Apostila Gerenciamento de a%26B 3a Parte

GERENCIAMENTO DE ALIMENTOS E BEBIDAS

3ª. PARTE

São Paulo 2º SEM/2010

Cursos Tecnólogos em Gastronomia e, Confeitaria e Panificação.

Administração Aplicada à Gastronomia

MSO/2010

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Estudantes e gestores que detém os fundamentos do planejamento e controle de A&B (alimentos e bebidas) provavelmente terão suas oportunidades de carreiras aumentadas. (Ninemeier, 2000)

Estamos atravessando uma era de mudanças, incertezas e perplexidades. A Era da Informação trouxe novos desafios para as organizações e, sobretudo, para sua administração. Nunca como agora a teoria administrativa se tornou tão necessária para o sucesso do administrador e das organizações. (Chiavenato, 2004)

ABERTURA DE NEGÓCIO Muitas são as pessoas, dos mais diversos segmentos sociais e empresariais que pensam um dia montar um negócio: restaurante, bar ou outro tipo de estabelecimento do setor de A&B. Um verdadeiro fascínio existe em torno desse propósito. Em geral, pensam no negócio, mas com a visão de cliente; envolvidos pelo “charme” existente em torno da restauração1, pela elaboração dos alimentos, pratos, dos coquetéis e bebidas e da movimentação envolvida. Principalmente nos dias de hoje onde vemos a restauração embalada por todo um “glamour” e muita visibilidade na mídia. Em princípio pode parecer que “é muito simples tocar um estabelecimento de A&B, basta saber cozinhar bem” e abrir as portas! Na realidade, trata-se de uma empresa com estrutura complexa, que requer boa administração, conforme verificaremos neste curso. O setor de Hospitalidade, e em especial o de Alimentos & Bebidas, além de complexo é bastante dinâmico. A administração depende de cada estrutura e ambiente organizacional. Portanto, a utilização dos conceitos administrativos é imprescindível para que os objetivos da empresa e dos investidores sejam atingidos de forma eficiente. Toda empresa, independentemente de seu porte ou tamanho, possui áreas de atuação por tipo de especialidade que visam otimizar seu desempenho. Normalmente, toda empresa comercial e/ou prestadora de serviço deve ter pessoas voltadas à produção, outras à venda e outras tantas voltadas ao planejamento e controle da gestão operacional e/ou gestão financeira.

1 Restauração - ato ou efeito de restaurar-se, alimentação. (Dicionário Michaelis)

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Assim, a divisão clássica dos setores das empresas é a seguinte:

• PRODUÇÃO • MARKETING E VENDAS • FINANÇAS

Produção Um produto é o resultado de um processo de transformação de matérias-primas envolvendo pessoas, equipamentos e instalações. O produto passa, pois, por um processo de transformação e beneficiamento da matéria-prima por meio de pessoas e equipamentos. Trata-se, então, da geração de um produto a partir da transformação de um ou mais produtos. Obs: os estabelecimentos de A&B, de forma geral, atuam como empresas PRESTADORAS DE SERVIÇOS ao atender seu cliente em suas NECESSIDADES. Ao oferecer a HOSPITALIDADE ao cliente, valoriza-se sobremaneira o ato da restauração. São duas atividades distintas e interdependentes dentro de uma só empresa (produção e serviço). Marketing e Vendas Marketing é um investimento (não devendo ser visto como um ônus para a empresa). É o trabalho envolvido com a divulgação de um produto ou empresa e a conseqüente venda de seus produtos e/ou serviços. É todo o esforço para tornar conhecido um estabelecimento que esteja entrando no mercado, que tenha passado por algum tipo de mudança, ou que queira alavancar ou manter um nível alto de venda. Desenvolver uma campanha de marketing para vender um produto ou prestar um serviço significa criar uma relação de entendimento com seu público-alvo, o cliente, e buscar despertar sua motivação para se aproximar do estabelecimento e adquirir os produtos ofertados. Nos dias de hoje, vender um produto ou um serviço significa não mais simplesmente abrir a porta do estabelecimento, colocar uma placa e esperar que os clientes corram para lá. Em tempos globais, de extrema concorrência, é importantíssimo desenvolver a percepção do cliente para o negócio através dos serviços prestados. Atender cada cliente como se fosse o único de forma que este perceba o real sentido de “Hospitalidade” local. Com isto, objetiva-se a formação da “clientela”, razão da existência de qualquer estabelecimento. Na combinação produtos/serviços o cliente perceberá o atendimento de que está necessitando e a qualidade do que está recebendo através da análise individual:

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do ambiente, dos produtos servidos, dos outros clientes, dos funcionários e dos serviços prestados. Portanto, a melhor campanha de marketing de que se pode dispor é a qualificação do atendimento e o desenvolvimento do chamado “boca a boca”. Finanças Como veremos a seguir, administrar financeiramente um estabelecimento significa conduzir o processo operacional de forma o mais racional possível para que gere lucro e rentabilize o capital investido. Para tanto, deve-se obter uma receita de vendas e/ou serviços que seja superior aos gastos gerados ao final do processo operacional. A administração financeira está ligada a TODOS OS PROCESSOS OPERACIONAIS. Compreende o ato de comprar, estocar, produzir e vender onde sempre haverá recursos financeiros envolvidos.

CUSTOS E CONTROLES Já vimos que a administração é o PROCESSO de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de RECURSOS em PROCESSOS OPERACIONAIS a fim de alcançar objetivos organizacionais.

Uma definição prática e funcional de GERENCIAMENTO é: usar o que se tem, para se fazer o que se quer. Utiliza-se dos RECURSOS disponíveis, através de PROCESSOS operacionais a fim de atingir objetivos organizacionais.

A gestão do estabelecimento de A&B visa objetivos focados: o nas condições econômicas nacionais e regionais o na capacidade sócio-econômica de seu público alvo o nos interesses/expectativas dos clientes (marketing) o nas obrigações profissionais o nos interesses societários o nos níveis de lucro e, o nos gastos relativos à atividade


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Os RECURSOS compreendem o PATRIMÔNIO da organização. Temos oito categorias básicas de RECURSOS a serem geridos:

1.pessoal 2.dinheiro 3.estrutura 4. Instalações 5.produtos 4.tempo 5.tecnologia 6.energia 7.instalações 8.equipamentos 9. marketing

PLANEJAMENTO E CONTROLES Como já visto é o meio para manter um estabelecimento preparado para os desafios do “dia a dia” dos negócios e devidamente avaliado no sentido do alcance dos objetivos.

Enquanto o PLANEJAMENTO: o estabelece a missão e os objetivos o examina as alternativas para atingi-los o determina as necessidades de recursos para execução o cria a estratégia para atingimento dos objetivos

O CONTROLE busca confirmar se os objetivos foram alcançados, pois: o foca os recursos utilizados: humanos, financeiros, materiais, tecnologia,

informações etc. o compara o realizado com o planejado o verifica a eficiência de cada processo o apresenta números para tomada de decisões e melhoria do desempenho

O CONTROLE é uma das funções mais importantes e complexas das atividades empresariais. Está intimamente ligada ao processo de gerenciamento. Na realidade é uma extensão do processo gerencial.

Numa definição simples, o controle auxilia o Gestor a assegurar-se de que os RESULTADOS REAIS das operações aproximam-se, o máximo possível, dos RESULTADOS PLANEJADOS.


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E como controlar, sem interferir nas demais atividades operacionais e como ajustar meios ou formas de controle que estejam em acordo com o tamanho e a estrutura da empresa e de seus gestores?

Esta é uma pergunta simples para um assunto complexo que este curso busca elucidar, pois cada empresa é única e únicos também são seus gestores. O que nos cabe é definir os meios formais que possam se adaptar aos meios de controle e aos processos operacionais.

As Etapas Básicas do CONTROLE DOS PROCESSOS:

Para que os sistemas de controle sejam executados de forma a se obter resultados positivos, os objetivos definidos – planejados – devem ser os mais qualificados para oferecer desafios e estimular a excelência, mas não tão elevados que não possam ser atingidos e resultem em frustração.

Definir padrões

PLANEJAR

Mensurar resultados realizados

CONTROLAR

Comparar o realizado ao padrão definido AVALIAR

TOMAR AS AÇÕES

CORRETIVAS: tanto de

processos como de recursos

Exemplo de pontos a serem observados no PROCESSO DE CONTROLE:

o todos os funcionários envolvidos deverão participar do processo para que contribuam com a melhora continua. Portanto, treinamento e reuniões periódicas de análise conjunta (feedback) serão imprescindíveis;

o no início, os gastos de A&B previstos não deverão exceder em demasiado a média ideal e, ao mesmo tempo, a qualidade dos produtos e serviços não deverão cair abaixo dos pré-requisitos mínimos definidos;

o ao se atingir os gastos tidos como meta, o novo patamar a ser alcançado pode ser baixar mais 1% ou 2%, até se atingir um padrão definitivo.


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Para que os sistemas de controle a serem adotados sejam produtivos, ou seja, tempo e dinheiro empregues não sejam considerados como despesa inútil, faz-se necessária a adoção de algumas ações:

Precisão – antes de tudo os sistemas devem ser eficazes em termos de custo e de pessoal envolvido, o que significa sistemas adequados ao porte do estabelecimento para que sejam os mais objetivos possíveis;

Cronologia – o tempo entre geração dos dados e sua análise devem ser os mais curtos possíveis: diário, semanal, quinzenal e mensal (que finaliza as informações do período), de forma a se mostrarem úteis na condução dos negócios;

Praticidade – os sistemas de controle devem ser práticos o bastante, para que todos os envolvidos o entendam e colaborem na execução;

Flexibilidade – como a área de A&B sofre mutações diárias em função dos recursos envolvidos, os sistemas de controle devem ser analisados e, substituídos alguns itens ou, modificados os processos para que o dinamismo seja mantido;

Comprometimento – todos os envolvidos (gestores e funcionários) devem estar envolvidos (comprometidos) com os sistemas propostos a fim de que se consiga, efetivamente, controles eficientes.

A VISÃO FINANCEIRA DO NEGÓCIO EM GASTRONOMIA

A origem da palavra finanças e suas derivadas – financeiro, financiar, financiamento e outras – é formada pelo prefixo latino finis, que significa nada mais que o fim (tempo, finalidade); está ligada a prazo, ao cumprimento de obrigações assumidas para pagamento em determinado tempo.

Portanto, o assunto financeiro envolve a administração do dinheiro de uma empresa ou de uma pessoa. Administrar financeiramente significa fazer com que o recurso(s) financeiro(s) (dinheiro) disponível seja suficiente para pagar os compromissos que a empresa já assumiu no passado, está assumindo atualmente e assumirá no futuro (o futuro envolve o planejamento financeiro).

É o dinheiro que deve se destinar a pagar o salário dos empregados, a fatura de compra de matéria prima, as despesas administrativas (telefone, água, luz, instalações) e tantos outros gastos e investimentos.


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Todas essas ações devem ser medidas e transformadas em valores monetários, isto é, em dinheiro. Esta é a função econômica e financeira da empresa, denominada de finanças de empresas. Tudo o que acontece dentro da empresa é transformado em valores.

Quanto custou a matéria prima (CMV, ou gastos com materiais)? Qual o prazo para o seu pagamento (fluxo de caixa)? Tudo isso deve ser transformado em valores - positivos para o caso das receitas e recebimentos (entrada imediata ou a prazo de dinheiro no caixa) e negativos no caso dos gastos ou pagamentos (saída à vista ou pagamento a prazo).

Para o entendimento da Gestão Financeira, apresentamos alguns conceitos importantes:

CAPITAL

O CAPITAL é representado por um volume financeiro que irá ser transformado em investimento, ou seja, recursos que não são renováveis a curto prazo.

Pode-se dizer que o CAPITAL de uma empresa é um investimento de longo prazo.

O CAPITAL compreende os valores destinados à montagem ou formação de qualquer empresa. Compreende os valores aplicados em:

o ESTRUTURA - compra e habilitação do imóvel, instalações, decoração etc.;

o EQUIPAMENTOS - máquinas, fogões, fornos, mesas, móveis etc.; o UTENSÍLIOS - panelas, utensílios de cozinha e de salão, em geral; o ESTOQUE – de matérias primas, de produto acabado e de outros

materiais, como de limpeza; o MARKETING – valores destinados ao trabalho de divulgação e ações

estratégicas;

Em suma, a ADMINISTRAÇÃO/GESTÃO FINANCEIRA é o

acompanhamento e a interpretação sistemática das informações que

determinam o desempenho econômico e financeiro de uma empresa.


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o CAPITAL DE GIRO - parcela destinada à manutenção do empreendimento durante os primeiros tempos e momentos de receita baixa.

RECEITA

Do ponto de vista financeiro, a RECEITA é a soma dos valores (dinheiro) recebidos por conta da venda de um produto (prato, refeição, bebida) ou da prestação de um serviço, ou seja, receita é a entrada de dinheiro no caixa de uma empresa.

Receita Bruta – compreende o somatório dos valores de venda de todos os produtos (pratos, bebidas etc.) e serviços, num determinado período, sem nenhum desconto, auferida pelo estabelecimento. Então, de acordo com o período analisado tem-se a receita bruta: diária, semanal, mensal ou anual.

Receita Líquida: é o valor (financeiro) da RECEITA BRUTA depois de deduzidos alguns descontos que incidem diretamente sobre ela. Estes descontos são impostos (ex: ICMS), comissões (ex: taxa de serviço) e descontos relativos à administração dos cartões de crédito.

Num estabelecimento gastronômico a composição da receita vai depender do conceito do estabelecimento e segmentação do cardápio (faixa de preço), que em geral é composta por: RECEITA DE ALIMENTOS e RECEITA DE BEBIDAS.

A RECEITA de um restaurante ou estabelecimento de A&B pode ser influenciada por vários fatores, como por exemplo: operações, quantidade de assentos, rotatividade, preço, couvert médio, propaganda, tempo de atendimento, entre outros (material a ser tratado no capítulo - Índices de Desempenho).

Prevê-se que toda atividade empresarial gere uma receita e, em contrapartida, após deduzidos os gastos, gere LUCRO. Isto é, produza lucros proporcionais e adequados ao volume de recursos de capital (investimento) aplicados para o funcionamento.

O simples aumento de Receita não, necessariamente, significará aumento de lucro, pois ao crescer a receita pode-se gerar um acréscimo de gastos, mais que proporcional ao valor da receita.


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LUCRO

Como uma empresa consegue obter lucros? Quais as estratégias que deve estabelecer para gerar lucros e manter a capacidade de competição?

Há basicamente uma única maneira para qualquer empresa ganhar dinheiro: a RECEITA deve ser MAIOR QUE os GASTOS TOTAIS do estabelecimento.

E ao longo do tempo, há basicamente duas maneiras para que a empresa/estabelecimento aumente seus lucros:

o através de um aumento efetivo de receita,

o através de uma diminuição proporcional de gastos e,

combinando as duas estratégias

A alteração de cada uma das variáveis, aumento de preço ou diminuição de gastos - custos e despesas - representa uma tomada de decisão de como compensar qualquer alteração ocorrida no resultado (lucro).

Caso haja uma pressão de concorrência e uma conseqüente necessidade de diminuição de preços, além de rever custos e despesas, a alternativa será o aumento da rotatividade de vendas (giro).

A conta RECEITA ( - ) GASTOS = LUCRO, na realidade produz aquilo que se chama de Lucro Bruto, ou seja:

Lucro Bruto – é o resultado direto do processo operacional: produziu, vendeu e recebeu dinheiro, subtraem-se todos os gastos (custos e despesas) e o resultado primeiro é o Lucro Bruto.

Lucro Líquido: é o resultado (valor financeiro) representado pelo LUCRO BRUTO depois de deduzidos os impostos que incidem diretamente sobre lucro (ex: Imposto de Renda - IR, Contribuição Social sobre Lucro Líquido - CSLL).

O LUCRO é o resultado positivo obtido na subtração dos Gastos Gerais, da Receita, ou seja,

RECEITA ( - ) GASTOS = LUCRO


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IMPORTANTE - é muito comum o estabelecimento de certa confusão, entre

alunos e gestores iniciantes, quando se fala de Receita e Lucro.

Temos que:

LUCRO não é entrada de dinheiro e RECEITA não é lucro!

GASTOS

Custos e despesas compreendem os GASTOS (desembolsos) realizados nas atividades operacionais de toda empresa, ou seja, os gastos representam a saída de dinheiro do caixa de uma empresa.

Em suma são: pagamentos realizados; saída de dinheiro; perdas e ineficiência operacional

Os gastos podem ser classificados como: FIXOS ou VARÁVEIS.

GASTOS FIXOS – são definidos como os gastos que ocorrem diariamente ou, periodicamente sem variações significativas, ou seja, eles se repetem diariamente, semanalmente ou mensalmente.

Também pode ser definidos como: os gastos que estarão acontecendo independentemente do funcionamento, ou não, do estabelecimento. Os gastos fixos compreendem:

• Salários e encargos em geral • Aluguel e IPTU • Contratos fixos e mensais de toda a natureza • Outros.

GASTOS VARIÁVEIS – são aqueles que variam em função da variação do volume de atividade, ou seja, variam em função da quantidade produzida no período. Quanto maior o volume de atividade no período, maior será o gasto variável.

Também pode ser definidos como: todos os gastos que tenham um caráter eventual na atividade operacional e/ou aqueles que variam de acordo com a RECEITA, ou a venda.


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Os gastos variáveis compreendem:

• CMV ou matéria-prima • Material de escritório • Compra não programada de algum tipo de equipamento

CUSTOS E DESPESAS

De empresa para empresa, ou empresas de diferentes setores, a estrutura de gastos deve ser avaliada para se poder identificar o que deve ser classificado como custo e o que deve ser classificado como despesa, pois:

CUSTOS – são todos os gastos havidos diretamente com a atividade produtiva (de produção e prestação de serviços) e agregam algum valor ao produto – matéria prima, ou insumos, custos de pessoal diretamente relacionado com o produto etc.

Especificamente no setor de A&B temos:

I. NA COZINHA - os CUSTOS de produção de alimentos

CONSUMO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (C.M.V.) – custo do consumo de ingredientes, ou alimentos, necessários e diretamente utilizados no preparo do prato, conforme previsto nas Fichas Técnicas.

CMV = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA

O CMV será o resultado da avaliação do Estoque no período analisado mais, as compras realizadas, durante esse mesmo período. Ou seja, o montante de estoque levantado no inicio do período, mais, as compras realizadas, menos, o estoque levantado no final do período de análise.

CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA = ESTOQUE INICIAL + COMPRAS - ESTOQUE FINAL


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Comparado à Receita Bruta auferida na venda dos pratos produzirá um índice percentual que será objeto de análise e avaliação: o índice de referência de CMV percentual – CMV %.

CMV % = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA

RECEITA

Cada tipo de restaurante tem um parâmetro de referência de CMV %. Mas, de uma forma geral os valores são os seguintes:

Alimentos Referência

até 25% BAIXO

30% a 35% MÉDIO

Acima de 35% ALTO

Com isto a nossa fórmula de cálculo passa a ser a seguinte:

CMV = (ESTOQUE INICIAL + COMPRAS) - ESTOQUE FINAL

RECEITA

= R$ 12.000,00

R$ 45.000,00

CMV = 0,2667 = 26,67%

IMPORTANTE - Para se determinar o Consumo de Matéria-Prima e a Receita auferida e poder-se comparar o índice obtido de forma padronizada deveremos estabelecer antes de tudo, um período padrão de observação dividido em dias, semanas quinzenas, meses e anos.

Assim, cada índice obtido poderá ser comparado com um outro índice de mesma proporção.


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CUSTO DE MÃO DE OBRA - a mão de obra de cozinheiro e ajudantes (brigada de cozinha), em geral, representa um dos índices de custo mais importantes. É muito significativo na composição geral de custos.

Juntamente com o custo da matéria-prima compõe a fonte de gastos dos produtos vendidos. O Custo de mão de obra deve variar de acordo com a variação da receita, visto que é um custo fixo. Ou seja, devemos adequar o custo de mão de obra à receita que se obtém de forma que se mantenha dentro de padrões suportáveis pela dita RECEITA.

Da mesma forma que o CMV, o Custo de Mão de Obra deverá ser comparado com a Receita Bruta de forma a se estabelecer um índice percentual de participação do custo na receita.

Será então o Custo da Folha de Pagamentos (funcionários diretamente envolvidos com a produção dos alimentos) do período analisado dividido pela Receita Bruta do mesmo período:

CUSTO MÃO DE OBRA % = CUSTO DE FOLHA DE PAGAMENTOS RECEITA

Hipoteticamente poderemos ter então:

C. MÃO DE OBRA = R$ 15.000,00

R$ 45.000,00

C. MÃO DE OBRA = 0,333 = 33,33%

PRIME COST – é o somatório dos custos de matéria-prima e custos de mão de obra, representa o custo primário de produção, ou seja, a soma dos Custos Diretos:

PRIME COST = CMV + CMO


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Da mesma forma que a Tabela do CMV, a Tabela do “Prime Cost” é variável de acordo com as estruturas e tipo de estabelecimento e definida de forma genérica conforma tabela abaixo :

PRIME COST Referência

até 50% BAIXO

50% a 65% MÉDIO

Acima de 65% ALTO

Da mesma forma que o CMV e o CMO, o Prime Cost deverá ser comparado com a Receita Bruta de forma a se estabelecer um índice percentual de participação do custo na receita.

A fórmula do Prime Cost será então expressa por:

PRIME COST = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA + CUSTO DA MÃO DE OBRA

RECEITA

Hipoteticamente temos:

PRIME COST % = R$ 12.000,00 + R$ 15.000,00

R$ 45.000,00

PRIME COST % = R$ 27.000,00 R$ 45.000,00

PRIME COST % = 0,60 = 60,0%

PRIME COST % = 26,67% + 33,33% = 60,0%

PRIME COST = CMV + CMO

R


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II. RESTAURANTE e BAR – aqui iremos analisar os custos de atendimento (serviços) e venda de produtos (CMV) relativos ao serviço no salão do restaurante, nos bares etc.

CONSUMO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (C.M.V.) – será representado pela apuração do custo real das bebidas alcoólicas servidas e/ou produtos utilizados no preparo de coquetéis conforme previsto nas suas Fichas Técnicas

Bebidas Referência

até 20% BAIXO

20% a 25% MÉDIO

Acima de 25% ALTO

As bebidas não alcoólicas (água e refrigerantes) têm uma média de CMV mais parecida com a média de CMV de alimentos. Isto, porque normalmente se estabelece índice de ganho (margem) maior para bebidas alcoólicas que os demais produtos servidos no estabelecimento.

Sendo assim, o custo da bebidas alcoólicas impactarão menos sobre a receita auferida em sua venda.

CUSTOS DE MÃO DE OBRA – composição da mão de obra de gerente, maitre, garçons, cumins e ajudantes, (a brigada do restaurante, do bar etc)

Os custos de mão de obra com atendimento variam de acordo com o tipo, conceito e processo definido para cada estabelecimento. Os custos serão maiores quão maior ou dispendiosa seja a brigada.

CENTRO DE CUSTO, CENTRO DE DESPESA OU UNIDADE DE SERVIÇOS Um CENTRO DE CUSTOS (ou centro de despesas, ou unidade de serviços) é todo setor, área, departamento ou, parte de uma empresa que realiza algum tipo de atividade. O CENTRO DE CUSTO é normalmente caracterizado por gerar:


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a. Receitas próprias b. Gastos c. Resultado

Ao analisarmos a estrutura de um restaurante temos, de forma geral, três setores. Dois deles, setores que seriam considerados como CENTROS DE CUSTO:

• COZINHA (área de produção)

• SALÃO (área de vendas) E um terceiro setor , a ADMINISTRAÇÃO (área que realiza ou presta serviços para os outros setores da do estabelecimento), considerada como UNIDADE DE SERVIÇOS:

a. Não possue receita direta b. Dá apoio às unidades de negócios

Aliado ao entendimento de CENTROS DE CUSTO, verificamos a necessidade de entender a classificação dos gastos, também como: DIRETOS ou INDIRETOS.

São considerados como GASTOS DIRETOS, os gastos que podem ser diretamente apropriados a uma determinada área ou setor, ou ainda, a um tipo de produto (bem) ou serviço.

E são considerados como GASTOS INDIRETOS, os gastos que não se pode apropriar diretamente a um produto (bem) ou serviço no momento de sua ocorrência. Então, o valor do gasto deve ser rateado proporcionalmente por algum setor ou por tipo de bem, como despesa.

Dependendo da complexidade da estrutura contábil ou financeira do estabelecimento poderão ser considerados como CUSTOS ou DESPESAS.

Quando considerados como CUSTOS, deverão ser rateados ou apropriados aos custos de pratos ou bebidas produzidos.

Quando considerados como DESPESAS, deverão ser rateados ou apropriados aos seus respectivos CENTROS DE CUSTO ou à UNIDADE DE SERVIÇOS.


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Como exemplo:

Gastos com serviços públicos (eletricidade, gás, água e taxa e esgoto); benefícios e gastos adicionais com pessoal; uniformes das brigadas; material de limpeza; reposição de utensílios (panelas, instrumentos, pratos, copos, toalhas etc.) parte do IPTU correspondente a cada área ocupada, outros

DESPESAS - são os gastos realizados com diversas finalidades e que não agregam valor ao produto, isto é, nada acrescenta no processo de produção, mas são necessários para o relacionamento com o cliente e o funcionamento do estabelecimento. As despesas estão ligadas ao gerenciamento administrativo e aos processos de venda. O volume destas despesas varia de acordo com a complexidade da estrutura e são classificadas como:

o Despesas administrativas - envolvem a estrutura de apoio da empresa – gerências gerais, diretoria, recursos humanos etc.

o Despesas de vendas - são os gastos com o esforço de vendas de toda a estrutura comercial da empresa: despesas de marketing, impostos de vendas etc.

o Despesas financeiras - gastos com recursos necessários via empréstimos bancários ou outros assemelhados

o Despesas gerais - gastos relativos a alugueis, custo dos espaços administrativos, comunicação, manutenção e outras que não se enquadram nas despesas anteriores e na estrutura de custos.

DESPESAS INVISÍVEIS – trata-se de todas as despesas relativas a erros cometidos ao longo dos processos operacionais, cometidos por falta de planejamento, treinamento ou displicência pessoal. Trata-se de despesas que não estão previstas, com isso, devem impactar o lucro de forma mais significativa.


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FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DO RESTAURANTE

CONTROLES – controlar significa obter informações e verificar resultados para poder avaliar os desempenhos. São os instrumentos com as informações necessárias à direção de todo negócio (Vide item 2. “A Função Controle”) AVALIAÇÃO – é o julgamento de todo o processo. Avalia-se o que foi controlado e consta de relatórios operacionais e financeiros. • É um somatório de todas as ações e componentes do processo • É comum na alimentação se achar que é dispensável • É a forma de se saber que os objetivos foram alcançados • Meta cumprida deve preceder novas metas • As avaliações são vitais • As avaliações devem ser sistemáticas • Deve-se perguntar:

o Os processos estão adequados? o Os recursos são suficientes? o Houve influência externa? Houve interferência da equipe? o Dentro da realidade, quais são as possibilidades?

VISÃO GERENCIAL DO PROCESSO DE ALIMENTOS E BEBIDAS SETORES – COMPRAS; RECEBIMENTO; ESTOCAGEM; PRODUÇÃO; VENDAS; CONTABILIDADE / CONTROLADORIA

ORGANIZAÇÃO COORDENAÇÃO

GESTÃO DIREÇÃO

FOCO

REAVALIÇÃO DE PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO CONTROLE AVALIAÇÃO


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INFORMAÇÃO, OPERACIONALIZAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DO PROCESSO

CARACTERÍSTICAS Nas atividades de controle devem ser as seguintes

• CONSTANTE – a atualização deve acontecer a cada vez que ocorrer algum evento – entrada/saída; compra/venda

• PLANEJADA – deve ser devidamente planejada para que o processo seja natural

• CRITERIOSA – os formulários devem conter as informações necessárias e pertinentes

• SISTEMÁTICA – a informação deve ser documentada no momento certo O PROCESSO POR SETOR

RECEBIMENTO ESTOCAGEM

VENDAS PRODUÇÃO

ADM/CONTROLE COMPRAS

PRODUÇÃO ESTOQUE COMPRA CONTAS A PAGAR

AQUISIÇÃO DE MATERIAL

PEDIDO DE COMPRA

FORNECEDOR PAGA- MENTO

RECEBIMENTO NOTA FISCAL

COZINHA

SALÃO

ADMINISTRAÇÃO


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SETOR – PRODUÇÃO De maneira geral o principal ponto da área de produção é a cozinha. Temos também, a panificação, a confeitaria, outros de acordo com a estrutura do estabelecimento. A produção realiza a transformação das matérias-primas em produto final a ser consumido. FICHA TÉCNICA É um dos mais importantes documentos de um restaurante. Registra a elaboração dos pratos e das matérias primas utilizadas. De duas formas:

• Gerencialmente – identifica os custos da matéria-prima

• Operacionalmente – identifica etapas da produção Registra a quantidade de matéria-prima utilizada de forma que:

• Gerencialmente – identifica os custos da matéria-prima • Operacionalmente – identifica etapas da produção • Registra a quantidade de matéria-prima utilizada • Padroniza a montagem do prato • Identifica os custos de produção • Registra os processos de produção • Mantém um histórico das preparações do restaurante • Permite a comparação das informações de consumo • Facilita as projeções de compras e especificações de mercadorias • Controla os volumes de matéria-prima requisitados • Compara as informações de consumo com informações de venda


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Data :

Código :

Cod. dos Ingredientes

UniddPeso Liqdo

0,000Rend.% ou F.de Corr.

Peso Bruto 0,000

Unitário Bruto

Unidade: Kg=quilo / Lt=litro / Mç=maço / Qb=quanto baste / Und=unidade / Dz=dúzia / et

Modo de preparo

1.

2.

3.

4.

Sequência da Montagem do Prato

1.

2.

3.4.

Peso Final da Preparação

(Kg)

Nº de Porções

Índice de CMV (%)

Preço de Venda ($)

Margem de Contribuição

($)

Margem de Contribuição

(%)

Observações - e/ou - Equipamentos e utensílios necessários para o desenvolvimento da receita

FICHA TÉCNICA DE RECEITA GASTRONOMIA - ANHEMBI MORUMBI

Nome Técnico do Prato:

Nome de Venda do Prato:

Classificação: Custo do Ingrediente ($)

Ingredientes

Custo Total:

Peso da Porção (Kg)

Custo da Porção CMV ($)

FOTO DO PRATO


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INSTRUÇÃO PARA PREENCHIMENTO DAS CÉLULAS DA FICHA TÉCNICA NOME TÉCNICO DO PRATO: nome do prato baseado nos ingredientes principais NOME FANTASIA: deve figurar nesta célula o nome que irá constar do cardápio CLASSIFICAÇÃO: trata-se do grupo de alimentos em que o prato deve ser classificado: entrada, carnes, saladas, sobremesas etc CÓDIGO: numeração do prato de acordo com o “plano de contas”. Número que o identifica para efeito de controle de vendas. Para que seja um número permanente, além da numeração, pode-se complementar com dados relativos a mês e ano em que o prato permaneça no cardápio. Por exemplo, Código : 203/0305 (número 203, do grupo 200; 03 – do mês de março e 05 – do ano de 2005) DATA: campo para registro da data em que foi finalizada a elaboração do prato, ou seja, quando foi definida sua comercialização CÓDIGO DOS INGREDIENTES: trata-se da coluna onde se deve especificar o código de cada ingrediente relacionado na coluna ingredientes. No Plano de Contas da empresa é a numeração, ou codificação, dos produtos de compra (matéria-prima ou, insumos) INGREDIENTES: lista dos ingredientes, ou a matéria-prima que será utilizada no preparo do prato. Devem ser especificados um a um todos os ingredientes OBSERVAÇÕES: 1. No caso do emprego de produtos já elaborados, tais como, molhos e outros,

deve-se abrir uma ficha técnica relativa a cada um desses produtos sendo que o custo da porção de molho será computado na ficha técnica do prato principal;

2. Quando se tratar de venda em forma de buffet (restaurante a quilo, executivo, café da manhã etc.), para aferição do custo do buffet, deve-se elaborar uma ficha técnica que contemple todos os produtos servidos. Cada prato do buffet será lançado como porção da Ficha Técnica.


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UNIDADE: muitas vezes para identificar a unidade, utiliza-se como unidade de medida o padrão referido na nota fiscal de compra dos produtos. Porém, o ideal para efeito de controle de custos e baixa de estoque é utilizar o menor número possível de unidades, centrando em: quilo, litro, unidade, quanto baste e porção. Dentre as unidades temos:

Co = consumo de óleo Dz = dúzia Kg = quilo Lt = litro Mç = maço Pé = pé

Pç = porção Qb = quanto baste Und = unidade (o excell não aceita a grafia Um, pois transforma em Um)

Observações:

1. CONSUMO DE ÓLEO: para calcular a quantidade de óleo gasta com ingredientes que são fritos, em fritadeira no preparo, pode-se apropriar o custo de duas formas:

o divide-se o óleo consumido em um determinado período pelo

número de pratos que utilizam fritura nesse mesmo período; o faz-se uma apropriação do tipo quanto baste para facilitar a

valoração do custo da fritura utilizada em cada prato 2. QUANTO BASTE (Qb): trata-se da unidade que irá identificar os

ingredientes com participação muito baixa em peso e custo; ingredientes que não interferem significativamente na composição do custo do prato e, se valorizados por peso ou litro, seu custo não alcançará R$ 0,01.

Esses produtos são: sal, pimenta, ervas aromáticas, azeite, óleo etc. Seria o mesmo que dizer “um punhado” de sal, ou “um fio” de óleo. A valoração do custo do ingrediente “quanto baste” pode se dar por:

o centavos de real digitados na coluna de custo bruto: R$ 0,01 ou

até R$ 0,05 o apropriação do consumo de sal em um determinado período,

nos moldes da apropriação do “consumo de óleo”

3. PADRÃO DE PESO E LITRO: veremos a seguir, mas é importante frisar a relevância da utilização na ficha técnica do padrão quilo (Kg) e litro (Lt) e não, os padrões grama (Gr) e mililitro (Ml), pois aquela padronização facilita na obtenção dos resultados de custo financeiro da ficha.


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PESO LÍQUIDO: é a quantidade de produto (ingrediente) pré preparada, disponível como mise en place. Trata-se da quantidade de cada ingrediente pronta para ser finalizada (realizar a cocção), isentas de perdas do processo de “limpeza”. As quantidades devem ser expressas em unidades-padrão:

• Quilo = 0,250 Kg • Litro = 0,200 Lt

• Porção = 01 • Unidade = 02

RENDIMENTO: é o índice percentual (%) de aproveitamento de determinada matéria-prima; reflete o que efetivamente se utiliza de um ingrediente no preparo e cocção. São excluídos dos 100% originais (peso bruto) as perdas do processo de corte, limpeza, lavagem etc. Pesa-se a matéria-prima “in natura” e depois de finalizado o preparo pesa-se novamente para verificar o PESO LÍQUIDO obtido. O quociente (divisão) entre Peso Líquido e Peso Bruto, resulta em um índice percentual que é o RENDIMENTO (quanto rendeu do produto original). Na ficha Técnica deve estar grafado o rendimento de cada ingrediente utilizado no preparo de cada prato. Porém, de tempos em tempos, deve-se refazer os cálculos de rendimento em função de que alguns lotes de mercadorias podem apresentar variações de rendimento ou, os processos operacionais podem sofrer modificação. Exemplo: digamos que uma carne de 300grs fica com 225grs depois de pronta, então teremos:

Rendimento = PESO LÍQUIDO ÷ PESO BRUTO R = 0,225 Kg ÷ 0,300 Kg = 0,75 a carne rendeu 75%

FATOR DE CORREÇÃO: é o número inverso do Rendimento ou, o valor que resulta do quociente entre Peso Bruto e Peso Líquido, ou seja, trata-se da quantidade que se deve ter de produto inicial (bruto) para se obter uma quantidade final (líquida).

Fator de Correção = 1 ÷ Rendimento ou, FC = 1 ÷ R e/ou FC = PB ÷ PL

FC = 1 ÷ 0,75 = 1,33 ⇒ 1,33 x 0,225Kg = 0,300Kg FC = 0,300 Kg ÷ 0,225 Kg = 1,330

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PESO BRUTO: conforme visto acima, o peso bruto é o volume de matéria-prima (ingrediente) a ser requisitada para compra no preparo de um prato ou produto. É a matéria-prima bruta adquirida junto aos fornecedores.

PB = PL ÷ Rendimento ou, PB = PL x FC

PB = 0,225 Kg ÷ 0,75 = 0,300 Kg ⇒ PB = 0,225 Kg x 1,33 = 0,300 Kg Adiante, será discutida a questão do rendimento de produtos e a melhor-valia entre a compra de produto pré-elaborado ou pré-porcionado. CUSTO DO INGREDIENTE ($): trata-se do cálculo do custo da Ficha Técnica, a partir dos valores de compra de cada ingrediente.

($) CUSTO UNITÁRIO ou VALOR UNITÁRIO: é o valor de custo por unidade de cada produto. Será obtido junto às Notas Fiscais de compra dos insumos (matéria-prima). ($) CUSTO BRUTO ou CUSTO TOTAL DE INGREDIENTE: é o custo ($) do Peso Bruto de cada ingrediente da cada Ficha Técnica. Caso o Kg da carne custe R$ 10,00, teremos:

Custo Bruto = Valor Unitário x Peso Bruto

⇒ CB = R$ 10,00 x 0,300 Kg = R$ 3,00

CUSTO TOTAL DA F. TÉCNICA ($): é o somatório do custo de todos os ingredientes ou, o custo de matéria-prima da Ficha Técnica.

VT = Σ CB da Ficha técnica MODO DE PREPARO: é a receita do prato ou, a descrição de como se deve preparar ou conduzir o preparo do prato. É importante frisar que muitas e diferentes pessoas poderão utilizar a Ficha Técnica. Assim, no modo de preparo, as frases precisam ter clareza e objetividade em seu enunciado. Caso se faça necessário, amplia-se o número de linhas, porém o texto não pode ser extenso. SEQUENCIA DA MONTAGEM DO PRATO: nesse espaço deve-se registrar “passo a passo” como o prato será montado. FOTO DO PRATO: registra-se a foto do prato original (pronto) que deve ser passada para esse espaço de forma que, a brigada conheça a forma de se finalizar o prato e não perca o padrão originalmente definido.


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PESO FINAL DA PREPARAÇÃO (Kg): após finalizado o preparo, o produto final é pesado e registrado nesse campo a quantidade em quilograma. PESO DA PORÇÃO (Kg): após definido tamanho ou, a quantidade individual a ser servida para cada cliente, esta é registrada nesse espaço. NÚMERO DE PORÇÕES (ou rendimento de porções): a quantidade de ingredientes utilizados no preparo pode gerar mais de uma porção (mais de 01 prato); podem-se desenvolver fichas técnicas para uma porção (01 prato) ou várias porções. É o resultado da divisão do Peso Final, pelo Peso de cada Porção definida.

NP = PFP ÷ PP Muitas vezes o preparo de uma única porção pode gerar um CMV por prato (unitário) diferente de um preparo para várias porções. Sendo assim, é interessante apurar-se a Fichas Técnicas de 01 porção e de várias porções, na forma como se dará a produção normal. CUSTO DA PORÇÃO (CMV Unitário): é o valor ou custo de cada prato que a receita rende, ou seja, o CUSTO TOTAL dos ingredientes da Ficha Técnica dividido pelo número de porções - indicadas no “Nº de porções”. Será considerado como o CMV do prato (o custo da mercadoria que será vendida).

Custo da Porção = CUSTO TOTAL ÷ Nº DE PORÇÕES

⇒ VP = R$ 10,00 ÷ 2 = R$ 5,00

Periodicamente, deve-se fazer um levantamento do custo de cada produto (ingrediente) na produção do período. Este custo será lançado em uma ficha de apuração de consumo de cada item. ÍNDICE DE CMV (%): trata-se da percentual obtido na comparação entre o Custo da Porção e o Preço de Venda, ou seja, divisão do CUSTO DA PORÇÃO PELO PREÇO DE VENDA. Ë um dos principais índices de controle em estabelecimentos gastronômicos.

CMV % = CUSTO DA PORÇÃO ÷ PREÇO DE VENDA

⇒ CMV % = R$ 5,00 ÷ R$ 25,00 = O,20 = 20,0% PREÇO DE VENDA ($): a fim de se definir preço de venda do prato (produto) deve-se estudar o preço tomando-se por base o Índice de CMV. O preço de venda depende do MERCADO, ou seja, depende diretamente de sua


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adequação ao PREÇO praticado pelo MERCADO (conjunto de estabelecimentos com as mesmas características de tipologia e conceito). CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA Para calcular o preço de um prato ou, um produto da área de A&B, temos duas metodologias: Empírico ou Informal e Científico ou Formal

EMPÍRICO OU INFORMAL Este método é o mais consagrado de todo tipo de mercado e produto. Trata-se do método que historicamente foi utilizado para a determinação de preço de todo tipo de produto. Baseia-se em critérios que não levam em conta os custos de cada processo, os critérios são totalmente subjetivos:

o Intuição – o proprietário ou gerente leva em conta o acha que vale seu

produto e o que o cliente pagaria por ele o Competidores – vê o que o mercado cobra por produto similar então

precifica o produto de acordo com a concorrência. NÃO LEVA EM CONTA ESTRUTURA DE CUSTOS que de empresa para empresa haverão de ser diferentes

o Psicológico – estabelece o preço a partir de um pressuposto do que o cliente pagaria. Como idéia para a formação do preço que se alia à composição dos custos do produto seria ideal. Porém, sendo só pressuposto é fraco

o Tentativa e erro – estabelece um preço por um tempo e analisa o resultado. Porém, não tem sentido financeiro e expõe a empresa a seguidas mudanças de preço

CIENTÍFICO OU FORMAL Nesta metodologia a formação do preço dos produtos está baseada nos custos diretos e indiretos do produto final. As margens lucro adicionadas a esses custos serão reais. O ponto a ser levado em consideração será o da aceitação do preço pelo público consumidor.

Havendo conhecimento do custo do produto a margem será a melhor que o mercado permitir. Destacam-se alguns métodos que seriam formas científicas de determinação do preço de venda de um produto: MÉTODO DA INDEXAÇÃO Utiliza-se neste método, como base de cálculo, o CMV Absoluto, ou seja, leva-se em consideração o custo direto da matéria-prima para na produção de um determinado item. Neste método adiciona-se um fator indexador fixo ao custo


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apurado na Ficha Técnica. Com isso dispensa-se de considerar os gastos indiretos do produto bem como, os gastos fixos da empresa

Temos como exemplo:

Custo da matéria-prima de um prato = R$ 3,01 Fator indexador = 33,00% Cálculo,

Preço de venda líquido = Custo ÷ Fator Percentual =

= R$ 3,01 ÷ 33,00% = R$ 3,01 ÷ 0,33 Preço de venda = R$ 9,12

Outro cálculo seria a multiplicação pelo inverso do custo,

Fator indexador = 33,00%

Fator de multiplicação = 1 ÷ Fator indexador Fator de multiplicação = 1 = 3,03

0,33 O que significa determinar um percentual como fator indexador, achar o seu inverso e multiplicar pelo custo do prato na Ficha Técnica. Então teremos:

Fator indexador = 33,00% Fator de multiplicação = 3,03 Custo da matéria-prima de um prato = R$ 3,01 Preço de Venda Líquido = 3,03 x R$ 3,01 = R$ 9,12

OBS: Pode-se criar uma Tabela de fatores de multiplicação a partir de diversos Fatores de indexação

O Preço de venda líquido é o preço de venda, que devemos considerar, isento de impostos. Há diversos impostos que gravam nosso sistema comercial porém, vamos nos deter ao cálculo do ICMS incidente sobre um prato:

Preço de Venda Líquido = R$ 9,12 Alíquota de ICMS de 18% = 0,18


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Preço de Venda Bruto = Preço de Venda Líquido = (1- alíquota de ICMS)

= R$ 9,12 = R$ 9,12 PVB = R$ 11,12

(1 – 0,18) 0,82 MÉTODO INDEXADOR TRA O método indexador Texas Restaurant Association busca determinar o percentual de CMV de um produto (prato) a partir de análise do comportamento de custos passados. Nesse indexador o CMV seria o resultado da Receita Líquida ou seja, Receita, menos, uma composição dos seguintes gastos: Lucro, Folha de Pagamentos e Gastos Operacionais.

Gastos Percentuais da Receita % Lucro 10 Folha de pagamentos 30 Gastos operacionais 25 TOTAL DE GASTOS 65 % RECEITA 100 TOTAL DE GASTOS - 65 CMV 35 %

Calculando um custo com base no Método TRA teremos:

Custo da matéria-prima de um prato = R$ 3,01 Fator indexador = 35,00% Fator de multiplicação = 2,86 Alíquota de ICMS de 18% = 0,18 Preço de Venda Líquido = 2,86 x R$ 3,01 = R$ 8,61 Preço de Venda Bruto = R$ 8,61 = R$ 10,50

0,82


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Alguns pratos possuem um tempo de preparo maior que outros, o que pode significar custo mais elevado que a média dos pratos. Em contrapartida outros possuem um tempo muito rápido de preparo. Portanto, o impacto dos custos de preparo incidirão proporcionalmente nos custos de mão de obra (folha de pagamento). Para tanto, devemos determinar percentuais para cada tipo de gasto em três níveis - alto, médio e baixo – a fim de determinar o CMV

Tabela de Porcentagem para cálculo de CMV

Alta Média Baixa Lucro 10% 10% 10% Folha de Pagtº 40% 30% 25% Gastos operac. 25% 25% 25% TOTAL 75% 65% 60% CMV 25% 35% 40%

MÉTODO DO LUCRO BRUTO MÉDIO – LBM Com base em um histórico de custos, determina-se um Lucro Bruto Médio. Será apurado através do seguinte cálculo: o resultado da diferença entre a Receita Bruta e o CMV, divide-se pelo número de couvert do período analisado.

Assim teremos,

Receita Bruta R$ 851.322,00 CMV R$ 261.110,00 Lucro Bruto R$ 590.212,00 Couvert ÷ 108.113 Lucro Bruto Médio R$ 5,46

Determinado o LBM acrescenta-se esse valor ao Custo da matéria-prima de cada prato:

PRATOS CUSTO LBM PREÇO**

A 2,10 5,46 7,56 B 3,13 5,46 8,59 C 2,85 5,46 8,31 D 4,00 5,46 9,46

** Lembramos que o Preço acima representa o Preço de Venda Líquido ao qual deve-se acrescentar o cálculo de ICMS


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MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($): financeiramente é a diferença entre o preço de venda e o custo unitário, ou custo de porção [valor ($)]

Margem de Contribuição = Preço de Venda – Custo Unitário ⇒ MC ($) = $ 16,66 – $ 5,00 = R$ 11,66

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%): é o quociente resultante entre o seu valor financeiro, dividido, pelo preço de venda.

% de Margem de Contribuição = MC ÷ Preço de Venda ⇒ % MC = $ 11,66 ÷ $ 16,66 = 0,6996

⇒ 0,70 ou, 70% de margem de contribuição

FICHA TÉCNICA DE BUFFET

Tipo de Buffet : Café da manhã Data: / / Observação: Data especial em comemoração...

Nº de itens

Produtos Quanti-dade

Unidade Rendimento Custo Unit. (R$)

Custo Total (R$) Unitá-

rio Unida-

de Total

1 Musli 20 porção 0,05 kg 2 Pão francês 50 unidade 0,01 kg 3 Croissant 30 unidade 0,03 kg 4 Melão 30 porção 0,05 kg 5 Mamão 30 porção 0,05 kg 6 Queijo minas 40 porção 0,03 kg 7 Presunto 30 porção 0,02 kg 8 Caesar salad 30 porção 0,15 kg 9 Salada verde 60 porção 0,12 kg

10 Ovos mexidos 50 porção 0,07 kg 11 Panqueca 40 porção 0,11 kg 12 Salsicha 60 porção 0,08 kg 13 Manteiga 70 unidade 0,01 kg 14 Geléia 50 unidade 0,01 kg 15 Suco de laranja 60 copo 0,25 Lt 16 Suco de abacaxi 40 copo 0,25 Lt 17 Café 60 xícara 0,15 Lt 18 Leite 40 xícara 0,15 Lt 19 Espumante nacional 70 taça 0,15 Lt


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Total de sólidos: (kg) Quantidade por pessoa: (kg)

Total de líquidos: (Lt) Quantidade por pessoa: (Lt)

Custo Final: ($) total Custo por pessoa: ($) Valor da Porção: ($) por pessoa

FICHA DE RENDIMENTO DOS ALIMENTOS

Outro documento de relevância para a preparação da Ficha Técnica é a Ficha de Rendimento dos Alimentos. É utilizada no caso de alimentos adquiridos em peça. Esses produtos, ao serem porcionados (divididos em porções de uso), geram sub-produtos (aparas, gorduras etc), muito comum em carnes, aves e peixes. No uso do salmão, por exemplo, que por ser um ingrediente caro, pode valer a pena comprar a peça inteira, fazer a limpeza, o porcionamento em filés (uso principal) e utilizar as sobras em outros produtos (uso secundário), como recheios de massas entre outros. Essa ficha mostrará valores de cada de cada tipo de uso do ingrediente analisado. No exemplo do salmão, o custo do filé não poderá ser o mesmo da sobra que será utilizada como sub-produto. O custo total da peça total comprada será o estampado na Nota Fiscal; a diferença ocorrerá na alocação do custo dos produtos que utilizarem o restante do ingrediente, possibilitando a apuração real do custo de cada item produzido. É necessário ter o preço da peça bruta. Ao limpar e separar as partes (sub-produtos) da peça bruta, calcula-se o peso e o valor de cada parte; subtrai-se da peça inteira os sub-produtos, chegando-se ao peso e valor da peça limpa ou, da parte nobre do ingrediente. PREENCHIMENTO DA TABELA

O preenchimento da tabela começa a partir da peça bruta, da qual sabe-se o peso total (A), o preço unitário (B) e o preço total da peça (C).

Depois de serem pesadas, um valor "de mercado" é definido para cada uma dessas partes (sub-produtos) (D, E, F e G) . Estes valores serão subtraídos do preço bruto total (C) para que se possa calcular o novo custo do produto limpo (preço final - J) .

A partir do peso da peça bruta inicial, subtrai-se o peso de todas as partes consideradas como sub-produto. O novo peso (peso do produto limpo - H) se


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divide pelo peso bruto para determinar a quantidade de aproveitamento real do produto limpo da peça bruta. E dividindo o preço atual do peso da peça limpa indica o preço por quilo limpo total (I) .

Se for necessário saber uma quantidade de compra para render uma quantidade certa (ex: no caso de uma festa), podemos dividir a quantidade certa pelo % de aproveitamento ou multiplicar com o fator de correção.

PEÇA PESO PREÇO p Kg PREÇO FINAL Peso da peça bruta Kg (A) (B) = (C) * peso de gordura (-) Kg (D) - * peso de carne para moer

(-) Kg (E) -

* peso de aparas (-) Kg (F) - *peso de ossos (-) Kg (G) - Peso da carne limpa Kg (H) (I) = (J)

Exemplo:

Item: Filé Mignon Quantidade adquirida: 15 Kg Preço por Kg: R$ 12,60 Valor pago: R$ 189,00

PEÇA PESO (Kg)

PREÇO p Kg PREÇO FINAL

Peso da peça bruta 15,0 12,60 = 189,00 * peso de gordura 0,7 0,00 - 0,00 * peso de carne para moer

0,8 3,50 - 2,80

* peso de aparas 0,8 6,50 - 5,20 *peso de ossos - - - - Peso da carne limpa 12,70 14,25 = 181,00

Cálculo do Rendimento e Fator de Correção:

Peso Bruto (Kg)

Compra

% Rendimento

% Perda

Peso Líquido

(Kg)

Fator de Correção

Peso Bruto (Kg)

Compra 15,000 84,667 % 15,333 % 12,700 1,1811 15,00

FC = 1 ÷ 0,84667 = 1,181098


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Depois de encontrado um sistema, pode-se criar uma tabela de referências que pode servir de base para os cálculos futuros, embora deva ser sempre atualizada.

TABELA DE FATOR DE CORREÃO

A tabela abaixo foi construída no sentido de exemplificar a relação existente entre o Rendimento e o Fator de Correção, onde 100% de rendimento tem um fator 1,000; 80% de rendimento tem um fator 1,25 e assim por diante.

Peso Bruto (Kg) %

Rendimento %

Peso Líquido

(Kg) Fator de Correção

Peso Bruto(Kg)

Compra Perda Compra 1,200 100,00% 0,00% 1,200 1,0000 1,200 1,200 90,00% -10,00% 1,080 1,1111 1,200 1,200 85,00% -15,00% 1,020 1,1764 1,200 1,200 80,00% -20,00% 0,960 1,2500 1,200

Note-se que RENDIMENTO é o índice calculado a partir da QUANTIDADE BRUTA para se obter a QUANTIDADE LÍQUIDA. O quociente de QUANTIDADE LÍQUIDA / QUANTIDADE BRUTA; FATOR DE CORREÇÃO é o multiplicador que aplicado à QUANTIDADE LÍQUIDA, resulta na QUANTIDADE BRUTA que se necessita adquirir: QUANTIDADE LÍQUIDA x FATOR DE CORREÇÃO = QUANTIDADE BRUTA. Algumas pessoas, chef’s inclusive, utilizam a mesma nomenclatura para designar o rendimento. O jargão “fator de correção“ é utilizado para designar o rendimento. SETOR – COMPRAS Por definição - não é o setor foco de um restaurante mas é o que tem a responsabilidade por tudo aquilo que será operacionalizado. A compra realizada de forma eficaz contribui para com o desempenho operacional financeiro do estabelecimento


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DOCUMENTOS / FORMULÁRIOS 1. Ficha de especificação de compra – descreve as características,

especificações e apresentação do produto 2. Ficha de cadastro de fornecedor – detém os dados de cada fornecedor e a

lista de produtos relativos ao restaurante 3. Ficha de cotação de produto – registra as compras realizadas e suas

justificativas 4. Pedido de compra – documenta a solicitação e necessidade de produtos a

serem adquiridos 5. Ordem de compra – registra os detalhes da negociação de compra

efetivada 6. Formulário de compra direta ou diária – listagem com os produtos que

devem ser adquiridos com maior freqüência e são requisitados diretamente pelo encarregado do setor

7. Formulário de teste para novos produtos –são registrados detalhes de novos produtos oferecidos ao restaurante

SETOR – RECEBIMENTO Tem a incumbência de conferir a qualidade, a quantidade e o preço de toda compra e de todos os produtos que entram no estabelecimento Documentação a ser conferida e emitida:

1. Ordem de compra 2. Fatura 3. Nota Fiscal 4. Boleto bancário 5. Duplicata 6. Relatório de recebimento - deve ser preenchido pelo recebedor.

Documenta as mercadorias recebidas diariamente. Observa possíveis alterações nos produtos. Será tão complexo quanto a complexidade da estrutura – caso de grande restaurante ou hotel

7. Nota de devolução de mercadoria – deve ser emitida nota de devolução para acompanhar mercadorias que precisem ser devolvidas por estarem em desacordo com pedido realizado

SETOR - ESTOQUE / ALMOXARIFADO Trata-se do local que vai manter por um determinado tempo o material a ser utilizado. “Cuida de ativos da empresa”. A geração de gastos não previstos no processo de estocagem pode gerar os chamados “custos invisíveis” que não são repassáveis ao produto final, gerando prejuízos. O volume de compras deve estar adequado à capacidade de estocagem


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Devem-se padronizar os controles de acordo com a média e potencial de venda de cada setor ou estabelecimento DOCUMENTAÇÃO DE ESTOCAGEM 1. Ficha de prateleira ou Ficha Kardex – é o instrumento básico de anotação

de estoque. Deve ser preenchido a cada variação de estoque. O fato de estar na prateleira facilita o manuseio e a confrontação com o estoque

2. Ficha de estoque – documento que descreve toda a movimentação do

produto. Detecta histórico de consumo, movimentações (entrada e saída) e evolução de preços

3. Inventário periódico – leva a apuração de consumo real pela diferença entre

Estoques Iniciais, Estoques Finais e Volume de Compras durante um determinado período. Pode levar a um aprimoramento dos custos com matérias-primas • Controla o desempenho do restaurante durante os períodos pré-

estabelecidos: semanal; quinzenal; mensal • A apuração deve ser feita, sempre por duas pessoas – uma de A&B e

outra da controladoria • Este trabalho consiste na pesagem e contagem de todos os itens em

estoque • Caso haja algum tipo de distorção deverá ser verificado o motivo da

distorção e apurado o relatório de consumo • Devem-se ter relações separadas para Alimentos e Bebidas

4. Requisição de Mercadorias – é um instrumento de retirada de produtos

junto ao almoxarifado. Cada setor que necessite de determinado produto faz a requisição na qual deve constar a assinatura do requisitante e/ou da chefia

5. Identificação de Mercadoria – segundo regulamentação, todo produto deve

indicar de maneira clara: • Nome do produtor • Números de registro – Inscrição Estadual / CCM / CNPJ / da

fiscalização sanitária No caso de produtos produzidos no próprio estabelecimento, este tem a obrigação de identificá-lo, onde deve constar um prazo máximo de validade de 6 dias (independente das condições de armazenagem)


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SETOR – VENDAS Uma documentação de vendas deve ser eficiente o bastante. Deve estar proporcionada ao tamanho e desempenho do restaurante. Registra o desempenho das vendas, gera instrumentos de análise da qualidade e quantidade vendida diariamente. Proporciona histórico para o planejamento operacional. COMANDA É o instrumento que emite uma ordem de produção e venda. Ao emiti-lo, a brigada do salão requisita à cozinha que atenda determinado pedido do cliente. Da mesma forma encaminhará um pedido ao setor de bar.

• Deve ser preenchida em duas vias – uma para: cozinha, bar, copa ou

cambuza e outra para o caixa • As informações da comanda devem ser claras, com os seguintes dados

mínimos: o Número da comanda o Número da mesa o Nome do garçom o Horário o Número de couvert

• A comanda pode ser: o 100% manual – contemplando os dados acima o pré-elaborada – já possue impresso os produtos do restaurante. O

garçom só precisa preencher as unidades o automatizada – de uma comanda simples os dados são transferidos para

o computador, digitados em um “palm top” , capturados por código de barra, etc. – nestes casos, todas as áreas envolvidas têm acesso às informações e a conta é emitida de forma automática

MAPA DE VENDA Registra o desempenho das vendas diariamente. Consolida as vendas por períodos: semanais, mensais, quinzenais. É extremamente importante para a verificação do desempenho da venda individual de cada produto. Pode ser mais explicito se divididos os períodos em almoço e jantar ou, de acordo com a hora da venda. Vai gerar o Plano de Vendas e decisões futuras.


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Mapa de vendas – Semana 1 – de XX/XX a XX/XX/XXXX

Índice SEMANA 1 Prato seg ter qua qui sex sáb dom

Bruschetta 100 90 100 120 130 145 130Salada 100 100 110 130 120 135 120Penne 50 25 30 40 50 55 70Escalope 40 35 35 35 35 45 55Risotto 15 20 15 30 30 40 50Polpetone 45 40 40 35 35 30 40Legumes Salteados 80 40 60 70 70 80 85Arroz Branco 75 40 60 80 70 75 60Creme de espinafre 40 30 30 40 40 60 60Purê de mandioquinha 40 30 30 30 55 50 90Pastéis 200 200 200 260 280 290 330Batata Rosti 80 50 60 80 100 110 130Salada de Frutas 110 100 90 100 100 110 130Cheesecake 40 20 30 40 50 60 80

Entrada

Prato Principal

Guarnição

Sobremesa

Desta forma, temos uma visualização perfeita das vendas e dos produtos

mais vendidos, inclusive com uma separação por tipo (entrada, etc), permitindo uma avaliação inicial e superficial dos resultados apurados naquele momento retratado. MAPA DE VENDAS DIÁRIO Trata-se de um relatório que consolida o desempenho das vendas diariamente. Este Mapa engloba o Relatório diário de vendas por setor da organização – no restaurante, hotel etc. Finaliza as informações em um resumo que as consolida. Tabela de Reposição de buffet - da mesma forma que na ficha técnica, no caso de venda em forma de buffet (restaurante a quilo, executivo, café da manhã, etc.) o mapa de vendas diário será composto de todos os produtos servidos, organizados em seus respectivos grupos, de forma que se obtenha um resultado único paro o dia. Para um estrito controle de matéria-prima as perdas relativas ao material estragado, pratos devolvidos e perdidos, garrafas quebradas etc., devem constar das observações do relatório pois, trata-se de produtos não vendidos que devem ser contabilizados para baixa do estoque. Atentar para serem lançados como despesa variável (prejuízo) a fim de não distorcerem as diversas avaliações e controles.


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Exemplo de relatório de vendas diário: SETOR: RESTAURANTE DATA: ____/ ____/ _______ DIA DA SEMANA: ___________ Observações: ____________________

RECEITAS DO DIA % do Mês % Previsto % COUVERT

Almoço Jantar TOTAL

ALIMENTOS Almoço Jantar TOTAL

CMV Alimentos BEBIDAS

Almoço Jantar Total

CMV Bebidas O mesmo se aplica aos demais setores, como BAR, EVENTOS,

DELIVERY, ETC.

PLANO DE VENDAS Trata-se de um instrumento de planejamento de vendas diárias, de cada produto, num determinado período. Sua peridiocidade pode ser mensal, semanal ou diária. Auxilia no planejamento dos processos de forma mais ordenada. Pode evitar desperdícios e otimizar as atividades de todas as áreas

Será um facilitador:

o da “mise en place” o das escalas de folga o para dimensionar a necessidade de matéria-prima


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Contempla o desempenho em certas datas:

o Acontecimentos esportivos o Condições climáticas o Interferências externas – água, luz, etc o Feriados prolongados

CONSUMO INTERNO O consumo de produtos por pessoal interno da empresa deve sofrer um controle em separado, visto que: 1. representam matéria-prima a ser controlada 2. há gastos incidentes que devem ser lançados 3. por vezes, o consumo interno pode ser tão significativo, a ponto de impactar

todos os demais controles Sendo assim, há de se gerar um controle específico para o consumo interno que ao final dos controles possamos identificá-lo de forma clara sem que se distorça os controles apurados sobre a venda normal da empresa. Assim sendo, deveremos desenvolver os seguintes controles para o consumo interno: 1. comanda – tudo o que é produzido, vendido ou consumido deve ser dado

baixa via comanda 2. mapa de vendas diário e periódico – mapas de vendas específicos serão

lançados com um determinado preço de venda que pode ser o custo O resultado das vendas normais, mais, o consumo interno, menos a perda é que significará nosso consumo real que deve ser confrontado com as baixas de estoque. CONROLE DE CONSUMO E DE VENDAS CONSUMO REAL – é o consumo de cada matéria-prima (bruta) efetivamente consumida num determinado período analisado: diário, semanal, mensal. Será comparado com o Consumo Teórico para que saibamos se a produção está em acordo com o planejamento e as Fichas Técnicas.

CR = Estoque Inicial + Compras – Estoque Final

CONSUMO TEÓRICO – é o cálculo de consumo de cada matéria-prima (bruta), incluídos e um prato, que consta nas Fichas Técnicas, multiplicado pelo número de pratos vendidos no período analisado: diário, semanal, mensal.


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CT = Quantidade. Vendida X Quantidade Bruta

Comparando-se Consumo Teórico com Consumo Real – verificamos que uma certa distorção sempre será encontrada porém, não pode ser significativa: CT > CR

• Pode haver uma distorção na análise • a ficha técnica tem distorção • a quantidade de produto está menor e conseqüentemente o custo do

prato está alto (o cliente está recebendo menos alimento do que efetivamente está pagando)

• registraram-se mais vendas do que efetivamente foi vendido (cancelamentos não foram registrados)

CT < CR

• comandas não contabilizadas • fichas técnicas desatualizadas • produtos perdidos ou estragados – não apontados • desvio de mercadorias

VERIFICAÇÃO DE MOVIMENTAÇÃO DE ESTOQUE A movimentação de estoque é documentada pelo preenchimento das Fichas Kardex ou de Prateleira, ou Fichas de Estoque. A confirmação dessa movimentação se dará através da confrontação com as requisições de mercadorias e inventário. As informações a serem verificadas são:

• movimentação de entrada e saída de mercadorias e seus respectivos registros

• a entrada de produto deve corresponder com o registrado nas notas fiscais e na Ficha de Prateleira

• o mesmo deve valer para os registro no recebimento • deve haver um cuidado especial com os produtos perecíveis ou

semiperecíveis que fazem parte da compra direta VERIFICAÇÃO DE VOLUMES DE COMPRAS Trata-se de uma ação análoga à verificação de movimentação de estoque. O processo de compra é documentado pelo pedido de compra, pela cotação e recebimentos. As informações a serem verificadas são:


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• a cotação de compra, o pedido e as notas fiscais devem estar associados

• os valores unitários e financeiros das notas fiscais devem estar em acordo com o com a cotação e, por conseguinte, com o pedido

• os valores pagos pelos produtos devem estar em acordo com as notas CONCEITOS PARA A IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE COMPRA

1. ESTOQUE MÍNIMO OU ESTOQUE DE SEGURANÇA

É o volume de produtos necessários para que a produção tenha continuidade sem haver paralisação, em caso de atraso, falta de entrega ou consumo excessivo de algum produto. É considerado um estoque de segurança

Considerando-se que o consumo médio de determinado produto seja de 10Kg/dia e que sua reposição emergencial demore 1 dia, teremos:

Estoque Mínimo = Prazo de Reposição Emergência X Consumo Médio = 1 dia X 10 kg (CM/dia) = 10 kg

Exemplificando em Salmão: 4 dias para entrega X 12 kg de consumo médio dia : teremos um estoque Mínimo de 48 kg

2. CONSUMO DE AQUISIÇÃO

São as quantidades mínimas de produto, que se deve ter em estoque, enquanto se aguarda a chegada de um produto pedido até seu efetivo recebimento pelo almoxarifado

Acrescentemos aos dados acima, o prazo de recebimento de pedido de 4 dias, então teremos:

Consumo de aquisição = Prazo de Entrega Normal X Consumo Médio = 4 dias X 10 kg = 40 kg

3. PONTO DE PEDIDO

É o momento onde alguns produtos atingem um nível de estoque e se faz necessário o reabastecimento para que não haja falta de produto. O ponto


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de pedido é um somatório do tempo para reposição do estoque de segurança e o consumo de aquisição. Assim sendo, temos;

Ponto de Pedido = Estoque Mínimo + Consumo de Aquisição = =(1 x 10Kg) + (4 x 10Kg) = 10Kg + 40Kg = 50Kg

4. ESTOQUE MÁXIMO

É o máximo de estoque que se deve ter de cada produto.

Qualquer montante acima representará gasto em função do investimento desnecessário. Está ligado à freqüência que se realiza novo pedido e o consumo médio por período entre os pedidos.

Tantos mais pedidos, tanto menos estoque se fará necessário. Se a compra é realizada quinzenalmente, teremos:

Estoque Máximo = Consumo Médio por Período + Estoque mínimo = (10Kg x 15 dias) + (1 x 10Kg) = 150Kg + 10Kg = = 160Kg Este conceito pode estar fixo nas fichas de prateleiras (kardex) para facilitar a gestão do dia‐dia para minimizar ainda mais a falha humana conforme a foto abaixo. E a organização das compras com a ficha de prateleiras servem para estabelecimentos de qualquer tamanho.


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ÍNDICES DE DESEMPENHO Todo índice reflete em números o desempenho de uma atividade. Pode expressar numericamente, até a qualidade com que se está desempenhando determinada atividade. Aqui, iremos analisar os índices relativos às operações e processos da área de A&B. COUVERT MÉDIO - trata-se do cálculo de receita média por cliente. Deve ser apurado separadamente pela receita de alimentos e a de bebidas. Após, faz-se uma junção dos dois índices.

CM = Receita de (Alimentos + Bebidas) ÷ Nº de Couvert

CM (alimento) = Receita de Alimentos ÷ Nº de Couvert

= R$ 55.000,00 = 2.000

CM (alimento) = R$ 27,50

CM (bebidas) = Receita de Bebidas ÷ Nº de Couvert

CM (bebidas) = Receita de Alimentos ÷ Nº de Couvert

= R$ 20.000,00 =

2.000

CM (bebidas) = R$ 10,00

CM = Receita de (Alimentos + Bebidas) ÷ Nº de Couvert

CM = R$ 55.000,00 + R$ 20.000,00 = R$ 75.000,00 =

2.000 2.000

CM = R$ 37,50 ou

CM = R$ 27,50 + R$ 10,00 = R$ 37,50


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ROTATIVIDADE DE ASSENTOS Índice que calcula quantos clientes atendeu-se ou, quantos assentos foram ocupados num determinado período analisado. Esse cálculo tem importância fundamental para se saber o quanto se está maximizando as estruturas do restaurante. De preferência que se apure esse índice diariamente (almoço e jantar)

ROTATIDADE DE ASSENTOS = Nº de Couvert ÷ Nº de Assentos

ROTATIDADE = 2000 = 1200

= 1,66 (assentos ocupados durante um mês)

CÁLCULO DA DISPONIBILIDADE DE ASSENTOS - quantos assentos estavam disponíveis no período analisado

DISPONIBILIDADE = Nº de Assentos x Dias Trabalhados

DISPONIBILIDADE = 40 assentos x 30 dias = 1200 assentos/mês

Em caso de haver dois turnos de trabalho, almoço e jantar:

DISPONIBILDADE = Nº de Assentos x Dias Trabalhados x 2 períodos

DISPONIBILIDADE = 40 assentos x 30 dias x 2 = 2400 assentos/mês ROTATIVIDADE DE ESTOQUE - calcular para cada setor Trata-se do índice que irá controlar o giro da mercadoria em estoque. Mercadorias com baixos índices podem demonstrar que não estão girando, conseqüentemente, podem deteriorar-se, significando perdas.

O tipo de restaurante, localização e processo de armazenagem haverá de influenciar o índice. Cada grupo de produtos deve ter cálculo individualizado pois, o comportamento do giro e rotatividade é maior ou menor conforme o grupo. Temos como exemplo:

o Alimentos o Bebidas alcoólicas o Bebidas não alcoólicas o Suprimentos de limpeza o Embalagens


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Para se apurar o valor da Rotatividade de Estoque, deve-se inicialmente, calcular o valor médio dos estoques:

VALOR MÉDIO DE ESTOQUE = (Inventário Inicial + Inventário Final) ÷ 2

VME = R$ 15.000,00 + R$ 25.000,00 2

VME = R$ 20.000,00 A Rotatividade de Estoque vai se dar através do seguinte cálculo:

GIRO DE ESTOQUE = Cons. de Matéria Prima ÷ Inventário Médio =

= (Estoque Inicial + Compras) – Estoque Final ÷ Inventário Médio

GE = (R$ 15.000,00 + R$ 35.000,00) - R$ 25.000,00 = R$ 20.000,00

= 1,25 (vez)

DEMONSTRATIVO DE RESULTADO É a consolidação das receitas e despesas durante um período. Trata-se do relatório que orienta o resultado de balanço anual ou semestral e balancetes mensais da empresa

DEMONSTRATIVO DE RESULTADO – Data 31/01/10 R$ % RECEITA Alimentos Bebidas CMV Alimentos Bebidas

RECEITA LÍQUIDA


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OUTRAS RECEITAS Eventos Aluguel de Salão Outras CUSTO DA MÃO DE OBRA Salários Encargos Benefícios Alimentação de Funcionários RESULTADO OPERACIONAL

DESPESAS Utensílios Lavanderia Segurança Combustíveis Taxas e Licenças Entretenimento Material Uniformes Outras Despesas

RESULTADO LÍQUIDO PONTO DE EQUILÍBRIO Um determinado empreendimento ou empresa mantém equilíbrio entre receitas e gastos quando os gastos (fixos e variáveis) são cobertos pelas receitas geradas.

Teremos o Ponto de Equilíbrio:

quando, RECEITA = GASTOS

ou, RECEITA = Custos Fixos + Custos Variáveis


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Fórmula do Ponto de Equilíbrio:

PE = Custos Fixos 1(100%) – (Custo Variável ÷ Receita) Vamos calcular o montante necessário a ser vendido para alcançar o Ponto de Equilíbrio: Custo de aluguel = R$ 2.500,00

Custo da folha de pagamento = R$ 17.500,00 Despesas com matéria-prima = R$ 70.000,00 Receita do período = R$ 100.000,00 PE = Custos Fixos (Aluguel + Folha) 1,00 – [Custos Variável (Matéria-prima) ÷ Receita]

PE = 2.500,00 + 17.500,00 1,00 – (70.000,00 ÷ 100.000,00)

PE = = 20.000,00 ÷ (1,00 – 0,70)

PE = 20.000,00 ÷ 0,30 = R$ 66.666,66

O que significa que o restaurante estará em seu ponto de equilíbrio quando sua receita alcançar R$ 66.666,66.

quando, RECEITA = Custos Fixos + Custos Variáveis Fórmula do Ponto de Equilíbrio:

PE = Gastos Fixos

1(100%) – (Gasto Variável ÷ Receita) PE = Custos Fixos (Aluguel + Folha) 1,00 – [Custos Variável (Matéria-prima) ÷ Receita]


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Exemplo:

PE = 2.500,00 + 17.500,00 1,00 – (70.000,00 ÷ 100.000,00)

PE = = 20.000,00 ÷ (1,00 – 0,70)

PE = 20.000,00 ÷ 0,30 = R$ 66.666,66

O que significa que o restaurante estará em seu ponto de equilíbrio quando sua receita alcançar R$ 66.666,66. Outros cálculos:

Percentual de Custos Variáveis – CMV % Trata-se da comparação entre os custos variáveis e a receita

%CMV = Custo Variável ÷ Receita % CMV = 70.000,00 ÷ 100.000,00 = 0,70 ou seja, os custos variáveis representam 70% da receita

Percentual de Custo Fixo Trata-se da comparação qual o impacto dos custos fixos sobre a receita

% Custo Fixo = Custo Fixo ÷ Receita % CF = 20.000,00 ÷ 100.000,00 = 0,20 ou seja, os custo fixo representa 20% da receita

Volume de Venda necessário para atingir o Ponto de Equilíbrio Para que seja atingido o ponto de equilíbrio vamos verificar qual o número de refeições que se deve vender e assim, atingir o ponto de equilíbrio.

Na fórmula de cálculo do PE vamos substituir a receita por Couvert Médio, então:

Volume de Vendas = Custos Fixos (em unidades) Couvert Médio – Total de custos Variáveis


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V V = R$ 20.000,00

R$ 5,50 – (70% de R$ 5,50)

V V = R$ 20.000,00 R$ 5,50 – R$ 3,85

V V = 20.000,00 ÷ R$ 1,65 = 12.121 refeições Então, serão necessárias 12.121 refeições a um couvert médio de R$ 5,50 para que se atinja o ponto de equilíbrio do restaurante, ou seja, números que custearão os gastos sem lucro ou prejuízo.

Outra fórmula do mesmo cálculo:

PE = Volume de Vendas ÷ Couvert Médio PE = R$ 66.666,66 ÷ R$ 5,50 = 12.121 refeições

ENGENHARIA DE CARDÁPIO

É um conjunto de métodos gerenciais que buscam analisar criteriosamente as informações obtidas nos relatórios de custos e produção. Possibilitam apurar a situação operacional de um restaurante e adequá-lo às necessidades de público-alvo e gerenciamento. A partir de uma matriz de análise de vendas – um relatório de análise de vendas, por grupo - pode-se avaliar a contribuição percentual de cada prato. Como cada grupo possui comportamento de vendas e processo de compras diferenciado, sua análise deve se dar de forma individualizada. Assim, teremos análises em separado de entradas frias e quentes; de carnes, de peixes e de aves; etc.

a) Smith-Kasavanas – é um método que analisa o desempenho da

margem de contribuição segundo a contribuição financeira de cada prato, em seu grupo de vendas, frente aos valores de porcentagens de vendas.

b) Análise Gráfica – os índices calculados, para cada prato, dentro de

uma matriz de análise de vendas, serão distribuídos ao longo de 2 eixos; sua eficácia será analisada a partir de 4 “quadrantes”, formados com base nesses índices. De acordo com a matriz teremos:


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No Eixo X – linha média do eixo X – é o ponto representado pelo resultado da média das margens de contribuição, calculado desta forma:

MMC = Σ das margens de contribuição ÷ no de itens

No eixo Y – linha média de porcentagem de vendas – para calcularmos a linha média de porcentagem de vendas, toma-se 100 (100%) como o total da análise, divide-se pelo número de itens (pratos) da análise. Em seguida, aplica-se uma margem de segurança da ordem de 70% do valor encontrado. Vejamos como calcular ambos com base na seguinte Matriz de Análise de Vendas do Grupo de Vendas: CARNES Item Qtd

Vendida % de

Venda Preço

de Venda

CMV

$

Margem de

Contrib.

Soma da Marg. de Contrib.

Quadrante Relações

Escalope 120 7,79 12,24 3,46 8,78 1.053,60 3 - - Chateaubriand 250 16,22 13,80 3,45 10,35 2.587,50 2 + + Tournedos 348 22,58 14,20 2,34 11,86 4.127,28 2 + + Baby-Beef 230 14,93 15,34 5,56 9,78 2.249,40 2 + + Medalhão 248 16,09 13,20 3,45 9,75 2.418,00 2 + + Picanha 345 22,39 10,26 4,56 5,70 1.966,50 1 - +

1.541 100% 14.202,28 Como calcular a LINHA MÉDIA DO EIXO X:

MMC = Σ das margens de contribuição ÷ no de itens vendidos

MMC = R$ 14.402,28 ÷1.541 MMC = R$ 9,34


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Como calcular a LINHA MÉDIA DO EIXO Y:

LMPV = (100 ÷ no de itens) x 0,70

LMPV = (100 ÷6) x 0,70 LMPV = 16,667 x 0,70

LMPV = 11,667 %

Analisando a matriz, sabemos que:

No de itens 06 Σ das Margens de Contribuição R$ 14.402,20 Total de pratos vendidos no período 1.541 Média das Margens de Contribuição 9,34 Linha Média de Percentual de Vendas

11,67%

Portanto, nos resta agora montar o gráfico com as devidas linhas médias e as disposições dos pratos em cada quadrante de referência. Além disso, é preciso avaliar as características dos quadrantes e o que significam as colocações dos pratos em cada um dos quadrantes, a fim de tomar as decisões mais acertadas, conforme o caso. É uma informação gerencial de fundamental importância para diversas ações futuras.

Quadrante 3 - -

Quadrante 2

+ +

Quadrante 4

+ -

Quadrante 1

- +

11,67%

R$ 9,34


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Analisando cada prato nos “4 Quadrantes” temos: Quadrante 1 – Picanha no alho – “Burro de carga”

• Relação com margem de contribuição negativa, com porcentagem de vendas positiva (alta)

• Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de “burros de carga” por venderem bastante com baixa margem de contribuição

• Os pratos deste quadrante contribuem com o giro do restaurante

• Ação administrativa – tentar aumentar sua margem de lucro com uma ação de:

Diminuir de custos Diminuir a porção Reduzir custo de matérias-primas de uso intensivo Aumentar o custo do prato

Quadrante 2 – Chateaubriand, Tournedos, Baby-beef e Medalhão – “Estrela”

• Relação com margem de contribuição positiva (alta), com porcentagem de vendas positiva (alta)

• Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de “Estrelas” por venderem bastante com alta margem de contribuição

• Os pratos deste quadrante são os mais populares e lucrativos do restaurante

• Ação administrativa – manter o controle sobre esses pratos através: Da manutenção da qualidade Da manutenção de índices Da orientação ao pessoal de salão para incentivar sua venda


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Quadrante 3 – Escalope – “Cão” ou “Abacaxi” ou “Mico”

• Relação com margem de contribuição negativa, com porcentagem de vendas negativa

• Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de: “Cão” ou “Abacaxi” ou “Mico” - vendem bastante e com baixa margem de contribuição

• Ação administrativa – os pratos deste quadrante deverão ser criteriosamente analisados:

Verificar se seus índices estão próximos da linha média de margem. Se sim - rever seu processo de custos

Procurar inibir sua venda Estudar uma nova composição para o prato Caso não seja viável a recomposição retirá-lo do cardápio

Quadrante 4 – “Quebra cabeça” ou “Menino prodígio”

• Relação com margem de contribuição positiva

• Relação com porcentagem de vendas negativa

• Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de: “Quebra cabeça” ou “Menino prodígio”

• Os pratos deste quadrante vendem pouco e com boa margem de contribuição

• Ação administrativa – incentivar sua venda através: De incentivo à equipe de salão De mudança na sua colocação no cardápio Promovê-lo com incentivo visual


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BIBLIOGRAFIA DAVIES, Alimentos & bebidas. 3ª ed. Metha: São Paulo: 2007. FONSECA, Marcelo Traldi. Tecnologias gerenciais de restaurantes. SENAC: São Paulo, 2000. JEOLÁS, R.Sollberger e SANTOS, Elias Gomes. O negócio em alimentos e bebidas: custos, receitas e resultados no food service através da engenharia de cardápio. Ponto Crítico. São Paulo: 2000 KIMURA, Planejamento e administração de custos em restaurantes industriais. Varela: São Paulo, 2003. MARICATO, Percival. Como montar e administrar bares e restaurantes. Senac: São Paulo, 2001. NINEMEIER, Jack D. Controles para alimentos e bebidas. Instituto de Hospitalidade: Salvador, 2000. SOLLBERGER, Jeolás R. & SANTOS, Elias G. O negócio em alimentos e bebidas. Ponto Crítico: São Paulo, 2000. ZANELLA, Luiz Carlos. Administração de Custos em Hotelaria. EDUCS: Caxias do Sul: 2001. __________. Instalação e administração de Restaurantes. Metha: São Paulo: 2007.

Apostila Gerenciamento de a%26B 3a Parte

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