros de Pessoal do Poder Judiciário da União passam a ser regidas por esta Lei.

Art. 2o Os Quadros de Pessoal efetivo do Poder Judiciário são compostos pelas seguintes Carreiras, constituídas pelos respectivos cargos de provimento efetivo:

I - Analista Judiciário;

II - Técnico Judiciário;

III - Auxiliar Judiciário.

Remuneração

Tramita no Congresso Nacional o projeto de lei (PL) 6613/2009 que tem por escopo o aumento da remuneração, que já é boa, dos servidores do judiciário. O PL se encontra em um estágio bem avançado e pode ser aprovado ainda este ano e começar a valer a partir de janeiro de 2012. Vejamos os valores atuais e os valores futuros. Consideramos o vencimento básico + a gratificação de atividade judiciária (GAJ)

CARGO ATUAL PROPOSTA

Analista Judiciário R$ 6.551,52 R$ 10.436,12

Técnico Judiciário R$ 3.993,08 R$ 7.194,22

Auxiliar Judiciário R$ 1.988,19 R$ 3.582,06

Além dos valores acima, os servidores fazem jus a uma auxilio alimentação, em dinheiro, no valor de R$600,00. Nada mal, não é?!



METODOLOGIA DO CURSO

Gabaritar uma disciplina em um concurso público da envergadura desse do TRT-PE não é algo trivial. No entanto, vamos preparar um curso que lhe dê todas as condições necessárias para isso. Assim, somando o curso em tela + a sua dedicação, certamente você obterá êxito e caminhará firme para se tornar servidor da Justiça do Trabalho.

Nosso curso, ou melhor, nosso treinamento para você gabaritar a disciplina será bastante prático, de modo que, ao ler as páginas do curso você se sinta como se estivesse em uma sala de aula.

Para tanto, elaboramos a seguinte metodologia:

1. Análise teórica do conteúdo programático - incluindo a legislação pertinente.

2. Questões comentadas – de nível médio e superior

4. Lista das questões - para que vocês possam resolver sozinhos

5. E-mail e fórum - para tirar dúvidas

A disponibilização das aulas será gradual - seguirá o cronograma que está disponível à seguir - estendendo-se até 20/05/2012.

No entanto, lembrem-se de que temos um e-mail e o fórum para tirar dúvidas. Desse modo, dia 20/05, teremos a disponibilização da última aula, mas o curso continuará até a data da prova. Ok?!

O que você mais precisará para a conquista desta tão sonhada vaga: DISCIPLINA. Pessoal, não tem jeito, essa é a palavra de ordem, isso é o que você deverá ter em mente se quiser, de verdade, conquistar sua vaga. O ano de 2012 mal começa e esse concurso para o TRT-PE já lhe oferece a oportunidade de alavancar de vez a sua vida ou, pelo menos, ir em direção àquilo que você almeja.

Então combinaremos assim: de nossa parte buscaremos oferecer o melhor nestas aulas e em troca você fica nos devendo disciplina nos estudos. Se cada um de nós cumprirmos com sua respectiva parte nesse acordo o sucesso será inevitável.

Então vamos a ele, vamos ao sucesso!!!



A HISTÓRIA DO BAMBÚ CHINÊS

Depois de plantada a semente deste incrível arbusto, não se vê nada por aproximadamente 5 anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo.

Durante 5 anos, todo o crescimento é subterrâneo, invisível a olho nu, mas... uma maciça e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e horizontalmente pela terra está sendo construída.

Então, no final do 5º ano, o bambu chinês cresce até atingir a altura de 25 metros.

Um escritor de nome Covey escreveu:

"Muitas coisas na vida pessoal e profissional são iguais ao bambu chinês. Você trabalha, investe tempo, esforço, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e às vezes não vê nada por semanas, meses ou anos. Mas se tiver paciência para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5º ano chegará, e com ele virão um crescimento e mudanças que você jamais esperava..."

O bambu chinês nos ensina que não devemos facilmente desistir de nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente, que é um projeto fabuloso que envolve mudanças de comportamento, de pensamento, de cultura e de sensibilização,devemos sempre lembrar do bambu chinês para não desistirmos facilmente diante das dificuldades que surgirão.

Procure cultivar sempre dois bons hábitos em sua vida: a Persistência e a Paciência, pois você merece alcançar todos os seus sonhos..!!!

"É preciso muita fibra para chegar às alturas e, ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se curvar ao chão."



PROGRAMAÇÃO DAS AULAS

Aula Demonstrativa (disponível) Gestão Estratégica: excelência nos serviços públicos, Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro, ferramentas de análise para gestão e planejamento estratégico, tático e operacional; Balanced scorecard, estratégias, indicadores de gestão (parte 1) Aula 01 (15/04/2012) Gestão Estratégica: excelência nos serviços públicos, Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro, ferramentas de análise para gestão e planejamento estratégico, tático e operacional; Balanced scorecard, estratégias, indicadores de gestão (parte 2) Aula 02 (22/04/2012) Resolução 70 do Conselho Nacional de Justiça, Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça e Decreto Lei nº200/67 Aula 03 (05/05/2012) Gestão de projetos, gestão por competências Aula 04 (12/05/2012) Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. Aula 05 (15/05/2012) Estrutura organizacional, cultura, liderança e clima organizacional, Aula 06 (16/05/2012) Governança e governabilidade: administração gerencial; Aula 07 (17/05/2012) Gestão pública eficiente, eficaz e efetiva; PDCA, monitoramento e avaliação; Aula 08 (18/02/2012) Sistema de gestão pública: ética no serviço. Aula 08 (19/02/2012) Sistema de gestão pública: gestão de pessoas e gestão de processos, simplificação de rotina de trabalho. Aula 09 (20/05/2012) Controle do patrimônio público; prestação de contas; Processo de Planejamento na Administração Pública: Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Orçamentárias e Lei Orçamentária Anual; princípios da administração pública, princípios gerais da administração.



1. ESTRATÉGIA

O objetivo dessa primeira aula é levá-los ao primeiro contato com a matéria para que vocês possam compreendê-la mais profundamente nas próximas aulas. Isso não significa, de modo algum, que o que veremos aqui é supérfluo. Ao contrário, muitas questões foram e serão retiradas dos pontos que veremos nesta aula. Assim, ainda que de modo não tão aprofundado, a aula de hoje é de suma importância para o seu sucesso na prova.

Muitos candidatos estão questionando o porquê de aparecer a disciplina Noções de Gestão Pública para todos os cargos, principalmente a parte de Estratégia. Respondo: A Gestão Estratégica deve estar na mente e nos corações de todos os colaboradores.

Leiam atentamente a entrevista concedida pela então coordenadora de Planejamento Estratégico do TRT-PE, quando da concepção do mesmo, e comecem a compreender o que é e qual a importância da Gestão Estratégica no próprio TRT-PE.

GESTÃO PLANEJADA: EFICIÊNCIA E TRANSPARÊNCIA NA INTERAÇÃO COM A SOCIEDADE

Alicerçado nos valores da justiça, ética, transparência e responsabilidade social, e com uma missão institucional a cumprir - a solução ágil e eficaz dos conflitos decorrentes das relações de trabalho -, o TRT elaborou, sob a coordenação das consultoras Zélia Mendonça e Solange Cavalcanti , um planejamento estratégico para o biênio 2007/09. É sobre a importância deste plano de gestão que fala a assessora da Diretoria-Geral, Márcia Fernanda de Menezes Alves de Araújo, na entrevista a seguir:

Qual a importância do Planejamento Estratégico para o TRT da Sexta Região?

É inconcebível nos dias de hoje organizações que não possuam uma gestão planejada. Com a velocidade das mudanças e das informações, é necessário saber onde se quer chegar. Caso contrário, se perdem no seu propósito, pois não possuirão instrumentos para avaliar se estão no caminho correto e não terão como corrigir os erros para chegar aos seus objetivos. Outro fator de relevante importância propiciado pelo planejamento estratégico, sobretudo para um órgão público, é a transparência dos atos praticados, pois permite que a sociedade acompanhe a aplicação dos recursos e observe os instrumentos utilizados para o cumprimento da sua missão institucional. Buscando a eficiência e a transparência, este Tribunal traçou diversas metas para o biênio



2007/2009, pensadas a partir de uma realidade diagnosticada e da nossa visão para o futuro, de modo que a nossa missão seja cumprida, sem perder de vista os valores da nossa instituição. Nesse contexto, foram desenvolvidas metas visando à efetividade e a melhoria dos procedimentos relativos à prestação jurisdicional, uma maior interação com a sociedade, otimização dos recursos financeiros, melhoria da estrutura física e operacional, integração nacional na área de tecnologia, valorização e aprimoramento do conhecimento dos magistrados e servidores.

O que será feito quanto à estrutura física e operacional?

Serão realizadas gestões no sentido de aprimorar o nosso sistema de segurança e adequar a estrutura operacional do TRT às necessidades do trabalho. Será promovido o remanejamento dos espaços físicos do Edifício-Sede e Anexo I e aprovados os projetos arquitetônicos e complementares para a construção da nova sede do Tribunal. No tocante às Varas do Trabalho, será adquirido o imóvel onde funciona o Fórum do Cabo de Santo Agostinho e construídos quatro novos Fóruns (Catende, Goiana, Olinda e Ipojuca).

E para os servidores?

Dentre as diversas ações a serem desenvolvidas na área de recursos humanos, durante o biênio, podemos destacar a ampliação dos programas voltados para a melhoria do bem-estar dos magistrados e servidores, estimulando o combate ao sedentarismo e ao tabagismo, consolidando o programa de saúde mental, além de instituir o programa de capacitação atendendo às demandas prioritárias. Também será ampliado o programa de pós-graduação, no que diz respeito à quantidade de bolsas a serem concedidas.

No quesito informatização, o que está previsto?

Serão implementadas as ações decorrentes do sistema integrado de gestão da informação da Justiça do Trabalho, estabelecidas em caráter nacional pelo Conselho Superior da Justiça do Trabalho, e ainda será mantido o parque de informática necessário ao desenvolvimento das atividades finalísticas e de apoio deste Regional.

Fonte: http://www1.trt6.jus.br/informativo/2007/junho/entrevista.htm

http://www1.trt6.jus.br/informativo/2007/junho/entrevista.htm



Origem e significado da palavra estratégia

Utilizamos tanto a expressão “estratégia”, mas... Onde essa palavra surgiu? Qual o seu real significado? Qual o motivo do uso (e abuso) tão intenso dessa palavra?

Pois bem, a teoria mais aceita é a de que palavra estratégia vem do grego strategos, estando relacionada ao militarismo. Strategos significa um general à frente de um exército: “a arte do general”. Antes de Napoleão, estratégia queria dizer a arte e a ciência de dirigir forças militares a fim de vencer o inimigo e traçar uma strategos significava elaborar um plano de ação militar. Percebam que desde o início a palavra strategos está ligada às duas concepções utilizadas até hoje: plano e futuro.

Com o passar do tempo, a palavra estratégia foi incorporada ao mundo das organizações, de forma que ela começou a ser utilizada intensamente para significar a maneira com que essas organizações se comportavam e agiam frente ao seu ambiente interno e externo, estando inicialmente ligada fortemente à questão do planejamento.

Contemporaneamente a palavra estratégia ganhou contornos mais bem definidos no âmbito da gestão das organizações, que é o que nos interessa.

Segundo Peter Wright et al (p. 24):

Para Michael A. Hitt et al (p. 4).

“uma estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definidos para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. (...) uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar”. (Grifo meu)

Assim, podemos concluir que hoje em dia é lugar comum a utilização da expressão estratégia para designar planos e formas de administrar. Essa forma de administrar da qual estamos falando é a Administração Estratégica.

Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.



2. O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Dado o conceito acima, compete-nos assinalar que o Processo de Administração Estratégica é visto pelos autores, de um modo geral como uma série – sistêmica (é imperioso ressalvar que em estratégia tudo é interconectado) – de procedimentos que visam gerir a organização em face de si mesma e também do ambiente externo. Outro ponto importante que podemos extrair do conceito acima é o de retornos acima da média, que, segundo Michael A. Hitt et al., são:

“Retornos maiores do que o investidor espera ganhar em outros investimentos com risco semelhante. Risco é a incerteza do investidor quanto às perdas ou aos ganhos financeiros que resultarão de um determinado investimento”.

Exemplo prático para compreender retorno acima da média: Imagine que você tem um dinheiro guardado e deseja investir. Você escolhe como ramo de investimentos o de cervejaria (para comemorar sua aprovação...rs.). Imagine agora que não exista a AMBEV e que as cervejas Brahma, Skol e Antarctica são efetivamente concorrentes. Essas três marcas, ao longo de todo território nacional, praticamente dividem a preferência do público. Desse modo, onde você investir vai ter retorno praticamente igual. Ocorre que, por exemplo, a Brahma logrou obter uma vantagem competitiva e, caso você invista nessa cervejaria, certamente obterá retornos acima da média.

Os estágios do Processo de Administração Estratégica

De forma bastante parecida com a de Peter Wright et al., Michael A. Hitt et al. Estabelecem alguns passos que são o escopo do Processo de Administração Estratégica. Segundo os autores:

“O primeiro passo de uma empresa no processo é analisar seus ambientes externo e interno para determinar seus recursos, suas capacitações e competências essenciais – suas fontes de informações estratégicas (“inputs”). Com

“O Processo de Administração Estratégica é o conjunto completo de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média”. (Michael A. Hitt et al.)



essas informações, a empresa desenvolve sua visão e missão e formula sua estratégia. Para implantar essa estratégia a empresa toma ações no sentido de obter vantagem competitiva e retornos acima da média”.

Elementos do processo de Administração Estratégica

Visão – “é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar”. (Michael A. Hitt et al). Existem, às centenas, questões de provas que misturam visão e missão organizacional. Segue uma dica para não errar: a visão da organização deve responder às perguntas:

Qual é o nosso objetivo?

Onde queremos chegar, no futuro?

Missão – De acordo com Michael A. Hitt et al. A visão é a base da missão da empresa. A missão especifica o (s) negócio (s) no(s) qual (is) a empresa pretende competir e os clientes aos quais a empresa pretende atender. A missão é mais concreta do que a visão e de um modo geral explicita o porquê da existência daquela organização. A missão deve responder o que a organização se propõe a fazer, e para quem. O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes e deve responder as perguntas:

Por que a empresa existe? O que a empresa faz?

Para quem?

VISÃO DO TRT-PE

Ser um tribunal reconhecido pela qualidade no atendimento, agilidade na prestação dos serviços e interação com a sociedade.

MISSÃO DO TRT-PE

Solucionar os conflitos decorrentes das relações de trabalho, no âmbito do Estado de Pernambuco, de forma rápida e eficaz, contribuindo para o fortalecimento da cidadania e a paz social.



Bem, após a idéia inicial do que é estratégia e do processo de administração estratégica, vamos verificar o ponto central dessa primeira parte: o planejamento estratégico.

3. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento é o processo derivado da função da administração de planejar, que significa “especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos“.

O planejamento também pode ser entendido como a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas, que ao final, desembocará na escolha sobre a melhor ação.

Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos anteriormente estabelecidos.

Para Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.

Para entender o planejamento estratégico é necessário examinar a estrutura organizacional da organização, normalmente dividida em três níveis: alta administração, unidades de negócios da empresa e produto.

Desta maneira, é incumbência da alta administração elaborar e desenvolver o planejamento estratégico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentável.

As resoluções da alta administração referem-se à alocação de recursos para cada unidade de negócio da empresa e até mesmo para definir qual tipo de negócio iniciar. Por outro lado, cada unidade de negócio da empresa precisa desenvolver um plano estratégico específico para tornar o negócio lucrativo no futuro, fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela alta administração. (Emerson Rodrigues Barbosa; Gilberto Brondani).

A definição acima relata os três conhecidos níveis organizacionais: Estratégico, Tático (dos negócios) e Operacional.

Segundo Matos e Chiavenato (1999, p.30), o planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:



a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.

b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro.

c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.

d. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização.

e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

Agora vamos ver alguns conceitos de autores que estão sempre aparecendo em provas:

Para Maximiano, os planos estratégicos envolvem toda a organização, definindo sua relação com o ambiente, estabelecem a missão, os produtos e serviços a serem oferecidos, os mercados a serem atingidos, entre outros objetivos.



Percebam que os conceitos de planejamento estratégico, de uma forma ou de outra, sempre nos levam às 5 (cinco) características fundamentais reveladas por Matos e Chiavenato. Desse modo, é sempre bom frisar, não precisa decorar conceito. Apreendendo as características vocês respondem qualquer pergunta de prova – e aparece muito – que venha questionar o conceito e as características do planejamento estratégico.

A elaboração do planejamento estratégico requer um estudo do ambiente que circunda as organizações, são os chamados ambiente interno (onde estão os pontos fortes e fracos da organização) e externo (onde estão as oportunidades e ameaças da organização. Vamos analisá-los.

A NATUREZA DA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

O rápido avanço tecnológico, a economia globalizada e a acirrada concorrência na indústria (setor) são fatores que dificultam cada vez mais a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, aquela vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo.

Uma das formas encontradas pelas empresas para driblarem as dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma brevemente temporária, uma posição diferenciada na indústria é através de um processo constante de inovação. Essa capacidade inovadora, oriunda da fusão: recursos, capacitações e competências essenciais, é, sem dúvida, uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Segundo

“O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente” (Philip KOTLER)

Idalberto Chiavenato considera que o planejamento estratégico é projetado em longo prazo e está voltado para as relações da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas devido aos efeitos ambientais. “Envolve a empresa como um todo, criando um efeito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e potencialidades da organização, num processo contínuo de busca da excelência”.



Richard Florida: “onde quer que o talento vá, as inovações, a criatividade e o crescimento econômico certamente irão atrás”.

Recursos + Capacitações + Competências Essenciais

=

Vantagem Competitiva Sustentável

Os recursos (e a gestão destes) são pontos cruciais na geração de vantagem competitiva sustentável e na obtenção de retornos acima da média. Para Michael A. Hitt et al.:

Os recursos são a base para a estratégia e os grupos exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que levam à criação de riquezas (...) os recursos são as fontes de capacitações, algumas das quais levam à criação das competências essenciais de uma empresa ou de suas vantagens competitivas. (Grifei)

Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles recursos que não são encontrados facilmente no mercado. Desse modo, quanto mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a um determinado recurso, mais esse recurso será uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a sua empresa. Como exemplo de recurso exclusivo podemos citar o Conhecimento. Normalmente os recursos exclusivos estão dentro do grupo dos recursos intangíveis do qual falaremos mais adiante.

O contexto da análise interna

Os recursos organizacionais que estão facilmente disponíveis no mercado matérias-primas, recursos financeiros e tecnológicos, mão-de-obra não diferenciada podem até gerar alguma vantagem competitiva, mas por um tempo brevíssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes adicionais – e inovadoras – de vantagem competitiva. Nessa esteira, Michael A. Hitt et al. sustentam que:

Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada. Mentalidade globalizada é a capacidade de estudar um ambiente interno de maneira que não dependa das premissas de um único país, cultura ou contexto. As pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas têm que ter recursos e capacitações que



permitam o entendimento e as reações adequadas a situações competitivas que são influenciadas por fatores específicos de um determinado país e culturas sociais exclusivas.

Assim, as organizações devem fazer a análise do seu ambiente interno e do seu conjunto de recursos e capacitações – heterogêneos e singulares – para verificarem a existência de potencialidades que outras organizações não possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al, “entender o como alavancar o grupo exclusivo de recursos e as capacitações de uma empresa é o ponto chave que os tomadores de decisão buscam quando analisam o ambiente interno”.

criação de valor

As organizações criam valor para si mesmas e, principalmente, para os seus clientes, quando conseguem obter e explorar com eficiência as suas competências essenciais e as vantagens competitivas decorrentes.

Com base no quadro acima, podemos perceber uma sequência de características necessárias à criação de valor:

O valor é medido pelas características de desempenho de um produto e pelos atributos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar. As empresas têm que oferecer valor aos clientes que seja superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar vantagem competitiva. As evidências indicam que os clientes estão cada vez mais percebendo valores mais altos nas marcas globais, e não apenas nas locais. As firmas criam valor agrupando inovadoramente seus recursos e capacitações. As empresas que não conseguem agrupar criativamente seus recursos de maneira que agregue valor para os clientes sofrem declínios no seu desempenho. (Michael A. Hitt et al)



Vale ressaltar que a criação de valor para os clientes gera retornos acima da média para as organizações.

O Desafio da análise interna

As decisões relativas aos recursos, capacitações e competências essenciais são, notadamente, decisões de cunho estratégico e esse tipo de decisão envolve o negócio de forma abrangente, sendo considerada, portanto, uma decisão estratégica. As decisões estratégicas - que englobam: identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitações e competências essenciais – são desafiadoras e sempre muito difíceis de serem tomadas e requerem do tomador de decisão um amplo e preciso conhecimento do ambiente interno das organizações. Segundo Michael A. Hitt et al para:

Identificar as competências essenciais da empresa é fundamental antes de se tomar decisões estratégicas importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em mercados ou aos mercados já existentes, investir em novas tecnologias, criar capacidades novas ou extras de

As empresas têm que oferecer valor aos clientes que seja superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar vantagem competitiva.

As firmas criam valor agrupando inovadoramente seus recursos e capacitações

O valor é medido pelas características de desempenho de um produto e pelos atributos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar.



fabricação, ou formar parcerias estratégicas. O desafio e a dificuldade de tomar decisões eficazes são indicados pelas evidências preliminares que sugerem que metade das decisões organizacionais falha.

Basicamente, as decisões que envolvem recursos, capacitações e competências essenciais são caracterizadas por três condições:

1. Incerteza

2. Complexidade

3. Conflitos intra-organizacionais

Incertezas – novas tecnologias, tendências econômicas, tendências políticas, mudanças socioculturais e modificação na demanda.

Complexidade – oriunda das incertezas ambientais e da grande quantidade de questões a serem analisadas durante a análise interna.

Conflitos intra-organizacionais – surgem em relação às competências essenciais.

De acordo com Michael A. Hitt et al:

Quando se tomam decisões que não são afetadas por essas três condições, é necessário discernimento. Discernimento é a capacidade de se tomar decisões bem-sucedidas quando há um modelo ou uma norma obviamente precisa ou quando os dados relevantes não são confiáveis ou são incompletos. Nesse tipo de situação, as pessoas que tomam decisões devem ter cuidado com possíveis idéias cognitivas preconcebidas. O excesso de confiança, por exemplo, muitas vezes pode baixar o valor quando uma decisão correta não é óbvia, tal como avaliar se um recurso interno é um ponto forte ou um ponto fraco.

RECURSOS, CAPACITAÇÕES E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

Conforme afirmado de início, recursos + capacidades + competências essenciais são os fatores que geram vantagem competitiva para uma organização. Essa interligação é explicada por Michael A. Hitt et al, da seguinte forma:



Recursos – são as fontes de capacidades de uma empresa

Recursos agrupados – criam capacitações organizacionais

Capacitações organizacionais – são fonte das competências essenciais de uma empresa, que forma a base da vantagem competitiva.

Recursos

Os recursos organizacionais são divididos em dois grandes grupos: recursos tangíveis e recursos intangíveis.

Os recursos tangíveis podem ser assim desmembrados em: recursos financeiros, recursos organizacionais, recursos físicos e recursos tecnológicos.

Os recursos intangíveis são: o conhecimento, a confiança existente entre gerentes e funcionários, as idéias, a capacidade de inovação, as capacidades gerenciais e científicas, a reputação das empresas em relação aos seus bens e serviços, entre outros.

Michael A. Hitt et al explicam da seguinte forma:

Recursos tangíveis são ativos que podem ser vistos e quantificados: Equipamentos de produção, fábricas e estruturas formais de apresentação de relatórios são exemplos de recursos tangíveis.

Recursos intangíveis incluem ativos que normalmente estão profundamente enraizados no histórico da empresa e foram acumulados com o tempo. Como estão embutidos em padrões exclusivos de rotinas, os recursos intangíveis são relativamente difíceis de serem analisados e imitados pelos concorrentes. O conhecimento, a confiança entre gerentes e funcionários, as capacitações gerenciais, as rotinas organizacionais ( a maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades científicas, a habilidade de inovar e a reputação da empresa devido aos seus bens e serviços, e como ela interage com as pessoas (como funcionários, clientes e fornecedores) são todos exemplos de recursos intangíveis.

Vale ressaltar que os recursos tangíveis são aqueles encontrados mais facilmente no mercado e que, portanto, raramente são fontes de vantagens competitivas sustentáveis (duradouras), ao contrário dos recursos intangíveis que dificilmente são adquiridos



e/ou imitados pela concorrência. Por fim, Michael A. Hitt et al. alertam que:

Os recursos, por si só, podem não propiciar vantagem competitiva. Na verdade, os recursos têm mais probabilidade de ser a fonte de uma vantagem competitiva quando são integrados em uma capacitação. Capacitação é a faculdade de um conjunto de recursos de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada. As capacitações evoluem com o tempo e têm que ser administradas de forma dinâmica na busca de retornos acima da média.

Capacitações

Como dito anteriormente, os recursos, quando integrados, geram as capacitações. Assim, segundo Michael A. Hitt et al.

Existem capacitações quando os recursos são integrados deliberadamente para se executar uma tarefa ou um conjunto de tarefas específicas, as quais variam desde a seleção de recursos humanos até o marketing de produtos e atividades de pesquisa e desenvolvimento. Essenciais para a criação de vantagens competitivas, as capacitações normalmente se baseiam na elaboração, transmissão e troca de informações e conhecimento por meio do capital humano da empresa. Capacitações específicas referentes a cada cliente geralmente são criadas a partir de interações repetidas com clientes e do aprendizado sobre as suas necessidades. Como resultado, as capacitações em geral se desenvolvem e evoluem ao longo do tempo. A base de muitas capacitações reside nas aptidões e no conhecimento exclusivos dos funcionários de uma empresa e muitas vezes na sua expertise funcional.

O trecho acima vem corroborar a tese de que o capital humano é uma das maiores fontes de recursos das organizações e, consequentemente, uma das maiores fontes de vantagem competitiva.

Competências essenciais

A idéia de competência tem surgido nos últimos anos como uma forma de refletir sobre as organizações e o papel dos indivíduos que as compõem. De um modo geral, as competências podem ser relacionadas a duas dimensões:



Individual, onde estaria incluída a dimensão gerencial

Organizacional, com uma dimensão estratégica

Segundo McCLELLAND apud FLEURY & FLEURY, a competência individual é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação.

RUAS et al., analisando o conceito de competência essencial de Prahalad e Hamel, e procurando adaptá-lo a uma realidade mais abrangente e que também pudesse englobar pequenas e médias empresas e não somente as líderes de mercado; elaborou os seguintes conceitos relacionados à competência organizacional:

Competências organizacionais: são competências coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produção e/ou atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores e culturas dominantes na organização. Estas competências estariam presentes em todas as áreas da organização, em formas e intensidades diferentes;

Competências organizacionais básicas: são as competências coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização, porém, não para a sua diferenciação;

Competências organizacionais seletivas: são competências coletivas que geram diferenciação. Este conceito segue o mesmo princípio de core competence.

A gestão integrada de recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, informacionais etc.) e capacitações leva as organizações a adquirirem as chamadas Competências Essenciais (Core Competences). Para Prahalad & Hamel, competências essenciais são aquelas que geram vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos clientes - e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.

A abordagem de competências essenciais é também analisada por Harb, ao afirmar que:

Desenvolver as competências essenciais pode proporcionar á organização um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas oportunidades no mundo dos



negócios. As organizações que implementam suas estratégias com base nas competências essenciais ou capacidades únicas pode iniciar o seu processo estratégico reconhecendo suas capacidades e competências críticas a partir de uma expectativa interna dos processos de negócios, considerando a expectativa dos clientes, selecionando segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competências podem oferecer maior valor agregado.

Para Michael A. Hitt et a:

As competências essenciais são capacitações que servem como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre seus rivais. As competências essenciais distinguem uma empresa em termos competitivos e refletem a sua personalidade. As competências essenciais surgem com o decorrer do tempo por meio de um processo organizacional de acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e capacidades. Assim como a capacitação de agir, as competências essenciais são '' as jóias da coroa de uma empresa '', as atividades que a empresa executa particularmente bem em comparação com os concorrentes e pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus bens e serviços no decorrer de um longo período.

Assim, podemos constatar que as competências compreendem a soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais. As competências diferenciam a empresa das demais e geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competência tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sustentável, é preciso que sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo para serem copiados. Além disso, não devem existir, para a competência, substitutos diretos ou fáceis de obter, conforme veremos no próximo capítulo.

CRIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

Existem duas ferramentas que servem para as organizações identificares e criarem competências essenciais:

1. Os quatro critérios de vantagem competitiva sustentável

2. Análise da cadeia de valor



Agora vamos analisar cada uma dessas duas ferramentas

Os quatro critérios de vantagem competitiva sustentável

Caso as capacitações não preencham os quatro requisitos acima, elas não podem ser consideradas competências essenciais. Agora vamos analisar, á luz de Michael A. Hitt et al, cada um dos quatro critérios de vantagem competitiva sustentável.

Valiosas

Capacitações valiosas permitem que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo. Utilizando eficientemente as capacidades de explorar oportunidades, a empresa cria valor para seus clientes.

Raras

Capacitações raras são aquelas que poucos concorrentes têm. Uma pergunta-chave a ser respondida quando se avalia esse critério é: ''quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacitações que muitos rivais possuem têm pouca probabilidade de ser fonte de vantagem competitiva para qualquer um deles. Em vez disso as capacitações valiosas, porém comuns (não raras), os recursos e as outras capacitações são fontes de paridade competitiva. Só se obtém vantagem competitiva quando as empresas criam e exploram capacitações valiosas que diferem das compartilhadas com os concorrentes.

Custosas de imitar

Capacitações custosas de imitar são aquelas que as outras empresas não podem criar com facilidade, e que são desenvolvidas por um motivo

Para que uma capacitação se torne uma competência essencial é necessário que ela preencha os quatro requisitos de vantagem competitiva sustentável. Assim, é necessário que ela seja:

Valiosa

Rara

Custosa de imitar

Insubstituível



ou por uma combinação de três motivos. Primeiramente, uma empresa às vezes pode ser capaz de criar capacitações devido as condições históricas exclusivas. À medida que as empresas vão evoluindo, elas adquirem aptidões, habilidades e recursos exclusivos e que refletem as suas trilhas específicas ao longo da história.

A segunda condição de ser custosa de imitar ocorre quando o elo entre as capacidades da empresa e a sua vantagem competitiva é casualmente ambíguo. Nesses casos, os concorrentes não conseguem entender como a empresa utiliza as suas capacidades como base para a vantagem competitiva. Consequentemente, as empresas não têm certeza sobre as capacitações que deveriam desenvolver para conseguir os mesmos benefícios de uma estratégia de criação de valor do concorrente.

A complexidade social é o terceiro motivo pelo qual as capacitações são custosas para imitar, pois ela significa que pelo menos algumas, muitas vezes várias, das capacitações da empresa são produtos de fenômenos sociais complexos. As relações interpessoais, a confiança, a amizade entre gerentes e entre os gerentes e os funcionários, a reputação da empresa com os fornecedores e os clientes são exemplos de capacitações socialmente complexas.

Insubstituíveis

Capacitações insubstituíveis são aquelas que não têm equivalentes estratégicos. Este critério final para uma capacidade ser fonte de vantagem competitiva ''é que não podem existir recursos valiosos equivalentes estrategicamente que não sejam por si só raros ou imitáveis. Dois valiosos recursos de uma empresa (ou dois de seus agrupamentos de recursos) são estrategicamente equivalentes quando cada um deles pode ser explorado separadamente para implantar as mesmas estratégias”. Normalmente, o valor estratégico das capacidades aumenta à medida que elas se tornam mais difíceis de serem substituídas. Quando mais invisíveis forem as capacitações, mais difícil é para as empresas encontrar substitutos e maior é o desafio para os concorrentes que tentam imitar a estratégia de criação de valor de uma empresa.

Análise da cadeia de valor

A ligação entre a vantagem competitiva de uma organização e sua cadeia de valor é estabelecida pela produtividade. Podemos entender a cadeia de valor como o conjunto de atividades que criam valor ao cliente.



Essas atividades vão desde a matéria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao consumidor final. A forma como uma organização cuida para que todos os seus processos (cadeia de valor) sejam feitos com a melhor qualidade e diferenciação pode gerar vantagem competitiva diante de empresas que trabalham apenas com processos e baseiam-se em custos.

Segundo Michael Porter,

Para Michael A. Hitt et al,

Assim, podemos verificar que a cadeia de valor mostra como um produto vai da fase de matéria-prima até o cliente final. Para as empresas, a idéia básica da cadeia de valor é criar valor adicional sem incorrer em custos significativos e captar o valor criado. Numa economia globalizada competitiva, os elos mais valiosos da cadeia

Toda empresa é uma reunião de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância, para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de forma mais eficaz.

A cadeia de valor é um modelo que as empresas utilizam para entender sua posição de custo e identificar os vários meios que poderiam ser utilizados para facilitar a implantação de uma estratégia no nível de negócios escolhidos. Como mostra a figura abaixo, a cadeia de valor de uma empresa é segmentada em atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias estão ligadas à criação física de um produto, à sua venda e distribuição para os compradores e à sua assistência técnica após a venda. As atividades de suporte dão a assistência necessária para que as atividades primárias sejam executadas.



são as pessoas que têm conhecimento sobre os clientes.

As atividades, em uma cadeia de valor, são divididas em: atividades primárias e atividades meio (ou de suporte). As atividades primárias são aquelas diretamente envolvidas na criação física do produto, na venda e entrega ao comprador e na assistência após a venda. Conforme podemos verificar na figura acima, as atividades primárias são normalmente divididas em cinco categorias:

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

1. Logística interna - são as atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuição de insumos, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programação de frotas, veículos e devolução para fornecedores;

2. Operações - são as atividades associadas à transformação dos insumos no produto final, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes, impressão e operações de produção;

3. Logística externa - são as atividades associadas à coleta, armazenamento e distribuição física do produto para compradores,



como armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais, operações de veículos de entrega, processamento de pedidos e programação;

4. Marketing e vendas - são as atividades associadas a oferta de um meio pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer isto, como propaganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de canal, relações com canais e fixação de preços;

5. Assistência técnica - são atividades associadas ao fornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor do produto, como instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste do produto.

Por sua vez, as atividades de apoio (de suporte), são divididas basicamente em quatro categorias. Valer ressaltar que, assim como as atividades primárias, cada categoria de atividades de apoio pode ser dividida em uma série de atividades de valor distintas e específicas a uma determinada empresa.

ATIVIDIDADES DE APOIO

1. Compras - refere-se à função de aquisição de insumos empregados na cadeia de valor da empresa, e não aos próprios insumos adquiridos. Insumos adquiridos incluem matérias primas, suprimentos e outros itens de consumo, bem como ativos como máquinas, equipamento de laboratório, equipamento de escritório e prédios.

2. Desenvolvimento de tecnologia - consiste em várias atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços para aperfeiçoar o produto e o processo.

3. Gerenciamento de recursos humanos - consiste em atividades envolvidas no recrutamento, na contratação, no treinamento, no desenvolvimento e na compensação de todos os tipos de pessoal. A gerência de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, por meio do seu papel na determinação das qualificações e do custo da contratação e do treinamento.



4. Infra-estrutura da empresa - consiste em uma série de atividades, incluindo gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídicas, questões governamentais e gerência de qualidade. A infra-estrutura, ao contrário de outras atividades de apoio, geralmente dá suporte a toda a cadeia produtiva e não apenas às atividades individuais.

Por fim, devemos ressaltar a cadeia de suprimentos e sua importância para as organizações, na medida em que essa cadeia significa um conjunto de empresas que contribui seqüencialmente para a produção e a distribuição de produtos, que vai desde as atividades extrativas até o consumidor final. Normalmente, boa parte das organizações entende que as empresas existem independentes umas das outras e, que na realidade, precisam competir entre si para sobreviver. Segundo Moori e Zilber, “Por trás deste conceito, aparentemente paradoxal, está a idéia de integração da cadeia de suprimentos. Por exemplo, um fabricante de carros é parte de uma cadeia que se estende, para trás, para a siderurgia, para o fabricante de auto peças, e, para frente, para os distribuidores e varejistas, até o consumidor final. Cada uma dessas empresas na cadeia é dependente da outra por definição e, ainda paradoxalmente, por tradição elas não cooperam umas com as outras”.

COMPETÊNCIAS, PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS E DECISÕES

Um dos grandes objetivos de uma organização, após concluírem sua análise interna, é deixar claro quais são os pontos fortes e os pontos fracos num dado momento. Ressaltamos que tal análise deve ser um processo cíclico, e não realizado eventualmente.

Uma das formas mais comuns de representação – e que mais aparecem em provas de concursos públicos – é a Matriz SWOT cujas siglas significam Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Trata-se de uma ferramenta muito utilizada por empresas na busca por orientações estratégicas. Seus pontos fortes e fracos são determinados por elementos internos, enquanto as oportunidades e ameaças são ditados por forças externas, o que permite sistematizar todas as informações possíveis e, após uma análise cuidadosa, tomar uma decisão estratégica.

A verificação da existência de pontos fortes e fracos na organização permite o estabelecimento de parâmetros para a tomada de decisão. Assim, podemos verificar, por exemplo, se o nível de competências existente satisfaz as demandas da estratégia organizacional. A reboque



disso, a análise do indicador dos atributos de competência (pontos fortes e fracos) permite a construção de soluções que aumentem a eficiência da organização frente aos desafios atuais, tanto pela superação dos pontos fracos, quanto pela valorização dos pontos fortes.

Desse modo, podemos concluir, conforme Michael A. Hitt et al, que “uma competência essencial normalmente é um ponto forte porque é fonte de vantagem competitiva. Se ela for enfatizada quando não for mais relevante em termos competitivos, poderá se tornar um ponto fraco, uma semente da inércia organizacional”.

AMBIENTE EXTERNO

Até a primeira metade do século passado as organizações desenvolviam suas atividades em mundo de relativa estabilidade econômica, política e social. Por conta disso, as influências externas afetavam, quando afetavam, as organizações com uma intensidade bastante tênue.

A partir da segunda metade do século passado, com o aumento vigoroso do processo de globalização econômica e o aumento ainda mais exacerbado das tecnologias (notadamente a proliferação dos computadores e da internet), o ambiente externo passou a causar impactos cada vez mais significativos nas organizações e, atualmente, o sucesso de uma organização é totalmente dependente, dentre outros fatores, do ambiente externo.

Segundo o ícone da administração estratégica, Igor Ansoff: “No início da década de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com o ambiente. Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a empresa e o ambiente”.

A reboque da afirmação de Igor Ansoff podemos concluir que a análise do ambiente externo é condição de sucesso - eu vou além, eu diria: de sobrevivência – para as organizações. Nessa esteira, foram desenvolvidos diversos estudos e técnicas (ferramentas) de análise desse ambiente que tanto afeta as organizações. Para Michael A. Hitt et al.:

Independentemente da indústria (setor), o ambiente externo é fundamental para a sobrevivência e o êxito das empresas (...) o ambiente externo influencia as opções estratégicas de uma empresa e as decisões tomadas à luz das mesmas. O entendimento da empresa sobre o ambiente externo se soma ao conhecimento do seu ambiente interno para formar sua visão, criar a sua missão



e tomar medidas que resultem em competitividade estratégica e retornos acima da média.

Em sede de concursos públicos, quando o assunto é estratégia, é lugar comum termos questões que tratam do ambiente externo, notadamente relativas às oportunidades e ameaças que giram em torno das organizações.

Pois bem, mas o que é esse ambiente externo?

Elaborei um conceito que demonstra a dimensão do que é o ambiente externo. Pois bem: o ambiente externo de uma indústria (setor), ou mesmo de apenas uma empresa, é o conjunto integrado de fatores econômicos, políticos e sociais que afetam e são afetados por essa indústria (setor) ou empresa.

Fonte: www.strategia.com.br

Segundo Michael A. Hitt et al. “Um entendimento integrado dos ambientes externo e interno é fundamental para se compreender o presente e prever o futuro”. Segundo os autores, o ambiente externo de uma empresa se divide em três áreas principais: os ambientes geral, da indústria (setor) e dos concorrentes.

O Ambiente Geral

“O ambiente geral é composto por dimensões na sociedade geral que influenciam o setor (indústria) e as empresas que compõem”. (Michael A. Hitt et al.)



Essas dimensões foram agrupadas pelos autores em seis segmentos do ambiente externo: demográfico, econômico, político/jurídico, sociocultural, tecnológico e global. A figura abaixo demonstra cada um dos elementos analisados em cada um desses segmentos.

Fonte: Michael A. Hitt et al. Administração Estratégica, p. 35

O Ambiente da indústria (setor)

“O ambiente da indústria (setor) é um conjunto de fatores que influenciam diretamente uma empresa e suas ações e reações competitivas: a ameaça de novos entrantes, o poder dos fornecedores, a ameaça dos produtos substitutos e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes”. (Michael A. Hitt et al.) Grifei

“No total, as interações entre esses cinco fatores (sic!) determinam o potencial de lucro de uma indústria (setor). O desafio é localizar uma posição em uma indústria (setor) no qual uma empresa possa influenciar favoravelmente esses fatores ou se defender com êxito contra as mesmas”. (Michael A. Hitt et al.) Grifei

Para quem não percebeu, há um erro crasso no trecho: os autores falam em cinco fatores (forças) - e realmente são cinco -, mas no primeiro trecho eles citam apenas quatro. Esqueceram do “poder de barganha dos clientes”. De todo modo, é importante que vocês saibam que nos dois trechos acima os autores vão beber da água de Michael



Porter, um dos gurus na área de estratégia, lugar comum em provas, que estabeleceu cinco forças competitivas que afetam as indústrias, são elas:

1. Rivalidade entre concorrentes

2. Ameaça de novos entrantes

3. Poder de barganha dos fornecedores

4. Poder de barganha dos clientes

5. Ameaça dos produtos substitutos

O estudo dessas cinco forças competitivas de Porter será visto mais detidamente no capítulo referente à competição na indústria.

Análise da concorrência

A análise da concorrência engloba o levantamento, tratamento e interpretação das informações que uma empresa obtém sobre seus concorrentes. Entender o ambiente da concorrência da empresa complementa os insights fornecidos estudando os ambientes geral e da indústria (setor). Entender o ambiente competitivo é fundamental para a sobrevivência das empresas. Essa análise tem dimensões variáveis, de acordo com a indústria. Entretanto, em linhas gerais, a análise da concorrência engloba as dimensões expostas na figura abaixo:



ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Após verificarmos o ambiente externo e suas dimensões, vamos verificar de forma mais detida como é que as organizações fazem a análise ambiental externa.

Preliminarmente, devemos revelar que a análise externa compreende basicamente as análises econômicas, políticas, culturais e, de forma mais abrangente, a análise do mercado e também da concorrência da empresa.

Conhecer bem o mercado e conhecer bem o que está sendo disponibilizado pela concorrência, faz toda a diferença no estabelecimento de metas concisas para a empresa. Além disso, ratifico, variáveis culturais, sociais e macroeconômicas também fazem parte desse escopo.

O grande objetivo de uma análise ambiental externa é verificar as oportunidades e ameaças que circundam as empresas.

ALERTA: quando estudarmos Análise SWOT, mais a frente, vamos verificar que seu acrônimo representa: FORÇAS E FRAQUEZAS (INTERNAS), OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (EXTERNAS). Temos às centenas, questões de concursos que fazem inversões, dizendo que forças e/ou fraquezas são EXTERNAS e que oportunidades e ameaças são INTERNAS. Está errado. Forças em Fraquezas são SEMPRE internas e Oportunidades e Ameaças são SEMPRE externas.

Para Michael A. Hitt et al.

Uma oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica.

Uma ameaça é uma condição do ambiente geral que pode impedir os esforços de uma empresa em obter competitividade estratégica



Componentes da análise do ambiente externo

Na obra Administração Estratégica, Michael A. Hitt et al, estabelecem quatro componentes da análise do ambiente externo, são eles:

Escaneamento (sondagem): Identificar os primeiros sinais de mudanças e tendências ambientais.

Monitoramento: Detectar o significado por meio da observação constante das mudanças e tendências ambientais.

Previsão: Fazer projeções de resultados antecipados com base nas mudanças e tendências monitoradas.

Avaliação: Determinar o momento e a importância das mudanças e tendências ambientais para as estratégias as empresas e a sua administração.

Podemos entender a divisão acima como uma sequência, interconectada, dos componentes da análise do ambiente externo. Vamos explorar um pouquinho mais os conceitos acima.

Escaneamento

O escaneamento é a fase inicial que parte da análise de todos os segmentos do ambiente geral. Para os autores:

Por meio dele as empresas identificam os primeiros sinais de possíveis mudanças no ambiente geral e detectam mudanças que já estão em andamento. Ao investigar, a empresa normalmente lida com dados e informações ambíguos, incompletos ou desconectados . O escaneamento ambiental é de extrema importância para as empresas que competem em ambientes altamente voláteis. Além disso, as atividades de escaneamento têm que estar alinhadas com o contexto organizacional; um sistema de escaneamento desenvolvido para um ambiente volátil não é adequado para uma empresa situada em um ambiente estável.

Monitoramento

A fase seguinte é a do monitoramento. Este é mais específico do que o escaneamento, pois visa, principalmente e de forma eficaz, a identificação dos interessados no negócio (stakeholders). Servem par verificar, por exemplo, se há uma nova tendência no mercado. Ex: a movimentação de pessoas entre classes sócio-econômicas. Segundo os



autores:

O escaneamento e o monitoramento são particularmente importantes quando uma empresa compete em uma indústria (setor) com alta incerteza tecnológica. O escaneamento e o monitoramento podem não só fornecer informações à empresa, mas também servem como meio de importar novos conhecimentos sobre mercados e sobre comercializar com êxito novas tecnologias que a empresa desenvolveu.

Previsão

Após o escanear e monitorar o ambiente e com base nas informações levantadas nessas duas fases iniciais, as empresas devem projetar os fatos que podem ocorrer e quando podem ocorrer.

Avaliação

Por fim, a avaliação tem por escopo “determinar o momento e a importância dos efeitos das mudanças e tendências ambientais na administração estratégica da empresa. Por meio do escaneamento, monitoramento e previsão, os analistas conseguem entender o ambiente geral. Dando um passo à frente , o intuito da avaliação é especificar as implicações desse entendimento para organização. Sem a avaliação, a empresa fica com dados que podem ser interessantes, mas são de importância competitiva desconhecida. Portanto, depois de coletar informações, avaliar se uma tendência no ambiente representa uma oportunidade ou ameaça é extremamente importante”. (Michael A. Hitt et al.)

SEGMENTOS DO AMBIENTE GERAL

Os quatro componentes do capítulo anterior: escanear, monitorar, prever e avaliar realizam suas funções em torno de alguns segmentos ambientais que interferem, positiva ou negativamente, nas indústrias e empresas que as compõem. Esses segmentos são:

1. SEGMENTO DEMOGRÁFICO

2. SEGMENTO ECONÔMICO



3. SEGMENTO POLÍTICO JURÍDICO

4. SEGMENTO SOCIOCULTURAL

5. SEGMENTO TECNOLÓGICO

6. SEGMENTO GLOBAL

Um dos objetivos principais de analisar o ambiente geral é identificar as mudanças e tendências previstas através do ambiente externo, de modo que possam identificar oportunidades e ameaças.

Vejamos agora, á luz de Michael A. Hitt et al., as perspectivas de cada um desses segmentos.

segmento demográfico

“O segmento demográfico se preocupa com o tamanho, estrutura etária, distribuição geográfica, mistura étnica e distribuição de renda de uma população. Geralmente os segmentos demográficos são analisados globalmente devido aos seus possíveis efeitos sobre os países e porque muitas empresas competem em mercados internacionais”. Dentro dessa perspectiva, podemos avaliar:

Tamanho da população

Estrutura etária

Distribuição geográfica

Misturas étnicas

Distribuição de renda

O segmento econômico

A economia de um determinado país e, dependendo do porte das empresas, até mesmo dos continentes e do planeta como um todo, são fatores que podem afetar, negativa ou positivamente, de forma contundente, uma determinada empresa ou indústria (setor). Nessa esteira, torna-se até desnecessário explicar o porquê da preocupação com esse seguimento. Segundo Michael A. Hitt et al. “O ambiente econômico refere-se à natureza e ao rumo da economia na qual uma empresa compete ou pode competir. Como os países estão interligados devido à economia globalizada as empresas precisam escanear, monitorar, prever e avaliar a saúde das economias fora de seu país. Por exemplo, muitos países do mundo são afetados pela economia dos



Estados Unidos”.

O segmento político / jurídico

“O segmento político/jurídico é a área na qual as organizações e os grupos influentes competem por atenção, recursos e voz na elaboração de leis que regulamentam a interação entre os países. Basicamente este segmento representa como as organizações tentam influenciar os governos e como os governos as influenciam”.

Uma figura bastante conhecida é a figura do “lobista”, cuja área de atuação se enquadra no conceito acima exposto.

O segmento sociocultural

“O segmento sociocultural se preocupa com as atitudes e os valores culturais, que são a base de uma sociedade, e geralmente direcionam condições e mudanças demográficas, econômicas, político/jurídicas e tecnológicas”.

O segmento tecnológico

“Difundidas e diversificadas, as mudanças tecnológicas ocorrem em várias partes da sociedade. Esses efeitos ocorrem basicamente por meio de novos produtos, processos e materiais. O segmento tecnológico inclui as instituições e atividades envolvidas na criação de novos conhecimentos e na transformação desse conhecimento em novos produtos, processos e materiais”.

O segmento global

“O segmento global inclui novos mercados relevantes, os mercados existentes que estão se transformando, eventos políticos internacionais importantes e as características culturais e institucionais essenciais dos mercados globais. A globalização dos mercados de negócios cria tanto oportunidades quanto desafios para as empresas”.

Matriz SWOT ou Análise SWOTEm sua prova pode aparecer tanto a expressão Matriz SWOT como Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português). Trata-se de uma ferramenta utilizada na análise do ambiente interno e externo, com o objetivo de subsidiar a formulação de estratégias. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas internas da empresa e as Oportunidades e Ameaças externas para a mesma.

De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT, Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou



destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos seus competidores.

Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais, legais etc.

O modelo da análise S.W.O.T. normalmente é realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualização sistêmica (visão do todo, e da interação entre as partes), e a relação entre cada um dos fatores:



4. QUESTÕES COMENTADAS

1. (FCC/TRF 1ª Região/Analista Judiciário – Adm./2011)

Uma característica essencial do planejamento estratégico é:

(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

(B) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.

(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização.

(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas.

(E) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralização de ações.

Comentário:

a) Errada. O planejamento estratégico, como vimos, tem foco no longo prazo.

b) Certa. Também vimos acima que o planejamento estratégico deve gerar sinergia (conjunção de esforços num mesmo sentido).

c) Errada. Os níveis de planejamento são desdobrados de acordo como os níveis organizacionais. Assim, nós temos os planejamentos no nível estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico é que vai se desdobrando em planos menores, e não o operacional, como propõe a questão.

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

d) Errada. Temos dois erros: 1º você não vai conseguir,necessariamente, evitar as incertezas ambientais. O planejamento estratégico tem, dentre outras funções, como propósito preparar a sua organização para enfrentar as ameaças externas; 2º O plano estratégico não realiza ações detalhadas.



e) Errada. As ações devem ser descentralizadas.

GABARITO: B


Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:

(A) análise ambiental externa, formulação de alternativas e determinação dos objetivos.

(B) análise organizacional interna, análise ambiental externa e determinação dos objetivos.

(C) determinação dos objetivos, formulação de alternativas e avaliação dos resultados.

(D) formulação de alternativas, elaboração do planejamento e avaliação dos resultados.

(E) determinação dos objetivos, análise ambiental externa e análise organizacional interna.

Comentário:

Essa questão segue a linha de raciocínio de Idalberto Chiavenato. Segundo este autor, o planejamento estratégico exige 7 (sete) etapas:

Determinação dos objetivos

Análise ambiental externa

Análise organizacional interna

Formulação de alternativas

Elaboração e planejamento

Implementação e execução

Avaliação dos resultados

Percebam que na opção E, que é o gabarito, o primeiro passo é a determinação dos objetivos, e somente após deste é que se faz a análise dos ambientes internos e externos.

Como a banca sabe que os dois grandes autores (Chiavenato e Maximiano) têm posições divergentes, ela colocou a visão de apenas um



deles (Chiavenato) na opção “E”, pois, do contrário, a questão seria passível de anulação. Desse modo, é importante que você tenha em mente a visão de ambos os autores.

GABARITO: E

3. (FCC/TRT – 23ª Reg/Analista Judiciário – Adm./2011)

A missão representa a razão da existência de uma organização. Ela funciona como:

a) uma medida estratégica daquilo que a empresa deve ou não investir para cumprir suas metas financeiras.

b) uma crença básica sobre o que se pode ou não esperar da empresa.

c) uma crença básica sobre o que é ou não importante para a empresa.

d) o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros.

e) uma identidade comum aos propósitos da organização.

Comentário:

A missão, conforme consta da questão, é a razão de ser de uma organização. A missão organizacional deve ser concisa, objetiva, aplicada e praticada por todos os membros da organização.

Para se criar uma missão organizacional o gestor deve responder à seguinte pergunta: Por que existimos?

Muitas questões de provas misturam missão com visão, tendo em vista que o examinador sabe que as expressões geram alguma confusão entre os candidatos. É bom que vocês não confundam: a missão delimita a razão de ser da organização, é duradoura e abstrata.

Por outro lado, a visão deve retratar um futuro desejado, tem um lapso temporal determinado e é concreta. Ante ao exposto,

GABARITO: D


No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de:



(A) oportunidades e ameaças.

(B) pontos fortes e pontos fracos.

(C) oportunidades e pontos fortes.

(D) ameaças e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades.

Comentário:

Essa questão já caiu zilhões de vezes em concurso públicos – e vai continuar aparecendo. Trata-se de uma questão que tem por objetivo, muito mais, verificar a concentração do candidato do que o conhecimento. Estou falando isso, tendo em vista que a análise ambiental interna e a externa, consensualmente, verifica, respectivamente, forças e fraquezas internas e oportunidades e ameaças externas. Podemos dizer que essas colocações são oriundas do estudo e da utilização de uma ferramenta de análise muito utilizada e conhecida: a Matriz SWOT (Análise SWOT.

Vamos às opções:

a) - Exatamente: ambiente externo = oportunidades e ameaças.

b) - Pontos fortes e fracos = internos

c) - Oportunidades = externos, mas pontos fortes = internos

d) - Ameaças = externos, mas pontos fortes - internos

e) - Pontos fracos = internos. Oportunidades = externos

GABARITO: A

5. (FCC/TRT 9ª Região/Analista Judiciário – Adm./2010)

A análise estratégica da organização envolve:

I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.



II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.

III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.

IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em

(A) II e V.

(B) I, II e III.

(C) III, IV e V.

(D) III e IV.

(E) I, IV e V.

Comentário:

ALERTA: Nunca é demais recordar: Devemos ter em mente que a Análise SWOT - e seu acrônimo - representa: FORÇAS E FRAQUEZAS (INTERNAS), OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (EXTERNAS). Temos às centenas, questões de concursos que fazem inversões, dizendo que forças e/ou fraquezas são EXTERNAS e que oportunidades e ameaças são INTERNAS. Está errado.

Forças em Fraquezas são SEMPRE internas

Oportunidades e Ameaças são SEMPRE externas.

Vamos analisar cada uma dos itens:

I. Estratégias antecipatórias. Essa é uma das grandes funções da análise do ambiente externo, ou seja, dar subsídios para que o administrador possa se antecipar aos fatos que foram previstos durante a análise.



II. Mais uma vez a banca misturou e colocou forças e fraquezas como pontos da análise externa, mas não é, forças e fraquezas são internas.

III. O examinador começou falando de ambiente interno e no final colocou políticas governamentais e concorrência. Esses dois atores fazem parte do ambiente externo.

IV. Exatamente, características internas fazem referência às forças e fraquezas.

V. Todos os fatores citados na opção também dizem respeito ao ambiente interno.

GABARITO: E

6. (FCC/DNOCS/Administrador/2010)

O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada?

PORQUE

Seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.

É correto afirmar que

a) as duas afirmativas são falsas.

b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.

d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

Comentário:

Questão inspirada na obra Introdução à Administração, de Antônio Maximiano, capítulo referente ao Planejamento Estratégico. A primeira opção está corretíssima e, inclusive, já fizemos comentários que guardam pertinência com a mesma. A segunda opção está muito errada: primeiro



porque o planejamento estratégico tem como foco o longo prazo e não o curto e médio; segundo porque não há que se falar em intervenção nas variáveis externas, a organização consegue intervir nos seus pontos fortes e fracos.

GABARITO: C

7. (FCC/TRT - 3ª Região/Analista Judiciário – Estatística/2009)

Com relação ao planejamento estratégico na sociedade contemporânea, considere:

I. O ponto de partida do planejamento estratégico não é o de reduzir a incerteza, mas desafiá-la utilizando a criatividade e a inovação.

II. A adaptação da organização a um ambiente instável deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilíbrio, limitando o leque de escolhas disponíveis.

III. O planejamento estratégico deixa em segundo plano a localização de potencialidades, deslocando seu foco para a construção de cenários futuros.

IV. Na visão do planejamento estratégico, o mundo atual é imprevisível e caótico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequências.

V. No planejamento estratégico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a precisão e o detalhamento com os quais os problemas são tratados.

Está correto o que se afirma APENAS em:

a) I, II e III.

b) I, III e IV.

c) I, IV e V.

d) II, III e V.

e) II, III, IV e V.

Comentário:

A questão trata do planejamento estratégico e do cenário turbulento e competitivo no qual as organizações estão imersas neste século XXI. Tal cenário começou a se desenhar a partir da segunda metade do século



passado, notadamente com a aceleração dos processos de globalização e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al.

A natureza fundamental da competição em várias indústrias no mundo está mudando. O ritmo dessa mudança implacável é está aumentando. Até mesmo definir os limites de uma indústria se tornou um desafio”.

Michael A. Hitt et al. citam outras características do Cenário Competitivo do Século XXI as quais eu vejo como um ponto potencial para a prova. Essa parte da aula vai funcionar assim: eu coloco a característica citada no livro e ao lado eu faço um comentário. Vamos nessa:

“As fontes tradicionais de vantagem competitiva como as economias de escala e grandes verbas publicitárias não são mais tão eficazes quanto costumavam ser” – Economias de Escalas são, por exemplo, reduções no custo médio de fabricação geradas pelo aumento da escala de produção, ou seja, quanto mais você produz uma peça, menor será o custo unitário. Grandes investimentos em publicidade são importantes, mas não garante o sucesso. Isso significa que as organizações devem adotar uma postura estratégica diante da realidade.

“A mentalidade administrativa tradicional dificilmente fará com que as empresas obtenham vantagem competitiva” – A grande verdade é que a maior parte das pessoas e das organizações ainda está inundada por uma cultura burocrática, rígida, inflexíveis e receosas com as mudanças. Deve-se buscar o que Michael A. Hitt et al chamam de “Flexibilidade Estratégica” que é o conjunto de capacitações utilizado para responder a várias demandas e oportunidades que existem em um ambiente competitivo, dinâmico e incerto.

“Em uma situação de hiperconcorrência as hipóteses de estabilidade do mercado são substituídas por conceitos de instabilidade inerente e mudanças. A hiperconcorrência é o resultado da dinâmica das manobras estratégicas entre concorrentes globais e inovadores” – Esse ponto trata da agressividade competitiva entre concorrentes no mundo atual. Os diferenciais competitivos estão sendo constantemente superados e a concorrência está sempre de olha na estratégia dela... e na sua!

Para Michael A. Hitt et al. vários fatores criam ambientes de hipercompetição que acabam por influenciar a natureza do cenário competitivo do século XXI. Segundo os autores, os dois principais



direcionadores – chamados de drivers – são o surgimento da economia e tecnologias globalizadas e mudanças tecnológicas rápidas.

Agora, vamos analisar cada um dos itens:

I. Certa. Até mesmo porque não é possível reduzir as incertezas. O que o planejamento estratégico propicia é a preparação para enfrentar o ambiente incerto.

II. Errada. Essa é uma grande utopia: retornar ao constante equilíbrio. A tendência é que as organizações fiquem cada vez mais imersas num mundo cada vez mais dinâmico e instável.

III. Errada. O planejamento estratégico foca os cenários futuros e também foca as potencialidades.

IV. Certa. Estamos em um mundo cada vez mais dinâmico, turbulento e incerto.

V. Certa. Precisão e detalhamento dizem respeito aos planos operacionais.

GABARITO: C

8. (FCC/TRT - 3ª Reg./Analista Jud. – Administrativo/2009)

Com relação ao planejamento estratégico, considere:

I. Toda organização deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcançar o efeito holístico e a sinergia resultantes da interação de todos esses fatores.

II. Como instrumento de tipo genérico, o planejamento estratégico não pode ser desdobrado em planos táticos e operacionais.

III. É orientado para a relação entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto às incertezas e à imprevisibilidade dos eventos ambientais.

IV. O planejamento estratégico de uma organização não pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este é adequado apenas ao objetivo de expansão de atividades ou aumento de produtividade.

V. Quando o objetivo estratégico é organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organização, mas não os stakeholders.



Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III e V.

b) I e III.

c) II, III, IV e V.

d) II, III e V.

e) II e IV.

Comentário:

Vamos analisar cada um dos itens:

I. Certa. O planejamento estratégico é compreensivo. Envolve a organização como um todo no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A participação das pessoas é fundamental, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.

II. Errada. Não só pode como é efetivamente desdobrado em planos menores (táticos e operacionais). O planejamento estratégico não é um fim em si mesmo, ele não se autorealiza. Há uma passagem que diz que o plano estratégico deve estar na mente e no coração de cada um dos funcionários de uma instituição e isso explica o porquê de pedirem essa disciplina, por exemplo, para o cargo de Analista Judiciário – especialidade judiciária.

III. Certa. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais.

IV. Errada. Pode e deve incluir esse desejo de continuidade, mas o ambiente e a forma de atuação da organização frente a ele é que vão determinar, ou não, a continuidade.

V. Errada. O termo “stakeholder” (“parte interessada”) designa os elementos essenciais e que de alguma forma afetam e são afetados pelas organizações. Ou seja, o termo stakeholders foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização. Os stakeholders, portanto, podem ser afetados e/ou influenciados pelas decisões e atos das organizações, bem como virem a influenciar e/ou afetarem o ambiente corporativo dessas entidades. Dentre as pessoas e entidades reconhecidas como stakeholders, podemos citar: clientes,



sócios/acionistas, funcionários, fornecedores, Governo/Estado, entidades de classe, sociedade local, entre outros.

Classificação dos Stakeholders - Michael A. Hitt et al. dividem os stakeholders em três grandes grupos:

Stakeholders do Mercado de Capitais – que são os acionistas e investidores.

Stakeholders do Mercado de Produtos – que são os clientes, consumidores, comunidades e sindicatos.

Stakeholders Organizacionais – que são os empregados da organização.

Os shareholders são os proprietários, executivos e, se houver, acionistas da organização.

Sendo o objetivo global, todos os stakeholders devem ser beneficiados. Percebam que o examinador inverteu os conceitos.

GABARITO: B

9. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008)

O Planejamento Estratégico:

I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.

II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.

III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organização, envolvendo-a como um todo.

IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.

V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão.


a) I, II e IV.



b) I e III.

c) II e III.

d) III, IV e V.

e) IV e V.

Comentário:

I. Errada. O planejamento estratégico tem característica de longo prazo e, portanto, suas metas são para o longo prazo.

II. Certa. Perfeita

III. Certa. Envolve a organização como um todo no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.

IV. Errada. Não pressupõe separação nenhuma, o planejamento estratégico cuida da organização de forma sistêmica (integrada)

V. Errada. O planejamento estratégico não deve ficar apenas no nível da alta gerência e nem, somente, no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer. GABARITO: C

10. (FCC/AL-SP/Agente Téc. Legislativo/2010)

No processo de elaboração do planejamento estratégico o gestor público identifica as variáveis controláveis e não controláveis originadas no ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido, é correto afirmar que

a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as variáveis não controláveis no ambiente interno.

c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as variáveis não controláveis no ambiente externo.

d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no planejamento estratégico.

Comentário:

Variáveis controláveis – são aquelas variáveis que podem ser modificadas pela administração e estão diretamente ligadas ao seu



âmbito de atuação. Tais variáveis dizem respeito às forças e/ou fraquezas, logo, fazem parte do ambiente interno.

Variáveis incontroláveis – são as oportunidades e ameaças de cunho político, econômico, cultural etc. sob as quais a organização não tem ingerência e, portanto, não consegue modificar. Tais variáveis dizem respeito ao ambiente externo.

GABARITO: C

11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gestão TI/2011)

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Nesse contexto, considere:

I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras.

II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras.

III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.

Está correto o que consta em:

(A) I, apenas.

(B) II, apenas.

(C) III, apenas.

(D) I e II, apenas.

(E) I, II e III.

Comentário:



Excelente questão. Está totalmente correta e vai ao encontro do que nós vimos durante a aula, ou seja, atrela ambiente interno, pontos fortes e fracos, competências e criação de valor. Guardem esta com muito carinho!

GABARITO: E

12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008)

Na análise SWOT são atributos da organização

a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são considerados condições externas.

b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de sucesso e os pontos fortes são considerados condições externas.

c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são considerados condições externas.

d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as oportunidades são consideradas condições externas.

e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças e os pontos fortes são considerados condições externas.

Comentários: A boa e velha pegadinha. Espero que vocês não caiam mais nessa. ;-)

GABARITO: D

13. (FCC/TRT 24ª Região/Analista Judiciário – Adm/2011)

Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores, são denominadas:

a) distintivas

b) essenciais

c) de suporte

d) dinâmicas

e) de unidades de negócio

Comentário:



Segundo Dutra (2004), as pessoas possuem determinado conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes, o que não garante que a organização se beneficie deles. Para compreender o conceito de competência, é necessário incorporar a noção de entrega, ou seja, aquilo que a pessoa realmente entrega à organização.

Mills et al (2002) afirmam não existir recursos e competências, daí a importância de criar categorias distintivas, e propõem as seguintes:

Competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia;

Competências distintas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores, conferem à organização vantagens competitivas;

Competências de unidades de negócio: pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio;

Competências de suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficientes em equipes podem ter grande influência na velocidade e na qualidade de muitas atividades dentro da organização;

Capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente.

GABARITO: A

14. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009)

Em relação à intenção estratégica de uma organização é correto afirmar:

(A) Os stakeholders correspondem aos públicos que têm algum tipo de interesse na organização. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organização e esperar retornos dessa contribuição.

(B) A missão de uma organização corresponde à causa pela qual se deve lutar, está relacionada com demandas genéricas da sociedade e deve ser única ao longo da vida da organização.

(C) A construção de valor em uma organização deve considerar seus diferentes stakeholders, porém, como não é possível atender



a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criação de valor para o principal público de interesse à custa dos demais.

(D) A visão organizacional é relativa àquilo que a organização almeja ser no futuro, simboliza o ápice de seu desenvolvimento e, portanto, não está preocupada com o foco de atuação no presente.

(E) Os valores organizacionais são relativos aos conceitos, filosofias e princípios de uma organização, mas não estão acima das práticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos.

Comentário:

Vamos analisar cada uma das opções:

a) Errada. Nem todos os stakeholders podem e vão ter um retorno, ao menos direto, de uma instituição. (Ex: de stakeholder que não vai ter retorno é o governo).

b) Errada. A missão não deve ser única, ao contrário, ela deve mudar sempre que os objetivos da organização forem modificados.

c) Errada. A afirmação que segue é totalmente absurda: deve-se centrar na criação de valor para o principal público de interesse à custa dos demais.

d) Errada. Claro que deve ter foco no presente, pois um presente desastroso certamente comprometerá o futuro da organização.

e) Certa. Digamos que estão em pé de igualdade.

GABARITO: E

15. (FCC/TRT - 24ª REGIÃO/ Técnico Judiciário/2011)

Em relação à Gestão Estratégica, analise:

I. Estratégia é o conjunto de decisões fixadas em consonância com a missão.

II. Estratégia é a razão de ser de uma organização.

III. Estratégia é processo contínuo e sistemático que direciona a organização para atingir sua missão.

Está correto o que consta APENAS em

a) II.

b) I e III.



c) III.

d) I e II.

e) II e III.

Comentário:

Vamos analisar cada um dos itens:

I. Certa. Estratégia é o conjunto de decisões fixadas em um plano ou oriunda de um processo organizacional, que integra missão, visão, objetivos e seqüência de ações administrativas num todo interdependente. Portanto, estratégia tanto podem ser guias de ação definidas a priori quanto o conjunto de resultados definidos a posteriori, com produto de comportamento organizacionais específicos.

Segue uma lista de definições de Estratégia, segundo as maiores autoridades no ramo:

Peter Drucker (1994): é uma perspectiva, uma maneira como a empresa responde às seguintes perguntas: O que é nossa empresa? Qual é a sua missão? O que ela deveria ser ? Quais deveriam ser seus objetivos, sua relação com o mercado, com seus recursos, com a criatividade, com o lucro, a formação pessoal e a responsabilidade social?;

A. Chandler (1962): é algo a vir, serve para determinar os objetivos em longo prazo, prepara a organização para a ação, a adotar políticas;

Igor Ansoff (1990): é o fio condutor entre o passado e o presente;

Michael Porter (1986): é manobra para atingir uma vantagem competitiva, pelo bom posicionamento da empresa em um setor econômico na qual se insere, graças ao bom conhecimento da cadeia de valor;

Henry Mintzberg (1987): conceitua estratégia empresarial de forma mais abrangente e eclética, ressaltando que a definição não pode ser simplificada e necessita de múltiplas abordagens. Propõe, assim, cinco definições de estratégia denominando-as de 5 Ps (plan, ploy, pattern, positioning, perspective).

J. B. Quinn (1991), é um padrão ou plano que integra, de forma coesa, os principais objetivos, políticas e ações de uma organização;



K. R. Andrews (1980): define estratégia como sendo um padrão de decisões que determinam e revelam seus objetivos, produzem as principais políticas e planos, identificam o segmento de negócio no qual a empresa está, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza das contribuições econômicas e não-econômicas a serem oferecidas aos acionistas, empregados, clientes e à comunidade.

II. Errada. A missão é a razão de ser da organização.

III. Certa. Perfeita.

GABARITO: B

5. LISTA DAS QUESTÕES


Uma característica essencial do planejamento estratégico é:

(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

(B) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.

(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização.

(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas.

(E) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralização de ações.


Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:

(A) análise ambiental externa, formulação de alternativas e determinação dos objetivos.

(B) análise organizacional interna, análise ambiental externa e determinação dos objetivos.

(C) determinação dos objetivos, formulação de alternativas e avaliação dos resultados.



(D) formulação de alternativas, elaboração do planejamento e avaliação dos resultados.

(E) determinação dos objetivos, análise ambiental externa e análise organizacional interna.

3. (FCC/TRT – 23ª Reg/Analista Judiciário – Adm./2011)

A missão representa a razão da existência de uma organização. Ela funciona como:

a) uma medida estratégica daquilo que a empresa deve ou não investir para cumprir suas metas financeiras.

b) uma crença básica sobre o que se pode ou não esperar da empresa.

c) uma crença básica sobre o que é ou não importante para a empresa.

d) o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros.

e) uma identidade comum aos propósitos da organização.


No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de:

(A) oportunidades e ameaças.

(B) pontos fortes e pontos fracos.

(C) oportunidades e pontos fortes.

(D) ameaças e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades.

5. (FCC/TRT 9ª Região/Analista Judiciário – Adm./2010)

A análise estratégica da organização envolve:

I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.



III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.

IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em

(A) II e V.

(B) I, II e III.

(C) III, IV e V.

(D) III e IV.

(E) I, IV e V.

6. (FCC/DNOCS/Administrador/2010)

O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada?

PORQUE

Seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.

É correto afirmar que

a) as duas afirmativas são falsas.

b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.

d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.



7. (FCC/TRT - 3ª Região/Analista Judiciário – Estatística/2009)

Com relação ao planejamento estratégico na sociedade contemporânea, considere:

I. O ponto de partida do planejamento estratégico não é o de reduzir a incerteza, mas desafiá-la utilizando a criatividade e a inovação.

II. A adaptação da organização a um ambiente instável deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilíbrio, limitando o leque de escolhas disponíveis.

III. O planejamento estratégico deixa em segundo plano a localização de potencialidades, deslocando seu foco para a construção de cenários futuros.

IV. Na visão do planejamento estratégico, o mundo atual é imprevisível e caótico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequências.

V. No planejamento estratégico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a precisão e o detalhamento com os quais os problemas são tratados.

Está correto o que se afirma APENAS em:

a) I, II e III.

b) I, III e IV.

c) I, IV e V.

d) II, III e V.

e) II, III, IV e V.

8. (FCC/TRT - 3ª Reg./Analista Jud. – Administrativo/2009)

Com relação ao planejamento estratégico, considere:

I. Toda organização deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcançar o efeito holístico e a sinergia resultantes da interação de todos esses fatores.

II. Como instrumento de tipo genérico, o planejamento estratégico não pode ser desdobrado em planos táticos e operacionais.

III. É orientado para a relação entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto às incertezas e à imprevisibilidade dos eventos ambientais.



IV. O planejamento estratégico de uma organização não pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este é adequado apenas ao objetivo de expansão de atividades ou aumento de produtividade.

V. Quando o objetivo estratégico é organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organização, mas não os stakeholders.


a) I, II, III e V.

b) I e III.

c) II, III, IV e V.

d) II, III e V.

e) II e IV.

9. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008)

O Planejamento Estratégico:

I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.

II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.

III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organização, envolvendo-a como um todo.

IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.

V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão.


a) I, II e IV.

b) I e III.

c) II e III.

d) III, IV e V.

e) IV e V.



10. (FCC/AL-SP/Agente Téc. Legislativo/2010)

No processo de elaboração do planejamento estratégico o gestor público identifica as variáveis controláveis e não controláveis originadas no ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido, é correto afirmar que

a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

b) as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as variáveis não controláveis no ambiente interno.

c) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as variáveis não controláveis no ambiente externo.

d) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no planejamento estratégico.

11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gestão TI/2011)

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Nesse contexto, considere:

I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras.

II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras.

III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.

Está correto o que consta em:

(A) I, apenas.

(B) II, apenas.



(C) III, apenas.

(D) I e II, apenas.

(E) I, II e III.

12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008)

Na análise SWOT são atributos da organização

a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são considerados condições externas.

b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de sucesso e os pontos fortes são considerados condições externas.

c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são considerados condições externas.

d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as oportunidades são consideradas condições externas.

e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças e os pontos fortes são considerados condições externas.

13. (FCC/TRT 24ª Região/Analista Judiciário – Adm/2011)

Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores, são denominadas:

a) distintivas

b) essenciais

c) de suporte

d) dinâmicas

e) de unidades de negócio

14. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009)

Em relação à intenção estratégica de uma organização é correto afirmar:

(A) Os stakeholders correspondem aos públicos que têm algum tipo de interesse na organização. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organização e esperar retornos dessa contribuição.



(B) A missão de uma organização corresponde à causa pela qual se deve lutar, está relacionada com demandas genéricas da sociedade e deve ser única ao longo da vida da organização.

(C) A construção de valor em uma organização deve considerar seus diferentes stakeholders, porém, como não é possível atender a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criação de valor para o principal público de interesse à custa dos demais.

(D) A visão organizacional é relativa àquilo que a organização almeja ser no futuro, simboliza o ápice de seu desenvolvimento e, portanto, não está preocupada com o foco de atuação no presente.

(E) Os valores organizacionais são relativos aos conceitos, filosofias e princípios de uma organização, mas não estão acima das práticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos.

15. (FCC/TRT - 24ª REGIÃO/ Técnico Judiciário/2011)

Em relação à Gestão Estratégica, analise:

I. Estratégia é o conjunto de decisões fixadas em consonância com a missão.

II. Estratégia é a razão de ser de uma organização.

III. Estratégia é processo contínuo e sistemático que direciona a organização para atingir sua missão.

Está correto o que consta APENAS em

a) II.

b) I e III.

c) III.

d) I e II.

e) II e III.

6. GABARITOS

1. B 2. E 3. D 4. A 5. E

6. C 7. C 8. B 9. C 10. C

11. E 12. D 13. A 14. E 15. B



BIBLIOGRAFIA

1. ALDAY, Hernan E. Contreiras. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000.

2. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007.

3. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e formação de competências. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

4. HITT, Michael A. Administração Estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Cencage Learning, 2007.

5. MATOS, Francisco G; CHIAVENATO, Idalberto. Visão e ação estratégica. Makron Books, 1999.

6. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Editora Campus, trad. 1986.

7. RUAS, Roberto L.; ANTONELLO, Claudia S.; BOFF, Luiz H. (Orgs.). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.

8. WRIGHT, Peter et al. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Editora Atlas, 2010.

APOSTILA GESTÃO PUBLICA 1

Documents

Transcript of APOSTILA GESTÃO PUBLICA 1