01 - PROCESSO SELETIVO PÚBLICO PARA FURNAS NÍVEL SUPERIOR

PROVA DE CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - ADMINISTRADOR

1 Dinâmica das organizações.

1.1 A Organização como um sistema social.

1.2 Cultura organizacional.

1.3 Motivação e liderança.

1.4 Comunicação.

1.5 Processo decisório.

1.6 Descentralização.

1.7 Delegação.

2 Processo grupal nas organizações.

2.1 Comunicação interpessoal e intergrupal.

2.2 Trabalho em equipe.

2.3 Relação chefe/subordinado.

3 Reengenharia organizacional.

3.1 Análise de processos de trabalho.

3.2 Eliminação de desperdícios.

3.3 Ênfase no cliente.

3.4 Preocupação com a qualidade.

4 Qualidade e Produtividade nas organizações.

4.1 Princípio de Deming.

4.2 Relação cliente/fornecedor.

4.3 Principais ferramentas da qualidade.

5 Administração de pessoal e recursos humanos.

5.1 Recrutamento e seleção de pessoal.

5.2 Cargos e salários.

5.3 Administração do desempenho.

5.4 Treinamento e desenvolvimento.

6 Planejamento organizacional.

6.1 Planejamento estratégico, tático e operacional.

7 Impacto do ambiente nas organizações - visão sistêmica.

7.1 Turbulência.

7.2 Adaptação.

7.3 flexibilidade organizacional.

8 Noções de estatística descritiva.

9 Legislação trabalhista, previdenciária e tributária.

9.1 Conceito de empregado e empregador, contrato individual de trabalho, interrupção, suspensão e

extinção de contrato de trabalho, trabalho em condições insalubre e periculosas.

9.2 Trabalho noturno, jornada de trabalho.

9.3 Repouso semanal, férias, licença paternidade e maternidade, repouso semanal remunerado, 13.º

salário, encargos sociais e previdenciários , imposto de renda, etc.

10 Legislação administrativa.

10.1 Administração direta, indireta, e funcional.

10.2 Atos administrativos.

10.3 Contratos administrativos.

10.4 Requisição.

10.5 Regime dos servidores públicos federais: admissão, demissão, concurso público, estágios

probatórios, remuneração, licença, aposentadoria.

11 Orçamento empresarial.

11.1 Conceitos.

11.2 Finalidade.

11.3 Elaboração de orçamento.

11.4 Orçamento de custeio.

11.5 Orçamento de investimento.

12 Administração Financeira.

12.1 Conceito.

12.2 Objetivos.

12.3 Função financeira nas organizações.

12.4 Fluxo de caixa.

12.5 Liquidez versus rentabilidade.

13 Contabilidade Geral.

13.1 Conceito.

13.2 Usuários da contabilidade.

13.3 Patrimônio.

13.4 Conceitos de ativos.

13.5 Passivos.

13.6 Receitas.

13.7 Despesas e resultado.

13.8 Leitura prática das principais demonstrações contábeis.

14 Aspectos tributários.

14.1 Conceito.

14.2 Noções dos principais tributos e seus impactos nas operações das empresas.

15 Noções de direito trabalhista.

16 Organização e Métodos (O&M).

16.1 Gestão de documentos.

16.2 Administração de processos.

17 Conhecimentos de processos de licitação – Lei n.º 8.666/1993.

18 Conhecimentos de processos de ISO 9000 – Sistemas de qualidade.

7.1.1 QUADRO DE PROVAS – NÍVEL SUPERIOR

PROVA/TIPO ÁREA DE CONHECIMENTO N.º DE QUESTÕES

PESO CARÁTER

(P1) Objetiva Conhecimentos Básicos 15 1 ELIMINATÓRIO ECLASSIFICATÓRIO(P2) Objetiva Conhecimentos Específicos 15 3

PROVA DE CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - ADMINISTRADOR

1 Dinâmica das organizações.

1.1 A Organização como um sistema social.

1.2 Cultura organizacional.

1.3 Motivação e liderança.

1.4 Comunicação.

1.5 Processo decisório.

1.6 Descentralização.

1.7 Delegação.

1.1. A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL.

A corrente Sóciotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres, nos anos 50, sob a coordenação de E. Trist e de F. Emery (Noulin, 1992).

– Evolução Histórica

Os primeiros trabalhos desta corrente surgiram associados a um nome grande do final dos anos 40 - Eric Trist. Trist foi um dos fundadores em 1947 do Tavistock Institute for Social Research (hoje na Web em www.tavinstitute.org), em Londres, e que depois viria a influenciar uma corrente norte-americana em que se destacariam Kurt Lewin, Abraham Maslow, Chris Argyris e Douglas McGregor (este último autor de um livro emblemático em 1960, intitulado sugestivamente The Human Side of the Enterprise), entre outros.

Trist escreveu com Ken Bamforth um artigo seminal em 1951 na revista «Human Relations» (hoje na Web em www.tavinstitute.org/hrindex.htm) editada pelo Instituto Tavistock, com base no seu estudo das implicações socio-psicológicas do trabalho numa mina de carvão do Sul de Yorkshire, na Inglaterra. Mais tarde, com a entrada em 1958 de Frederic Emery para o Instituto, viriam a encabeçar uma corrente que se baptizaria de «socio-técnica». As primeiras experiências fabris de aplicação dos conceitos ocorreriam, nos Estados Unidos, quase em segredo, no final dos anos 60 e nos anos 70. A Procter & Gamble foi o primeiro piloto de «fábrica sóciotécnica.

Este tópico ressalta a importância da escola sóciotécnica no estabelecimento de equipes de trabalho.Duas experiências pioneiras balizaram todo o desenvolvimento da abordagem sócio-técnica; as minas de carvão de Durham, na Inglaterra, e a indústria de fiação indiana em Ahmedabad.No caso das minas de carvão da Inglaterra, por volta de 1948, os operários constituíam, a princípio, um grupo homogêneo, onde os seus membros eram auto-selecionados, e multi-qualificados, realizando cada um, todo o ciclo de extração do carvão como um empreendimento conjunto. O grupo trabalhava sem supervisão e era remunerado como grupo e desenvolvia grande adaptabilidade às condições locais de trabalho.Todo o trabalho era manual contando apenas com ferramentas, o que tornava este trabalho extremamentedesgastante.Em busca de maior eficiência e produtividade as operações da mina foram mecanizadas, sendo que os mineiros foram organizados em grupos de quarenta homens por veio carbonífero, divididos em sete subgrupos especializados. Cada grupo exigia um diferente nível de habilidade, sendo remunerados de forma diferenciada. Os grupos desenvolviam seus trabalhos de forma isolada e necessitavam de supervisão contínua.As diferenças de status entre componentes de diferentes subgrupos era acentuada. (Trist & Bamforth, 1951).

Segundo Fleury, apud Proença (1993), coloca que as técnicas de organização do trabalho acima analisadas originaram-se de diferentes hipóteses sobre a questão da produtividade. A Organização Científica do Trabalho parte da concepção eminentemente técnica, enquanto o Enriquecimento de Cargos enfatiza o sistema social, praticamente desconsiderando as condicionantes técnicas da produção.

Surge então a corrente sóciotécnica que, tendo como base à teoria geral dos sistemas, classifica as empresas como sistemas abertos sócio-técnicos.

Com o uso do enfoque sistêmico, qualquer organização. pode ser visto como um sistema formado por dois outros sistemas interdependentes; o sistema técnico e o sistema social. Do sistema técnico, fazem parte os objetivos, os recursos, a tecnologia e os regulamentos. Do sistema social, fazem parte as manifestações do comportamento das pessoas e dos grupos, em particular os sentimentos. Todos os movimentos e ações num sistema afetam o outro. O comportamento e o desempenho de qualquer sistema sempre resultam da interaçãode todos os seus componentes.

O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada, processamento e saída. Assim, a organização enquanto sistema de produção recebe (importa) matérias-primas (energia, informação, recursos,...) do meio ambiente, processa essas matérias-prima, através de uma conversão, em energia, informações, produtos acabados ou semi-acabados e serviços, que são exportados conforme exigências do meio ambiente (Santos et al, 1997).

Segundo este modelo, a organização é concebida como um sistema sociotécnico, estruturado em dois subsistemas:

Subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas, o seu nível de qualificação: formação e experiência, as relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho.

Subsistema técnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalações, as máquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada operação (Santos et al, 1997).

Em seu papel como administrador de organizações, é importante você ter a visão detalhada de cada um dosenfoques, bem como a visão integrada que o enfoque sistêmico proporciona.

A abordagem sóciotécnica fundamenta-se nos seguintes princípios:

1. a organização é um sistema aberto que interage com o meio ambiente: 2. A empresa como um sistema aberto significa considerar, na busca da melhor combinação

entre os sistemas técnico e social, a inter-relação entre a empresa e o seu ambiente, considerando que o problema essencial e de adaptar-se a seu ambiente, às condicionantes da concorrência, etc.

3. a organização tem uma capacidade de auto-regulação;

4. a organização pode alcançar é um sistema aberto que interage com o meio ambiente;

5. a organização pode alcançar um mesmo objetivo por diferentes caminhos e utilizando diferentes recursos.

SISTEM TÉCNICO

- Objetivos- Recursos- Processos- Regulamentos- Tecnologia

SISTEM SOCIAL

- Cultura Organizacional- Clima organizacional- Grupos Informais

A abordagem sóciotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser pensadas independentemente uma da outra. Não que haja uma ligação determinística entre elas: uma técnica não determina um único modo de organização; mas toda mudança técnica tem incidentes sobre a organização e inversamente. A empresa é um sistema sóciotécnica no qual toda modificação de um elemento reflete no sistema inteiro.

No modelo básico adotado pela abordagem sóciotécnica envolve as seguintes etapas (Garcia, 1980):

Avaliação inicial: nesta etapa os atributos básicos do sistema de produção são identificados e as principais características do meio ambiente são determinadas;

Identificação das unidades de operação: nesta etapa são identificadas as operações fundamentais que caracterizam e descrevem as transformações ocorridas no processo produtivo;

Análise do sistema social: nesta etapa são analisadas as relações sociais dentro da organização;

Análise do sistema técnico: nesta etapa são analisados os aspectos técnicos do sistema de produção, em particular as instalações, as máquinas, as ferramentas, os procedimentos técnicos de controle e os sistemas de apoio à decisão;

Especificação do sistema cliente/fornecedor: nesta etapa é especificada a rede de clientes-fornecedores, para a elaboração de políticas e estratégias da organização;

Avaliação: nesta etapa são avaliados os impactos provocados por iniciativas especiais;

Recomendações: nesta etapa são elaboradas as propostas de mudança da organização.

Nesse ponto considera-se importante a colocação de alguns aspectos da denominada Teoria das Contingências que confirmam e complementam o tópico aqui exposto. Segundo Chiavenato (apud Proença, 1993) a abordagem contingencial salienta que a estrutura e o funcionamento de uma organização são dependentes da sua interface com o ambiente externo. Conseqüentemente, não se atinge a eficácia seguindo um único e exclusivo modelo, ou seja, não há uma única melhor maneira (the best way) de se organizar. Tudo depende da consideração das características ambientais e tecnológicas relevantes para cada organização. Assim, as duas variáveis identificadas como produtoras de maior impacto sobre a organização são o ambiente e a tecnologia.

O Instituto Tavistock

O Instituto Tavistock de Londres foi chamado para estudar as razões do não aumento da produtividade com a introdução da mecanização e além disto, o aumento significativo dos índices de absenteísmo e rotatividade.Trist com a ajuda de Bamforth, então aluno de pós-graduação do Tavistock e, que já havia trabalhado nas minas de carvão, redigiram o primeiro exemplar de “uma análise sócio-técnica”. Neste trabalho descrevem com detalhes o trabalho de extração de carvão.Tempos depois, Bamforth retorna às minas para a continuidade dos estudos e se depara com uma nova prática organizacional na mina da aldeia de Chopwell. Esta nova prática era uma clara desobediência ao imperativo tecnológico. Os mineiros haviam se reorganizado mantendo o grupo de quarenta mineiros por veio, mas os subgrupos agora trabalhavam de forma interdependente ao longo dos turnos. Assim, cada mineiro realizava funções internamente alocadas pelo grupo e os subgrupos realizavam todas as tarefas relativas a extração do carvão. A remuneração voltou a ser para o grupo de quarenta como um todo. As equipes realizaram seu próprio sistema de rotatividade de tarefas e turnos.Esta nova forma de organização envolvia a formação de “grupos” relativamente autônomos alternando turnos e papéis com um mínimo de supervisão. (Trist, 1981) Literatura comercial refere-se aos livros de caráter não acadêmico, que prometem a última solução para os problemas administrativos das empresas, escritos pelo guru do momento.Esta experiência jogou por terra a tese do determinismo tecnológico como conseqüência lógica da evolução tecnológica, rompendo com a tendência de fracionamento de tarefas e burocratização.A experiência de uma companhia de tecelagem e fiação indiana, em Ahmedabad, foi muito similar a das minas de carvão, no sentido em que uma operação totalmente manual foi automatizada através de máquinas, e o resultado foram problemas sociais e psicológicos tanto para a gerência como para os trabalhadores.

Novamente foi solicitada a intervenção do Tavistock, onde Rice (1958) supervisionou a reestruturação organizacional de duas unidades, onde os grupos foram definidos pelos próprios trabalhadores poucas horas após tomarem conhecimento das bases da proposta de reestruturação. Segundo Rice, nem ele próprio, o presidente da empresa ou os gerentes, participaram de qualquer discussão com supervisores ou trabalhadores, nem visitaram a unidade novamente até que a reorganização tivesse sido implementada. Era o nascimento dos grupos semi-autônomos.

– Grupos Semi-Autônomos (Proença, 1993).

Os Grupos Semi-Autônomos surgiram a partir das questões levantadas pela corrente sóciotécnica. Fleury, apud Proença (1993), define este esquema como sendo "uma equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que são designadas ao grupo, sem que haja uma predefinição de funções para os seus membros". Suas características básicas são a auto-regulação, a cooperação mútua entre os membros do grupo e o uso de habilidades múltiplas dos mesmos.

Bresciani, apud Proença (1993), salienta que não existe uma sistemática para a implantação de um GSA, uma vez que sua formação dependerá do tipo de trabalho e pessoas que compõem o sistema sócio técnico. As formas básicas prevêem grupos funcionando em série, paralelo ou independentes, cooperação progressiva, individual completa ou cooperativa. A sua implantação tem os principais obstáculos provenientes das limitações tecnológicas preexistentes e da resistência geral à mudanças.

As experiências das minas de carvão e da tecelagem, traçaram o perfil dos primeiros grupos semiautônomos,que podem ser assim definidos:Equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que são designadas ao grupo, sem que haja uma predefinição de funções para os membros. As justificativas para este esquema contemplam tanto o aspecto social como o aspecto técnico do trabalho. Fleury & Vargas (1983)A denominação de grupos semi-autônomos decorre da impossibilidade de um grupo ser totalmente autônomo quando pertencente a uma organização, o que o torna cercado por restrições de ordem estratégica e logística.Sob o aspecto social, o ponto de maior relevância é a oportunidade para que as pessoas se relacionem dentro do grupo, com a finalidade de atingirem os objetivos do grupo da melhor maneira e com a máxima eficiência. Este inter-relacionamento caracteriza-se por relações de trabalho entre pessoas maduras, e não como fruto de relações de amizade como colocavam os defensores do Enriquecimento de Cargos. (Fleury & Vargas, 1983)

Neste esquema, evita-se a formalização de cargos para que não se perca a flexibilidade e a multifuncionalidade que o trabalhador deve apresentar. O grupo recebe uma tarefa com baixo nível de detalhamento, assim como recursos para executá-la, e tem autonomia para se estruturar da melhor maneira para a realização do trabalho. Um grupo deve ser formado pelo menor número de pessoas, capaz de desempenhar um trabalho completo assim como, satisfazer as necessidades sociais e psicológicas de seus membros. (Rice, 1958)

O século XX foi primoroso na busca de uma forma ideal de administrar pessoas e organizações. O enfoque dado variou ao longo do tempo, conforme os aspectos acima descritos, resultando em “modelos de organização do trabalho”, sendo que com esta expressão pretende-se identificar um referencial teórico formado por um conjunto de princípios e conceitos básicos estabelecidos a partir de experiências práticas de organização da produção e do trabalho (Roese, 1992).

A tabela seguinte apresenta um resumo dos modelos conceituais em ordem cronológica:

Modelo Foco Ênfase Figuras Período

CLÁSSICOS        

Científico Tarefas (Supervisor) Padronização, Racionalização do trabalho.

Taylor, Fayol 1903–1930

Humanístico Grupos (Gestor Motivador) Clima Organizacional, Relações.

Follet, Mayo 1930–1940

Comportamental Decisões Comportamento Decisório Follet, Mayo 1940–1944

Burocrático Processo (Gestor Burocrata) Normas e Regulamentos, Rotinas escritas.

Simon, Mcgregor 1940–1950

Sistêmico Sistema (Gestor de Sistemas) Interdependência e interação, sistemas de informação.

Katz e Kahn, Trist 1940–1950

CONTEMPORÂNEOS        

A. por Objetivos Objetivos (Gestor de Resultados) Pragmatismo, Resultados, Cumprimento de Metas.

Humble, Ordine 1950–1965

Contingencial Situação Adaptação Situacional Chandler, Stalker 1969–1974

Estratégico Estratégia (Estrategista) Ambiente, Cenários, Plano Estratégico.

Ansoff, Mintzberg, Porter

1974– 1981

Participativo Envolvimento nas Decisões

(Articulador) Poder, Envolvimento, Decisões em Grupos

Lerner 1976–1986

Japonês Consenso e Cooperação

(Mediador) Integração, Consenso, Qualidade Total.

Deming, Feugenba-um, Ishicawa

1980–1986

Empreendedor Inovação e Risco

(Empreendedor) Iniciativa e realização, Empreendimento

Pinchot III, Duncan

1986–1989

EMERGENTES        

Holístico Valores (Facilitador) Compatibilização de Conceitos, Multifuncionalidade, Convergência.

Nasbitt, Aburdene, Tofler

1989–1992

Virtual Produtos Virtuais

(Gestor de Informação) Satisfação instantânea e personalizada do cliente

Davidow, Malone 1992–2000

1.2 - CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural.

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.

A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-à-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização.

Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito

democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.

Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.

A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

TIPOS DE CULTURA

CULTURAS ADAPTATIVAS

Se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.

CULTURAS CONSERVADORAS

Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

CULTURAS FORTES

Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas.

Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.

CULTURAS FRACAS

São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura.

1.3 - MOTIVAÇÃO

É o processo de induzir uma pessoa ou grupo, cada qual com suas necessidades distintas a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir objetivos pessoais.

Relaciona-se com a compreensão da razão do comportamento das pessoas para poder prever e influencia-lo.

Motivação é necessidade de todos. É muito difícil conquistar metas e objetivos se ela simplesmente não existe em nosso vocabulário.

OBJETIVOS DA MOTIVAÇÃO:- Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa.- Estimular os empregados a produzir mais a desempenhar suas funções com eficácia.- Encorajar empregados a permanecer na empresa.

TEORIAS DE CONTEÚDO DA MOTIVAÇÃO

As teorias de conteúdo da motivação concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento. Num esforço para reduzir ou satisfazer suas necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras. Esta abordagem é associada a pensadores como Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson e McClelland.

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW:A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu mais atenção

dos administradores do que qualquer outra teoria da motivação, já que classifica as necessidades humanas de modo lógico e conveniente, com implicações importantes para os administradores.

Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que iam de das necessidades mais básicas a mais elevadas de auto-realização.

De acordo com Maslow, os indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver preponderante, ou mais forte, num determinado momento. A preponderância de uma necessidade depende da situação do indivíduo no momento e de suas experiências recentes. Partindo das necessidades físicas, que são as mais básicas, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do indivíduo desejar satisfazer uma necessidade no próximo nível acima.

Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os empregados precisam de um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e às suas famílias de um modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho seguro, antes dos administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento. As necessidades de segurança incluem estabilidade no trabalho, estar livre de coação ou de tratamento arbitrário, e regulamentos claramente definidos.

Na organização moderna tanto as necessidades fisiológicas como as de estabilidade são em geral (mas nem sempre) atendidas satisfatoriamente. O aspecto seguinte na hierarquia é a necessidade de participar e de ser amado. Isso é sentido com mais força dentro da família, mas também afeta o ambiente de trabalho. A não ser que se vejam como parte integrante da organização, os empregados irão sentir-se frustrados por uma necessidade de participação não atendida e provavelmente não responderão às oportunidades e incentivos de ordem mais elevadas.

Maslow descreveu dois tipos de necessidade de estima, o desejo de realização e competência e o desejo de status e reconhecimento. Em termos organizacionais, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos; também querem sentir que estão realizando algo importante quando fazem esse trabalho. Como administradores, podendo atender aos dois tipos de necessidade de estima proporcionando trabalhos que desafiem e envolvendo os subordinados no estabelecimento de objetivos e nas decisões.

A TEORIA DE FREDERICK HERZBEG:Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos

separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores.Entre os fatores de insatisfação (fatores higiênicos) estavam o salário, as condições de

trabalho e a política da empresa, todos eles afetavam o contexto em que o trabalho era realizado. O mais importante desses fatores é a política da empresa, que segundos muitos indivíduos pode ser uma grande causa de ineficiência e ineficácia. Os pontos positivos atribuídos a esses fatores não levavam à satisfação no trabalho, mas meramente à ausência de insatisfação.

Entre os fatores de satisfação (fatores motivantes) estão a realização, o reconhecimento, a responsabilidade, e o progresso, todos eles relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional.

1.3 - LIDERANÇA

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

“ Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida pôr meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos”. A liderança é encarada como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderança deve ser considerada em função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais.

Para dirigir as pessoas, não basta apenas dar ordens e instruções, comunicar e motivar. É preciso ainda liderar. E aí está outro desafio para o administrador. Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Para dirigir pessoas, deve-se influenciar os seus comportamento. Durante muito tempo, achar-se que a liderança era uma qualidade pessoal determinada por características de personalidade. Atualmente, aceita-se a existência de três fatores de liderança, isto é, três fatores que influem na capacidade de liderar as pessoas: Os três fatores de liderança são:

a) Posição hierárquicab) Competência profissionalc) Personalidade

Existem três tipos de liderança, a saber:a) Autocráticab) Liberalc) Democrática

São as teorias que estudam a liderança em termos de estilo de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta, o seu estilo de comportamento de liderar.

A principal teoria que explica a liderança pôr meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com características de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. O quadro a seguir dá uma idéia das principais características de cada um desses estilos de liderança.

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)

=> Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

=> O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

=> O líder determina qual a tarefa que cada um

=> As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

=> O próprio grupo esboça as

providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para

=> Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação

mínima do líder.

=> A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

=> Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente

deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

=> O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas

críticas ao trabalho de cada membro.

o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os

debates.

=> A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.

=> O líder procura ser um membro normal do grupo, em espiríto, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.

a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

=> O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado pôr esses três diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis semanas, a direção de cada grupo era desenvolvida pôr líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.

Os resultados dessa experiência tiveram uma entusiástica repercussão nos Estados Unidos, pois os meninos se comportam da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:

* LIDERANÇA AUTOCRÁTICA: O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustação e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

* LIDERANÇA LIBERAL: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

* LIDERANÇA DEMOCRÁTICA: Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

1.4 - COMUNICAÇÃO

Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor. (Vasconcellos, 1972:10).

O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.

Para David K. Berlo, o processo de comunicação envolve os seguintes ingredientes: emissor, codificador, mensagem, canal, decodificador e receptor.

EMISSOR E O CODIFICADOR

O primeiro requisito da comunicação é um princípio de pensamento, necessidades, idéias ou informações para serem transmitidas.

O emissor é uma pessoa que retém em seu poder tal material a comunicar, traduzindo-o para um código (comunicação escrita ou oral) que representa o significado daquilo que se deseja transmitir.

A MENSAGEM E O CANAL

A mensagem é o resultado físico e evidente do esforço do emissor para estruturar a comunicação.A mensagem representa o significado daquilo que o emissor tenta transmitir para outra pessoa e

determina o grau de compreensão que esta outra pessoa irá alcançar. A mensagem tem que ser compreensível, no mesmo grau, tanto para o emissor, quanto para o receptor.

A mensagem é transmitida por meio de um canal - telefone, memorando, boletim ou diálogo face a face.

Desta forma, podemos afirmar que canal é o traço de união entre o emissor e o receptor da mensagem.

O RECEPTOR E O DECODIFICADORO receptor é a pessoa que recebe a comunicação.Após a recepção processa-se a decodificação que pode ser uma tarefa do próprio receptor.Este modelo fica mais esclarecido com a adição de alguns outros elementos: significado,

compreensão e realimentação. O significado corresponde à idéia, ao conceito que o emissor deseja comunicar. A compreensão por sua vez, refere-se ao entendimento da mensagem pelo receptor. A realimentação por fim, corresponde à informação do receptor ao emissor, indicando a recepção da mensagem. (Figura 2.1).

Emissor Mensagem Receptor

Significado Codificador Canal Decodificador Compreensão

RealimentaçãoFigura 2.1. O processo de comunicação

Considere-se agora uma exemplificação do processo de comunicação envolvendo todos esses elementos. Uma pessoa (emissor) tem uma idéia (significado) que pretende comunicar. Para tanto vale-se de seu mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal) é interpretada pela pessoa a quem se comunica (receptor), após sua decifração por seu mecanismo auditivo (decodificador). O receptor, após constatar que entendeu a mensagem (compreensão), esclarece a fonte acerca de seu entendimento (realimentação).

A análise desse esquema deixa claro que a comunicação vai além do simples ato de informar. Requer sintonia com o interlocutor e também o esclarecimento por parte deste acerca dos efeitos produzidos pela mensagem.

Pode-se, portanto, dizer que a comunicação só pode ser considerada eficaz quando a compreensão do receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor.

O CÓDIGO

Para que se dê a compreensão do sentido real da mensagem, depende-se de várias condições, entre as quais e como básicas, a de que o emissor e o receptor compreendam da mesma forma, a simbologia utilizada, traduzindo-o para um código de comunicação que pode ser escrita ou oral.

A Comunicação Escrita (formal)

Não estamos habituados com os meios tradicionais de transmissão de informações escritas, que são: cartas, circulares, memorandos, formulários, normas, políticas, regras e manuais.Estes meios, na verdade, são os mais importantes tipos de comunicações escritas encontradas nas

empresas.As principais vantagens da comunicação escrita são as seguintes:

a) O emissor tem mais tempo para pensar e, assim, comunica melhor;b) Pode ser conferida para sanar mal entendidos;c) Mostra com clareza a responsabilidade do emissor, pois ele se identifica, perante tantos quantos

lerem a mensagem;d) Rapidez para atingir um grande número de pessoas que se encontram em locais distantes;e) Facilidade na retenção das informações, pois pode ser consultada a qualquer momento;f) Formaliza a comunicação.

A Comunicação Oral (informal)

Como métodos de comunicação oral nós encontramos os diálogos feitos face a face, comunicações telefônicas, reuniões ou conferências.

A comunicação oral apresenta as seguintes vantagens:a) Facilidade na sua realização, pois requer menos esforço do emissor;b) Verificação imediata das reações provocadas;c) Persuasiva, pois é acompanhada de entonações, gestos, expressões, etc.;d) Rapidez nas comunicações individuais;e) Maior rapidez nas soluções, já que os interlocutores podem se esclarecer mutuamente, no mesmo

momento;f) Formaliza a comunicação.

A INTERPRETAÇÃO

Quando da emissão de uma mensagem pelo canal de comunicação, o emissor o faz através de código, para o receptor interpretar, essa interpretação seria a decodificação da mensagem, retornando ao emissor a resposta, ou seja, concluindo o estímulo recebido (Feedback / retroalimentação)

OS RUÍDOS NA COMUNICAÇÃO

Entende-se por ruído qualquer fonte de erro, distúrbio ou deformação da fidelidade na comunicação de uma mensagem, seja sonora, visual, escrita, etc.

A origem de ruído pode ser devida ao emissor ou a seu codificador, à transmissão, ao receptor ou a seu decodificador.

1. Ruídos Decorrentes do Emissor

a) Falta de clareza de idéias;b) Comunicação múltipla;c) Problemas de codificação;d) Bloqueio emocional;e) Timidez;f) Suposição acerca do receptor.

2. Ruídos Decorrentes do Receptor

a) Desinteresse;b) Avaliação prematura;c) Preocupação com a resposta;d) Experiências anteriores;e) Preconceitos e Estereótipos;f) Comportamento defensivo;g) Atribuição de intenções;

3. Ruídos Decorrentes do Emissor e do Receptor

a) Finalidade;

b) Diferença de Status;c) Estado Físico ou Emocional.

4. Ruídos Decorrentes do Canal

Nem sempre o canal que veicula a mensagem é o mais apropriado. Muitas vezes a mensagem é melhor transmitida por meio do telefone. Há situações, entretanto, que requerem uma mensagem escrita ou transmitida pessoalmente.

Também há de se considerar que para que a mensagem possa ser veiculada adequadamente é necessário que o canal esteja livre. No caso da comunicação a viva voz, em que o canal é o ar, torna-se necessário eliminar outros sons nas proximidades que possam prejudicar o entendimento da mensagem. Na comunicação telefônica é preciso garantir que não ocorram interferências como, por exemplo, comunicações cruzadas. E na comunicação escrita convém que a mensagem não sofra a concorrência de outras mensagens, como no caso, por exemplo de um pequeno comunicado afixado num quadro de avisos em meio a outros com maiores dimensões e apelos visuais.

5. Ruídos Decorrentes da Mensagem

As palavras são símbolos e, como tal podem ter significados diferentes para pessoas diferentes e em situações diferentes. Para que a comunicação seja eficaz, o sentido simbólico das palavras tem que ser o mesmo para o emissor e o receptor. Quando isso não acontece, a comunicação torna-se deficiente. Por exemplo, quando um advogado diz a um cliente que seu processo foi desaforado, precisa garantir que seu interlocutor entenda que ele foi deslocado de um foro para outro, e não julgado atrevido.

1.4 - PROCESSO DECISÓRIO

Todas as organizações, cientistas, políticos, gerentes, enfrentam com assiduidade o problema de tomar decisões. Não há nada mais fatal para um executivo do que a insegurança na hora de tomar decisões.

Os problemas, quando convenientemente analisados, apresentam-se de forma muito simples, admitem soluções simples e a escolha de decisões, no caso, é um problema geralmente simples. À medida que o espaço de alternativas cresce, cresce em geral, o número de linhas de ação para a tomada de decisão. Neste caso, um gerente que vai tomar decisões, reconhece o grau de complexidade do Processo Decisório.

Decidir consiste em escolher uma linha de ação que possibilite o resultado esperado. Tomar uma decisão significa, portanto, selecionar a variável que otimiza o resultado esperado. É claro que o resultado de uma tomada de decisão dependerá tanto de fatores controlados, como também de fatores que não estão sobre controlo.

Algumas características básicas estão sempre associadas a um problema de decisão:

Uma ou várias pessoas procuram atingir um ou alguns objetivos; O grau de confiança para atingir o objetivo que está condicionado pela existência de variáveis

não controladas; O objetivo perseguido poderá ser atingido por diferentes caminhos; São disponíveis informações relativas aos caminhos possíveis.

A caracterização de um problema de decisão torna-se elementar a necessidade do estabelecimento de uma metodologia para o Processo Decisório, a qual deve abranger, certamente, os seguintes elementos:

1. Problema;2. Sistema de Informação (dados do problema);3. Sistema de Previsão (determinação das possibilidades de ocorrência do resultado de acordo com

a seleção de uma linha de ação) e Sistema de Valorização (simulação de utilidade associada a cada resultado);

4. Sistema de Preferência (estabelecimento de uma ordem completa entre os resultados, a fim de selecionar a melhor linha de ação);

5. Decisão.

No processo decisório é importante o estabelecimento de critérios, também denominados preferência ou dominância sobre as diferentes linhas de ação disponíveis, que deverão ser observados quando se dispõe a selecionar uma linha de ação ou estratégia. Os critérios devem possibilitar a comparação dos resultados determinando, portanto, a opção da estratégia.

Quando existem várias alternativas e um critério de decisão selecionado e aceito, é possível chegar a um conhecimento completo em termos de uma medida de rendimento. Por este processo é viável a seleção de uma alternativa ótima.

A decisão em condições de incerteza ocorre quando a decisão é tomada desconhecendo-se as probabilidades associadas. Neste caso, admite-se que o agente da decisão não dispõe de informações sobre os possíveis acontecimentos futuros. Há casos onde admite-se um relativo conhecimento do futuro, mas não se pode associa-lo a uma probabilidade.

Sob o ponto de vista mais objetivo, podemos conceituar o planejamento como um processo de tomada de decisão, subtendo-se um conjunto de decisões interdependentes.

Um conjunto de decisões interdependentes é absolutamente amplo, o que dificulta substancialmente uma abordagem global, levando-nos a considera-lo por etapas seqüencialmente.

Desta forma, um conjunto de decisões associadas não admite decomposição em subconjuntos independentes, bem ao contrário, tomada a primeira decisão, cada decisão posteriormente considerada pode levar em conta a decisão anterior.

Podemos fracionar um problema amplo em sub-problemas mais simples, em que cada um contém um mínimo definido e um número mais reduzido de variáveis. Este é o argumento básico da Programação Dinâmica que baseia-se no método de recorrência, que permite a decomposição de um problema a “n” variáveis em “n” problemas de uma única variável.

O processo de tomada de decisão pode ser dividido em quatro elementos principais. Todo bom tomador de decisões deve, consciente ou inconscientemente, passar por cada um deles. São eles:

Estruturar a questão. Isso significa definir o que deve ser decidido e determinar, de forma preliminar, que critérios o fariam preferir uma opção em detrimento de outra. Ao faze-lo, os bons tomadores de decisões consideram o ponto de vista a partir do qual eles e os outros irão enfocar a questão e quais os aspectos mais importantes. Assim, inevitavelmente, eles simplificam o mundo.

Colher informações. Procurar tanto os fatos reconhecíveis como as estimativas razoáveis a respeito dos “não-reconhecíveis”, necessários para tomar a decisão. Os bons tomadores de decisões administram a pesquisa com um esforço deliberado para evitar falhas, como o excesso de confiança naquilo em que confirmem suas inclinações.

Chegar a conclusões. Uma estruturação perfeita e boas informações não garantem uma decisão correta. As pessoas não podem tomar consistentemente boas decisões usando apenas critérios intuitivos, mesmo dispondo de dados excelentes. Uma abordagem sistemática forca você a examinar vários aspectos, conduzindo, muitas vezes, a decisões melhores do que fariam horas de trabalho desorganizado. Numerosos estudos têm mostrado que tanto iniciantes como profissionais experientes fazem julgamentos mais acurados quando seguem regras sistemáticas do que quando confiam somente em seu julgamento intuitivo.

Aprender com o feedback. Cada um precisa estabelecer um sistema para aprender com os resultados de decisões passadas. Isso por via de regra significa manter o acompanhamento daquilo que você esperava que acontecesse, resguardando-se sistematicamente contra explicações egoístas e assegurando-se de rever as lições produzidas pelo feedback na próxima vez em que surgir uma decisão semelhante.

Essas quatro fases provêem a espinha dorsal de quase todos os processos de decisão. Porém, as fases desse processo não precisam ser efetuadas uma depois da outra. Na verdade, as informações obtidas na fase de coleta devem, muitas vezes, inspira-lo a voltar e reformular sua decisão. Alem disso, um problema, complexo pode exigir uma série de decisões menores, cada uma das quais envolverá várias decisões de estruturação, vários esforços de coleta de informações e varias etapas de chegada a conclusões.

As pesquisas sobre decisão nas duas últimas décadas têm mostrado que as pessoas, em diversos campos, tendem a cometer os mesmos tipos de erros. Assim, qualquer que seja a decisão que você tem de tomar, é provável que possa ter os erros mais comuns nas dez seguintes “armadilhas à decisão”. Esses erros

(e outros, a ele relacionados) infestam partes diversas do seu processo de tomada de decisões. As dez armadilhas mais perigosas para a decisão são:

1. Precipitar-se – começar a colher informações e chegar a conclusões sem antes dispensar alguns minutos para abordar os aspectos mais importantes da questão ou para tentar compreender como essas decisões devem ser tomadas.

2. Cegueira estrutural – partir para resolver o problema errado, pois você criou uma estrutura mental para decisão sem refletir muito, o que faz com que passe pelas melhores opções ou perca de vista objetivos importantes.

3. Falta de controle estrutural – deixar de definir de maneira consciente o problema de mais de uma forma ou ser indevidamente influenciado pelas estruturas de outros.

4. Excesso de confiança em seu julgamento – deixar de colher informações factuais importantes por estar demasiado seguro de suas hipóteses e opiniões.

5. Atalhos míopes – basear-se de modo indevido em “regras práticas”, tais como confiar de maneira implícita nas informações mais prontamente disponíveis ou basear-se em demasia em fatos que lhe convêm.

6. Atirar da linha de cintura – acreditar que pode ter em mente todas as informações que dispõe “improvisando” em vez de seguir um procedimento sistemático ao fazer a escolha final.

7. Fracasso em grupo – assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas escolhas seguirão automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada de decisões do grupo.

8. Enganar a si mesmo a respeito do feedback – distorcer a evidência de fatos passados para proteger seu ego ou porque sua compreensão do que deveria ter sido feito o está atrapalhando.

9. Falta de acompanhamento – assumir que a experiência irá expor automaticamente suas lições, deixando assim de manter registros sistemáticos para acompanhar os resultados de suas decisões e de analisar esses resultados de maneira a revelar suas mais importantes lições.

10. Deixar de conferir seu processo de decisão – não elaborar uma abordagem organizada para compreender sua própria tomada de decisões, ficando assim constantemente exposto a todas as outras nove armadilhas.

Em decisões simples você, talvez, não precise se preocupar com essas armadilhas. Mas, em grandes decisões, aquelas que determinam o sucesso da sua vida e das vidas daqueles à sua volta, as armadilhas com freqüência mostram-se devastadoras. Com a prática se aprende as regras para tomar as grandes decisões.

Um tomador de decisões bem treinado às vezes comete erros. Porém, se você ministrar a si mesmo um

excelente processo de tomada de decisão e praticá-lo, deverá alcançar sucesso de forma consistente.

1.5 - CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO

Origem A Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear (autoridade hierárquica), Centralizada. A Administração Científica de Taylor defendia a Organização funcional (excessivamente descentralizada) Estes dois pontos são amplamente discutidos pela Teoria Neoclássica. Características

Centralização Descentralização

Enfatiza as relações escalares, cadeia de comando A autoridade de cargo é algo importante, dentro de sua estrutura rígida. A posição de comando e sua amplitude, obedece o organograma Decisões pulverizadas nos níveis mais baixos Menor grau de supervisão sobre a decisão tomada A alta cúpula preocupa-se apenas com os problemas macros e estratégicos. Ocorre a descentralização:

Complexidade dos problemas organizacionais. Utilização da tecnologia por necessitar de rapidez e precisão nas decisões Crescimento da Organização obriga a delegação em escala maior para possibilitar um crescimento saudável. Comunicação intensa.

CARACTERÍSTICAS DA DESCENTRALIZAÇÃO

O grau de descentralização administrativa de uma organização depende dos seguintes fatores:

a. tamanho da organização; b) tipo de negócio da organização; c) tendência econômicas e políticas do país; d) filosofia da alta administrativa e das personalidade envolvidas; e) competência dos subordinados e confiança dos superiores nessa competência; f) facilidade de informações que permitem a tomada de decisões.

O grau de descentralização de uma organização é maior:

a. quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia; b) quanto mais importante forem as decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa. Assim, quanto maior for o valor das despesas que um gerente pode aprovar sem consultar os seus superiores, maior será o grau de descentralização em seu setor de atividades; c) quanto maior for o número de funções afetadas pelas decisões nas escalas mais baixas. Assim, as companhias que permitem que somente as decisões operacionais sejam tomadas nas filiais são menos descentralização do que aquelas que também permitem decisões financeiras e de pessoal nas filiais; d) quanto menor for a supervisão da decisão. A descentralização é maior quando nenhuma supervisão é feita ao tomar-se uma decisão: menor, quanto os superiores têm de ser consultados antes de tomar a decisão. Quando menor o número de pessoas consultadas e mais baixo estiverem na hierarquia administrativa, maior será o grau de descentralização.

DOIS ELEMENTOS QUE CONCORREM PARA ACELERAR A DESCENTRALIZAÇÃO, COMO:

a. Complexidade dos problemas empresariais: o avanço tecnológico, as inovações, a intensificação das comunicações, a diversificação da linhas de produção e os mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão, o que é impossível obter se toda a autoridade for concentrada nas de um só executivo no topo da organização.

b. Delegação de autoridade: a empresa, como organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e se expandir para sobreviver. O crescimento é sinal de vitalidade e garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade, com sobrecarga de trabalho e estagnação, a delegação de autoridade parece ser a resposta correta para o esforço total de expansão .

Alguns autores acham que a descentralização permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos resultados operacionais do que executivo nacional, pois a estrutura descentralizada produz gerentes gerais ao invés de simples especialista em produção, em vendas ou em pesquisa e descentralização.

A centralização ocorre quando a autoridade é retida e circunscrita nas mãos do executivo máximo da organização. A descentralização permite um autoridade parcialmente delegada e distribuída aos níveis de supervisão situadas nas camadas hierárquicas inferiores.

O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena possível.

Vantagem da centralização:

1. As decisões são tomadas por administração que possuem uma visão global da empresa; 2- tomadas de decisões situados no tipo da organização são geralmente melhor treinados do que os situados em níveis mais baixos; 3- As decisões são mais consistentes como os objetivos empresariais globais; 4- Elimina esforços duplicados e reduz custo operacionais como a descentralização; 5- Certas funções (como compras ), promovem maior especialização e aumento de habilidades com a centralização.

Desvantagem da Centralização:

1- As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos; 2- Tomadores de decisões situados no tipo da Org. Raramente têm contato com as pessoas e situação envolvidas. 3- Administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivo globais; 4- As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demora e maior custo operacional; 5- Pelo envolvimento de muitas pessoas cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.

Centralização versus Descentralização

Se uma empresa costuma tomar as decisões nos níveis hierárquicos elevados, diz-se que ela tem uma estrutura centralizada. Contudo, se os níveis mais baixos da empresa tem autonomia para tomar decisões, então diz-se que existe a descentralização. Tanto a centralização como a descentralização apresentam vantagens e desvantagens, conforme descrito na tabela abaixo.

 Vantagens Desvantagens

Centralização Decisões tomadas por quem tem visão global da empresa

Decisões tomadas sem e devido conhecimento dos fatos

  Pessoas melhor preparadas para decidir Pouco contato entre os eventos e os responsáveis pelas decisões

  Decisões consistentes com objetivos da empresa

Processo demorado e com maior custo

  Eliminação de esforços duplicados Decisões podem ser distorcidas quando comunicadas entre os diversos níveis

 Vantagens Desvantagens

Descentralização Gerentes mais próximos do ponto onde as decisões devem ser tomadas

Baixa uniformidade das decisões

  Maior eficiência e motivação Baixo aproveitamento dos especialistas, locados nas matrizes e não nas filiais

  Melhor qualidade das decisões Falta de equipe apropriada para as atividades

  Menor nível de documentos  

  Formação de executivos regionais melhor preparados

 

1.6 - DELEGAÇÃO

É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para um subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. Muito embora a responsabilidade original, do chefe para com seu superior, não possa ser delegada ("Pode-se delegar autoridade, mas não responsabilidade").

Princípios

1) A autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos resultados esperados

2) A autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionário3) A responsabilidade não pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se

completamente de suas obrigações, designando outros para realizá-las4) A clareza é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita

Técnicas

1) Selecionar o subordinado adequado2) Proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado3) Explicar com precisão e clareza as atividades e resultados esperados4) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado5) Criar condições adequadas de motivação6) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos7) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades8) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mão" de determinadas atividades que

provoquem uma situação adequada de motivação nos subordinados 9) Ter adequados canais de comunicação10) Ter disposição para aceitar erros dos outros11) Incrementar o nível de participação nos subordinados12) Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua especialização13) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegação possa ocorrer antes do fato, e não depois

do fato consumado14) Desenvolver adequado nível de confiança nos subordinados, por meio de treinamento, participação,

reconhecimento e troca de idéias15) Criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes ao mesmo tempo o apoio

que se fizer necessário16) Não criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos17) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados, incluindo

o nível de qualidade e o prazo de realização18) Prover incentivos adequados para que que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegação19) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegação20) Deve-se ficar, concentrando os esforços, com as atividades que mais contribuem para os objetivos

desejados, delegando as demais aos subordinados

2 PROCESSO GRUPAL NAS ORGANIZAÇÕES.

2.1 Comunicação interpessoal e intergrupal.

2.2 Trabalho em equipe.

2.3 Relação chefe/subordinado.

2.1 – Comunicação Interpessoal E Intergrupal

A ARTE É COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

Além das palavras, existe um mundo infinito de nuances e prismas diferentes que geram energias ou estímulos que são percebidos e recebidos pelo outro, através dos quais a comunicação se processa. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas, podem comunicar muito mais do que está contido em uma mensagem manifestada através das palavras. Em 15 anos atuando como professor de Comunicações Verbais, tendo treinado mais de 13.000 pessoas, tenho observado algumas curiosidades que creio interessantes para que cada um possa refletir e tirar algum proveito.PROBLEMAS DA COMUNICAÇÃO

Uma dessas constatações de pessoas que se dizem com grandes problemas de comunicação é que, de fato, os problemas são relativamente simples e de fácil solução. O que ocorre é que esse problema, por menor que seja, compromete todo o sistema de comunicação. Por exemplo, uma pessoa pode ter boa cultura, ser extrovertida e desinibida, saber usar bem as mãos, possuir um rico vocabulário e dominar uma boa fluência verbal. Pode possuir tudo isso, mas se falar de forma linear, com voz monótona irá provocar desinteresse e sonolência aos ouvintes e, consequentemente, a comunicação ficou limitada.

O somatório desses pequenos problemas impede que uma pessoa se comunique com fluidez e naturalidade. É o mesmo princípio de que: "A união faz a força", ou seja, o conjunto dessas dificuldades neutraliza o efeito que a comunicação poderia provocar, impedindo-a de mostrar o seu potencial e a sua competência, gerando frustrações na vida pessoal e profissional:

a) Timidez: Há pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento mas na hora de falar em público, em uma reunião ou quando convidadas para proferir uma palestra, ficam totalmente apavoradas e preferem fugir do que enfrentar. Se observarmos bem, uma pessoa não é valorizada por aquilo que sabe ou conhece, mas por aquilo que faz com aquilo que sabe. Por isso, a timidez tem impedido muitas pessoas de conseguirem galgar melhores possibilidades de sucesso na vida. Basicamente, os problemas de timidez manifestam-se por medos, tais como de não ser bem sucedido, de errar, de ter o famoso "branco". Outra evidência é a baixa auto-estima, ou a sensação de incapacidade para se expressar diante de situações desafiadoras. Além disso, há o excesso de manifestações no próprio corpo, tais como tremedeira, gagueira, sudorese, taquicardia, chegando, em alguns casos até a desmaios;

b) Saber Ouvir: Saber ouvir é muito mais do que escutar e darmos a nossa interpretação conforme desejarmos ou baseada nas nossas próprias limitações. Saber ouvir é cultivar a difícil arte da empatia que é a habilidade de se colocar no lugar do outro e prestar muita atenção no significado das palavras, na maneira em que a pessoa está transmitindo, no seu estado emocional, seus limites e conhecimentos; é olhar para os seus olhos, é perguntar se houver dúvidas, é evitar interpretar ou "alucinar" a partir do que foi dito;

Este mesmo princípio de empatia se processa para quem deseja se comunicar. Para conseguir um ótimo resultado, basta colocar-se no lugar do outro e gerar estímulos adequados conforme o jeito do outro funcionar, de processar informações, de entender conforme o seu nível cultural ou limitações de vocabulário, conceitos e experiências pessoais. A pergunta ideal para termos a evidência se, de fato, o outro entendeu o que dissemos é "O que você entendeu do que eu disse?". O mundo seria, certamente, bem melhor e as pessoas conseguissem relacionar-se melhor se pudessem fazer e responder a essa pergunta;

d) Voz: Outra grande dificuldade para muitos (e o problema é que desses, poucos sabem) é sobre a utilização adequada da voz. Há pessoas que falam muito devagar, outras ainda que tem dicção ruim ou falam de forma linear ou ainda com volume muito baixo. A questão é simples: Como posso esperar, de fato, que alguém me compreenda ou preste atenção no que digo se nem sequer consigo entender o que estou dizendo?

e) Corpo: Curiosamente, a expressão corporal assume até mais importância do que a voz e, em alguns casos, do que o próprio conteúdo. Medo de olhar nos olhos, expressão facial incongruente com o conteúdo, aparência mal cuidada, ausência de gestos ou excessiva gesticulação, bem como posturas inadequadas são suficientes para tirarem o brilho de um processo de comunicação;

f) Vícios: Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas, acompanhar seu raciocínio, mas fica difícil pois ouvimos alguns ruídos, tais como "aaaa...", "éééé....", "tá", "né", "certo", "percebe" repetidos inúmeras vezes. Deixamos de prestar atenção no conteúdo e ficamos incomodados com esses sons que dificultam a compreensão;

g) Prolixidade: Por acaso, você conhece pessoas que dão várias voltas, entram em paralelas ou transversais, fazem retornos, dão marcha ré, engatam novamente a primeira marcha... Já deu para perceber que estamos falando de pessoas prolixas, ou seja: Ninguém agüenta por muito tempo ouvir aquelas pessoas que falam demais e desnecessariamente, principalmente sobre assuntos sem interesse;

h) Controle emocional: Você já ficou magoado e ficou chateado um dia inteiro por um simples fato ocorrido no trânsito ou um tom de voz mais elevado em um momento de discussão ou um "bom dia" que não lhe disseram? Você já imaginou o poder que você mesmo dá, assim, de presente a uma pessoa que você nem conhece, talvez nunca mais a veja na vida, ou mesmo que seja alguém conhecido, que é a capacidade de tirar o seu bom humor, seu otimismo, ou a sua motivação? Esteja atento para essas armadilhas da comunicação e previna-se. Conheço uma frase de um filme de treinamento chamado "O Homem Milagre", que diz o seguinte: "SNIOP", ou seja: "Salve-se das Nefastas Influências de Outras Pessoas". De qualquer modo é importante que você mesmo mantenha o devido controle emocional e saiba proteger-se dessas negatividades;

i) Foco de mudanças: Você não pode mudar as atitudes e comportamentos de outras pessoas. Assuma! Você é o responsável apenas por aquilo que está ao seu alcance e pelas mudanças que pode proporcionar a você mesmo;

j) Motivação e auto-estima: Considero um dos aspectos mais importantes da comunicabilidade de uma pessoa, a energia que flui sutilmente através da sua voz e do seu corpo, das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar. É a expressão do seu otimismo ou pessimismo, da agressividade ou suavidade, do nível da sua auto-estima. É a comunicação invisível mas presente, percebida pelos sentidos. Quão agradável é a energia que flui de pessoas otimistas, bem humoradas, felizes, que diante das adversidades da vida encontram desafios que serão superados.

Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da comunicação das pessoas que tem bondade no coração, a gentileza nos gestos, beleza e doçura nas palavras. "Sensualidade, alinhamento e graça permeiam seus movimentos. Uma nobreza natural flui silenciosa e discretamente em suas ações; há uma segurança pessoal apoiada na humildade; uma reverência, um senso de humor mesclado com a consciência do sagrado". Essas são as pessoas que fazem mais do que se comunicar, irradiam luz e brilho pessoal.

O QUE É COMUNICAÇÃO INTERGRUPAL

“Uma comunicação bem estruturada e efetiva provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados “. Não obstante todo o progresso tecnológico, deve-se levar em conta uma verdade fundamental. O homem, para produzir e sobreviver, necessita da comunicação. Comunicar-se com seu semelhante está na base de qualquer relacionamento humano. E mais: Quanto maior for o entendimento entre as pessoas, melhor será o bem-estar existente entre elas e mais produtivas elas serão. Diante dessa perspectiva é que as organizações modernas, de grande ou pequeno porte, devem orientar-se, lembrando-se de que sua maior força produtiva, de muito mais valia do que suas máquinas, são seus funcionários. A eles deve ser dada toda a atenção, para que convivam em harmonia, conheçam os objetivos pelos quais trabalham e possam ser produtivos pela sua atuação em equipe. E o que pode produzir essa ligação entre pessoas é a comunicação.

Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro da organização quando essa não se preocupa em criar um eficiente processo permanente de comunicação com os empregados. Um sistema ineficiente de comunicação pode causar nos funcionários frustração por se sentirem de certa forma menosprezados, e ansiedade por se verem diante do desconhecido, o que acaba provocando medos e incertezas quanto à segurança no emprego. Em um ambiente fechado de trabalho, no qual centenas de pessoas dependem da confiança que depositam umas nas outras para o cumprimento de suas tarefas, a existência de um quadro psicológico negativo, inseguro, diminui a concentração no trabalho, a motivação e pode provocar irritação e muito estresse em quem deve atender a programas rígidos de produtividade.

Hoje, a importância estratégica da comunicação nos negócios tornou-se tão grande que é impossível uma organização manter seus níveis de produtividade e lucratividade sem que institua internamente excelente processo de informação, de diálogo com seus funcionários. A existência de boa comunicação na empresa motiva a boa execução das tarefas, elimina as incertezas, as ambigüidades e produz confiança e segurança. Para ser eficaz, o processo de comunicação não pode ser tratado como algo sazonal. Ao contrário, precisará ser permanente, acurado, adequado ao contexto em que vivem os empregados. Ou seja, os empregados necessitam de uma comunicação just-in-time, isto é, a informação certa, na medida certa e no tempo certo para executarem com êxito suas tarefas.

A propósito, é bom lembrar o que diz Levine and Wright Kozoles que, “quando os empregados são mantidos informados, tendem a se sentir mais satisfeitos com seus trabalhos, apresentam um moral de nível mais alto e são motivados a serem empregados produtivos”. Continua sendo verdadeiro afirmar que a existência de um processo de comunicação bem planejado e executado provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados. Como se vê, o impacto da comunicação sobre os empregados deve ser avaliado de maneira muito mais profunda e crítica para que as empresas atinjam suas metas em parceria com seus funcionários.

2.2 – Trabalho Em Equipe

O QUE É EQUIPE

Há alguns anos atrás, não falavam em equipe, elas existiam mais eram convencionais, orientadas para a função, compostas de especialistas nessas funções. O mundo está cheio de equipes, e existem muitos tipos, e cada uma possui seu próprio potencial que se desmorona à sua frente. Elas tem sido um componente-chave da realidade organizacional desde que existem as organizações, digamos que, é a unidade natural para atividades de pequena escala, desde o início da Revolução Industrial, iniciada no século XVIII.

O mundo, após o final da II Guerra Mundial, estava em ruínas, tinha recém se reconstruído e tornara-se altamente competitivo. Em outros países, estavam-se experimentando novos modelos para grandes organizações. O sucesso desses países deve-se a custa dos norte-americanos. O entusiasmo da prosperidade norte-americana estava parada, e o novo entusiasmo viraria a velha pirâmide de ponta-cabeça e iria devolver o foco à esquecida e básica unidade de operações: o grupo de trabalho ou equipe. Mas o que é uma equipe? O Japão após a II Guerra estava sem infra-estrutura, mas possuía pessoas motivadas, com disposição cultural para trabalharem juntas e a visão e paciência para traçar estratégias e praticá-las. Alguns anos mais tarde os japoneses estavam exigindo o máximo, para todos os trabalhadores de todas as funções, e a missão de cada equipe era a melhoria contínua dos processos. Nenhuma idéia era pequena demais e nenhum trabalhador insignificante. Todos participavam.

São pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma equipe faz não é o que a torna uma equipe, é o juntos que interessa. Por várias vantagens as organizações estão mudando de grupos para equipes, em resumo:

Aumento de produtividade : Outra visão para oportunidades que a gerência convencional deixaria passar despercebida. Organizações que viram as equipes apenas como estratégia de redução de custos não se desapontaram;

Melhoria de comunicação : Informações compartilhas e trabalho delegado. Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer. Há conhecimentos demais para que uma única pessoa ou turma de funcionários possa saber tudo e competir com uma equipe de integrantes versáteis;

Melhor uso dos recursos : As equipes focalizam seus recursos mais importantes diretamente nos problemas. É o princípio de que nada pode ser desperdiçado;

Mais criatividade e eficiência na resolução de problemas : Além de estarem mais motivadas, estão mais próximas dos clientes e combinam-se. Elas invariavelmente sabem mais sobre a estrutura da organização;

Decisões de alta qualidade ; Vem do princípio do conhecimento compartilhado; Melhores produtos e serviços : As equipes aumentam o conhecimento que, quando aplicado no momento

certo, é a chave para a melhoria contínua; Processos Melhorados : Apenas as equipes, que possuem o conhecimento de todas as funções, podem

remover os obstáculos e acelerar o ciclo; Diferenciam enquanto integram : As equipes permitem às organizações misturar pessoas com diferentes

tipos de conhecimentos sem que essas diferenças rompam o tecido da organização.

As organizações mudaram da velha pirâmide hierárquica para trabalharem em equipes, e muitas já fracassaram no início. E agora será que compensa continuar com isso? Ou deve-se voltar para a velha pirâmide da burocracia? Quando fracassam, é quase sempre porque a organização que as emprega voltou-se para equipes para diminuir a gerência de nível médio, sem dar-lhes atenção, ferramentas, visão, recompensas, ou a clareza de que necessitam para serem bem sucedidas. As empresas que abordam a formação de equipes com a orientação de numerador (potencial de uma empresa para crescimento) não abandonam a idéia da lucratividade de seus resultados financeiros.

NECESSIDADES HUMANAS

O ser humano, como ser social, necessita de interação com outras pessoas, da mesma forma que necessitamos da água, ar, etc. Uns mais ou menos do que outros. Mas o que obtemos uns dos outros?

Afeição : Todo ser humano necessita de afeição; Afiliação : É o sentimento de pertencer a algum grupo ou organização; Reconhecimento : Uma vida sem reconhecimento é algo superficial; Troca de idéias : É a maneira mais rápida e prática de aprender; Valorização pessoal : Processo de benchmarking pessoal.

Alguns tipos de cultura, não só antigamente, mas ainda hoje, fazem ao contrário para punir alguém, excluem-no, não o deixando relacionar-se com outros membros. Nós ainda queremos que gostem de nós, ainda usamos uns aos outros para aprender, realizar tarefas complexas e enfatizar nosso valor individual como colaboradores. A afiliação existe em diversas gradações de intensidade e acontece por diferentes razões, uma delas, é a fim de sobreviver. O indivíduo isolado é solitário; ele também é ineficaz e vive pouco. Para muitos membros de equipe, sua equipe é sua passagem para a sobrevivência. A equipe fornece a força dos números que serve, muitas vezes, de camuflagem para esconder seus fracassos ou mediocridade. Eles farão o que for necessário, incluindo juntar-se a uma equipe, para sobreviver.

Formar equipes não é uma idéia inovadora, isto está em nosso sangue, queremos fazê-lo e bem, mas temos essa tendência de estragar tudo na execução. Quando as coisas estiverem difíceis, ajuda lembrar que nossas intenções são sempre boas no fundo, e muito naturais.

NECESSIDADES INDIVIDUAIS X NECESSIDADES DE EQUIPE

Mesmo com a tendência do ser humano pertencer a uma equipe, não queremos desenraizar nossas vidas e prioridades individuais pelo bem de um grupo de trabalho desprezível qualquer. Se os membros de uma equipe não tiverem suas necessidades individuais satisfeitas ou pelo menos direcionadas para um mesmo objetivo, dificilmente serão uma grande equipe; e não conseguirão atingir suas metas de forma oportuna, porque as metas de sua equipe estão sendo sutilmente enfraquecidas por uma grande quantidade de metas pessoais insatisfeitas.

Trabalho eficaz em equipe significa saber manter um equilíbrio constante entre as necessidades da equipe e as necessidades individuais. Não apenas as básicas de sobreviver através de filiação, mas também coisas que cada um deseja, coisa que nada tem a ver com equipes ou cargos. As equipes devem desconfiar de membros que não tem qualquer intenção honesta de serem membros ativos da equipe. Sacrifício, lealdade e a vontade de passar por um pouco de dificuldades uns pelos outros apenas ocorrem quando as cartas estão na mesa e as

pessoas podem ser honestas acerca de suas necessidades. Quaisquer que sejam as metas pessoais, precisamos saber quais são para lidar com elas, ou ao menos reconhecê-las, como equipe. Quando sabemos o que nossos companheiros desejam que consigamos e o que nós mesmos queremos, forma-se um excelente vínculo entre os membros.

O QUE É TRABALHO EM EQUIPE

Uma das condições essenciais nas organizações é o trabalho em grupo. Parece bastante simples, visto que as necessidades e os resultados alcançados são de longe muito mais significativo do que o trabalho separado. Então o desafio resume-se somente em colocar as pessoas ao lado das outras e explicar bem os desafios e dar condições para a realização das tarefas, certo? Errado, o que parece extremamente fácil, pode ser algo de extrema dificuldade, quando se tenta colocar em prática.

Pesquisas mostram que quanto maior a habilidade de um líder em utilizar os métodos de supervisão em grupo, tanto maiores serão a produtividade e as satisfações encontradas no emprego, pelos subordinados. A freqüência das reuniões de grupo de trabalho, bem como a atitude e comportamento do superior em relação às idéias dos subordinados, afetam o grau em que os subordinados acham que o supervisor é bom nas relações humanas. Assim, um supervisor ou gerente só deve fazer uma reunião se realmente estiver interessado em servir-se das idéias dos subordinados. Uma atitude solidária por parte do chefe/supervisor, assim como a utilização construtivas das reuniões de grupo, é necessária para desenvolver orgulho e lealdade no grupo. Supervisores que são altamente cotados pela administração fazem uso freqüentes de reuniões de grupos para tratar de problemas relativos ao trabalho.

Outro fator importante registrado, é que mestres de grupos de trabalho de elevada produção reportam, com muito mais freqüência do que mestres de grupos de baixa produção, que seus grupos de trabalho apresentam bom desempenho quando os mestres estão ausentes. Aparentemente mestres de alta produtividade criam no interior do grupo de trabalho expectativas, a capacidade e as metas necessárias para seus funcionamento normal na ausência do mestre.

Os grupos de trabalho com maior orgulho de sua capacidade de produzir ou com maior lealdade pelo grupo tendem a ser grupos de altos índices de produtividade. O alto índice de lealdade em um grupo, não está necessariamente relacionada com produtividade. Existem consideráveis indícios que grupos de trabalho podem ter objetivos que influenciarão a produtividade e custo tanto favorável como desfavoravelmente. A capacidade e tendência de grupos de trabalho para restringir a produção foram encontradas em muitos estudos. As organizações informais que se compõe quase na totalidade ou da maioria dos membros dos grupos de trabalho podem restringir ou aumentar a produção, aumentar as faltas e, de outras maneiras, influir nos objetivos da empresa. Portanto já se verificou que aumentos substanciais de produtividade e reciprocamente diminuição do desperdício, quando os objetivos grupais são alterados de forma a se tornarem compatíveis com os da organização. Razões diversas parecem concorrer para maior produtividade dos grupos de trabalho com elevado índice de orgulho e lealdade entre os colegas. Uma delas é que os trabalhadores nesses grupos revelam mais cooperação para realizar as tarefas.

TRABALHO EM EQUIPE X AGENDA SOCIAL

O propósito da equipe é reunir pessoas e fazer coisas juntas, e o propósito da agenda social é satisfazer suas necessidades pessoais de afiliação ao estar envolvido em um grupo. Um deles diz respeito a trabalho, o outro não. Se conhecermos os detalhes uns dos outros logo no início, poderemos resolver ansiedades e expectativas antes que elas arrastem a equipe para baixo. Algumas vezes a definição de trabalho em equipe e agenda social torna-se um pouco indefinida. Pesquisadores afirmam que a agenda social é um componente necessário para manter a sanidade durante o trabalho, aliviar o estresse.

AS POTENCIALIDADES DO TRABALHO EM EQUIPE

O pequeno grupo face-a-face é uma unidade tão importante quanto o indivíduo, na organização. Os dois não se opõem. Isto só pode ser realizado se certas exigências forem cumpridas. Teremos de aprender a distinguir entre atividades que são próprias para grupos e as que não são. Na medida em que essas exigências forem satisfeitas, faremos algumas descobertas importantes. Por exemplo:

a) O estabelecimento de metas em grupo oferece vantagens que não podem ser obtidas pelo estabelecimento de metas por um indivíduo;

b) Um grupo gerencial eficiente proporciona o melhor ambiente possível para o desenvolvimento individual;c) Muitos objetivos importantes e muitas medidas de desempenho podem ser criadas para serem aplicadas

ao grupo, o que não acontece no plano individual;d) Numa equipe gerencial eficiente, os aspectos de competição encarniçada, que representam um prejuízo

para o sucesso organizacional, podem ser minimizados pelo desenvolvimento da “unidade de propósito”, sem reduzir a motivação individual. Temos muito o que aprender, e muitos preconceitos para vencer. Mas realmente acredito que essa transição seja inevitável, a longo prazo. Logo mais já não será possível dirigir uma empresa complexa, interdependente e cooperativa, como a companhia industrial moderna, com base nas premissas totalmente ilusórias de que ela é feita de relações individuais.

MITOS DA EQUIPE

1. O mito do aprendizado através da aventura: O aprendizado através da aventura é um evento de grupo em que uma equipe é submetida a uma série de tarefas desafiadoras, físicas e mentais. Freqüentemente são realizadas em locais abertos, em um cenário idílico ou em um retiro nas montanhas, ou em um hotel-fazenda ou parque. Descobriu-se que as pessoas poderiam passar por transformações comportamentais incríveis, se solicitadas a fazer coisas que comumente não faziam, com o resto do grupo atuando como apoio. Há dois graus básicos de aprendizado por aventura:

- De alto risco: São os de maior aventura, há um certo grau de perigo físico real nos exercícios desse tipo; - De Baixo risco: Implicam um risco real muito pequeno. É o aprendizado através da aventura de forma

barata, geralmente uma série de exercícios físicos ao ar livre, que podem ser realizados em um parque ou num quintal.

As lições que as pessoas aprendem nestes grupos incluem a superação do medo e da desconfiança, assim como a lição de que a força sinérgica do grupo trabalha para ajudar o indivíduo;

2. O mito do tipo de personalidade: As categorias de personalidade também fornecem a cada membro de equipe uma nova compreensão de si mesmo e um conjunto de iniciais para explicar que tipo de personalidade tem. Mas a classificação de personalidade não mede nada que seja importante para equipes. As equipes não se destacam ou fracassam em função de como as pessoas são lá no fundo, seja em sua forma real ou percebida. Elas se destacam ou fracassam em função do que elas, de fato, realizam ou de como elas, de fato, se comportam com relação a outros grupos que lhe são externos;

3. O mito de que as pessoas gostam de trabalhar juntas: As pessoas precisam de seu espaço para se sentirem calmas e seguras. Passar o dia inteiro encurralados com colegas de equipe parece menos com uma receita para desempenho do que com uma peça teatral francesa de tédio existencial. Ao projetar um ambiente para equipes, não espere que as pessoas fiquem loucas para terem contatos constantes entre si. Respeite sua relutância em perder sua identidade individual para a equipe;

4. O mito de que o trabalho em equipe é mais produtivo do que o individual: A verdade é que as equipes são inerentemente inferiores a indivíduos, em termos de eficiência. Se uma única pessoa tiver informações suficientes para completar uma tarefa, ela sobrepujará uma equipe incumbida da mesma tarefa. Não há interfaces, repasses de serviços intermediários entre indivíduos. Não há mal-entendidos nem culturas conflitantes. Nenhum conflito de personalidade ou algo assim.

5. O mito do “quanto mais, melhor” nas equipes: Há uma tendência em algumas empresas de pensar sua organização inteira como uma equipe. Esta é uma expressão interessante mas sem utilidade. Equipes, por sua própria natureza, não podem ser grandes. Em algum ponto elas deixam de ser equipes e tornam-se multidões. O tamanho da equipe é importante. Pequeno é melhor que grande. Uma equipe pode ser conduzida, dirigida por um líder, instituída formalmente.

REVIRANDO AS EQUIPES

1. Fazendo As Equipes Passarem Por Estágios Rumo Ao Sucesso

Há quatro estágios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem sucedidas: Todas as equipes bem sucedidas passam por todos estes quatro estágios:

a) Formação: Quando os membros do grupo está ainda aprendendo a lidar uns com os outros. A formação é aquele estágio do desenvolvimento de equipe em que tudo está para se iniciado, quando a equipe é ainda somente uma equipe no sentido mais solto da palavra. Um dos sinais de uma equipe no estágio de formação é a extrema delicadeza, um esforço enorme para não ofender e para não provocar animosidades. Isso é compreensível quando se considera que as boas maneiras são instituídas de uma forma global para evitar que as pessoas que não se conhecem não ameacem umas às outras. Essa ânsia de se apresentar como não ameaçador é realmente a chave para quão ameaçador o estágio de formação realmente é. As pessoas que se reúnem pela primeira vez tem consigo todos os tipos de pergunta acerca de quais membros tem poder e se eles compartilharão este poder e com quem, dúvidas a respeito de suas próprias capacidades e a dos demais, e preconceitos sobre os tipos de pessoas com que terão que se ombrear dentro na equipe. Em meio a tais sentimentos conflitantes, as pessoas se agarram ansiosamente em alguma coisa para formar alianças temporárias.

Durante o estágio de formação, os potenciais colegas de equipe identificam similaridades e expectativas de resultados, concordam com o propósito da equipe e identificam recursos possíveis e conjuntos de habilidades. A formação é uma época de grande perigo. As primeiras impressões são formadas e fixadas. As personalidades agressivas se movimentam para estabelecer o domínio;

b) Tormenta: Uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe deverá trabalhar juntas. Estima-se que três quintos da extensão de um projeto de equipe, do começo ao fim, sejam constituídos com os dois primeiros estágios, formação e tormenta. Nunca houve uma equipe que não tenha sido testada na fase de tormenta. E a tormenta sempre vem como uma surpresa, independentemente de como se tenha preparado para ela. Esta é a hora de entrar, de explicar limites, de oferecer sugestões, de manter um controle sobre a anarquia inevitável. A tarefa de treinar é crítica, porque a tormenta é onde mais importantes dimensões da equipe são delineadas. Juntamente com suas metas, as quais a equipe começou a estabelecer durante a formação, esclarecer e implementar estes quatro elementos compreende a agenda inteira da equipe. O treinador está ali para ajudar, não para interferir. É tão delicado como andar na corda bamba, porque o moral pode cair a níveis baixos e as hostilidades emergirão e exigirão alguma espécie de reação. De qualquer modo, estas coisas acontecem na tormenta. A única reação errada em tal circunstância é a de tornar-se realmente defensivo. Não houve intenção de ofensa.

Os líderes devem compreender os sinais de tormenta. A tormenta é a esperança misturada com uma grande dose de temor. Durante a tormenta, todos os membros da equipe estão cogitando se são respeitados pelos demais. A tormenta é o estágio no qual algumas pessoas decidirão diminuir o ritmo. Elas aparecerão para trabalhar, e ainda se comunicarão com membros de outras equipes, mas não muito bem. Mas se olhar mais de perto para o comportamento delas, ficará claro que a equipe considerada não é a equipe que elas queriam, e por isso elas decidirão não ser membros entusiastas;

c) Aquiescência: Uma época na qual os papéis são aceitos. Com o passar da tormenta chega-se a um novo alinhamento e aceitação dos papéis na equipe. O sucesso experimentado durante o estágio de aquiescência é um sucesso marcado por contradições, de que o grupo se torna mais forte à medida que os indivíduos cedem em suas defesas-chave, reconhecem pontos fracos e pedem a ajuda das pessoas como formas de compensação. O estágio de aquiescência é definido pela aceitação dos mesmos papéis que a tormenta renegou. Os relacionamentos que começaram no estágio da formação, tem a oportunidade de se aprofundarem durante a aquiescência. Durante a aquiescência as arestas não tratadas do conflito começam a ceder. O que aconteceu é que as agendas ocultas pelos membros durante a tormenta foram desmascaradas ou diminuíram de importância. A necessidade das pessoas de avaliar seus domínios sobre o grupo, sejam eles ativos ou passivos, reduziu-se na medida em que aumentou a intimidade do grupo;

d) Realização: Quando níveis ótimos são finalmente alcançados. Realização não é ser viciado em trabalho.

De certa forma é o contrário, porque é admissão por cada membro da equipe de que ele não pode fazer o trabalho sozinho. Trata-se de um nível de compromisso genuíno com as metas e objetivos da empresa que pode ser novidade para os membros de equipe individualmente. Os realizadores sabem o valor real de todos com que trabalham. Os membros de equipe realizadores não demonstram cansaço se forem convocados no fim de semana para ajudarem a resolver um problema aparente. A realização é um período de grande crescimento pessoal entre os membros da equipe. Com o compartilhamento de experiências, sentimentos e idéias de outros membros da equipe que advém de um novo nível de consciência.

2. Equipes E Tecnologia

Naturalmente, a tecnologia é o que tornou possível esta espécie global de trabalho em equipe. Com sorte, a tecnologia irá ajudar para que isso tudo funcione. É difícil elaborar uma frase tecnológica que signifique tanto e tenha tão pouca conotação como a palavra “groupware”, que é um software para uso em PC e voltado para grupos. Até agora os produtos de groupware se destinaram a dois problemas principais, controlar o fluxo de trabalho e regular o conteúdo do trabalho ou uma certa combinação destas duas coisas. Decidir qual tecnologia é a mais indicada para tal equipe é uma pergunta de porte, envolvendo tudo o que existe no mercado hoje, desde de programas de software, plataformas de hardware e montagem de fone/fax, até lápis e borracha. As tecnologias de equipe são raramente solicitadas pelas equipes, elas são em geral impostas pela organização. Impor soluções às equipes subtrai a flexibilidade que queremos delas.

Muitas equipes tem uma subequipe encarregada de monitorar o desenvolvimento de novas tecnologias e recomendar compras. O trabalho dessas subequipes é difícil, pois tem que andar na ponta dos pés em um campo minado de paradoxos que podem ser fatais. A triste verdade é que, embora as tecnologias de equipe existentes no momento sejam freqüentemente fantásticas, as equipes estão ainda tropeçando em suas ferramentas, gastando seu precioso tempo aprendendo sistemas que não fazem o que elas querem que façam ou que são muito difíceis de serem dominados por cada um dos membros da equipe e tentando fazer com que essas ferramentas façam coisas que elas simplesmente ainda não conseguem fazer.

3. Saúde Da Equipe A Longo Prazo

Tendo-se conseguido uma boa trilha para a equipe, tem-se que achar formas de conservá-las e evitar que ela se desgaste, transformando-se em um beco sem saída. A equipe sobrevive ao sucesso lutando para manter o mesmo nível de atenção a seus próprios processos como ela mantinha quando começou a ter êxito. O ponto de referência é a melhoria contínua, a idéia de que o processo pode ser melhorado indefinidamente. A clareza contínua significa que deve-se estar constantemente esclarecendo a clareza já alcançada durante a formação inicial da equipe. Não basta que os membros de equipe se reunam e discutam com detalhes suas metas e visões em um determinado dia. Eles tem que continuar mantendo aquele entendimento novo e claro no dia seguinte, um dia após o outro.

A clareza contínua significa enumerar continuamente as coisas que levam a equipe ao sucesso e perguntar se elas estão funcionando ou se precisam ser trabalhadas de alguma forma. Adotar uma atitude de diagnóstico contínuo sobre si própria. Normalmente há alguém na equipe que tem um jeito especial para o pensamento circunspecto, aquele que cobre todos os aspectos das coisas, o que é um requisito para o diagnóstico. Esta pessoa tem seus “fios” ligados de forma diferente da maioria das outras pessoas. Algumas equipes não tem ninguém que atenda a esta descrição. Não podem designar ninguém para ser o controlador de clareza e tem uma brutal dificuldade de permanecer focalizadas. Outras equipes tem o problema oposto, um ou mais membro gostam da tarefa do diagnóstico. Estas pessoas são extremamente apaixonadas pela clareza. Seus egos e auto-estimas estão excessivamente voltados para detectar variações mínimas. Elas visualizam como um bando de maníacos que se aplicam chicotadas implacáveis com fins de auto-correção.

A razão para se ter uma equipe hoje é explorar o conhecimento e a inteligência das pessoas. A razão para se tê-la ao longo do tempo é fazer com que o conhecimento e a inteligência cresçam, se disseminem e se multipliquem. As pessoas às vezes confundem informações com conhecimento:

- Informação: É o que se tem em abundância pelo mundo, a informação é boa e indispensável para o término de muitas tarefas;

- Conhecimento: É um ponto de vista sobre a informação, uma teoria que lhe dá um contorno e um significado, acontece dentro de nós e somente dentro de nós, é esta transformação mágica que nos faz humanos, que nos permite mudar. Ao respirarmos, inspiramos informação e expiramos conhecimento.

O QUE IMPEDE AS EQUIPES DE FUNCIONAREM

1. Fracasso Da Liderança

Quando uma equipe se vê com dificuldades o problema normalmente está na liderança. Uma das melhores formas de se entender liderança é ver o que acontece quando ela não existe. As coisas não acontecem. Os gerentes recorrem à abordagem mecânica para que o trabalho saia. Os membros da equipe se antagonizam, no final das contas, ou eles explodem de raiva ou implodem em desespero, ou pior do isso, caem no marasmo. O compromisso e a energia se desvanecem. Lentamente os indivíduos começam a se afastar da equipe.

Há muitos modelos de liderança de equipes, desde o tradicional condução com mão-de-ferro até os vários graus de autodireção. A liderança forte não serve para nada se as pessoas que seguem o líder são incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os líderes dever ser selecionados em consonância com a tarefa que a equipe tenha recebido e com a espécie de equipe com qual ele vá trabalhar. O sucesso da equipe interessa à equipe, mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo líder ou não, é insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em outra parte, se for um desperdício ou se não tiver uma finalidades. A configuração e estrutura de cada uma das equipes das quais temos conhecimento são válidas, quando aplicadas à tarefa apropriada para a equipe. A liderança em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode aparentar uma equipe chefiada por um líder bom, mas antiquado, de estilo hierárquico e atuando de cima para baixo. O líder é o chefe e todos os demais devem fazer o que o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro, podem ocorrer as chamadas equipes sem líder, ultra-horizontais, viradas pelo avesso e moleculares (liderança compartilhada). Nenhum indivíduo está acima de qualquer outro, mas todos atuam visando mantê-la focalizada e no caminho certo. Nenhum modelo único de liderança está absolutamente errado, e nenhum outro estará absolutamente certo. Em cada um dos extremos do espectro, encontramos líderes bons e ruins.

O líder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a conseguir satisfazê-la. Uma força de trabalho frustrada não consegue competir. Líderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e resultados de uma organização além das expectativas. O resultado desta liderança que agrega valor é um desempenho melhorado em quatro dimensões distintas:

1.1. Os líderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os líderes de equipe:

Projetam a energia : Fornecem motivação, o espírito e o estímulo para a tarefa. Dependendo de suas personalidades, eles podem ser tão silenciosos e despretensiosos como uma marmota;

Estão envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment : Sem colocar obstáculos, eles se espalham pela organização orientando, ajudando e fazendo perguntas. Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta atividade é um sentido maior de envolvimento por toda parte;

Auxiliam na evolução e na mudança : Orientando, facilitando e ajudando os outros a esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente, esta capacidade de evoluir e mudar é absolutamente vital para a sobrevivência;

Usam persuasão e perseverança : Os bons líderes identificam obstáculos, e os removem, atuando como a defesa de um time de futebol, para criar espaço para a equipe correr. Entretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem o caminho trazendo para seu lado aquelas que serviam de obstáculos.

1.2. Os líderes de equipe alavancam a conscientização e a escolha: Para isso, os líderes de equipe:

Conseguem enxergar além do óbvio : As organizações humanas não são formigueiros, onde o instinto é o maior baluarte contra a destruição. Precisamos raciocinar. Os líderes de equipe valorizam a busca de informação e a melhor escolha viável entre as alternativas;

Mantêm a perspectiva : Os líderes mantêm seus olhos fixos na meta e propiciam uma “visão sistêmica” para orientar a análise e a ação. Os líderes de equipe colhem muitas informações iniciais e continuadas;

Aprendizado piramidal : Encontram-se líderes de equipe que são habituais professores. Eles acentuam a necessidade de compreender-se uma situação e as opções disponíveis e ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades.

1.3. Os líderes de equipe alavancam o foco e a integração: O foco é a capacidade da equipe em fixar sua atenção em uma meta ou tarefa, e a integração é a capacidade dos membros de equipe individuais de “acertar o passo com o programa”. Em contraste agudo, os líderes de equipe maximizam o foco e a integração de sua equipe. Assim, eles:

Direcionam energia para as oportunidades de sucesso : Os líderes eficazes auxiliam os membros de equipe e também os demais a escolher os caminhos certos e estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforços nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados;

Propiciam a ligação entre tarefas : Cria-se um laço comum com outras equipes e um sentido de destino e de oportunidade compartilhados. Os líderes de equipe passam grande parte do tempo trabalhando além-fronteiras;

Influenciam a ação cooperativa : Os líderes eficazes transformam cercas em pontes. Nenhum de nós poderia começar a contar o número de vezes que experimentamos ou observamos o fracasso em organizações porque os indivíduos ou as unidades simplesmente não conseguem cooperar.

1.4. Os líderes de equipes alavancam a inovação e o desempenho: Para isso eles:

Apoiam a criatividade : Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para que invistam tempo, talento e recursos na empreitada;

Tomam iniciativa : Os líderes de equipe em todos os níveis tomarão a iniciativa. Grandes líderes são ótimos executores, catalisadores que sabem pegar hipótese e transformá-la em ação;

Esquivam-se da negatividade : Eles acentuam o que é positivo. Os líderes de equipe continuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a manter um ambiente de trabalho do qual as pessoas estão contentes em participar;

Nunca se acomodam : O espírito de liderança de equipe é o de melhoria contínua. Um bom líder não pode jamais estar convencido de que as estruturas, os processos e os resultados existentes sejam tão bons como deveriam ser.

2. Visão Falha

A visão é aquilo que existe para ser feito e deve ser definida de forma ambiciosa. É tudo o que a liderança faz acontecer. Sem visão de equipe, a equipe não tem razão de ser. O problema de visão que mais afeta as equipes é aquele que está fundamentalmente fora de seu controle, a equipe tem uma visão, mas o empreendimento não tem. Ter uma visão claramente comunicada, por outro lado, permite aos funcionários e membros de equipe medirem seus valores e comportamentos em comparação com o padrão da empresa. É papel da liderança empresarial empolgar a alta gerência com a visão da empresa. É papel do líder, ou líderes de equipe, manter a visão acesa no nível de equipe. Os líderes de equipe podem facilmente fracassar nesta tarefa. Aqui estão algumas das armadilhas padrão:

Delegá-la : Os líderes procuram delegar a visão; Falta de entusiasmo : Não é algo que os líderes possam acender e apagar. Tem que ser genuína; Equivocar-se : Os líderes não podem ficar experimentando, explicando a idéia de uma forma a um

subgrupo e de outra maneira a outro subgrupo; Vendê-la : Empolgado por um determinado consultor ou autor, tenta reproduzir o processo consigo

mesmo desempenhando o papel do consultor, essencialmente vendendo a idéia a outra pessoa; Não alinhá-la : A maneira correta de espalhar uma visão é trabalhar com pessoas como indivíduos, para

alinhar seus desejos e necessidades com a visão da equipe.

3. Atmosfera Prejudicial À Formação De Equipes

As equipes se fazem com o tempo. Uma equipe não é uma equipe até que a equipe se considere uma equipe. Mesmo assim, nenhuma equipe pode vicejar em um ambiente hostil ao trabalho em equipe. Os principais poluentes da atmosfera de equipe são:

a) A competição: No sentido comumente empregado, é essencialmente uma proposição ganhar/perder. A

formação de equipes é mais um esforço de colaboração, que presume que todos os lados possam ganhar, não em cada ponte de cada agenda, mas uma vitória suficiente nos pontos que são importantes para permanecerem unidos, como uma equipe que se reforça mutuamente e visa lucros para TODOS.

b) A tirania: É a mão pesada da organização em geral, forçando todo o mundo a fazer tudo baseado em equipes. A tirania da formação de equipes soa irônico e pouco provável. Mas acontece o tempo todo.

c) O Comportamento de multidões: Na correria para outorgar as bênçãos do trabalho em equipe às nossas organizações, muitas coisas recebem o título de equipes quando na realidade não o deveriam. Os grupos resultantes são grandes demais, embolados demais, incompatíveis e um tanto confusos. Chamamos estes agrupamentos de multidões.

Consultoria de equipes é um dos setores que mais cresceram nos anos 90. Os consultores quase sempre são parte-membro do ímpeto inicial para adotar trabalho baseado em equipes. O desafio dos consultores é conseguir para você uma relação custo/benefício positiva. A seguir, relacionamos algumas medidas que as equipes poderão tomar para manter vivas as boas idéias:

Fale sobre a idéia : Líderes de equipe não devem se encontrar com o consultor “a frio”. Dê conhecimento prévio à equipe de que o tópico é importante, que não será arquivado como tantas boas idéias o são;

Resuma os pontos-chave e afixe-os conspicuamente : Quadro de avisos são uma boa idéia; Planeje reuniões de acompanhamento para discutir a implementação ; Seja paciente : Admita passos em falso e confusão; Retorne à fonte : Não há regra que diga para não chamar o consultor de volta para uma explicação; Preveja resistência : Pessoas de mentalidade negativa ficam aliviadas quando as iniciativas se

desintegram. Em contraposição, pessoas de mentalidade positiva devem desviar-se do negativismo alheio para conseguirem avançar;

Mude a mentalidade : Líderes de equipe devem cultivar um ambiente de trabalho de mente aberta, onde as novas idéias não são rejeitadas automaticamente, onde umas poucas personalidades negativas efetivamente censuram os eventos antes que tenham chance de ocorrer;

Mantenha o equilíbrio : Se melhorar o tempo do ciclo tornar-se uma obsessão, os membros de equipe se desligarão do líder e do seu entusiasmo.

4. Deficiência De Comunicação

Sua empresa insiste em querer um ótimo trabalho em equipe. Para todo lugar que você olha é equipe disso, equipe daquilo. Os funcionários recebem a mensagem em alto e bom som. Mas essa é a única mensagem que recebem. Equipes que no passado lutaram com objetivos ambíguos devem ter aprendido como identificar um objetivo pouco definido no presente e foram capazes de discutir entre eles como fazer com que esses objetivos tivessem um foco mais bem definido. Se não estivermos aprendendo com a experiência passada, é provavelmente porque não estamos compartilhando o que aprendemos uns com os outros. Este é o paradoxo da comunicação: Freqüentemente todos nós sabemos a resposta certa a uma pergunta, mas, por uma série de razões, decidimos manter a boca fechada sobre o assunto.

Quando pensamos em nos comunicar, tendemos a nos visualizar usando a palavra. Se apenas nós disséssemos o que temos a dizer mais claramente, ou mais devagar, ou simplesmente mais alto, o mundo nos entenderia melhor e conseguiríamos com mais freqüência o que almejamos. Naturalmente, este não é o ponto essencial da comunicação. A boa comunicação é uma série de verificações que fazemos, primeiro em nós mesmos e, em seguida, na outra pessoa. Ouvir é o grande segredo da alta qualidade da comunicação.

Um subconjunto de boa comunicação é o feedback. As pessoas, especialmente equipes, precisam que se lhes digam o que é o quê. Nós vivemos e trabalhamos em uma sociedade orientada para o uso da informação. Nós medimos tudo e visualizamos as medições chave para ver como estamos indo e em que pé estamos. As equipes também precisam saber como elas estão se saindo. É uma espécie de fome, um apetite voraz para medir o que estão fazendo de todas as formas possíveis. O feedback deve ser contínuo, de tal modo que cada membro de equipe tenha um canal vivo de informação acerca de como está se saindo, o qual pode usar para

moldar um estilo de trabalho que contribua para a eficácia máxima da equipe.

5. Recompensas E Reconhecimento

Os livros relatam inúmeros casos de equipes felizes, parecendo às vezes estarem sugerindo que é tão bom fazer parte de uma equipe que as pessoas o fazem de graça. Não, a questão não é pagar ou deixar de pagar. A questão é como e a quem se paga. As equipes são uma idéia nova, mas excetuando em alguns aspectos, não se tem aplicado muito o raciocínio de Newton a questões de remuneração, recompensas e reconhecimento, no que diz respeito a equipes. A respeito de certas histórias sobre recompensas a esquipes, a maioria dos membros são remunerados, hoje, exatamente da mesma forma que nos dias antecedentes à existência das equipes. Isto é, em uma base estritamente individual. Nós estamos recompensando indivíduos quando deveríamos estar recompensando equipes ou forças de trabalho como um todo.

O desafio para nós é o de achar mecanismos que possam ajudar a influenciar o desempenho da equipe e que sejam coerentes com a direção estratégicas e com as prioridades da organização como um todo. Nós temos flexibilidade para alterar nosso sistema de recompensas e nem damos conta disso. A remuneração em dinheiro é ainda muito importante para a maioria das pessoas. Três opções financeiras tem tido sucesso:

- Participação nos lucros; - Participação nos ganhos; - Participação acionária do funcionário.

A idéia subjacente a cada uma delas é a de recompensar as equipes quando elas tem um bom desempenho. Cada método tem a virtude adicional de proporcionar aos membros de equipes um forte senso de propriedade em relação à organização e um sentido de verdadeira participação na estratégia global da empresa. Cada uma delas é também falha na meta estabelecida de motivar as pessoas a comprometer-se com os objetivos organizacionais. Os membros de equipe não deveriam estabelecer seus níveis de remuneração, por exemplo, mas eles podem trazer contribuições valiosas para definir as escolhas de benefícios e para o projeto dos programas de reconhecimento.

Trata-se de uma idéia bem simples: Alinhar a recompensa e o desempenho de sua equipe com os objetivos do negócio. Tudo que é necessário é um pensamento claro, um pouco de estudo cuidadoso e honestidade para ver o que sua empresa está realmente dizendo às suas equipes.6. Confiança Desgastada

Um único ato de traição, e um líder bem intencionado é afastado como se fosse um cadáver em decomposição. Um fio tênue liga pessoas diferentes em uma equipe. Não é preciso muito para se cometer uma traição que corte esse fio. A confiança é alvo verdadeiramente racional. Pode ser descrita como a dinâmica psicológica do que chamamos de closure, ou seja, a complementação da informação com fatos negativos. Em uma situação de equipe, a perda de confiança significa ostracismo instantâneo para uma região para fora do círculo mais interno da equipe, onde ninguém presta atenção a você. E pior, quando o que nos dizem entra em conflito com o que vemos, nossa crença morre.

A melhor de todas as formas de reestabelecer um vínculo de confiança que se rompeu é não deixar que ele seja rompido de início. Se isso não for mais uma opção, você tem uma longa estrada à sua frente, para ganhar novamente a confiança das pessoas. Como pré-requisito para construir confiança, os líderes e membros de equipes devem:

a) Ter metas claras e consistentes: Uma noção clara e consistente de aonde a equipe quer chegar é essencial não apenas para dar um senso de direção claro, mas também como base para o estabelecimento da confiança;

b) Ser aberto, justo e estar disposto a escutar: Quanto mais abertos, justos e dispostos a ouvir forem os indivíduos, mais provavelmente receberão a confiança dos outros. Demonstre um interesse genuíno no que a outra pessoa está falando, através do aprendizado e prática, das habilidades de escutar ativa e empaticamente;

c) Ser decisivo: Algumas vezes, a confiança se dissolve não por causa de negligência nas decisões, mas porque a equipe se opõe à forma pela qual foi tomada a decisão;

d) Apoiar todos os outros membros da equipe: Brigas acontecem, mas você as mantém dentro da equipe. Você protege os membros da equipe, evitando que sejam vítimas de maus-tratos de não-membros. Se lhe for dada a oportunidade de concordar com alguém de fora sobre os defeitos de um membro da equipe, em vez disso você protege esse membro;

e) Assumir responsabilidade pelas ações da equipe: Se algo der errado, você não aponta o dedo, você assume responsabilidade pessoal pelas ações da equipe como um todo. Isso vale seja um líder ou não.

f) Dar crédito aos membros da equipe: No sentido de que, se o que você deseja é o reconhecimento, seja generoso em relação ao que você realizou;

g) Ser receptivo às necessidades dos membros da equipe: Mostrar a companheiros de trabalho que você está verdadeiramente interessado em suas dificuldades permite a eles que se sintam tranqüilos em relação a você e aumenta as possibilidades de compreensão recíproca;

h) Respeitar as opiniões dos outros: Nem todos vêem o mundo da mesma forma, cada opinião baseia-se em um ponto de vista individual. Isso não os torna malucos ou merecedores de desrespeito;

i) Investir os membros da equipe em empowerment para agir: Os membros da equipe não podem ser investidos de empowerment para agir, eles devem investir a si mesmos.

Diferenças de percepção entre membros de equipes são uma causa importante da quebra de confiança. Para reverter essa quebra, devemos inicialmente entender que nossas percepções do mundo diferem por bons motivos. Todos nós selecionamos, organizamos e interpretamos informações de formas diferentes. Nós selecionamos os estímulo que desejamos perceber, baseados em nossas expectativas, necessidades e desejos. Se nossa primeira impressão de alguém é negativa, nós tendemos a escolher as ações que dêem suporte a essas primeiras impressões.

Uma vez selecionada a informação, nós a organizamos através de dois métodos bem interessante: Um deles é chamado de “figura e fundo”. Ou seja, um conjunto de informações torna-se a figura ou foco de atenção de atenção e todo o resto torna-se o fundo ignorado. Figura e fundo acontecem quando duas pessoas pensam que falam da mesma coisa, mas estão na verdade falando de duas coisas diferentes. Muitas vezes vemos apenas uma parte do que está acontecendo, mas a organizamos quando completamos com o que está faltando. As partes que completamos são para nós tão reais quanto o que realmente observamos. É por isso que boatos são tão fáceis de se começar, poderosos uma vez iniciados e difíceis de serem extintos.O próximo passo, após termos selecionado e organizado as informações, é interpretá-las. Nossas interpretações são afetadas pela ambigüidade da situação, pela nossa atitude, nossa orientação e pelo contexto psicológico da situação.7. Questões De Mudança

Por visarem a flexibilidade, as equipes devem ser mais capazes de lidar com as dificuldades da mudança do que os grupos de trabalho convencionais. Ao passar por uma mudança:

a) As pessoas sentem-se desajeitadas, pouco à vontade e constrangidas : As pessoas que melhor se adaptam à mudança são aquelas que cresceram em um ambiente em constante transformação;

b) As pessoas pensarão no que deverão abandonar : É um mecanismo de defesa; a situação de pior hipótese;c) As pessoas sentir-se-ão sozinhas : A maioria das pessoas não compartilha seus sentimentos de ansiedade

quanto à mudança por medo de serem vistas como inseguras ou descomprometidas;d) As pessoas conseguem lidar com uma quantidade limitada de mudança : Organizações que tem mais

sucesso com mudanças dão passos maiores em curtos períodos de tempo, com o resultado final cuidadosamente descrito no início. Com essa informação digerida, os membros da equipe toleram a dor a curto prazo para lucrar a longo prazo;

e) As pessoas tem diferentes níveis de preparo para a mudança : A qualquer instante que uma equipe é solicitada a mudar, alguns membros estarão entusiasmados e prontos, enquanto outros parecerão ter ancoras prendendo seu entusiasmo;

f) As pessoas irão se afligir por não terem mais recursos : Recursos não utilizados, disponíveis, compartilhados, emprestados, roubados ou atém então desconhecidos são usualmente tudo o que uma equipe necessita para atravessar uma fase difícil de mudança;

g) Se você pressionar, as pessoas irão retornar a seus comportamentos antigos : A mudança é uma força temporária que o puxa em uma nova direção, mas apenas se aplicada continuamente até que novos comportamentos tornem-se a regra.

A resistência a mudanças é um fato quase fundamental da natureza humana. Resistência ao inevitável sugere que existe algo de estúpido em nós. A resistência, acreditamos, provém de um processo de pelo menos dois passos: Primeiro, os seres humanos são criaturas que formam hábitos, cada um deles cercado por uma zona de conforto individual, de comportamentos e interações. Quando as variações acontecem com muita freqüência, isso significa que devemos deixar nossa zona de conforto e encarar conseqüências desconhecidas, que precisamos avaliar. A mudança, seja para bem ou mal, é o ambiente dentro do qual as equipes trabalham. Boa mudança, ou melhorias nas metas, processos e resultados da equipe, tudo isso resulta de gerenciamento competente da mudança. A estrada para a mudança eficaz está cheia de buracos causados por desgaste, cada um dos quais com o potencial de fazer com que seus esforços se desviem de suas metas.

POR QUE AS EQUIPES SE DESFAZEM

1. Metas Mal Posicionadas, Objetivos Confusos

As metas geralmente são expressas de uma maneira complicada e ambígua, e com isso os membros da equipe podem não entender e culpar o líder por um fracasso da equipe. Um líder cujas metas estão constantemente mudando não é líder. Se a meta for suficientemente clara e engajar o espírito das pessoas além de suas mentes, a meta em si assumiu boa parte do fardo da liderança. Transforma-se em um antídoto contra a dispersão, confusão e o desgaste. Exceto se for a equipe executiva da empresa, uma meta de equipe não é o mesmo que meta estratégica, que certamente pedem realizações ambiciosas, abrangente e de longo alcance, ao contrário, metas de equipe geralmente tem um cunho mais modesto.

Um dos problemas que podem ocorrem em uma organização que trabalha com várias equipes, é a “guerra entre equipes”. As equipes não se comunicam entre si quando deveriam. Ter uma comunicação mais ágil de como cada uma melhor poderá ajudar na execução de tal projeto. Outro excesso praticado por equipes contra o qual deve-se precaver é o sadismo de equipe. Existem vários graus de rigor que a equipe pode-se expor. Em uma ponta do espectro, tornar a vida da equipe aconchegante demais, não serve. Equipes florescem quando há um certo grau de ansiedade. O outro extremo, no entanto, pode ser horroroso, seria como infligir dor à equipe.

Equipes procuram criar confiança e para impregnar-se de um sentimento de liderança forte devem definir suas metas claramente e depois interligá-las. Seria como saber onde se está indo e qual o caminho seguir, pois se não se sabe para onde está indo, qualquer caminho serve. Quando uma tarefa é confiada a uma equipe, esta considera-se afortunada de ser colocada em um ambiente ordenado. Caso contrário, se o ambiente estiver desorganizado, o trabalho será confuso, atulhado, inconveniente. Pessoas são sempre pessoas, com toda variação e incoerência implícita à condição humana.

A fixação de metas muitas vezes fracassa porque as pessoas empacam no aspecto de longo prazo da meta principal. A fixação adequada de metas é fixar uma meta grande e mostrar um caminho para atingi-la, determinando aos membros uma série de etapas realizáveis a curto prazo, que é onde esta ação e a inteligência é posta a funcionar. O curto prazo é onde está o possível imediato. Focalizar o factível permite a uma equipe atingir compreensão perfeita e instantânea, e agir com golpes rápidos. Classifica-se todos os objetivos e metas por períodos de tempo de prazos curto (tipo semana que vem), médio (1 a 3 meses) e longo prazo (3 a 6 meses). Se tiver uma meta que ultrapasse o limite de seis meses, desmembre-a em tarefas de prazos mais curtos que se encaixem nestes limites de tempo. Uma vez que a equipe lista suas metas e objetivos e os classifica de acordo com os respectivos prazos, deverá então priorizar a lista de curto prazo. O mundo está cheio de visões maçantes. Organizações inteiras se arrastam de relatório trimestral a relatório trimestral buscando-as. Pelo fato de as pessoas quererem sentir entusiasmo pelo seu trabalho, uma boa meta lhes dá algo pelo que se motivar e responder. Algo pelo qual sentem-se responsáveis.

2. Papéis Não Resolvidos

Na era atual, de equipes, as descrições de cargos se tornaram menos precisas, mais abrangentes, e os papéis quase não são escritos. Mas esses papéis e relacionamentos, colocados por escrito ou não, em si mesmos desempenham papéis importantes na formação bem sucedida de equipes. A idéia implícita na utilização de equipes é de que as pessoas são adultas. Existem tarefas por aí que ninguém quer fazer. São rotineiras, desagradáveis, ou não contribuem para nosso fortalecimento: são os chamados “abacaxis”. O trabalho

burocrático é provavelmente o item número um a ser evitado.Gerentes e líderes de equipe fazem de tudo para encontrar alguma maneira de conseguir que essas tarefas sejam realizadas sem forçarem os membros de equipes a fazerem-na. Passam-nas a membros de equipes de recursos ou as terceirizam completamente. Ou então também dão as costas às tarefas desagradáveis e ignoram as crescentes negativas.

Problemas também ocorrem quando mais de um membro de uma equipe é responsável por uma única tarefa, geralmente atraente. Um exemplo clássico disto é a equipe de gerência sênior, que nem equipe é, devido às ambições dos integrantes individuais que se sobrepõem à missão da equipe. Ambas as partes percebem uma tarefa como sendo parte de seu território e estão preparadas para violar o espírito de colaboração para assegurar que o território permaneça delas. É a disputa territorial.

Tanto “abacaxis” quanto disputas territoriais significam desastres para o sucesso da equipe. Equipes eficazes reconhecem o potencial dessas situações, fazem um plano para enfrentá-las e se comunicam com mais freqüência quando se deparam com elas.

3. Tomada De Decisões Ruim

As equipes iniciam pelo aprendizado e atingem seu ritmo quando agem. A maneira pela qual a ação é detonada varia conforme a ação em questão. Decisões certas são decididas do modo certo. Ainda mais perigoso a longo prazo é confiar constantemente no processo errado para chegar a decisões. A seguir, relacionamos sete opções de como tomar decisão, cada uma adequada a uma situação específica:

Consenso : Todos os membros de equipe têm a chance de expressar suas opiniões e, no final, deverão concordar com o resultado. Se qualquer membro discordar, as discussões continuam. Uma das vantagem, é que produz uma decisão inovadora, criativa, de alta qualidade e obtém o compromisso de todos os membros em implementar a decisão. Mas como desvantagem é que requer muito tempo, energia psicológica e um alto grau de habilidade por parte dos membros;

Maioria : É a democracia em ação. A equipe vota, a maioria vence. A vantagem é que pode ser usada quando não há tempo para uma decisão formal de consenso, ou quando a decisão não é importante o suficiente para uma decisão por consenso, e quando o compromisso de todos não é muito importante. Como desvantagem, geralmente deixa para trás uma minoria alienada;

Minoria : Geralmente tem a forma de um subcomitê de uma equipe maior que investiga informações e apresenta recomendações para ação. Como vantagem, pode ser usado quando nem todos podem se reunir para uma tomada de decisão. A desvantagem, é que não utiliza o talento de todos os membros da equipe;

Por mediação : É a epítome da conciliação. Uma das vantagens é que os erros individuais e opiniões extremadas tendem a se anular. Mas como desvantagem as opiniões dos membros menos experientes podem anular as dos mais experientes;

Por especialista : É ouvir o que um especialista tem a dizer. Como vantagem é útil quando o conhecimento específico de uma pessoa é tão maior que os dos demais membros da equipe. Como principal desvantagem existe a dificuldade como determinar qual é o melhor especialista;

Domínio da autoridade sem discussão : É onde geralmente não há espaço para discussão, como decisões predeterminadas recebidas de nível hierárquico superior. A vantagem é que aplica-se mais às necessidades administrativas, deve ser usado quando há muito pouco tempo para a tomada de decisão. A desvantagem é que uma usa só pessoa não pode ser um bom recurso para todas as decisões;

Domínio da autoridade com discussão : É a tomada de decisão participativa. Muitos líderes pensam que têm que abrir mão de sua responsabilidade decisória. Por este método, os que estão no papel decisório tornam claro desde o início que a tarefa decisória é deles. A vantagem é receber o compromisso de todos os membros da equipe. A desvantagem é que requer boa habilidade de comunicação da parte dos membros da equipe, e um líder disposto a tomar decisões.

Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens, não existe um processo certo ou errado de decidir-se uma questão.

4. Políticas E Procedimentos Errados

Inúmeras empresas e equipes costumam ter uma vida dupla: A vida conforme as regras e a vida real. Quando as regras e a realidade começam a apresentar divergências profundas, elas passam a viver uma vida separada. Pessoas com bom desempenho na organização real são levadas pelo fluxo da organização, pessoas que tem melhor desempenho ao agirem conforme os regulamentos se agarrarão a eles, sufocando seu próprio crescimento e criatividade. Os que debocham dos manuais de políticas e procedimentos estão, na realidade, debochando da sua própria cultura empresarial.

Certifique-se de que eventuais manuais de política e procedimentos que as equipes deverão obedecer sejam relevantes e atuais. As boas equipes estão constantemente avaliando todos os seus processos e isto inclui as regras que elas seguem para fazer com que as coisas sejam feitas. Além do mais, durante a verificação da sanidade das políticas e procedimentos, as boas equipes tentam identificar barreiras que possam estar impedindo o caminho para alcançar resultados desejados.

5. O Problema “Pessoas”

As equipes ideais são compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e individualidade foram subordinados ao objetivo maior da equipe. Equipes reais são formadas por pessoas vivas, que respiram e são muito imperfeitas. Para impedir que as equipes autodestruam-se com base em diferenças de personalidade, conflitos, e mal-entendidos, temos que ir além das primeiras impressões, além das expectativas de perfeição das propagandas de vestuário e colocar o pé na lama do que significa ser um ser humano e tolerar os que não são tão maravilhosos como nós. Mesmos as melhores equipes sofrem reveses contínuos em razão de pequenos mal-entendidos. O que transmitimos raramente é exatamente o que a outra pessoa recebe. Quando a mensagem transmitida não é a mensagem recebida, o resultado não é, usualmente, uma catástrofe óbvia. Assemelha-se mais a um avião sutilmente fora de controle. Não cairá e permanecerá no ar. As pessoas a bordo pensarão que estão tendo sucesso, pois quilômetros estão passando pelo hodômetro. Passageiros olham fixamente pelas janelas, talvez até acenando, confiantes de que estão a caminho de seu destino, enquanto voam cada vez mais fora do rumo. Mal-entendidos muitas vezes ocorrem pela simples razão de que os indivíduos envolvidos estão se comunicando em duas freqüências diferentes.

A equipe perfeita dos artigos de revistas não existe. Na verdade, a atitude feliz que tipifica livros, artigos e palestras sobre equipes é enganosa. As equipes não podem resolver todos os problemas de sua organização.

Você terá membros de equipe que podem ter sido colaboradores fantásticos mas cujos cérebros simplesmente perderam a eficiência. Seus neurotransmissores não disparam mais com a mesma rapidez ou regularidade de há quinze anos ou como faziam antes de serem danificados pelo álcool ou por um acidente. As pessoas não são iguais. São tão díspares quanto impressões digitais. As pessoas são diferentes de cima até embaixo, em seus gostos, sua forma de trabalhar e comunicar, etc. Equipes são bem sucedidas quando reconhecem essa diversidade natural, se esforçam para reconhecer e valorizar os seus integrantes. No mundo do trabalho, geralmente não daríamos qualquer importância ao interior das pessoas. Mas, como agem é essencial ao seu valor para o empreendimento. Vocês não precisam gostar uns dos outros para produzirem em conjunto. Tem apenas que se relacionar bem:

- Tipos comuns de pessoas

Analítico : São essencialmente perfeccionistas. Pessoas que não servem vinho, não tomam qualquer medida precipitada, antes de seu tempo;

Afáveis : São essencialmente aquelas pessoas que são “gente”, atenciosos com terceiros e dotados de muita empatia. Sua orientação é o passado, o presente, o futuro. São os melhores coordenadores do mundo, precisamente por tomarem o tempo para ouvir todas as partes;

Impulsionadores : São essencialmente pessoas do tipo “deixa-que-eu-faço”. Firmemente enraizados no momento presente, são amantes da ação;

Entusiastas : São essencialmente pessoas ligadas ao quadro global, procurando sempre uma nova

perspectiva do mundo que as cerca.

Nas equipes, é provável que encontraremos todos estes tipos comportamentais reunidos, e é esperado que nos comuniquemos com eles. Esta não é uma expectativa irracional. Não se pode solucionar todas as confusões de comunicação pelas quais a equipe inteira esteja passando, mas pode-se ajudar a desenrolar a própria comunicação com os demais. É crítico que as pessoas que demonstram pontos fracos em uma determinada área ou deleguem autoridade ou redobrem seus esforços em pensar de forma prática. É igualmente crítico, na comunicação normal, para um tipo saber o que outro tipo espera ouvir.

- Lidando com pessoas difíceis

Falamos sobre a gama normal de questões de personalidade que podem surgir no desempenho da equipe. Infelizmente, existem vário tipos de pessoas cujas intenções podem não ser tão boas e cujo comportamento simplesmente não é maleável. Elas precisam de um tratamento especial. Eis alguns tipos:

Os idiotas das equipes : O idiota é uma pessoa grosseira que não se importa com os efeitos de suas ações, geralmente é o membro mais talentoso. Sua especialidade são as idéias. Extraordinariamente inteligente e criativo é, quando motivado, um dínamo buscando altas realizações. O idiota muitas vezes é abençoado com grande criatividade mas amaldiçoado com uma personalidade horrorosa. São duas as grandes forças opostas na pessoa criativa. Uma são os parâmetros internos daquela pessoa, que são preciosos e, de várias maneiras, são o segredo do sucesso. Outra força é uma com a qual temos mais familiaridade, o desejo que temos pelo reconhecimento dos outros. O problema é que as duas forças não se conciliam tão facilmente;

Os exibidos da equipe : Quase toda equipe tem um membro, ou um líder ou um par, que não consegue evitar dominar as atividades da equipe. Mesmo quando o tempo é curto e a agenda lotada, esses exibidos acham que merecem sua quota da atenção geral. Exibidos na equipe falam demais, são impossíveis de calar, tem diversões irritantes e, de modo geral, dominam o curso de ação em equipe. Existem soluções sociais para o problema dos exibidos, as pessoas que querem chamar a atenção às vezes podem ser satisfeitas, contentadas, e afugentadas, com um pouco do que desejam, mas nunca apazigúe um exibido com lisonjas. Reforços positivos apenas leva a uma dose maior do comportamento reforçado. Líderes de equipe precisam planejar soluções para esses problemas antecipadamente. Estruture as informações de modo que as pessoas saibam, quando a reunião de equipe começar, o que se espera delas, o que é permitido e o que está fora do esquema;

Mimados na equipe : É a síndrome da garantia de direitos. É o sentimento por parte de um membro de equipe de que o restante da equipe, ou a organização como um todo, deve-lhe o direito de participar da equipe. Isso não parece tão ruim assim. Na realidade, provavelmente concorda-se que essas coisas devem ser uma garantia de todos. O problema é que à medida que esses pressupostos evoluírem, se tornam relaxados demais e, então, as pessoas se aproveitam. Muitas delas, em organizações, decidiram que o novo contato entre organizações e membros de equipe deveria colocar todo o ônus de realizar nos ombros da organização, e nenhum nos ombros dos membros da equipe;

Anjos das trevas (“almas sebosas”): Existem pessoas por aí que jamais deveriam fazer parte de qualquer equipe em lugar algum, estamos falando do equivalente organizacional aos mortos-vivos ou sociopatas, chamaremos de “anjos das trevas”. Um membro de equipe com personalidade de viciado poderá desabar sob o peso de seus problemas. Um membro com personalidade de ogro, impulsionado por uma raiva recalcada, pode ainda se um bom produtor. Um membro de equipe que é inescrupuloso ou supercompetitivo ou exageradamente zeloso, está fazendo exatamente aquilo que ele acha que foi contratado para fazer.

Podemos lidar com essa diversidade se simplesmente reconhecermos nossas diferenças e aprendermos o que todos queremos uns dos outros. Quando se conhece uma pessoa é mais fácil torcer por ela. Essa vontade de fazer parte de uma equipe não parece grande coisa, mas é crítica ao sucesso da equipe.

2.3 - Relação Chefe/Subordinado

Seguem 24 tipos de chefes:

Líderes burros : A conclusão de que um líder é burro é um insulto, mas pior ainda é que se trata de uma realidade que estatisticamente tem uma probalidade de ocorrência muito grande;

Líderes ignorantes : Na vida real, perdoamos a burrice e condenamos a ignorância. Nas equipes, a ignorância é preferível. Um dos motivos para isso é que a ignorância não tem que perdurar para sempre, a burrice sim;

Líderes supertreinados : Há um subgênero de líderes de equipe que freqüentam seminários demais, lêem artigos de revistas em demasia e estão constantemente em ebulição, pretendendo afastar as atuais iniciativas, substituindo-as por outras, mais novas e melhoradas;

Líderes talentosos demais : Trata-se de um problema que algumas equipes não deveriam preocupar-se muito em enfrentar. É a síndrome do “inteligente demais para seu próprio bem”, onde o líder é tão brilhante que a equipe não consegue alcançá-lo;

Líderes muito bondosos : Alguns líderes começam a sentir-se como guardiões dos membros da equipe como se tivessem responsabilidade sobre eles;

Líderes que se fecham às novas idéias : Trata-se de um dos aspectos da ignorância. Em nosso meio gerencial, todos os líderes têm ferramentas com as quais desfrutamos de sucessos consistentes. Isso é uma questão de aprendizado. A liderança deve tratar de aprendizado, de abertura para o conhecimento, venha de onde vier;

Líderes com estilos inapropriados : Um líder do tipo que pratique o empowerment espera que os membros de equipe funcionem de maneira autônoma, com um mínimo de supervisão;

Líderes que se colocam adiante da equipe : Esta talvez seja a acusação mais pesada contra um líder. O líder que não assume riscos pessoais pela equipe é o oposto de um líder. É duvidoso que qualquer iniciativa possa alterar sua natureza egoísta ou egocêntrica;

Líderes que não conhecem realmente a equipe : As pessoas da equipe devem estar comprometidas umas com as outras não simplesmente como membros de equipe, mas como pessoas;

Líderes inconstantes : Ao dizermos que a liderança deve mostrar humanidade, abrimos a liderança para todas as fraquezas da natureza humana;

Líderes que não conseguem ser seguidores : Muitas pessoas são membros de mais de uma equipe. Assim é inevitável que o líder de uma equipe seja um seguidor ou um par em muitas coisas;

Líderes que se recusam a reconhecer os membros da equipe : Uma das primeiras tarefas do líder é a de incentivar os demais a segui-lo. Sem a adesão de seguidores, a liderança é um pomo de discórdia;

Líderes que tem “peixinhos” : Os líderes de equipe tem que andar por uma corda bamba, entre conhecer cada membro da equipe individualmente, saber o que faz com que cada um se motive e atue, saber quais as necessidades e anseios dos membros da equipe, e deixar que se torne aparente que um grupo de membros de equipe sejam mais valorizados do que qualquer outro;

Líderes que não permitem o fracasso : As equipes são fornalhas de conhecimento e criatividade. O trabalho do líder é duplo: Desempenhar as tarefas que lhe são designadas e estar continuamente melhorando a forma como a tarefa é desempenhada;

Líderes que protegem e culpam : A questão vai tão fundo no coração do caráter da organização, que não há muito o que os membros da equipe possam fazer quando seu líder os trai. Mas os líderes de equipe deveriam lembrar-se a cada dia da situação em que se encontram. Eles foram designados para uma tarefa difícil por uma organização que somente permitirá uma espécie de relatório;

Líderes sem ética : Um líder não pode dizer a um membro de equipe uma coisa e algo totalmente diferente a um outro. Um líder nunca pode enganar a equipe. Os líderes não podem colocar-se acima da equipe, seja por que razão for, ou pelo período de tempo que seja. Ao líder foi dado um grau de confiança que é facilmente violado;

Líderes distantes : Os líderes convencionais põem uma distância entre eles e os que lideram. A distância deliberadamente limita as informações que os seguidores obtêm;

Líderes que deixam de servir como modelos para o comportamento da equipe : A liderança requer respeito mútuo entre os membros de equipe e os líderes. Se a equipe o vê se comportando contrariamente aos padrões, você ainda é visto como líder, mas perde o respeito, a confiança e a propensão a segui-lo;

Líderes negligentes quanto às necessidades profissionais dos membros da equipe : Para a equipe inteira ser eficaz, as necessidades individuais dos membros devem ser reconhecidas e, quando possível, atendidas;

Líderes que não estão dispostos a lutar pela equipe ;

Líderes que não estão dispostos a assumir riscos . Aqueles que seguem as rotas seguras tendem a obter resultados medíocres. Os bons líderes encorajam a assunção calculada de riscos;

Líderes que não permitem o conflito : As equipes cujos líderes são muito sensíveis ou muito fracos ou que procuram reprimir o direito de expressão têm um problema. As equipes devem indicar para o líder que dar e receber é valioso demais para se tentar “controlar”;

Líderes que não valorizam a diversidade : No sentido das oportunidades iguais para pessoas de diferentes raças, grupos religiosos, origens étnicas, sexo, estilos de vida, condições clínicas e assim por diante. Para ter valor para a organização, a diversidade tem que ir além das implicações legais, passando para a escolha oportunista de membros especiais de equipe com diferentes perfis que cada membro possa trazer à mesa;

Líderes passivos : Onde os líderes são apropriadamente reativos, respondendo com o conhecimento existente às circunstâncias existentes, eles devem ser proativos, adquirindo e ensinado novos conhecimentos para continuamente mudar as circunstâncias.

3 - REENGENHARIA ORGANIZACIONAL.

3.1 Análise de processos de trabalho.

3.2 Eliminação de desperdícios.

3.3 Ênfase no cliente.

3.4 Preocupação com a qualidade.

3.1 - Análise De Processos De Trabalho

O QUE É UM PROCESSO DE TRABALHO?

Um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Exige uma acentuada ênfase na maneira como o trabalho é feito na organização, em contraste com a ênfase relacionada com o produto em si, que se centra no que é o produto. Um processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e imputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. Quando reduzimos os custos ou aumentamos a satisfação do cliente, melhoramos o processo em si. Como são os árbitros finais do projeto do processo de desempenho constante, os clientes devem estar representados em todas as fases de um programa de administração de projeto. Quanto maior o processo, porém, maior o potencial de vantagem radical. Um aspecto-chave da reengenharia de processos é o enfoque em processos amplos, abrangentes. A maioria das empresas, até mesmo as muito grandes e complexas, podem ser decompostas em menos de 20 processos principais. Exemplos:

A IBM identificou 20 processos principais; A Ameritech identificou 15 processos principais; A Xerox identificou 14 processos principais; A Dow Chemical identificou 9 processos.

A reengenharia de processos exige que as interfaces entre unidades funcionais ou de produto sejam melhoradas ou eliminadas, e que, sempre que possível, os fluxos sejam seqüenciais, através de funções que se façam paralelamente por meio de movimentos rápidos e amplos da informação.

OS QUATRO PROCESSOS EMPRESARIAIS CENTRAIS

Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em última análise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente, fator de

sobrevivência e crescimento. Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurídico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro processos centrais:

1. Confecção do produto;2. Geração de pedidos;3. Execução de pedidos; e 4. Atendimento ao cliente.

CARACTERÍSTICAS DE UM PROCESSO DE TRABALHO

Todos os processos compartilham algumas características:

Eles consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em seqüência, ou às vezes em conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas simultaneamente ou seqüencialmente;

Eles geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas;

O resultado/produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno.

OS PROPULSORES EMPRESARIAIS DA REENGENHARIA DE PROCESSOS DE TRABALHO

Podemos destacar três propulsores da reengenharia de processos, são eles:

A pressão competitiva; Os clientes; As finanças.

BENEFÍCIOS DA REENGENHARIA DE PROCESSOS DE TRABALHO

A reengenharia de processos pode trazer inúmeros benefícios para as empresas, alguns deles são:

Redução do tempo de processamento; Apoio nas estratégias de redução de custos; Atender necessidade de melhor coordenação e administração das interdependências funcionais; Melhora no desempenho financeiro; Ser adequada à cultura organizacional.

O QUE É REENGENHARIA DE PROCESSOS DE TRABALHO

Falar em reengenharia é certamente se pensar em algo inovador, porque reengenharia é reconstruir, significando desmontar o que existe e construir novamente de forma diferente com resultados visíveis e drásticos. O foco de ação deste processo é reinventar a empresa de tal forma que todos as etapas de trabalho (sejam administrativas, gerenciais ou operacionais) tenham como única meta atender a demanda de marcado de clientes cada vez mais exigentes, e concorrentes cada vez mais ameaçadores. O Objetivo da introdução de alguma coisa inovadora num processo, é provocar uma mudança importante, radical. De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma dramática, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade.

A Reengenharia está focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos que atravessam várias áreas funcionais. Como tal, uma ação de Reengenharia não pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermédia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e é aí que tem de ser suportada com convicção.

As pessoas, e consequentemente as empresas, não são muito receptivas às mudanças e tal é normalmente o grande obstáculo à implementação de ações de Reengenharia. Mas, por outro lado, as empresas que não se adaptarem aos novos métodos de comércio e satisfação de clientes, não poderão subsistir no mercado comum onde todos estão incluídos e a concorrência é intensa. Convém, no entanto, manter presente que uma ação de reengenharia pode não ser adequada a uma empresa. A indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente.

Se uma empresa está na crista de uma indústria que acabou de sofrer alterações de vulto, então uma ação de reengenharia pode ser prejudicial. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de reengenharia pode estar a ser, urgentemente, necessária. A reengenharia é um remédio forte, mas não é necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa. Se a execução técnica é a adequada, então provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como: Formação, mudança organizacional, desenvolvimento de técnicas de gestão, etc.

O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam são do foro estratégico e não operacional. Por isso mesmo, é absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opções estratégicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso tal não seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que não são relevantes para as necessidades estratégicas da empresa.

A Reengenharia(1980), a Melhoria Contínua (1940) e a Inspeção(1900) são processos distintos e necessários a uma empresa, se bem que complementares. Apesar de distintos, todos:

- Colocam ênfase na satisfação dos clientes;- Usam processos de medida de eficácia; - Têm foco nos processos de negócio; - Fazem uso intensivo de trabalho de equipe; - Mudam os valores e as crenças; - Forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos da empresa; - Necessitam do empenhamento absoluto dos níveis mais altos da empresa.

O QUE É MELHORIA DE PROCESSOS DE TRABALHOMelhoria como o próprio nome já afirma, é um processo que baseia seus resultados num processo contínuo, educacional massivo, com ferramentas de análise e solução de problemas. Problemas esses que podem esperar algum tempo para serem resolvidos, o que nem sempre é possível numa empresa em franco decênio de resultados. A melhoria visa um nível inferior de mudança, pois significa apenas a realização desse mesmo processo com uma eficiência e eficácia, um pouco maior.

REENGENHARIA DE PROCESSO DE TRABALHO X MELHORIA DE PROCESSOS DE TRABALHO

Melhoria de processos Reengenharia de processos

Nível de mudança Gradual Radical

Ponto de partida Processo existente Estaca zero

Freqüência da mudança De uma vez/continua De uma vez

Tempo necessário Curto Longo

Participação De baixo para cima De cima para baixo

Âmbito típico Limitador, dentro de funções Amplo, interfuncional

Risco Moderado Alto

Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia da informação

Tipo de mudança Cultural Cultural/estrutural

Reengenharia e Melhoria não são ferramentas opostas, mas sim complementares. A diferença básica é que uma tem uma dinâmica abrupta e não vai poder esperar para serem tomadas as medidas necessárias aos seus objetivos de resultados prementes:

Reengenharia O que combate Melhoria contínua

O que combate

Simplificação / eliminação de atividades

Tecnocracia Qualidade = requisitos

Falta de negociação

Começar e terminar processos mesmo lugar

Comunicação deficiente e morosa

Prevenção Sistemas com probalidade de erros

Horizontalização do organograma

Excesso de hierarquia

Zero defeito Descaso com o erro, desperdício

Concentração no negocio da empresa

Gigantismo / atividade fora vocação empresa

Medição Falta de estatísticas

Tecnologia avançada Paradigmas petrificados

Resultados a médio/longo prazos

Imediatismo

/educação para qualidade

Resultados curto prazo Morosidade no treinamento

O PORQUÊ DA REENGENHARIA DE PROCESSOS DE TRABALHO

Existem duas razões primordiais pelas quais as empresas estão a procurar novas idéias na busca de alterações de fundo, são os efeitos da globalização que gerou um universo competitivo e as exigências dos clientes.

Durante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numa dessas três áreas:

1. Custo / Produtividade;2. Qualidade / Serviço; 3. Rapidez de resposta / Flexibilidade.

Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na totalidade das três áreas. As empresas vão ter de oferecer qualidade, com um serviço rápido e flexível e por um custo relativamente baixo. De forma a atingir estes objetivos as empresas estão a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que é realmente importante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto à aceitação dos pedidos e a diminuição do tempo de resposta são objetivos já urgentes.

Na época (já longínqua...) em que as condições de mercado estavam bastante estáveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram efetuadas por uma força de trabalho sem qualquer especialização. Eram então necessários vários níveis de supervisão, que garantiam que as tarefas individuais fossem interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos.

FUNÇÕES LIGAÇÕES GESTÃO

Antes Simples Indiretas Estrutura de comando complexa

Agora Complexas Diretas Compreensão e acordo quanto à Visão e aos Processos

Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com cada vez mais exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos que sejam simples. Tais processos só podem ser criados criando ligações diretas entre pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares. Uma estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponível. Os processos são agora geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a Visão da empresa e os processos utilizados. Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma ação de reengenharia. Um processo de reengenharia só vale a pena se for para melhorar uma posição estratégica da empresa. É pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a empresa tenha a sua estratégia perfeitamente clara e definida. Com a intensa concorrência e outras pressões econômicas sobre as grandes organizações na década de 1990, as iniciativas de melhoria de qualidade e de melhoria contínua e paulatina de processos já não são mais suficientes, embora sejam essenciais.

A reengenharia de processos combina a adoção de uma visão processual da atividade com a aplicação da reengenharia aos processos-chaves. Possui um enorme potencial de ajuda de que qualquer organização precisa para obter reduções importantes no custo ou no tempo de realização do processo, ou importantes melhorias de qualidade, flexibilidade, níveis de atendimento ou outros objetivos empresariais. A reengenharia, além de medidas necessárias às mudanças radicais de processos e especificamente ao projeto do novo processo, abrange também a criação de novas estratégias, o projeto do processo real, e a implementação de mudanças em todas as suas complexas dimensões tecnológica, humana e organizacional.

Indicadores Estratégicos Da Necessidade De Reengenharia De Processos De Trabalho

1. Percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou serviço;

2. Nova visão ou nova estratégia: Necessidade de criação de capacidades operacionais; 3. Necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado ou redefinir

serviços/produtos; 4. Percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados; 5. Percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis; 6. Mudança do mercado:

a) Perda de percentagem de mercado; b) Novas regras de concorrência / novos concorrentes; c) Novas normas; d) Ciclos de vida de produto mais curtos; e) Novas tecnologias.

Depois de se saber o que é, e depois de ter uma percepção aproximada dos motivos pelos quais uma empresa pode ser tentada a executar uma ação de reengenharia, é necessário ter uma idéia de que os métodos voltados para a qualidade, como melhoria do processo comercial e mecanismos de custo baseados em atividades visam a proporcionar uma melhoria contínua, mas gradual. Só a reengenharia visa a promover uma melhoria radical das atividades. É uma iniciativa isolada que deve ser combinada com outras que promovam a mudança contínua.

Contexto \ resultado

Projeto \ uma vez Melhoria contínua \ em andamento

Melhoria

Incremental

Análise do valor da atividade Análise do valor de custos gerais Análise do valor do processo

Gerenciamento da qualidade total Melhoria dos processos

empresarias Custos baseados na atividade

Reengenharia Radical

Reengenharia de processos (reengenharia, re-projeto do processo empresarial)

Não significativo

É importante lembrar que, o desafio na reengenharia de processos é conseguir uma transição bem sucedida para um ambiente de melhoria contínua. Uma empresa que não constitui a melhoria contínua depois de implementar a reengenharia de processos provavelmente voltará a realizar suas atividades à maneira antiga.

COMO É FEITA A REENGENHARIA DE PROCESSOS DE TRABALHO

Como se aperfeiçoar e progredir constantemente sem perder espaço para a concorrência cada vez mais feroz?

1. Posicionamento Para A Mudança: Não é mais do que a definição do posicionamento estratégico da empresa e a constatação das razões e dos objetos da mudança. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessários à aplicação;

2. Identificação Dos Processos Existentes: É fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessários níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação daqueles processos;

3. Recriação Dos Processos: Consiste no repensar de novos métodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas necessidades. É essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos-chave, à medida que a Visão é criada, de forma a garantir o sucesso da transição;

4. Transição Para O Novo Sistema: Engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial para a transição para os processos relativos à Visão. São efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.

CHAVES PARA O SUCESSO DE UMA REENGENHARIA DE PROCESSOS DE TRABALHO

Os ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, são os seguintes:

a) Visão: É necessário ter uma Visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos. A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de:

1. Pessoas; 2. Produtos/serviços; 3. Processos; 4. Instalações; 5. Cultura; 6. Clientes.

Todos os elementos da organização devem poder ver o que é necessário para atingir os objetivos pretendidos e, assim, através das suas decisões e ações empurrar a organização para mais perto da visão. Sem uma visão implementada, qualquer organização será confusa e com metas desfocadas;

b) Capacidades: As capacidades individuais são indispensáveis para que os envolvidos possam desempenhar cabalmente as suas funções dentro dos novos processos. Estas capacidades podem ser:

1. Técnicas; 2. De liderança; 3. Interpessoais.

Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas e serão incapazes de atingir os seus objetivos;

c) Incentivos: Os incentivos são normalmente, o último elemento a mudar. Sem incentivos as pessoas não mudam ou, quando muito, efetuarão pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem:

1. Reconhecimento; 2. Recompensa; 3. Compreensão individual do que é que eu ganho com isto?

Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão;

d) Recursos: Os recursos abarcam:

1. Pessoas; 2. Dinheiro; 3. Informação; 4. Instalações várias; 5. Equipamento.

Sem recursos, as pessoas frustram-se devido a serem mandatárias de uma mudança que cada vez parece mais irrealista;

e) Plano de ação: Um Plano de ação é composto por:

1. Lista de atividades; 2. Definição de responsabilidades; 3. Datas-limites.

Oferece o necessário suporte de ação que permitirá implementar as mudanças objetivadas. Sem um plano haverão falsas partidas, pois as pessoas não saberão o que fazer a seguir e não compreenderão como é que atividades aparentemente distintas se movem todas em direção ao mesmo objetivo.

Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em consideração e está preparado para ocupar o seu lugar. Isto é um fator essencial e fundamental para que a ação de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo. Muito deste trabalho será feito, por si, à medida que os quadros superiores se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a mudança.

QUEM DEVE SER ENVOLVIDO

a) Para um processo de reengenharia ter sucesso é necessária a contribuição, dedicada, de vários elementos. A mais critica, é sem dúvida, a prestada pelo dono, presidente ou director-geral da organização. Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na resolução dos acidentes de percurso que, inevitavelmente, surgirão. Em algumas situações esta pessoa passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia, para se dedicar em exclusividade à tarefa da reengenharia;

b) São também necessários os formadores de opinião, estes elementos serão escolhidos entre os lideres de opinião dentro da organização. Estas pessoas estão prontas a adotar as mudanças necessárias e serão úteis a ajudar e a encorajar outros a adotá-las igualmente. Estes elementos desempenharão um papel chave nos processos de comunicação interna e de mudança efetiva;

c) Chega-se, assim, à necessidade de criar equipes de condução estratégica e tática. As suas funções passam por fornecer linhas de orientação de acordo com a estratégia definida, ajudam a gerir as necessárias mudanças e comunicação e resolvem questões organizacionais relacionadas com os processos. Tipicamente estas pessoas são líderes internos, que têm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos específicos podem afetar a organização no seu todo. Um dos seus objetivos é assegurarem-se que os necessários fatores de sucesso estão a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exercício de reengenharia em curso, e monitorarão, procurarão e escolherão os necessários recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas várias equipes;

d) Muitas vezes é nomeado um Chefe da Reengenharia. Pertencendo normalmente à(s) equipe(s) de condução tática, este indivíduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas várias equipes que contribuem para a reengenharia da organização. Ele (ou ela) é o guardião da metodologia adotada e é o interlocutor ideal para com os consultores externos. O Chefe assegura-se que as equipes tenham à sua disposição os necessários recursos sejam eles humanos ou de equipamento, e coordena as várias atividades no sentido destas se reforçarem mutuamente;

e) Por fim, é obviamente necessário que ao longo das vária etapas da reengenharia, se formem várias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivados. Estas equipes serão constituídas por um líder, um facilitador e os restantes elementos.

1. Ao líder cabe a responsabilidade pela execução da equipe, sendo ainda o pólo de comunicação entre a equipe e o resto da organização;

2. Ao facilitador cabe o trabalho de dar apoio ao líder e de manter o trabalho da equipe dentro da direção previamente definida, assegurando-se que todos têm possibilidade de colaborar.

ANALISAR OS RESULTADOS

O benefício mais significativo que as empresas podem ter da aplicação de uma reengenharia é significativo; têm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e serviços prestados aumentam de forma dramática. Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicação, profundidade de ação e uma liderança que a maioria das empresas não consegue acompanhar.

A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas. Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, então as probabilidades de a implementar serão muito baixas devido à resistência passiva introduzida pelo elemento humano.

As empresas que venham a considerar uma reengenharia têm de entender que a reengenharia, por si só trás custos, e como tal é necessário pesá-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter. Aqueles custos são de nível contratual, consultorias, e implementação das medidas a tomar, a mudança, ou a implementação da reengenharia. Só é óbvia quando os custos da manutenção do sistema forem maiores do que os custos da mudança. Mas, então, já poderá ser tarde.

Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo também depende de um conjunto de variáveis, que podem ser, por exemplo:

1. Número e complexidade dos processos selecionados;2. Sentido de urgência percepcionado pela gestão de topo;3. Nível de recursos e dedicação disponíveis;4. Tolerância da gestão de topo a ambigüidades e envolvimentos organizacionais.

O DESTINO DOS PROCESSOS DE TRABALHO NÃO SELECIONADOS

Os processos não selecionados para as primeiras iniciativas de reengenharia devem, mesmo assim, ser objeto de atenção. Reconhecendo que isso só pode ser aproximativo, já que as direções das atividades se modificam muitas vezes rapidamente e os recursos para a reengenharia de processos podem aumentar e diminuir de maneira imprevisível, aconselhamos a criação de um calendário para começar a reengenharia. Não recomendamos que esse calendário se estenda para mais de três anos, já que além desse período as previsões de prioridade e os recursos provavelmente serão precários. Finalmente, a reengenharia deve ser empreendida logo depois das atividades de detalhada qualificação de processo, já que os compromissos da administração e as capacidades do processo também são voláteis num período de vários anos.

Pelo menos um empresa, a IBM, está realizando a melhoria juntamente com a reengenharia, dentro do mesmo processo. A reengenharia concentra-se em processos amplos, a melhoria visa aos subprocessos constituintes. Mas não está claro a muitas equipes de melhoria de nível inferior da IBM como o seu trabalho se relaciona com a reengenharia de processo em nível de empresa. Embora a idéia de realizar a reengenharia de cima para baixo e a melhoria de baixo para cima, ao mesmo tempo, possa ser atraente, grande parte da atividade de melhoria de processos provavelmente será inútil, na medida em que as equipes busquem melhorar processos limitados que nem mesmo existem na nova configuração de processos.

3.2 - Eliminação Do Desperdício

O QUE É ELIMINAÇÃO DO DESPERDÍCIO

O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:

- Desperdício de transporte; - Desperdício de superprodução; - Desperdício de material esperando no processo; - Desperdício de processamento; - Desperdício de movimento nas operações;- Desperdício de produzir produtos defeituosos; - Desperdício de estoques;

As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:

- Zero defeitos; - Tempo zero de preparação (setup); - Estoque zero; - Movimentação zero; - Quebra zero; - LEAD TIME zero; - Lote unitário (uma peça).

3.3 - Ênfase No Cliente

O QUE É ÊNFASE NO CLIENTE

Na década de 70, a existência de produtos certos, com preços justos e boa qualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa. O foco recaía sobre produto/serviço útil que funcionasse bem. Havia condições de trabalhar com estratégias estáveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, à medida que mais companhias se tornam

capazes de fornecer produtos e serviços de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No início dos anos 80, as mudanças nos fatores de competição incluíram a proliferação e a fragmentação de mercados, a aceleração dos ciclos de vida dos produtos e a globalização, que começou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais.

A definição de qualidade evoluiu para o que é hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: A quantidade de toda a transação, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competição. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente às necessidades mutáveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo básico. Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor não se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negócios: É a integração de funções departamentos e até fornecedores, clientes e concorrentes na estratégia da empresa.

Cada década contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na década de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatístico de processo (SPC, do inglês Statistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionários e a liderança divisionária; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderança dos gerentes de nível médio, cuja esfera de atuação é renovada e ampliada. A maximização do valor do cliente repousa sobre a focalização dos processos de negócios que começam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organização, bem como o seu pessoal/clima/liderança, dão sustentação a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A visão da empresa, os imperativos do negócio e a estratégia viabilizam o valor máximo do cliente. Em qualquer momento, de qualquer mercado, há um nível máximo de valor necessário para que existam condições de competir. O nível de Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores:

1. A base de experiência do cliente influi no que ele aceita. Antes da introdução dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma média de sete defeitos por carro - o que, atualmente seria inaceitável;

2. O que a concorrência faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot não automatizou o sistema de registro em seus hotéis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotéis. Hoje esse parece ser um incômodo desnecessário;

3. O nível de valor desejado é afetado pela tecnologia. Algumas idéias não são viáveis hoje unicamente devido a limitações tecnológicas.

Portanto, a idéia que o cliente faz do valor é variável. A previsão das necessidades do cliente, a atenção ao mercado e a inovação constante e intencional são fatores necessários para manter a competitividade. Com efeito, concluímos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente são apenas dois:

1. Os processos de negócios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderança estão alinhados, visando proporcionar o valor máximo para o cliente;

2. A inovação é altamente valorizada em todos os setores da empresa.

Análise Do Valor do Cliente

O valor para o cliente é o quociente entre “O que o cliente obteve” e “O que custou para ele”. Se nós superarmos o Valor Mínimo Aceitável dos clientes, vamos prosperar; se ficarmos abaixo do Valor Mínimo Aceitável, podemos esperar o fracasso; se atingirmos o nível e nada mais, poderemos sobreviver. O Valor Mínimo Aceitável, é determinado por diversos fatores:

A base de experiência do cliente com um setor, um produto ou um serviço; A base geral de experiência do cliente com mercadorias e serviços; O que está fazendo a concorrência no setor, grupo de produto ou serviço; Qual o efeito de limitações tecnológicas na fixação do limite superior.

A pesquisa de Valor para o Cliente não é uma pesquisa de satisfação, ela se destingue sobres vários aspectos:

Não se concentra apenas nos clientes atuais; Pede comparações entre o desempenho da sua empresa e o dos concorrentes; Ela não pergunta apenas o que é importante para os clientes, mas também, qual a importância de cada item; Ela dá aos clientes oportunidades não dirigidas de falar sobre suas expectativas e necessidades de nível

macro e micro; Sua finalidade é desenvolver oportunidades específicas de ação.

3.5 – Preocupação com a qualidade

4 – QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

5 - Qualidade E Produtividade Nas Organizações 5.1 - Princípios de Deming pag. 03 5.2 - Relação Cliente/Fornecedor pag. 095.3 - Principais Ferramentas Da Qualidade pag. 11

6 - Planejamento Organizacional 6.1 - Planejamento Estratégico, Tático E Operacional pag. 27

4.1 – Princípios De Deming

QUEM FOI DEMING

- W. Edwards Deming (O Pai Da Qualidade);- Nasceu em 14 de outubro de 1900 em Sioux City, Iowa;- Em 1921 licenciou-se em Física, na Universidade do Wyoming;- Em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale University;- Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos, durante a Segunda Guerra Mundial;- Em 1950, foi convidado para dirigir ações de formação em estatística e controle de qualidade no Japão;- Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lançado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade;- Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa atividade como consultor, escritor, formador e professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute;- Morreu em 1997, com 93 anos;- Qualidade: "Mais do que uma questão gerencial, uma questão educacional".

Deming foi um pioneiro na divulgação de qualidade. Norte-americano, W. Edwards Deming participou do programa estratégico dos Estados Unidos na 2ª Grande Guerra, como estatístico. No fim dos anos 40, ele divulgou, no Japão, seus conceitos estatísticos voltados para a qualidade; assim sendo, o Dr. Deming ministrou curso sobre métodos de controle de qualidade. O solo foi fértil: depois de 20 anos, o Japão, após emergir do conflito da Grande Guerra com graves feridas, surgiu com produtos de qualidade e, hoje, inspirados pelas idéias dos dois norte-americanos (E. Deming e M. Juran, a convite dos japoneses) é campeão no ramo. Destarte, os princípios de Deming ajudaram o Japão a compartilhar suas descobertas técnicas cientificas, configurando, portanto, a era do progresso, a era do "saber, do fazer e do conhecer" com qualidade.

Deming E O Japão

O expansionismo econômico japonês na década de 70, especialmente nos setores eletrônicos e automobilístico, instigou o interesse ocidental em entender as razões do “milagre” japonês. Esse milagre era

o professor americano William E. Deming. Desde então surgiu grande interesse em se conhecer a história do Dr. Deming e sua participação no renascimento da economia japonesa.

Edward Deming, um jovem engenheiro americano, foi um dos primeiros a se dar conta de que "erro" e "desperdício" caminham juntos. Já na década de 30, ele desenvolveu estudos sobre o elevado índice de rejeição de "relés" em uma fábrica da General Electric, nos Estados Unidos. Embora seus estudos não tenham alcançado grande repercussão na época, Deming afirmava que o controle de qualidade em cima do produto acabado era um "desperdício desnecessário", uma vez que era tarde demais para se fazer qualquer coisa quanto ao produto defeituoso que tinha sido produzido. Ao final da Segunda Guerra Mundial, é o mundo oriental que se encarrega de comprovar o acerto da abordagem de Deming. O Japão, derrotado, precisava encontrar um novo destino para seu parque industrial bélico, agora inoperante. O povo japonês, numa dinâmica típica de grupos que viram sua identidade ameaçada e frustradas suas esperanças de auto-afirmação, havia dado início a um processo de substituição de lideranças e de rejeição de antigos padrões de comportamento. Havia pressa de reconstrução e uma ênfase na economia de recursos.

Para dar suporte estratégico a essa reação, a liderança japonesa nomeou uma comissão de alto nível que percorreu o mundo para saber de empresários, políticos e demais forças sociais como era visto o Japão antes da guerra e qual deveria ser o modelo nacional que ele deveria seguir no pós-guerra. Essa comissão mostrou ao governo japonês a necessidade de perseguir dois objetivos básicos:

a) Utilização de tecnologia avançada: O mundo pós-guerra, às voltas com a urgência da reconstrução, passou a emprestar grande importância à tecnologia. Através dos subsídios colhidos pela comissão, o Japão percebeu que poderia ter pronto acesso à tecnologia desenvolvida nos Estados Unidos e a baixo custo;

b) Promoção da alta qualidade de produtos: o Japão era muito criticado, nos anos imediatamente subseqüentes à guerra, por produzir equipamentos e materiais de baixa qualidade.

Um outro mecanismo de consulta, paralelo, permitiu ao Japão conhecer as expectativas de consumidores em vários mercados mundiais. Os cidadãos japoneses que regressassem de qualquer parte do mundo eram entrevistados, em busca de informações sobre o que eles julgavam importante para ser incorporado ao sistema industrial japonês.

Essa prática, propiciou um fluxo contínuo de informações sobre a localização dos mercados que deveriam ser penetrados pelos produtos japoneses, bem como especificações do tipo de produtos adequados a cada um deles. Esse terreno era extremamente favorável à incorporação das idéias de Deming.

De fato, no meio da década de 50, Deming vai ao Japão expor suas idéias sobre o controle estatístico da qualidade e sensibiliza o governo e os órgãos técnicos japoneses. A adoção de suas premissas permite a eclosão do "fenômeno japonês", tão comentado nos dias de hoje por seus resultados assombrosos, e institui a moderna prática da qualidade. Para o Dr. Deming, a qualidade é definida conforme necessidades e exigências do consumidor, não bastando somente cumprir as especificações; é preciso utilizar os instrumento de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção de produtos. Ele também recomenda uma seleção criteriosa de fornecedores com que a empresa trabalha.

CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

Os métodos clássicos de controle estatístico da qualidade são os gráficos de controle estatístico de produção, que consistem em registrar periodicamente, num cartão apenso à máquina, as variações ocorridas nas características das peças produzidas, de modo a tornar visível qualquer anomalia no processo.

A inspeção por meio de planos de aceitação por amostragem (que permite julgar a qualidade de lotes de peças através do exame de uma porcentagem do total da remessa, com uma probabilidade determinada de acerto na decisão ), torna-se corriqueira nas empresas. Utiliza-se principalmente a sistemática dos planos de inspeção por amostragem da norma norte americana Military Standar 105, que resultou nas normas brasileiras NBR 5425:1930. Empresas calculam a “capacidade” dos equipamentos, isto é, a sua capacidade

de produzir qualidade. Outras desenvolvem programas de conscientização de qualidade, através de audiovisuais, cartazes, slogans, jornais internos, cartas circulares, museus de defeitos, álbuns de defeitos, palestras, cursos de treinamento e outros meios de comunicação com os funcionários. Criam-se laboratórios de metrologia, ensaios físicos, controle de areia de fundição, testes de fadiga e ensaios não destrutivos, dotados de aparelhos sofisticados, tais como espectrógrafos, capazes de analisar quantitativamente, em alguns segundos, as dezenas de metais presentes no aço. Aparelhos de Raio X, ultra-som, campos magnéticos e radiações atômicas, apesar do seu alto preço, multiplicam-se nas fábricas.

O MÉTODO DEMING DE ADMINISTRAÇÃO (a visão de um mundo melhor)

Deming centraliza sua filosofia nos recursos humanos da empresa e enfatiza que o homem é o componente mais importante na definição do destino da organização. Adepto da melhoria contínua, afirma que "a produtividade aumenta à medida que a qualidade melhora. Há menos trabalho e não há tanto desperdício. A melhora da qualidade transfere o desperdício de homens-hora e tempo-máquina para a fabricação de um bom produto e uma melhor prestação de serviços".

O QUE SÃO OS PRINCÍPIOS DE DEMING

Uma referência universal na prática da qualidade são os “14 passos de Deming para a melhoria da qualidade”. Em resumo:

01. Estabelecer constância de finalidade para melhorar o produto e serviço (Criar uma visão consistente de um produto ou serviço): Este ponto é fundamental para uma empresa que pensa no futuro. Para tanto, exige: Inovação, pesquisa e educação, constante aperfeiçoamento do produto e serviços e manutenção dos equipamentos e instalações. Este principio possibilita o planejamento adequado dos serviços e produtos dentro de uma nova ótica, ou seja, prever, ter uma visão holística, atender às necessidades dos clientes;

02. Adotar a nova filosofia (Assumir a liderança da empresa): Diz respeito às exigências no controle da produção. A qualidade não acontece por si só. Ela deve ser constituída no dia-a-dia da empresa. Através de uma nova filosofia, ela poderá redesenhar suas atividades e seus processos; simplificá-los, agilizá-los e torná-los mais eficazes, a fim de identificar e satisfazer as necessidades dos seus clientes;

03. Acabar com a dependência da inspeção em massa para garantir a qualidade (Terminar com as inspeções): Em toda empresa, a inspeção e o controle não produzem qualidade. Apenas verificam sua existência ou não. Desta forma, o que importa, é fazer com que as pessoas não precisem ser controladas e sim educadas para se tornarem capazes de monitorar a qualidade do que fazem. Não é necessário inspecionar o produto acabado, pois a qualidade não deriva da inspeção e sim da melhoria do processo produtivo. Uma forma melhor de evitar o problema seria criar campanhas educativas no sentido de sensibilizar o usuário para o fato. Fazer com que eles entendam os prejuízos e as conseqüências de tal atitude;

04. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços (Selecionar um fornecedor preferencial): É minimizar o custo total a longo prazo. Preocupar-se, apenas, com resultados a curto prazo poderá privá-las de uma estrutura necessária à produção de lucros duradouros. Elas devem entender que comprar pelo menor preço nem sempre significa economia. As escolhas devem recair, em cada caso, naquilo que melhor satisfazer às necessidades, interesse e exigências do usuário;

05. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços (Melhorar continuamente o processo): A qualidade deve existir no produto já na etapa do projeto. Todo produto deve ser encarado como parte de um todo. O trabalho em equipe é essencial no processo produtivo, que deverá ser sempre expandido e aperfeiçoado. Instituir na melhoria contínua pessoas, fazê-las concentrar-se no fundamental, nas coisas vitais, para que elas possam entender os princípios básicos da qualidade e desenvolver habilidades necessária para implementá-las;

06. Instituir o treinamento e o retreinamento (Promover a aprendizagem no trabalho): Este princípio refere-se aos funcionários, para o treinamento da administração e dos funcionários novos. O treinamento deverá ser sempre instituído na empresa, a fim de evitar desperdícios de conhecimentos e de esforços. O treinamento é um instrumento de desenvolvimento pessoal. O desafio que esta função enfrenta é justamente o de

conciliar as necessidades pessoais e profissionais do trabalhador com os objetivos declarados da organização. Devem treinar seus funcionários antes de lhes atribuir a responsabilidade de um cargo. O treinamento deve fazer com que eles compreendam as políticas da empresa e as necessidades de seus clientes;

07. Adotar e instituir a liderança (Encarar a liderança como algo que todos aprendam): A liderança é condição absolutamente necessária para o desenvolvimento da empresa, porque estimula a revalorização. Os gerentes dessas instituições devem: Ajudar as pessoas, máquinas e dispositivos a realizarem um trabalho melhor, gerar uma estrutura flexível, e adotar uma administração participativa para obter um novo nível de relação com os clientes;

08. Afastar o medo, de modo a que todos possam trabalhar eficazmente na empresa (Evitar liderar criando medo): o desperdício causado pelo medo é enorme. A sua eliminação ou minimização deve ser um dos primeiros caminhos a ser obedecido, porque ele afeta nove dos demais pontos de Deming. O medo impede as pessoas de servir aos interesses da empresa. O medo assume várias facetas degeneradoras, gera timidez e ansiedade;

09. Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal (Trabalhar em equipes): Esse ponto tem uma ligação intima com o ponto oito. É também uma condição necessária para melhoria da qualidade; embora não seja suficiente para controlá-la em toda a empresa. Incentivar o trabalho em equipe é uma necessidade crucial na organização. Devem assimilar este princípio no sentido de criar um espírito de cooperação, participação e responsabilidade solidária. A equipe deve conhecer a função, a importância e os problemas de todos setores; fazer com que todos entendam que a cooperação é benéfica a cada um;

10. Eliminar slogan (propaganda comercial), exortações (estimular, animar) e metas para os empregados (Eliminar a imposição de metas): Os slogans, cartazes e as exortações não ajudam a melhorar o trabalho; ao contrário, provocam frustrações, criam hábito de ansiedade e ressentimento entre as pessoas. Palavras não produzem qualidade nem induzem as pessoas a praticá-la;

11. Suprimir as cotas numéricas (Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos): Deve-se definir, ao invés de cotas, o que é e o que não é aceitável em termos de qualidade. Pois, definições de cotas numéricas sufocam a auto-realização. A qualidade não se intensifica, necessariamente, com a quantidade. Está pode até comprometê-la e impedi-la. Não devem agir apenas em função do calendário, das horas de trabalho e nem, tão pouco, devem ser pressionados por números, mas, pela responsabilidade de produzir algo de que possam se orgulhar em fazer;

12. Remover as barreiras ao orgulho da execução (Não classificar o desempenho dos empregados por ranking): Os empregados muitas vezes sabem o que está errado dentro da empresa, mas não podem mudar a situação. É preciso que os administradores escutem as suas sugestões e opiniões e ofereçam subsídios para que se interpõem à se envolver mais efetivamente no desenvolvimento da empresa. As barreiras que se interponham à realização profissional podem causar sérios danos na redução de custos e melhoria da qualidade;

13. Instituir um sólido programa de formação e auto-desenvolvimento (Criar um programa de formação para os empregados): As pessoas necessitam de uma nova formação e a administração deve sempre submetê-las a um novo aprendizado. Os administradores devem-se conscientizar da real importância e do potencial de um programa de formação e retreinamento para o desenvolvimento organizacional. À medida que passam a trilhar a estrada da melhoria contínua, precisam investir no seu patrimônio mais importante: As pessoas. Estimular o estudo e a busca do aperfeiçoamento continuado. A atualização permanente é uma questão de responsabilidade profissional. Este princípio se aplica tanto aos gerentes quanto aos funcionários destas instituições. Somente, ela é capaz de criar a nova cultura organizacional, que é o pressuposto básico da filosofia da qualidade;

14. Agir no sentido de concretizar a transformação (Imponha a mudança como tarefa de todos os trabalhadores): Todos na organização devem ter uma idéia precisa de como melhorar a qualidade. A administração deve engajar todos a assumir e enfrentar os princípios adotados pelo Dr. Deming para realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.

VANTAGENS DO MÉTODO DE DEMING

A aplicação desta filosofia pode trazer muitas vantagens tais como:

- Melhoria no ambiente de trabalho;- Na qualificação dos empregados;- No grau de comunicação interna;- Nas relações de trabalho; e, enfim- Pode acarretar lucros para todo o corpo social da organização.4.2 - Relação Cliente/Fornecedor

O QUE É RELAÇÃO CLIENTE/FORNECEDOR

A qualidade, quem estabelece é o cliente e será garantida pelo fornecedor através do conhecimento do mercado e a satisfação do cliente. Essa troca de informações (cliente/fornecedor) é um sistema eficaz, que integra esforços de desenvolvimento, manutenção e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço em qualquer nível econômico e que resultam em plena satisfação do consumidor.

Apesar da tecnologia ser indispensável para tornar as organizações mais competitivas e eficientes ela não é suficiente para garantir uma melhoria na qualidade, muitas vezes, as organizações necessitam de mudanças em seu modo de fazer a Tecnologia da Informação funcionar adequadamente, seja ajustando e modificando procedimentos ou repensando seus objetivos e suas relações com clientes e fornecedores e procedimentos de operação.

As normas de qualidade ISO 9000 tornaram-se uma definição internacionalmente aceita, de um sistema de garantia de qualidade. Muitas empresas estão a incluir fornecedores e clientes-chaves na melhoria da qualidade, no planejamento e nas atividades de controle. Foi o que aconteceu nos Estados Unidos, quando a Toyota estabeleceu parcerias com empresas japonesas no setor automobilístico. Outro exemplo destas parcerias é uma empresa química de filmes de plástico que descreve como funcionou a parceria com o transformador e com a empresa de produção de alimentos que utiliza embalagens plásticas por forma a melhorar a embalagem e a reduzir custos. Em dois anos, e conjuntamente, reduziram cerca de 30% dos custos totais. Há poucos anos, o pessoal das diferentes empresas nem sequer estava autorizado a freqüentar as fábricas uns dos outros devido a processos de proprietários. Atualmente, os membros das equipes possuem cartões de identificação para as empresas que lhes permite trabalhar durante a noite ou fins-de-semana, se for necessário, para efetuar uma mudança nos processos.

O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR

moderno enfoque da qualidade concebe que o ponto de partida para a concepção de um produto ou serviço com qualidade é o cliente, levando-se assim em consideração suas necessidades e interesses. A execução deste primeiro passo é então a transformação da necessidade desses clientes

em especificações, técnicas de produtos e serviços, que se chama QFD (Quality Function Deployment).OEsta visão é revolucionária quando comparada com outros enfoques da TGA, que se concentravam na eficiência de recursos produtivos, relações humanas ou no desempenho da empresa. A longa história de evolução que transformou o controle da qualidade moderna administrativa na qualidade total, tem 3 períodos, filosofias, ou “eras” principais:

- A Era da Inspeção;- A Era do Controle Estatístico;- A Era da Qualidade Total.

A Busca da satisfação do cliente exige um planejamento estratégico na implantação de novos produtos e no aperfeiçoamento dos produtos já existentes. Os clientes são a razão da empresa existir. Portanto, tudo deve ser feito para satisfazer os seus interesses. O primeiro passo é conhecer os desejos e anseios dos clientes, saber identificar as suas necessidades, para o produto. Estando sempre atentos aos fatores que garantem a sua satisfação. Por isso, quanto mais estreita for sua relação com o cliente, melhor será o resultado conquistado e com sua parceria. Ambos facilitam e melhoram todo o processo. É fundamental superar as expectativas, buscar sempre algo diferente que vai encantá-lo. Afinal, é sua habilidade para satisfazer o cliente que faz o sucesso da organização. Colocar o cliente em 1O. lugar é revolucionário e é a receita para o sucesso de um determinado produto. É medida a eficiência dos recursos produtivos, em relação humanas ou no desempenho da empresa.

4.3 - Principais Ferramentas Da Qualidade

5S

O Programa “5S” e um pré-requisito para qualquer programa de Gestão da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de trabalho da organização, simplifica o ambiente de trabalho e reduz o desperdício, melhorando os aspectos de qualidade e segurança. Não há esperança de eficiência ou melhora de qualidade em um ambiente sujo e desorganizado onde impera a má administração do tempo e o desperdício. O Programa 5S é originário do Japão e refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras Japonesas:

Significado aproximado

Seiri Descartar Seiton Organizar Seiso Limpar Seiketsu Saudável e seguro Shitsuke Autodisciplina

O que são os 5S

a) Seiri: Classificar, mantendo somente o necessário na área de trabalho, manter em um local distante itens com uso menos freqüente e descartar em definitivo itens desnecessários. O Seiri luta contra o hábito de manter objetos ao seu lado somente porque serão úteis algum dia. O Seiri ajuda a manter a área de trabalho arrumada, melhora a busca e eficiência no retorno de informações e geralmente amplia espaço no local de trabalho;

b) Seiton: Arranjo sistemático para o mais eficiente retorno. Um bom exemplo do Seiton é um painel de ferramentas. Efetivar o Seiton significa, identificar locais, desenhar mapas de localização, indexar arquivos físicos e virtuais de forma que todos os funcionários tenham e conheçam a forma de acesso, ou seja, é necessário que todos tenham as ferramentas as mãos. "Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar";

c) Seiso: Limpar. Após o primeiro processo de limpeza, quando implementado o 5S, a permanência da limpeza diária é necessária para manter o desenvolvimento do programa. A limpeza facilita a localização imediata de irregularidades no ambiente; fator o qual passaria sem ser notado antes da implantação. A limpeza regular é uma espécie de inspeção;

d) Seiketsu: Padronizar. Está é a ordem. Manter a saúde funcional. Uma vez que os primeiros três S foram implantados, este é o momento da padronização, ou seja, manter as boas práticas de trabalho na área. Sem isto, a situação cairá em um processo de abandono e os velhos hábitos retornarão. É importante um processo simples de padronização para desenvolver a estrutura e dar suporte a ela. É importante permitir que os funcionários juntem-se ao desenvolvimento dos processos de padronização. É comum e providencial adotar neste momento atividades que aprimorem aspectos de saúde e qualidade de vida para o corpo de funcionários. Os três primeiros S são executados em ordem. O período de duração de cada um pode ser definido pela Equipe de coordenação do 5S. O Seiketsu ajuda a transformar o procedimento padrão em uma coisa natural, ou seja, um novo e salutar hábito de comportamento;

e) Shitsuke: Finalmente, manter vivos os 4 S. Isto é necessário para manter o corpo funcional em educação constante visando a manter os processos padronizados. Mostrar a melhora dos resultados através de gráficos, promover e agregar novas idéias, assegurará que o processo mantenha-se vivo, expandindo-se para outros pontos da empresa. O efeito da melhora contínua, proporcionará menor desperdício, melhor qualidade e ganhos expressivos na administração do tempo.

Sugestões Para O 5S

O princípio do 5S é gradual e necessariamente nesta ordem. 5S é para todos, ou seja, é impossível pensar no Programa 5S sendo aplicado pela equipe operacional sem que a equipe gerencial participe ou apoie. O 5S mostra a eficiência na condução do tempo, transformando a área física de trabalho e o comportamento de todos os níveis hierárquicos da empresa. Realmente nada disto parece novidade ou tão complicado, no entanto, tente aplicar os conceitos do 5S em sua vida pessoal (em sua casa). Serão encontradas dificuldades e principalmente relutância em mudar. Neste caso, chame a resistência para participar e opinar. Depois do sucesso, nunca deixe de manter o processo vivo.

Implementando O 5S

Como um pré-requisito para os métodos industriais Japoneses, implementar o 5S é sempre um projeto fundamental para o início de um processo de Gestão da Qualidade Total:

1. Treinar a Equipe Gerencial: O primeiro treinamento pode ser dado para os Gerentes e Coordenadores. Treinar equipes de base passa a ser uma segunda etapa que pode ser multiplicada pelos Gerentes e Coordenadores de Equipes. Este é o momento ideal para memorizar o status inicial e coletar todas as idéias de melhoria. Tirar fotos para manter na memória a situação original, coletando cada vez mais fotos conforme o processo for sendo conduzido, produz um excelente álbum do antes e depois;

2. O efetivo início do 5S: Gerentes e Coordenadores repassam os ensinamentos e técnicas do 5S para suas equipes. Primeiras explicações, primeiras idéias de melhoria, enriquecimento com novas idéias provenientes das equipes e o planejamento para ação. Cada área pode ser dividida em setores de atuação onde membros da equipe atuarão e funcionarão como Facilitadores do Programa. Durante 5 meses, sendo executado um S por mês, cada área deverá transformar idéias em realidade. O progresso e o cumprimento das regras podem ser monitoradas por uma equipe denominada "Patrulha do 5S".

Patrulha do 5S: Alguns Gerentes ou pessoas da Equipe são eleitos e responsáveis pelo processo de Avaliação/auditoria das atividades e seu cumprimento. utilizam um Check-List baseado em regras estabelecidas previamente. No final, os pontos checados são verificados, discutidos e expostos em quadro de avisos no formato de gráficos de desempenho;

3. O 5S tornando-se uma tarefa diária: Quando o 5S passa a ser uma atividade entendida e regular, ela está pronta para ser transformada em um trabalho diário. Anualmente metas devem ser traçadas, planejadas e cumpridas.

Algumas Dificuldades Do 5S

A condição essencial para o sucesso do programa é o comprometimento da Gerência e não só dos funcionários. É importante pressionar para que comportamentos ruins, embora naturais, não arruinem as primeiras conquistas do Programa. Faça com que os críticos e menos interessados participem do programa.

Nova Versão

Em 1986, quando se imaginava que os 5S estivesses totalmente esgotados em suas aplicações, um grupo de consultores especializados em Qualidade e Produtividade, escreveu um livro aprimorando ainda mais essa técnica: "Os Novos 5 S".

A diferença de abordagem, responsável pela melhoria dos 5S, está concentrada nos 3º e 5º S – Seisso e Shitsuke. Seisso, 3º passo dos 5S, passou a ter significado de limpeza com inspeção, para verificar e garantir a funcionalidade. Assim, não basta estar limpo. É preciso que tudo esteja em condições de ser utilizado a qualquer momento. Em relação ao 5º passo, Shitsuke, a disciplina passa a ter uma interpretação diferente, mais autônoma e livre – educação e formação ética e moral. O ambiente onde convivo é partilhado por

outros. Portanto, toda e qualquer mudança deve ocorrer tendo como princípio o bom senso. Assim, com esta nova conotação, os Novos 5 S preconizam a eliminação dos problemas na origem, não nos efeitos. O que se busca não é atenuar o efeito, mas eliminar a causa. Não se trata de limpar sempre, mas evitar que se suje. desta forma, pode-se dizer que os 3 primeiros S têm em sua aplicação o sentido operacional, ficando os dois últimos com a função de sustentar o que foi desenvolvido pelos primeiros.

Com a proposta de propiciar a melhoria no ambiente de trabalho e na vida de um modo geral, os conceitos dos Novos 5S podem atuar diretamente no resgate da dignidade do servidor como profissional e cidadão participante do processo de mudança da comunidade onde vive.

JUST-in-time

O Just-in-time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo.

Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa "filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerências que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just-in-time:

- Produção em estoque; - Eliminação de desperdícios;- Manufatura de fluxo contínuo;- Esforço contínuo na resolução de problemas;- Melhoria contínua dos processos.

Objetivos do Just-in-time

O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas. Os estoques tem sido utilizado para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:

Problemas de qualidade : Quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo;

5 - ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL E RECURSOS HUMANOS.

1. Recrutamento e seleção de pessoal.

2. Cargos e salários.

3. Administração do desempenho.

4. Treinamento e desenvolvimento.

1. RECRUTAMENTOPor quê Recrutar?Recrutamos pois visamos encontrar meios de atrair mão-de-obra para cargos disponíveis ou que possam vir à selos.

1.1 Tipos de Recrutamento

1.1.1 Recrutamento Interno

Quando e por quê realizarmos o recrutamento interno?Em nossa organização usaremos primeiramente o recrutamento interno quando houver necessidade de preenchimento de vagas, pois o recrutamento interno através de seus instrumentos (planejamento de pessoal, análise de cargos, política salarial, avaliação de desempenho, avaliação de potencial, plano de carreiras e treinamento) visa estimular a organização na busca de excelência, pois esta, escolhera apenas profissionais capazes e com bons desempenhos, sendo assim estes desenvolveram um estado de "motivação" podendo assim a empresa obter retorno de seus processos de treinamento, utilizando um processo rápido, seguro e econômico.

1.1.2 Recrutamento Externo

Quando e pôr que fazer recrutamento externo?O recrutamento externo será usado em duas situações:- Quando não houver êxito no recrutamento interno; e- Quando houver êxito no recrutamento interno, pois quando este for executado, haverá uma vaga disponível na escala de cargos, assim o recrutamento externo trará pessoas com idéias nova, aproveitando e usufruindo imediatamente de seus conhecimentos adquiridos.

1.1.2.1 Métodos de Recrutamento Externo

Banco de Dados - Deve ser consultado antes de se realizar outros métodos de recrutamento externo, pois demonstram que o candidato conhece a empresa, permite ganho de tempo e custo, porém deve sempre ser atualizado após um determinado período.

Contatos com Universidades, Escolas, Centros de integração Empresa-Escola - Em nossa organização, deverão ser destinados 5% das vagas de cargos qualificados do setor administrativo para estagiários, pois além de ser

um método de baixo custo, da oportunidades a profissionais que estão começando, que possuem a qualificação exigida, e ajudam a promover a imagem da organização. Anúncios em Jornais - Após consultar o banco de dados, não havendo exito, devera ser elaborado o

recrutamento através de anúncios em jornais, pois através deste um elevado número de candidatos tomarão conhecimento do cargo disponível, satisfazendo assim as necessidades da empresa.

Agências de Recrutamento - Será utilizado somente para cargos especializados, quando através do recrutamento interno não for encontrado o profissional desejado, pois as agências disponibilizam do método de recrutamento externo mais eficaz para escolher profissionais desse nível, proporcionando assim a empresa a execução apenas da seleção.

1.2 Classificação dos Cargos quanto ao Recrutamento Cargos não-qualificados - Recrutamento externo (1º banco de

dados, 2º anúncios em jornais)Cargos qualificados --------1º Recrutamento interno, 2º Recrutamento externo (1º banco de dados, 2º contatos com

universidades/escolas/centros de integração empresa-escola*,3º anúncios em jornais)

Cargos especializados ----1º Recrutamento interno, 2ºRecrutamento externo (agências de recrutamento) *estagiários

OBSERVAÇÃO

O processo de recrutamento será executado por um estagiário em psicologia.

Fig. 1.1 - Modelo de requisição de empregado

ECONOMERCADOS 25hs

Requisição de Empregado

Título: Reporta-se ao: Gerente de Recursos Humanos Dívisão: Recursos Humanos Departamento: Recrutamento e Seleção

Nº ________/ 2000

De Departamento: Divisão:

Emissão____/____/ 2000

Recebimento____/____/ 2000

Departamento: Código:Cargo: Código Qualidade: Clas.

Data da Saída Registro Nome Cargo

___/___/___ _________ _________________________ _______________ ___/___/___ _________ _________________________ _______________ ___/___/___ _________ _________________________ _______________ ___/___/___ _________ _________________________ _______________ ___/___/___ _________ _________________________ _______________ ___/___/___ _________ _________________________ _______________

[ ] Substituição[ ] Aumento de Efetivo Motivo do Aumento de Efetivo:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. SELEÇÃO

A seleção em nossa organização, visara escolher o candidato certo para o cargo certo, para que possamos aumentar a eficiência e o desempenho de pessoal, bem como a eficácia da organização.Devemos através da seleção solucionar também a adequação do homem ao cargo, como também a eficiência dele no cargo. Se todos os recrutados fossem iguais e tivessem as mesmas condições para

aprender a trabalhar não haveria necessidade de se efetuar a seleção, mas na realidade temos varias diferenças físicas e psicológicas.

2.1 Seleção como processo de comparação

A seleção tem como uma das suas características o processo de comparação, pois ela necessita primeiro do requisito de cargo e segundo do perfil dos candidatos apresentados (fig. 2.1) para assim comparalos com o intuito de tornar a seleção um processo montado em bases cientificas e estatisticamente definidas, recomendando o(s) candidato(s) aprovado(s) para o órgão requisitante, e a este caberá a escolha de rejeitar ou aceitar o(s) candidato(s). O modelo usado será o de uma vaga para vários candidatos, e a aprovação ou rejeição se dará em comparação aos requisitos do cargo, caberá assim ao recrutamento trazer os candidatos para a vaga, ao analista de de cargos ser preciso e minucioso na elaboração de uma análise de cargo, e ao selecionador comparar os requisitos do cargo com os requisitos do candidato e aplicar as técnicas necessárias para a rejeição ou aprovação

Fig. 2.1

2.2 Técnicas de Seleção

2.2.1 Entrevista de seleção

Nossa organização vê com muito "carinho" esta etapa da seleção, pois é o momento de conversarmos com os candidatos de conhece-los e de dar-lhes oportunidade de expressar-se. Para isso temos de estudar com minuciosidade as etapas da entrevista.

2.2.1.1 Tipos de EntrevistaUsaremos em nossa organização os seguintes tipos:1º-Open-Ended ou Resposta Livre (Fig. 2.2)É padronizada quanto às perguntas ou questões, mas permitem respostas abertas visando proporcionar: Um conjunto de princípios para o uso na interpretação dos fatos obtidos. Meios para minimizar as distorções e os preconceitos do entrevistador 2ºDiretaPadronizada apresentando questões estruturadas que assumem várias formas como escolha múltipla (verdadeiro/falso - sim/não - agrada/desagrada).

Usaremos o primeiro tipo pois apresenta-se mais eficiente para nossos objetivos, devendo o segundo tipo ser utilizado apenas em cargos especializados pôr apresentar respostas específicas.

Tipo Respostas Questões

Open-Ended ou Resposta Livre não-específicas específicasDireta específicas específicas

2.2.1.2 Etapas da Entrevista

PreparaçãoTemos que estabelecer quais métodos, o objetivo da entrevista, os requisitos necessários ao cargo e informações sobre o candidato a ser recrutado.AmbienteDevemos seguir as seguintes recomendações:As entrevistas serão feitas em nossas dependências, exceto para cargos especializados, onde será escolhido um local mais apropriado, para evitar possíveis aborrecimentos para a organização.Nossa organização realizara suas entrevistas em: Local agradável, isolado e privado, em um ambiente saudável;

Fig. 2.2 – Modelo de Entrevista Dirigida

ECONOMERCADOS 25hs

Entrevista

Título: Entrevista DirigidaReporta-se ao: SelecionadorDívisão: Recursos Humanos Departamento: Recrutamento e Seleção

1) O que mais o atrai o no cargo para o qual está se candidatando?2) O que você mais gosta na empresa “X” ?... O que você gostava menos?3) Qual a avaliação que você faz da empresa “Y” ?4) Fale das atividades desenvolvidas na empresa “Z”.5) Faça um relato das atividades desenvolvidas da primeira até a ultima empresa em que trabalhou.6) Fale-me de suas maiores realizações profissionais.7) Qual o cargo que você mais gostou? Qual o que você menos gostou?8) O que você considera importante na empresa para um bom desempenho profissional?9) Quais são suas metas de carreira?10) Como você mantém subordinados motivados e produtivos?11) Qual o livro, filme ou peça que você assistiu e que mais gostou?12) Quais as matérias escolares que você mais gostava?13) Fale-me de como é você no trabalho?14) O que você pode fazer pôr nossa empresa?15) Quais suas características mais positivas?

Entrevistar sempre na hora marcada, sem atrasos; Não aceitar quaisquer interrupção durante a entrevista; Quando houverem muitos candidatos a serem entrevistados, devera ser providenciado uma sala de espera

que acomode a todos com conforto (para cargos administrativos, não poderá haver encontro entre os candidatos, ao menos que o selecionador estipule atividades em grupo).

Processamento da entrevista: Dirigida - Para cargos administrativos Livre - Para os demais cargo

Nos cargos administrativos usaremos a entrevista dirigida, pois é a opção que mais irá atrair informações sobre o candidato, nos demais cargos usaremos a entrevista livre, pois pôr não ser tão específica, deixaria

nosso entrevistador muito limitado, sendo que para este cargo toda informação que o candidato passar ajudara o requisitante a decidir sobre a vaga.Encerramento

Passar informações sobre o procedimento do candidato; Explicar como se dará o processo final, ou passar telefone e fax para o candidato.Avaliação Se dará logo após a saída do candidato; Completar folha de avaliação.

Normas.

Permite ao candidato a maior segurança possível para ele se expressar; Use sempre um "quebra-gelo"; Faça um roteiro para iniciar a entrevista

2.2.2 Provas de teste de conhecimento ou de capacidade

As provas quando necessárias serão realizadas de forma escrita e prova prática quando o cargo exigir, ex: teste prático em microcomputador para o candidato a operador de micro júnior.Provas Gerais - Para cargos não-qualificados;Provas Específicas - Para cargos qualificados e especializados, levando em consideração a área de atuação do candidato;Provas Mistas - É a forma que usaremos para a aplicação de testes.

2.2.3 Testes Psicométricos

O selecionador (psicólogo) usara quando precisar de uma melhor base para que sua conclusão seja precisa e segura, poréma objetivos que terá que alcançar com esses testes.Determinar o fator:Fator V - Aptidão verbal (envolvem leitura, sentenças desordenadas, etc);Fator W - Facilidade de falar;Fator N - Rapidez e exatidão em calcular números;Fator S - Habilidade para visualizar relações especiais em 2 ou 3 dimensões;Fator M - Facilidade de memorização { visual (imagem/símbolos), auditiva (palavras ouvidas/sons/músicas)};Fator P - É a aptidão burocrática;Fator R - Raciocínio (concreto, dedutivo ou abstrato).

Fig. 2.3 - modelo de teste psicométricos

Nome: Data / /Teste PsicométricoFator 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

G

VWNSMPR

2.2.4 Testes de Personalidade

Será realizado pelo psicólogo de empresa que buscara através dos testes avaliar e identificar aspectos relacionados com sua estrutura de personalidade, enfocando funções básicas como afetividade, criatividade, equilíbrio emocional, agressividade, fatigabilidade, depressão, ritmo, ambição e intelecto.Usaremos o PMK, que se baseia no princípio do movimento expressivo, ou seja a postura muscular e um reflexo das características de personalidade.

2.2.5 Técnicas de Simulação

Pôr ser eficaz somente em cargos especializados (que faremos pôr agências de recrutamento) assim ficara a critério dela o uso ou não.

3. INTEGRAÇÃOTem como objetivo levar o participante a assimilar de maneira rápida a cultura da organização. Segundo a tabela "Y"

Assuntos a serem a) A missão e os objetivos básicos da passados pelo organização;funcionário do RH* b) A política; c) A estrutura organizacional (o que cada departamento ou setor faz); d) Dias dos pagamentos salariais; e) Benefícios sociais oferecidos; f) Horário de trabalho; g) Apresentação ao seu superior.

* esse funcionário pode ser um estagiário

Tarefas a serem a) Os principais produtos ou serviços; feitas pelo seu b) Regras e regulamentos;supervisor c) Procedimentos de segurança; d) As responsabilidades confiadas;

e) Tarefas e objetivos do cargo; f) Visual geral do cargo; g) Apresentação aos colegas.

Este processo durará em média de 1 a 2 dias estendendo o acompanhamento em no máximo uma semana

4. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

4.1 Descrição e Especificação

Temos que na descrição relacionar as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo, sendo que na especificação relacionar os requisitos necessários ao ocupante.

4.1.1 Descrição

-O que faz?-Quando faz?-Como faz?-Pôr que faz?

4.1.2 Análise

-Especificar os requisitos mentais (instrução essencial, experiência, iniciativa e aptidões necessárias);-Requisitos físicos (esforço físico, concentração e compleição física necessária);-Responsabilidades (pôr supervisão de pessoal, pôr materiais e equipamentos, pôr métodos e processos, pôr dinheiro e títulos ou documentos, pôr informações confidenciais e pôr segurança de terceiros);

-Condições de trabalho (Ambiente e riscos envolvidos).

4.2 Métodos de Descrição e Análise de Cargos

4.2.1 Observação Direta

-Coleta dados através da observação visual das atividades do ocupante pelo analista de cargos;-Ativa participação do analista enquanto a participação do ocupante inativa.APLICAÇÃOSerá aplicados para cargos não-qualificados pois não requer a paralisação do ocupante do cargo, fácil identificação do sistema O que faz?, Como faz?, Por que faz?.

4.2.2 Método do Questionário

-Coleta dados sobre um cargo através do preenchimento de um questionário;-Participação ativa do analista (quando faz o questionário) e ativa do ocupante do cargo (quando ele preenche).APLICAÇÃOSerá aplicado em cargos qualificados e especializados, pois requer interpretação, é também um método econômico e com relativa rapidez.

4.2.3 Métodos Mistos

São combinação dos dois métodos de análise.APLICAÇÃOCargos não-qualificados - Observação direta com ocupante e entrevistas com o superior.Cargos qualificados e especializados - Questionários e observação direta com o ocupante e o superior.OBSERVAÇÃOO método misto será usado quando o analista quiser uma análise mais profunda a respeito do cargo e se assim quiser e estiver preparado poderá usar também o método de entrevista

Anexos 3 modelos de Descrição de Cargo

Fig. 4.1 – Modelo de discrição para cargo não-qualificado

_______________________________________________________________

ECONO MERCADOS 25hs

Descrição de Cargo

Título: Motorista

Reporta-se ao: Gerente de Recursos Humanos

Divisão: Recursos Humanos Departamento: Serviços Gerais

Objetivo

Responder, pelo transporte de clientes, funcionários e/ou pequeno/médios volumes e documentos, utilizando-se de veículo da empresa, a fim de atender as necessidades de retirada ou entrega dos mesmos.

Principais Atribuições

Dirigir veículos para transporte de clientes, funcionários e/ou pequenos/ médios volumes e documentos, obedecendo horários e itinerários preestabelecidos.

Manter o veículo sob suas responsabilidades em perfeitas condições de funcionamento. Executar outras tarefas correlatadas e/ou as que fazem parte do processo de Qualidade, sempre que

necessário.

Competências Técnicas Formação: Ensino Fundamental completo com carteira de habilitação. Experiência mínima de 2 anos Conhecimentos e interpretação de mapas de trânsito, opções de trajeto dentro de Sorocaba e/ou

Jundiaí, Campinas, Ribeirão Preto e grande São Paulo, e Código de Trânsito.

Fig. 4.2 – Modelo de discrição para cargo qualificado

_______________________________________________________________

ECONO MERCADOS 25hs

Descrição de Cargo

Título: Auxiliar de Escritório

Reporta-se ao: Gerente de Recursos Humanos

Divisão: Recursos Humanos Departamento: Administrativo

Objetivo

Digitar textos, elaborar relatórios usando OFFICE 2000, manter arquivos, despachar correspondência e auxiliar nas operações diversas

Principais Atribuições

Coletar dados a serem colocados em gráficos. Elaborar relatórios diversos, memorandos e avisos para funcionários Arquivamento de notas e duplicatas. Controlar o recebimento de produtos de estoques, e também controlar materiais de expediente. Executar outras tarefas a critério de seu supervisor.

Competências Técnicas Formação: Ensino Médio mais técnico em administração ou informática Experiência mínima de 1 ano. Conhecimentos de informática a nível de usuário.

Fig. 4.3 – Modelo de discrição para cargo especializado

ECONO MERCADOS 25hs

Descrição de Cargo

Título: Analista de cargo

Reporta-se ao: Gerente de Recursos Humanos

Divisão: Recursos Humanos Departamento: Aplicação de RH

Objetivo

Coleta e desenvolve informações de análise de cargo através de entrevista, questionário, análise do conteúdo da auto-avaliação, proporciona a outros especialistas em RH informações necessárias, trabalhando a maior parte do tempo em escritório moderno, algumas vezes afasta-se do local de trabalho para a coleta de dados.

Principais Atribuições

Projetar programas de análise de cargos. Elaborar questionários para coleta de informações sobre cargos. Interagir com trabalhadores, supervisores e pares. Escrever descrições e especializações de cargo. Relatar riscos de Segurança, para o gerente de área e departamento de segurança. Verificar todas as informações sempre utilizando mais de uma fonte. Executar outros deveres designados pelos supervisores. Atenção visual, iniciativa e engenhosidade, são obrigatórias já que o cargo recebe supervisão geral,

pois devem exercer julgamento sobre características do cargo que deve ser enfatizado, cargos que devem ser estudados e métodos usados na coléta de dados.

Livre arbitrio em decisões. Analisar e sintetizar grandes quantidades de informações mostradas em descrições, especificações e

padrões de cargo.

Competências Técnicas Formação: Curso Superior Experiência: 1 ano como estagiário em análise de cargos, ou 2 anos em alguma outra área de RH Fácil comunicação, tanto oral como escrita, capacidade para resumir contidamente os dados do

cargo. Conhecimentos em informática a nível de usuário, porém desejável conhecimento em programação

para elaboração de programas ligados ao cargo.

5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Por que avaliar?Avaliamos pois é uma ferramenta indispensável, para nossa ou qualquer outra organização. É o meio certo de se obter dados que servirão para darmos o treinamento, promoção e estimular a maior produtividade, visando benefícios para a organização, que poderá adequar o indivíduo certo para o cargo certo.

5.1 Sistema de Avaliação de Desempenho

Em nossa organização formaremos uma comissão de Avaliação de Desempenho, que será formada pelos seguintes membros:-Especialista em AD;-Gerente de departamento;-Chefe de seção;-Supervisor de avaliação.O sistema de avaliação deverá seguir os seguintes passos:1º O especialista em AD deverá aplicar a de avaliação de desempenho pôr método misto;2º Para cargos não-qualificados o especialista em AD deverá também passar o questionário para o supervisor do avaliado responder (Fig. 5.1);Para cargos qualificados e especializados, passar a auto avaliação (Fig. 5.2), pois este método só será eficaz se for aplicado em grupos com nível intelectual médio e com um grau de maturidade profissional:-O supervisor tem como obrigação realizar uma entrevista com os funcionários para que os resultados sejam satisfatórios para a organização.

Para isso deverá criar uma corrente de confiança entre ele e o avaliado para que o analista de AD possa ter seus objetivos alcançados.Pela entrevista deverá ser estipulado metas e objetivos, além: -Dar ao subordinado idéia clara de seu desempenho, salientando pontos fortes e fracos mostrando desempenho esperado.-Dizer o que está achando dele;-Discutir sobre as providências e os planos para melhor desenvolver e utilizar aptidões do avaliado;-Construir relações pessoais mais fortes entre superior e subordinado nos quais tenham condições francamente a respeito do trabalho para melhorá-lo no que for preciso.Assim o analista de AD poderá:-Identificar líderes competentes;

Fig. 5.1 – Avaliação de Desempenho

ECONOMERCADOS 25hs

Avaliação de Desempenho

Título: Avaliação de Desempenho Reporta-se ao : Avalista Divisão: Recursos Humanos Departamento: Aplicação

Nome: Data / / 2000

Cargo: Seção:

Defina sucintamente cada item, graduando-o com o

seguinte critério

Critério Ótimo Acima da média

Média Abaixo da média

Nulo

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

1. Desempenho da Funçãoa) Produção:

Quantidade de trabalho executado normalmente _______________________ [ ____] b) Qualidade:

Exatidão e ordem no trabalho ______________________________________ [ ____]c) Conhecimento do Trabalho:

Grau de conhecimento das tarefas _____________________________ _____[ ____]d) Cooperação:

Atitude com a empresa, com a chefia e com os colégas_____________ _____[ ____]

2. Características Individuaisa) Compreensão:

Grau de apreensão de problemas, fatos e situações________________ _____[ ____] b) Criatividade:

Capacidade de criar idéias produtivas___________________________ _____[____]c) Realização:

Capacidade de efetuar idéias próprias ou alheias__________________ _____[____ ]

3. Realização

a) Ajustamento funcional geral:Adequação e desempenho da função____________________________ _____[____]

b) Progresso funcional:Grau de desenvolvimento da função_____________________________ _____[____]

c) Assiduidade e pontualidade:Responsabilidade quanto a horários e deveres__________________________[____]

d) Saúde:Estado geral de saúde e disposição para o trabalho______________________ [____]

Fig. 5.2 - Questionário de Auto-Avaliação

ECONOMERCADOS 25hs

Auto-Avaliação

Título: Avaliação de DesempenhoReporta-se ao : AvalistaDivisão: Recursos Humanos Departamento: Aplicação

Instruções de preenchimento

Este questionário tem como objetivo coletar dados acerca de todos os cargos da empresa, com vistas de estabelecer seu sistema de descrição e classificação de cargos. Sua colaboração é indispensável para o êxito desse trabalho. Por isso solicitamos seu empenho no sentido de responde-lo com todo interesse e brevidade possível.Leia cuidadosamente o questionário antes de responder as perguntas. Responda, com a maior precisão possível e não deixe perguntas sem respostas.Descreva suas funções tal como as desempenha atualmente, ou seja, considerando o que faz e como faz. Utilize preferencialmente frases curtas e simples. Caso não entenda alguma pergunta consulte, consulte seu chefe.Cargo :____________________________________Departamento/Divisão :____________________________________Nome do funcionário :____________________________________Data de preenchimento :____________________________________

Descreva suas tarefas diárias. Procure indicar de forma sucinta o que é feito (as atividades em si: planejar, elaborar, executar, etc.); como é feito (recursos, equipamentos, impressos, etc.) e para que é feito (razões para a execução das tarefas.)____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Descreva suas tarefas periódicas e sua freqüência (semanal, mensal, etc.), da mesma forma como no item anterior.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Qual o nível de instrução que você considera o mínimo necessário para a execução das tarefas do cargo?_________________________________________________________________________Qual o tempo mínimo de experiência que alguém com o nível de instrução indicado no item anterior necessita para desempenhar as tarefas do cargo?_________________________________________________________________________Além de instruções gerais, que outros conhecimentos você considera indispensável para a execução de seu trabalho?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Quais tarefas você considera mais difíceis? Por quê?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________Como seu superior controla seu trabalho?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________Você tem responsabilidade pessoal sobre o manuseio, guarda ou liberação de dinheiro? Especifique o valor aproximado._____________________________________________________________________Quais as máquinas e equipamentos utilizado no exercício de suas funções?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________O exercício de suas funções requer contato com pessoas de outros departamentos? E de outras organizações?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________O exercício de seu cargo requer manipulação de dados ou documentos confidenciais?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________Quais os erros que podem ser cometidos em seu cargo?_________________________________________________________________________Quais poderiam ser as conseqüências desses erros?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________Você supervisiona o trabalho de outras pessoas? Em caso afirmativo, informe o título dos cargos e o número de empregados.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________, ______ de ____________________ de _________

____________________________________ ___________________________________Assinatura do superior Assinatura do funcionário imediato

-Simplificar as avaliações de forma que os funcionários em ascensão sejam facilmente identificados como os melhores;-Adequar a administração de salários;-Armazenar informações para ações futuras, promoções, transferência ou desligamento;-Identificar necessidade de treinamento;Para assim melhorar o desempenho dos funcionários atuais e melhorar a seleção de novos funcionários.3º Reunir os dois métodos e convocar os demais integrantes;4º Analisar juntamente com o gerente de departamento e supervisoro resultado das análises;5º Caberá ao supervisor marcar a entrevista.

6. TREINAMENTO

Em nossa organização o treinamento dara-se da seguinte forma:1º Se o resultado da AD indicar necessidade de treinamento, seja individual ou coletiva;2º Pela integração do empregado à organização. 6.1 Necessidade de Treinamento

6.1.1 Necessidades Relacionadas a Problemas de Produção

COLETIVA - Usaremos técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo ou seja, vamos passar orientações necessárias para o aperfeiçoamento. Será realizada fora do local de trabalho .

INDIVIDUAL - Também aplicaremos técnica orientada para o conteúdo, mas o local de treinamento será o local de trabalho. Usaremos o rodízio de cargos e treinamento em tarefas, sendo administrados pôr supervisores encarregados de passar informação.

6.1.2 Necessidades Relacionadas a Problemas de Pessoal

COLETIVA - Usaremos a técnica de treinamento orientada para o processo, assim vamos mudar atitudes, desenvolver atividades interpessoais e motivação. Local de treinamento externo.

INDIVIDUAL - Usaremos técnica de treinamento mista, visando mudar atitudes pessoais, seja ela relação interpessoal ou de motivação mas como também passar mais informação para que o treinamento sinta-se valorizado. Local de treinamento interno com possibilidade de participação do assistente social da empresa.

6.2 Integração do Empregado

Visará a adaptação e ambientação inicial do novo empregado a empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar. Caberá ao seu chefe imediato transmitir a ele as seguintes informações:1º A Empresa, sua história, desenvolvimento e organização;2º O produto;3º Direitos e deveres do pessoal;4º As atividades sociais como empregado;5º Normas e regulamentos;6º Noções de higiene e segurança no trabalho;7º O cargo a ocupar, natureza do trabalho, horários, salários, plano de carreiras;8º Apresentação a funcionários do departamento, seção e superior;

9º Relacionamento com outros departamentos;10º Descrição de seu cargo.

7. BENEFÍCIOS

Nossa empresa oferecerá:

7.1 Benefícios legais :13º salário, férias , aposentadoria, Seg. acidente de trabalho, aux. Doença, salário família, salário maternidade, etc. Enfim, todos os benefícios exigidos pela legislação trabalhista.Observação:Não daremos horas extras, pois achamos pela Análise e Descrição de Cargos que o objetivo da empresa dara-se em horários normais de trabalho, mas se por ventura for necessário acumularemos em banco de horas.

7.2 Benefícios espontâneos:1- Alimentação:- Restaurante e bar.- Lanches nos seguintes horários: das 5:30hs às 8:30hs, das 15:30hs às 16:30hs e das 23:30hs às 0:30hs.- Refeições nos seguintes horários: das 11:00hs às 14:00hs e das 19:00hs às 22:00hs.- Distribuição de gêneros alimentícios perante comprovação de necessidade. 2-Atividades Recreativas:- Associação de empregados.- Clube.- Colônia de Férias. - Música ambiente, para clientes e funcionários.- Reuniões de confraternização. 3- Remuneração Adicional:- Plano anual de gratificações.- Prêmios por eficiência e eficácia por grupos ou indivíduo. 4- Saúde:- Convênio médico e odontológico completo para toda à família.- Convênio com diversas famácias.5- Seguro de Vida:- Válido durante todo o tempo em que o funcionário estiver na organização.6- Seguro Desemprego:*- Além do estabelecido por lei, o funcionário receberá durante 3 meses 50% do valor do salário que recebia. *exceto em casos de demissão por justa causa 7- Transportes:- Condução própria para funcionários.- Estacionamento privativo da empresa.8- Educação:- Maternidade e pré-escola.- Bolsa de estudo para os funcionários e seus filhos.- Cursos de especialização.- Plano de desenvolvimento para executivos.- Programa de estágios. 9- Facilidades:- Crédito aprovado.- Desconto de 22% compra de mercadorias à vista e 14% nas compras de mercadorias à prazo.- Agência Bancária dentro da empresa.

Daremos assim aos nossos funcionários toda a assistência necessária para que possa suprir suas necessidades, pois acreditamos que dessa maneira teremos funcionários que trabalhem melhor, satisfeitos a acima de tudo felizes.

8. SALÁRIOS

Nossa política salarial funcionara da seguinte forma: 1º Usaremos o método da comparação de fatores entre os três cargos (não-qualificado, qualificado e

especializado) Atingindo o objetivo realizaremos a pesquisa salarial (fig. 8.1)., que será realizada pela própria organização.

Levaremos em consideração quais cargos a serem pesquisados (cargos de referencia) e companhias de mesmo seguimento, tamanho e região, que serão realizados em visitas a estas empresas e através de questionários.

O sistema de informação abaixo será o melhor meio de se chegar a eficiência e eficácia de nossa política salarial.

Fig.8.1

Daremos reajustes coletivos quando nossa política salarial detectar uma defasagem em relação ao mercado externo e ao custo de vida.Nossa remuneração será justa dando como eficiente a fórmula a seguir:

POLÍTICA SALARIAL

+BENEFICIOS

=SATISFAÇÃO TOTAL DOS

FUNCIONÁRIOS

Fig. 8.1 – Modelo de Pesquisa Salarial

ECONO MERCADOS 25hs

Pesquisa Salarial

Título:

Cia. Pesquisada: Data: ___/___/_______

Divisão: Recursos Humanos Departamento: Salários e Benefícios

Descrição Sumária do Cargo:

Resumo:

Freqüência total: Menor Salário: Maior Salário: Salário Médio:DADOS GERAIS

Nome Fantasia: ECONOMERCADOS 25hsRazão Social: Z&S Associados / Divisão Economia Hipermercados Ramo de Atividade: ComércioLocalização: SorocabaSistema de Administação Organizacional: Participativo Nº de Funcionários RH: 11 funcionários mais 3 estagiários Nº Total de Funcinários da Empresa: 480 funcionários

Organograma RH

CONCLUSÃO

Foram varias noites, sentados em ônibus em direção a biblioteca, foram horas de livros espalhados sobre a mesa em busca da melhor fonte, e um imenso tempo em frente ao computador, primeiro pesquisando e depois concluindo o trabalho.As fontes se mostraram inesgotáveis, pois cada autor, consultor, site, tem sua própria maneira de ver a área, coube a nós adaptar da melhor forma possível.Esta monografia é um complemento aos estudos de O.E. e A.R.H., serviu como base para o aprendizado durante o semestre, e é com certeza um auxilio para enfrentarmos o mercado de trabalho, cada vez mais exigente e competitivo. Nossa turma com certeza ficou apavorada no início, mas com certeza saíram excelentes resultados, e se ficaram algumas falhas, bem, só erra aquele que faz, e com certeza cada erro é um aprendizado. Valeu pela pesquisa, leitura, digitação, enfim...este é o resultado, se continuaremos na área não sabemos, mas fica a imensa satisfação de dever cumprido e o aprendizado como experiência.

6 – PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

6.1 - Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

TIPOS DE PLANEJAMENTO

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos de planejamento: Planejamento estratégico, planejamento tático; e planejamento operacional.

a) Planejamento estratégico: O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito à formulação de objetivos quanto á seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória;

b) Planejamento tático: O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.

O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa;

c) Planejamento operacional: O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático:

Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação; Os procedimentos básicos a serem adotados; Os produtos ou resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; e Os responsáveis pela sua execução e implantação.

DIFERENÇAS BÁSICAS ENTRE OS TRÊS TIPOS DE PLANEJAMENTO

Diferenças do Planejamento estratégico em relação ao planejamento tático:

De prazo mais longo, pois o planejamento estratégico considera um conjunto de planejamentos táticos e a sua soma deve provocar um período de tempo maior para a sua conclusão;

De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático considera apenas uma parte dela;

De risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao planejamento tático;

Relacionado às atividades-fins e meios da empresa enquanto o planejamento tático é mais relacionado às atividades-meios; e

De flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo, bem como sua situação e posição em seu ambiente.

As mesmas diferenças entre esses dois tipos de planejamento citados anteriormente são os relacionados com o planejamento tático em relação ao planejamento operacional.De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de curto prazo e com maneiras e ações, que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa.

O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

AS DECISÕES DE CURTO PRAZO NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Por definição, uma definição estratégica é toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos básicos da empresa. Segue-se que nem toda decisão estratégica é de longo prazo, embora seja, necessariamente, de longo alcance. De qualquer maneira, são decisões que se distinguem das de nível tático, ou operacional, e envolvem a participação direta dos escalões superiores da empresa.

São muitos os críticos que culpam este excessivo apego dos administradores americanos aos resultados de curto prazo, pela perda de “visão estratégica” e redução geral da capacidade de competição e inovação das indústrias americanas tradicionais – aquelas não ligadas à tecnologia. O pior é que não há perspectivas de mudança da atual situação. Os executivos principais das empresas sentem-se pressionados a buscar lucros rápidos, por duas razões:

1. Seu tempo médio de permanência nos cargos é de apenas cinco anos e;2. Os acionistas exigem dividendos, de tal forma que uma das estratégias mais populares entre os

americanos é aquela que procura conciliar os objetivos de longo prazo.

a) Estrutura De Planejamento Estratégico

As grandes unidades constituintes de que a maioria das empresas que introduzem sistema de planejamento estratégico se apoiam são as chamadas “UEN’s” (Unidades Estratégicas de Negócios). Quando isto ocorre, as decisões estratégicas são tomadas em apenas dois níveis: Corporativo e divisional.

b) “Fator Humano” Na Implementação De Sistemas De Planejamento Estratégico

As mais espetaculares histórias de sucesso das organizações têm sempre por detrás um pequeno grupo de direção, de qualidade excepcional. E este grupo, por sua vez, tem sempre um líder carismático que o motiva e o mantém coeso.

De modo geral, o conflito entre o curto e o longo prazos, no seio das organizações mais complexas ou diversificadas, se traduz em permutas, ou trocas, entre os prazos citados, efetuadas pelos gerentes de linha, ou operacionais.

c) Porque Uma Empresa Se Dispõe A Investir Em Planejamento Estratégico

As razões básicas que levam uma empresa a incorrer nos pesados investimentos (em tempo e dinheiro) necessários para implantar e manter um sistema de planejamento estratégico, como tudo que se decide numa empresa privada, também esta decisão é tomada a partir de cuidadosa análise de custo/benefício. E os dois benefícios que mais parecem pesar na balança são os seguintes:

1. À medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce também o número de decisões e ações, que devem ser tomadas no dia-a-dia, tendo relevância estratégica e de longo prazo; e

2. À medida que cresce e se torna complexa, aumenta o risco de se perder o seu elemento mais precioso: O “espírito empreendedor”, que é muito forte no começo, mas tende a acabar, quando as decisões passam a ser tomadas por executivos de carreira, sem motivação e a coragem do fundador.

d) As Quatro Fases Do Planejamento Estratégico A Nível Corporativo

1. Planejamento financeiro básico

- Controle das operações;- Orçamento anual; e - Enfoque funcional.

Função: Atingir metas do orçamento;

2. Planejamento baseado em previsões e projeções

- Planeja-se para crescer com maior eficiência;- Análise ambiental (cenários)- Projeções plurianuais; e - Alocações de recursos estáticos.

Função: Prever o futuro;

3. Planejamento voltado para o mercado

- Respostas mais eficazes aos desafios do mercado e dos concorrentes;- Análise profunda da situação e avaliação perfeita da concorrência; - Avaliação de alternativas estratégicas e alocação dinâmica de recursos.

Função: Pensar estrategicamente.

O propósito do planejamento estratégico é moldar e remoldar os negócios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e lucro

4. Gerenciamento Estratégico

- Combinam-se todas as reservas para criar vantagens competitivas;- Roteiro de planejamento enfatiza fatores estratégicos;- Processos de planejamento são flexíveis e não inibem a criatividade dos gerentes; e - As expectativas da empresa e o clima geral criado servem de estímulo ao sistema.

Função: Criar o futuro.

e) Duas Premissas Essenciais Para O Êxito De Um Planejamento Estratégico

Não pense o leitor que bastaria aos executivos americanos preparar belos planos estratégicos para recuperar o atraso que levam aos japoneses. Foi necessário, duas condições essenciais para alcançar esse objetivo, uma prévia e outra posterior ao plano propriamente dito:

“Visão estratégica” ou “missão da empresa”: Trata-se da noção clara dos destinos da empresa, desenvolvida em resposta às três perguntas que Peter Drucker foi o primeiro a formular:

1. Onde estamos – o que somos?2. Onde queremos chegar – o que desejamos vir a ser?3. O que é preciso fazer para chegar lá?

Mesmo aqui entre nós, no Brasil, mesmo tendo grandes horrores a longos prazos, há bons exemplos de empresas que basearam seu êxito na perseverança com que souberam perseguir a visão de um gênio. A Companhia Vale do Rio Doce é um exemplo de aderência a uma meta desse tipo: Transformar-se na maior exportadora individual de minério de ferro do mundo.

“Postura estratégica”: Essencial ao atendimento da segunda premissa (posterior à preparação do plano) que é a transposição do planejamento estratégico para o gerenciamento estratégico.

f) Algumas Sugestões Para O Planejador Estratégico No Brasil

Sempre foi muito difícil fazer planejamento estratégico no Brasil. Com taxas altíssimas de inflação e condições mundiais estáveis, as previsões dos economistas e planejadores não podem ser melhores do que das cartomantes. Daqui para a frente, mesmo sem chegarmos à tão decantada normalidade, cremos que teremos a nosso favor uma economia mais estável e previsível, sem as loucuras do início dos anos oitenta. Isto posto, segue a nossa visão dos principais fatores que afetarão o mundo dos negócios até o fim do século:

1. Agilidade, rapidez de decisões e ausência de complacência serão qualidades indispensáveis nos próximos anos, pois o futuro será nebuloso e as flutuações na economia serão maiores e mais rápidas;

2. Não creia cegamente nas expectativas dos especialistas. Seja sempre cauteloso;3. Prepare-se para conviver com uma economia onde haverá, ao mesmo tempo, índices altos de emprego e

desemprego;4. Os gastos do consumidor não cairão, mas os padrões de consumo serão outros;5. Nossa sociedade entrará na década de mudanças mais rápidas em toda a nossa história, puxadas pela

urbanização e conscientização crescentes;6. A inflação será crônica. Assim, aumentar a produtividade será a única maneira de combater a inflação.

g) Planejamento Estratégico No Brasil Para A Próxima Década

Ninguém ignora os duros problemas e dificuldades encontradas pela indústria brasileira. Mas a verdade é que muitas empresas foram apanhadas de surpresa por pura imprevidência, enquanto outras souberam ajustar-se com mais rapidez e tiraram partido da situação. A lição deve ser aproveitada para o futuro. Sim, porque se há uma coisa que podemos prever com segurança é que o futuro nos reserva outras mudanças e flutuações. Só uma empresa dotada de um bom sistema de planejamento estratégico pode:

1. Antecipar-se aos concorrentes, nas mudanças bruscas de mercado; 2. Desenvolver estratégias de competição adequadas a essas novas circunstâncias, com tempo suficiente

para garantir o sucesso.

PLANEJAMENTO DE PERÍODO E PLANEJAMENTO DE PROJETO

Outra forma mais comum de classificar diferentes tipos de planejamento baseia-se na distinção entre período e projeto:

- No período, a intenção é usar a segmentação essencial à elaboração de planos e orçamentos de curto e longo prazo. O exemplo é o de um orçamento de período anual, ou seja, de curto prazo, embora as atividades nele refletidas sejam estratégicas, integrativas e operacionais. O planejamento de período obedece ao esquema convencional segundo o acompanhamos nossas próprias atividades, e corresponde à freqüência ou periodicidade com que usualmente a empresa divulga dados financeiros e contábeis ao público, declara seus rendimentos tributáveis e permite, com o uso de critérios convencionalmente aceitáveis, abarcar todas as atividades da organização dentro de um mesmo esquema de planejamento;

- Há certos empreendimentos que, por sua importância relativa e sua duração, justificam um tratamento separados das demais atividades da empresa; neste caso, poderíamos citar a construção de uma nova fábrica e o lançamento de um novo produto. A principal razão, a nosso ver, seria que a administração da empresa reconhece, em face da importância do empreendimento para o volume total de operações, que, além da necessidade de dirigí-lo sem solução de continuidade de um ano para outro, ele justifica a designação de recursos humanos, físicos e financeiros especiais – além de uma estrutura organizacional própria. Assim, todo o esquema de planejamento e toda confecção de estimativas, no caso do planejamento por projeto, são feitos não em função de períodos de tempo, mas considerando as etapas necessárias até a conclusão do empreendimento em bases satisfatórias.

É verdade que num caso especial, os dois tipos de planejamento – por período e por projeto – podem confundir-se. Esse é o caso que o projeto é uma empresa inteira, o que envolveria, nas tarefas de planejamento e controle, abarcar a totalidade das operações da organização. Apesar dessa possibilidade de coincidência entre os dois tipos, esperamos que perceba facilmente as diferenças conceituais existentes e, em especial, suas aplicações para a preparação de orçamentos e para o acompanhamento de sua execução.

2.1. Conceito e Planejamento

Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos almejados e o que deve ser feito para atingi-lo da maneira adequada. No fundo, o planejamento é a diferença entre uma situação atual e uma situação proposta como objetivo.

Situação Planejamento Situação Proposta Atual (Objetivos)

O planejamento como ponto de ligação entre uma situação atual e uma situação desejada (proposta)

O planejamento sempre visa a uma ação futura. Elaborado o planejamento, o administrador pode organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, mas sempre tendo em mente os objetivos a serem atingidos pela frente.

2.2. Importância e necessidade do Planejamento

O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los. Está voltado para a continuidade da empresa e focaliza o futuro. Sua importância reside nisso: sem o planejamento a empresa fica perdida no caos. O planejamento é vital para as demais funções administrativas, isto é, sem o planejamento, a organização, a direção e o controle perdem todo o seu efeito.

A necessidade do planejamento reside na racionalidade que imprime às decisões. Por racionalidade entendemos a escolha dos meios mais adequados para atingir determinados objetivos. Por meio do planejamento, as ações da empresa tornam-se racionais, isto é, mais adequados aos fins propostos.

2.3. Planos: Tipos e Fases

Tipos de Planejamento

Planejamento é feito através de plano (mas não se torne um burocrata!). Existem três tipos de planejamento, baseados no nível das organizações:

Estratégico - genérico e sintético - longo prazo - visão macro; Tático - Mais detalhado - Médio prazo - cada unidade organizacional em separado; Operacional - Detalhado e analítico - curto prazo - Cada operação

Planejamento Estratégico

Adaptação da organização a um ambiente mutável; Orientado para o futuro da organização; Compreensivo; Construção de consenso (não apenas do dono...); Forma de aprendizagem organizacional: aprender e se ajustar; Envolve viabilidade externa, capacidade interna e visão compartilhada.

Planejamento Tático

Envolve uma determinada unidade ou área específica; Planos táticos: planos de produção; planos financeiros; planos de marketing; planos de recursos

humanos (administração II e outras disciplinas); São guiados pelas diretrizes dadas pelo planejamento estratégico; Visão de médio prazo (1 ano).

Um tipo especial de plano tático são as políticas. As políticas funcionam como guias de ação ou comportamento (geralmente, para várias unidades).

Planejamento Operacional

Foco no curto prazo e nas operações ("mão na massa"); "O que fazer" e "Como fazer" – cotidiano; Classificados em Procedimentos, Orçamentos, Programações e Regulamentos.

a. Procedimentos - seqüência de etapas ou eventos para execução de uma atividade (rotinas ou fluxogramas - verticais, de blocos ou listas de verificação)

b. Orçamentos - Planos de contabilidade (fluxo de caixa) de um determinado período - Entradas e Saídas

c. Programações - Plano de tempo e atividades a serem executadas (exemplos: 5W1H+1H, cronogramas)

d. Regras e Regulamentos - planos relacionados ao comportamento das pessoas

Planejamento Conteúdo Extensão de tempo Amplitude

EstratégicoGenérico,sintético e abrangente

Longo prazo Macroorietado. Aborda a empresa como uma totalidade.

TáticoMenos genérico e mais detalhado

Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente.

OperacionalDetalhado, específico e analítico

Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

Planejamento é a função administrativa que, partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados, determina, a priori, o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira. Assim, o planejamento é feito na base de planos. Um plano é um esquema que estabelece antecipadamente aquilo que deve ser feito. Quando um plano é elaborado para alcançar um objetivo final da empresa, ele é chamado plano-fim. Quando um plano é elaborado para alcançar objetivos intermediários que, quando terminados e concluídos permitem a execução de um plano-fim, ele é denominado plano-meio. Assim, os planos relacionados com a seleção e treinamento de mão-de-obra, com a aquisição de máquinas e equipamentos, com a compra de matéria-prima são planos-meios, enquanto um plano que correlacione todos estes planos-meios para alcançar um objetivo final de produção é um plano-fim.

Existem vários tipos de planos, a saber:

a) ProgramasSão planos abrangentes que reúnem em si um conjunto integrado de vários planos relacionados com assuntos diferentes entre si. Uma programação é um tipo de plano que estabelece as vinculações entre diferentes planos. É o caso da programação de produção que envolve os planos de suprimentos (compras e almoxarifado), de manutenção (disponibilidade de máquinas e equipamentos), de mão-de-obra (disponibilidade de pessoal), etc

b) ProcedimentosSão planos que prescrevem a seqüência cronologia das tarefas a serem executadas. Os procedimentos são mais utilizados em trabalhos repetitivos e cíclicos para mostrar a seqüência das rotinas. É o caso do procedimento de requisição de materiais no almoxarifado, envolvendo uma rotina, cuja seqüência vai da emissão e preenchimento do formulário, assinatura do emitente, rubrica da chefia, envio para o almoxarifado, verificação dos dados, separação do material requisitado, carimbo de expedição no formulário até a remessa do material requisitado para o órgão requisitante

c) MétodosSão planos que detalham como uma atividade deve ser executada em seus mínimos detalhes. Sua amplitude é mais restrita que o procedimento. É o caso do método de montagem de uma peça de máquina, no qual se detalha em pormenores todas as tarefas a serem realizadas pelo operário.

d) NormasSão regras ou regulamentos que servem para definir o que deve ser feito e o que não deve ser feito. São guias para dar uniformidade de ação, mas não estabelecem seqüências como os procedimentos, nem detalham as atividades como os métodos. É o caso da proibição de fumar em certos lugares, a concessão de descontos para certas compras, a exigência de crachás de identificação nas portarias, etc.

2.4. Princípios Fundamentais de Planejamento

O planejamento está sujeito a dois princípios que servem para indicar a melhor maneira de elaborar um bom planejamento.

a) Princípio da Definição do ObjetivoO objetivo deve ser definido de forma clara e concisa, para que o planejamento seja adequado. O planejamento é feito em função do objetivo que se pretende atingir. Como a finalidade do planejamento é determinar como o objetivo deverá ser alcançado, se o objetivo não for claramente definido, o planejamento será muito vago e dispersivo

b) Princípio da Flexibilidade do Planejamento O planejamento deve ser flexível e elástico a fim de poder se adaptar a situações imprevistas. Como o planejamento se refere ao futuro, a sua execução deve permitir uma certa flexibilidade a situações futuras que podem sofrer alterações imprevistas no decorrer do tempo.

2.5. Técnicas de Planejamento

O planejamento é feito de acordo com técnicas que também servem para o controle. Como o controle é uma função administrativa que se preocupa em verificar se o que foi planejado foi realmente executado, as técnicas de planejamento são utilizadas como critério para o seu posterior controle e acompanhamento.

Existem técnicas de planejamento (e de controle), a saber:

Benefícios do Planejamento

Focalização e Flexibilidade: planejamento é orientado para resultados, prioridades, vantagens e mudanças;

Melhoria na Coordenação: cada subsistema tem objetivos e atividade diferenciadas, que precisam ser coordenadas (hierarquia de objetivos);

Melhoria no Controle: controle envolve medição e avaliação do desempenho e a tomada de ações corretivas (estabeleça claramente os objetivos);

Administração do Tempo: pense antes de executar uma atividade.

Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos:

estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos

Além da organização da empresa, o administrador tem três outras funções básicas:

planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar estas metas

a direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando alcançar os objetivos e resultados esperados; e

controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos resultados obtidos em relação aos objetivos e resultados esperados

7 – IMPACTO DO AMBIENTE NAS ORGANIZAÇÕES – VISÃO SISTÊMICA

7.1 - Visão Sistêmica

O QUE É VISÃO SISTÊMICA

Antes de apresentar o referencial teórico sobre o ambiente organizacional cabe aqui colocar algumas definições de organização:

- A visão predominante concebe as organizações como instrumentos racionais para alcançar determinados objetivos (Pfeffer e Salancik, 1978). Aqui a organização é definida como um conjunto de elementos em busca de metas específicas através de uma estrutura social formalizada (Allred, 1989);

- Scott (apud Allred, 1989) aponta que as organizações além de serem concebidas como sistemas racionais, também têm sido normalmente definidas como sistemas naturais ou abertos;

- No modelo de sistema natural, as metas e estruturas organizacionais são secundárias à visão da organização como um sistema orgânico com forte desejo de sobreviver (Selznick apud Allred, 1989).

Um conceito mais recente defende a idéia da organização como um sistema aberto, definindo-a como uma coalizão de grupos de interesses mutantes, cada um dos quais busca atingir suas próprias metas no contexto do ambiente mais amplo. Aqui as organizações são vistas como dependentes de fluxos de recursos do ambiente externo (Katz e Khan, 1987; Perrow, 1972; Pfeffer e Salancik, 1978). Essa dependência, segundo Crozier e Friedberg (1977) se dá de duas maneiras. Ela depende do ambiente externo para, de um lado, obter os recursos materiais e humanos necessários ao seu funcionamento (matéria-prima, capital, mão-de-obra) e, de outro, comercializar seus produtos e serviços.

Compreender o comportamento de uma organização, suas ações e estrutura requer que se entenda o contexto daquele comportamento, bem como que se reconheçam sua natureza coalizacional e a maneira pela qual ela responde às pressões do ambiente - atendendo às demandas de alguma coalizão em detrimento de outras, estabelecendo relacionamentos com algumas, evitando outras (Pfeffer e Salancik, 1978).

Uma das características dos sistemas abertos é a eqüifinalidade, ou seja, os mesmos resultados podem ser alcançados de várias maneiras, com diferentes recursos, processos de transformação, e vários métodos ou meios. Dessa forma, mesmo que se assuma que o ambiente de uma organização seja altamente determinístico, a escolha organizacional ainda é possível (Miller e Von Bertalanffy apud Hrebiniak e Joyce, 1985). Partindo-se da visão da organização como um sistema aberto - visão que será adotada neste trabalho - a organização, para ser competitiva ou até mesmo para continuar existindo, precisa ser permeável ao meio no qual está inserida - sua realidade objetiva (Child e Smith, 1987). Sob a égide dessa perspectiva, Schein (1982) conceitua as organizações através das seguintes características:

A organização deve ser concebida como um sistema aberto, isto é, em constante interação com os ambientes, importando deles matérias-primas, pessoas, energia e informação, transformando-os em produtos ou serviços que serão exportados para aqueles ambientes;

A organização precisa ser entendida como um sistema com múltiplas funções e objetivos os quais envolvem múltiplas interações entre ela e os ambientes;

A organização é composta de vários subsistemas em interação dinâmica: Humano, tecnológico, estrutural e administrativo (Bowditch e Buono, 1992);

Em função de esses subsistemas possuírem graus variáveis de interdependência, mudanças num subsistema tendem a afetar o comportamento de outros subsistemas;

A organização existe dentro de um conjunto de meios ambientes dinâmicos, constituídos de vários outros sistemas, alguns maiores, outros menores do que a organização;

Os vários elos entre a organização e seus ambientes dificultam a clara especificação dos limites de qualquer organização.

Em resumo, Schein (1982) acredita que o conceito de organização é melhor concebido em termos de processos estáveis de importação, conversão e exportação do que em termos de estruturas tais como tamanho, forma, função ou desenho. Ele faz uma abordagem sistêmica, considerando a constante interação entre suas partes e o ambiente externo, o que oferece uma visão orgânica e dinâmica da organização, mais compatível com a realidade organizacional (Krausz, 1991).

Uma das suposições básicas do enfoque sistêmico é que as organizações não são auto-suficientes nem independentes. Da mesma forma que os organismos vivos precisam estabelecer relações com o ambiente externo para suprir suas necessidades básicas, as organizações também precisam relacionar-se apropriadamente com seu ambiente externo a fim de garantir os recursos para sua sobrevivência e desenvolvimento (Lima, 1994; Stoner e Freeman, 1995; Morgan, 1996) através de mudanças organizacionais (Lawrence e Dyer apud Dooley, 1997). Assim, percebe-se que é possível identificar diferentes tipos de organização em diferentes tipos de ambientes.

As teorias administrativas clássicas da primeira metade deste século, tendiam a menosprezar o ambiente externo, preocupando-se apenas com o ambiente interno das organizações. Tratavam a organização como um sistema mecânico "fechado" (Bowditch e Buono, 1992; Morgan, 1996). Isso era aceitável naquela época, pois o ambiente externo era relativamente estável e previsível (Stoner e Freeman, 1995). Nos dias de hoje,

isso já não é mais possível. Percebe-se claramente que as contínuas e rápidas mudanças no ambiente externo possuem efeitos de longo alcance sobre as organizações e suas estratégias administrativas. A tecnologia, o estilo de vida dos consumidores e os regulamentos governamentais também estão em mudança. Tapscott e Caston (1995) enfatizam essas idéias ao afirmarem que assim como as barreiras na realidade política e econômica estão sendo desmanteladas, a organização de hoje está se tornando cada vez mais aberta, para atuar com sucesso num ambiente empresarial mutante e volátil.

Domínio Organizacional

Embora a maioria dos pesquisadores acredite que os fatores ambientais têm um papel importante nos resultados da organização, Kimberly e Rottman (1987) afirmam ser importante distinguir precisamente quais aspectos do ambiente são relevantes para a organização, a fim de que se possam especificar, de forma mais clara, as ligações entre fatores ambientais particulares e determinados resultados organizacionais.

Neste sentido, de acordo com Child (1972), para que se defina o ambiente de uma organização é necessário fazer referência ao que Levine e White denominaram de "domínio organizacional" (apud Child, 1972). Este consiste nas metas específicas que a coalizão dominante deseja alcançar, bem como nas ações empreendidas no sentido de implementar aquelas metas. A delimitação do domínio organizacional possibilita que se identifiquem a intensidade, a diversidade e a localização da dependência da organização em relação ao ambiente. Outro elemento associado ao estabelecimento do "domínio organizacional" está relacionado à identificação das partes do ambiente que são cruciais para a organização no que se refere ao alcance de seus objetivos (Lima, 1994). Thompson (1976) afirma que todas as organizações precisam estabelecer um domínio. É ele que identifica os pontos em que ela depende das entradas do ambiente e os pontos de saída para o ambiente. Desse modo, o domínio é tanto a área de dependência, como a área de poder da organização em relação a seu ambiente. Thompson e Normann (apud Child, 1972) distinguiram segmentos diferentes do ambiente em termos de afinidades com as metas e ações atribuídas a uma organização. Desta forma, a organização opera nas diversas áreas, utiliza inputs do ambiente e relaciona-se com outras organizações de forma diferenciada, sempre em consonância com as metas e ações selecionadas pela coalizão dominante.

Lawrence e Lorsch (apud Lima, 1994) ressaltam que uma mesma organização pode lidar simultaneamente com diferentes partes do ambiente, as quais apresentam características distintas quanto à sua estabilidade e complexidade. Isso faz com que cada setor organizacional desenvolva certas características internas que sejam compatíveis com aquelas do setor com o qual predominantemente se relaciona. Assim, os diversos subsistemas organizacionais possuem diferentes objetivos, os quais são definidos a partir das demandas e em estreita interação com o ambiente específico daquele subsistema organizacional. Lima (1994) argumenta que são os elementos do ambiente que, em última instância, definem os objetivos organizacionais. O ambiente pode interferir mais ou menos na determinação daqueles os objetivos e na dependência das transações que passam a existir entre a organização e o ambiente. Assim, os objetivos modificam-se constantemente em função das alterações nessas relações.

O impacto do ambiente não é o mesmo para todas as organizações. Quanto maior for a dependência de uma organização de seu ambiente, maior será sua vulnerabilidade (Jacobs apud Hall, 1984). Nesta pesquisa buscou-se relacionar a dependência da organização investigada ao seu ambiente, ao ponto de ela alterar seu domínio, a fim de atender à novas demandas que surgissem.

7.2 – Turbulências

O QUE SÃO TURBULÊNCIAS

Turbulência é um conceito dinâmico (Emery e Trist, Terreberry apud Malan, 1994). Todos os ambientes possuem vários graus de turbulência. A percepção da turbulência é uma função tanto da incerteza ambiental objetiva, como da construção social dos indivíduos no ambiente (Cameron, Kim e Whetten apud Malan, 1994).

CONTROLAR O AMBIENTE OU ORGANIZAR A EMPRESA?

Talvez as pessoas as assustem com tamanhas dificuldades enfrentadas pelas empresas. De fato, verifica-se que, atualmente, obter sucesso com os negócios exige mais dos seus gestores, principalmente pelo aumento da competitividade no mercado. O que fazer, afinal, para a empresa continuar existindo, com sucesso? O que deve ser feito? Normalmente, quando se analisa o que levou uma empresa a sair do mercado, especialmente sob a ótica de seus dirigentes, o problema nunca foi da empresa. Eles geralmente acusam o governo, o mercado, os chineses, o tempo, falta de sorte, entre vários outros fatores externos e nunca admitem que erraram, usando estratégias equivocada ou produto inadequado ao mercado. Em suma, não admitem que não souberam como organizar a empresa para atuar nas novas regras do jogo. O mundo mudou, a empresa não acompanhou essas mudanças e, como conseqüência, saiu do mercado.

Talvez faltasse uma análise mais apurada dos fatos que vinham acontecendo no mercado e que afetaram a empresa e a constatação de que a empresa é influenciada pelo ambiente e está sujeita a sua regras, nunca o contrário. O ambiente, representado por tudo que é externo à empresa, estabelece os fatos, as regras e as condições que a empresa deve atender, se quiser continuar existindo. Após sair do mercado, é de pouca valia para a empresa acusar um fator externo que causou o fechamento de suas portas. Ela fechou, demitiu seus empregados, deixou de pagar impostos e todos perderam com isso. Todos, exceto um elemento, que ganhou, e bastante: O concorrente.ENTROPIA ORGANIZACIONAL (Desorganização)

Entropia é um termo usado na termodinâmica que significa grau de desorganização dos sistemas, indicando as vidas energéticas num processo de transformação e uso de energia, como, por exemplo, em motores de combustão interna. Do mesmo modo, se pudéssemos calcular as ocorrências de desorganização das empresas, poderíamos identificar vários fatores que atentam contra o seu sucesso. Os atrasos na entrega dos pedidos, as perdas de produtividade, as decisões erradas, a dificuldade de relacionamento entre os colaboradores, desperdício de materiais etc., são alguns exemplos de desorganização.É contra a entropia organizacional que se deve voltar o gerenciamento da empresa para implementar uma organização que permitia criar as condições adequadas de funcionamento para que a empresa possa atingir os seus objetivos. O que fazer? Não existem fórmulas mágicas, mas uma solução possível é poder implementar um modelo de gestação que prepare a empresa para as mudanças do ambiente, combata a entropia organizacional, introduza um modo de organização por processos, induzindo os colaboradores a atuarem em direção a objetos claros que representem o sucesso da empresa. Impossível? Definidamente, não. É possível obter o sucesso desejado por sua empresa desde que sejam observadas algumas regras claras:

1. Não se consegue mudar uma empresa da noite para o dia, obtendo-se rapidamente uma atuação excelente. De nada adianta fazer uma ordem de serviços dizendo que a partir da próxima segunda-feira a empresa será competitiva e lucrativa.;

2. A solução é simples e até mesmo óbvia. Deve-se saber onde se quer chegar e caminhar firme nessa direção com todas as pessoas envolvidas, comprometidas com esses objetivos;

3. O mercado e os clientes devem ser conhecidos e entendidos claramente o que eles desejam;

4. Os produtos devem traduzir esses desejos e ser obtidos por processo produtivo adequado e organizado;

5. O empregado devem ser preparados e motivados para exercer suas atividades;

6. A empresa deve se preocupar com toda a cadeia de produção em que está inserida, dos fornecedores até os usuários de seus produtos, buscando parcerias com fornecedores, distribuidores e serviços associados;

7. Um sistema de tomada de decisão é fundamental para permitir o uso adequado dos recursos utilizados;

8. Sem liderança nada disso acontece, e vale lembrar que tudo isso muda constantemente.

COMPETIÇÃO

Sobreviver num mercado cada vez mais disputado representa atualmente o grande desafio de qualquer empresa. As grandes transformações verificadas na economia mundial têm definido uma nova ordem:

competição. Não existem mais mercados regionais, os mercados são apenas um, de caráter global. As empresas disputam esse mercado único e vale a máxima de que sobrevive o melhor, aquele que se preparou para essa nova ordem.

Todas as empresas, independente do seu segmento, de sua atividade (se manufatura ou serviços), do seu porte e mesmo da localização geográfica, estão sujeitas direta ou indiretamente às regras de competição do mercado. Para isso, é fácil entender e concordar que as empresas devem ofertar produtos que atendam às necessidades e expectativas dos clientes. Afinal, eles pagam pelos produtos ou serviços adquiridos, garantindo o faturamento da empresa.

As empresas se encontram num contexto amplo de competição. Além de seus concorrentes diretos, elas ainda estão sujeitas:

1. Às pressões de novos concorrentes;2. Às novas empresas que passaram a atuar no mesmo ramo de negócio;3. Aos fornecedores;4. Aos clientes; e ainda 5. Às substituições aos produtos que ofertam.

Essas são as cinco forças competitivas do modelo de Porter, que amplia o contexto de competição entre as empresas.

Nada mais constante que mudanças. Essa é a grande característica do mundo empresarial nos dias atuais. O acirramento da competição entre empresas, a globalização da economia, a influência dos governos, as pressões sociais, a maior exigência por parte dos clientes, entre outras, são algumas das pressões que o ambiente faz sobre as empresas. Aliado a isso, a empresa tem de atuar e responder ao mercado cada vez mais rapidamente, se quiser continuar sobrevivendo. Os critérios antigos de organização não se adequam mais a esses tempos. Entre fazer nada e continuar com métodos inadequados, a Qualidade Total representa uma alternativa de sucesso para adequação e modernização da organização das empresas. É importante entender que, mais que um simples conceito de "atender aos requisitos e necessidades dos clientes", a Qualidade representa um modo de gestão dos negócios em busca dos seus objetivos, que focaliza o mercado envolvendo as pessoas que fazem a empresa acontecer. Muito mais que um modismo, a Gestão pela Qualidade Total envolve um amplo conjunto de técnicas e conceitos que devem ser implementados pela direção da empresa de acordo com a sua realidade específica.

O QUE É READMINISTRAÇÃO

Ela surgiu num cenário em que a reengenharia tornou-se a grande moda do momento. Conforme colocação do autor "as empresas precisam sobreviver sob grandes turbulências num mundo cada vez mais complexo, onde os processos de aprendizagem contínua tornam-se fundamentais a todas as equipes". A readministração parte do princípio de que existe um conjunto de mudanças contínuas que afetam as pessoas, o meio ambiente e as organizações que os autores chamam de mar de turbulência. Essa colocação advém das mudanças nos campos social, organizacional, gerencial, valorização do homem, político, econômico, conhecimento e ecologia. Segundo o autor, a melhor forma de conviver num cenário de profundas transformações como esse que se apresenta é aumentarmos a nossa capacidade de ler o ambiente para que aproveitemos da forma mais adequada essas ondas de turbulência.

Readministração é uma forma de gerir as organizações de forma que consigamos, de um lado, organizações eficientes (produtivas), eficazes (que atinjam sistemática e continuadamente os resultados planejados) e efetivas (considerem sua responsabilidade pública e cultivem a ética em seu desempenho) e, de outro, indivíduos satisfeitos e recompensados com e pelo que fazem. O objetivo desse conceito é satisfazer dois elementos essenciais que não são mutuamente exclusivos, a saber: A organização e o indivíduo. Espera-se que as empresas realizem suas atividades com eficiência, ou seja, que as atividades sejam executadas observando-se o menor custo possível, evitando o desperdício, eliminação do tempo nas operações, procurando alcançar maior produtividade e racionalidade. Agora, quanto aos indivíduos, os autores consideram a necessidade de estarem satisfeitos, realizados e recompensados "com o que fazem e pelo que

fazem nas organizações".

Trabalha com estratégias de sobrevivência de organizações a grandes turbulências. São mudanças que buscam:

- Organizações > Eficientes, Eficazes e Efetivas;- Indivíduos > Atualizados e bem recompensados;- Organizações de Aprendizagem: Reflexão dos processos de mudança organizacional baseada nas cinco

disciplinas: Domínio pessoal > Indivíduo se conhece; Modelos Mentais > Paradigmas Visões compartilhadas > Objetivos comuns

- Aprendizado em grupo > Lógica comum Pensamento Sistêmico > Vencer limitações em busca do aperfeiçoamento

Aspectos Básicos Da Readministração

São os seguintes os aspectos básicos que norteiam a Readministração:

1 - Busca pela mudança da filosofia e cultura da empresa, promovendo uma aprendizagem contínua que promova o aumento da competência dos funcionários, bem como a busca da melhor forma da sobrevivência da organização e a geração de produtos demandados pelos clientes;

2 - Considera relevante as expectativas éticas e as expectativas da comunidade que estão representadas no

ambiente interno e externo da organização;

3 - Apropria-se das várias experiências gerenciais, aplicadas em contextos distintos, que são importantes e contribuem para as novas recomendações e reorientação estratégicas;

4 - A capacitação dos recursos humanos como forma de assegurar o desenvolvimento pessoal dos funcionários é uma das peças-chave para a sobrevivência e progresso das organizações;

5 - A instabilidade e constante mudança leva à presença de estruturas transitórias por estas permitirem melhor adequação e convivência em ambientes de turbulência. É possível a coexistência do velho e do novo, mas não se perdem da vista os parâmetros norteadores de eficácia, eficiência e efetividades do sistema;

6 - Reconhece-se a importância crescente de ferramentas e da base microeletrônica como fator de diferenciação e competitividade das empresas. Todavia, esses fatores afetam a empresa de forma variável, pois dependem do "estágio de desenvolvimento real das organizações, o que possibilitará serem mais ou menos eficazes.

Reengenharia X Readministração

Critérios Reengenharia Readministração

ObjetivoBusca de vantagem competitiva satisfazendo os clientes

Busca de vantagem competitiva, satisfazendo tanto os clientes como os membros da organização

Responsabilidade social

Ausente Preocupação pelo impacto social e ético das ações realizadas

Horizonte de tempo

Curto prazo Longo prazo, combinando com ações de curto e médio prazos

Foco Técnico Social, técnico e ecológico

Alcance Parcial, subsistêmico Sistêmico holístico

Abordagem gerencial

Revolucionando, melhoria drástica e isolada

Evolucionária, admitindo revoluções dentro de uma visão maior, sistêmica e programada

EstratégiaUm questionamento de processos com um enfoque de base zero

Soluções incrementais e revolucionárias, definidas situacionalmente

Recursos Humanos

Objeto de processo Precisam ser adaptados aos processos de mudança

Sujeito do processo Elemento essencial, fundamental aos processos de mudança

Motivação Precisa ser adaptada às novas propostas

Parte integral das novas propostas

Estrutura Novas estruturas com poucos níveis de autoridade

Estruturas adaptadas, combinadas com novas estruturas. Poucos níveis

Administração da Informação

Um elemento crítico e essencial para as melhorias radicais

Um elemento de relevância crescente, dependendo do estágio do desenvolvimento da organização

7.3 – Adaptação

O QUE É ADAPTAÇÃO

Existem várias definições para a adaptação organizacional:

- Na visão de Child e Smith (1987) ela se refere à habilidade dos decisores em reconhecer, interpretar e implementar estratégias, de acordo com as necessidades e mudanças percebidas no seu ambiente (arena cognitiva) de forma a assegurar, em última instância, a sobrevivência da organização. Adicionalmente, eles afirmam que para as empresas a inovação estratégica se refere às principais decisões e à sua implementação a respeito da escolha de produtos e mercados, de processos e tecnologias de produção e da organização do trabalho;

- Hrebiniak e Joyce (1985) dizem que a adaptação é um processo dinâmico que resulta da força relativa e do tipo de poder, ou da dependência existente entre a organização e o ambiente. A posição de uma organização pode mudar, ao longo do tempo, como resultado tanto de escolhas estratégicas como de mudanças no ambiente externo;

- Miles e Snow (1978) definem adaptação como sendo o alinhamento consistente das decisões referentes ao domínio, à tecnologia e à estrutura organizacional, quer seja de modo proativo ou de modo reativo. Seu modelo apresenta quatro tipos de organizações, classificadas de acordo com as estratégias usadas para responder ao ambiente:

. Defensoras;

. Prospectoras;

. Analisadoras; e

. Reatoras;

- Hage (apud Hall, 1984) considera a mudança como sendo qualquer alteração e transformação da forma organizacional que a empresa realiza visando à sua sobrevivência no ambiente. Já a adaptação estratégica é definida como o caminho percorrido em direção à mudança.

A adaptação organizacional pode ser vista como um processo através do qual a coalizão dominante primeiro toma consciência das condições mutantes no ambiente da organização e em seguida responde através de ajustes internos. Uma organização mantém ou melhora seu alinhamento com o ambiente no qual está inserida fazendo uma série de ajustes. Esses ajustes podem variar de pequenas mudanças em procedimentos no fluxo de trabalho, até modificações significativas que alterem o domínio organizacional.

TIPOS DE ADAPTAÇÕES ORGANIZACIONAIS

1. Ajustes de procedimento Mudanças determinadas pelos gerentes nos procedimentos de trabalho, no fluxo de informação, no horário e outras.

2. Ajustes gerenciais na política e processos

Mudanças na quantidade ou tipo de participação na tomada de decisão, no estabelecimento de metas, etc.

3. Ajustes interdepartamentais na Mudanças no desenho dos empregos, por exemplo:

estrutura e processos Enriquecimento do emprego, papel do trabalho e fluxo de trabalho, relacionamento dos papéis, etc.

4. Ajustes interdepartamentais na estrutura e processos principais

Mudanças no grau de centralização das principais decisões, arranjos funcionais vs. arranjos de produção, etc.

5. Ajustes supra ou extra organizacionais Mudanças no produto ou serviço básico oferecido para a clientela, ou tipo de propriedade - fusão, dissolução, etc.

Alguns autores defendem a idéia de que para as organizações sobreviverem e se desenvolverem atualmente não basta apenas que elas adotem simples mudanças visando adaptarem-se ao ambiente no qual estão inseridas. É preciso que elas sejam capazes de antecipar os eventos, bem como as respostas às ameaças e oportunidades que o ambiente fornece, agindo de maneira proativa (Brown e Moberg; Kelly e Amburgey apud Pereira, 1996). Sabe-se, entretanto, que as respostas organizacionais às pressões ambientais não são automáticas, nem necessariamente racionais (Hall, 1984).

COMO AS ORGANIZAÇÕES SE ADAPTAM

Existem diversas teorias que procuram explicar como as organizações se adaptam a seus ambientes. Elas podem ser agrupadas basicamente em dois grupos de perspectivas:

a) Determinísticas: São as que consideram que o ambiente organizacional é altamente determinístico e imutável, controlando e coagindo as organizações a se adaptarem de acordo com suas imposições (Miles, 1982). É como se um "Sr. Ambiente" viesse à organização dando-lhe ordens para que mude suas estruturas e atividades (Pfeffer e Salancik, 1978). O ambiente considerado, neste caso, é o imediato (ambiente específico, de ação direta). Aqui, destacam-se a abordagem da ecologia das populações e a institucional (Miles, 1982);

- O modelo da ecologia das populações (também conhecido como seleção natural): Assume que, dado um grupo de organizações, algumas, por mera sorte, irão desenvolver características mais compatíveis com as condições ambientais mutantes do que outras (Alchian apud Allred, 1989). Assim, o comportamento e o destino de populações de organizações seria previsível, dadas certas características específicas do ambiente onde elas atuam (Miles, 1982; Hall, 1990; Hrebiniak e Joyce, 1985). Essa abordagem "propõe que os fatores ambientais selecionam aquelas características organizacionais que melhor se adaptam aos ambientes" (Aldrich e Pfeffer apud Hall, 1990:378), onde aqueles fatores determinarão quais organizações terão sucesso e quais fracassarão, "selecionando" os competidores mais fortes através da eliminação dos mais fracos (Hall, 1984; Pfeffer e Salancik, 1978; Morgan, 1996). Nesta perspectiva, o papel dos gerentes limita-se a imitar estruturas e processos bem sucedidos de outras organizações. Este modelo não lida com unidades organizacionais únicas; seu interesse está nas populações de organizações (Aldrich e Pfeffer apud Hall, 1984). A adaptação organizacional pode ser vista como a aplicação de procedimentos operacionais padronizados, para situações apropriadas, os quais já foram eficazes anteriormente (March, 1981). A direção da mudança organizacional é no sentido de uma melhor adaptação ao ambiente, e não necessariamente na direção de organizações mais complexas ou melhores. (Hall, 1984). Este modelo nega o papel da escolha estratégica, aprendizagem e adaptação organizacionais;

- O modelo institucional: Procura explicar por que as organizações adotam determinadas formas (Hall, 1990). DiMaggio e Powell (apud Hall, 1990) defendem que o "isoformismo institucional" é a principal razão para explicar as formas organizacionais que são assumidas. O "isoformismo institucional" dentro de um mesmo campo acontece por três razões:

. As forças coercitivas do ambiente podem impor uniformidade às organizações;

. As organizações imitam ou modelam umas às outras;

. As pressões normativas que surgem da crescente profissionalização da força de trabalho, torna quase impossível distinguir entre o corpo gerencial das distintas organizações.

Outro conceito definido por eles é o de campo organizacional, o qual é bastante semelhante ao enfoque das populações de Hannan e Freeman (apud Hall, 1990). Sua análise baseia-se no pressuposto de que as organizações existem nesses campos, os quais são formados por outras organizações semelhantes. A tendência é que dentro desses campos as organizações se tornem cada vez mais homogêneas. Na perspectiva institucional, o desenho organizacional é resultante não de um processo racional, mas de pressões internas e externas, fazendo com que ao longo do tempo as organizações de um campo se tornem parecidas com as demais;

b) Voluntaristas: Nestas, a adaptação organizacional é vista como resultado das escolhas feitas pela coalizão dominante, as quais são realizadas com base em seus valores, tanto com relação a seu ambiente específico, como com relação ao ambiente mais geral. Nesta perspectiva, as organizações têm poder até mesmo para influir no ambiente onde já estão operando. As principais abordagens aqui são: Dependência de recursos, seleção racional (modelo racional de contingências) e a escolha estratégica. Todos esses modelos serão detalhados a seguir.

- Dependência de recursos: Aldrich e Pfeffer (apud Hall, 1990) sugerem que existe um modelo alternativo denominado “dependência de recursos”, o qual valoriza as ações e decisões estratégicas tomadas pela organização para adaptar-se ao ambiente, buscando até mesmo influenciá-lo, a fim de reduzir a dependência da organização. Neste modelo, as organizações são vistas como dependentes do ambiente para obter os recursos necessários à realização de suas atividades. Um elemento chave é a escolha estratégica (Chandler e Child apud Hall, 1984). Este conceito significa que uma decisão é tomada de um conjunto de alternativas, tendo em vista a estratégia que a organização irá utilizar para lidar com o ambiente. Entretanto, segundo Aldrich e Pfeffer (apud Hall, 1984), existem limitações quanto à gama de escolhas disponíveis para a organização, tais como barreiras legais, tamanho da organização e custos, entre outras. O modelo enfatiza a importância dos arranjos internos de poder, bem como as demandas dos grupos externos na determinação das escolhas realizadas, as quais são tomadas dentro de um contexto político. Existem três maneiras através das quais as escolhas estratégicas são tomadas em termos de ambiente:

a) Na primeira, os responsáveis pelas decisões possuem autonomia; b) A segunda maneira envolve as tentativas de manipular o próprio ambiente;c) E no terceiro modo, elas são efetuadas baseando-se no fato de que as condições ambientais são

percebidas e avaliadas de maneira diferente, por pessoas diferentes, ou seja, considera-se que a "realidade" das organizações é uma construção social.

Os atores organizacionais definem a realidade em termos de seus próprios antecedentes e valores (Silverman e Benson apud Hall, 1984). O ambiente é percebido, interpretado e avaliado por atores dentro da organização. A percepção se transforma na realidade e as condições ambientais só são importantes se forem percebidas pelos responsáveis pelas decisões organizacionais. Isso pode explicar por que algumas vezes os decisores da organização podem não reagir à mudanças ambientais observáveis (Child, 1972). Desse modo, as diversas organizações agirão de modo diferente perante as mesmas condições ambientais, já que as percepções são diferentes (Dutton e Duncan, Kanter apud Topping, 1991; Malan, 1994). E, quanto maior for a semelhança entre a percepção (ambiente percebido) - e as conseqüentes ações da organização acerca do ambiente - e a realidade objetiva (ambiente real), a princípio maiores serão as chances de sucesso da organização. Isto é, o primeiro passo para uma organização ser efetiva é que sua coalizão dominante perceba adequadamente o ambiente (Pfeffer e Salancik, 1978).

Outros autores ainda acreditam que as diferentes respostas ao ambiente são resultantes não apenas das diferentes interpretações que os atores organizacionais possuem acerca daquele ambiente, mas também de vários fatores contextuais internos à organização, tais como seu tamanho (Boeker apud Topping, 1991). Dessa forma, para compreender a mudança estratégica é fundamental que se considerem não apenas as mudanças ambientais, mas também certos fatores internos à organização.

Uma condição contextual que também parece afetar a mudança é a performance (Ginsberg apud Topping, 1991). Quer dizer, a performance passada influencia a mudança estratégica, e esta, em troca,

afeta a performance subseqüente (Schendel, Patton, e Riggs apud Topping, 1991). Alguns autores defendem a idéia de que os resultados de performance podem influenciar mudanças na medida em que fornecem feedbacks que indicam a efetividade ou inefetividade da estratégia atual (Dutton e Duncan, Ginsberg apud Topping, 1991).

- Seleção natural: Já os teóricos do modelo racional de contingências, também conhecido como modelo da escolha ou seleção racional, afirmam que embora as condições ambientais determinem em grande escala a eficácia de diferentes estruturas e processos organizacionais, os gerentes de organizações bem sucedidas selecionam entre várias estruturas e processos os que favorecem a manutenção do equilíbrio da organização com seu ambiente. Eles acreditam que as ações organizacionais são resultantes das opções feitas entre um conjunto de alternativas, num determinado contexto ambiental de restrições e oportunidades, utilizando alguma regra de decisão com a qual comparar as alternativas em termos das conseqüências esperadas com as metas previstas (Hall, 1990; Miles, 1982; March, 1981, Allred, 1989). A ação pode ser vista como solucionadora de problemas. Porém, a racionalidade limitada da coalizão dominante limita à disponibilidade de informações que ela possui para decidir;

- Escolha estratégica: Uma abordagem mais recente incorpora elementos tanto da abordagem da seleção natural como da seleção racional. Esta abordagem é a escolha estratégica, a qual defende a idéia de que a estrutura organizacional é apenas parcialmente determinada pelas condições ambientais. Embora os fatores do ambiente externo possam impor algumas limitações à organização, os gerentes podem fazer escolhas com relação ao domínio organizacional, às tecnologias e às estruturas adotadas. Além disso, eles podem manipular o ambiente em algum grau, visando reduzir dependências e incertezas. As limitações não são predestinadas ou irreversíveis (Child, 1972; Pfeffer e Salancik, 1978). Ou seja, ao invés de aceitar o ambiente como um fator dado, ao qual a organização deve adaptar-se, é mais realístico considerá-lo como o resultado de um processo que envolve tanto adaptação ao ambiente como tentativas de modificá-lo (Pfeffer e Salancik, 1978). Segundo Miles e Snow (1978), a abordagem da escolha estratégica é a que melhor explica a adaptação organizacional. Ela enfatiza o papel da cúpula gerencial (coalizão dominante), considerada o elo de ligação - também chamado por Malan (1994) de "filtro mediador" - entre a organização e o ambiente, pois é através de suas percepções que o ambiente é conhecido - o conceito de arena cognitiva de Child e Smith (1987) - e conseqüentes ações são tomadas (Child, 1972, Cook apud Topping, 1991). Miles e Snow (1978) apontam seis características importantes para a abordagem da escolha estratégica:

Decretação ambiental : As organizações criam seu próprio ambiente-tarefa através de uma série de escolhas;

Coalizão dominante : As organizações possuem um grupo de decisores cuja influência no sistema é maior que a dos outros;

Percepções : A adaptação organizacional tende a acontecer de acordo com as percepções da coalizão dominante com relação a seu ambiente, que não são necessariamente iguais às características reais daquele ambiente;

Segmentação : A coalizão dominante é responsável pela divisão do ambiente e pela alocação de seus componentes às subunidades da organização;

Procura por atividades : É a coalizão dominante que monitora aqueles elementos ambientais, julgados como sendo cruciais para a organização;

Limitações dinâmicas : As percepções da coalizão dominante e os ajustes que ela realiza no presente são limitados por escolhas passadas. Limitações existentes podem ser reduzidas ou mesmo removidas através de mudanças importantes na estratégia. Contudo, qualquer direção nova será seguida de novas limitações.

Segundo Miles (1982), a maioria dos estudos sobre o relacionamento existente entre as organizações e o ambiente considerava que este ambiente é determinístico e imutável com relação às organizações que dele dependem. A adaptação organizacional era vista como o processo pelo qual as organizações se ajustavam para estarem de acordo com as imposições do ambiente imediato (ou ambiente específico). Além disso, elementos do ambiente institucional mais amplo (ou ambiente geral) que circundava a

população de organizações eram desprezados (Miles, 1982). Nada se falava sobre a escolha estratégica da organização; ignoravam-se os processos através dos quais a adaptação organizacional ocorria.

Entretanto, Child (1972) afirma que a análise da organização e do ambiente precisa reconhecer o exercício da escolha da coalizão dominante, pois ela pode selecionar o tipo de ambiente no qual a organização irá operar, criando seu ambiente organizacional, como sugeriram Weick (apud Child, 1972) e March (1981), qual seja, o ambiente importante às funções que a organização realiza. Além disso, as organizações têm poder até mesmo para influir no ambiente onde já estão operando (Child, 1972; March, 1981; Hall, 1984). Esse processo de escolha caracteriza-se por ser um processo político, na medida em que diferentes opções são apoiadas por diferentes coalizões dentro da estrutura decisória. A opção finalmente selecionada é resultante do poder dos indivíduos e dos grupos que a apoiam (Hall, 1984). A ênfase na escolha estratégica reintroduz a importância do controle e do poder para analisar as organizações (Pfeffer e Salancik, 1978). Em função desses fatores essencialmente estratégicos e políticos, as condições ambientais não podem ser vistas como determinantes da estrutura organizacional. Esta é definida a partir das percepções da coalizão dominante acerca do ambiente e das respectivas decisões e ações que ela pode consequentemente adotar na organização (Child, 1972; Miles, 1982).

Burns e Stalker (apud Morgan, 1996) também ressaltam a importância da percepção da coalizão dominante ao afirmarem que, dependendo dessa habilidade de percepção, bem como da adoção de um curso de ação significativo, é que uma organização pode adaptar-se de forma bem sucedida ao meio ambiente. Seus estudos e os de Woodward demonstram que no processo de organizar várias escolhas precisam ser feitas. Além disso, eles foram os primeiros a sugerir que para uma organização ser eficaz é necessário que ela encontre o equilíbrio ou a compatibilidade entre estratégia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidade das pessoas e o ambiente externo. Entretanto, conforme sugeriu Weick (apud Allred, 1989), as percepções da coalizão dominante podem não corresponder às condições reais no ambiente da organização. Na medida em que os gerentes escolhem dar atenção apenas a certas partes do ambiente, eles geram parcialmente as condições para as quais suas organizações respondem. Esse conceito é chamado de ambiente "decretado" e representa a porção do ambiente que os gerentes percebem como relevante para suas organizações. Para Hrebiniak e Joyce (1985) a escolha estratégica e o determinismo ambiental não são explicações mutualmente exclusivas da adaptação organizacional. Devem ser posicionadas como variáveis independentes no processo de adaptação. A interação e a interdependência entre as duas, através do tempo, definem o comportamento organizacional. Astley, Van de Ven e Weick (apud Hrebiniak e Joyce, 1985) também concordam com esse ponto de vista. Weick (apud Allred, 1989) afirma que a escolha estratégica e o determinismo ambiental são ambos causa e conseqüência um do outro no processo de adaptação. O entendimento desse fenômeno dinâmico de mudança requer que se "pense em círculos" a fim de investigar a reciprocidade entre a organização e o ambiente para estudar a causalidade mútua resultante.

RELAÇÕES ENTRE A ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE

Quais as razões que levam a ter preocupação em seu ambiente? Cria incerteza para a administração das organizações. Difícil é trabalhar com incerteza e imprevisibilidade.

Os eventos ambientais mudam rapidamente em função das inúmeras variáveis, o administrador não consegue absorver e conhecer todas elas e nem mesmo perceber quais serão suas tendências e resultados. Quando os fatores ambientais são poucos é de baixo grau de incerteza, quando os fatores ambientais mudam rapidamente, as organizações experimentam alto grau de incerteza. Para lidar com a incerteza, as organizações procuram agir através de duas formas de comportamento: Adaptar-se ao ambiente ou influenciá-lo.

COM AS ORGANIZAÇÕES SE ADAPTAM

- Previsão e planejamento: A previsão de mudanças ambientais e o planejamento organizacional são atividades típicas das grandes organizações. Criam departamento de planejamento quando incerteza é elevada. Ë um esforço para delinear tendências que permitam aos administradores predizerem eventos futuros;

- Estrutura flexível: Uma estrutura organizacional ágil e flexível pode funcionar como um meio de responder eficazmente às rápidas mudanças externas. Estrutura orgânica caracteriza a organização que tem fluxos de comunicação mais livre, poucas regras e regulamentos, que encoraja o espírito de equipe entre os empregados e que descentraliza. As organizações orgânicas criam muitas equipes para lidar com a mudanças em matérias- primas, novos produtos, marketing, novos processos, novas leis ou mudanças de hábitos de clientes. Estrutura mecanística é o contrário. É é caracterizada pela rigidez das tarefas definidas, muitas regras e regulamentos que impedem maior liberdade das pessoas, centralização das decisões e pouco espírito de equipe. É ideal para ambientes estáveis e previsíveis;

- Papéis de fronteira: Os órgãos com papéis de fronteira ligam e coordenam a organização com os elementos-chave do seu ambiente;

- Fusões e empreendimentos conjuntos: Ocorre quando duas ou mais organizações decidem se tornar uma só. A fusão também é um meio de reduzir a incerteza a respeito do ambiente de negócios da organização;

- Incerteza ambiental: é passar por cima e tentar modificar aqueles elementos ambientais que causam problemas.

a) Propaganda e Relações Públicas: A propaganda tem sido um meio bem-sucedido para administrar a demanda de produtos ou serviços de uma organização;

b) Atividade Política: A atividade representa uma ação organizacional para influenciar a legislação e regulação do governo;

c) Associações de Organizações: Organizações se juntam a outras com interesses similares para constituir associações de interesses próprios.

Visualizar as características ambientais no ambiente que está o cliente, o fornecedor, o concorrente e todos os órgãos e entidades que afetam direta ou indiretamente a organização. O desafio do administrador é mapear, localizar, conhecer, interpretar todos esses segmentos importantes para a organização. Precisa de intuição; antecipar segmentos, se encaminhando. Ë prever o rumo das tendências antes dos concorrentes.

7.4 - Flexibilidade Organizacional

DINAMISMO DO AMBIENTE

O ambiente funciona como um campo dinâmico de forças que interagem entre si, provocando mudanças e influências positivas nas oportunidades que surgem, amortecer e absorvendo as influências negativas ou adaptando-se a elas. A organização identifica e aprenda a comportar-se frente a uma multiplicidade de forças ambientais diferentes, de modo a saber aproveitar o embalo das forças favoráveis e a evitar o impacto das forças desfavoráveis, para manter sua sobrevivência e seu crescimento. O ambiente é uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organização extrai os insumos necessários ao seu funcionamento e subsistência, mas é também uma fonte de restrição, limitações, coações, problemas, ameaças e contigências para a sua sobrevivência.

HOMOGENEIDADE E HETEROGENEIDADE AMBIENTAL

Quando uma organização tem numa ponta fornecedores homogêneos, na outra clientes homogêneos e, no mercado, concorrentes homogêneos, dizemos que ela atua em um ambiente homogêneo. A homogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam as mesmas características e ações decorrentes de sua necessidades. Quando a organização tem, em uma ponta, fornecedores diferenciados e heterogêneos, dizemos que atua em um ambiente heterogênio. A heterogeneidade ocorre quando os elementos ambientais

apresentam diferentes características e ações decorrentes de suas necessidades próprias.

ESTABILIDADE E INSTABILIDADE AMBIENTAL

Quando os elementos ambientais de uma organização - fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras - são estáveis, conservadores, previsíveis e pouco mutáveis em suas ações e decisões, dizemos que ela opera em um ambiente estável. A organização mecanística ou burocrática é suficiente, face à permanência e imutabilidade dos elementos ambientais. Quando os elementos ambientais são instáveis, inovadoras, imprevisíveis e mudam constantemente suas ações e decisões, dizemos que a organização atua em um ambiente instável. A organização orgânica e adaptativa é a mais indicada neste caso, face à inovação e mutualidade dos elementos ambientais.

13 – CONTABILIDADE GERAL

SUMÁRIO

I - DEFINIÇÕESII - DIFERENCIAÇÕES

III - PATRIMÔNIOIII.A - ESTADOS PATRIMONIAISIII.B - ASPECTOS QUANTITATIVOS DO PATRIMÔNIOIII.C - FATOS ADMINISTRATIVOS

IV - CONTASIV.A - TEORIA DAS CONTASIV.B - SALDOS DAS CONTASIV.C - CLASSIFICAÇÃO DAS CONTASIV.D - SISTEMAS DE CONTASIV.E - CONTAS SINÔNIMASIV.F - PRINCIPAIS CONTAS RETIFICADORAS

V – APURAÇÃO DE RESULTADOVA - RECEITAS E DESPESASV.B - REGIMES DE APURAÇÃO DE RESULTADO

VI – ESCRITURAÇÃO CONTÁBILVI.A- FÓRMULAS DE LANÇAMENTOVI.B - TÉCNICAS DE CORREÇÃO DE ERROSVI.C - LIVROS DE ESCRITURAÇÃO

VII - DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS E FINANCEIRASVIII - PRINCÍPIOS CONTÁBEISVIV - CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

I - DEFINIÇÕES

Contabilidade: Ciência que controla o Patrimônio (objeto) das aziendas (campo de atuação - organizações com/sem fins lucrativos), para apurar o rédito (função - resultado)

Auditoria: Técnica contábil que verifica a exatidão dos procedimentos contábeis com os princípios fundamentais da Contabilidade

Contabilidade não centralizada: A matriz está facultada a registrar mensalmente o resultado das filiais

Partidas mensais: Resumo do Diário, desde que em livros auxiliares e com documentos

Valor contábil: Valor do bem – depreciação (amortização ou exaustão) acumulada

II - DIFERENCIAÇÕES

DUPLICATA X NOTAS PROMISSÓRIA

Duplicata.............: Transação comercial (emitida pelo credor)Nota promissória: Transação pessoal (emitida pela devedor)

DUPLICATA X NOTA FISCAL

Duplicata/Nota Promissória: A prazoNota Fiscal.............................: Caixa (à vista)

EMPRÉSTIMO X FINANCIAMENTO

Empréstimo....: Recebe-se o dinheiroFinanciamento: Recebe-se o bem

SALÁRIOS X ORDENADOS

Salários.....: Da ProduçãoOrdenados: Da administração

DIVERSOS

Móveis e Utensílios.............: Do escritórioMáquinas e Equipamentos: Da Produção

OUTROS

Partida.........: Representação gráficaFórmula.......: Conjunto de elementos da partidaEscrituração: Técnica contábil para registrar os fatos administrativos (conjunto de lançamentos)Lançamento.: Registro do fato administrativoConta............: Representação gráfica de um elemento patrimonial, Receita, Despesa ou Custo (Ex: Caixa)

ADIANTAMENTOS(pagamento e recebimentos antes do vencimento)

A fornecedores: Contrapartida = “Estoque de Mercadorias”Por cliente........: Contrapartida = “Receita com Vendas”

NASCIMENTOS

Pessoa física.....: Parto, com registro no cartórioPessoa jurídica: Atos do comerciante de bens/serviços, com registro na Junta Comercial

CAPITAL

Capital total a disposição da Empresa........: A (“Patrimônio Bruto”)Capital próprio(CP)......................................: Capital Social (PL) = capital Social (CS)Capital próprio adquirido............................: Lucros acumulados + ReservasCapital à disposição da Empresa (CDe)......: Capital Alheio + Capital Próprio (PL + PE)Capital de terceiros ou alheio (CTe)) ou PE: PC + PELP (Passivo Realizável)Capital Circulante Líquido (CCL)...............: AC - PC*quanto maior o CCL, melhor a “situação financeira da Empresa” situação líquida positiva: PL > 0

INSUBSISTÊNCIA X SUPERVENIÊNCIA

Insubsistência (desaparecimento, independente da gestão - “contas de resultado”)

Passiva: De Ativo (exs: Incêndio, furto, cancelamento de crédito, etc)Ativa...: De Passivo (exs: Perdão de dívida, prescrição de dívida)

Superveniência (aparecimento, independente da gestão – “contas de resultado”)

Ativa...: De Ativo (exs: Prêmio de Loterias, recebimento de herança, nascimento de gado)Passiva: De Passivo (ex: Dívidas por decisão judicial)

III - PATRIMÔNIO

“Conjunto de bens (tangíveis e intangíveis), direitos e obrigações*é essencial que seja “autônomo” (em relação aos sócios)

ASPECTOS

Qualitativo..: natureza dos elementosQuantitativo: Valores

Econômico: RéditoFinanceiro: “Fluxo de Caixa”

IIIA - ESTADOS PATRIMONIAIS

Situação nula ou de equilíbrio aparente............: PL = 0Situação plena ou propriedade total dos ativos: PE = 0Inexistência de ativos...........................................: A = 0

IIIB - ASPECTOS QUANTITATIVOS DO PATRIMÔNIO (valores)

ATIVO – “Bens e Direitos” (por ordem decrescente de liquidez)

Circulante (até 1 ano) – Bens e direitos realizáveis a “curto prazo” - Disponível (caixa, bancos Conta Movimento, Aplicações de liquidez Imediata, etc)*Se não for “a prazo” é circulante- Contas a Receber a Curto Prazo

Realizável a Longo Prazo – Direitos para + de 1 ano e vendas/adiantam/emprést a emp.colig/control/diret/acion, sem ser objeto da empresa, independentemente do prazo (Contas a Receber a Longo Prazo, Adiantamentos a Diretores, etc)

Permanente

Investimentos – Permanentes em outras empresas, que não sejam usuais = quotas (exs: Imóveis de Renda, Ações de Coligadas, etc)

Imobilizado - Bens de “manutenção da Empresa” (exs: Imóveis, Veículos, Máquinas e Utensílios, Máquinas e Equipamentos, Direitos de Marcas e Patentes, Direitos de Uso de recursos Naturais, Uso de Linhas Telefônicas, etc)

Diferido – Direitos de + de 1 exerc. Social, amortizados em até 10 anos): Despesas Pré-operacionais, Despesas com Pesquisas, Despesas com Reorganização

PASSIVO – “Obrigações” (por ordem decrescente de exigibilidade)

Circulante - até 1 ano (exs: Fornecedores a Curto Prazo, Adiantamentos de Clientes a Pagar, ICMS a Recolher, Ordenados e Salários a Pagar, Provisão para IR, Empréstimos a Curto Prazo, etc) Exigível a Longo Prazo - + de 1 ano (exs: Fornecedores a Longo Prazo, Empréstimos a Longo Prazo, etc)Resultado de Exercícios Futuros – PREF (recebimentos antecipados, sem obrigação de devolução – custos/despesas correspondentes = “a apropriar”). Exs: Aluguéis recebidos antecipadamente, receitas financeiras antecipadas, vendas a longo prazo de bens imóveis*O PREF está no PE na “equação patrimonial” (PL = A – PE + PREF) e no PL para Balanço (PL + PREF = A – PE)- “a vencer = A (despesa antecipada) e “a pagar” = P

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

*O PL só se altera com Receitas, Despesas ou Custos

Capital Social

Capital Subscrito Capital a RealizarCapital Realizado

*Não existe a conta “Capital Integralizado”

Reservas de CapitalCorreção Monetária do Capital RealizadoÁgio na Emissão de AçõesProduto na Alienação de Partes beneficiáriasProduto na Alienação de Bônus de SubscriçãoPrêmios na Emissão de DebênduresDoaçõesSubvenções Para InvestimentosIncentivos FiscaisReservas de Reavaliação

PL = A -

Reservas de Lucros (valores que excedem o capital Social. Exs: Subvenções, Doações, Incentivos Fiscais, etc)

Reserva Legal (5% do lucro líq, até 20% do Capital, para prejuízos e aumentar o Capital)Reserva EstatutáriaReserva Para ContingênciasReserva de para Expansão ou Reservas de Planos Para InvestimentosReserva de Lucros a RealizarReserva de Lucros Para Dividendos Obrigatórios

Lucros ou Prejuízos Acumulados

IIIC - FATOS ADMINISTRATIVOS

Atos administrativos..: Não alteram o PatrimônioFatos administrativos: Alteram o Patrimônio

Permutativos ou compensativos: Alteram a composição do Patrimônio, mas não do PL (exs: Compra, Venda)

b) Modificativos: Alteram o A, P e PL- Aumentativos: Aumentam o PL (ex: Receitas de juros)- Diminutivos...: Diminuem o PL (ex: Despesas de aluguéis)

Mistos ou compostos- Aumentativos: Ex: Venda com lucro- Diminutivos..: Ex: Venda com prejuízo

IV - CONTAS

IVA - TEORIA DAS CONTAS

PERSONALISTA

Agente consignatário....: BAgente correspondente: D e OProprietários.................: Rec/Desp/Custos e PL

MATERIALISTA

Integrais.....: B, D e ODiferenciais: Rec/Desp/Custos e PL

PATRIMONIALISTA

Patrimoniais: B, D, O e PLDe resultado: Rec/Desp/Custos

IVB - SALDOS DAS CONTAS

Devedor (aplicação dos recursos): Ativo, Despesas e Custos Credor (origem dos recursos).......: Passivo, PL e Receitas

IVC - CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS

QUANTO À UTILIZAÇÃO

Unilaterais: ou D ou C (ex: De resultado)Bilaterais...: D e C (ex: Patrimoniais)

QUANTO À NATUREZA OU POSIÇÃO DOS SALDOS

Estáveis.: Saldo só Credor ou Devedor (ex: caixa – devedor)Instáveis: Saldo ora Credor, ora Devedor (ex: Lucros ou Prejuízos Acumulados)

QUANTO À MOVIMENTAÇÃO

Estatísticas: Dificilmente recebem lançamento (ex: Imóveis)Dinâmicas.: De muita movimentação (ex: Caixa)

QUANTO À DURAÇÃO DO PATRIMÔNIO

Definitivas (traduzem o Patrimônio)Permanentes: duradouras (ex: Patrimoniais)Temporais....: De duração renovável por exercício (ex: Contas de resultado)

Transitórias (criadas provisoriamente)Intermediárias..: Apenas acumulam valores (ex: Valores a Classificar)De interferência: Demonstram componentes patrimoniais momentâneos (ex: as de balanço de sucessão)

QUANTO AO GRAU DE DESDOBRAMENTO

Analíticas (ou Simples)..: Não admitem desdobramento (ex: Luz, água)Sintéticas (ou Coletivas): São contas-resumo (ex: Despesas Administrativas)

*Conta de 1o. grau só é desdobrada em contas de 2o. grau, e assim por diante

Contas de compensação: Não alteram o Patrimônio (finalidade interna), criadas aos pares. Ex: Entrega de Duplicata a Receber Para Cobrança

IVD - SISTEMAS DE CONTAS

Patrimonial.........: Ativo e PassivoDe Rédito..........,..: Representantes do resultado (ex: ARE)Financeiro...........: Receita e DespesaDe Custos............: Custo de fabricação (exs: Matéria Prima, Mão-de-obra, etc)De Compensação: Não causam modificação no PatrimônioOrçamentário.....: Previsões e realizações

IVE - CONTAS SINÔNIMAS

Bancos Conta Movimento

Bancos Conta LivreBancos Conta a DisposiçãoBancos Conta-Corrente

Empréstimos a Pagar

Bancos Contas EmpréstimoNotas Promissórias a PagarEmpréstimos e FinanciamentosEmpréstimos Bancários

Receita de Comissões

Comissões AtivasComissões Ganhas ou Recebidas

Receitas de Serviços

Vendas de ServiçosReceita de Vendas de ServiçosServiços Prestados a Terceiros

Receitas de Juros

Juros AtivosJuros ganhos ou Recebidos

Despesas com Descontos

Descontos PassivosDescontos Fiscais Concedidos

Despesas com Juros

Juros PassivosJuros Pagos ou Incorridos

Descontos Financeiros Obtidos

Receitas de Despesas Financeiras

Seguros a Vencer

Seguros a ApropriarSeguros AntecipadosDespesas Antecipadas de Seguros

Prêmio de Seguros a vencer

Mercadorias

Estoque de Mercadorias

Duplicatas a Pagar

Fornecedoes

Duplicatas a Receber

Clientes

Salários

Despesas com Salários

Despesas com Comissões

Comissões Passivas

Capital a Realizar

Capital a IntegralizarSócios Conta CapitalAcionistas Conta Capital

IVF - PRINCIPAIS CONTAS RETIFICADORAS (“redutoras” ou “subtradoras”)

“As contas acessórias sempre acompanham principais”

DO ATIVODuplicatas Descontadas (Duplicatas a Receber)Provisões para Créditos de Liquidação Duvidosa (Duplicatas a Receber)Depreciação Acumulada (Ativo Permanente Imobilizado)Amortização Acumulada (bens intangíveis – patentes, direitos autorais, etc)Exaustão Acumulada (recursos minerais e florestais)

DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Capital Social a Integralizar = a Realizar (Capital Social)Ações em Tesouraria = para S/A (Capital Social)Quotas Liberadas = para não S/A (Capital Social)Dividendos Antecipados (Lucros ou Prejuízos Acumulados)

*Dica: Provisão + título do ativo = “redutora do ativo” Provisão + “para pagamento de...” = “PC ou PELP”

V – APURAÇÃO DE RESULTADOS

VA - RECEITAS E DESPESAS

Receita operacional bruta: Vendas (+ impostos) – “Toda venda é uma Receita”DESPESAS X CUSTOS Despesas: Administração Custos....: Produção (CMV = empresas comerciais)

DESPESA ANTECIPADA X DESPESA DIFERIDADespesa antecipada: Pagas e não incorridas, sem contraprestração (direito – transforma-se em “efetiva”,

quando incorrida) – é apropriada = “a vencer”. Ex: Passagem de Avião, Seguros a Vencer, AluguéisDespesa diferida.....: Pagas (à vista ou a prazo), incorridas, com contraprestração e benefício ao longo do

tempo – é “amortizada”. Ex: Despesas Pré-Operacionais

AVALIAÇÃO

Receitas.: Pelo valor de saída (venda) - RealizadasDespesas: Pelo valor de entrada (custo) - Incorridas

REALIZAÇÃO

Receitas

No pagamento, ou compromisso de pagamento, dos bens ou serviços vendidosNo desaparecimento de um Passivo (total ou parcial)Na geração natural de novos ativos

Despesas

No desaparecimento de AtivosNa diminuição (ou extinção) do AtivoNo aparecimento de Passivo, sem Ativo correspondente

Observações: Se a peça aumenta a vida útil do bem em + de 1 ano = debita a conta do bem (e não “Despesa”)Bens de valor < R$ 326,61 são Despesas (e não “Imobilizado”)

DESPESAS OPERACIONAIS (relacionadas com a atividade da empresa)

*Quanto mais despesas, menos lucro e IR

Principal

AcessóriaFinanceiras (exs: Juros Ativos, Descontos Obtidos)Outras Despesas Operacionais

Com vendas (exs: Propaganda e Publicidade, Comissões, Viagens e Estadias, etc)Gerais e Administrativas (exs: Água, Lux, Telefone, etc)4) Financeiras (exs: Juros Passivos, Variações Monetárias Passivas, etc)Outras Despesas operacionais (exs: ágio, Prejuízos com Ações, etc)

ATENÇÃO: Bens permanentes que não integrem conjunto e tenham valor unitário até R$ 326,61 são despesas

RECEITAS E DESPESAS NÃO OPERACIONAIS(exs: Venda de imobilizado, Provisões, Reservas de Reavaliação, Receitas com Aluguéis, etc)

VB - REGIMES DE APURAÇÃO DE RESULTADO

De caixa.............: Pagamento/recebimentos do período (para empresas públicas e sem fins lucrativos)De Competência: Considera Receitas e Despesas (simultaneamente quando relacionadas) quando

incorridas, independente do pagamento ou recebimento

VI – ESCRITURAÇÃO CONTÁBIL

VIA - FÓRMULAS DE LANÇAMENTO

1a. Fórmula: 1D x 1C (“11”)2a. Fórmula: 1D x +1C (“12“)3a. Fórmula: +1D x 1 C (“21“)4a. Fórmula: +1D x +1C (“22“)

VIB - TÉCNICAS DE CORREÇÃO DE ERROS

Estorno...............: Duplicidade ou a maiorTransferência......: Troca de contasComplementação: A menorResalva................: Histórico (“digo...”)

VIC - LIVROS DE ESCRITURAÇÃO

Fato administrativo -> Documento -> Diário -> Razão (“Razonete”) -> Balancete -> BP + DRE + DLPA

DIÁRIO: Único livro obrigatório (Código Comercial), onde ficam o Balanço e demais demonstrativos*Obs: os livros Diário e Razão são os “principais”

Formalidades Extrínsicas (apresentação)

Costurado, páginas numeradas mecanicamenteTermos de abertura/encerramento lavradosRegistro na Junta Comercial/Cartório de Títulos e Documentos. (empresas civis)Rubricadas todas as páginas por funcionário Da Junta/Cartório

Formalidades Intrínsecas (lançamentos)Sem rasuras, borrões ou emendasIdioma e moeda correntes nacionaisSem registros nas entrelinhas ou margensOrdem cronológicaMétodo uniforme (“plano de contas”)

Elementos do Lançamento

Local e DataConta a DébitoConta a CréditoHistóricoValorEncerramento

Históricos

Lançamentos Extra-Caixa (sem a conta “Caixa”): Valor,/vlr/vr/Importância/ImportaCrédito no caixa.......................................................: Pago/Pg/Pgto/M.PgtoDébito no Caixa........................................................: Recebido/Rec/Recº/M.Recº

“Diversos” = para + de 1 conta (devedora ou credora)p/ = pelacf = conforme

Encerramento

Lançamento do mesmo dia.........: “Mesmo mês e ano (dia diferente): “dia”Último lançamento do mês..........: “x “+ data

Ex:

Recife, 24 de outubro de 2001 Mercadoria a Fornecedores Vl de N/compra cf. NF no. 5 de Rita & CIA 3.000,00

RAZÃO: Obrigatório para as empresas sujeitas a IR sob “lucro real”* Razonete: Simplificação da “Ficha Razão”

Elementos Mínimos da Conta Completa = 6Nome, Data, Histórico, Débito, Crédito, Saldo

Elementos Mínimos da Conta-Resumida (“Conta em T” ou “Razonete”) = 4Nome, Débito, Crédito e Saldo

BALANCETE (“mensal”): Testa se débito = crédito

LIVROS FISCAIS: Obrigatórios por leis federais, estaduais e municipais. Exs: Livro de Entrada, Livro de Saída, Livro de Aapuração de ICMS, Livro de Apuração de IPI, Livro de Inventário, etc

ATAS: Obrigatórias para S/A

REGISTRO DE DUPLICATAS: Obrigatório para empresas mercantis

DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS CONSOLIDADAS: Obrigatórias para S/A abertas com + 20% do PL em investimentos com sociedades controladas, e holdings com ao menos 1 S/A

VII - DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS E FINANCEIRAS

(são assinadas pelos administradores e contabilistas)

a) BALANÇO PATRIMONIAL (BP)

b) DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE): Fornece o “resultado líquido do exercício”*Antiga “Demonstração de Lucros e Perdas”

Receita Bruta de Vendas: V(-) Custos de vendas: CMV = Ei + C(- dev) – Ef

(=) Resultado Bruto: lucro (operac) bruto

(-) Despesas operacionais(=) Lucro operacional (lucro líquido):

(+-) Resultados não operacionais (compra/venda de Ativo Imobilizado)(=) Resultado do Exercício Antes da Cont. Social Sobre Lucro Líquido (CSLL) e do IR da PJ

(-) Provisão para Cont. Social sobre o lucro líquido(-) Provisão para o IR(-) Participações nos lucros(=) Lucro ou Prejuízo do Exercício

c) DEMONSTRAÇÕES DOS LUCROS OU PREJUÍZOS ACUMULADOS (DLPA): Demonstra o movimento da conta “Lucro ou Prejuízo Acumulado” e revela o rendimento por ação do “Capital Realizado” *poderá ser incluída na DMPL

d) DEMONSTRAÇÃO DAS MUTAÇÕES DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO (DMPL): Obrigatória para as S/A abertas

e) DEMONSTRAÇÃO DAS ORIGENS DAS APLICAÇÕES E RECURSOS (DOAR): Identifica as modificações na posição financeira a curto prazo (Passivo Circulante) e a forma como os recursos foram aplicados. *Não obrigatória para as companhias fechadas com PL <= 20.000 ORTN na data do Balanço

Observações:DMPL e DOARObrigatórias para S/A de capital aberto

S/A abertas: Devem ser auditadas por auditores independentes e terem DMPL e DOAR publicados em órgão oficial ou jornal de grande circulação

DOAR é obrigatória também para S/A de capital fechado com PL < R$ 1.000.000

NOTAS EXPLICATIVAS (NE): Métodos e critérios de avaliação (exs: Composição acionária, taxas de juros, datas, garantias)

*Obrigatórias para S/A abertas: BP, DRE, DMPL, DOAR, NE (e DLPA, se não incluída na DMPL)

Obrigatórias para IR sob lucro real: BP, DRE, DLPA e NE

DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS CONSOLIDADAS: Obrigatórias para S/A abertas com + 30% do PL em Investimentos com Sociedades controladas e holdings com ao menos 1 S/A

VIII - PRINCÍPIO CONTÁBEIS

A Contabilidade prefere a essência (consumo) à forma (documento)

Postulados Ambientais...............: Condições sociais, econômicas e institucionais (postulados)Princípios (propriamente ditos): Postura “filosófica” (teoremas) – núcleo-central da DoutrinaConvenções..................................: Complemento dos Princípios (coronários) – menos peso do que os

Princípios

POSTULADOS AMBIENTAIS

Da Entidade................................: A Entidade não se confunde com os sócios ou acionistasDa Continuidade das Entidades: A Entidade opera por um longo período de tempo

PRINCÍPIOS PROPRIAMENTE DITOS

Custo como Base de Valor..............................: Custo de aquisição (ou insumos de fabricação) é a “base de valor contábil” (corrigido)

Denominador Comum Monetário..................: Expressão em moeda nacional corrente da data do último Balanço

Realização da Receita......................................: A Receita é realizada quando os produtos ou serviços são transferidos para outros, com a sua anuência, e pagamento ou apenas compromisso de pagamento

Confronto das Receitas x Despesas x Período: Confronto das Receitas ganhas com as Despesas consumidas no mesmo período

CONVENÇÕES

Objetividade.................................: Para procedimentos igualmente relevantes, prefere-se (em ordem decrescente): 1o) Os com documentos e critérios objetivos 2o) Os por consenso de “comitê” de pessoas qualificadas

Materialidade...............................: Custo x benefícioConservadorismo (“Prudência”): O menor valor para o Ativo e o maior para o PassivoConsistência..................................: Os usuários devem ter o menor grau de dificuldade possível

Princípio da Oportunidade: Registro no momento imediato (período) e na devida extensão (totalidade)*Nenhum ativo pode ficar registrado com valor maior que o da sua alienação (saída)

VIV - CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

DO ATIVO

Contas a Receber........: Valor de realização, constituída provisão (para títulos de liquidação duvidosa)Valores imobiliário.....: Custo de aquisição, ajustados ao valor de mercado quando menorEstoques: Custo de aquisição ou fabricação (o menor), ajustados ao valor de mercado quando menor*fungíveis não destinados à venda: Valor de mercado, quando costume mercantilInvestimentos relevantes em sociedades coligadas e controladas: Preço de custo, ajustado pela

“equivalência patrimonial” (PL)Investimentos em ações ou quotas que não sejam em coligadas ou controladas, ou nelas mas

irrelevantes (< 10% do PL ou < 35% no conjunto): Custo de aquisição, deduzida a provisão para perda

Demais investimentos: Custo de aquisição, deduzida a provisão para perdasImobilizado: custo de aquisição, deduzida a deprec/amort/exaustão acumuladas e acrescido eventual valor

de realizaçãodepreciação (amortização ou exaustão) acumulada, acrescido do eventual valor de realizaçãoAtivo Diferido: Valor das Despesas ou preço de custo, corrigido, e deduzida a amortização

DO PASSIVO

Exigibilidades: Valor atualizadoObrigações em moeda estrangeira com paridade cambial: Convertidas em moedas nacionalObrigações sujeitas a correção monetária: Atualizações até a data do balançoResultado de Exercícios Futuros: valor líquido (Receitas – Despesas e Custos, correspondentes)PL: Corrigido monetariamente

CONTABILIDADE:

Processo mediante o qual é identificada, medida, registrada e divulgada a informação econômica de uma organização ou empresa, com a finalidade de possibilitar às pessoas interessadas que avaliem a situação da entidade.

É o instrumento que fornece o máximo de informações úteis para a tomada de decisões, dentro e fora da empresa.

Aplicação da contabilidade:

Pode ser estudada de forma geral ou particular.

Na forma geral, destina-se a todas as empresas, e também pode ser denominada conforme sua área de atuação, como comercial, industrial bancária, hospitalar, etc. Na forma particular, ela se aplica a um

determinado ramo de atividade ou setor da economia. Neste trabalho estaremos abordando a contabilidade geral.

Usuários da contabilidade:

São todas as pessoas que se interessam pela situação da empresa e buscam na contabilidade as suas respostas.

Administradores, investidores,fornecedores, bancos, governo, sindicatos, concorrentes, etc.

 PRINCÍPIOS CONTÁBEIS:

Os princípios contábeis são referenciais ou parâmetros observados no registro dos fatos contábeis e na formulação das demonstrações, regido por normas e regras uniformes que proporcionam uma função informativa da Contabilidade. São as normas estabelecidas e reconhecidas pelo consenso de profissionais que atuam na área de contabilidade.

Segundo o autor Hilário Franco "Os chamados Princípios de Contabilidade geralmente aceitos não são, em verdade, as causas geradoras da Contabilidade, mas normas e regras admitidas como preceitos básicos em que se devem assentar os registros e as demonstrações deles decorrentes, com a finalidade de representar, de forma adequada, a situação econômica, patrimonial e financeira de uma entidade, bem como seu resultado econômico em determinado período administrativo." 

Os principais princípios contábeis :

Princípio da entidade

Este princípio reconhece o patrimônio como objeto da contabilidade executado e sustentado para a entidade, afirmando a autonomia patrimonial, não confundindo os bens da empresa com os dos sócios / proprietários.

Princípio da continuidade

A "vida" da empresa é indeterminada, e no caso de uma empresa que esteja em processo de extinção, então sua contabilidade será regida por outros princípios.

Princípio da oportunidade

Deve-se fazer o registro imediato e formal da documentação contábil logo que ocorrerem as variações nos ativos e passivos, mesmo baseados em uma documentação para complementação do processo. O registro deve ser feito independentemente das causas que o originaram.

Princípio do registro pelo valor original

Todos os grupos de contas que compõe o patrimônio, assim como sua mudanças (variações) são obrigados a contabilizar pelo valor original com base nos valores de entrada nas transações em moeda do País.

Princípio da atualização monetÁRIA

O ganho de poder aquisitivo sempre deve ser registrado, em valores que incorporarão as demonstrações contábeis através da atualização monetária de seus valores sem caracterizar a avaliação de seus elementos.

Princípio da competência

No resultado, as despesas e receitas devem ser registradas no exercício pelo qual elas ocorreram, sempre juntas quando se relacionarem, individualmente, créditos (a pagar) e débitos (a receber), podendo ser de natureza permutativa ou modificativa.

Princípio da prudência

Sempre que aparecer situação onde haja um incremento ou redução na situação patrimonial, deve-se fazer com base para os menores grupos de contas do ativo e maiores para grupos de contas do passivo.

PATRIMÔNIO:

O patrimônio é o conjunto de bens, direitos e obrigações de uma pessoa*, avaliado em moeda.

Bens:

São coisas capazes de satisfazer às necessidades da pessoa* e que podem ter seu valor avaliado em moeda. Pode-se classificar como bem tudo o que a pessoa* possui para uso, troca ou consumo. Podem ser classificados em dois subgrupos: tangíveis e intangíveis.

Bens tangíveis: São os bens palpáveis, aqueles que tem forma física. Dividem-se em dois subgrupos:

Bens Móveis: São aqueles que podem ser removidos do lugar, como estoques, máquina, equipamentos, etc.

Bens Imóveis: São aqueles que não podem ser deslocados do seu lugar, como casas, terrenos, prédios, etc.

Bens intangíveis: São bens que não possuem corpo material. São determinados gastos que a pessoa* fez e que devem ser considerados parte do patrimônio. Podem ser considerados bens intangíveis marcas e patentes, benfeitorias em imóveis de terceiros, fundo de comércio.

Exemplificação de classificação de bens:

Bens Tangíveis Intangíveis Móveis Imóveis

Estoques 25.000,00  

25.000,00  

Móveis 5.000,00  

5.000,00  

Terrenos 100.000,00    

100.000,00

Patentes  

40.000,00 40.000,00  

Máquinas 30.000,00  

30.000,00  

Veículos 60.000,00  

60.000,00  

Total 220.000,00 40.000,00 160.000,00 100.000,00

DIREITOS

(ou direito a receber)

São todos os valores que se pode exigir, todos os valores que se tem a receber de terceiros.

Nas empresas, o mais comum é que sejam oriundos das vendas a prazo. Ex: duplicatas a receber, promissórias a receber, etc.

OBRIGAÇÕES

(ou obrigações exigíveis)

São todas as dívidas que a empresa tem para com terceiros. Podem ser oriundas de compras a prazo, empréstimos, financiamentos, funcionários, impostos, etc.

Aspetos qualitativos e quantitativos do patrimônio

É necessário, na contabilidade, ressaltar os dois aspectos dos bens, direitos e obrigações, para que seja apresentada de forma completa e adequada todos os elementos que compõem o patrimônio.

O aspecto qualitativo diz o que a empresa possui, enquanto o aspecto quantitativo diz quanto ela possui.

Bens Obrigações

Caixa $ salários a pagar $

Móveis $ impostos a pagar $

Estoque $

Direitos

Duplicatas a receber $

Os elementos do lado esquerdo, são denominados positivos. Este é o lado positivo da empresa, pois aí está tudo que a empresa possui ou tem direito a receber. Esse lado pode ser chamado de ATIVO.

Os elementos do lado direito, são denominados negativos. Este é o lado onde estão todas os obrigações da empresa. Também denominado PASSIVO.

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

O patrimônio líquido diz a situação real da empresa, e é a diferença entre o ativo e o passivo.

Patrimônio Líquido = Bens + Direitos – Obrigações

O patrimônio líquido é uma medida eficiente de riqueza, porque por vezes o patrimônio pode ser grande, mas se as obrigações forem maiores, então o patrimônio líquido é negativo.

No balanço patrimonial, a situação líquida da empresa é colocada no lado do passivo e adicionada ou subtraída do total para que as contas do ativo e passivo fiquem equilibradas.

Se a situação patrimonial líquida da empresa for positiva, esse valor é positivo; se for negativa, então o valor é negativo.

SITUAÇÕES PATRIMONIAIS LÍQUIDAS

A situação líquida da empresa pode ser :

Ativo maior que o passivo:

Situação líquida positiva, quando bens + direitos superam as obrigações Situação líquida Ativa, quando o ativo é maior que o passivo. Situação líquida superavitária, por ser uma situação positiva

Ativo menor que o passivo:

Situação líquida negativa, porque as obrigações superam os bens + direitos. Situação líquida passiva, porque o passivo é maior que o ativo. Situação líquida deficitária, porque a situação é negativa.

Ativo igual ao passivo

Situação líquida nula, porque o ativo é inteiramente absorvido pelo passivo.

Obs: todos os capitais têm sua origem no passivo, podendo vir do patrimônio líquido (capital inicial, lucro acumulado, reservas), capital de terceiros, empréstimos, etc; enquanto todas as aplicações de recursos são demonstradas no ativo.

BALANÇO PATRIMONIAL

É a demonstraçÃo financeira que evidencia resumidamente, o patrimônio da entidade, qualitativa e quantitativamente.

O objetivo é facilitar a leitura, interpretação e análise do balanço.

Na legislação brasileira, agrupamos as contas de mesma característica por ordem de liquidez, em três grupos dentro do ativo e mais três dentro do passivo.

CONCEITOS:

Curto prazo: período de até um ano, a contar do início ao fim do exercício.

Longo prazo: período superior a um ano, a contar do início ao fim do exercício.

Ativo circulante: dinheiro e itens que se transformarão rapidamente em dinheiro.

Ativo realizável a longo prazo: itens que serão transformados em dinheiro em períodos superiores a um ano.

Ativo permanente: itens que dificilmente serão transformados e dinheiro, pois não sae destinam a venda. Pode ser dividido em três subgrupos:

Investimentos: aplicações que não tem relevância na atividade da empresa, como ações de outras empresas, obras de arte, etc.

Imobilizado: bens destinados à manutenção da atividade principal da empresa, como máquinas, móveis, instalações, veículos, etc.

Diferido: são gastos, normalmente com serviços de terceiros, que beneficiarão a empresa durante muito tempo, como gastos pré-operacionais, propaganda, treinamento, reestruturação, etc.

Passivo circulante: dividas para com terceiros que serão sanadas a curto prazo, como salários a pagar,

Exigível a longo prazo: são as obrigações com terceiros que serão pagas num prazo superior a um ano.

Patrimônio líquido: o total de recursos aplicados pelos proprietários na empresa (pode ser negativo ou positivo).

As Principais Deduções do Ativo e do Patrimônio Líquido

Deduções do ativo circulante

No item duplicatas (ou contas) a receber:

A parcela estimada de inadimplência, com o título de provisão para devedores duvidosos. Parte das duplicatas negociadas com instituições financeiras, com objetivo de antecipação desses

títulos, com o título de duplicatas descontadas.

Dedução de ativo Permanente

No item Imobilizado, pode ser descontada a depreciação acumulada, sobre o valor bruto do item referido.

Dedução do patrimônio líquido

O patrimônio líquido pode ser reduzido quando há prejuízo do exercício. Assim , o patrimônio líquido pode ser acrescido quando há lucros e diminuído no caso de prejuízos.

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO

Essa demonstração tem por objetivo evidenciar o resultado que a empresa teve (lucro ou prejuízo) durante o exercício, e é um resumo das receitas e despesas da empresa nesse período. É apresentada de forma dedutiva (das receitas subtraem-se as despesas e indica-se o resultado).

CONCEITO DE R ECEITA E DESPESA

Receita corresponde a entrada de dinheiro em caixa ou de direitos a receber. Normalmente oriunda da venda de mercadorias ou prestação de serviços.

Despesa é todo o sacrifício que a empresa faz para obter receita. É refletida no balanço através de aumento de redução de caixa ou aumento de dívida.

Segue abaixo o exercício para resolução em sala de aula, como exemplo prático de balanço patrimonial e DRE.

A empresa SOMJOIA Com. de artigos para Som Ltda. Atua no comércio de CD´s.

BALANÇO PATRIMONIAL EM 01/03/01

ATIVO PASSIVO

Caixa 50.000,00PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Bancos c/ movimento 150.000,00 Capital 260.000,00

Móveis 25.000,00  

Veículos 35.000,00  

Total 260.000,00 Total 260.000,00

Em 02/03/01, foi feita compra de estoque, a prazo, de $20.000,00.

Balanço patrimonial em 02/03/01

Ativo Passivo

Caixa 50.000,00fornecedores 20.000,00

Bancos c/ movimento 150.000,00  

Estoques 20.000,00 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Móveis 25.000,00 Capital 260.000,00

Veículos 35.000,00  

Total 280.000,00 Total 280.000,00

Durante o mês de março o estoque foi vendido a $55.000,00, a prazo. Também incorreram as seguintes despesas, pagas pelo caixa, a vista:

Energia elétrica......................................2.000,00 Água.......................................................1.500,00 Telefone....................................................800,00 Salários...................................................6.500,00

Balanço patrimonial em 31/03/01

Ativo Passivo

Caixa 39.200,00fornecedores 20.000,00

Bancos c/ movimento 150.000,00

Duplicatas a receber 55.000,00 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Móveis 25.000,00 Capital 260.000,00

Veículos 35.000,00

Total 304.200,00 Total 280.000,00

DESPESAS RECEITAS

Energia elétrica 2.000,00 Vendas de mercadorias 55.000,00

Água 1.500,00  

Telefone 800,00  

Salários 6.500,00  

Estoque 20.000,00  

Total 30.800,00 Total 55.000,00

Obs: Contas patrimoniais são as contas que representam bens, direitos, obrigações e patrimônio líquido. Contas de resultados são aquelas que representas despesas e receitas.

Como fica o balanço patrimonial e a DRE após o encerramento das contas de resultado e o calculo do resultado do exercício:

Balanço patrimonial em 31/03/01

Ativo Passivo

Caixa 39.200,00fornecedores 20.000,00

Bancos c/ movimento 150.000,00

Duplicatas a receber 55.000,00 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Móveis 25.000,00 Capital 260.000,00

Veículos 35.000,00 Lucros acumulados

Total 304.200,00 Total 280.000,00

Durante o mês de abril, ocorreram os seguintes fatos contábeis:

02/04/01- compra de estoque de mercadoria, pago pelo banco......................................................................22.000,00

02/04/01- compra de equipamento de som, a prazo.......................................................................15.000,00

Balanço patrimonial em 02/04/01

Ativo Passivo

Caixa 39.200,00fornecedores 35.000,00

Bancos c/ movimento 128.000,00

Duplicatas a receber 55.000,00 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Estoque 22.000,00

Equipamentos de som 15.000,00

Móveis 25.000,00 Capital 260.000,00

Veículos 35.000,00 Lucros acumulados 24.200,00

Total 319.200,00 Total 319.200,00

No dia 05/04/01

pgto de fornecedores,pelo banco, referente a compra do mês anterior, com juros de................................................200,00

recebimento de duplicata, referente a mês anterior, com juros de................................................................................500,00

Balanço patrimonial em 05/04/01

Ativo Passivo

Caixa 94.700,00fornecedores 15.000,00

Bancos c/ movimento 107.000,00

Estoque 22.000,00 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Equipamentos de som 15.000,00

Móveis 25.000,00 Capital 260.000,00

Veículos 35.000,00 Lucros acumulados 24.200,00

Total 299.500,00 Total 299.200,00

DESPESAS RECEITAS

Juros pagos 200,00 Juros recebidos 500,00

Total 200,00 Total 500,00

Dia 10/04/01

venda do estoque todo, a vista , por57.000,00 pagamento, pelo caixa, de energia elétrica 1.800,00 pagamento, pelo caixa, de água 1.600,00 pagamento, pelo caixa, de telefone 750,00 pagamento, pelo caixa, de salários 6.500,00

Balanço patrimonial em 10/04/01

Ativo Passivo

Caixa 141.100,00fornecedores 15.000,00

Bancos c/ movimento 107.000,00

Equipamentos de som 15.000,00 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Móveis 25.000,00 Capital 260.000,00

Veículos 35.000,00 Lucros acumulados 24.200,00

Total 323.900,00 Total 299.200,00

DESPESAS RECEITAS

Juros pagos 200,00 Juros recebidos 500,00

CMV 22.000,00 Vendas de mercadorias 57.000,00

Energia 1.800,00  

Água 1.600,00  

Telefone 750,00  

Salários 6.450,00  

Total 32.800,00 Total 57.500,00

Após o encerramento das contas de resultado e calculo do exercício, a balanço patrimonial e a DRE:

Balanço patrimonial em 30/04/01

Ativo Passivo

Caixa 141.100,00fornecedores 15.000,00

Bancos c/ movimento 107.000,00

Equipamentos de som 15.000,00 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Móveis 25.000,00 Capital 260.000,00

Veículos 35.000,00 Lucros acumulados 48.900,00

Total 323.900,00 Total 323.900,00

 * pessoa neste caso se refere a entidade, pessoa física ou jurídica.

14 – SISTEMA TRIBUTÁRIO

O objetivo deste trabalho é mostrar, de maneira simplificada, o modelo tributário brasileiro atual e as mudanças que virão com a aprovação da Reforma Tributária e Fiscal, ora em tramitação na Câmara e no Senado Federal. A Reforma Tributária e Fiscal tem sido uma das prioridades para o Governo Federal. Busca-se sua aprovação através da Emenda Constitucional – PEC 175-A há 5 anos, com o intuito de dar continuidade ao processo de reforma do Estado prometida por ele, Governo, objetivando justiça social e fiscal, estimulo à expansão e modernização do setor produtivo, adequar a tributação à abertura do País para o exterior, simplificar contribuição dos contribuintes, fortalecer a federação, melhorar a distribuição de rendas, etc.

Também é de interesse das organizações e da sociedade em geral, um sistema tributário mais simples, justo e adequado à realidade brasileira. O que se vê hoje no sistema tributário brasileiro é um emaranhado de leis, decretos, normas envolvendo o assunto e confundindo por demais a arrecadação de impostos e facilitando a sonegação.

Veremos a seguir a situação atual do sistema tributário brasileiro e a proposta de reforma que está tramitando no legislativo, bem como a opinião de autoridades governamentais, representantes de classe, doutores e parlamentares, analisando o que muda na realidade e quem ganha com a mudança.Sistema Tributário Brasileiro Sistema Tributário Brasileiro

O fato de a sociedade e o Governo Federal almejarem um novo sistema tributário e fiscal para o País, já é suficiente para se chegar a conclusão de que o sistema atual não vem satisfazendo os setores da sociedade brasileira. É consenso geral de que uma reforma deve ser feita imediatamente, afinal, a um descontentamento geral com a estrutura hoje em vigor. Todos tem a mesma opinião de que o sistema é injusto, complexo, não respeitando, dentre outros princípios constitucionais, o da capacidade contributíva.

Uma quase infinita quantidade de tributos, alíquotas altíssimas, oneram por demais os

preços dos produtos e serviços, o que dificulta a vida das pessoas e das empresas, e o que é pior os

governos não usam adequadamente toda essa arrecadação, basta ver a situação que vive hoje o povo

brasileiro, baixo nível educacional, cultural, total descaso pela saúde pública e a segurança pública que

vive uma de suas maiores crises.

Um dos problemas mais sérios do sistema tributário atual é a multiincidência de

tributos sobre uma mesma operação, o chamado “ efeito cascata”, que significa a incidência de um

imposto sobre o outro, como por exemplo, a incidência do IPI sobre o ICMS; o PIS e a COFINS sobre o

ICMS, etc.

A seguir demonstrativo com a evolução do sistema tributário brasileiro desde a Constituição Federal de 1946.

Constituição de 1946 e Emenda Constitucional n. 5 de 1961

Emenda Constitucional n. 18 de 1966 (vigência a partir de janeiro de 1967

Constituição de 1988 (vigência a partir de março de 1989)

1 - Federais

1.1 Imposto de Importação 1.2 Imposto de Consumo 1.3 Impostos Únicos 1.4 Imposto de Renda 1.5 Imposto sobre Transferência de Fundos para o Exterior 1.6 Imposto Sobre Negócios de Sua Economia 1.7 Impostos Extraordinários 1.8 Impostos Especiais

1. Federais

1.1 Imposto de Importação 1.2 Imposto Sobre Produtos Industrializados 1.3 Impostos Únicos 1.4 Imposto de Renda 1.5 Impostos Extraordinários 1.6 Imposto Sobre Exportação 1.7 Imposto Sobre Transporte e Comunicação 1.8 Imposto Sobre Operações Financeiras 1.9 Imposto Territorial Rural

1 - Federais

1.1 Imposto de Importação 1.2 Imposto Sobre Produtos Industrializados 1.3 Imposto de Renda 1.4 Impostos Extraordinários 1.5 Imposto Sobre Exportação 1.6 Imposto Sobre Operações Financeiras 1.7 Imposto Territorial Rural 1.8 Imposto Sobre Patrimônio

2. Estaduais 2.1 Imposto Sobre Vendas e Consignações 2.2 Imposto Sobre Transmissão Causa Mortis 2.3 Imposto sobre Exportação 2.4 Imposto sobre Atos Regulados por Lei Especial 2.5 Impostos Especiais

2. Estaduais

2.1 Imposto Sobre Circulação de Mercadorias 2.2 Imposto de Transmissão de Bens Intervivos e Causa Mortis

2. Estaduais

2.1 Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços 2.2 Imposto de Transmissão Causa Mortis e Doação 2.3 Imposto sobre Propriedade de Veículos Automotores 2.4 Adicional de Imposto de Renda sobre Rendas de Capital

3. Municipal 3.1 imposto Territorial Rural 3.2 Imposto de Transmissão Intervivos 3.3 Imposto Predial e Territorial Urbano 3.4 Imposto de Indústria e Profissões 3.5 Imposto de Licença 3.6 Imposto sobre Diversões Públicas 3.7 Imposto Sobre Atos de Sua Economia

3. Municipal 3.1 Imposto Predial e Territorial Urbano 3.2 Imposto Sobre Serviços

3. Municipal 3.1 Imposto de Transmissão Intervivos 3.2 Imposto Predial e Territorial Urbano 3.3 Imposto Sobre Serviços

2.1 - Legislação tributária vigente

- Existem em vigor atualmente no País mais de 3.000 normas em matéria tributária;- Quanto ao Imposto de Renda existem mais de 200 Decretos-Leis, Leis e Medidas

Provisórias, basta dizer que o RIR – Regulamento do Imposto de Renda é um livro tão grosso , ou mais que uma bíblia, que precisa ser consultada à cada situação nova.

2.2 - Obrigações Acessórias

As empresas devem cumprir cerca de 93 obrigações acessórias, entre preenchimento de livros, guias, formulários, arquivos magnéticos, declarações etc.. O custo tributário indireto com pessoal, equipamentos, materiais, enfim, custos com a burocracia, que as empresas arcam para tentar cumprir com suas obrigações é grandioso, isso quando a empresa é idônea e procura honrar seus compromissos, porque outras vendo toda essa dispendiosa despesa com estrutura e com o próprio tributo preferem sonegar, aliás no Brasil é muito mais fácil sonegar do que recolher o tributo.

E o pior nisso tudo é que quem procura cumprir toda a formalidade, nem sempre tem certeza de estar fazendo o correto, tal a complexidade da coisa, além de saber que todo esse sacrifício é em vão, pois o Governo uso o dinheiro arrecadado para pagamento de juros das dívidas interna e externa, em obras faraônicas e as sobras para obras e incentivos a educação a cultura e o bem estar social da população brasileira.

2.3 - TributosOs tributos cobrados no Brasil dividem-se em: Impostos, Taxas, Contribuições

Parafiscais, Contribuições de Melhoria e Empréstimos Compulsórios.2.3.1 - Impostos Federais:

- Imposto sobre a renda e proventos de qualquer natureza – IR- Imposto sobre produtos industrializados – IPI- Imposto sobre operações de crédito, câmbio e seguro, ou relativas a título ou

valores mobiliários – IOF- Imposto sobre a propriedade territorial rural – ITR- Imposto sobre importação de produtos estrangeiros – II- Imposto sobre exportação, para o exterior, de produtos nacionais ou nacionalizados

- IE

2.3.2 - Impostos Estaduais:

- Imposto sobre a operações relativas à circulação de mercadorias e sobre prestações de serviços de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicação – ICMS

- Imposto sobre Propriedade de Veículos Automotores – IPVA- Imposto Sobre Transmissão causa mortis e Doação de qualquer Bens e Direitos –

ITCMD

2.3.3 - Impostos Municipais:

- Imposto sobre a propriedade predial e territorial urbana – IPTU

- Imposto sobre serviço de qualquer natureza – ISS

- Imposto sobre transmissão inter vivos, a qualquer título, por ato oneroso, de bens

imóveis - ITBI

2.3.4 - Taxas

As taxas também são cobradas nas três esferas, federal, estadual e municipal, inclusive o Distrito Federal, são elas:

- Taxas Portuárias

- Taxa de Conservação e Limpeza

- Taxa de Coleta de Lixo

- Taxa de Combate a Incêndio

- Taxa de Iluminação Pública

- Taxa de Emissão de Documentos

- Taxa de Alvará

- Taxa de Publicidade

- Taxa de Inspeção e Fiscalização

2.3.5 - Contribuições Parafiscais ou Especiais:

São cobradas principalmente, mas não exclusivamente, por entidades federais. Exemplos:

- INSS

- FGTS

- PIS/PASEP

- CPMF

- COFINS

- CONTRIBUIÇÃO SOCIAL SOBRE O LUCRO DAS EMPRESAS

- SESC

- SENAC

- SESI

- SENAI

- SAT

- CONTRIBUIÇÃO FEDERATIVA

- CNTRIBUIÇÃO SINDICAL

- SENAR

- CONTRIBUIÇÕES PARA ÓRGÃOS DE FISCALIZAÇÃO PROFISSIONAL:

OAB, CRA, CRC, CREA, CRECI, etc...

- SALÁRIO EDUCAÇÃO

- SEBRAE

2.3.6 - Contribuições de Melhoria:

Imposto cobrado pelo asfaltamento, calçamento, rede de água, rede de esgotos etc

2.3.7 - Empréstimos Compulsórios:

Os empréstimos compulsórios são exclusivo do Governo Federal.

A seguir posição brasileira perante à economia mundial. Com base no PIB de 1998.

PIB em Bilhões de Dólares

1º Estados Unidos 7.043,6

2º Japão 3.249,5

3º Alemanha 1.883,5

4º França 1.349,2

5º Itália 1.198,8

6º Reino Unido 1.123,2

7º China 960,9

8º Brasil 775,7

9º Canadá 666,7

10º Espanha 578,7

A carga tributária brasileira em relação ao PIB, é maior em comparação aos países considerados emergentes e está entre as mais altas em relação aos países desenvolvidos

Carga Tributária em Relação ao PIB

1998 1999

Alemanha 44,2 41,3

Brasil 29,8 32,6

Inglaterra 36,7 32,4

16 – Administrando Processos

INTRODUÇÃO

Durante muitas décadas, as chamadas organizações modernas atuaram sob o enfoque da divisão do trabalho, um modelo que pregava a especialização do trabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional. Esse modelo que foi fruto do período pós revolução industrial, estimulou a fragmentação do trabalho em tarefas pequenas, rotineiras e repetitivas.

Sob o enfoque organizacional, esse modelo apresentou resultados realmente significativos, apesar de ter, sob o ponto de vista de muitos estudiosos, conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real.

Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século, os métodos globais de produção tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de ser realizada. Como conseqüência, na maior parte das organizações, o modelo da divisão do trabalho tornou-se inviável. A visão do trabalho fragmentado foi substituída pela visão do trabalho em processos.

O que se constata é que dentro da realidade atual, é a organização por processos que pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seus resultados. A visão do trabalho assim organizado, estimula a criatividade, apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maior significado aos esforços das pessoas dentro das organizações.

Entender o significado de um processo, saber identificá-lo e aperfeiçoá-lo é, portanto, o tema deste artigo.

O QUE É UM PROCESSO?

Um processo é uma série de atividades logicamente interrelacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes.

Notadamente, o processo sempre começa e termina com o Cliente. É o Cliente que aciona o início do processo ao expressar suas necessidades e, no final, é exatamente para ele que os resultados do processo retornam.

Para exemplificar o que estamos querendo dizer, vamos pedir a uma dona de casa que relacione suas tarefas do dia-a-dia. Com grande probabilidade serão listados os itens a seguir:

cozinhar; lavar roupas; passar roupas; preparar alimentos; servir os alimentos; guardar roupas; lavar os utensílios; guardar os utensílios etc.

Neste caso, cada tarefa mencionada, quando considerada isoladamente, não representa necessariamente um processo, mas sim uma atividade. Somente quando essas atividades são adequadamente encadeadas, isto é, colocadas numa seqüência lógica de execução, é que passam a compor um processo. No exemplo acima, se separarmos as atividades cozinhar, preparar os alimentos, servir os alimentos, lavar os utensílios e guardar os utensílios, veremos que elas compõem um conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta seqüência. Portanto, agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. Podemos, para efeitos didáticos, denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da família, que são portanto os Clientes.

É importante reforçar a idéia de que a dona de casa prepara as refeições de acordo com as necessidades, as expectativas e os desejos dos “Clientes”, ou seja, se ninguém gosta de legumes, este prato não entra no cardápio.

As demais atividades, lavar roupas, passar roupas e guardar roupas, fazem parte de um segundo processo, que poderíamos chamar, por exemplo, de “Manutenção do Vestuário Familiar”. Assim, podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vários processos, e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um.

Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmos processos menores, denominados sub-processos. No exemplo da dona de casa as atividades listadas não representam sub-

processos porque não começam e nem terminam com o Cliente. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a roupa disponível em condições adequadas, ou seja, lavada, passada, guardada etc. Assim, cada uma dessas funções, lavar, passar, guardar, são atividades do processo, “Manutenção do Vestuário Familiar”.

Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. Primeiro, ele só tem razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. Segundo, todo processo necessita agregar valor, ou seja, à medida em que suas atividades vão sendo executadas, o valor do item processado deve ser aumentado. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento.

No nosso exemplo, o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares. Portanto, trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes específicos. Além disso, o processo agrega grande valor, uma vez que certamente os familiares dão maior preferencia aos alimentos, após terem sido temperados e cozidos.

QUEM É O DONO DO PROCESSO?

Todo processo de trabalho precisa ter um responsável, a quem denominamos de “Dono do Processo”. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua totalidade. Um processo sem um responsável caminha solto e portanto não tem condições de ser analisado e melhorado.

O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto é, deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. Além disso, o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado.

No nosso exemplo, a dona de casa representa a figura do dono do processo. Veja que dentro da família, normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. Além disso, no que diz respeito a alimentação familiar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico.

COMO IDENTIFICAR E ENCADEAR UM PROCESSO?

Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa, via de regra é mais fácil levantar as atividades do nosso dia-a-dia, do que os processos. Como então podemos definir os processos do nosso trabalho?

Existe uma maneira simples para isso. A idéia é listar todas as atividades e depois buscar a seqüência lógica que existe entre elas. Ao obtermos uma lista seqüencial das atividades, com início e fim no Cliente, podemos garantir tratar-se de um processo.

Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades, existe alguma ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”? Se não ouviu, vamos descrevê-la. Se você já conhece, serve como recordação.

Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias, dentro de um clima sem restrições. O Brainstorming é composto de 3 etapas. Na primeira, a ênfase é na geração de idéias: quanto mais, melhor! Na segunda, deverá haver um exame da lista gerada, de forma a garantir que todos entendam as idéias. Na terceira, deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundâncias, discrepâncias etc. As sessões de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução de problemas.

Para você aplicar esta técnica, reuna o pessoal que executa tarefas de mesma natureza e efetue os passos a seguir.

Etapa 1

Escreva em um quadro negro ou “flipchart” um enunciado do problema ou do assunto em discussão. Garanta que todos tenham entendido a tarefa.

Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Esta pessoa deve registrar todas as idéias geradas.

Marque um tempo para realizar esta etapa. O tempo deve ser suficiente para que as idéias sejam bem exploradas. Entretanto, tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas.

Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível. Não interprete nem altere as idéias.

Encoraje idéias criativas, mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridículas. Ninguém deve criticar ou julgar as idéias e sugestões apresentadas nesta etapa do Brainstorming. Lembre-se: é proibido proibir.

Etapa 2

Discuta a lista de idéias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido.

Etapa 3

Analise a lista para eliminar redundâncias, questões sem importância e propostas claramente impossíveis. Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer redundantes ou sem importância.

No nosso exemplo, a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua família, ou pelo menos com aqueles que, de uma forma ou de outra, contribuem com a execução das tarefas domésticas. Este procedimento seria útil para garantir que nenhuma atividade fosse esquecida.

O brainstorming permite, portanto, identificar todas as atividade. Precisamos, agora, colocá-las em ordem seqüencial. Para tanto, poderemos utilizar uma segunda ferramenta denominada “Diagrama de Afinidades”.

O diagrama de afinidades é uma técnica que permite juntar e encadear as atividades que compõem um processo de trabalho. Sua aplicação pode ser realizada em 4 etapas. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. A segunda auxilia na equalização do entendimento de cada grupo de atividades. A terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqüência lógica. Finalmente, a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades já sequenciadas.

Para utilizar esta ferramenta reuna o mesmo grupo que participou do brainstorming e efetue os passos a seguir.

Etapa 1

Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedaço de papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede.

Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. O facilitador deve dirimir dúvidas caso existam.

Marque um tempo para realizar esta etapa. Como no brainstorming tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas.

Peça aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade.

Não discuta sua opinião com os outros. Não faça críticas. Nesta etapa as pessoas estão livres para agrupar as atividades em colunas, de acordo com o seu ponto de vista, podendo deslocar o papel que alguém colocou numa coluna, para outra. No caso de um impasse, o facilitador pode duplicar o papel.

Etapa 2

Após o agrupamento das atividades, discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento.

Etapa 3

Dentro de cada grupo, discuta com os participantes a ordem seqüencial das atividades. Procure obter consenso. Caso isso não ocorra, os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqüência mais adequada das atividade (ex.: votação, consulta à chefia etc.).

Etapa 4

Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e sequenciadas, os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins. Cada grupo de atividades representa uma função. Cada função pode representar um processo, um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqüencial de atividades tem início e fim no Cliente. Se possível, as demais funções devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos.

Novamente, no exemplo da dona de casa, o brainstorming deveria fornecer a seguinte lista de atividades:

cozinhar; passar as roupas; preparar os alimentos; separar as roupas; guardar os utensílios; guardar as roupas; lavar os utensílios; lavar as roupas; servir os alimentos; secar as roupas.

Após a aplicação do diagrama de afinidades deveríamos obter o seguinte resultado:Prover a Alimentação Familiar

preparar os alimentos; cozinhar; servir os alimentos; lavar os utensílios; guardar os utensílios.

Manutenção do Vestuário Familiar

separar as roupas; lavar as roupas;

secar as roupas; passar as roupas; guardar as roupas.

Neste exemplo, cada um dos dois grupos de atividades representam um processo, já que têm início e fim no Cliente. Isto porque, a alimentação e a manutenção dos vestuários é realizada por solicitação dos membros da família, e no final são eles que usufruem dos resultados obtidos.

COMO PRIORIZAR OS PROCESSOS?

Agora que você já tem os processos identificados e encadeados, o passo seguinte é priorizá-los. Para tanto você pode utilizar outra ferramenta denominada “Diagrama de Interrelação”. O diagrama de interrelação é uma técnica que permite visualizar as dependências de um processo em relação aos demais. Para você aplicar esta técnica, reuna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e realize os passos abaixo.

Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase anterior do trabalho.

Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende de qual.

Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. A seta deve apontar para o processo dependente. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta, até que haja consenso.

Os processos com maior quantidade de setas saindo são, normalmente, os mais prioritários.

Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para uniformizar o entendimento.

Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relação de dependência com os demais, utilize para sua priorização o conceito de importância relativa, ou seja, liste os processos em seqüência do mais para o menos importante. Para priorizar os processos leve em conta o grau da satisfação do Cliente com relação aos mesmos. Seja criativo, procure estabelecer critérios que permitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes, no caso de não serem executados.

No nosso exemplo, se a dona de casa não visualizar dependência entre os processos “Prover a Alimentação Familiar” e Manutenção do Vestuário Familiar”, ela pode utilizar o conceito de importância relativa, isto é, ela pode julgar qual deles ela deixará para ser realizado posteriormente, caso o tempo disponível não seja suficiente para conduzir os dois simultaneamente. Provavelmente o processo “Prover a Alimentação Familiar” será eleito como o mais prioritário.

Agora você já sabe como identificar, encadear e priorizar os processos do seu dia-a-dia. Basta seguir o exemplo da dona de casa.É claro que esse exemplo é extremamente simples. Inúmeros outros fatores que complementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados. No entanto, o método é sempre o mesmo. O ponto mais importante é que você deve utilizar o bom senso na aplicação desta metodologia.

QUEM SÃO OS CLIENTES E OS FORNECEDORES?

Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série de insumos, que são providos por elementos externos ao processo, denominados fornecedores. No exemplo da dona de casa, para que ela possa realizar o processo “Prover a Alimentação Familiar”, ela necessita de vários insumos, tais como: arroz, sal, açúcar, carne etc. Neste caso, ela obtém estes insumos junto aos seus fornecedores.

Note que ela, agora como Cliente, exprime suas necessidades ao fornecedor, cabendo a ele interpretá-las e atendê-las. Por exemplo, se ela deseja um arroz que não lhe dê muito trabalho para preparar, o fornecedor deve entender que ela deseja um arroz limpo, escolhido e de boa qualidade, ou seja, deve transformar o desejo da dona de casa em especificações próprias, e neste caso oferecer o produto adequado. Por exemplo, o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés de um arroz tipo B.

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Da mesma forma, a dona de casa quando trabalhando num processo para atender as necessidades, expectativas e desejos dos seus familiares, que neste caso são seus Clientes, ela deve se posicionar como um fornecedor. Assim, ela precisa interpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas próprias especificações, ou seja, suas receitas.

Se a família gosta de um arroz com pouco sal, o adjetivo “pouco” deve ser traduzido por uma determinada quantidade, como por exemplo, uma colher de chá ao invés de uma colher de sopa. Veja que, agindo como fornecedor, ela transformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas.

Do exposto acima, podemos verificar que para a realização de um processo, necessitamos de fornecedores, que são os responsáveis por interpretar e atender nossas necessidades. Da mesma maneira, o condutor do processo deve agir como fornecedor na interpretação das necessidades dos Clientes. Entenda-se por Cliente aqueles que utilizam os resultados do processo.

Não esqueça um ponto importante. Cliente não é aquela pessoa ou instituição que nós escolhemos para representar este papel. Muito antes, para ser considerada um Cliente, uma pessoa ou instituição deve, por si só, se enxergar nesta posição.

Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. Esta identificação é extremamente importante porque o processo só se justifica para atender às necessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelos fornecedores.

COMO MEDIR UM PROCESSO?

Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamos sendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar a eficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidas através da medição de determinadas características vinculadas ao processo. Você pode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento das necessidades do Cliente. Neste sentido, as primeiras estão associadas à eficiência e as segundas à eficácia. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquilo que não medimos.

Voltando ao exemplo da dona de casa, que características poderiam ser detectadas para medir a eficiência do processo? Ela pode, por exemplo, medir os gastos com a água, o consumo de energia elétrica, o dispêndio com o gás de cozinha, a quantidade de alimentos perdidos etc. Por outro lado, para mensurar a eficácia, ou seja, o grau de atendimento às necessidades dos seus Clientes, ela pode medir o tempo que o Cliente precisa esperar pela comida, o número de reclamações recebidas etc.

Portanto, a idéia é estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente o desempenho do processo. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. Além disso, é sempre recomendável a fixação de metas a serem atingidas visando a melhoria contínua do processo. Neste caso, as metas devem ser desafiadoras, porém não impossíveis.

Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficiência escolhido tenha sido o índice de desperdício do alimento pronto. Supondo que esse índice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana, a dona de casa poderia estabelecer como meta, atingir no período de 1 mês, uma perda de apenas 2 kg por semana. Uma vez que esta marca tenha sido obtida, uma nova meta, mais audaciosa, deverá ser estabelecida. No final das contas, o objetivo é atingir um índice de desperdício igual a zero.

Os indicadores são fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. Entretanto, procure não estabelecer um número exagerado de indicadores. O segredo esta na qualidade e não na quantidade. Seja criativo, procure utilizar apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que está ocorrendo com o processo.

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COMENTÁRIOS FINAIS

Estamos vivendo momentos de profundas mudanças no ambiente organizacional. Hoje, para sobreviver, é necessário buscar competência em tudo aquilo que se faz. O mercado está repleto de Clientes com opiniões fortes e gosto apurado. Além disso, são Clientes que possuem inúmeras opções para suas necessidades. Certamente, se não conseguimos atender às suas expectativas, eles irão buscar por respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. Precisamos, portanto, de novas formas de gestão para a empresas.

Neste contexto, a gerência por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas. É claro

que nem todos os problemas da organização podem ser resolvidos a partir desse modelo. Entretanto, trata-se

de uma forma de organização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e na eficácia

de seus resultados.

Redesenhando Processos

O máximo valor agregado ao produto/serviço para o cliente é diretamente relacionado à focalização dos processos que impulsionam a empresa e a criação de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde à distância entre o que tem valor para o cliente e o atual nível de desempenho. O intervalo de variação do redesenho vai de 0%(sem mudança) a 100%(eliminação do processo ou criação de um novo processo).

À proporção que aumenta o grau de redesenho, cresce também o risco associado. Por mais completos que sejam o planejamento e a análise de uma mudança, seus resultados são incertos até as novas idéias passarem pelo teste da prática. O aumento da quantidade de mudança acarreta o aumento do risco.

Embora não se espere que as mudanças funcionem perfeitamente da primeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experiência e continuem a adequar as modificações, até que se obtenham os resultados desejados. Quando a inovação é valorizada, a disposição em correr riscos aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais.

Na década de 70, a existência de produtos certos, com preços justos e boa qualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa.

O foco recaía sobre produto/serviço útil que funcionasse bem. Havia condições de trabalhar com estratégias estáveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, à medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e serviços de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No início dos anos 80, as mudanças nos fatores de competição incluíram a proliferação e a fragmentação de mercados, a aceleração dos ciclos de vida dos produtos e a globalização, que começou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais.

A definição de qualidade evoluiu para o que é hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: a quantidade de toda a transação, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competição. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente às necessidades mutáveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo básico.

Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor não se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negócios: é a integração de funções departamentos e até fornecedores, clientes e concorrentes na estratégia da empresa.

Cada década contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na década de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatístico de processo (SPC, do inglês Satistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionários e a liderança divisionária; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderança dos gerentes de nível médio, cuja esfera de atuação é renovada e ampliada.

A maximização do valor do cliente repousa sobre a focalização dos processos de negócios que começam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organização, bem como o seu pessoal/clima/liderança, dão

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sustentação a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A visão da empresa, os imperativos do negócio e a estratégia viabilizam o valor máximo do cliente.

Em qualquer momento de qualquer mercado há um nível máximo de valor necessário para que existam condições de competir. O nível de Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores:

1. A base de experiência do cliente influi no que ele aceita. Antes da introdução dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma média de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitável.

2. O que a concorrência faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot não automatizou o sistema de registro em seus hotéis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotéis. Hoje esse parece ser um incômodo desnecessário.

3. O nível de valor desejado é afetado pela tecnologia. Algumas idéias não são viáveis hoje unicamente devido a limitações tecnológicas.

Portanto, a idéia que o cliente faz do valor é variável. A previsão das necessidades do cliente, a atenção ao mercado e a inovação constante e intencional são fatores necessários para manter a competitividade. Com efeito, concluímos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente são apenas dois:

1. Os processos de negócios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderança estão alinhados, visando proporcionar o valor máximo para o cliente.

2. A inovação é altamente valorizada em todos os setores da empresa.

Fluxo de Processos

Como descrever o processo certo, que será objeto do esforço de melhoria radical? É melhor começar com uma definição simples de processo, e depois, com base nela, discutir os

processos no contexto das oportunidades de melhoria. Para nossos fins, definimos processo como uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos, por seu receptor.

Assim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre as diferentes funções, é bem possível que uma pessoa, ao executar suas tarefas diárias, participe de mais do que um processo.

Os insumos, as tarefas e os produtos do trabalho estão ligados por “fluxo”. Fluxo é o que transforma o processo em uma entidade estática, que consiste no progresso do trabalho mediante os insumos, as tarefas e os produtos, em conceito dinâmico.

Os quatro processos empresariais centrais. Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em última análise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente, fator de sobrevivência e crescimento:

1. O processo de confecção do produto,2. O processo de geração de pedidos, 3. O processo de execução de pedidos, e 4. O processo de atendimeto ao cliente.

Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurídico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro processos centrais. Todos os processos compartilham algumas características:

Eles consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em sequência, ou às vezes em conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas simultâneamente ou sequencialmente.

Eles geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas.

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O resultado/produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno.

Os níveis de processos

Ao considerar os processos identificados em diferentes áreas de atividade, podemos ver como a nossa definição abrange um espectro de processos, que vão desde um pequeno número de etapas que geram um pequeno produto, usado por um cliente interno como insumo para outro processo, até o processo longo e complexo, de muitas etapas, que gera um grande produto para o cliente externo.

Com efeito, toda a operação de uma empresa poderia ser considerada, de acordo com a definição de processo dessas dimensões, contudo, seria complicada demais. Portanto, para fins de análise, é mais conveniente decompor a “árvore genealógica” de processos da empresa em processos de dimensões manejáveis.

O primeiro passo é descer para o nível dos quatro processos centrais e seus processos de apoio. Logo se percebe que este nível também é demasiadamente abrangente e complexo para permitir uma análise rápida; assim, é preciso continuar simplificando. Na maioria dos casos, é no terceiro ou quarto nível da árvore genealógica que se situam os processos cujo tamanho permite viabilizar a melhoria radical. Nesse nível, os processos consistem geralmente, mas não sempre, na geração de produtos para clientes internos.

Tempo do ciclo do processo

A maximização do valor para o cliente, a discussão sobre processos de negócios precisam quase sempre ser aperfeiçoados ou redesenhados. A empresa como um todo pode ser considerada como um processo, alternativamente podem ser identificados os principais processos de uma empresa, ou, ainda, pode ser estudado um processo finito manejável.

Os processos evoluem ao longo de sua vida. A princípio são criados para atender a uma determinada necessidade, de acordo com a expectativa do cliente.

No começo de seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes. Podem passar por uma fase inicial de refinamento e adaptação, à medida que se ganha experiência, o que aumenta sua eficácia no ambiente organizacional específico em que se encontram. Essas mudanças costumam ser de menor importância e construtivas.

Com o passar do tempo, o plano inicial do processo evolui de acordo com a demanda do cliente. O plano também muda para solucionar os problemas que vão surgindo. Essas mudanças tornam-se mais sérias e mais complexas quanto maior o tempo de vida do processo. Na maturidade, o processo ainda funciona, mas já não é eficaz como antes.

Eficácia

O processo começa a incorporar etapas extras, em geral visando localizar e sanar erros, a dividir responsabilidades entre as linhas da empresa e a criar especialistas em determinadas funções. Começa a haver ambiguidade de responsabilidade e autoridade. A redundância de etapas, torna-se comum.

Se essa evolução for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e hábil, ele poderá entrar no circuito e redesenhar o processo, devolvendo-lhe a eficácia original. É muito comum o gerente acreditar que não tem autonomia suficiente para alterar o processo e tomar uma providência eficaz dentro de todos os procedimentos e protocolos existentes.

A evolução continua, porém, com um numero muito grande de redundância e de envolvidos, gerando maior tempo para cada ciclo dentro do processo. O valor do cliente ficou comprometido, o redesenho para a melhoria radical, torna-se essencial.

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Tipos de Clientes

Os clientes sabem o que querem encontrar na sua empresa, mesmo que não sejam capazes de expressar corretamente seu desejo. É preciso Ter habilidade para monitorar as mudanças no mercado, identificar o impacto e decidir quais as medidas adequadas a tomar.

As empresas acreditam Ter um conhecimento bastante bom sobre o seu cliente, mas essa crença vem da experiência adquirida através dos anos e manipuladas para adequar-se às limitações da empresa.

Análise de Valor

O valor para o cliente é o quociente entre “O que o cliente obteve” e “O que custou para o ele”.Se nós superarmos o Valor Mínimo Aceitável dos clientes, vamos prosperar; se ficarmos abaixo do

Valor Mínimo Aceitável, podemos esperar o fracasso; se atingirmos o nível e nada mais, poderemos sobreviver.

O Valor Mínimo Aceitável, é determinado por diversos fatores: A base de experiência do cliente com um setor, um produto ou um serviço; A base geral de experiência do cliente com mercadorias e serviços; O que está fazendo a concorrência no setor, grupo de produto ou serviço; Qual o efeito de limitações tecnológicas na fixação do limite superior.

A pesquisa de Valor para o Cliente não é um pesquisa de satisfação, ela se destingue sobres vários aspectos: Não se concentra apenas nos clientes atuais Pede comparações entre o desempenho da sua empresa e o dos concorrentes. Ela não pergunta apenas o que é importante para os clientes, mas também, qual a importância de cada

item. Ela dá aos clientes, oportunidades não dirigidas de falar sobre suas expectativas e necessidades de nível

macro e micro. Sua finalidade é desenvolver oportunidades específicas de ação.

Medições

Fixar metas mensuráveis, desafiadoras e viáveis é sempre uma tarefa difícil, mas que se torna mais fácil com o passar do tempo, à medida que os integrantes do Comitê Diretor adquirem experiência e confiança no que é possível realizar mediante o redesenho. Os resultados de avanço radical devem ser melhorias de 50 a 90% em termos de tempo, qualidade ou outras medidas. Se um processo não foi submetido a esforços de melhoria e está implementado há vários meses, essa proporção de melhoria deve ser prontamente alcançável.

A capacidade de conseguir resultados radicais, da ordem de 50 a 90%, muitas vezes é identificada até nos dados preliminares disponíveis para a avaliação das oportunidades de projeto. Se houver um intervalo de dois dias e um terço desde o recebimento da ligação do cliente, até o encaminhamento do pedido ao local da fábrica, enquanto o exame do processo mostra que o tempo de trabalho real é apenas uma hora, deve ficar bastante evidente a possibilidade de reduzir o tempo em 50 a 90%.

Gestão de Processos

Há uma série de processos que são essenciais para a gestão da empresa, mas que, aparentemente, não atendem aos requisitos de agregar valor porque não transformam fisicamente o trabalho ou produto porque o

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cliente não está disposto a pagar por elas. Você poderia questionar se o processo todo tem valor ou deveria ser eliminado.

O envio de uma fatura é um bom exemplo. Será que os clientes se importam se você envia uma fatura para eles? Eles estão dispostos a pagar por isso? Surpreendemente, a resposta é sim.

Apesar de ser um processo que satisfaz o cliente, ele contém etapas que não agregam valor. Essas etapas são consideradas um desperdício, aumentam desnecessariamente o tempo e os gastos sem representar valor algum aos olhos do cliente.

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