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APOSTILA DO CURSO
Curso: FORMACOOP – Módulo I - Educação Cooperativista
Instrutor: José Horta Valadares, PhD.
Entidade: SESCOOP-GO
2
O CONCEITO DE COOPERATIVA 6
A PRÁTICA DA EDUCAÇÃO COOPERATIVISTA 32
MECANISMOS INSTITUCIONAIS DA PARTICIPAÇÃO E CONTROLE DEMOCRÁTICO 39
METODOLOGIAS E TÉCNICAS EM EDUCAÇÃO COOPERATIVISTA 47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 63
3
1. PROGRAMA DO CURSO
1.1 Ementa
Fundamentação teórica da Educação Cooperativista. A importância da educação
nos empreendimentos cooperativos. A participação dos cooperados na direção e
gestão das cooperativas. O processo de comunicação entre cooperados e
cooperativas. Mecanismos institucionais de participação e controle democrático.
O Planejamento e a prática da Educação Cooperativista. A Organização do quadro
social como instrumento garantidor da gestão democrática nas cooperativas.
1.2 Carga horária total
16 horas aula
1.3 Objetivos
Discutir o papel da Educação e Comunicação Cooperativista no
desenvolvimento do negócio cooperativo.
Apresentar conceitos gerais relacionados Cooperativa, Administração de
Cooperativas, Educação Cooperativista e Organização do Quadro Social de
Cooperativas.
Identificar e reconhecer a necessidade e aplicabilidade das diversas
ferramentas de planejamento da Educação Cooperativista para a
organização do quadro social, considerando as necessidades da cooperativa.
Discutir a aplicabilidade dos conceitos à realidade do cooperativismo goiano.
1.4 Conteúdo programático
Moderna Administração de
Cooperativas
Conceito de Cooperação. Conceito de Cooperativa.
Moderna Administração de Cooperativas.
Fundamentação teórica da
educação cooperativista
Participação nas organizações cooperativas. Atualidade
da educação cooperativa. Desenvolvimento histórico
da teoria e da prática educacional no cooperativismo
brasileiro. A prática da Educação Cooperativista.
Planejamento da Educação e da
Comunicação em Cooperativas
O planejamento da educação como processos técnico,
administrativo e político.
Estratégias e metodologias
educacionais no cooperativismo
Metodologias e técnicas participativas. Processo
pedagógico da educação cooperativista. Organização
do quadro social, treinamento e capacitação.
4
INTRODUÇÃO
A questão central de um plano de trabalho na área da educação cooperativa não são
as técnicas didáticas a serem empregadas, embora sejam de vital importância no dia-
a-dia do trabalho do educador, mas a questão central é a percepção do sentido da
produção, isto é, da economia, e da cooperação, sob o ponto de vista dos interesses
das forças sociais envolvidas no processo produtivo e cooperativo. Essa clareza permite
definir as técnicas de ação e permite entender a função social e econômica da
educação e definir os seus conteúdos, segundo os interesses das partes envolvidas
(Walter Frantz).
As atividades de comunicação e educação cooperativista devem ser a base da
prática administrativa de uma cooperativa, com vistas a promover a identificação e o
comprometimento dos associados com sua organização.
Na cooperativa a participação não pode ser imposta. Esta deve resultar de um
movimento espontâneo de adesão que se origina no indivíduo e que se expressa em
atividades solidárias que o levam a compartilhar direitos e deveres com os demais
membros do grupo.
Este movimento espontâneo de adesão é a materialização de certos valores que
o indivíduo adota como seus, incorporados à sua consciência e que o levam a se
manifestar sem necessidade de coerção externa para apoiar sua empresa, porque ele a
sente como sua propriedade, valoriza-a e deseja que prospere.
Para provocar essa interiorização de valores a educação e a comunicação são os
mecanismos privilegiados. Logo, educação, comunicação, participação e cooperativa
são realidades inseparáveis.
O desenvolvimento da cooperativa é diretamente proporcional ao
desenvolvimento da educação e comunicação cooperativista. Falar de avanço,
estancamento ou retrocesso do processo cooperativo, é falar do acerto ou desacerto do
trabalho de educação e comunicação cooperativa.
A inexistência de um bom e eficiente sistema de educação e comunicação entre
associados, dirigentes e funcionários, voltado aos interesses da comunidade
cooperativa, prejudica o associado na sua função de dono e usuário da cooperativa, que
passa a distanciar-se progressivamente de sua função primordial, que é a prestação de
serviços aos associados. Transforma-se numa empresa ineficiente, por não conseguir o
suficiente grau de adesão dos associados, carentes das informações necessárias para se
comprometerem mais com sua organização; ou transforma-se numa empresa eficiente,
progressista, mas apenas uma empresa como outra qualquer, valorizando apenas a
dimensão econômica e relegando a dimensão social a segundo plano.
Por outro lado, a educação cooperativista sendo desenvolvida no âmbito da
empresa, faz ver aos associados os problemas, as realizações e os projetos de sua
organização, permitindo-lhes, também, de maneira constante, fazerem-se ouvir junto à
5
direção da cooperativa, na medida em que houver reciprocidade no fluxo de informação
entre a cúpula e a base.
Nos novos modelos de gestão e direção a Educação e Comunicação em
cooperativas não se limita à pregação da doutrina e à defesa dos princípios
cooperativistas. Ela vai ao fundo da questão relacionada com a capacitação do associado
para interagir na vida da instituição e busca a participação do quadro social de modo a
viabilizá-la como empresa dando-lhe condições objetivas de competir no mercado e de
promover seu desenvolvimento organizacional, estrutural e econômico. Não se pode
desvincular a evolução do processo de participação social da eficiência empresarial
cooperativa.
O momento atual da prática educacional nas cooperativas, caracteriza-se pela
retomada das atividades educativas como estratégia genérica de modernização das
relações entre a cooperativa e o quadro social. O interesse pela Educação Cooperativista
aparece em quase todos os segmentos cooperativos. O conteúdo doutrinário neste
momento histórico da prática educacional cooperativista privilegia a visão da
cooperativa-empresa e suas necessidades para atuar num mercado globalizado e
competitivo.
A organização do quadro social ressurge como estratégia de comunicação
estreitamente vinculada aos esquemas de assistência técnica e prestação de serviços, e
voltada a agilizar e modernizar o processo de produção das economias associadas e a
sua adaptação às perspectivas da estratégia de desenvolvimento do empreendimento
cooperativo.
A Educação Cooperativista, hoje, cumpre papel relevante na moderna
administração de cooperativas caracterizando-se como processo de aprendizagem de
tecnologias de produção e de gerenciamento dos negócios do cooperado, contribuindo
para a formação e consolidação de mentalidade empreendedora nos quadros diretivo e
associativo das cooperativas.
6
O CONCEITO DE COOPERATIVA
1. Conceito de cooperativa
A lógica da ação coletiva: a estratégia da cooperação
Cooperação é uma das palavras mais utilizadas na atualidade. Fala-se de
cooperação entre países, entre empresas, entre instituições de ensino e pesquisa, e
entre todo tipo de organizações. Acredita-se que é possível alcançar melhores
resultados atuando por meio de parcerias, acordos e ações conjuntas do que atuando
isoladamente.
A Cooperação não é nova. Em todas as sociedades, das mais primitivas às mais
modernas, a cooperação aparece ao lado de dois outros processos sociais em que os
indivíduos e grupos são envolvidos simultaneamente: o conflito e a competição. A
organização social de qualquer comunidade ou sociedade reflete o equilíbrio que se
processa entre essas forças. Mas a forma pela qual esses processos sociais se
apresentam em diferentes sociedades é afetada pela cultura e pelo tipo de organização
econômica dominante. À medida que uma sociedade se diferencia, e é aprofundada a
divisão do trabalho, torna-se cada vez mais necessário o desenvolvimento de formas
mais avançadas de trabalho associado.
Quando os indivíduos trabalham juntos, tendo em vista um objetivo comum, seu
comportamento é chamado cooperação. Quando lutam um contra o outro, temos o
conflito; algumas vezes essa disputa se caracteriza como competição. A acomodação,
por sua vez, é uma forma de ajustamento decorrente de situações de conflitos não
resolvidos.
Os dicionários definem a Cooperação como “a associação de um determinado
número de pessoas que visam um benefício comum por meio de uma ação coletiva,
ação essa que ocorre em alguns processos empresariais, industriais ou comunitários
objetivando a produção de bens ou de serviços”.
De acordo com Rolf Eschenburg1, e no contexto da Teoria da Cooperação, o
conceito de cooperação é utilizado como conceito de ação, e também como conceito
institucional.
Como conceito de ação, a “Cooperação (= trabalho conjunto) é a ação consciente
de unidades econômicas (pessoas físicas ou pessoas jurídicas) para uma finalidade
comum, sendo as atividades individuais dos participantes coordenadas através de
negociação e acordo”.
Neste conceito, a Cooperação implica a interação consciente de várias pessoas,
uma vez que o estabelecimento da finalidade comum exigirá uma conduta individual
interdependente. Alcançar o resultado individual só é possível se houver um
comportamento mutuamente adaptado e consciente de várias pessoas.
Quando dois ou mais indivíduos cooperam entre si, significa que, geralmente,
eles adaptam mutuamente o seu comportamento em pelo menos um campo de
1 Eschenburg, R. Cooperação e organização da suprema vontade. In: Boettcher, E. (Org.) Problemas de direção em cooperativas. Florianópolis: UFSC/Assocene, 1983.
7
atividade e que, pelo menos em um campo de atividade, eles não competem entre si.
Ou seja, suas motivações e ações consequentes são paralelas e mutualísticas.
Como conceito institucional, cooperação se refere a uma instituição ou
organização, que é denominada cooperativista. Essa organização se baseia
essencialmente no livre acordo de vontades individuais para alcançar objetivos de
emancipação e de expansão econômica e social. O alcance desses objetivos se dá pela
imposição de uma organização relativamente complexa de gestão e de planejamento
voltada, por um lado, para as questões econômicas da produção e de mercado, e por
outro, para a melhoria das condições de vida e, sobretudo, para a educação e a
solidariedade. O próprio grupo de membros da organização tem ou delega a um órgão
decisório subordinado a seu controle a competência de decidir sobre a finalidade da
ação comum e sobre a sua realização.
Como conceito institucional, e concretizada na forma organizacional
cooperativa, a cooperação não é somente um grupamento humano formado a partir de
boas intenções e vontades. A cooperação é, também, dependente do conjunto de meios
materiais e financeiros em torno dos quais se dará a reorganização das relações de
produção.
Em sentido lato, cooperar quer dizer unir e coordenar os meios e os esforços de
cada um para a realização de uma atividade comum, visando a alcançar um resultado
procurado por todos. É um comportamento que se observa ao longo de toda a história
da humanidade.
A despeito do sentido próprio que cooperação adquiriu nos tempos modernos,
é conveniente ressaltar que esse termo, no cooperativismo, assume uma aplicação
particular de uma noção mais geral.
Os povos antigos já praticavam a cooperação na sua luta pela sobrevivência. A
caça e a pesca em comum, a construção de habitações e a defesa da comunidade eram
realizadas em conjunto pelos membros dos grupos. Além dessas atividades, nas
sociedades mais primitivas a cooperação aparecia nas manifestações religiosas,
componentes da vida social, mantendo-se pelo costume ou pela autoridade dos chefes
tradicionais. Em qualquer caso, a cooperação exprime a solidariedade instintiva do
grupo. Em todos os povos, encontramos vestígios e instituições baseadas na cooperação
sem prévias formulações jurídicas ou normatizações escritas. Constituem espontâneos
movimentos de mutualidade, benefício comum, solidariedade e ajuda mútua.
A antiguidade vária vez secular e a persistência desses costumes e instituições
trazem um conhecimento de ordem mais geral e evidenciam o instinto e a tradição de
ajuda mútua para a ação, a posse e a gestão em comum, que se manifestam na
consciência e na vida comunitária de todos os tempos e em todos os povos.
Esse instinto e essa tradição são relevantes para explicar as regras e os costumes
cooperativos, possibilitando perceber a origem e a impulsão autenticamente populares
do movimento cooperativo moderno. Na afirmação de Charles Gide, “o cooperativismo
é um movimento radicalmente popular, originado diretamente do povo e para seu
próprio benefício”.
Algumas das regras que regem essas instituições tradicionais são simples; outras,
complexas; raramente são susceptíveis de serem formuladas em termos contratuais,
mas se incorporam de uma maneira natural ao comportamento dos indivíduos. Possuem
8
capacidade de se adaptar às novas circunstâncias e de evoluir juntamente com o grupo
social que as produziu. Se na origem essas regras correspondem às necessidades da
convivência comunitária primitiva, historicamente evoluem para expressar o livre
acordo das vontades individuais estruturadas em torno de um empreendimento
econômico coletivo.
Em todos os povos, sempre existiram sólidas tradições de solidariedade social,
com primitivas significações rituais. Esses costumes tradicionais revelam que a
cooperação responde a uma necessidade profunda da Humanidade.
As diferenças essenciais entre essas associações baseadas na tradição e a
organização associativa moderna consistem em que as primeiras respondem, mediante
uma organização interna espontânea, às condições externas originadas localmente:
necessidade de proteção do grupo e de centralização do mando; imperativos de divisão
da produção e das terras; satisfação de necessidades coletivas, etc. e se baseiam em
regras rituais ou culturais. Este tipo de organização não comporta nenhuma noção de
planejamento, de crescimento ou de promoção, não indo além da satisfação imediata
de necessidades fragmentadas do grupo originadas da própria coletividade, em um
quadro de economia de subsistência.
A associação cooperativa moderna, por outro lado, baseia-se essencialmente no
livre acordo de vontades individuais para alcançar objetivos de emancipação e de
desenvolvimento econômico e social, estabelecendo formas de articulação dos grupos
cooperados com o mercado, por meio de um empreendimento econômico complexo2.
O Conceito de Cooperativa
Discutindo as tentativas teóricas de definir um conceito de cooperativa, diversos
autores3 concluem que a busca de uma definição concisa do termo “cooperativa” é
improdutiva em virtude da multiplicidade de aspectos que tal definição deve incorporar.
Em outras palavras, existe um número excessivo de aspectos que devem ser
considerados e que não caberiam em uma única frase. Além disso, não existe acordo
entre os teóricos sobre todos os aspectos relevantes que caracterizam uma cooperativa.
Os conceitos acabam reforçando simplesmente o ponto de vista subjacente em suas
definições particulares.
Uma revisão da literatura cooperativa possibilita discernir inúmeras definições
de cooperativa, muitas das quais formuladas com relação a um específico setor
cooperativo, ou baseada na cultura e na história específica daquele setor ou de um país
ou região em particular. O ponto de partida para tais definições é outro ponto de
controvérsia: ideologia, valores, princípios, tipos de atividades são utilizados para elaborar tais definições. As perspectivas econômicas versus sociológicas também
divergem nessas tentativas de conceituação.
2 OIT. Características y funciones de la empresa cooperativa. Buenos Aires: Intercoop, 1974. Série Manuales, n. 4. 3 Zwanenberg, A. C. M. European Dairy Cooperatives Developing new Strategies. Utrecht, Holanda: Rabobank, 1997.
9
Nilsson4 relaciona três elementos encontrados na maioria das definições de
cooperativa: (i) a cooperação é uma atividade econômica, que é (ii) conduzida na direção
da satisfação de necessidades comuns das pessoas (associados) envolvidas, e que (iii) é
propriedade e é controlada pelos membros associados. Algumas definições importantes
de cooperativa, em ordem cronológica5 de seu surgimento, atestando a diversidade de
enfoques:
Mariani 1906: “Uma associação cooperativa é a associação voluntária de
compradores ou vendedores de trabalho ou de outros produtos com o objetivo de
melhorar os preços pagos ao trabalho ou aos produtos, por meio da organização de um
empreendimento comercial que se responsabiliza pelas operações de compra e de
venda”.
Emelianoff 1942: “A cooperativa (cooperation, no original) é um conjunto de
unidades econômicas cujas atividades são autogestionadas, mantendo cada uma das
unidades a sua independência e individualidade econômica”.
Ohm 1955: “A cooperativa forma uma economia auxiliar comum às economias
de seus membros”.
Kaarlehto 1956: “A cooperativa é uma entidade formada por certo número de
firmas ou unidades domésticas – os membros da cooperativa – que tem por objetivo
atuar como uma empresa de propriedade dos seus membros conduzindo atividades
econômicas e prestando serviços diretamente às atividades dos associados da forma
mais vantajosa para todos”.
Robotka 1959: “A organização empresarial cooperativa é uma associação de
duas ou mais unidades de produção (ou unidades domésticas) que voluntariamente
estabeleceram um acordo entre si com a finalidade de coordenar e conduzir em comum
determinadas atividades negociais das suas unidades econômicas individuais, e
juntamente fornecer, controlar e operar quaisquer serviços necessários ao alcance dos
objetivos”.
Barton 1989: “A cooperativa é um empreendimento de propriedade de seus
donos-usuários que distribui benefícios com base na utilização dos serviços prestados”.
Cosgrave 1994: “A cooperativa de produtores rurais é uma organização
empresarial de propriedade de seus controladores – os associados, consistindo de uma
forma especial de integração vertical de produtores nos mercados”.
A despeito da multiplicidade de definições, das diferentes interpretações do que
sejam os “princípios cooperativos”, da infinidade de características e orientações na
teoria cooperativista, alguns aspectos da realidade cooperativa são motivos de
concordância entre os estudiosos:
(i) Na sua essência, a cooperativa é uma empresa econômica;
(ii) A empresa cooperativa deve servir aos interesses dos seus membros;
(iii) Por extensão, a cooperativa beneficia a comunidade de um modo geral;
4 Zwanenberg, op. cit. 5 Zwanenberg, A. C. M. op. cit.
10
(iv) Como empreendimento econômico, a cooperativa realiza a
intermediação dos interesses dos seus membros com o mercado; e
(v) Nesse caso, prevalecem as questões imperativas de eficiência,
produtividade e competitividade econômica, tanto no que se refere às
relações internas da cooperativa com seus cooperados, quanto no que se
refere às relações externas com o mercado.
A definição sugerida para esta disciplina será:
Cooperativa é o empreendimento econômico de propriedade e sob controle dos
seus usuários, que realiza a intermediação dos interesses econômicos desses
com o mercado, e que distribui benefícios e custos na razão da utilização que
esses usuários-proprietários fazem dos serviços a eles disponibilizados.
Nessa definição, são distinguidos os seguintes elementos:
- Princípio do usuário-proprietário: os indivíduos que são donos e que
financiam a cooperativa são os mesmos que utilizam seus serviços;
- Princípio do usuário-controlador: os indivíduos que são usuários da
cooperativa são os mesmos que a controlam;
- Princípio do usuário-beneficiário: os benefícios, e os decorrentes custos, da
cooperativa são distribuídos aos seus proprietários proporcionalmente ao
uso que fazem da sua estrutura de prestação de serviços;
- Princípio da racionalidade das transações cooperativa-mercado: o aspecto da
produtividade ou êxito externo da cooperativa implica a utilização das mais
modernas técnicas de organização empresarial de mercado e a utilização de
inovações tecnológicas para a atividade cooperativista ser competitiva.
Os três primeiros princípios estão referenciados diretamente à concepção
clássica de cooperativa, relacionada exclusivamente à dimensão associativa do negócio
cooperativo. O quarto princípio está referenciado à dimensão empresarial desse
negócio, dimensão que vincula a associação de pessoas ao mercado.
A definição está de acordo com a definição preconizada pela Aliança Cooperativa
Internacional (ACI), mas possibilita um entendimento mais claro das dimensões
econômicas associação e empresa, das características empresariais do negócio
cooperativo e das relações econômicas entre estas empresas e seus proprietários.
Uma organização cooperativa surge de um acordo voluntário de colaboração
empresarial – cooperação entre vários indivíduos, com a finalidade principal de
solucionar problemas ou satisfazer às necessidades comuns que excedem a capacidade
individual. A intenção é melhorar a situação econômica individual por meio de tal
colaboração.
Os indivíduos buscam satisfazer a seus interesses econômicos por meio de
cooperativas, quando verificam que a ação solidária é mais vantajosa do que a ação
individual (é a capacidade equilibradora da cooperativa). Embora se considere o
interesse individual dos associados como o objetivo da entreajuda cooperativa, não se
prioriza o indivíduo em detrimento do coletivo: ambos são importantes na cooperativa.
11
Assim, as cooperativas não estão em contradição com a economia competitiva,
quer se trate de cooperativas que trabalham apenas para cobrir os custos, quer se trate
de empresas que devem gerar benefícios, tal como as demais empresas voltadas para o
mercado.
A organização cooperativa é um sistema impulsionado por metas individuais,
metas organizacionais e metas do marco institucional da sociedade em geral. As
negociações econômicas que a cooperativa realiza internamente com seus membros,
para incrementar-lhes a situação econômica, regem-se pelo princípio de identidade: os
usuários dos serviços são os mesmos proprietários. O interesse do cooperado e o da
cooperativa, nessas negociações ou operações, obedece à mesma causa final: a
cooperativa visa a servir o associado, para melhorar sua atividade econômica, e o
associado serve-se da cooperativa para o mesmo fim. O interesse em ser comum o fim
faz ser comum o interesse.
Como afirmam Jank e Bialoskorski Neto (1994, p. 4), adaptando uma afirmação
de Franke (1982):
Assim, as cooperativas estão situadas entre as economias particulares dos
cooperados, de um lado, e o mercado, de outro lado, aparecendo como estruturas
intermediárias que congregam interesses comuns. Elas não possuem, assim, do
ponto de vista econômico, uma existência autônoma e independente dos seus
membros, como ocorre nas sociedades de capital, mas surgem como organizações
intermediárias postas a serviço da satisfação das necessidades das economias
particulares dos cooperados.
Distingue-se, portanto, dupla natureza orgânica na cooperativa: de um lado, o
grupo cooperativo (a associação) e, de outro, a atividade cooperativa (a empresa),
destinada ao serviço das economias individuais associadas.
A natureza dúplice constitui uma das características fundamentais desse tipo
societário. A associação é a entidade formada pelo agrupamento de pessoas com
interesses semelhantes, enquanto a empresa cooperativa é a unidade econômica criada
pela associação para produzir bens e/ou serviços requeridos pelos indivíduos
cooperados. Gierke, em uma citação de Walmor Franke6, já advertia que “a cooperativa
(...) é uma associação econômica, de natureza mutualística, cuja missão fundamental se
concentra na efetivação de relações negociais dirigidas para a sua esfera interna”.
É preciso ressaltar que esses negócios internos, em que o interesse das partes –
cooperativa e cooperado – é idêntico, constituem o “ato cooperativo”, só podendo ser
realizado, com benefício do cooperado, se precedido ou sucedido de um negócio
externo ou de mercado.
Enquanto associação econômica, a cooperativa consiste no acordo multilateral
entre as unidades de produção ou de consumo dos indivíduos cooperados e, como
empresa, é o empreendimento econômico que, como parte integrante das unidades
econômicas individuais associadas, encontra-se na propriedade e exploração comuns.
6 FRANKE, W. Aspectos jurídicos decorrentes da conceituação da Cooperativa como expansão das economias cooperativadas. In: Perspectiva Econômica. São Leopoldo, UNISINOS, 1982.
12
Na realidade, ocorre a transferência de parte da atividade econômica das
unidades de produção ou de consumo individuais para o empreendimento comum,
quando essas unidades econômicas individuais, nas suas relações com o mercado, não
querem ou não podem exercer, isoladamente, as funções de relacionamento com o
mercado.
As concepções de associação e de empresa se interpenetram de maneira
indissolúvel e não devem simplesmente se justapor. Raymond Louis7 observa que a
cooperativa é um conjunto de estruturas de trabalho ou produção e de prestação ou
utilização de serviços, que surge sob a forma de um organismo econômico que tem por
base a associação dos membros, e no qual cada um tem a qualidade de proprietário,
usuário, trabalhador e empresário.
Dessa afirmação, deduz-se a dupla condição ou posição da pessoa associada:
coproprietários da empresa e usuários de seus serviços. São, portanto, idênticos os que
possuem a empresa (donos) e os que fazem uso dos seus serviços ou de suas instalações
(usuários). De acordo com Benecke8, essa identidade é intencional, quer dizer, os
associados (donos) da cooperativa põem seu capital à disposição da empresa
cooperativa, com o objetivo de produzir um serviço que eles, donos, necessitam,
assumindo, então, a função de usuários.
Ao se analisar a motivação fundamental dos indivíduos para a criação de uma
organização societária sob a forma de empreendimento coletivo, observa-se que os
empreendimentos econômicos cooperativos surgem em virtude da posição que tomam
entre as economias dos sócios, de um lado, e o mercado, de outro. Os empreendimentos
7 LOUIS, R. Organización y funcionamiento administrativo de las cooperativas. Buenos Aires: Intercoop/OIT, 1974. 8 Benecke, D. Cooperação e desenvolvimento. Porto Alegre: FDRH, 1977.
13
econômicos cooperativos constituem-se em economias comuns intermediárias, que,
incumbidas pelos sócios, obtêm ou colocam determinados serviços, executando,
mediante essa obtenção ou colocação, uma atividade própria9.
Essas economias cooperativas intermediárias constituem, de conformidade com
sua missão e sua atividade, órgãos de interesse comum das economias cooperadas.
Estas, quando e à medida que se servem do empreendimento cooperativo, não mais
realizam, por si próprias, o contato com o mercado.
Nessa posição intermediária, por meio de um empreendimento negocial comum,
reside a causa das peculiaridades que distinguem, na sua essência, o empreendimento
negocial cooperativo dos demais tipos de organizações empresariais. Daí se considerar
a cooperativa como empreendimento integrante das economias associadas, como
prolongamento ou extensão dessas economias10.
2. A moderna administração de cooperativas
As teorias cooperativas na atualidade11 distinguem a cooperativa como unidade
econômica (ou associação de cooperados-usuários que visa apenas a cobrir os custos
operacionais) da empresa cooperativa (que deve gerar benefícios), considerando a
utilização dos instrumentos de controle do êxito cooperativo no mercado
(produtividade) e de controle do êxito dos cooperados (efetividade). De modo
resumido, pode-se dizer que:
9 Franke, W. Direito das sociedades cooperativas. São Paulo: Saraiva/Edusp, 1973. 10 FRANKE, W. op. cit. 11 PINHO, D. B. O pensamento cooperativo e o cooperativismo brasileiro. Brasília, CNPq, 1982.
14
para controlar a produtividade da cooperativa ou seu êxito externo ou no mercado,
os instrumentos são semelhantes aos das empresas econômicas em geral;
para controlar a efetividade da cooperativa ou o êxito interno ou voltado para os
membros, há indicadores especiais para apurar as vantagens de custos, as vantagens
comparativas das economias dos membros, etc.
Em outros termos: o aspecto da produtividade ou êxito externo da cooperativa
implica a utilização das mais modernas técnicas de organização empresarial de mercado
pela qualidade de seus êxitos; utilização de inovações tecnológicas e outras para a
atividade cooperativista ser competitiva; enfim, apresentação de vantagens típicas das
empresas econômicas – assunto que constitui objeto de outras ciências, especialmente
a administração de empresas.
Por sua vez, o aspecto da efetividade ou êxito interno voltado para os membros
refere-se às condições de funcionamento de cada tipo de cooperativa, de modo que as
vantagens produzidas pela sociedade retornem aos associados, sem discriminações. Daí
a ênfase na necessidade de participação de todos no processo de tomada de decisões
do grupo, bem como a necessidade de os associados controlarem a cúpula dirigente12.
A consideração desses dois aspectos nos leva a admitir que, para fora, em sua
relação com o mercado, a cooperativa deve ser economicamente viável e competitiva;
para dentro, em sua relação com o cooperado, a cooperativa deve possuir capacidade
técnica para atender a todos os membros associados, de forma a viabilizar suas
atividades econômicas e torná-las competitivas.
Nessa perspectiva, o grande desafio para a cooperativa passa a ser encontrar o
“ponto de equilíbrio” entre os interesses de cada membro da sociedade e os objetivos
coletivos simbolizados nas necessidades da cooperativa em permanecer ativa e
dinâmica. Tal equilíbrio se dá em relação a um tamanho empresarial ideal, qual seja,
aquele tamanho em que a cooperativa se torna economicamente viável e competitiva,
possuindo capacidade técnica para atender a todos os cooperados, de forma que estes
possam participar da sociedade sem constrangimentos.
Da concentração nos membros associados da condição de proprietários dos
meios de produção, de trabalhadores, produtores e usuários e de beneficiários da ação
econômica cooperativa – aos quais corresponde assumir as decisões coletivas bem
como verificar a sua execução –, deriva o fato de que a participação e o controle
democrático da gestão são elementos constitutivos do modelo econômico empresarial
cooperativo, cuja própria natureza conformam.
12 ESCHENBURG, R. Cooperativas en economias de mercado. In: . (Org.) Problemas actuales del
cooperativismo. Munster, Alemanha: Universidad Munster, 1988, 165p. (p. 43-50). WAGNER, H. Planejamento e
decisão. In: BOETTCHER, E. (Org.) Problemas de direção em cooperativas. Florianópolis: UFSC/Assocene, 1983, 100p.
p. 43-54.
15
O Princípio da Transparência e da Identidade
Cooperativa se Realiza neste Espaço da
Prática Cooperativa
A fundamentação política da participação dos cooperados na decisão e na gestão
do negócio cooperativo está expressa no princípio da gestão democrática, e representa,
portanto, uma extensão dos argumentos de ordem doutrinária. O direito de participar
na gestão empresarial cooperativa aparece como decorrência do direito de
propriedade, que constitui a base legal do poder. A relação patrimonial estabelecida
entre os cooperados donos/usuários do empreendimento cooperativo constitui a base
legal do poder decisório na estrutura organizacional da empresa cooperativa.
A fundamentação administrativa da participação dos cooperados na decisão e na
gestão do negócio cooperativo se expressa no fato de que as cooperativas não podem
descartar a necessidade de desenvolver estruturas organizacionais eficazes, nem de
estabelecer um projeto coletivo de ação econômica que integre os associados, satisfaça
seus interesses e promova a integração da cooperativa na sociedade.
As estratégias econômicas das cooperativas, suas estruturas organizacionais, a
cultura dos associados e os processos decisórios representam diferentes dimensões que
deverão estar integradas em uma totalidade coerente em toda decisão que envolve uma
ação empresarial. Esse é o problema central da gestão estratégica nas empresas
cooperativas.
Figura 1: Modelo teórico das relações econômicas entre cooperativa, cooperados e
mercado.
DUPLA
DIMENSÃO DA
COOPERATIVA
COMUNICAÇÃO
INFORMAÇÃO
EMPRESA INSTRUMENTO
Relações Societárias
Participação Política
Educação e Desenvolvimento
Relações Operacionais e
Funcionais
Participação Econômica
CANAIS DO
PODER
ESTRUTURA Conselhos,
Assembléias,
DE PODER Diretoria,
Gerência, Núcleos
Comunitários,
Comitês de
Cooperados
AÇÃO DO
PODER
Planejamento,
Organização,
Direção, Controle
e Avaliação
ASSOCIAÇÃO
16
Prestação de
Serviços
Informação
CENÁRIO 2 - Relação Cooperativa/Mercado
Resposta do
Mercado ao
Insumo
Processado pela
Cooperativa
Resultado
Líquido da Ação
Cooperativa
para os
Cooperados
COOPERATIVA
Agregação de valor ao insumo cooperado
Aumento da capacidade de barganha do cooperado
Saída do Insumo
Processado pela
Cooperativa para o
Mercado
Co
erca
Insumo Associado
para a Cooperativa
CENÁRIO 1 - Relação Cooperativa/Cooperados
3. Dilemas do cooperativismo na economia de mercado
As evidências nos mostram que a sobrevivência das cooperativas no sistema
econômico concorrencial capitalista requer a sua integração às regras impostas pelo
sistema. Essa integração provoca um conjunto de modificações na forma organizacional
das cooperativas pela incessante busca da racionalidade e da eficiência econômica.
As cooperativas defrontam-se, portanto, com uma situação em que têm de
conciliar sua atividade econômica empresarial com a concretização de formas mais
participativas e controladoras da parte de seus cooperados. Essa é a contradição
fundamental da ação cooperativa em uma economia de mercado, expressa no conflito
entre direção e gestão empresarial do negócio cooperativo.
A organização cooperativa é uma resposta sincrética a essa contradição,
permitindo atenuar e mediar a transformação das “relações” do econômico, do político
e do ideológico. O poder de seus dirigentes eleitos e de seu quadro gerencial e técnico
reside na capacidade de “criar” soluções mediadoras para as contradições sociais e que
articulem interesses representativos e objetivos dos atores sociais, por meio de
mecanismos e arranjos organizacionais estruturados para viabilizar a inserção
econômica dos associados no mercado e a sua participação no processo de controle e
decisão empresarial.
Esses mecanismos de inserção econômica e de participação organizacional estão
direcionados para a renovação do sentido da ação cooperativa moderna. Em face dos
COOPERADOS
MERCADO
17
imperativos da tendência globalizante da economia baseada no conhecimento
(JOHNSON e LUNDVAL, 2000)13, entendido também como modificação dos padrões de
intercâmbio comercial e de geração e difusão de conhecimento e tecnologia, muitos
desafios se apresentam para o cooperativismo. Entre os desafios notáveis, ressaltamos:
a profissionalização da gestão e da direção do negócio cooperativo, o relacionamento
interno cooperativa/cooperado, a incipiente orientação para o mercado e a
descapitalização.
A questão da profissionalização da gestão e da direção passa por mecanismos de
controle, independentemente das questões de propriedade. A estabilidade do controle
da direção adquire relevância quando se constata que, nos empreendimentos
modernos, é necessário que haja continuidade do comando. Não existe competitividade
sem um mínimo de continuidade nas atividades diretivas e gerenciais.
Na questão do relacionamento, observa-se frequentemente que cooperados e
cooperativa buscam o benefício próprio e imediato. O cooperado usa os benefícios
oferecidos pela cooperativa, mas não estabelece com a empresa uma relação de
exclusividade na sua atividade produtiva e na demanda por serviços, motivo da
cooperação. A cooperativa, por sua vez, na preocupação de resolver os problemas do
cooperado, gerencia mal os recursos próprios e, consequentemente, por exemplo,
aumenta seus custos operacionais.
A demanda pela utilização de técnicas e modelos gerenciais modernos nas
organizações empresariais cooperativas tem crescido ultimamente em virtude dos
seguintes aspectos:
1) Aumento do grau de risco que a organização cooperativa vem assumindo,
resultante das incertezas que o meio ambiente lhe apresenta. A velocidade e a
dinâmica das mudanças nos mercados, no setor tecnológico e no campo social,
têm sido consideráveis. Essas mudanças, por sua vez, têm influenciado, de forma
complexa, as atividades e o êxito empresarial. Soma-se a isso o fato de que o
mercado financeiro em que atuam as cooperativas de crédito se caracteriza pela
hipercompetitividade, na forma caracterizada por Mintzberg e Quinn (1996)14,
e, consequentemente, intensifica-se a pressão competitiva entre empresas do
setor que oferecem serviços e produtos bancários;
2) Aumento dos obstáculos e das incertezas na adaptação de medidas no curto
prazo. O crescimento da complexidade da tecnologia e dos processos
empresariais, bem como o aumento das restrições legais e sociais no campo do
processo decisório, tem contribuído para que as decisões, no curto prazo,
tenham um raio limitado de ação;
3) Disponibilidade cada vez maior de conhecimento sobre o planejamento e sobre
as áreas específicas das empresas (marketing, produção, finanças, por exemplo),
e uma crescente disponibilidade de recursos materiais que possibilitam a
obtenção de informações em curtos espaços de tempo por meio da
13 Johnson, B.; Lundval, B-A. Promoting Innovation Systems as a Response to the Globalising Learning Economy. Rio de Janeiro: BNDES/FINEP/IE-UFRJ, 2000. (Nota Técnica 4, Projeto de Pesquisa Arranjos e Sistemas Produtivos Locais e as Novas Políticas de Desenvolvimento Industrial e Tecnológico). 14 Mintzberg, H.; Quinn, J. B. Readings in the Strategy Process. 3. ed. New Jersey: Prentice- Hall, 1996.
18
informatização (JOHNSON e LUNDVAL, 2000; TEECE, 1998). Na visão desses
autores, e em uma clara referência ao desenvolvimento de capacidades
dinâmicas das organizações (dinamic capabilities), o futuro de uma organização
empresarial, em tal situação, somente pode ser assegurado por meio do
desenvolvimento de concepções e modelos gerenciais em referência aos quais
devem ser definidas e conduzidas as suas metas.
O desenvolvimento das cooperativas, em face das exigências econômicas e
sociais do mundo moderno, passa necessariamente pela busca de novos modelos de
gestão, na tentativa de ajustar suas estruturas à realidade. As empresas cooperativas se
veem forçadas à evolução, assim como as demais organizações, no que diz respeito às
suas atividades, à interface tecnológica, às formas de gestão, à complexidade da
estrutura organizacional e aos relacionamentos com pessoas e instituições.
No que toca às atividades, pode-se dizer que as cooperativas estão migrando de
um comportamento defensivo, característico do cooperativismo das três últimas
décadas, para uma atuação mais agressiva nos mercados finais, por força dos altos níveis
de competitividade exigidos pelo mercado.
No que diz respeito à gestão, nas cooperativas mais simples prevalece o
princípio da autogestão, em que os próprios cooperados eleitos como dirigentes
exercem a administração. Nesse caso, o poder dirigente, diretamente derivado de uma
condição patrimonial – o poder dos donos, sobrepõe-se ao poder técnico dos
administradores-gerentes, derivado de uma condição de conhecimento. No modelo de
direção e gestão estruturado na linha tradicional, os negócios da empresa são
conduzidos pelos cooperados dirigentes eleitos, assistidos por alguns profissionais
contratados sem nenhuma liberdade decisória nas áreas técnicas da empresa que
requerem conhecimento especializado, principalmente as áreas financeiras, comercial,
produção industrial e informática.
Nas cooperativas com maior complexidade administrativa, e que atuam em
mercados mais dinâmicos, tanto a direção quanto a gestão passou a requerer um maior
grau de profissionalização e, portanto, investimento na qualificação de seus associados-
administradores, na contratação de profissionais no mercado de trabalho e na absorção
de tecnologias e conhecimentos administrativos diferenciados.
Nesse caso, a contradição assinalada anteriormente torna-se mais acentuada. Para
as cooperativas, profissionalizar a direção e a gestão implica deflagrar um processo de
mudanças planejadas capaz de alterar conceitos, estratégias e ações em paradigmas de
direção e gestão estruturados para enfrentar os novos desafios. A intenção é dotar as
cooperativas de grande capacidade de gestão e interação com o ambiente por meio de
novas formas de organizar (o polimorfismo preconizado por QUINN, ANDERSON e
FINKELSTEIN, 1996)15 e de processos de gestão estratégica.
15 QUINN, B.; ANDERSON, P.; FINKELSTEIN, S. New forms of organizing. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. Readings in the strategy process. 3. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1996, p. 173.
19
4. A Organização Formal do Poder nas Cooperativas
4.1. Estrutura Organizacional das Cooperativas
Dois elementos definem o caráter de uma organização: os fins para os quais foi
criada e os meios para alcançá-los. Os meios são constituídos pela estrutura da
organização e pelas normas ou regras de conduta que determinam o processo
administrativo. A estrutura estabelece a hierarquia e o papel de cada membro no
interior da organização. As normas ou regras de conduta são derivadas: (a) da tecnologia
utilizada pela organização; (b) do tamanho da organização; (c) dos valores, e, no caso
das cooperativas, dos princípios em que se fundamenta a organização.
O modelo weberiano, utilizado como fundamento das teorias modernas de
administração, considera a organização formal como o principal instrumento para
mobilizar as energias necessárias para alcançar os fins das sociedades modernas. Esse
modelo estabelece três critérios básicos que determinam a estrutura da organização: a
divisão do trabalho, a coordenação entre as diversas funções, e a autoridade ou as
hierarquias de autoridade.
Do ponto de vista funcional e com base na ideia de que a organização, como
qualquer sistema social, deve resolver quatro problemas básicos, quais sejam: a
adaptação ao meio ambiente, o alcance dos objetivos explicitamente estabelecidos, a
integração de seus componentes em uma única entidade, e assegurar a permanência de
sua motivação, podem ser identificados três níveis administrativos que definem a
estrutura da organização16:
nível técnico, no qual se processa o produto ou os serviços prestados pela
organização, caracterizado por trabalhadores, técnicos, etc.
o nível diretivo, dedicado a mobilizar recursos e a coordenar as atividades
das diversas partes que compõem a organização.
o nível institucional, que conecta a organização com o sistema social
circundante.
Tendo por base essas proposições podemos distinguir três instâncias na estrutura
organizacional da empresa cooperativa, com os seguintes órgãos sociais:
A instância deliberativa que governa a organização, formada pela ASSEMBLÉIA GERAL,
cuja função é deliberar e definir sobre assuntos importantes que servirão de orientação
para o funcionamento da cooperativa; e o CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO ou
DIRETORIA que delibera sobre questões de ordem político-administrativa da empresa;
A instância de controle e de fiscalização representada pelo CONSELHO FISCAL, cuja
função é fiscalizar a gestão da empresa e certificar-se de que a decisão dos associados e
seus interesses estão sendo cumpridos e atendidos.
A instância administrativa e executiva, formada pela GERÊNCIA e pelo quadro de
funcionários encarregados de executar as diversas atividades operacionais da empresa.
16 GAL, N. La organización cooperativa y el desarrollo rural. Jerusalem, Israel: Centro de Estudios Cooperativos y
Laborales, 1980.
20
Instância Deliberativa Assembleia
Geral Poder derivado da relação
Patrimonial
Conselho
Fiscal
Decisões Conservadoras
Conselho de
Administ.
DIREÇÃO
Diretoria
Executiva
GESTÃO
Superint.
Executiva Instância Executiva
Poder derivado do Conhecimento
Técnico
Gerências Gerências Gerências
Decisões Dinâmicas em torno do
Risco Empresarial
Pode-se analisar, também, a estrutura organizacional formal da cooperativa
enfatizando o processo de tomada de decisões (o exercício do princípio da
administração democrática). Nesse caso, o modelo desenvolvido por Raymond Louis 17
identifica cinco instâncias na estrutura organizacional cooperativa:
1. Patrimônio (decorrente do direito de propriedade), que constitui a base legal do
poder.
2. Controle, que inclui as funções de avaliação e supervisão.
3. Direção ou Governo, identificada pela função de exercício do poder atribuído pelo
patrimônio ou direito de propriedade.
4. Administração, constituída pela implementação das decisões e pela direção das
operações e atividades.
5. Operacionalização, trabalho ou execução das atividades.
Essas cinco instâncias se relacionam da seguinte forma:
A. Ao âmbito deliberativo correspondem as instâncias: Patrimônio, Controle, Direção
e Governo
B. Ao âmbito administrativo correspondem as instâncias: Administração e
Operacionalização
A fonte do poder soberano na organização cooperativa reside em seus
associados, e esse poder é o atributo primordial de sua condição de proprietários da
17 GAL, N. op. cit.
21
empresa, respaldado pela parcela de responsabilidade assumida por cada um dos
associados para com o destino da organização.
Portanto, o patrimônio constitui a base legal do poder na cooperativa. O poder
de decisão e de controle democrático que têm os associados sobre a cooperativa deriva
de dois aspectos principais: da qualidade de proprietários e da condição de usuários. O
poder de mando, entendido como o poder de decisão coletiva, e o poder de controle,
entendido como a vigilância sobre o cumprimento de tais decisões, são elementos
característicos inerentes ao modelo cooperativo.
4.2 Organização Formal do Poder
Como qualquer tipo de entidade, a cooperativa não pode prescindir de uma
organização formal que regule a sua estrutura de poder.
Essa organização formal deve prever um órgão máximo na hierarquia
institucional no qual o associado participe manifestando suas aspirações ou julgando as
questões que lhe são apresentadas pela administração da cooperativa: a Assembleia
Geral.
Deve, igualmente, prever um órgão encarregado de dar continuidade às decisões
da Assembleia Geral, informando-a sobre as propostas e as limitações existentes e
zelando pelo equilíbrio da cooperativa: esse será o órgão de gestão, normalmente o
Conselho de Administração ou Diretoria, em suas diversas formas.
Para execução dos negócios da cooperativa, deverá ser prevista uma estrutura
adequada ao seu tipo de atividade e ao seu porte econômico-financeiro: será a estrutura
gerencial criada de acordo com os preceitos administrativos de estruturação
empresarial.
Por fim, deve prever alguma forma de avaliação e controle regular das atividades
da cooperativa, de modo a subsidiar a Assembleia Geral, o Conselho de Administração
ou Diretoria, e as gerências no aperfeiçoamento do desempenho da organização: será a
estrutura de avaliação, revisão ou fiscalização constituída pelo Conselho Fiscal e por
serviços de Auditoria interna ou externa.
De modo geral, as novas estruturas organizacionais das cooperativas tenderam
a se caracterizar pela existência de quatro níveis decisórios. O primeiro nível decisório é
formado pela Assembleia Geral, Conselho Fiscal e Conselho de Administração, o qual,
internamente, possui uma Diretoria Executiva formada pelo Diretor Presidente e um
número variável de Diretores com funções executivas. Este nível decisório corresponde
ao âmbito deliberativo, na interpretação de Raymond Louis, citado por GAL (1980)18,
enfatizando o processo de tomada de decisões (o exercício do princípio da
administração democrática), e que corresponde às instâncias patrimonial, controle,
direção e governo da organização.
O segundo nível decisório é formado pela Superintendência Executiva ou
Gerência Geral, com um Diretor-Superintendente ou Gerente Geral que, efetivamente,
responde pelas atividades de gestão interna da organização. O terceiro e quarto níveis
18 Gal, N. La organización cooperativa y el desarrollo rural. Jerusalem, Israel: Centro de Estudios Cooperativos y
Laborales, 1980.
22
decisórios, formados especificamente por Gerências e subgerências técnicas,
respondem pela operacionalização das atividades administrativas. Os três últimos níveis
representam o âmbito administrativo/operacional da organização.
As práticas modernas de gestão de sistemas cooperativistas apontam para a
necessidade de uma perfeita distinção entre DIREÇÃO (Gestão Estatutária) e GESTÃO
(Gestão Operacional) nos empreendimentos cooperativistas.
Segundo esta visão, o estabelecimento dos interesses sociais e as resoluções
convenientes ao seu desenvolvimento e defesa devem ser estabelecidos pela Gestão
Estatutária, cabendo a Gestão Operacional implementar estas resoluções e cuidar das
questões operacionais propriamente do negócio, em destaque aquelas que requerem
conhecimentos técnicos específicos.
Desta forma, utilizando estes conceitos, a administração da cooperativa é
dividida em Gestão Estatutária e Gestão Operacional.
Direção, ou Gestão Estatutária
A cooperativa entende que cabe a Gestão Estatutária estabelecer os “nortes”
que guiam as ações da sociedade e zelar para que os objetivos estabelecidos sejam
alcançados com segurança e competitividade.
23
Deve-se destacar que se entende por segurança o fato que nenhuma ação
estabelecida pode comprometer a viabilidade econômica do negócio e que os produtos
e serviços prestados devem ser competitivos em relação aos concorrentes de mercado.
Normalmente, o Estatuto Social de cooperativas estabelece que a Gestão
Estatutária da cooperativa seja exercida pelos seguintes Órgãos Sociais:
I - Assembleia Geral dos Associados;
II – Conselho de Administração;
III – Diretoria Executiva;
III - Conselho Fiscal.
É comum encontrarmos textualmente a definição de que “a Assembleia Geral
dos Associados é o órgão supremo da Cooperativa, dentro dos limites legais e
estatutários, tendo poderes para decidir os negócios relativos ao objetivo da sociedade
e tomar as resoluções convenientes ao desenvolvimento e defesa desta”.
Por sua vez, estabelece-se também que “compete ao Conselho de Administração,
respeitada as deliberações da Assembleia Geral, determinar anualmente as diretrizes
políticas que nortearão a atuação da Cooperativa, tanto em relação ao quadro
associativo como em suas relações com a sociedade. Elas deverão estar em
conformidade com os objetivos definidos pelo Estatuto Social, fazendo-o cumprir
integralmente, bem como aprovar os Regimentos Internos das diversas categorias de
associados”.
Em alguns casos o Estatuto Social estabelece que “A Cooperativa será
administrada por uma Diretoria composta de 9 (nove) membros, todos associados,
eleitos pela Assembleia Geral com mandato de 4 (quatro) anos, podendo ser reeleitos no
máximo 2/3 (dois terços) de seus componentes, sendo 1 (um) Diretor Presidente, 1 (um)
Diretor Administrativo, 1(um) Diretor-Operacional/financeiro e mais 6(seis) Diretores
conselheiros, sendo 4 (quatro) efetivos e 2 (dois) suplentes”. É este colegiado de
diretores forma o Conselho de Administração da Cooperativa.
Para a Diretoria Executiva são estabelecidos os poderes de aplicar as
deliberações da Assembleia Geral e do Conselho de Administração, além de conduzir a
operacionalização dos setores administrativos internos da cooperativa.
Finalmente, as atividades de fiscalização dos negócios são afirmados como de competência do Conselho Fiscal: “compete ao Conselho Fiscal exercer assídua
fiscalização sobre as operações, atividades e serviços da Cooperativa”.
A figura abaixo apresenta o organograma administrativo da Cooperativa, em que
a área verde compreende a Gestão Estatutária e a amarela a Gestão Operacional.
Em resumo, a Gestão Estatutária tem na Assembleia Geral seu órgão deliberativo
supremo, estando diretamente subordinados o Conselho Fiscal e o Conselho de
Administração.
No organograma administrativo, é possível observar um círculo de qualidade
formando o Conselho de Administração. Neste princípio de gestão, o sistema
hierárquico é substituído pelo círculo de qualidade, cujo centro é ocupado pelo relator
e responsável pelo assunto em discussão naquele momento.
24
Desta forma, conforme o assunto a ser tratado, também pode ocupar o círculo
de qualidade do Conselho de Administração os Gerentes Operacionais.
Um assunto operacional que queira ser discutido pela Diretoria Estatutária é
feito em colegiado, ocupando o centro do círculo de qualidade o respectivo Gerente
Operacional. Da mesma forma, as Decisões Estatutárias, que irão implicar em ações
operacionais, também são tratadas dentro deste círculo de qualidade, em conjunto com
os Gerentes Operacionais.
Neste sistema, fica evidenciada a importância e a separação atribuída a questões
estatuárias e operacionais, assegurando que questões operacionais, que requerem
conhecimentos técnicos, sempre serão tratadas por técnicos, e que estes
conhecimentos e ponderações técnicas possuem um canal de comunicação livre dentro
da empresa.
Gestão, ou Gestão Operacional
Compete a Gestão Operacional implementar as resoluções estabelecidas por
meio da Gestão Estatutária e cuidar das questões operacionais propriamente ditas do
negócio.
Dentro da Gestão Operacional, os cargos hierarquicamente mais relevantes são
ocupados pelos Gerentes Operacionais, conforme parte amarela da figura anterior. Por
sua vez, estes gerentes são responsáveis por administrar os demais níveis operacionais
da empresa.
Este nível de gestão requer, portanto, a contratação de profissionais com
elevados conhecimentos técnicos, para poder atuar em áreas específicas e estratégicas
da empresa.
25
Figura 2 – Organograma administrativo
Esses aspectos são caracterizados como tendências do cooperativismo mundial
na reestruturação organizacional das cooperativas.
4.3 Participação e Controle Democrático
As organizações formais que têm no trabalho associado e na autogestão
democrática seus principais pontos de identificação, apresentam em seu processo
organizacional interno um problema crucial, qual seja o de encontrar soluções para seu
desenvolvimento e crescimento empresarial por meio de procedimentos diferentes
daqueles usualmente utilizados pelas organizações empresariais não cooperativas.
Isto se deve à sua característica básica que é a reunião de pessoas para, através
de processos decisórios coletivos, fundamentados na autogestão, definir sua política
empresarial.
Numa organização totalmente participativa, como as organizações voluntárias,
o traço característico central é que todo membro tem total e igual direito de participar
em todas as decisões. Em virtude dessa particularidade, uma análise do poder nessas
organizações, deve ressaltar determinados processos genéricos da democracia
organizacional.
O problema crucial nesse tipo de organização formal é o de manter os processos
democráticos internos, permitindo participação e controle por parte dos seus membros.
ASSEMBLÉIA
GERAL DOS
ASSOCIADOS
DIR. OPERAC.
FINANCEIRO
GESTÃO
ESTATUTÁRIA
‘ DIR.
CONSELHO
FISCAL CONSELHEIRO
CONSELHO DE
ADMINIS-
TRAÇÃO
DIR.
ADMINIS-
TRATIVO
DIR.
PRESIDENTE GERENTES
OPERACIONAIS
GESTÃO
OPERACIONAL
26
Essa forma de determinação do poder possibilita à organização enfrentar dois
problemas principais: a apatia dos seus membros e a tendência à oligarquia19.
Dessa forma, assume especial significado a discussão da participação e do
controle democrático quando se analisa o poder nas organizações voluntárias,
especialmente nas organizações cooperativas. Nestas organizações, a participação dos
membros é necessária para que a organização permaneça viável.
Portanto, é crucial para o pleno desenvolvimento das organizações voluntárias a
expansão do poder internamente entre os membros da organização. A esse respeito
Tannenbaum20 observa que a expansão do poder "pode ocorrer sob duas classes de
condições. A primeira é a de uma expansão externa de poder para o ambiente
organizacional. A segunda diz respeito a várias condições internas que incluem:
(1) condições estruturais que aceleram a interação e a influência entre os membros
e
(2) condições motivacionais que implicam o interesse aumentado por parte dos
membros em exercer o controle e uma maior possibilidade de os membros serem
controlados.
Com relação às organizações cooperativas, é relevante discutir as condições internas
estruturais e motivacionais que permitem aos cooperados participarem da tomada
de decisões e exercerem o controle da gestão cooperativa.
4.4 A Gestão Democrática
As cooperativas são organizações empresariais que têm no trabalho associativo
e na gestão democrática seus principais pontos de identificação.
Sua característica central é que todo associado tem total e igual direito de
participar em todas as decisões. Em virtude dessa particularidade, a estrutura de poder
nas cooperativas baseia-se em procedimentos democráticos.
Esses procedimentos reúnem, sempre, a combinação de três elementos. O
primeiro, é a idéia de autogoverno com a participação de todos, conforme o modelo
clássico de democracia. O segundo, diz respeito à idéia de salvaguarda dos direitos
individuais, tanto contra as pressões do grupo dirigente quanto contra as pressões dos
demais indivíduos envolvidos na ação coletiva. E o terceiro, finalmente, se refere à idéia
de representação.
Dos princípios em que se baseia a cooperação econômica, bem como do caráter
da sua natureza, derivam-se alguns elementos distintivos que permitem uma
configuração mais precisa do modelo de estrutura de poder em cooperativas. De acordo
com Schneider, podem ser assinalados os seguintes:
a) a cooperativa se constitui como uma sociedade de pessoas,
consequentemente, todos os seus membros se encontram em posição de
igualdade, uns em relação aos outros. Na vida institucional da organização
19 Valadares, J.H. op. cit. 20 Hall, R. H. op. cit.
27
isto se traduz no voto unitário de cada membro associado no processo de
tomada de decisão.
b) essa igualdade entre os associados determina que a definição e fixação de
objetivos e das políticas empresariais da cooperativa sejam estabelecidas
por decisões coletivas e em função das necessidades e interesses de seus
membros, os quais podem delegar a um grupo de associados eleitos a
direção das atividades administrativas, mas mantêm seu poder de controle
relativamente à gestão desses dirigentes. Os membros associados da
organização concentram o poder de decisão e de controle sobre a empresa.
c) a propriedade e o controle dos meios de produção da unidade produtiva é
prerrogativa dos associados, os quais, por sua vez, são os trabalhadores,
produtores e usuários e os únicos beneficiários das atividades desenvolvidas
pela empresa.
d) os resultados econômicos das operações realizadas, remuneração prévia
dos fatores de produção a preços de mercado, corresponde aos associados
na medida proporcional em que concorrem para a sua geração. Neste
sentido, o capital concorre apenas como um fator de produção remunerado
com juros fixo, independentemente do volume dos resultados das
operações.
Da concentração nos membros associados da condição de proprietários dos
meios de produção, de trabalhadores, produtores e usuários e de beneficiários da ação
econômica cooperativa – aos quais corresponde assumir as decisões coletivas bem
como verificar a sua execução – deriva o fato de que a participação e o controle
democrático da gestão são elementos constitutivos do modelo econômico empresarial
cooperativo.
À medida que o conjunto dos associados delega a alguns de seus membros as
responsabilidades da execução das decisões tomadas, mantêm para si a faculdade
equivalente de controle sobre esses seus representantes. A participação dos indivíduos
organizados em cooperativas implica no exercício do controle permanente da atuação
de seus representantes de modo a evitar que as decisões coletivas sejam alteradas.
A sobrevivência das cooperativas no sistema capitalista requer a sua integração
às regras por ele impostas. Essa integração provoca um conjunto de modificações na sua
forma organizacional. As decisões passam a ser tomadas sem o envolvimento daqueles
que participaram diretamente do processo, despersonalizando a filosofia básica do
cooperativismo e privilegiando determinados grupos.
As cooperativas defrontam-se, portanto, com uma situação em que é necessário
conciliar sua atividade econômica empresarial com a concretização de formas
institucionais mais participativas e controladoras por parte de seus associados.
Organizar as relações de poder é organizar as bases, organizar o quadro social,
de onde se origina o poder da organização. Organizar as relações de poder é dotar a
estrutura organizacional de mecanismos e arranjos organizacionais que viabilizem o
processo decisório coletivo, possibilitando a participação do associado na definição da
política da empresa.
28
A fundamentação administrativa da participação dos cooperados na decisão e na
gestão do negócio cooperativo se expressa no fato de que as cooperativas não podem
descartar a necessidade de desenvolver estruturas organizacionais eficazes, nem de
estabelecer um projeto coletivo de ação econômica que integre os associados, satisfaça
seus interesses e promova a integração da cooperativa na sociedade.
4.5 Participação e Estratégia Empresarial
As estratégias econômicas das cooperativas, suas estruturas organizacionais, a
cultura dos associados e os processos decisórios representam diferentes dimensões que
deverão estar integradas numa totalidade coerente em toda decisão que envolve uma
ação empresarial. Esse é o problema central da gestão estratégica nas empresas
cooperativas.
Portanto, a estrutura de poder nas cooperativas exerce grande influência em sua
administração. Além de seguir todos os ditames da ciência da administração moderna,
como em qualquer outra empresa, a cooperativa necessita, no mínimo:
criar transparência entre a empresa e o quadro social, pois é condição necessária
para que haja plena confiança, ajuda mútua e participação;
servir da melhor forma possível ao seu quadro social, formado pelos donos e
usuários;
viabilizar a maior participação possível dos associados nos negócios da cooperativa,
pois disso depende sua eficiência e eficácia empresarial.
Sintetizando, a estrutura de poder deve possibilitar a transparência, comunicação,
confiança, participação e ajuda mútua como condição para a própria existência da
cooperativa.
As empresas cooperativistas possuem algumas peculiaridades que as
diferenciam das empresas de capital aberto, mas, em geral, estão sujeitas a uma
permanente avaliação por parte de seus públicos relevantes (internos e externos) por
padrões que não respeitam a sua diferenciação.
Para compreendermos e analisarmos a eficiência empresarial de uma
cooperativa devemos, primeiramente, tentar conhecer seus aspectos diferenciadores e,
a partir daí, enxergar, de forma correta, o papel do associado no seu quadro social.
Em primeiro lugar, as cooperativas são sociedades de pessoas e não sociedades
de capital. O capital é meio e não finalidade. Apesar de necessitar deste fator econômico
como qualquer outra empresa, as cooperativas não se estruturam estrategicamente
somente na base de sua acumulação.
Avaliar uma cooperativa somente através da rentabilidade e produtividade de
capital não é suficiente para definir sua eficiência empresarial. A avaliação econômico-
financeira está atrelada à sua capacidade de prestar os serviços necessários e solicitados
pelo quadro social.
Em segundo lugar, as cooperativas são empresas onde o dono não deve ter um
comportamento capitalista puro, visando tão somente a remuneração de seu
29
investimento. Na qualidade de dono e usuário, ele demanda da cooperativa um
processo econômico mais complexo.
Assim é que os investimentos, estratégias e táticas empresariais de cooperativas
têm como referencial sua clientela primária e fundamental que é o associado.
Na mesma linha de raciocínio de diferenciação entre uma cooperativa e demais
empresas podemos citar a sua estrutura decisória. Deve-se sempre lembrar que os
donos da cooperativa necessitam dela como clientes e fornecedores e dela dependem
para o sucesso de suas atividades individuais.
Portanto, as estratégias de investimento e crescimento da cooperativa não se
norteiam somente pelo determinismo de mercado e de sua performance como empresa
econômica individual. Há também que se nortear pela necessidade de sobrevivência e
crescimento das unidades produtivas de seus associados.
O que está em jogo não é somente a capacidade de acumulação, crescimento da
empresa e conseqüente remuneração do capital investido mas sim, a capacidade de
acumulação e crescimento dos associados enquanto unidades produtivas e, a
remuneração de seu trabalho.
A falta de conhecimento das peculiaridades de uma cooperativa que tem sido
um grande entrave para a conscientização de seus associados. Estes, sujeitos à
influência da economia, tendem a avaliar o desempenho da empresa cooperativa à luz
de parâmetros equivocados.
4.6 Atividades dos Dirigentes
A atividade mais importante dos dirigentes/conselheiros refere-se à escolha do
melhor gerente que puderem encontrar no mercado de trabalho e acompanhar, de
forma sistemática, a sua administração na empresa cooperativa. Neste sentido os
dirigentes têm por incumbência a definição das atividades, metas e prioridades da
cooperativa em relação às quais o gerente e seus colaboradores deverão se orientar.
Os dirigentes acompanham e avaliam os resultados administrativos da gestão,
examinando mensalmente os pontos fortes e os pontos fracos, os desafios e as
oportunidades dos negócios conduzidos pelo quadro gerencial.
Os dirigentes devem avaliar, com regularidade, e rever, quando for
recomendável, as definições em torno da missão da cooperativa, os objetivos e metas,
e devem implementar um plano estratégico viável no sentido de alcançar seus objetivos.
A visão dos associados devem sempre ser consideradas nesse processo.
A terceira atividade fundamental dos dirigentes é o estabelecimento das políticas
empresariais. Essas políticas devem ser úteis tanto para garantir o sucesso dos negócios
empresariais quanto para garantir o alcance dos objetivos dos associados.
Os dirigentes/conselheiros estabelecem as políticas ( as finalidades ) e o grupo
de colaboradores - gerente e funcionários - conduzem a sua execução ( os meios). Esta
divisão de tarefas - tomar decisões políticas e executar a decisão tomada - é muito pouco
30
compreendida entre os dirigentes de cooperativas pelo fato de que, em nossos negócios
particulares, somos os decisores e executores da ação, simultaneamente.
Entender a distinção entre a tomada de decisão política (direção) e a execução
das atividades necessárias ao atendimento da política definida ( gestão) constitui o
ponto de partida para o sucesso administrativo da empresa cooperativa.
Uma preocupação fundamental dos membros dirigentes de uma cooperativa é
salvaguardar os interesses dos membros. Um dirigente precisa:
a) entender o significado de relatórios financeiros, por exemplo, e tomar os
devidos cuidados em situações de perigo ou instabilidade.
b) analisar todos os relatórios de avaliação financeira e econômica e atentar para
as necessidades de alteração do rumo dos negócios.
Esses procedimentos auxiliam na manutenção da ordem diretiva da cooperativa.
Se a empresa vai bem e a ordem diretiva, ou seja, as políticas definidas estão sendo
viabilizadas, será possível determinar o volume e as formas de distribuição de benefícios
aos associados ( distribuição de serviços e de sobras).
Um membro diretivo de cooperativa entende que não possui nenhum privilégio
em relação aos demais associados, exceto no que se refere à sua participação como
membro de um conselho diretivo ( o conselho de administração). Nas reuniões de
conselho diretivo os associados-dirigentes tomam decisões e agem como grupo de
dirigentes.
É importante para o dirigente concentrar-se em torno de resultados das políticas
empresariais. Resultados operacionais constituem responsabilidade dos
administradores da empresa cooperativa.
A responsabilidade primordial de um dirigente durante a reunião do grupo
dirigente é fazer os questionamentos ou perguntas pertinentes, corretas. Um dirigente
deve conhecer suficientemente a cooperativa e os negócios aos quais ela se dedica para
que seja possível a identificação das questões relevantes em uma decisão a ser tomada.
Esse conhecimento é propiciado fundamentalmente pelo estudo cuidadoso dos
relatórios, avaliações e outros subsídios informativos preparados pelos administradores
da empresa e oferecidos aos dirigentes.
Uma vez tomada a decisão o grupo dirigente deve relacionar-se com o grupo
administrador num trabalho de equipe, de modo a propiciar a unidade de entendimento
necessário à condução dos negócios empresariais, ou seja, a necessária ligação entre o
corpo de decisão política e o corpo de operacionalização administrativa da decisão.
O grupo dirigente se envolve primordialmente com decisões em torno da idéia
central do negócio empresarial, enquanto o grupo gerencial/administrativo se envolve
primordialmente com decisões em torno da ação administrativa.
31
Responsabilidade do
Grupo Dirigente
Responsabilidade do
Grupo Gerencial
1. Decisões relacionadas aos objetivos gerais,
às políticas empresariais, às metas
1. Decisões relacionadas a QUANDO e
COMO os objetivos, metas e políticas
podem ser alcançados
2. Decisões que envolvam comprometimento
patrimonial ou de recursos a longo prazo
2. Decisões que envolvam
comprometimento de recursos no
curto e médio prazos, e a organização
e controle desses recursos
3. Decisões que especifiquem o padrão ideal
de produtividade dos trabalhos do grupo
dirigente, que promovam sua revisão quando
necessário, e decisões sobre a capacitação
técnica e doutrinária dos membros dirigentes
3. Decisões relacionadas à elaboração
e execução de programas e projetos
de capacitação técnica, formação e
educação cooperativista dos
membros da cooperativa.
4. Controle sobre o comprometimento de
recursos financeiros no longo prazo,
estrutura financeira, objetivos, políticas,
relações públicas e com os associados, e
sobre os resultados da administração geral
4. Controle sobre as operações, sobre
os demais gerentes e funcionários,
sobre os relatórios de prestação de
contas e avaliações, sobre a
produção, planos comerciais, relações
industriais e relações humanas
5. Controla o mundo empresarial cooperativo
nos aspectos financeiros, relações com
associados e resultados da administração
5. O Gerente controla as operações
diárias, a ação dos colaboradores, os
sistemas operacionais de produção,
comercialização, etc.
32
A PRÁTICA DA EDUCAÇÃO COOPERATIVISTA21
Define-se a educação cooperativista como um processo e um método para
formular e executar políticas de educação cujas características se referem a aspectos
essenciais à prática da cooperação: a gestão e direção democrática.
Compreende o processo propriamente dito de:
1. Preparação e adoção de planos e estratégias por decisões das bases
cooperativistas e dos dirigentes
2. E sua execução por parte do órgão responsável pela administração do serviço
educacional e pelo esquema de organização comunitária adotado pela
cooperativa.
Aqui nos interessa, de modo mais explícito, o planejamento da educação
cooperativista como instrumento a serviço do processo mais amplo do sistema de
finalidades da sociedade e da empresa cooperativa, distinguindo e correlacionando seus
aspectos técnicos, políticos e administrativos.
1. O Planejamento da Educação Cooperativista como Processo Técnico
Em seus aspectos técnicos, o planejamento da educação cooperativista é um
processo metódico, interdisciplinar e permanente de diagnóstico da realidade e
previsão das necessidades das comunidades associadas e da cooperativa em matéria
educacional, técnica e social, assim como de determinação das ações e meios
alternativos necessários para satisfazê-los;
Em síntese, é uma metodologia de análise, previsão, programação e avaliação do
desenvolvimento educacional cooperativo.
Perseguindo este fim, utiliza, adapta e combinam conceitos e técnicas de
pedagogia, educação comparada, economia, sociologia, antropologia cultural,
demografia, estatística, administração e de outras disciplinas auxiliares relacionadas
com a quantificação e explicitação dos fatos sociais.
Neste sentido, é indispensável a presença de pessoal técnico especializado capaz
de aplicar esses conceitos e técnicas à solução dos problemas de desenvolvimento
educacional cooperativo, ou seja, de desenvolvimento da capacidade de participação
dos cooperados, dirigentes e funcionários da cooperativa.
Assim como ocorre em outros campos de planificação, o processo de
planejamento educacional cooperativo, em seus aspectos técnicos, exige a aplicação de
conceitos e procedimentos específicos que contribuam para realizar suas tarefas de
diagnósticos, prognósticos e programação.
Tais conceitos e métodos se referem a três aspectos principais:
21 Texto de José Horta Valadares, PhD., Fundação Getulio Vargas, RJ.
33
1. A interdependência dos fatos educacionais com os culturais, econômicos e
sociais, e suas relações em contextos históricos e sociais determinados;
2. A compreensão do que se passa ao nível da realidade social na qual se vive e
da correlação de forças sociais;
3. Metodologias gerais e técnicas específicas aplicáveis para efetuar as diversas
análises, previsões e projeções, do plano educacional: fixação de objetivos e
metas, elaboração de programas e projetos de atividade, determinação de
recursos disponíveis, etc.
2. O Planejamento da Educação Cooperativista como Processo Político
Em seu aspecto político, o planejamento se identifica com o processo de tomada
de decisão da cooperativa através de seus órgãos de gestão e de direção, bem como da
base de associados organizados.
Em outras palavras, é o processo pelo qual as alternativas e os planos preparados
pelas comunidades, pelos técnicos e pelos dirigentes se convertem em política,
orientação e norma das atividades da cooperativa.
Em geral, as decisões se referem a assuntos da maior importância como os
seguintes:
- Objetivos e metas por alcançar,
- Prioridades da ação educativa,
-Modificações ou reformas substanciais a introduzir na comunidade associada
ou contratada pela cooperativa,
-nível e composição dos recursos financeiros destinados à educação,
-distribuição de responsabilidades e cooperação no esforço educacional;
Para estabelecer uma relação funcional entre os aspectos técnicos e políticos do
planejamento da educação cooperativista parecem necessárias certas condições:
Em primeiro lugar, a situação adequada do órgão de educação, na estrutura
organizacional da cooperativa, a clara definição de suas funções e sua
articulação institucional e operacional com os órgãos que dividem a
responsabilidade das decisões;
Em segundo lugar, é necessário que exista uma “atividade favorável ao
desenvolvimento” das relações associado/empresa cooperativa entre os
encarregados da tomada de decisões.
Ou seja, que estes sejam dotados de uma visão de longo alcance, de uma
motivação social, de uma firme vontade de acelerar o desenvolvimento da
educação cooperativista e de efetuar as modificações que isto supõe;
Em terceiro lugar, é necessário que o planejamento da educação
cooperativista se faça respeitável, demonstrando efetivamente sua utilidade e
eficácia.
34
Não cabe esperar que o órgão de educação que funciona mal, com resultados
excessivamente lentos, difusos e pouco fundamentados, possam ser
considerados seriamente por aqueles que adotam decisões;
Pelo contrário, trabalhos bem realizados, oportunos e bem apresentados, são,
muitas vezes, suficientes para que os associados e os dirigentes apreciem o
valor da educação cooperativista e utilizem suas contribuições.
3. O Planejamento da Educação Cooperativista como Processo Administrativo
O planejamento educacional da cooperativa é um processo de atividade
administrativa programada.
Em seus aspectos administrativos, o planejamento educacional da cooperativa
consiste na série coordenada de atividades que realizam os diversos órgãos executivos
da administração destes serviços (Departamento de Educação, por exemplo) e os órgãos
de representação comunitária organizados (Conselho de Representantes, por exemplo),
em função e em cumprimento das políticas e dos planos adotados neste sentido;
O planejamento da educação cooperativista persegue um fim eminentemente
prático: que as iniciativas, decisões e atividades adotadas ao nível dos órgãos
operacionais, dos órgãos de gestão, e dos órgãos de representação comunitária, insiram
ordenamentos, os executem e avaliem dentro do marco e da perspectiva de um plano
de educação preciso e compreensível.
A educação cooperativista coloca as cooperativas diante de imperativos de
organização, procedimento de trabalho, pessoal técnico especializado, para cuja
satisfação não estão capacitadas na maioria dos casos.
Isto implica que, ao lado do esforço para desenvolver os mecanismos e trabalhos
técnicos de educação, é indispensável criar e assegurar as condições mínimas de
funcionamento quanto a uma ação decidida em favor da sua estruturação e
tecnificação.
Para se evitar o divórcio entre administração e educação cooperativista, e criar
perspectivas favoráveis a essa última, algumas condições e medidas parecem
indispensáveis.
1. Não se deve separar o órgão responsável pela administração da educação
cooperativista e as comunidades associadas organizadas, atribuindo aos primeiros a
função de conceber e elaborar os planos educacionais e, aos segundos, a tarefa de
colocá-los em prática.
2. A criação de órgãos específicos para educação cooperativista responde à necessidade
de:
a) institucionalizar a função educacional;
b) contar com um mecanismo que:
1- Coordene o processo de planejamento educacional, assegurando seu caráter
integral e coerente;
2- Articule o planejamento educacional cooperativo com o processo de
planificação geral do desenvolvimento e de outros serviços da cooperativa;
35
3- Realize estudos e previsões referentes ao conjunto da cooperativa e não só
aos aspectos parciais da mesma;
4- Esteja dotado de recursos técnicos e humanos para realizar a função de
educação cooperativista de forma contínua e não somente ocasional.
3. Por outro lado, é necessário um esforço sistemático, encaminhado no sentido de:
a) familiarizar os dirigentes com os conceitos, objetivos e técnicas da ação
pedagógica cooperativa, de tal sorte que esta não apareça como uma
atividade esotérica e estranha;
b) familiarizar os dirigentes com os conceitos e problemas de desenvolvimento e
com as consequências econômicas e sociais da educação cooperativa;
c) tecnificar certos organismos administrativos sem cujo funcionamento eficaz e
ordenado não se pode assegurar uma ação educacional efetiva.
4. A Organização da Comunidade Cooperativa
Para que as cooperativas promovam o desenvolvimento da educação
cooperativista, entendida esta como a preparação para a gestão democrática, é
necessário tomar certas medidas para viabilizar a participação dos associados na gestão
ou direção das atividades sociais da empresa.
Dentre as medidas a serem tomadas, a mobilização e a organização da
comunidade associada são fundamentais para o desencadeamento e desenvolvimento
de um processo educativo.
1. A mobilização do quadro social acontece a partir da autoeducação dos
associados por meio dos grupos de base e de ações cooperativas consequentes,
criando-se o hábito de reunião e debate em torno de problemas reais
transformados em temas educativos.
2. O processo educativo da mobilização implica em fazer com os associados uma
reflexão procurando, a partir de sua percepção, detectar as causas que
determinam a existência dos problemas.
3. Da análise destes, surgem alternativas de solução que, estando os associados
suficientemente motivados, levarão ao planejamento de ações, à sua execução
e posterior avaliação.
4. A mobilização da comunidade associada deve ser entendida como um
processo constituído das seguintes etapas ou níveis:
1. O Quadro Associativo atende ao chamado do agente em Educação e se
dispõe a discutir os problemas sentidos. É o primeiro nível.
2. Os associados não esperam pelos agentes, mas eles mesmos convidam os
responsáveis. Isto já supõe certo nível de consciência e compromisso. É o
segundo nível.
3. Um terceiro nível se atinge quando os associados resistem às decisões que
emanam da cúpula dirigente e eles mesmos, conjuntamente, propõem
políticas que mais lhe convêm.
36
4. Um quarto nível acontece quando o Quadro Associativo, a partir da
mobilização de uma série de lutas concretas, cria os instrumentos que lhe
possibilitam participar e decidir efetivamente nos negócios de sua
Empresa-Cooperativa, de sorte que os dirigentes passam a ser os
executores das propostas vindas do Quadro Associativo.
A cada um destes níveis de mobilização corresponde um estágio de organização
da comunidade associada:
. Um estágio de pré-organização dos associados de determinada comunidade,
correspondendo ao primeiro nível;
. Um estágio de organização primária dos associados em comunidades de base,
correspondendo ao segundo nível;
. Um estágio de organização secundária dos associados, pós-organização das
comunidades de base, que dá origem a formas complexas de organização de
associados visando sua atuação de forma permanentemente organizada e
efetiva na gestão ou direção do empreendimento cooperativo.
De modo geral, as práticas da organização da comunidade cooperativa mais
comumente observada nas diversas regiões brasileiras são as seguintes.
1. Existe, em razoável número de cooperativas, um departamento, serviço, ou setor, ou
alguma pessoa que se ocupa com a chamada “Comunicação e Educação
Cooperativa”.
2. Uma das formas básicas mais difundidas é denominada núcleos cooperativos de base
ou núcleos de cooperados. São formados pelos moradores de pequenas
comunidades rurais, associados à cooperativa, que, esporadicamente, ou de forma
sistemática, se reúnem. Ali, em seu núcleo:
Recebem as informações emanadas da Administração da cooperativa;
Discutem as propostas feitas pela Direção;
Levantam os problemas referentes à cooperativa;
São colhidas as sugestões e reivindicações dos associados e também se
apresentam orientações de caráter técnico.
Contudo, raramente se criam condições para que os associados tomem decisões
com ampla visão dos problemas.
As principais características dos Núcleos de Cooperados são:
a) os núcleos são constituídos pelos cooperados residentes na mesma comunidade,
ou próximos a ela;
b) são eleitos representantes dos cooperados junto à direção da empresa;
c) todos os cooperados participam das reuniões e assembleias comunitárias.
Esta é a forma de organização para pequenas cooperativas que trabalham com um
produto ou prestam só um tipo de serviço.
37
3. Existe ainda o Conselho de Representantes. Este é formado pelos representantes de
núcleos comunitários e são eleitos democraticamente, em época determinada, com
mandato de um ou dois anos. Todos os problemas são discutidos e as decisões de
maior importância tomadas com a Direção. Aos representantes cabe consultar,
ouvir, debates com os associados de sua área de ação, as questões de maior peso e
fazer chegar à Direção a tomada de posição dos associados. O Conselho de
Representantes constitui um avanço da proposta de Comitês Educativos, pela
capacidade de influenciar o processo decisório e o estabelecimento das políticas
empresariais da cooperativa. Essa forma derivada dos Comitês Educativos,
combinada com as Comissões, é bastante adequada para viabilizar a democracia
cooperativa.
4. A organização de seminários regionais, seminários centrais, encontros de
representantes para definir as metas, as políticas globais da Empresa-Cooperativa.
Esses seminários e encontros quase sempre são precedidos de reuniões de núcleos
cooperativos que elaboram os temas dos seminários e planejam sua execução.
Também são incluídos temas sugeridos pela Direção da cooperativa.
5. Em diversos Estados, a Comunicação e Educação Cooperativa é operacionalizada
através dos Comitês Educativos. Possuem as seguintes características gerais, que
apresentam variações dependendo da região em que se localiza a cooperativa:
a) os cooperados residentes na mesma comunidade (rural) ou na mesma localidade
(urbana) ou possuindo qualquer outro elo de afinidade como critério de organização
espacial, elegem seu representante para discutir assuntos da cooperativa e da
comunidade;
b) os representantes eleitos formam o comitê municipal, ou comitê regional, no qual
se discutem os assuntos da comunidade ou suas reivindicações. Cada comitê
municipal ou regional elege seu representante para o comitê central;
c) o comitê central reúne-se isoladamente, ou com o Conselho de Administração ou
com a Direção da cooperativa, para resolver as questões mais relevantes levantadas
pelas bases comunitárias da cooperativa;
d) o comitê central reúne-se para indicar candidatos a cargos eletivos na cooperativa;
e) o comitê central tem participação relevante na realização das Assembleias Gerais.
Essa é a forma de organização para cooperativas que têm área de ação em
muitos municípios e trabalham com poucos produtos ou prestam somente um tipo de
serviço. Porém, existem dúvidas se, mediante os Comitês Educativos, são estabelecidas
a discussão, o debate, a análise ampla dos problemas, das necessidades e dos interesses
dos associados, para que estes cheguem a decisões coletivas que mais efetivamente
respondam ao quadro associativo como um todo. No caso do cooperativismo de crédito
utiliza-se esta forma adaptada para o formado de Núcleo de Cooperados.
6. As Comissões são formadas por cooperados que trabalham com um mesmo produto.
Os representantes de cada comunidade formam uma comissão específica na
cooperativa para tratar de assuntos relacionados a um produto ou serviço junto ao
Conselho de Administração. Podem ser constituídas comissões para diversos
assuntos, conforme interesse do quadro social. Geralmente, as comissões apenas
38
complementam e não substituem os comitês educativos. Essa forma, combinada com
a dos comitês educativos, é a mais adequada para grandes cooperativas que
trabalham com muitos produtos e têm área de ação em mais municípios ou Estados.
5. Considerações Finais
a) A educação quase sempre está mais direcionada aos diretores e não se preocupa pelo
sócio. Neste sentido, se devem desenvolver ações que são orientadas a capacitar os
pre-associados, os associados e a comunidade em geral, preparar folhetos ilustrativos
e ativar círculos de estudo.
b) Há uma maior preocupação para capacitação técnica-operativa, descuidando os
aspectos sociais e de participação.
c) Faz-se necessária a elaboração de uma diretriz ou guia básico para efetivar a formação
cooperativa em distintos níveis, mantendo uma sequência lógica: pré-associados,
associados, diretores, funcionários e comunidade.
d) Através do processo educativo, a cooperativa deve assumir um papel mais
protagonista na transformação e desenvolvimento na comunidade.
e) sugere-se profissionalizar pessoas que se dediquem em cada cooperativa na área
educativa, informativa e promocional.
f) Procurar que as cooperativas tenham suas próprias estruturas educativas formais, que
contribuam para a preparação de um homem novo.
g) Criar mediante o processo educativo os elementos motivacionais que conduzam os
associados a uma maior participação.
39
MECANISMOS INSTITUCIONAIS DE PARTICIPAÇÃO E
CONTROLE DEMOCRÁTICO22
1. A Atualidade da Educação Cooperativista
A partir da década de 1980 a Educação Cooperativista se inscreve no rol das
atividades administrativas do moderno cooperativismo brasileiro, com a mesma
importância dada às atividades financeiras, contábeis, comerciais, etc.
A evolução histórica do conceito e das práticas da Educação Cooperativista pode
ser visualizada em três momentos distintos.
1. O primeiro, coincidente com o início dessas atividades ao final da década de
1970, caracteriza-se pela disseminação de conteúdos doutrinários marcadamente
rochdaleanos no ambiente das cooperativas agropecuárias. Preocupação fundamental
neste período é a organização do quadro social em bases comunitárias, gerando os
modelos básicos dos Comitês Educativos e Conselhos de Representantes como “ponte
de ligação” entre o quadro social e o quadro dirigente da empresa. Ao final desta fase
histórica, dirigentes questionam os mecanismos de participação que, supostamente,
perturbam o funcionamento da empresa e interferem no seu papel de dirigentes.
2. O segundo momento, final da década de 1980 e início dos anos 90, caracteriza-
se pela interrupção das atividades educativas em algumas cooperativas e pela revisão
dos métodos de trabalho utilizados, em outras. O esgotamento das estratégias de
organização do quadro social da primeira fase leva as cooperativas a repensarem a
finalidade, os propósitos e os meios para desenvolver a Educação Cooperativista no
ambiente empresarial cooperativo, em face de nova realidade da atuação das
cooperativas em um mercado cada vez mais competitivo.
3. O momento atual da prática educacional nas cooperativas caracteriza-se pela
retomada das atividades educativas como estratégia genérica de modernização das
relações entre a cooperativa e o quadro social e como esforço orientado ao
desenvolvimento do conceito da cooperação como estratégia de competição. O
interesse pela Educação Cooperativista aparece em outros segmentos cooperativos,
além das agropecuárias, que continuam sendo as que mais dedicam atenção a esta
atividade. O conteúdo doutrinário neste terceiro momento privilegia a visão da
cooperativa-empresa e suas necessidades para atuar num mercado globalizado e
competitivo.
22 Texto adaptado de VALADARES, J. H. Participação e poder: o comitê educativo na cooperativa
agropecuária. Lavras: UFLA, 1995. 96 p. ( Tese - Mestrado em Administração Rural).
40
A organização do quadro social ressurge como estratégia de comunicação,
estreitamente vinculada aos esquemas de assistência técnica, e voltada a agilizar e
modernizar o processo de produção das economias associadas e a sua adaptação às
perspectivas da estratégia de desenvolvimento do empreendimento cooperativo.
Preconiza-se o papel do cooperado como co-gestor do empreendimento
cooperativo em uma das suas dimensões: a base produtiva da cooperativa representada
pelo conjunto dos cooperados. Na outra dimensão do empreendimento, a “empresa-
propriamente-dita”, a gestão fica a cargo de um grupo profissional cujo papel é garantir
condições de viabilidade das relações da cooperativa com o mercado e,
consequentemente, garantir a viabilidade das unidades de produção associadas.
A Educação Cooperativista, hoje, cumpre papel relevante na moderna
administração de cooperativas caracterizando-se como processo de aprendizagem de
tecnologias de produção e de gerenciamento dos negócios do produtor rural,
contribuindo para a formação e consolidação de mentalidade empreendedora nos
quadros diretivo e associativo das cooperativas.
2. A Educação Cooperativista em questão
As atividades de comunicação e educação cooperativista devem constituir a base
da prática administrativa de uma cooperativa, com vistas a promover a identificação dos
associados com sua organização.
Na perspectiva da Teoria da Cooperação desenvolvida pela Escola de Münster e,
particularmente, na visão de Benecke23, as empresas cooperativas são interpretadas de
duas maneiras distintas, mas complementares: por um lado, a cooperativa pode ser
considerada do ponto de vista econômico; e, por outro, pode ser encarada apenas do
ponto de vista sócio-político e ideológico.
A primeira interpretação, própria dos países industrializados, coloca em
relevância a estabilidade e o poder competitivo das cooperativas, em detrimento de
suas bases doutrinárias. A segunda interpretação, manifestada em grande parte pelas
nações subdesenvolvidas, atribui primordial importância à ideologia cooperativa
deixando, frequentemente, em segundo plano, sua relação com o desenvolvimento
econômico.
Para Benecke, a dupla natureza da cooperativa, como empresa e como
comunidade de pessoas, pode ser considerada uma tentativa de unificar essas duas
interpretações contrárias: a cooperativa pode ser concebida como um "instrumento
23 Benecke, D. BENECKE, Dieter W. Cooperação e desenvolvimento. Porto Alegre, Coojornal; Recife, Assocene, 1980. p. 81-82. (Col. Cooperativismo, Debate, 2).
41
econômico com consequências sociais" por um lado, e, por outro, como "instrumento
social com consequências econômicas".
Ao se considerar esta dupla natureza, ter-se-ia que atribuir à cooperativa funções
econômicas e também sócio-políticas.24
Essa característica diferenciada da cooperativa - como empresa e como
comunidade de pessoas - traz as seguintes implicações: primeiro, da natureza
associativa (comunidade de pessoas) decorre a necessidade de participação política dos
associados na condução do empreendimento e, segundo, da natureza empresarial
decorre a necessidade da participação econômica dos associados na cooperativa. A
cooperativa só consegue ser eficiente, em longo prazo, mediante o cumprimento desses
dois aspectos25. Portanto, viabilizar a participação política e econômica dos associados
é uma questão central na administração do empreendimento cooperativo, devendo ser
procuradas as melhores formas administrativas para operacionalizá-la.
Nesse sentido, a gestão democrática, alicerçada na participação do corpo
associativo, é fundamental para o sucesso da empresa cooperativa, visando atender
seus interesses e necessidades econômicas individuais.
Desses aspectos decorre a necessidade de que as atividades de comunicação e
educação sejam elementos básicos da prática de administração de uma cooperativa26,
com vistas à participação e ao controle democrático promovendo a identificação dos
associados com sua organização.
Na cooperativa a participação não pode ser imposta. Esta deve resultar de um
movimento espontâneo de adesão que se origina no indivíduo e que se expressa em
atividades solidárias que o levam a compartilhar direitos e deveres com os demais
membros do grupo.
Este movimento espontâneo de adesão é a materialização de certos valores que
o indivíduo adota como seus, incorporados à sua consciência e que o levam a se
manifestar sem necessidade de coerção externa para apoiar sua empresa, porque ele a
sente como sua propriedade, valoriza-a e deseja que prospere.
Para provocar essa interiorização de valores, a educação e a comunicação são os
mecanismos privilegiados. Logo, educação, comunicação, participação e cooperativa
são realidades inseparáveis. Isto nos leva a duas afirmações importantes:
1. A cooperação deve ser ensinada por meio da correspondente prática;
2. A empresa cooperativa necessita da educação e da comunicação de forma
mais intensa do que outros tipos de organizações sociais.
24 BENECKE, Dieter W. op. cit. 25 FRANTZ, Walter. O cooperativismo e a prática cooperativa. In: . Perspectiva Econômica, São Leopoldo, UNISINOS, Ano XIX, nº 51, 1985. p. 57-58. 26 FRANTZ, Walter. op. cit. p. 68-69.
42
O desenvolvimento da cooperativa é diretamente proporcional ao
desenvolvimento da educação e comunicação cooperativista. Falar de avanço,
estancamento ou retrocesso do processo cooperativo, é falar do acerto ou desacerto do
trabalho de educação e comunicação cooperativa.
A inexistência de um bom e eficiente sistema de educação e comunicação entre
associados, dirigentes e funcionários, voltado aos interesses da comunidade
cooperativa, prejudica o associado na sua função de dono e usuário da cooperativa, que
passa a distanciar-se progressivamente de sua função primordial, que é a prestação de
serviços aos associados. Transforma-se numa empresa ineficiente, por não conseguir o
suficiente grau de adesão dos associados, carentes das informações necessárias para se
comprometerem mais com sua organização; ou transforma-se numa empresa eficiente,
progressista, mas apenas uma empresa como outra qualquer, valorizando apenas a
dimensão econômica e relegando a dimensão social a segundo ou terceiro plano.
Por outro lado, a educação cooperativista sendo desenvolvida no âmbito da
empresa, faz ver aos associados os problemas, as realizações e os projetos de sua
organização, permitindo-lhes, também, de maneira constante, fazerem-se ouvir junto à
direção da cooperativa, na medida em que houver reciprocidade no fluxo de informação
entre a cúpula e a base.
Depoimentos de lideranças cooperativistas apontam que a baixa participação
dos associados, o imediatismo e o distanciamento entre dirigentes e corpo associativo,
aliada à centralização do poder e ao lento poder decisório, têm gerado consequências
desastrosas para todo o sistema cooperativista, marcando, ao longo do tempo,
insucessos que prejudicam não só sua eficiência, bem como sua imagem perante o
público.
Por tudo isso é necessário sensibilizar administradores de cooperativas da
influência e da importância da integração do associado à cooperativa. É preciso também
deixar claro que esse trabalho quase sempre se apresenta com resultados a médio e
longo prazo e que nem sempre pode ser avaliado de forma quantitativa, mas sim
qualitativamente.
A Educação e Comunicação em cooperativas não se limitam à pregação da
doutrina e à defesa dos princípios cooperativistas. Ela vai ao fundo da questão
relacionada com a capacitação do associado para interagir na vida da entidade e busca
a participação do quadro social de modo a viabilizá-la como empresa, dando-lhe
condições objetivas de competir no mercado e de promover seu desenvolvimento
organizacional, estrutural e econômico. Não se pode desvincular a evolução do processo
de participação social da eficiência empresarial cooperativa.
Para alcançar uma participação efetiva e racional, a diretoria representativa deve
abrir-se ao diálogo, na crença de que, sem associados participantes, dificilmente
teremos cooperativas sólidas.
43
3. As Instâncias de Participação e de Controle Democrático em Cooperativas
Os mecanismos institucionais por meio dos quais se canalizam a participação e o
controle democrático representam um conjunto variável de instâncias, com suas
próprias peculiaridades, de acordo com as características das organizações
cooperativas.
A Assembleia Geral, onde o poder de cada associado é igual, constitui-se na
instância privilegiada da concentração do poder organizacional, locus preferencial para
as grandes decisões de política empresarial, decisões essas relacionadas à definição dos
objetivos, das políticas, dos planos, enfim, a tudo que concerne ao funcionamento da
organização.
Da Assembleia Geral se origina o Conselho de Administração como um órgão de
direção e representação da cooperativa, incumbido da implementação das decisões
tomadas. Deste Conselho, por sua vez, depende uma instância administrativa que, sob
a coordenação da Gerência, se encarrega de executar as atividades acordadas pelo
Conselho em cumprimento das decisões emanadas da Assembleia Geral.
A Assembleia também elege um Conselho Fiscal, geralmente como um órgão
independente do Conselho de Administração, como representação dos associados para
exercer a fiscalização da atuação dos administradores eleitos e contratados, como uma
forma de controle da adequação de suas atividades aos acordos e decisões adotadas
pela Assembleia, bem como para defender os interesses da organização e dos
associados.
Vinculado ao Conselho de Administração, em alguns casos, ou presente na
estrutura gerencial, na maioria dos casos, tem sido criado nas cooperativas um
Departamento ou Comitê Educativo, o qual assume as atividades vinculadas ao
desenvolvimento social e político dos associados, preparando-os, por meio de
capacitação, para atuarem decisivamente como donos e usuários da organização
cooperativa.
Com o crescimento do número de associados das cooperativas agrárias,
provocando o distanciamento dos associados e impossibilitando sua maior participação,
muitas cooperativas têm procurado estabelecer, com caráter institucional, um conjunto
de subgrupos que se formam a partir de diversos critérios de organização espacial, e
cujo propósito é possibilitar melhores condições de participação dos associados. Este
mecanismo possibilita aos associados enfrentar, em grupo, a burocracia cooperativa,
constituindo-se em um canal através do qual os associados podem expressar sua
necessidades, desejos e inquietudes, além de constituir um meio de comunicação e
informação importante entre os dirigentes e as bases sociais.
44
Outras cooperativas, para atender interesses diferentes e em parte opostos de
associados, organizam o quadro social por grupos de produção ou serviços, que se
operacionalizam diferentemente dentro da organização, com comissões deliberativas
ou assessorias próprias, com capitalização diferenciada, sobras e perdas por atividade,
etc. (ALCECOOP, 1985).
Os processos de participação e controle democrático nas cooperativas se
produzem em contextos localizados e a partir de vinculações diretas entre os membros
de um grupo. Se bem que as cooperativas buscam criar espaços através de seus
mecanismos institucionais, muitas vezes eles se mostram insuficientes ou inadequados
dada a formalidade que geralmente reveste a participação nessas instâncias,
notadamente a participação na Assembleia Geral, Conselho de Administração e
Conselho Fiscal. Restam, entretanto, possibilidades de comunicação e intercâmbios
mais fluidos nos quais cada associado pode sentir-se pessoalmente envolvido. Daí, a
importância para as cooperativas criarem espaços novos como ponto de encontro de
associados, onde espontaneamente sejam intercambiadas as inquietudes em relação à
vida institucional da organização, e a partir dos quais, possam participar
democraticamente na gestão empresarial.
Os novos mecanismos institucionais emergentes no cooperativismo brasileiro,
que podem conduzir, com o tempo, a reformas das estruturas tradicionais de gestão
empresarial cooperativa, têm sido definidos a partir de uma estratégia geral
denominada Organização do Quadro Social (OQS). Esta estratégia, que visa a
estruturação e organização espacial dos associados em Núcleos ou Comunidades, tem
gerado instâncias alternativas para o exercício do poder na organização, conduzindo a
novas formas de participação e de controle democrático. Nesta estratégia, a educação
permanente e a informação permanente dos associados desempenham um papel de
fundamental importância.
4. A Organização do Quadro Social como Prática Institucional da Participação
Sob a denominação Organização do Quadro Social (OQS) se incluem diversas
práticas que têm por objetivo a formação de uma nova instância de exercício de poder
nas cooperativas, além das instâncias usualmente encontradas. Estas práticas conduzem
à formação de Comitês Educativos, ou Conselhos de Representantes, que, a despeito de
diferentes formas organizacionais e particularidades no seu funcionamento, estão
orientadas pelos mesmos objetivos: estruturar um espaço de poder na cooperativa,
viabilizando a participação democrática do maior número de associados na gestão do
empreendimento cooperativo. Através da participação política, os associados reduzem
o espaço da burocracia, entendida como o local onde se reproduzem determinadas
relações de poder. A despeito de suas limitações e contradições, discutidas no próximo
item, as práticas de OQS, fundamentadas no trabalho educativo de capacitação e
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formação dos associados, contribuem, dentro da estrutura social existente, para o
avanço do comportamento participativo na organização.
A prática comumente observada em OQS apresenta um conjunto de ações que
poderiam ser assim resumidas.
Em primeiro lugar, o estabelecimento de uma instância de poder local, na menor
unidade territorial da área de ação da cooperativa - uma comunidade local de
associados, formada por "vizinhos", ou por pessoas com específicas características
profissionais.
Em segundo lugar, a aglutinação dessas instâncias de poder local (denominados
Núcleos, ou Comunidades Associadas), numa instância superior, centralizadora, de
forma a permitir uma dominação mais direta sobre os espaços de poder local,
modificando o significado das coletividades territoriais. Neste caso, a nova estrutura
criada é denominada Comitê Educativo, ou Conselho de Representantes, sendo
constituída pelos associados-representantes eleitos nas comunidades de base. Esta
estrutura assim implantada se ocupa de parte da administração local (ou de todo o
conjunto de comunidades), e estabelece um relacionamento direto entre a cúpula
dirigente da cooperativa e as unidades locais. O pano de fundo destas ações de
articulação seria, portanto, a necessidade de controle político do espaço pelas diversas
instâncias de poder.
De certo modo, a comunidade de base e a sua organização central (o Comitê
Educativo ou de Representantes), mesmo com seu aspecto de subordinação ao poder
central da cooperativa, significa um encurtamento da distância dos direitos, e uma
ampliação da representação dos interesses a nível local baseada no estabelecimento de
um canal de comunicação mais direto com o poder político central, "modernizando" as
formas tradicionais de mediação de interesses dos associados.
5. As Contradições da Prática de OQS nas Cooperativas
A participação política proposta pelos programas de organização do quadro
social de cooperativas tem implicações sócio-políticas à medida que afeta as posições
relativas dos grupos sociais no âmbito regional da área de ação da empresa cooperativa.
Para os pequenos cooperados, ela pode significar um acesso maior a bens e serviços
prestados pela cooperativa enquanto, para os grandes cooperados, que
tradicionalmente ocupam os postos centrais da estrutura de poder das cooperativas, a
participação pode significar uma ameaça, pela introdução de novos atores sociais,
participando do processo decisório da cooperativa.
As práticas de organização do quadro social, viabilizadas por intermédio de
arranjos institucionais como Comitês Educativos ou Conselhos de Representantes, e
direcionadas para ampliar as possibilidades de envolvimento direto de diferentes grupos
de cooperados no processo de tomada de decisão e controle da gestão empresarial de
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cooperativas, traz implicações políticas significativas na conformação do conflito entre
grupos dominantes e dominados em espaços regionais da área de ação da cooperativa.
Nessa perspectiva, a organização dos cooperados em bases comunitárias, ou
pelo critério de organização por características profissionais (como ocorre no caso de
cooperativas de trabalho e de prestação de serviços profissionais) seria um momento
do processo de extensão a um grande número de cooperados do exercício do poder
decisório da cooperativa, no sentido de ampliar os níveis de integração social do
sistema, e de aumentar a margem de consentimento em torno de valores, normas e
padrões necessários ao funcionamento de uma organização empresarial cooperativa.
As práticas usuais de organização do quadro social de cooperativas, ao cumprir
suas atribuições de promotora da democratização do processo decisório e de controle
da gestão, desempenham um papel de mediação e articulação política entre cooperados
e dirigentes da cooperativa. Também, de certo modo, a organização do quadro social
contribui para administrar as contradições engendradas pelo desenvolvimento
capitalista, atenuando seus efeitos, evitando a emergência de conflitos sociais no
âmbito político-administrativo da empresa cooperativa.
A aceitação acrítica pelos cooperados de uma concepção de estrutura
organizacional cooperativa de características marcadamente autocrática e
concentradora das decisões leva o Comitê Educativo a desempenhar o tradicional papel
de "ponte de ligação" entre a administração central e o quadro social, repassando
informações e decisões tomadas pela administração e recolhendo sugestões e
"pedidos" dos cooperados, desde que não interfiram significativamente no poder
central.
Assim, a participação democrática no processo decisório e no controle da gestão
está condicionada pelo caráter conservador ou reprodutor da sociedade, e a
participação cooperativa, por sua vez, está limitada aos espaços que lhe são abertos no
jogo de forças e interesses de uma sociedade heterogênea.
A institucionalização da participação cooperativa por meio dos arranjos
organizacionais possibilita o exercício de dupla função dentro desta sociedade: função
reprodutora e função inovadora. A cooperativa oferece tanto um espaço para a
reprodução das contradições da sociedade que a encerra quanto um espaço para
operacionalizar mudanças. Porém, na prática do dia-a-dia não se pode desconhecer a
relação de forças que se estabelece dentro dela. Essa relação de forças está diretamente
relacionada com a reprodução das forças sociais, através do seu quadro social.
A dimensão dos espaços para a reprodução ou para a inovação é determinada
pelo jogo das forças sociais que agem entre si, através desses espaços. Ao reproduzirem,
também, situações de conflitos, as cooperativas correm o risco do discurso da
cooperação assumir um caráter ideológico, ao desconhecer a diversidade e a
heterogeneidade do quadro social.
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METODOLOGIAS E TÉCNICAS EM EDUCAÇÃO
COOPERATIVISTA
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METODOLOGIAS E TÉCNICAS
EM EDUCAÇÃO COOPERATIVISTA
Processo participativo
► As atividades de planejamento, avaliação, monitoramento, decisão, aprendizagem, etc. nas cooperativas são sempre participativas.
► A cooperação exige participação.
► Os moderadores promovem a participação e
devem utilizar técnicas adequadas para isso.
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Processos participativos
► Um processo participativo visa não somente à elaboração de propostas mais ajustadas à realidade.
► Pretende mudar comportamentos e atitudes, onde os indivíduos passam a ser sujeitos ativos no processo e não objetos do trabalho dos outros.
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Processos participativos
► Implica em uma aprendizagem mútua, envolvendo todos os que possam contribuir, seja conceitualmente, seja pela sua experiência, assim como os que irão estar à frente da colocação em prática das ideias geradas.
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Processo participativo
► Procura obter maior quantidade de ideias, experiências, opiniões que permitam melhores soluções
► Permite superar os conflitos
► Possibilita maior eficácia da ação educacional
► Propicia maior estímulo, confiança, segurança,
interação e desenvolvimento afetivo provocados pelo trabalho em grupo
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Mapas Mentais no Processo Participativo
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Processo participativo
► Participar significa tomar parte no processo, emitir opinião, concordar/discordar.
► A participação é um processo, requer treino e, fundamentalmente, mudança de comportamento e de atitude.
► Importante existirem atitudes e posturas
adequadas, com muita transparência e total acesso a todas as informações.
Fases do Processo Participativo e Tomada de Decisões
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Fases do Processo Participativo e Tomada de Decisões – Zona Divergente
Fases do Processo
Participativo e Tomada de Decisões
► Na Zona Divergente deve-se buscar ampliar os elementos com os
quais se trabalha, sem a preocupação em avaliar se são pertinentes ou não, nem de estruturar as informações para melhorar o entendimento.
► Essa etapa constitui-se de três atividades principais:
reconhecer o território, na qual os diferentes pontos de vista são coletados;
buscar alternativas, na qual possíveis soluções não usuais são procuradas;
e coletar pontos problemáticos, na qual deve ser estimulada a opinião acerca dos
pontos mais ameaçadores com relação ao assunto que está sendo discutido.
► É uma etapa em que deve-se estimular o livre pensamento sobre o assunto, na forma de brainstorm, sem atitude crítica sobre o que está sendo dito. A intenção é ampliar as alternativas e trazer a possibilidade de idéias criativas.
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Fases do Processo Participativo e Tomada de Decisões – Zona de Discussão
Fases do Processo
Participativo e Tomada de Decisões
► Na Zona de Discussão, o esforço deve ser no sentido de construir
um entendimento compartilhado por todos, de forma que os diferentes pontos de vista possam ser entendidos, ainda que não haja concordância com relação a eles.
► Ela compõe-se de duas atividades: criação de um contexto compartilhado, na qual devem ser utilizadas dinâmicas que
promovam o entendimento mútuo dos pontos de vistas dos participantes;
e reforço dos relacionamentos, com vistas a fazer com que os participantes se
conheçam melhor, facilitando assim a comunicação.
► Muitas vezes, o nível de consenso sobre assuntos considerados potencialmente polêmicos é muito maior do que o esperado. Descobre- se que existem mais pontos em comum entre atores aparentemente antagônicos do que supúnhamos a princípio.
► Em outros momentos, percebemos que a simples “circulação” de informações sobre o problema já traz avanços significativos.
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Fases do Processo Participativo e Tomada de Decisões – Zona Convergente
Fases do Processo
Participativo e Tomada de Decisões
► Na Zona Convergente deve-se discutir as alternativas de forma que
estas contemplem todos os interesses e preocupações envolvidos.
► As atividades que a compõem são: exploração de princípios inclusivos, em que alguns artifícios para incorporar os
interesses nas alternativas são trabalhados;
reenquadramento criativo, na qual deve ser feito um esforço para ver o problema
sob um ponto de vista diferente;
e reforço das boas idéias, na qual as soluções devem ser avaliadas e refinadas aos
poucos para alcançar o melhor resultado possível.
► Nesse modelo de participação a etapa do conflito não é negada. Mas reconhecida como fundamental para o processo participativo, devendo inclusive ser sustentada pelo facilitador enquanto não houver entendimento mútuo sobre os diversos pontos de vista.
► Normalmente, a atitude do facilitador é exatamento o contrário, tentando “abafar” os conflitos e as discussões em nome de uma suposta “objetividade”.
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Instrumentos que facilitam a Participação e a Decisão
►Moderação
►Visualização móvel
►Problematização
►Trabalho em Grupo
►Sessões Plenárias
►Debate ativo
►Condução compartilhada
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Instrumentos que facilitam a Participação e a Decisão
►O Moderador é o elemento neutro, de
equilíbrio, o catalisador para as diversas ideias que aparecerão decorrentes do
processo grupal.
►Ele não interfere no conteúdo das discussões, tendo somente a
responsabilidade de facilitar o processo metodológico.
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Moderador
► O termo “moderar” significa estabelecer equilíbrio, acordar regras de convivência, orientar e ordenar uma reunião, debate, treinamento, etc.
► O moderador é o responsável por estabelecer esse
equilíbrio, direcionando o grupo para o desenvolvimento harmônico do processo.
► Assegura o apoio metodológico, instrumental e
afetivo para o grupo, orientando o desenvolvimento do trabalho.
Moderador
► Auxilia metodologicamente o grupo, orientando e sintetizando os seus objetivos, debates, propostas e decisões, não interferindo no conteúdo das discussões.
► Cabe a ele criar um ambiente propício que
estimule o debate e o intercâmbio de experiências entre os diversos membros do grupo, evitando a dominação de alguns sobre os demais.
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Moderador X Especialista
► O especialista tem como função assessorar, aconselhar, transferir conhecimentos e informações úteis ao grupo, que possam melhor estruturar suas alternativas e com isso facilitar uma tomada de decisão.
► O especialista é essencialmente um orientador técnico,
um agente que irá transferir conhecimentos para facilitar a análise e tomada de decisão pelo grupo, sem decidir por ele.
► O moderador é mais um facilitador, catalizador,
orientador metodológico para o processo.
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Instrumentos que facilitam a Participação e a Decisão
► A Visualização consiste no registro visual contínuo de todo o processo, mantendo as ideias sempre acessíveis
para todos.
► Desse modo, as contribuições não se perdem, sendo mais objetivas e mais transparentes para todo o grupo.
Visualização móvel
► Torna visível o debate/apresentação do tema
► Coleta e estruturação flexível das idéias
► Obriga a objetivar pensamentos em tarjetas possibilitando construção coletiva de raciocínio lógico
► Registro de idéias permanentemente acessível
► Pode facilitar o anonimato e reduz repetição de debates já acordados
► Estabelece identificação e compromisso do grupo com resultado
► Controla ‘oradores natos’ e discursos sem conteúdo
► Aumenta auto-estima do grupo
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Instrumentos que facilitam a Participação e a Decisão
► A Problematização é o mecanismo que adotamos para evitar a
dominação e ativar o intercâmbio de idéias entre os participantes.
Trata-se de mobilizar as informações e conhecimentos dos envolvidos no processo.
► Para isso, adota-se a técnica de formulação de perguntas orientadoras
por parte do moderador de forma a direcionar o desenvolvimento do trabalho. Fazer uma pergunta é uma forma eficiente de provocar a
discussão.
Problematização
► Provoca a reflexão, facilitar a interação e a mobilização de experiências e ideias de todos os participantes. Obriga à analise.
► Permite identificar principais aspectos a serem discutidos
► Permite enxergar a complexidade dos problemas, assim
como a capacidade do grupo para encontrar as possíveis soluções.
► A problematização é um dos principais instrumentos
metodológicos da moderação.
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Problematização
Uma pergunta bem elaborada não deve:
► Produzir respostas ‘sim’/’não’ (se não queremos isso)
► Provocar discussões que desviem dos objetivos do debate
► Criar situações desagradáveis ou incomodas para alguns
participantes
► Motivar sentimentos de culpa
► Privilegiar uns e excluir outros da análise
► Permitir dupla interpretação
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Instrumentos que facilitam a Participação e a Decisão
► O Trabalho em Grupo é adotado para aumentar a eficácia da
comunicação e garantir um momento intensivo de criação, gerando
ideias que possam ser o ponto de partida para a discussão em
plenária.
► É nos pequenos grupos que se estabelece o contato face-a-face e se
criam ideias de forma intensiva.
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Trabalho em Pequenos Grupos
► Permite uma discussão mais ampliada e consistente das ideias
► Permite criação intensiva de ideias que serão socializadas e aperfeiçoadas em plenário
► Devem ter caráter informal e temporário, com a tarefa de analisar, debater, estudar, planejar ou refletir sobre algum tema.
► Permite participação dos mais tímidos
► Permite debater um leque maior de temas distribuídos nos grupos e socializados nos plenários
► As perguntas devem estar sempre visualizadas
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Instrumentos que facilitam a
Participação e a Decisão
► As Sessões Plenárias são utilizadas para o aperfeiçoamento e lapidação das ideias geradas nos grupos.
► São os momentos de socialização dos resultados, das tomadas de decisão e de se estabelecer a responsabilidade e cumplicidade pelo resultado alcançado.
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Instrumentos que facilitam a Participação e a Decisão
► O Debate Ativo deve ser provocado continuamente, sendo à base de um processo grupal participativo, onde todos devem ter os mesmos direitos e tratamentos, independente de posição ou cargo que exerçam.
► É na troca de ideias e experiências que está a riqueza desse processo. Não há espaço para o consumo passivo, quando algumas pessoas depositam a sua verdade sobre os demais.
Instrumentos que facilitam a Participação e a Decisão
► A Condução Compartilhada, avaliando a ação passo a passo, é o mecanismo que permite aos participantes determinarem o desenvolvimento do processo e, com isso, tornarem-se cúmplices do resultado obtido.
► Assim, dividem-se as responsabilidades com todos sobre os passos que se queira dar, submetendo qualquer decisão à plenária.
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Técnicas/métodos distintos
► Metaplan
► Mapp – Método Altadir de Planificação Popular
► Zopp – Planejamento e avaliação de projetos por objetivos (Ziel-Orientierte Projekt Planung)
► Enfoque participativo
► Marco lógico – Logical Framework, LogFrame, MPP - Matriz
de Planejamento de Projetos
► DRP – DRPE – DRPU
Combinam técnicas de moderação com técnicas de
visualização
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CONFEBRAS, 2014.
BENECKE, D. Cooperação e desenvolvimento. Porto Alegre: FDRH, Coojornal. 1978.
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Guia Prático. Recife: SACTES – DED, 1995.
LOPES, J.A.V. Cooperativismo contemporâneo: caminho para a sustentabilidade.
Brasília: Stilo Gráfica e Editora, 2012.
LOREDO DE SOUZA, J. B., MEINEN, E. Cooperativas de crédito: gestão eficaz. Conceitos
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MEINEN, E., PORT, M. Cooperativismo financeiro. Brasília, CONFEBRAS, 2014.
MÉNARD, Claude. Economía de las organizaciones. Bogota, Colombia: Editora
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VALADARES, J. H. Participação e poder: o comitê educativo na cooperativa agropecuária.
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VALADARES, J.H. Cooperativismo no mundo em transformação. Brasília: Sebrae, 1998.
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VALADARES, J. H. Estrutura e estratégia institucional: formação de campo organizacional
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VALADARES, J.H. Lições para nossa prática. Brasília: OCB/SESCOOP, 2012.
VILA, M., FALCÃO, P. Focalização de jogos em T&D. Rio de Janeiro: Qualimark, 2002.
Nome do Instrutor: José Horta Valadares
Formação profissional: Administrador, Tecnólogo em Cooperativismo, M.S. em
Administração, PhD. em Agricultura e Desenvolvimento.
(31) 3892-4145