CARRERA : ANLISIS Y PROGRAMACIN. ASIGNATURA : CMMI. CURSO: 7131.

PLAN DE PROYECTO CMMI PARA CREACIN DE MICROEMPRESA DE

JARDINERA DE PAISAJISMO.

INTEGRANTES: IVN RODRGUEZ R.

ALEXIS ORFAL P.

RODRIGO DE LA FUENTE.

PROFESOR: JUAN CARLOS ROMERO.

Viernes, 06 de junio de 2014

INTRODUCCIN.

Con una inversin inicial dada, hemos realizado la apertura e inicio de actividades de nuestra microempresa. sta se llama Jardines del Sol Naciente, y nuestra dedicacin es la de la

creacin, diseo y arreglo de bellos paisajes naturales para clientes tales como otras empresas,

personas con grandes terrenos, en fin, a quien sea que necesite embellecer la apariencia exterior

de su morada u organizacin. Siendo una microempresa, nuestro rubro es humilde y nuestros

trabajos limitados a nuestra disponibilidad de tiempo y recursos, pero garantizamos la satisfaccin

de nuestros clientes como lo hara cualquier gran empresa del mismo mbito.

A continuacin, se describen detalles tcnicos de nuestra microempresa:

a) DEFINICIN DE LA EMPRESA:

Nombre de la empresa: Jardines del Sol Naciente.

Descripcin de la empresa: Microempresa dedicada al diseo y arreglo esttico de paisajes

y jardines, con especialidad en diseos de temtica japonesa.

Actividad: Prestacin de servicios de diseos y construccin de paisajes naturales a

clientes (personas naturales o jurdicas).

b) CONSTITUCIN JURDICA:

Nuestra microempresa es de sociedad colectiva compuesta por tres socios fundadores:

Ivn Rodrguez (director), Alexis Orfal (coordinador de proyectos) y Rodrigo de la Fuente

(tesorero), la cual tributa en primera categora, es decir, pagamos 20% de impuesto.

c) TAMAO E INGRESOS:

La capacidad productiva de nuestra empresa corresponde a una microempresa. Sus

ingresos anuales sern inferiores a 2.400 UF: los ingresos mnimos esperados luego del proyecto

de madurez y mejora de calidad seran 850 UF anuales aproximadamente ($20,38 millones).

d) SECTOR ECONMICO:

Nuestra empresa pertenece al sector terciario de la economa: prestacin de servicios.

e) GIRO U OBJETO SOCIAL:

Nuestro giro, como ya se ha especificado, es el de prestacin de servicios y, como tal, la

nuestra es una empresa de servicios.

f) PROPIEDAD DEL CAPITAL:

El capital de la empresa es de los dueos, por lo que se trata de una empresa privada.

OBJETIVOS DEL PROYECTO.

a) OBJETIVO GENERAL:

El objetivo general del proyecto de mejoramiento de capacidad y calidad es crear un

sistema informtico de software que automatice los procesos de generacin de informacin para

mejorar la gestin del negocio, maximizando los ingresos y externalizando costos y actividades en

lo posible, ya que, segn otros proyectos anteriores, las microempresas que trabajan con

Outsourcing para diversas reas tienen mayor xito que las que no ocupan Outsourcing.

b) OBJETIVOS ESPECFICOS:

Crear una estructura organizacional que logre darle dinamismo al negocio (evitar

consecuencias negativas por la falta de pedidos).

Disear un sistema en software que lleve registro de ingresos y egresos de las operaciones

comerciales de la empresa.

Implantar software de inventario para optimizar los procesos de almacenamiento

(materias primas, herramientas, etc.) y bodega.

Externalizar funciones de contabilidad, publicidad y seleccin de personal, y cualquier otra

que pueda ameritarlo.

PROCEDIMIENTO/ADMINISTRACIN EN NIVEL CERO.

Antes de proceder con instalar la empresa en su forma final e institucionalizar

procedimientos, es necesario comenzar desde cero. En este caso, literalmente desde el Nivel 0 de

CMMI (modelo continuo), o sea, sin ejecucin del proceso como tal.

En este nivel, nuestra empresa consta con una estructura simple, compuesta de un

director quien planifica los proyectos y gestiona los tiempos, un coordinador que define los grupos

de trabajo y un tesorero quien gestiona el dinero, los ingresos y egresos. Nos organizamos en 3

grupos de trabajo compuestos por 4 personas: un capataz que est a cargo de realizar labores de

supervisin y tres jardineros que son quienes desempean las tareas y actividades a realizar segn

lo pedido por nuestros clientes, para un total de 12 trabajadores descontando a los dueos.

Los dueos (principalmente el director, pero en acuerdo con todos los dueos) tambin se

encargan de contactar a los clientes y proveedores, seleccionar al personal y pagar sus respectivos

sueldos, entre otras tareas administrativas. Adems, el coordinador se encarga de planificar todos

los proyectos e itinerarios, aportando su visin y experiencia para proyectar y disear cada

actividad por realizar en el plan de trabajo actual.

La estructura laboral (parcial) de la empresa en nivel 0 sera la siguiente (director y

tesorero no aparecen al no participar directamente en la realizacin de actividades):

PROBLEMAS ENCONTRADOS:

Entre los principales problemas evidenciados, estn:

No tener registros slidos ni de clientes ni de proveedores, as como tampoco de nuestros

costos e ingresos mensuales de todas nuestras actividades, ya sean proyectos, diseos o

mantenciones. Todo es hecho de manera manual y/o parcial.

No contar con mayor publicidad aparte de un logo en un costado de nuestra camioneta y

tarjetas de presentacin.

Una nula separacin entre los dineros de nuestra empresa y personales, es decir, el capital

de trabajo y nuestro sueldo estn muy relacionados.

No saber a qu precios vender nuestros excedentes de materiales.

EL PROYECTO EN NIVEL 2 DE CMMI (CONTINUO).

Hemos estimado que el paso lgico a seguir para la mejora de nuestra microempresa es

llevarla al nivel 2 de mejoramiento de CMMI: nivel Administrado, ya que es el nivel de capacidad

ideal para pequeos proyectos y microempresas en general. No se descarta la posibilidad de llegar

al nivel 3, pero por ahora nuestro proyecto se enfoca en lograr el nivel 2.

Por supuesto, primero hemos de lograr establecernos en nivel 1: ejecutado, y as

establecer alternativas de solucin de problemas, mitigacin de riesgos y requisitos bsicos para la

institucionalizacin de nuestra organizacin.

PROYECTO/PROCESOS EN NIVEL 1 (EJECUTADO):

En el nivel ejecutado, se estn proyectando las siguientes actividades para resolver los

problemas identificados (NOTA: ms adelante se detallar cada actividad, en la identificacin de

requerimientos, mientras que aqu se mencionarn a grandes rasgos):

Llenado de egresos e ingresos en un programa computacional sencillo y prctico.

Realizar un registro de clientes y proveedores a travs de una aplicacin computacional

sencilla y prctica de usar.

Publicitar la empresa a travs de sitios Web publicitarios.

Calcular un sueldo para los dueos de la empresa, tomando en cuenta gastos personales.

Calcular y almacenar precio de venta de sus excedentes de materiales.

El objetivo de la evolucin organizacional propuesta se basa, principalmente, en darle

dinamismo y eficiencia a la empresa, externalizando algunas funciones que requieran una

especializacin profesional y competencias laborales que los miembros de la empresa no tienen (y

que sera ms rentable externalizar). Por otra parte, se desea minimizar costos exagerados para la

empresa, planificando los recursos e itinerarios en funcin de las necesidades de cada proyecto.

A continuacin, se muestra la estructura de la empresa en lo que sera su forma final

(nivel 2), iniciado pero an no administrado:

Antes de poder proceder a definir la empresa en nivel 2, es necesario identificar los

requerimientos bsicos del sistema a disear, por lo que primero se realizar el anlisis de

requerimientos, con sus respectivos pasos y detalles. Con esto, se empiezan a aplicar las reas de

proceso de nivel 2 a medida que se va resolviendo cada problema y estableciendo polticas,

procedimientos y estndares de trabajo en nuestra empresa.

ANLISIS DE REQUERIMIENTOS.

Es necesario ahondar ms en los problemas identificados anteriormente en funcin de

establecer requerimientos consecuentes con el problema global a solucionar, a seguir:

a) RECONOCIMIENTO DE PROBLEMAS:

- El no tener registros claros de clientes y proveedores constituye un problema serio, ya que

resulta imposible llevar a cabo un control de desempeo a nivel de empresa. Si no existe un

registro o base de datos de proveedores, no es posible conocer bien la calidad, disponibilidad

y confiabilidad de los productos adquiridos para la empresa, necesarios para garantizar la

eficiencia en los proyectos y una buena imagen corporativa. Por otra parte, sin un registro

claro de los clientes, resulta imposible responder eficientemente a los requisitos de estos.

- El carecer de registros de costos e ingresos mensuales de todas las actividades, ya sean

proyectos, diseos o mantenciones, dificulta el control sobre las prdidas y ganancias de la

empresa, impidiendo la construccin de indicadores de desempeo que permitan tomar

decisiones tanto operativas como estratgicas en la empresa. No se pretende, en todo caso,

llegar a cuantificar la totalidad de todo el sistema a implantar, ya que no sera posible sin

hablar de nivel 3 de CMMI y considerando el nivel de externalizacin aplicado.

- El no contar con otra publicidad que no sea un logo en un costado del vehculo de los dueos

y algunas tarjetas de presentacin ralentiza el crecimiento proyectado, ya que no llega a un

nmero mayor de potenciales clientes en busca de servicios de paisajismo.

- La nula separacin entre los dineros de la empresa y personales impide hacer una estimacin

precisa del valor del trabajo de los directivos que pueda asegurar una remuneracin que, por

lo menos, reduzca la variabilidad de los ingresos durante el ao y establezca costos fijos

estables y concisos.

- Al no saber a qu precios vender nuestros excedentes de insumos y materiales, quedan

uniformemente acumulados en bodega. Aparte de ocupar espacio que otros materiales de

algn proyecto en el presente podran utilizar, se est mermando una posible ganancia y

perdiendo eficiencia en el proceso. Por ejemplo: sobran 50 baldosas cuyo costo implcito es

de $125.000, que es capital de trabajo congelado ya que no se pueden liquidar (para generar

alguna ganancia) o mermar para contabilizarlo como costo.

b) ALTERNATIVAS DE SOLUCIN PROPUESTAS:

Llevar un libro contable auxiliar de proveedores (digital e impreso).

Llevar un libro auxiliar de ventas y clientes con sus respectivos detalles (digital e impreso).

Realizar un registro de clientes y proveedores a travs de una pequea base de datos.

Disear una aplicacin prctica y sencilla para el llenado de egresos e ingresos: Planillas de

clculo Excel.

Publicitar la empresa a travs de un sitio web para la empresa, aplicando estrategias SEO y

ADWORD (publicidad en los principales buscadores web).

Calcular un sueldo fijo para los directores de la empresa, tomando en cuenta sus gastos

personales. Se usar la informacin provista por el Staff de Contabilidad para ello.

Calcular y almacenar en la base de datos el precio de venta de los excedentes de

materiales desde el principio, sea que haya excedentes al final del mes o no. Se usar la

informacin provista por el Staff de Contabilidad para ello.

c) IDENTIFICACIN DE REQUERIMIENTOS.

Requerimientos funcionales.

1) Registro de clientes y proveedores.

El sistema debe almacenar datos relevantes de clientes y proveedores, entre los que se

destacan el nombre, RUT/DNI, direccin, telfono y correo de contacto, a modo de poder

llevar un control eficaz de las actividades y transacciones hechas con ellos.

2) Registro de ingresos y egresos.

El sistema debe almacenar e identificar los orgenes y destinos de los movimientos de

efectivo realizados en cada transaccin operacional que realice la empresa, adems de

poder entregar resmenes de las operaciones realizadas durante el mes (un estado de

resultado) y ser documentados para fines contables.

El sistema debe generar reportes e informes de situacin para ser revisados y utilizados

por los dueos y el Staff de contabilidad.

3) Publicitar la empresa a travs de la web.

El diseo del sitio web debe incluir un formulario de contacto de datos enviados a una

base de datos online de MySQL.

El sitio web debe incluir un vnculo a otro sitio, como Mapcity, que muestre la direccin de

la empresa.

El sitio tambin debe contar con imgenes de los proyectos realizados exitosamente, tanto

del paisaje inicial como del trabajo ya finalizado. Si an no hay fotos para cuando el sitio

est online, pueden usarse imgenes temporales de paisajes bellos fotografiados por la

empresa hasta contar con trabajos reales.

El sitio debe tener un video introductorio sobre el rubro de la empresa y sobre los dueos

en un vnculo al inicio de la pgina.

Contratar el servicio publicitario de GOOGLE ADWORD para colgar la pgina en el motor

de bsqueda (publicidad pagada).

Establecer estrategias Search Enterprise Online (SEO) para posicionar nuestra pgina al

tope de los motores de bsqueda.

4) Sueldos de directivos y valoracin de excedentes.

La base de datos debe almacenar tanto los datos de la remuneraciones de los empleados

como de los directivos. Adems, tambin debe registrar los valores unitarios y cantidades

de todos los excedentes para poder establecer consultas y realizar venta de excedentes

con rapidez.

5) Interconexin de estaciones de trabajo de la empresa.

La empresa debe contar con una pequea red LAN de interconexin de computadores. La

red LAN necesitar un ROUTER para abrir conexin a internet y un SWITCH para repartir

internet a los equipos. Se recomienda uso de al menos Fast Ethernet. No se necesita un

ROUTER con capacidad mayor a 50 computadores en lnea.

Requerimientos no funcionales.

1) Registro de clientes y proveedores.

Que el sistema de bsqueda de registros de clientes y proveedores sea lo ms sencillo y

fcil de usar, para lo cual es recomendable que el sistema use ndices de bsquedas y

tenga filtros preestablecidos con los parmetros de bsqueda ms comunes.

La base de datos que contiene la informacin no estar en lnea, ya que solo estar

instalada en el computador principal donde solo el usuario que manipule la base de datos

ser quien tenga acceso a ella.

La informacin sobre clientes y proveedores debe estar al da. Si algn cliente o proveedor

deja de realizar transacciones con nosotros por un largo periodo (por ejemplo, 1 ao para

proveedores y 2 para clientes), se estimar que el cliente o proveedor ya no es de inters y

se eliminar de la base de datos.

2) Registro de ingresos y egresos.

La validacin de los valores debe estar ya predefinida con un dominio dado: no pueden

haber valores negativos en los ingresos ni positivos en los egresos. Adems, solo

considerar valores enteros (se redondearn resultados).

3) Sitio web.

El sitio debe estar hecho de tal manera que los visitantes no deban realizar muchos clics

para acceder a la informacin. Se recomienda un mximo de 3 clics para el mayor nivel de

profundidad en la navegacin.

Si algn vnculo presenta informacin liviana y/o escasa, no debe generar la recarga de la

ventana de navegacin, es decir, que no sea un vnculo a una sub instancia del sitio.

4) Sueldo de directivos y valorizacin de excedentes.

Los sueldos sern calculados anualmente en funcin de las utilidades del negocio y el

capital de trabajo del ao anterior, as, una vez obtenidos estos datos, se fijarn sueldos

que irn incluidos en la estimacin de costos del ao siguiente.

Las existencias sern inventariadas y valorizadas segn la metodologa FIFO (first in first

out) y puestas en remate por lo menos una vez al ao en caso de excedentes.

*Puede considerarse realizar la venta de excedentes a travs del sitio web de la empresa,

parcial o totalmente segn limitaciones del sistema.

Limitaciones externas.

1) Sistema operativo de preferencia.

Los equipos de la empresa contaran con versiones actualizadas de Microsoft Windows en

sus versiones 7, 8 y Server 2008 para los servidores para garantizar la eficiencia la de la red

local y compatibilidad de los programas usados. Se descart Windows XP por haber

perdido el soporte.

Todo el software empresarial, SO incluido, debe ser original y certificado.

2) Registro de clientes y proveedores.

La base de datos debe, como mnimo, funcionar bajo las plataformas de sistemas

operativos Windows mencionadas y ser exportable a formatos de Microsoft Office.

Para evitar complicaciones, la base de datos no debe poseer registros pblicos sobre

clientes o proveedores de dudosa procedencia o labor, o que estn bajo investigacin

policial por cualquier razn, y de lo cual nuestra empresa no sea responsable en ninguna

forma para no involucrarnos. De todos modos, los registros deben quedar accesibles en

caso de requerimiento por autoridades pertinentes.

3) Ingresos, egresos y costos.

Los registros tambin deben funcionar bajo sistemas operativos Windows. Adems, deben

estar documentados con Microsoft Office versin 2007 o superior.

Los libros diarios y balances provistos por el Staff de contabilidad deben ser coherentes y

congruentes con lo que nuestros clientes y proveedores comercian con nosotros, a modo

de evitar sospechas de dinero mal obtenido y las posibles complicaciones legales

relacionadas con ello.

4) Sitio web.

El sitio web debe ser visible desde, por lo menos, los navegadores web Internet Explorer y

Firefox o Google Chrome (o ambos si es posible), todos en su ltima versin disponible.

El sitio web debe ser ejecutable sin mayores requerimientos de hardware de parte del

visitante; debera ser ejecutable desde prcticamente cualquier computador promedio.

El sitio web no debe contener publicidad engaosa (puede hacerse excepcin con

imgenes iniciales de paisajes ya que, tcnicamente, est relacionado al rubro), falsa

publicidad, publicidad no relacionada a la empresa (a menos que el host lo demande) ni

vnculos a sitios web considerados peligrosos o ilegales.

Con esto, queda establecido el panorama a resolver para poder desarrollar la empresa en

reas de proceso. Para ello, se determinarn y detallarn los procedimientos administrativos y de

actividades uno a uno, lo cual permitir tener todo lo necesario para poner el sistema en marcha,

desde lneas base hasta institucionalizacin de procesos.

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.

Los procedimientos administrativos de nuestra empresa se clasificaron en cinco grandes

reas que tienen, a su vez, sub procedimientos que instauran polticas en los puntos crticos del

funcionamiento de la empresa.

A continuacin, sern explicados en detalle:

1. GESTIN DE PROVEEDORES E INSUMOS:

Contiene todos los procedimientos que tienen relacin con la obtencin de materiales y el

almacenamiento de estos mismos.

El propsito de este procedimiento es el de fijar los estndares necesarios para optimizar

tanto los tiempos y costos de la obtencin de materiales, maximizacin del uso adecuado de la

bodega para su respectivo almacenamiento, como la seleccin de nuestros proveedores segn

ms nos convenga por rentabilidad y facilidad de interaccin.

Podemos distinguir dos sub procedimientos: gestin de la obtencin de materiales y

gestin de almacenamiento.

a) Gestin de la obtencin de materiales.

Este procedimiento tiene por objeto realizar la correcta gestin en las actividades de:

Cotizacin de materiales.

o Contacto con proveedores y consulta de precios.

o Evaluacin y seleccin de precios y proveedores.

Contacto y solicitud de pedidos.

Negociacin de pagos con proveedores.

o Formas y fechas de pago.

Coordinacin de la recepcin de mercaderas.

*Los procedimientos de actividades se detallarn ms adelante. Lo mismo se aplica para

cada procedimiento administrativo: sus actividades estarn listadas en vietas circulares, y se

describirn ms adelante.

Para realizar dicha gestin, los dueos organizan reuniones formales entre ellos, en las

cuales son evaluadas las investigaciones y propuestas relacionadas con estas actividades de forma

fluida y eficiente. Finalmente, se toman decisiones luego de llegar a un consenso en cada punto.

b) Gestin de almacenamiento:

Consiste en organizar, fsica y lgicamente, los ingresos (por compras) y las salidas (por

devolucin de excedentes) de materiales, a fin de mantener documentacin de materiales e

insumos, minimizar el espacio ocupado y mantener el Stock solo durante el tiempo necesario en

bodega.

B.1. Gestin de Entradas:

Especficamente, se determinan las mejores formas de realizar:

Registro de entradas.

Logstica de materiales.

Al ser un sub procedimiento de la gestin de almacenamiento, el propsito es el mismo

mencionado anteriormente aplicado a entrada de materiales e insumos.

2. GESTIN DE RELACIONES EXTERNAS E ITINERARIOS.

Se ven involucrados todos los procedimientos que tienen que ver con las operaciones

administrativas que sirven de apoyo para la realizacin y coordinacin de cada proyecto y

actividad interna de la empresa, tomando en cuenta 2 grandes criterios: relaciones externas (con

proveedores y clientes) e itinerarios (horarios fijados para cada actividad, que finalmente generar

una carta Gantt general de actividades internas).

Se divide en 3 actividades y 2 sub procedimientos. Las actividades son:

Tiempo de actividades y tareas internas.

Seleccin de RR. HH.

Fecha de venta de materiales.

Los sub procedimientos de esta rea son:

a) Gestin de clientes.

El objetivo aqu es establecer parmetros e itinerarios para la interaccin con clientes. Se

consideran clientes desde el momento en que solicitan un servicio y se comprometen a pagarlo,

lo cual les otorga derechos, a describir en las siguientes actividades:

Atencin al cliente.

o Venta y cobro de servicios.

Trabajos en curso.

Consultas y reclamos.

Mantendremos un continuo contacto con los clientes, dejndolos informados de nuestra

forma de venta de servicios, las opciones predefinidas de servicio, el grado de avance de trabajos

en curso, permitiendo consultas y reclamos sobre otros aspectos de nuestra labor, y realizando

encuestas de satisfaccin en periodos posteriores al trmino de cada proyecto.

Todo queda administrado en itinerarios de actividades que sern documentados en carta

Gantt correspondiente.

b) Gestin de Proveedores.

Los principios son similares a los de la interaccin con clientes, solo que stos ya existirn

de antes (luego de hacerles la primera compra).

Los procedimientos de actividades son:

Atencin con proveedor.

Compras y pagos.

Consultas y reclamos.

La principal diferencia es que nuestros proveedores pueden ser o muy pequeos

(personas naturales) o muy grandes (grandes empresas), algo que tambin se da con clientes, pero

no es relevante. Sin embargo, con los proveedores, tcnicamente, ellos mandan en la relacin

comercial, por lo que la forma especfica de interaccin con proveedores depender de ellos y sus

propios procedimientos administrativos (o carencia de ellos para personas naturales). Por esta

razn, los detalles de cada actividad estn limitados a aquello sobre lo que tengamos control.

3. GESTIN DE TRABAJADORES Y PROYECTOS.

En esta rea de gestin, se establecen parmetros para 2 aspectos importantes:

Administracin de Proyectos y Contratacin de Trabajadores. Se tratan juntos porque no se

puede estructurar uno sin estructurar el otro; nuestros proyectos tendrn clasificaciones y

estndares de ejecucin, y la contratacin de trabajadores depender del trabajo realizado por el

Staff externo en la seleccin de candidatos (con entrevistas preliminares, evaluaciones de

competencias y validacin de aspectos elementales como salud, edad, perfil familiar, etc.).

Si hubiera problemas con los trabajadores o los proyectos, inevitablemente, ambos se

vern afectados, y nosotros debemos reaccionar acordemente a la situacin.

Los sub procedimientos de esta rea contemplan dos grupos:

a) Administracin de proyectos.

Se realiza la administracin de proyectos, con todos los aspectos que ello conlleva:

estratificar proyectos en tipos, tamaos y especialidades, cuantificar el valor de la mano de obra y

materias primas a utilizar con el fin de poder entregar informacin exacta sobre el costo real del

proyecto, registrar clara y precisamente cmo se estn utilizando los recursos del negocio en los

proyectos, determinar quines sern los encargados individuales de cada proyecto y distribuir a

los trabajadores eficazmente segn sus puntos fuertes y habilidades.

Una de las actividades ms importantes es la generacin de presupuestos, que se divide

en presupuesto de colaboradores y presupuesto de insumos a ocupar.

Los proyectos se traducen en trabajos de jardinera de paisajismos. Se haba mencionado

antes, pero, para que quede claro, estos trabajos consisten en la labor de hacer arreglos estticos

de temtica floral (es decir, que trabajamos la flora) en ambientes que pueden o no ser naturales

al principio. En pocas palabras, realizamos esos paisajes bonitos que suelen verse a la entrada de

la mayora de las grandes empresas, aunque no necesariamente a tales escalas; no buscamos a

nuestros clientes, ellos nos encuentran.

Para evitar redundancias en tener que repetir TODO el proceso de establecer polticas,

problemas y requerimientos para la labor de paisajismo en s, se ahondar ms en el rubro en la

determinacin de Restricciones del Sistema.

b) Contratacin de trabajadores.

Para obtener a los mejores candidatos que sean adaptables a las condiciones requeridas

por los proyectos en que participa la empresa, es necesario ceir la bsqueda de colaboradores

en base a un perfil de competencias laborales basadas en:

- Habilidades blandas.

- Habilidades duras.

- Conocimientos especficos del rubro.

La poltica de la empresa es que la bsqueda y seleccin sea realizada por el Staff externo

contratado para ello, basndose en los criterios ya establecidos por nuestra organizacin.

Luego de realizado esto, pasa a ser responsabilidad de los dueos elegir entre los

candidatos a los mejores para que trabajen con nosotros. Esto se har a travs de:

Entrevistas finales.

Evaluacin y seleccin de trabajadores.

*Es considerado un buen plus si los aplicantes tienen conocimientos previos sobre diseos

japoneses de paisajismo, ya que esto es una especialidad anunciada de nuestra empresa por la

cual ms de algn cliente podra seleccionarnos. Es una ventaja competitiva.

4. CONTROL DE STAFF.

Con los procedimientos de control y gestin de Staff, se tiene por objetivo describir y

monitorear lo que se espera que se realice en las actividades encargadas a las empresas externas,

estableciendo lmites temporales y de calidad en:

Staff de Contabilidad (Registro de Ingresos y Egresos): Que mantengan al da las

transacciones comerciales realizadas por la empresa, cumpliendo con las normas

tributarias y leyes sociales en los plazos acordados, y asegurarse que todo este cuadrado

(ingresos y egresos coherentes).

Staff de Publicidad (Monitoreo de Publicidad Web): Que se mantenga la actualizacin del

sitio web en los periodos acordados, entregando informes semanales del comportamiento

de los visitantes en la pgina, y entregar Feedback de las actividades que los visitantes

normalmente realizan desde que entran al sitio hasta que salen de l.

Staff de reclutamiento y seleccin (Monitoreo de actividades de reclutamiento): Que

cumplan con encontrar al personal adecuado en los plazos establecidos segn los

parmetros mencionados anteriormente.

5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD E INTEGRIDAD.

Un procedimiento netamente gerencial.

El objetivo aqu es proporcionar, en el largo plazo, personas y gestin con el fin de que los

procesos y los elementos de trabajo vayan mejorando y depurndose continuamente a travs del

tiempo, brindndole a la empresa una mayor competitividad y la futura posibilidad de evolucionar

la empresa a nivel 3 de CMMI, si alguna vez se desea.

Esto se consigue mediante las siguientes acciones:

- Evaluar objetivamente la ejecucin de cada proceso administrativo, la forma de ejecucin

del trabajo y nuestros servicios contra las descripciones de cada proceso, estndares y

procedimientos.

- Identificar y documentar los elementos no conformes con las descripciones establecidas

previamente en los procedimientos de actividades.

- Proporcionar informacin a las personas que estn aplicando los procesos y a los lderes

de grupo de los resultados de las actividades del aseguramiento de la calidad.

- Asegurar de que los elementos no conformes sean corregidos, en pos de evitar que las

circunstancias inconformes vuelvan a repetirse.

Esto es un procedimiento clave, ya que asegura, en el mediano y largo plazo, lograr una

buena reputacin frente al mercado. Por otra parte, sin esto, no ser posible implantar un modelo

de calidad de ningn tipo.

Adems de asegurar la calidad como empresa, mantenemos la integridad de los

elementos de trabajo (hardware, software, etc.), identificando, controlando y auditando dichos

elementos.

Ms concretamente, mediante:

- La identificacin de los elementos de trabajo que componen una lnea base.

- Control de los cambios de dichos elementos.

- Proporcin de formas de construir los elementos de trabajo a partir del sistema de control de la configuracin.

- Mantencin de la integridad de las lneas base.

- Proporcin de informacin precisa sobre los datos de la configuracin a desarrolladores y clientes.

*Para que se entienda mejor: Una lnea base es un conjunto de especificaciones o productos de

trabajo que han sido revisadas y acordadas, que sirven como base para un desarrollo posterior y

que solo pueden ser modificadas por medio del procedimiento establecido de control de cambios.

PROCEDIMIENTO DE ACTIVIDADES.

A continuacin, se describirn, a grandes rasgos, los procedimientos de actividades antes

mencionados para cada procedimiento administrativo (NOTA: no estn del todo ordenados

cronolgicamente segn la ejecucin, al igual que los procedimientos administrativos):

1. Contacto de proveedores y consulta de precios: El contacto inicial con potenciales

proveedores es realizado por los dueos por contacto telefnico, mientras que la

consulta de precios se solicita por telfono para ser enviada va e-mail, A MENOS que

el proveedor posea una lista de precios abierta al pblico y no susceptible a cambios a

corto plazo, algo que, de hecho, ocurrira frecuentemente. De ser el caso, la consulta

ser directa, viendo los precios en la sucursal, casa matriz o sitio web pertinente.

2. Evaluacin y seleccin de proveedores y precios: Luego de tener una lista decente de

proveedores y precios a elegir, se decide entre los dueos en poco tiempo, ya que no

hay mucho que pensar. Se decide en base a: precios, garantas, direccin del

proveedor, calidad de materiales, necesidad del material o insumo, y cualquier otro

aspecto que pueda estimarse importante en el momento.

Los proveedores se registran en la base de datos de Clientes y Proveedores.

3. Formas y fechas de pago: Luego de seleccionar proveedores, se acordarn formas de

pago y fechas segn se estime conveniente y segn posibilidades (no es lo mismo

comerciar con una persona natural que con una gran empresa), individualmente para

cada proveedor. Al haber muchos tipos de proveedores y provisiones, no hay un

estndar fijo sobre cmo realizar esta actividad: se estim que sera restrictivo, y

funcionara mejor usar el criterio de decisin de los dueos para cada caso.

4. Coordinacin de la recepcin de mercaderas: Luego de fijadas las fechas, los dueos

deben acordar cmo se recibirn stas. Se discute la atencin durante el arribo del

despacho, se intenta prever cualquier inconveniente para la fecha de recepcin fijada

y se acuerda el espacio temporal que ocuparn las mercaderas antes de su ubicacin

final en la actividad de logstica de bodega. De ser necesario, se re-pactar la fecha de

recepcin de mercaderas si algn punto discutido presenta problemas graves.

5. Registro de entradas: Implica revisar y conciliar el detalle de la gua de despacho con

la mercadera recibida. En caso de estar correcto, es aceptada y registrada la entrada

hacia bodega; en caso contrario, si existen materiales no acordados, se rechaza el

pedido, se contacta al proveedor y es enviado de regreso. En el caso de faltar

mercadera, se establece el contacto respectivo con el proveedor, donde se tomarn

las diligencias para resolver el problema lo mejor posible.

Esta transaccin se registra en las bases de datos de Materiales (como ingreso de

materiales) y, ya saldado el pago, se registra el pago temporalmente para su posterior

traspaso al libro diario y, finalmente, a la base de datos de Ingresos y Egresos.

6. Logstica de Materiales: Referido al ordenamiento del material almacenado en

bodega; se gestiona el espacio fsico para no tener sobre stock o complicaciones en la

extraccin de materiales para uso en trabajos o para devoluciones y remates.

7. Devolucin/Venta de excedentes: En caso de haber solicitado un stock mayor al

utilizado en la prctica, existen dos opciones: la principal es consultar al proveedor y

negociar su devolucin. En caso de no resultar, se rematarn los excedentes segn

acomode a los dueos.

Ya que un problema mayor de la empresa era el de no saber a qu precio vender sus

excedentes, esta vez los dueos investigarn al respecto, consultando la informacin

que sea necesaria de internet o incluso a los mismos proveedores, y se documentar

todo para futuras referencias.

Se debe generar y guardar la correspondiente Nota de Crdito de la devolucin o, si se

recurri a vender excedentes, la factura. Adems, los precios fijados para la venta de

excedentes se registrarn en la base de datos de Materiales.

8. Monitoreo de pgina web: Se tiene un registro del nmero de visitas mensuales,

estratificadas geogrficamente, y se establece un mnimo rentable para stas. En

caso de que las visitas estn bajo este mnimo, se consulta Feedback al Staff

publicitario y se toman medidas de actualizacin en la web.

9. Registro de ingresos y egresos: Todo registro de ingresos o egresos que refleje una

transaccin comercial debe ser registrada en el libro diario. Adems, debe estar

respaldado por un documento fsico que indique montos y fecha de la transaccin,

que seran las facturas y pagars.

Luego de validar la veracidad de toda la informacin de transacciones con el Staff de

Contabilidad, se registra todo en la base de datos de Ingresos y Egresos.

10. Monitoreo de actividades de reclutamiento: Est enfocado en revisar si se est

cumpliendo el tiempo estimado para las actividades correspondientes para la

seleccin de candidatos a colaboradores del lado del Staff de Reclutamiento, y de la

manera en que se pidi realizar.

*Para las 3 actividades que implican interaccin con Staff, son realizadas directamente

por los dueos de la empresa.

11. Generar presupuestos: Se generan presupuestos para todo lo relacionado a

proyectos. Cada tipo de proyecto tendr sus costos fijos y costos variables segn

sus especificaciones en particular.

o Presupuesto colaboradores: El pago a un trabajador estar determinado en

funcin a su jerarqua en la empresa (antigedad, puesto, rol, etc.), la labor

que realice y el tipo de proyecto a realizar. Si fue un proyecto de corto plazo,

el pago ser fijo al trmino de la faena; en tanto, si ste es de largo plazo, la

remuneracin ser considerada en funcin de las horas trabajadas durante

cada mes que dure el proyecto.

o Presupuesto de insumos a ocupar: Considera el costo detallado de los

materiales a ocupar en cada proyecto para ser presentado a los clientes y, as,

justificar el precio de la venta del servicio otorgado, a la vez que mantenemos

un control de nuestros costos variables estimados en cada proyecto.

Estos presupuestos no quedarn en base de datos, pero se documentarn

digitalmente en planillas EXCEL para su eficaz control.

12. Evaluacin y seleccin de colaboradores: Los dueos, una vez realizada la

preseleccin por el Staff, eligen a los mejores candidatos para el proyecto, segn los

resultados de las entrevistas preliminares, y se llevan a entrevistas finales. Terminado

ese proceso, se generan los contratos respectivos para cada empleado elegido.

13. Entrevistas finales: Se llama a cada seleccionado para la entrevista final, que ser

personal y con al menos 1 de los dueos (por defecto, el director), y se decide si es

contratado o no. En caso de estimarse que fueron muchos los candidatos, los dueos

los entrevistan en grupos de tres, donde van escogiendo siempre uno de cada triada

para contratar (talvs ms de uno si el desempeo de ms de uno del grupo de

entrevistados fue considerado de excelencia y, por supuesto, si es requerido).

Las entrevistas en s estarn compuestas principalmente por preguntas indirectas de

respuesta abierta, pero puede considerarse la elaboracin de cuestionarios para el

caso de muchos candidatos, que seran usados para reemplazar algunas preguntas

abiertas y, as, acelerar el proceso.

14. Tiempo de Actividades y Tareas Internas: Se fijan los tiempos y las actividades

internas, es decir, aqullas no relacionadas al rubro del servicio de jardinera de

paisajismos, de acuerdo a su tiempo de ejecucin estimado. Se contemplan,

principalmente, tiempos en tareas de mantencin, aseo y renovacin de equipo de

trabajo, y se agrega el presupuesto de cada tarea la actividad correspondiente (23).

Esto se registra en una Carta Gantt de Actividades.

15. Seleccin de RR. HH.: Se fijan fechas y tiempos para la obtencin de recursos

humanos. Esto involucra a todos los trabajadores y empleados de la empresa para

cada puesto necesario, considerando personal interno y externo, los cuales son

elegidos en consenso.

16. Atencin al cliente: Una vez formalizada la relacin comercial, se dispone de tiempos

de atencin coordinados para aclarar las dudas acerca de los tiempos de inicio y

trmino del proyecto, o cualquier detalle tcnico sobre ellos. Esta actividad comienza

desde el mismsimo momento en que se formaliza la solicitud del servicio, por lo que

tambin debe establecerse el pago de ste.

o Venta y cobro de servicios: Se establecen, en relacin al proyecto, las formas

de pago, donde se exigir un porcentaje por anticipado suficiente para cubrir

el capital de trabajo del proyecto, y que variar segn el tipo de proyecto. El

resto se definir en base a lo acordado con el cliente, quien firma un pagar,

aplicando una tasa de inters al plazo de pago convenido.

17. Trabajos en curso: Los horarios de atencin estn coordinados para que el

coordinador de proyectos responda a las dudas sobre el progreso de cada proyecto. Si

es una consulta tcnica ms especfica, se derivar al encargado del proyecto, quien

responder va correo electrnico (por defecto, pero pueden haber excepciones).

En esta actividad, tambin se consideran directamente las restricciones identificadas

para el sistema de trabajo (a continuacin de la lista de actividades), y se le informa al

cliente apropiadamente segn se requiera.

18. Consultas y reclamos de clientes: Una vez finalizado el proyecto, se establece una

poltica de orientacin al cliente que indica los pasos a realizar si este considera que

el trabajo no fue realizado de la forma que se haba convenido previamente. En el caso

de que efectivamente ocurra esto, los detalles sern reevaluados y tomadas las

medidas de correccin del caso.

Tambin se responden consultas generales de clientes en cualquier momento de

disponibilidad (dudas sobre algo pertinente a la empresa y su labor, pero no a trabajos

en curso), principalmente por correo electrnico.

19. Fecha de ventas de materiales: En relacin con el itinerario de compra de materiales y

su acumulacin en bodega. En el caso de no tener mucho excedente estimado, el

plazo conveniente seria de seis meses; en caso de tener muchos excedentes

estimados, la venta puede fijarse en un plazo inferior y probablemente se recurrir al

remate de los materiales.

Esta actividad, a diferencia de muchas otras, no tiene muchas normas preestablecidas

a seguir: es una actividad realizada por los dueos de la forma que ms acomode en el

momento. Se aborda de esta manera porque no es una situacin que se estime ocurra

con suficiente frecuencia como para institucionalizarla al 100%, ni tampoco

representara un riesgo significativo en caso de ocurrir: el riesgo estaba en no saber a

QU PRECIO vender dichos materiales, para lo cual ya hay un procedimiento.

20. Atencin con el proveedor: Deben coordinarse las reuniones con los proveedores

telefnicamente, fijando fecha, horario y lugar donde sern efectuadas. Por lo general,

el contacto inicial con proveedores sera indirecto, por lo que esta actividad se vera

separada de partes que normalmente seran integrales de la atencin, como las

formas de pago y fechas de pago. De no ser el caso (por ejemplo, proveedores

pequeos), puede simplificarse esta tarea y sintetizarla junto con la actividad 21.

21. Compras y pagos a proveedores: Todo el poder de negociacin que exista en la

relacin empresa-proveedor y las provisiones a comprar, as como las formas de pago

que ofrezca este ltimo. La forma en que se realizar la transaccin ser

principalmente dirigida y determinada por el dueo tesorero de la empresa, en

consenso con los dems dueos.

22. Consultas y reclamos con proveedores: Sobre cualquier reclamo o duda que se tenga

en relacin a la no recepcin de materiales, o problemas en la entrega, de diversa

ndole. La orden especfica es notificar a alguno de los directivos, el cual se contactar

con el representante del proveedor telefnicamente y, si es necesario, fijar reuniones

extraordinarias para resolver el problema. El resto del proceso sera dejado a

discrecin del proveedor.

23. Presupuesto de gastos generales y sueldos de directivos: Sern definidos en funcin a

estimaciones de las ganancias presupuestadas durante el periodo, tomando como

base los presupuestos de los aos anteriores y, para el primer ao, la informacin

documentada de ingresos y egresos con el apoyo del Staff de Contabilidad.

*Esta actividad no apareci como subordinada de ningn procedimiento

administrativo anteriormente porque es una que depende total y directamente del

sistema de gestin principal, es decir, de los dueos.

Como ltima adicin, se presenta un diagrama de Jerarqua de Procesos para

representar cada procedimiento a nivel grfico y global y atar cabos sueltos en la comprensin

(ajuste el zoom de este documento el al menos 300% para una ptima visualizacin):

RESTRICCIONES DEL SISTEMA.

Aparte de las limitaciones externas (que se consideran ANTES de la implantacin del

sistema y se refieren ms al sistema informtico de software), el sistema tiene otras restricciones

asociadas (que se consideran DESPUS de la implantacin del sistema) que, adems, abordan ms

directamente la labor de la empresa, es decir, los trabajos de paisajismo en s.

Estas restricciones son, a grandes rasgos, 5:

a) Sobre los dueos: Al ser una microempresa, no es posible separar al 100% la realizacin de

proyectos y la viabilidad laboral de los dueos. Luego de implantado el sistema para la

realizacin de proyectos, stos an dependeran parcialmente de la gestin y supervisin de

al menos 1 de los dueos, adems de la del encargado directo del proyecto (por defecto, esto

es labor del Coordinador de Proyectos siempre que est habilitado). Siempre debe haber un

mnimo control directo de los dueos sobre los trabajadores. Pinsese como el caso de un

profesor tomando una prueba a sus alumnos: si bien es cierto que los alumnos tcnicamente

no necesitan al profesor para rendir la prueba, el profesor debe estar ah para asegurar el fiel

desempeo de sta

Por lo tanto, en el particular caso de que los 3 dueos quedaran simultnea y temporalmente

inhabilitados por alguna razn extraordinaria (vacaciones no planeadas con suficiente

antelacin/extendidas, enfermedad o lesin grave, problemas personales graves, rias entre

dueos, etc.), todos los proyectos que se estn llevando a cabo en el momento quedaran

en STAND-BY (suspendidos) hasta que algn dueo pueda asumir el rol de coordinacin de

stos. Los trabajadores involucrados en tales proyectos y el o los clientes que los solicitaron

seran pertinentemente avisados (y con anticipacin cada vez que sea posible) para reducir al

mnimo las consecuencias negativas de tal situacin.

Las unidades de Staff contratadas an podran desempear sus funciones en este caso, pero

las actividades de monitoreo seran aplazadas.

b) Sobre la localizacin de proyectos: No podemos abarcar todo Chile, adems de que no es

nuestro objetivo. Por lo tanto, luego de implantado el sistema, los lmites fsicos de trabajos (y

probablemente clientes, ya que los trabajos, por lo general, coincidirn con la direccin de

stos) quedaran fijamente restringidos. Se ha estimado que, como los 3 dueos son

santiaguinos y la inversin inicial no contempl pago de alojamiento para empleados o

arriendo de bodegas, la localizacin de proyectos/clientes se limitar a la Regin

Sistema de gestin

Gestin Proveedores e Insumos

Gestin de obtencin de bienes y

materiales

Cotizacin de materiales

Contacto de

Proveedores y

Consulta de Precios

Evaluacin y Seleccin de Precios

y Proveedores

Contacto y solicitud

de pedidosNegociacin de pagos a

Proveedores

Formas y Fechas de

pago

Coordinacin de la Recepcin de

mercaderas

Gestin de Almacenamiento

Gestin de entradas

Registro de entradasLogistica de

Materiales

Devolucin/Venta de excedentes

Control de Staff

Monitoreo de

Publicidad Web

Registro

Ingresos y

Egresos

Monitoreo de

actividades de

reclutamiento

Gestin Trabajadores y Proyectos

Administracin Proyectos

Generar

Presupuestos

Presupuesto

ColaboradoresPresupuesto

insumos a

ocupar

Contratacin de Trabajadores

Entrevistas finalesEvaluacin y seleccin de Trabajadores

Presupuesto de

gastos generales y

sueldos de directivos

Gestin de relaciones externas

e intinerarios

Tiempo de

Actividades y

Tareas

Internas

Seleccin de RR. HH.

Gestin de clientes

Atencin al cliente

Venta y cobro de

servicios

Trabajos en cursoConsultas y reclamos

(C)

Fechas de venta de

materialesGestin Proveedores

Atencin con proveedor

Compras y pagosConsultas y reclamos

(P)

Aseguramiento de la

Calidad e Integridad

Factura Compra de

Insumos

Inventario de

Bodega

Libro DiarioNota de Crdito - Factura de ventas

Contratos

Carta Gantt

Actividades

Carta Gantt

Proyectos

Pagar de venta de servicio

Formulario

Presupuestos

Metropolitana y zonas limtrofes a sta. No obstante, puede considerarse trabajar con

clientes cuya casa matriz est fuera de este espectro y soliciten trabajos para alguna de sus

sucursales DENTRO de los lmites ya mencionados.

c) Sobre el medioambiente de trabajo: Nuestro rubro de jardinera de paisajismos depende,

adems de la localizacin fsica de proyectos, de factores medioambientales. stos son:

- El clima.

- La contaminacin del aire y desastres naturales.

- La fertilidad del suelo a trabajar.

- La poca del ao.

- Otros.

i. Sobre el clima: Cada proyecto tendr restricciones en el uso de las distintas especies

segn el clima en que stas puedan sobrevivir, adems de climas no aptos para

trabajos al aire libre para nuestros trabajadores. No se espera mayor variacin

climtica en una sola regin y sus zonas limtrofes, pero puede ocurrir.

Si hay pronsticos fidedignos de climas no favorables para los das venideros (nieve,

granizo, temporales, etc.) en la zona de trabajo justo durante su elaboracin, se vern

restringidos los itinerarios prefijados para ste, y deber de aplazarse, acortarse o

abortarse, segn nuestras capacidades y el criterio de nuestros clientes.

*El pago por el servicio se realiza segn lo pactado anteriormente con el cliente.

ii. Sobre la contaminacin del aire y desastres naturales: Se debe estar consciente de las

restricciones causadas por la calidad del aire y posibles desastres recientes.

Santiago, en general, posee una mala calidad de aire, pero normalmente no llega a

niveles extremos. No obstante, al igual que con variaciones climticas inesperadas,

puede ocurrir, y esto afectara tanto las especies usadas como a los trabajadores

involucrados.

Si se esperan, o ya hay, condiciones de aire perjudiciales (generalmente, por alerta

ambiental) o ha habido algn desastre natural que est afectando la zona, las

restricciones son idnticas a las de climas no favorables y, por ende, se procede de

manera equivalente (posiblemente en aborto para caso de desastre natural).

**Para ambas restricciones anteriores, si las eventualidades ocurren en una fase

avanzada del trabajo, cerca del final, y el trabajo se ve afectado negativamente, se

considera responsabilidad del cliente asumir las consecuencias, ya que son ellos

quienes deben de estar propiamente informados de dichos problemas con antelacin.

Este es un caso que no debiera ocurrir, ya que nosotros, de todos modos, le

informamos al cliente la factibilidad de su solicitud en el mismo momento en que la

realiza. La nica excepcin notable sera por desastre ambiental/natural ya que no

son posibles de predecir, y ah seremos nosotros quienes les demos la garanta de

reembolso a nuestros clientes, quienes lo sabrn de antemano.

iii. Sobre la fertilidad del suelo a trabajar: Los trabajos se vern restringidos por la falta

de fertilidad del suelo a trabajar. El cliente debera contar con terreno frtil antes de

hacer una solicitud con nosotros o, al menos, posible de hacer frtil sin mayor

esfuerzo (en caso de no poseer terreno natural para la zona de trabajo escogida),

pero, de no ser el caso, la peticin deber de denegarse o cambiarse.

iv. Sobre la poca del ao: No ocurrira con frecuencia, pero la poca del ao puede

restringir aspectos menores como las especies especficas de plantas posibles de

usar y/o de conseguir, un mayor riesgo en climas perjudiciales, entre otros. No

significara tener que aplazar, acortar o abortar el trabajo, pero tendra que

modificarse el trabajo a modo de que vuelva a ser realizable al 100%, sin

inconvenientes muy riesgosos (a menos, claro, que el cliente est dispuesto a asumir

el riesgo y pagar segn lo acordado, posibilidad que de todos modos ser descartada

si hablamos de climas peligrosos para los trabajadores del proyecto).

Pueden incidir otros factores restrictivos, como factores legales, urbanos (factibilidad

posiblemente afectada por un imprevisto especfico de la zona de trabajo, como la presencia de

nios o animales que puedan arruinarlo, etc.) e incluso factores cientficos (probablemente

botnicos), pero, adems de que es MUY difcil que ocurran, no hay un estndar fijo sobre cmo

tales factores pueden ser una restriccin ni cmo proceder; depender de cada instancia

particular y, solo para que no queden vacos procedimentales, diremos que se procedera como se

estime conveniente en el momento dado (acordado mutuamente con el cliente).

d) Sobre los empleados y colaboradores: Tambin habrn restricciones, algunas naturales y

otras autoimpuestas, a la hora de la seleccin de recursos humanos, sean internos, externos,

permanentes o temporales.

Los factores relevantes a considerar son:

- Edad del empleado.

- Salud del empleado.

- Residencia del empleado.

- Disponibilidad temporal del empleado.

- Antecedentes penales.

- Otros.

*Se han descartado el sexo, la condicin econmica y laboral como factores: no nos

importa si los empleados son mujeres o si estn en otro trabajo y/o son estudiantes,

siempre que satisfagan lo que se pide a continuacin.

i. Sobre la edad del empleado: Adems de las leyes nacionales sobre edad de

empleabilidad de personas en Chile (es decir, entre mayor de edad y edad antes del

derecho a jubilacin), debemos considerar que nuestras labores del rubro son fsicas.

Es por eso que se ha hecho foco en este factor: la edad restringe la habilidad fsica de

un individuo y, por ende, su capacidad laboral, y es un riesgo que no se tomar.

Se ha establecido que el rango de edad tolerable para trabajadores en labores fsicas

ser entre 20 y 55 aos, ambas edades incluidas. Este rango no se aplicar para

cualquier otro puesto laboral que no requiera labores fsicas.

ii. Sobre la salud del empleado: Adems del obvio factor de que el empleado debe estar

lo suficientemente saludable como para estar consciente, nuevamente nos restringe

el factor de labores fsicas. El trabajador en labores fsicas NO PUEDE presentar

ningn problema de salud que lo invalide, ya que esto restringe y compromete la

calidad del servicio que otorgamos.

Se consideraron entre las ms comunes:

a. Problemas de obesidad.

b. Problemas cardacos.

c. Hipertensin.

d. Discapacidad en cualquier extremidad.

e. Hipersensibilidad al sol o al fro.

f. Problemas de percepcin de colores o profundidad.

g. Sndrome de Parkinson.

h. Enfermedades seas.

i. Deficiencias de nutricin graves.

j. Cualquier enfermedad mortal.

k. Heridas graves (no una enfermedad, pero con consecuencias equivalentes).

l. Otras, segn se presente el caso y se estime como invalidez fsica.

*Si bien una enfermedad mortal no necesariamente causa invalidez, se ha tomado la decisin de

no incluir personas con estas enfermedades. Simplemente, no queremos lidiar con los inevitables

problemas que estas enfermedades conllevan.

Adems, se hace enfoque en la salud mental de aquellos empleados que aspiren ser

encargados de proyectos, ya que su labor es, adicionalmente, la de pensar en los detalles de la

ejecucin de los trabajos segn especificaciones del cliente.

Para aspirar a ser encargado de proyectos, el empleado no puede presentar ninguna

enfermedad mental. Ninguna en lo absoluto: se requiere de su mxima lucidez si hemos de

garantizar la satisfaccin de nuestros clientes. El Alzhimer es considerado una enfermedad.

Nuevamente, para los puestos de trabajo no relacionados al rubro, no hay condicionantes

especiales sobre la salud mental del sujeto siempre y cuando no entorpezca sus funciones.

iii. Sobre la residencia del empleado: Como nuestro abarque territorial es limitado,

tambin lo ser la zona de residencia de nuestros empleados, ya que, como las

labores sern en distintos y variados lugares dentro de los lmites establecidos, la

actual zona de residencia de los trabajadores es una restriccin a la hora de asignar

trabajadores a proyectos. stos deben darnos la garanta de que pueden asistir a

realizar sus funciones a tiempo y sin dificultades en transporte y movilizacin.

Se decidi optar por lo seguro: que los trabajadores residan o en Regin

Metropolitana o en Valparaso. Se asignarn los trabajadores para cada proyecto

segn ms sencilla sea su participacin en cuanto a su localizacin y capacidad de

traslado, algo que ser consultado a cada trabajador con anticipo.

Podemos considerar esto como la disponibilidad fsica del trabajador

iv. Sobre la disponibilidad temporal del empleado: Adems de ser geogrficamente

dispensables, los empleados deben poder estar listos sea cual sea el momento en que

se les requiera (condicionado, por supuesto, por lo acordado en sus contratos de

trabajo), ya sea que trabajen por faena o por hora. Los clientes pueden pedir una

solicitud de servicio de paisajismo en cualquier fecha (condicionado solo por las

restricciones antes mencionadas), por lo que la disponibilidad temporal de los

empleados puede restringir la otorgacin eficaz de servicios.

Si bien es cierto que vender servicios de paisajismo no es tan comn como comprar el

pan de cada da, los empleados no deben de presentar horarios de disponibilidad muy

errticos por causas personales. Si para algn empleado se da este caso DURANTE su

contratacin y por algn imprevisto, ste debe de informarlo a los dueos a la

brevedad para poder determinar un curso de accin que resuelva el caso (que

probablemente sera la suspensin de sus funciones hasta regularizar su situacin).

v. Sobre antecedentes penales: Esto ya es una decisin, si bien obvia, casi personal. Una

persona con antecedentes penales puede bien ser alguien impredecible y generar

restricciones extraordinarias e imprevistas en el ambiente laboral de la empresa. Se

ha decidido no tomar este riesgo: ningn trabajador puede presentar antecedentes

penales VIGENTES, algo que se verificar en la postulacin de candidatos.

Finalmente, puede considerarse cualquier restriccin sobre empleados segn el Feedback

entregado por nuestros clientes a travs de sus reclamos, sugerencias, encuestas de satisfaccin o

cualquier medio que ellos escojan. Si alguna queja o sugerencia se vuelve recurrente, se

considerar necesidad del sistema y se tratar como una restriccin ms.

e) Sobre las leyes del pas aplicables: Como ltima restriccin, se contemplan las normas y

leyes de Chile que puedan aplicarse a lo que hacemos. No es necesario ahondar en los

detalles de este punto; la idea base es: lo que hacemos debe ser legal. En resumen,

simplemente nos aseguramos de que toda nuestra organizacin est funcionando segn lo

permitido. Nada de secretos oscuros, nada de clandestinidades, nada de recursos de dudosa

procedencia y, por supuesto, nada de dramas ni escndalos legales de los dueos. En cierta

forma, ya hay ms de algn procedimiento, actividad o restriccin que asegura que sea as.

Aunque sea la restriccin ms obvia y simple, es la que tiene mayor prioridad: si presentamos

algn problema legal, TODO EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA QUEDA SUSPENDIDO,

hasta resolver la situacin, tarde lo que tarde.

MODELOS DE CALIDAD DE SOFTWARE.

Cuando se habla de calidad del software, se hace referencia al conjunto de cualidades que

determina su utilidad. Es el grado en el que el software cumple con los requisitos especificados

(eficiencia, flexibilidad, correccin, mantenimiento, seguridad e integridad).

Un modelo de calidad, entonces, describe las caractersticas de calidad y sus relaciones.

Los 3 modelos a continuacin han sido de los ms populares en la comunidad informtica,

pero sin sustento cientfico, solo emprico.

1) MODELO DE MCCALL:

Este modelo fue el primero en ser presentado, en 1977. Se centra en el producto final de

software, identificando atributos clave desde el punto de vista del usuario, los cuales son

conocidos como factores de calidad, y son, normalmente, atributos externos.

Los factores de calidad son demasiado abstractos para ser medidos directamente, por lo

que, por cada uno de ellos, se introducen atributos de bajo nivel denominados criterios de

calidad. Algunos criterios de calidad son, segn McCall, atributos internos que tienen un efecto

directo en el atributo externo correspondiente.

McCall propone 3 perspectivas para agrupar los factores de calidad:

2)

Ejercicio 2

Presentar conclusiones o respuesta para las siguientes preguntas:

1. En qu son compatibles el ISO 9001:2000 y el ISO/IEC 15504?

La compatibilidad entre ambas est definida por la bsqueda de la calidad en procesos

organizacionales. Desde un punto de vista genrico, ISO 9001 en su versin 2000 (ISO

9001:2000) est enfocada en cumplir los requisitos estipulados y gestionar los procesos

para garantizar la confianza en los productos y servicios. Estas caractersticas fueron

heredadas por el modelo ISO/IEC 15504 para ser aplicables al desarrollo de software,

creando un borrador de trabajo para tener un estndar de evaluacin de software. Es por

esta razn que ambas comparten los mismos atributos, desde lo cual se puede observar la

compatibilidad a nivel fsico.

2. Cual es el objetivo del PROSOFT?

El Programa de Desarrollo del Sector de Servicios de Tecnologas de Informacin

(PROSOFT) tiene por objetivo fundamental crear las condiciones para contar con un sector

de servicios de TI (Tecnologas de la informacin) competitivo internacionalmente y

asegurar su crecimiento en el largo plazo, as como promover el uso y mejor

aprovechamiento de las mismas.

3. En qu consiste la estrategia seis del PROSOFT?

4. Con qu normas y/o modelos est integrado el MOPROSOFT

5. Cmo est integrado MOPROSOFT de acuerdo a sus niveles

6. Cmo est integrado MOPROSOFT de acuerdo a sus procesos

7. Cmo implementara MOPROSOFT en su empresa

8. Qu normas y/ o modelos de calidad integran a CMMI

9. Cul es la diferencia entre madurez y calidad de proceso

La madurez de procesos es un indicador del potencial de crecimiento en capacidad de los

procesos. La calidad de procesos es qu tan eficientemente se lleva a cabo un proceso

dado segn lo requerido. Entonces, se dice que la madurez real de procesos (es decir, la

capacidad) est condicionada por la calidad de stos.

10. En qu son similares CMMI e ISO 9001