“INCENTIVOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN...
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Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus de Quetzaltenango “INCENTIVOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN AGROINDUSTRIA FRUTINAL DE QUETZALTENANGO” TESIS Rina Eunice Rodríguez Gallardo Carné 98016047 Quetzaltenango, enero de 2012 Campus de Quetzaltenango
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Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“INCENTIVOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN
AGROINDUSTRIA FRUTINAL DE QUETZALTENANGO”
TESIS
Rina Eunice Rodríguez Gallardo
Carné 98016047
Quetzaltenango, enero de 2012
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“INCENTIVOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN
AGROINDUSTRIA FRUTINAL DE QUETZALTENANGO”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Rina Eunice Rodríguez Gallardo
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de
Administradora de Empresas
Quetzaltenango, enero de 2012
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S.J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S.J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S.J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Decana Mae. Ligia García
Vicedecana Mae. Silvana Zimeri Velásquez
Secretario Ing. Gerson Tobar Piril
Director Maestría en Finanzas Lic. Rodrigo Cabarrús Padilla
Directora Administración de Empresas Licda. Lilia De la Sierra
Director Economía Lic. David Nicholas Virzi
Directora Contaduría Pública y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez
Directora de Mercadotecnia y Publicidad Licda. Ana María Micheo
Director Administración de Hoteles y
Restaurantes Lic. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales Mae. Rosemary Méndez de Herrera
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Campus y
Coordinador de Integración
Universitaria de Campus Msc. P. José María Ferrero Muñiz S.J.
Coordinador Administrativo de Campus Licenciado Alberto Axt Rodríguez
Coordinador Académico de Campus Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Asesora
Mgds. Helene Jacqueline Kooppler Canorga
Miembros Terna Evaluadora
Máster Edgar Osberto Barrios Girón
Licenciado José Eduardo Solórzano Guillen
Licenciado Manuel Alejandro Alvarado Enríquez
Agradecimientos
A Dios: Mi Padre, la luz de mí vida.
A mis Padres: Por su ejemplo, esfuerzo y lucha, por el mensaje claro
de estudiar y prepararse para la vida
A mis Familia: Por su apoyo incondicional, amor, aceptación y por
creer en mí.
A mi Hermana
Ruth Rodríguez: Por su apoyo oportuno y puntual en la culminación de
mi carrera profesional.
A mi Hermana
Flor Rodríguez: Por su apoyo y cariño
A mis Compañeros: De Promoción de Escuela Dr. Rodolfo Robles
A mis Amigas y
Compañeras: Ingrid, Judith, Elizabeth, Gladys, Ana María quienes
me han brindado su sincera amistad.
Dedicatoria
A Dios: Mi padre, quien me dio la vida y respalda en todo
momento.
A mis Padres: Irma Yorqui Gallardo Mazariegos y Carlos Enrique
Rodríguez Yanez. Por su amor y apoyo incondicional
en todo momento.
A mi Familia: Mi esposo Manuel González, mis hijos; Antonio Efraín,
Manuel Alejandro, Rina Stephanie, quienes son mi
razón e inspiración para luchar
A mis Hermanos: Flor, Samuel y Ruth por su apoyo y cariño
A mis Cuñados y
Sobrinos: Con mucho cariño, gracias por ser parte de mi vida.
A mi Amigo: Lic. Herson Alexander Gerónimo Ovando, por su
apoyo y motivación para culminar mi carrera.
A Usted que la Recibe: Con respeto.
Índice
Pág.
INTRODUCCION ................................................................................... 1
I. MARCO DE REFERENCIA ................................................................... 3
1.1 Marco contextual ................................................................................... 3
1.2 Marco teórico ....................................................................................... 10
1.2.1 Incentivos ............................................................................................... 10
A) Definición y concepto ........................................................................ 11
B) Importancia y naturaleza ................................................................... 11
C) Incentivación del ejecutivo ................................................................ 12
D) El programa típico de incentivos a los ejecutivos .............................. 13
E) La prima de incentivos ...................................................................... 15
F) Planes básicos de incentivos a largo plazo y opciones de compra
de acciones para ejecutivos ............................................................... 17
G) Incentivación al personal .................................................................. 17
H) Planes básicos de incentivos actualmente vigentes ......................... 24
I) Diseño del programa ......................................................................... 25
J) Donde son idóneos los incentivos ..................................................... 26
K) Relación en el ciclo de vida del mercado .......................................... 27
L) Incentivos, planes de beneficios al personal ..................................... 28
M) Servicios ........................................................................................... 28
N) Tipos de incentivos ........................................................................... 29
1.2.2 Productividad ......................................................................................... 30
A) Definición ......................................................................................... 30
B) Naturaleza y propósito de la productividad ....................................... 30
C) Los indicadores de la productividad .................................................. 31
D) Medición ............................................................................................ 32
E) Programas ......................................................................................... 33
F) Diagnósticos ...................................................................................... 33
G) Proyecciones .................................................................................... 34
H) Mejora de la productividad ................................................................ 34
I) Desarrollo de la productividad ....................................................... 35
J) Efecto impulsor de los costos que se controlan ................................ 36
K) Factores límites ................................................................................. 36
L) Guías de mejora ............................................................................... 37
M) Conocimiento de las necesidades del empleado .............................. 38
N) Medición y control ............................................................................. 39
Ñ) Observación por parte de la dirección............................................... 40
O) Técnicas para la resolución de problemas ........................................ 41
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 42
2.1 Objetivos de la investigación ................................................................. 43
2.1.1 Objetivo general ..................................................................................... 43
2.1.2 Objetivo específicos ............................................................................... 43
2.2 Hipótesis ................................................................................................ 44
2.3 Variable ................................................................................................ 44
2.3.1 Variables independientes ...................................................................... 44
2.3.2 Variables dependientes ......................................................................... 44
2.4 Definición de variables ........................................................................... 44
2.4.1 Definición conceptual ............................................................................. 44
2.4.2 Operacionalización de las variables ...................................................... 45
2.5 Alcances y limites ................................................................................ 46
2.5.1 Alcances ............................................................................................... 46
2.5.2 Limites................................................................................................... 46
2.6 Aporte ................................................................................................... 46
III. METODO ............................................................................................... 47
3.1 Unidad de análisis ................................................................................. 47
3.2 Sujetos ................................................................................................... 47
3.3 Población y muestra ............................................................................ 47
3.4 Instrumento .......................................................................................... 47
3.5 Experimento ........................................................................................... 48
3.6 Datos ..................................................................................................... 48
3.7 Procedimiento ........................................................................................ 48
3.8 Diseño.................................................................................................... 51
IV. PRESENTACION DE RESULTADOS ................................................... 52
V. EXPERIMENTO ..................................................................................... 64
VI. DISCUCIÓN DE RESULTADOS ........................................................... 68
VII. CONCLUSIONES .................................................................................. 72
VIII. RECOMENDACIONES.......................................................................... 73
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................... 75
X. ANEXOS ................................................................................................ 79
Resumen
Agroindustria Frutinal empresa Quezalteca generadora de trabajo, formada por un
grupo de Fruticultores con el propósito de beneficiar al productor al realizar la actividad
de comercialización en conjunto para evitar la variabilidad de precios y competencia
desleal. Realizan: Acopio, clasificación, almacenamiento, comercialización y
agroindustria del producto de sus huertos. Enfrenta algunos problemas por lo que no
llega al índice de productividad en cuanto al desarrollo de sus procesos. Se determinó
con la fase experimental que con la aplicación de incentivos se incrementa el índice de
productividad y por ende se obtiene un producto competitivo en el mercado,
estableciéndose entonces los incentivos que inciden en el incremento de la
productividad existiendo disposición de la empresa en invertir en ellos: capacitaciones,
reconocimientos y beneficios en especie. Se determina que los beneficios que la
empresa y los socios- productores pueden obtener con la puesta en marcha de un plan
de incentivos como política orientadora y facilitadora de los programas de formación,
motivación e incentivación son: mejora en los ingresos, mayor aprovechamiento de los
recursos y logro de objetivos organizacionales. Se estableció un cambio significativo en
sus procesos de trabajo entre el antes y el después de utilizar un plan de incentivos
laborales, el cual se incluirá en su planificación anual de trabajo, fortaleciendo aquellos
conocimientos y competencias requeridas tanto por los empresarios como por los socio-
productores para desempeñar su cargo y crecer en el mercado nacional y
Centroamericano. Es recomendable que haya una renovación de incentivos cada cierto
tiempo para no caer en monotonía.
1
INTRODUCCION
A través de los años la principal preocupación de los empresarios es lograr la
mayor productividad de su personal y por ende que la empresa alcance los índices
de rentabilidad que permitan su desarrollo, expansión y buen funcionamiento.
El trabajador responde de una forma positiva cuando por parte de sus superiores
se le incentiva por medio de un reconocimiento, un aumento en su salario, etc. se
puede observar que la mayoría de empresas, en nuestro medio no practican este
tipo de actividades y las que lo intentan lo hacen de una forma desordenada, es
decir que no se tiene una visión clara de lo que se pretende. Esta es una de las
causas más importantes que provoca alta rotación de personal, poca productividad
y mala calidad en los productos y servicios que las empresas ofrecen, a la vez que
no se cumplen las metas que se esperan.
Por medio de esta investigación se pretende estructurar un plan de incentivos para
el aumento de la productividad, en la agroindustria Frutinal, y de esta forma
colaborar para que tanto la empresa como el personal trabajen de una forma
integral para alcanzar las metas propuestas y todos se beneficien al lograr un
mejor ambiente de trabajo y despertar en los empleados el deseo de desempeñar
mejor su papel en la empresa y su incidencia en los índices de rentabilidad que
estos logren.
Los beneficiarios de la presente investigación serán, las empresas, los empleados
y consecuentemente los consumidores que en todos los casos podrán encontrar
los efectos positivos de un excelente plan de incentivos en la organización.
En esta investigación se puede constatar la importancia de los planes de
incentivos dentro de la empresa, puesto que hoy en día, las condiciones
económicas y sociopolíticas se ven transformadas por la globalización.
2
Consta de ocho capítulos, donde se describe desde su marco referencial hasta las
recomendaciones, planteándose una propuesta para que la apliquen y así
incrementar la productividad pues está basada en los resultados obtenidos en
dicha empresa.
3
I. MARCO REFERENCIAL
1.1 MARCO CONTEXTUAL
Quetzaltenango es la segunda ciudad más importante de Guatemala al tener un alto
nivel económico y de producción, siendo considerada actualmente como una de las
principales ciudades de Guatemala por la actividad industrial y comercial que en ella se
desarrolla. Así mismo Quetzaltenango cuenta con diversas empresas industriales y
agroindustriales. La investigación se realizó en la Empresa Agroindustria Frutinal, que
realiza actividades como la producción, comercialización de fruta en fresco y
agroindustria del producto de sus huertos, tema de la presente investigación que se
denomina: Incentivos para incrementar la productividad en Agroindustria Frutinal de
Quetzaltenango. Tema de gran importancia para la economía del país puesto que es
una de las actividades económicas principales.
Algunos escritores realizaron investigaciones respecto a este tema de importancia y
han escrito artículos relacionados a este, como los que a continuación se citan:
Huertas, Erick. (2008) En la tesis titulada Importancia de la implementación de
Incentivos para los trabajadores en la Empresa Industrial, señala que motivar a los
empleados siempre es una importante fuente de preocupación para los gerentes, y es
fácil entender porque los gerentes logran que las cosas se hagan a través de otros, y si
no logran motivar a sus empleados para que se realicen las actividades, se destinarán a
fracasar. Describe que esta habilidad de motivar a los empleados será aun más
importante en el futuro, pues existen cambios fundamentales en la naturaleza del
trabajo y en la fuerza laboral, ya que actualmente los trabajadores están en mejores
condiciones de preparación y más interesados en sus estilos de vida, produciéndose
cambios de obreros a empleados de oficina, por tal razón, a medida que las
organizaciones se mueven hacia el siglo XXI, consideran con la mayor seriedad, la
implementación de programas de motivación o incentivos que se apropien con el fin de
retener y desarrollar a sus empleados, tomándose en cuenta que la incentivación es un
4
elemento importante para aumentar el rendimiento individual y la productividad general
de cualquier organización.
Reyes, M. (2010) En el artículo titulado Incentivos al Recurso Humano de la revista
Gerencia, indica en la planeación Estratégica tienen que incluirse siempre los incentivos
puesto que el personal o recurso humano es la persona que cubre el puesto adecuado
siendo estos candidatos calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización y después son los integrantes o empleados de la misma teniendo que
estar constantemente incentivados. El autor expone que también son el medio por el
cual la organización logra sus objetivos, estos mismos deben de ir de la mano con la
visión y misión organizacional, también denominado recursos humanos al trabajo que
aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de las organizaciones.
Castillo, R. (2008) En la tesis titulada: El estudio del trabajador como instrumento de
dirección para incentivarlo, señala que se necesitan una pluralidad de incentivos en
proporciones variables. Considera que por la diferencia en los esquemas de
necesidades y a su naturaleza siempre cambiante, los incentivos que son los mejores
para un grupo o para un individuo, pueden no resultar efectivos para otro en un
momento específico, y que la comprensión de la diversa gama de incentivos de que se
dispone proporciona al gerente la base para determinar los enfoques que más se
apropien para crear un ambiente de trabajo saludable y productivo. Considera que es
necesario conocer la conducta humana para poder aplicarla a las necesidades de los
trabajadores así como a las de la empresa.
Sagardoy, I. (2011) http://www.im-channel.com/compensar-para-motivar-motivar-para-
tener-exito-reflexiones-deinigo-sagardoy-parte-2/ El artículo Incentivos, explica que: La
compensación e incentivación de los trabajadores es un elemento esencial para el
desarrollo de una empresa. Existen empresas en un mismo sector cuyos resultados
empresariales son radicalmente distintos. Una de las razones esenciales radica en la
motivación de sus empleados. El elemento esencial de la motivación radica en hacer
sentir a los trabajadores la empresa como suya. En definitiva, convertir a los
5
trabajadores por cuenta ajena, en trabajadores autónomos en su actuación. Cuando
una empresa consigue eso, tiene el éxito asegurado. Conseguirlo no es cuestión, al
menos solamente, de subir los salarios, conceder beneficios, inculcar el orgullo de
marca, permitir conciliar la vida familiar y laboral, etc. Es mucho más que eso. Dar con
los ingredientes necesarios y aplicarlos en la medida oportuna, es un arte que requiere
profesionales cualificados.
Brenes, L. (2007) http://www.arearh.com/rrll/compensacion_extrasalarial.htm En esta
página de internet se pública el artículo. Compensación extra salarial. Aseverando que
Aunque teóricamente se ha sabido desde siempre que el fin último de la compensación a
los empleados es la de motivarlos para que trabajen y generen así utilidades para la
empresa, las innovaciones tecnológicas hacen cada vez menos difícil vincular la
compensación al valor agregado brindado por el trabajador. La gestión del recurso
humano puede colaborar con más herramientas que permiten medir la cantidad y la
calidad del trabajo en forma muy individualizada. A los trabajadores que no están en
puestos directivos, generalmente se les vinculan sus ingresos variables con la cantidad
de trabajo llevada a cabo. De ahí el pago por horas extras trabajadas. En el caso de los
altos ejecutivos, por tratarse de niveles administrativos más generales, se acostumbra
ligar la compensación a los resultados de la empresa. Existen esquemas que consisten
en porcentajes de las utilidades o del salario si se cumplen determinadas metas, etc.
Más recientemente, está tomando auge el bono por resultados de la empresa también
entre trabajadores no administrativos.
Álvarez, M. (2008) http://www.elsiglodetorreon.com.mx/noticia/321888Incentivos-
laborales-empleados-productivos.html. Periódico de México. En el cual pública: El
reconocimiento a los empleados, “la parte más importante de toda organización”. Si las
empresas no cuentan con programas de incentivos laborales, los especialistas
advierten que el talento mejor capacitado y con los mejores niveles de desempeño
empezará a buscar otras opciones. Rocío Hernández, directora adjunta de consultoría
en Recursos Humanos y Compensaciones de AON Consulting, divide en dos a los
incentivos. Los primeros son los de percepción variable, que se pagan conforme al
6
cumplimiento de los objetivos, como los bonos por desempeño. “Ahora son los que
funcionan mejor porque están diseñados bajo un enfoque de compartir el éxito y el
riesgo con la empresa; los empleados sienten un mayor compromiso son como socios
estratégicos del negocio”.
Los otros son los no económicos, como la capacitación profesional, seguros de gastos
médicos y ascensos. “No sólo lo económico motiva y atrae al personal”, afirma. Pero si
la empresa no cuenta con los recursos suficientes, la entrevistada pide a los ejecutivos,
en particular a los de Recursos Humanos (RH), no limitarse por el presupuesto: “Hay
otras cosas que pueden mantener contentos a los empleados, como un buen ambiente
laboral, el liderazgo, una buena comunicación, que se sientan identificados con la
empresa”.
Chruden, H. y Sherman, A. (2010) Administración de personal, escriben: Cómo
incrementar la productividad, afirman que la productividad y los medios de
incrementarla son el centro de atención de los gerentes. Las acciones con que puede
elevarse la productividad en una empresa son muchas. Menciona que éstos intentos
por elevar la productividad tienen la calificación de métodos radicales o métodos
increméntales, y estos pueden ser: 1) La introducción de los sistemas de soporte a las
decisiones gerenciales. 2) La creación de una bodega central con almacenamiento y
recuperación automáticos. 3) Suavizar el flujo de trabajo para reducir el número de
empleados que se necesitan en épocas de mayor intensidad. 4) Contar con equipo de
computación en áreas de los usuarios. Concluye que la productividad es de vital
importancia para las empresas pues es el reflejo de cada uno de los métodos con
perfecta aplicación.
Mijangos, S. (2008). En la página Web
http://www.prensaescrita.com/america/mexico.php “El periódico” México, en el mes de
octubre publica el artículo: Productividad, medio para lograr bienestar. El cual indica
que productividad es el medio principal mediante el cual la humanidad puede superar la
pobreza y lograr un estado de relativo bienestar material es una mayor productividad.
7
La forma principal de elevar la producción Per Cápita (que normalmente se traduce en
el nivel de vida) consiste en mejorar la productividad, y esto debería ser evidente. La
productividad es la medida de la eficacia con que funciona el sistema de operaciones.
La importancia que la productividad tiene en el bienestar de un país y en la
supervivencia de las organizaciones queda demostrada por ser uno de los temas de
mayor interés en el momento actual. En conclusión los indicadores de la salud
económica de una nación como la inflación, el crecimiento económico y la balanza de
pagos guardan relación con el nivel de productividad y con los cambios de él.
Pedraza, J. (2011) En la página de internet
http://diccionarios.elmundo.es/diccionarios/cgi/lee_diccionario.html?busca=producti
vidad&diccionario=1 Se publica el artículo: El personal como factor importante en la
empresa para lograr la productividad. Declara que se entiende por personal al conjunto
de personas que trabajan en un mismo organismo, dependencia, fábrica, taller, etc. Al
personal muy talentoso se le desea en cualquier compañía que quiera tener éxito y un
cumplimiento cabal de sus objetivos, sin embargo, al ser este un recurso escaso, toda
organización debe realizar el procedimiento de atraer este tipo de personal lo más
rápido posible, para evitar que otra se lo quite o se le adelante en la contratación de
aquella gente brillante con la que sueña toda empresa. Esto dará como resultado una
ventaja competitiva a la compañía que logre el objetivo de capturar talentos. Muchas
empresas que no invierten en políticas de personal, aunque sean muy fuertes, están en
peligro de fracasar dentro del mercado y no lograr su meta organizacional producción –
rendimiento.
Salom, G. (2010) en esta página de internet
http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/093002_nego_estrategia_paez.html
En el cual publica el artículo Capacidad de producir, ser útil o provechoso. Confirma que
productividad es la capacidad de producción por unidad de trabajo, incrementa o
disminuye los rendimientos finales en función de los factores productivos. Explica que la
productividad crea satisfacción del éxito de los empleados y accionistas, que trasciende
el éxito personal y se goza en el éxito comunitario. Para el autor en otras palabras
8
productividad es lograr cambios positivos, que beneficien tanto a la empresa como a
los empleados, cambios que se traduzcan en el logro de los objetivos organizacionales,
y que éstos a su vez permitan el desarrollo del trabajo con eficiencia y eficacia. El autor
concluye al mencionar que la productividad es la razón de ser de una organización,
pues toda empresa que no alcance sus objetivos no tiene sentido que continúe en
funcionamiento.
Yánez, C. (2010) En el Periódico Prensa Libre de fecha 20 de noviembre. En su
artículo titulado La productividad, brinda un concepto lo suficientemente amplio, según
su criterio, para la alcanzar la máxima producción el personal juega un papel medular
en la empresa y son los que llevan adelante los logros y los errores, los éxitos y los
fracasos por eso constituyen el capital más preciado de la organización y son
responsables de esos éxitos o fracasos. La adecuada colocación del personal forma la
base de la economía en combinación con el resto de los recursos. Concluye que para él
las organizaciones dependen de las personas y estas a su vez dependen de las
organizaciones, ambas en busca del éxito personal y organizacional, lo cual conlleva la
mejora continua que permite a toda organización alcanzar el éxito que desea.
Gallegos, R. (2008) En el periódico El Siglo de Torreón, México de fecha 03 de enero
se publica el artículo ¿Qué es productividad? Donde especifica la relación entre la
producción de bienes y servicios y los insumos de recursos humanos y no humanos,
que se utilizan en el proceso de producción. En otras palabras la productividad es la
razón entre producción e insumos. Cuanto más alto sea el valor numérico de dicha
razón, mayor será la productividad. Tanto el nivel de una razón de productividad para
un periodo que se determina, como la comparación con otras razones en el tiempo
constituyen medidas importantes. El nivel en un momento cualquiera mide la eficiencia
de las operaciones en dicho momento. Las comparaciones de las razones con el tiempo
miden el aumento o disminución de la productividad. Productividad igual salida y
entrada.
9
Anguita, J. (2009), Página Web http://www.degerencia.com/articulo/efectividad-
gerencial-10-senales-de-alerta En su artículo titulado Pasos para implementar un
Programa de Productividad, explica que ahora que la mayoría de las compañías
conocen la importancia de generar programas de incremento de la productividad, el
siguiente paso, es conocer como se logra una adecuada implementación. Menciona
que un programa de crecimiento, es una parte integral de la planeación estratégica de
la empresa y se puede definir, como el proceso organizado, planificado y dinámico del
desarrollo de las habilidades y actitudes de un individuo. Afirma que dicho plan tiene
varias fases entre las cuales menciona las siguientes: a) El inicio de la Búsqueda, b)
Cómo y Hasta Donde Llegar, c) Hacia El Frente, y d) ¿Hacia dónde vamos?, concluye
que para lo anterior, se deberá llevar a cabo una sesión formal de evaluación en cada
periodo, en ella gerencia y colaboradores evaluarán el grado de satisfacción de las
metas, evaluarán las variables de éxito, de riesgo y mejora, generando planes de
acción y darán una calificación. Se determinará que se tendrá que hacer para mejorar el
desempeño y la consecución de metas para facilitar su cumplimiento y completar el
ciclo de crecimiento específico.
Paredes, L. (2010) En el artículo titulado Incremento de la Productividad del Factor
Humano, de la publicación en la página Web http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad.
Menciona existen diferentes teorías que hacen a las personas más productivas como lo
son: la selección de empleados, ajuste entre la persona y el cargo, la capacitación,
motivación de la gente, desarrollo eficiente de gerentes, técnicas de gerencia, teoría de
lo que hace la gente productiva, fijación de metas, diseño de estrategias, conservación
de los empleados productivos, incremento de la satisfacción en el trabajo, etc. Explica
que la mala productividad se les atribuye a todos, y que uno de chivos expiatorios es el
obrero, pero los hechos no sustentan tal acusación. Afirma que se puede decir que el
número de obreros disminuye y que también baja la calidad de su trabajo. El autor
expone que no obstante, no se puede decir que ellos son los principales culpables del
descenso de la productividad pues se han hecho muchas sugerencias para mejorarla,
ya que las compañías las ensayan casi todas. Asegura que no hay una compañía igual
a otra; no existe un programa único que pueda ser la solución para los distintos
10
problemas. Las compañías pueden encontrar en la psicología industrial y organizacional
una ayuda para mejorar la productividad, pues se ha visto que un 87% de las
intervenciones de los psicólogos industriales y organizacionales se llevan a resultados
positivos por lo menos en un aspecto concreto de la productividad. Concluye que para
él los programas que mejor han funcionado son la compensación, la fijación de metas y
el diseño de sistemas socio técnicos.
Morales, C. (2,010) En el artículo titulado, La satisfacción laboral de los trabajadores y
su repercusión en la productividad. Página web http://www.monografias.com/cgi-
bin/search.cgi?query=productividad Comenta que productividad puede definirse como
la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados, sirve también para evaluar el rendimiento de los empleados, equipos de
trabajo, máquinas, rendimiento de talleres. En un enfoque sistemático se dice que algo
o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de
tiempo dado se obtiene el máximo de productos. Se puede decir también que
productividad es como la cantidad de producción de una unidad de producto o servicio
por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo.
Productividad = salida / entradas.
Entradas: Mano de obra, materia prima, maquinaria, energía capital.
Salidas: Productos
1.2 MARCO TEORICO
1.2.1) Incentivos:
Stoner y Wankel (2008) Puntualizan los incentivos como herramientas importantes,
para mantener al personal idóneo en el puesto exacto de trabajo sin que exista tanta
rotación o cambio de personal, puesto que motivan al trabajo en equipo, las personas
deben cooperar para lograr las metas de la empresa.
11
A) Definición y concepto.
Kotler, P. (2010) Define que los incentivos al personal son un segmento de la
retribución que perciben los individuos a cambio de su esfuerzo en el trabajo, los
incentivos al personal y la participación de utilidades constituyen enfoques de
compensación que impulsan logros específicos. Los sistemas de incentivos establecen
estímulos que se basan en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se
laboren o como las recompensas que se desean y deben tener los miembros de una
empresa de todos los niveles, por sus contribuciones. No se puede pasar por alto el
factor económico que representa muchas cosas incluyendo el reconocimiento. En
síntesis los incentivos representan un factor importante para el logro de los objetivos de
la empresa pues por medio de ellos los empleados generan una mayor productividad.
B) Importancia y naturaleza
Kotler, P. (2010) Es diseñar y mantener al personal en sus puestos de trabajo idóneos
e incentivados o motivados periódicamente, dicho en otras palabras es la prima que
se ofrece a una persona o trabajador para mejorar su rendimiento.
Considera que su importancia se debe a una combinación de los factores:
En los últimos cincuenta años aproximadamente se presentan varios períodos en
los que era más fácil conceder unas mejoras en las prestaciones de introducir mejoras
en la retribución directa;
Puede proporcionarse prestaciones con un costo inferior si se hace por grupos
que si se hace en forma individual;
La periodificación y magnitud de la obligación correspondiente al impuesto sobre
la renta, si la hay constituye a un atractivo más para tales formas de retribución. Dado a
que los planes de incentivos son muy notorios, a diferencia de los planes saláriales, la
justificación de nuevos programas y de la mejora de los ya existentes se deriva de las
presiones de la competencia (es decir, de lo que hacen las demás empresas). En
algunos de ellos la presión de la competencia es muy directa como en el caso de las
sesiones de negociación con un sindicato. Puesto que el alto costo de las prestaciones
12
a los empleados y su complejidad, muchas empresas crearon novedosos programas de
comunicaciones para explicarlos. Entre estos se incluye la cobertura a través de notas
en el tablón de anuncios, reuniones de grupo, panfletos explicativos de plan y
conversaciones individualizadas donde se detalla la naturaleza exacta de la cobertura
de las prestaciones a cada individuo la deducción que se debe sacar es que los gastos
en un concepto de prestaciones se les aprecia más por los empleados cuando la
empresa sobrepasa los requisitos de presentación de información y divulgación
exigidos por el gobierno.
C) Incentivación del ejecutivo.
Chruden y Sherman (2010) Definen que los planes de retribución a los ejecutivos son
vehículos de pago especiales que se desarrollan para motivar y recompensar a los
directivos clave de una organización. En la empresa típica actual, el conjunto de
programas de retribución a ejecutivos puede estar formado quizás por 25 o más
posibles planes. La mayoría de estos, sin embargo, tienden a agruparse en cinco
amplias categorías: Salario base; Incentivo o prima anual; incentivos a largo plazo
opciones de compra de acciones para ejecutivos; Prestaciones al empleado; y
pequeños beneficios. Este apartado expone los planes de retribución a ejecutivos en las
cuatro secciones siguientes: 1) Los planes de incentivos o primas anuales son aquellos
en los que los ejecutivos reúnen los requisitos para recibir gratificaciones, además del
salario, basados en los logros a corto plazo (habitualmente en los anuales). El importe
de la gratificación varía directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un año
a otro habitualmente, este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivos a mejorar
la rentabilidad de la empresa a corto plazo.
Los planes de incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para
ejecutivos se desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la
obtención de premios que se basan en el nivel de rendimiento a lo largo de un período
de varios años, normalmente entre tres y cinco años, o a veces más. La finalidad de
estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad
y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirve para alinear sus intereses con los de
13
los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo de los incentivos o
primas anuales y les brindan oportunidades para acumular un capital.
La retribución diferida en un plan según el cual los ejecutivos devengan (o en
algunos casos difieren voluntariamente) Ingresos de renta para cobrarla en el futuro. El
propósito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de
acumulación de capital para la jubilación.
Las prestaciones y beneficios menores son beneficios y privilegios que
específicamente se destinan a los ejecutivos. A veces extienden la cobertura que
proporciona los planes ordinarios de prestaciones al empleado y otras proporcionan
tipos de cobertura que no están a disposición de los demás empleados.
D) El programa típico de incentivos a los ejecutivos
Bittel y Ramsey. (2008) Argumentan que el programa típico de incentivos a los
ejecutivos Se sustenta en una serie de conceptos como algunos de los cuales afectan a
todas las formas de retribución; otros son afines a tipos concretos de pago o tienen un
enfoque común.
La retribución debería ser jerárquica; es decir, a medida que se asciende
sucesivamente de un puesto a otro, debería aumentar también el monto total. Los
planes de retribución a ejecutivos constituyen un medio para lograr una estructura más
jerárquica, ya que restringe la elegibilidad de los ejecutivos que se sitúan en un cargo.
Además, la utilización de varios planes puede crear un enfoque grupal de la retribución,
que motive así a los individuos para que avancen dentro de la organización hacia
donde no sólo aumente su salario, sino también su elegibilidad para la concesión de
recompensas extraordinarias.
La remuneración al ejecutivo debería variar en función de los logros que se
alcanzan, en un año y a lo largo del tiempo, y lograr la mayor intensidad posible, para
motivar más que el simple salario. Este concepto vendría a explicar la popularidad de
14
los planes de incentivos o primas, de los de opción a compra de acciones para
ejecutivos y de otros planes a largo plazo que se basan en el rendimiento que, con
diferentes grados de precisión, establecen una correspondencia entre la recompensa y
los logros que se alcanzan.
En niveles de responsabilidad sucesivamente superiores, debería existir una
parte mayor de la remuneración total del ejecutivo expuesto a riesgo. Este concepto
influye en el diseño y modelos de premios de la mayoría de los planes, y se aumenta el
tamaño de la prima prevista o la adjudicación de acciones en cada nivel superior, y se
refuerza de este modo el concepto de remuneración que se basa en la jerarquía.
El directivo profesional debería poseer una parte de la propiedad del negocio y
sus intereses deberían alinearse directamente con los del accionista. Este concepto
constituye una de los principales fundamentos de la adopción de un plan con opción a
compra para un plan de acciones para los ejecutivos.
La incentivación de un ejecutivo debería facilitar la formación de capital. Este
concepto ayuda a explicar la frecuencia de planes de opción de compra de planes para
ejecutivos y los planes de retribución que difiere y que brindan oportunidades para la
acumulación de capital.
Los medios de Incentivación utilizados por la empresa deberían ocasionar pocos
costos, de forma que no tengan la mínima incidencia en sus beneficios; es decir,
deberían aprovecharse aquellas disposiciones de la ley que permiten a las empresas
proporcionar una retribución libre de impuestos o favorecen desde el punto de vista
fiscal; entregar de este modo una remuneración neta después de impuestos superior
por cada unidad monetaria de gastos del desembolso correspondiente a la retribución.
Este concepto ha contribuido a la popularidad de algunas formas de opciones de
compra de acciones para ejecutivos y pequeños beneficios.
15
Deberían utilizare estos planes de retribución para mantener en la empresa a los
ejecutivos clave. Este concepto da lugar al desarrollo de planes que condicionan la
relación de la ganancia o pago real al mantenimiento del empleo por parte del precepto.
Es corriente sobre todo alguna forma de ejercicio de unos derechos en la mayoría de
los planes de opciones de compra de acciones y de retribuciones no tangible a los
ejecutivos.
Puesto que el cargo que ocupa en la empresa, los ejecutivos tienen necesidades
especiales que la empresa debería ayudar a satisfacer, con el objetivo de evitar que se
preocupen por cuestiones personales, liberándoles de ellas para que atiendan a los
asuntos de la empresa. Este concepto sirve de base a algunas de las remuneraciones
indirectas adicionales que vienen como parte del paquete de pagos totales; por
ejemplo, algunas formas de seguros, como el seguro contra secuestros, y beneficios,
pequeños como la asistencia gratuita en la preparación de la declaración del impuesto
sobre la renta.
La retribución de los ejecutivos debe ser competitiva, tanto el nivel de la remuneración
total como en los tipos de planes que se ponen a disposición de los mismos en la
aplicación de este concepto, la mayoría de la empresas establecer una relación entre
su programa de retribución a ejecutivos y el de las empresas del mismo sector.
En resumen un programa de retribución de los ejecutivos debería diseñarse de tal modo
que refuerce las estrategias comerciales de cada empresa, en vista de sus virtudes,
necesidades y retos concretos. En la mayoría de los casos, esto exigirá comprometerse
seriamente para lograr unos buenos logros, un enfoque que enlace la retribución de los
estándares y parámetros de logros, que faciliten las necesidades comerciales y el
rumbo estratégico de la organización, junto con una administración coherente de los
planes de retribución para reforzar los objetivos a más largo plazo para lograr, no
obstante, un equilibrio con los objetivos de beneficios a corto plazo.
E) La prima de incentivos.
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Poch, R. (2009) Considera que es una forma altamente individual de retribuir a los
ejecutivos actualmente se utiliza en la mayoría de las empresas, aunque no siempre. La
mayoría de los planes de primas de incentivos se amoldan a la estructura de la
organización y la teoría económica de la empresa en su sistema de beneficios. Cinco
son las características que reunidas ayudan a caracterizar un plan.
Una prima de incentivos o es formal (es decir, el importe y base de pago se
definen y comunican a los participantes) o subjetiva.
El conjunto de recursos monetarios a distribuir (denominado suma de primas) se
basa en los logros que se alcanzan en la sociedad (habitualmente en los beneficios
antes o después de impuestos), en los logros de una unidad (de la operación de un
grupo, división o filial de la empresa), en una combinación de ambos.
El grado de su efecto palanca distingue también a unos planes de otros. El efecto
palanca en el conjunto de primas suele lograrse, al colocar unos topes mínimos de
alcances que deban cumplirse antes de tener derecho a ninguna prima y
posteriormente, acumular un porcentaje de los beneficios por encima de dicho nivel; o
acumular la suma de las primas con un porcentaje variable de beneficios que aumente
a niveles de resultados sucesivamente superiores.
Algunos planes emplean formulas fijas, teniendo a veces una formula muy
específica y compleja para el cálculo de la calidad correspondiente.
Puede que un plan de incentivos se destine a complementar el programa de
salario base, de forma que el salario más la prima normal proporcionen una retribución
competitiva.
Un plan de primas de incentivos que se diseñe bien y se administre eficazmente, puede
ser una potente motivación para el grupo clave de ejecutivos. También añade un
elemento variable en el costo de retribuciones de la empresa. Dicho plan, es sin
17
embargo, una de las formas de retribución más difíciles de desarrollar y administrar. No
es nada extraño, por ejemplo, que el proceso real de adjudicación se convierta en algo
bastante arbitrario y pierda, por lo tanto, su poder motivador; o que el plan evolucione a
lo largo de algunos años en una especie de reparto de beneficios en grupo, con muy
poca variación de un año a otro. Además los estudios que se llevaron a cabo
demostraron que los planes de incentivos pueden aumentar la retribución total entre un
15 y un 20% por encima de los niveles anteriores en las empresas que tan solo cuenten
con un plan salarial, si bien se darán variaciones de un año a otro. El plan de primas de
incentivos no deberían adoptarse por vagas razones filosóficas y por motivos como: “yo
también”. A menos que las decisiones de los ejecutivos puedan influir
considerablemente en los alcances de la empresa, a no ser que los logros que se
presentaron por la dirección puedan evaluarse imparcialmente cada año.
F) Planes de incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para
ejecutivos. Arias, F. (2005) Argumenta que la tendencia actual es hacia el diseño de
progra-
Mas al utilizar múltiples fórmulas de técnicas de incentivación a largo plazo.
Las prácticas de incentivos a largo plazo, han experimentado una larga y difícil
evolución en países como Estados Unidos desde la introducción, en l904, desde la
introducción del plan de adquisición de acciones de la empresa Du Pont. El plan Du
Pont fue uno de los primeros intentos de una empresa moderna para hacer que los
directivos vieran sus actos con el enfoque de los propietarios. Desde entonces los
planes de retribución que se orientan hacia los accionistas se desarrollaron
mayormente como reacciones ante las leyes tributarias, que experimentan rápidos
cambios y con frecuencia sin prestar una atención significativa al diseño de incentivos
que puedan estimular un buen rendimiento o resultados, con un fuerte hincapié en la
flexibilidad que se ajusta a cada situación para satisfacer las diversas estrategias y
motivar a los diferentes niveles y tipos de ejecutivos.
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G) Incentivación al Personal:
Estudios sobre el personal y los incentivos.
Johnston, Mark. (2008) Define a personal como el activo más importante de la
empresa. Por esta razón Rensis Likert sugiere que se lleven cuentas del valor de los
activos humanos.- Se entiende por personal al conjunto de personas que trabajan en un
mismo organismo dependencia fabrica taller, etc.
Reyes, (2009) Afirma que los recursos más importantes de una organización son sus
recursos humanos la gente que aporta a ella su trabajo talento, creatividad y
dinamismo. De ahí que, entre las tareas centrales de un gerente, se cuenten la
selección, adiestramiento y desarrollo de las personas que ayudarán más a la empresa
a conseguir sus metas. Sin personas competentes, tanto en nivel gerencial como en
todos los demás, las organizaciones buscarán metas inapropiadas o les parecerá difícil
lograr las metas convenientes una vez que las fijan.
Administración de personal.
Rubinstein, (2009) Declaran que aunque todos los directivos están íntimamente
involucrados, y se les responsabiliza de los problemas de las personas que trabajan en
sus áreas de competencia, existe el consenso general de que por razones de
coherencia, equidad y eficiencia, una unidad central proporcione unos servicios y guías
de ayuda sobre cuestiones de personal para desempeñar está función dentro del
equipo de dirección. Esta unidad se denomina departamento de personal,
departamento de relaciones con los empleados, o recientemente, departamento de
recursos humanos. Las empresas sindicadas suelen llamar a esta unidad departamento
de relaciones industriales.
La necesidad de disponer de una unidad central se hace cada vez más patente a
medida que el número de empleados supera a los 20, en cuyo momento el puesto de
trabajo del jefe de departamento de personal se asigna con frecuencia como una
obligación más. Sin embargo, el volumen de las tareas asociadas obliga a considerar la
19
dotación de una planilla de plena dedicación al departamento de personal, según el
número de empleados se acerca a los 200.
Las muchas tareas que engloba el término general de administración de personal
pueden dividirse en amplias categorías, como las siguientes mencionadas por la
Sociedad Americana de Administración de personal en su programa de acreditación: 1)
contratación, colocación y planificación de personal; 2) formación y desarrollo; 3)
compensación y beneficios; 4) salud, dispositivos de seguridad y seguridad personal; 5)
relaciones con los empleados y sindicatos; 6) investigación en materia de personal.
Dotación de personal.
Arias, F (2005) Es la función administrativa que se ocupa del reclutamiento, colocación,
adiestramiento y desarrollo de los integrantes de una organización. De este modo las
organizaciones determinan cuáles son los recursos humanos que necesitan en el
momento presente y futuro; cómo los gerentes reclutan y seleccionan a las personas
que poseen el mejor potencial para cada puesto; cómo capacitan a la gente de modo
que cumpla bien su cometido; y por último, que tipos de programas de desarrollo
asegurarán mejor un flujo constante de talento gerencial de los niveles más bajos a los
más altos. Dos fenómenos han hecho en los últimos años que la alta gerencia se
centre con renovado interés en la función de dotación de personal y le conceda una
importancia mayor. En primer lugar, la competencia tan eficiente del extranjero ha
impulsado a muchas compañías estadounidense a tratar de mejorar los sistemas de
administración de los recursos humanos, a fin de mejorar el desempeño organizacional.
Y, en segundo lugar, la economía de una alta tecnología creciente, basada en los
servicios, esta hace que la administración de los recursos humanos sea un aspecto
más decisivo en el éxito organizacional.
La composición de la fuerza de trabajo de una empresa cambia con el tiempo. Los
gerentes no permanecen en sus puestos para siempre. Los que más destacan suelen
recibir ascensos; muchos de los que no se promueven buscan un mejor puesto en otra
parte. Los gerentes que no tienen éxito son, en muchas ocasiones, se les transfiere o
20
sustituye, lo mismo sucede con el personal no gerencial. De ello se deduce que la
organización y sus gerentes deben adaptarse a un cambio constante de personal a
través del tiempo.
El proceso de dotación de personal puede considerarse como un procedimiento
constante y gradual, con el cual se pretende que la organización tenga siempre a las
personas idóneas en el puesto ideal y en el momento oportuno.
Políticas de personal
López Sánchez, (2009) Ratifican que toda organización cuenta con una o varias
políticas de personal. La diferencia está en el grado en que se redacten por escrito, se
comuniquen y firmemente se apliquen. Las organizaciones que se interesen en
mantener la confianza de sus empleados intentan lograr buenos resultados en estos
tres puntos. Muchas veces el ejecutivo jefe insiste en que el jefe de personal presente
sus políticas por escrito para su adopción como normas de la empresa. Las razones de
este requisito son, entre otras las siguientes:
1. Para confirmar que las políticas que se pretende implementar se aceptan por la
empresa.
2. Para asegurar la claridad, viabilidad y suficiencia de las políticas.
3. Para indicar a quienes se afectan que todas las políticas se adoptan y consideran
seriamente como norma por la gerencia.
Manual de personal.
Rivera, Hugo (2010) Sostiene que la mejor forma de comunicar las políticas de
personal a todos los niveles de dirección es mediante la publicación de un manual
sobre el tema. Este manual proporciona una referencia rápida y facilita un tratamiento
coherente de situaciones similares que pueden producirse en toda la organización. Una
técnica corriente es dedicar una sección que se separe del mismo a cada declaración
sobre política de personal y hacer un tratamiento que convenientemente se detalle de
las prácticas y procedimientos que actualmente se utilizan para implementar dicha
21
política. Muchas empresas consideran que es igual de importante publicar para todo el
personal, aunque no sea dirección, un manual donde se incluya una condensación que
se redacte con la misma información. Ambas publicaciones permiten su publicación en
libretas de hojas cambiables para poder permitir a los frecuentes cambios en prácticas y
procedimientos.
Influencia de los organismos reguladores.
Rivera, (2,010) Comenta que el cumplimiento de la ley de Normas Estándar de Trabajo
Justas (Ley de salarios y jornada laboral) de l938 constituyó la principal referencia legal
del administrador de personal durante varios años. Sus disposiciones, aplicables a los
empresarios que operaban en el comercio interestatal, cubrían las áreas de estándares
de salarios mínimos, paga de horas extraordinarias, contratación de menores e
identifica a los empleados exentos del pago de impuestos o cuotas de la administración
relativamente simple de esta ley que se asigna a la plantilla del departamento de
personal para su implementación; De este modo las disposiciones no representaban
más que una ligera preocupación para la gerencia sin embargo, la selección que
prohibía una compensación desigual en concepto de trabajos iguales por razones de
sexo no se ponía en vigor de manera que fue necesario aprobar una nueva ley para
reiterar esta disposición. Esta ley, la ley de compensación equitativa, se aprobó en l963.
Estas leyes surgen de la preocupación por la seguridad en el puesto de trabajo,
intimidad, reforma de las pensiones y otros asuntos sociales polémicos, tienen una
enorme incidencia en la función de personal de toda la organización.- Prácticamente
todas las actividades del área del personal actualmente se influyen por la normativa
gubernamental. Si alguna vez existió alguna duda de que la administración de personal
era competencia o preocupación, no solamente del director de personal, sino de todos
los directivos de la organización, ésta se eliminó desde l964.- Las penalizaciones
legales pueden ser igual de graves en el caso de acciones discriminatorias que se
cometieron por supervisores de línea o de ejecutivos de personal.
Planeación de recursos humanos
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Rivera, H. (2010) Esta tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se
satisfagan de manera constante y que se adecue. Porque no simplemente contratar a
los empleados, en realidad las necesidades de los recursos humanos no pueden
satisfacerse con tanta facilidad como sugiere esta pregunta.- Una empresa que no
planee sus recursos humanos advertirá a menudo que no cubre las necesidades de
personal ni logra eficazmente sus metas globales. Esta planeación se logra mediante el
análisis de:
Factores internos, como las necesidades actuales y que se esperan de destrezas, las
vacantes y las ampliaciones y reducciones de departamentos.
Factores externos, como el mercado de la fuerza de trabajo.
Pronóstico y auditoria de recursos humanos.
Jiménez, (2010) El pronóstico: intenta evaluar las futuras necesidades de personal de
la empresa.
Auditoria de recursos humanos: Evalúa los recursos humanos con que actualmente
cuenta la organización. Estos dos elementos proporcionan a los gerentes la
información que necesitan para planear los otros pasos del proceso de dotación del
personal, entre ellos el reclutamiento y el adiestramiento.
Reclutamiento: Reclutar es el proceso de atraer el interés de las personas
potencialmente idóneas en una oportunidad de empleo, su utilización depende del nivel
del puesto de trabajo para que se reclute personal, de la política de reclutamiento y de
los costos.- Existe reclutamiento interno, externo, reclutamiento en el campus
universitario, y a través de agencias de empleo.
Selección.
Poch, R. (2009) “Consiste en evaluar y escoger entre varios candidatos, y contrata la
empresa al que juzgue más idóneo, y si este corresponde a sus necesidades y metas.
El Proceso Estándar de Selección es: Especificaciones del trabajo, Las formas de
solicitud, los curriculum vitae, las entrevistas, las pruebas de empleo y destrezas, la
23
comprobación de referencias son los medios que más se utilizan en el proceso de
selección.
Evaluación del desempeño
Compara el desempeño laboral de un individuo contra los estándares u objetos que se
establecen para su puesto. Si el desempeño es alto, al empleado seguramente se le
premiará (con un bono, o bien asignándoles trabajos más interesantes). Si es bajo, se
tomará alguna medida (como un adiestramiento adicional) para que el desempeño no
se desvíe de los estándares que se desean.
Parámetros y estándares de resultados
Rivera, (2010) Opinan que es conveniente que existan estos para cada uno de los
segmentos de la función de personal que sirvan de criterio para comparar en todo
momento los resultados, y se debe tener presente que siempre va a existir factores no
controlables.
Categorías de prestaciones al personal.
Jiménez, J. (2010) Estos programas suelen darse para beneficiar en circunstancias
especiales al personal de la empresa, como se describe a continuación. Describe una
serie de factores que es necesario contemplar: Tiempo de inactividad que se pague. Se
trata de la remuneración de las horas que no trabajen (diferenciándose así del sueldo o
salario, que corresponde al pago de las horas que trabajen). Básicamente, este
devengo cubre las ausencias que se pague, pero también puede cubrir el paga de las
horas de inactividad en las mismas instalaciones de la empresa. El período de
recuperación más conocido es el descanso para tomar café. Muchas empresas
proporcionan actualmente 10 ó más días festivos que se remuneren al año. Además de
los que se denominan básicos. La paga de vacaciones, por otro lado, normalmente
aumenta con los años de antigüedad en la empresa. El año sabático es una forma de
tiempo inactivo que se remunera y que se restringe más, en la que el beneficiario
recibe seis meses o más para lograr un objetivo específico (por ejemplo, acabar los
24
cursos de doctorado de una disciplina técnica, trabajar con una organización sin ánimo
de lucro).
H) Planes básicos de incentivos actualmente vigentes.
Se concede, vende o regala a los ejecutivos la opción de adquirir acciones ordinarias de
una serie especial que cuentan con unos derechos de voto, de percepción de
dividendos y de liquidación que se limitan.
Opciones de compra de acciones a modo de incentivo.
Derechos de revalorización de las acciones. Los ejecutivos pueden optar por
recibir el pago de todo o parte de la revalorización.
Falsas acciones. Se concede a los ejecutivos unidades que les otorgan el derecho a
recibir el pago de una cantidad que se basa en la revalorización, en la renta del valor
inicial básico de las acciones, unidades o derechos artificiales. La flexibilidad que existe
en el ajuste de planes de falsas acciones a las circunstancias es una de las principales
atracciones de este incentivo a largo plazo. Los planes falsos son especialmente
valiosos en la empresa cuya acción no se cotizan en la bolsa.
Acciones que se restringen. Los ejecutivos reciben concesiones al momento o se
les permite adquirir acciones de la empresa, pero la propiedad de las mismas está
expuesta al riesgo de decomiso y el derecho a venderlas se restringe durante un
período de tiempo específico.
Acciones al valor contable. Los ejecutivos compran acciones, o se les concede esta
al instante, a un precio igual a su valor contable, en vez del precio del mercado;
posteriormente la empresa o bien readquiere esas acciones a un precio igual a su valor
contable en ese momento o efectúa pagos en efectivo en forma de acciones por un
importe igual a la revalorización del valor contable.
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Acciones que se basan en el rendimiento. Se adjudica a los ejecutivos acciones
ordinarias, o su equivalente en efectivo, condicionándolas a la consecución de unos
objetivos de logros específicos durante un período de varios años. Los objetivos
frecuentemente se especifican como un incremento compuesto en las ganancias por
acción, o mediante un parámetro que mida la rentabilidad del capital de los inversores.
Unidades de rendimiento. Se adjudica a los ejecutivos oportunidades de primas en
efectivo a largo plazo, en las que el disfrute de las mismas depende de la consecución
de unos objetivos específicos. Los planes de este tipo, que se agrupan con
oportunidades para hacerse con parte del capital social que se basan en opciones a
compra de acciones a modo de incentivo y que no se limitan, éste se convirtió en uno
de los programas más populares de final de los años 70 y comienzos de los 80.
I) Diseño del programa.
Monterroso, K. (2009) Diseñar y seleccionar el programa que satisfaga las
necesidades singulares de la empresa.
Explica que la gama de planes disponibles y las muchas combinaciones posibles
complican la labor de seleccionar el método o métodos aplicables. En el desarrollo de
incentivos a largo plazo para ejecutivos, la empresa debería dar los siguientes pasos:
- Analizar la necesidad que debería satisfacer y definir claramente los objetivos del
programa. Este paso suele exigir la revisión del diseño del programa actual y todo el
programa de ejecución a los ejecutivos; comparar la forma, calendario y nivel de
incentivos con las demás empresas de la competencia y determinar los cambios
precisos.
- Decidirse por los requisitos específicos de diseño que se utilizarán para seleccionar
los tipos de planes disponibles revisarlos y verificarlos basándose en los mismos.
26
- Fijar los principios básicos de elegibilidad y estimar el número probable de
participantes, inicialmente y a lo largo del plazo de vigencia del plan.
- Elaborar simultáneamente unas guías de adjudicación y estimar la adjudicación
total, la participación o las necesidades equivalentes a la participación.
- Seleccionar un plan específico y describirlo detalladamente por escrito, así como
una guía administrativa formal.
En resumen, el seguro puede desempeñar un papel especial, aunque se limite, en el
programa de la retribución total de los ejecutivos. El error más corriente que cometen
las empresas es adoptar planes que no necesitan o que responden deficientemente a
sus necesidades y prioridades totales. Por consiguiente, aumentan innecesariamente
los costos o eternizan las deficiencias básicas de su programa global de incentivos.
J) Donde son idóneos los incentivos
Kotler, P. (2010) Describe que una decisión prioritaria al elaborar un paquete de
remuneraciones es fijar el enfoque básico de retribución. Los cinco más habituales son
los siguientes:
- Plan empresarial. En este enfoque, la empresa proporciona un producto o
conocimiento prácticos a cambio de una parte de los ingresos.
- Comisión fija. Este tipo de comisiones se devengan desde el primer quetzal de
ventas, con ajustes ocasionales para tener en cuenta los márgenes de beneficio que se
han de alcanzar.
- Salario base más un incentivo variable que se controle. Cada vez es mayor el
número de estos planes. Los incentivos, cuya finalidad es estimular y motivar al
27
personal de ventas a actuar, tienen una naturaleza causal y su fórmula es contractual,
se equiparan las ganancias individuales por incentivos de niveles de rendimiento
predeterminados.
- Salario base más primas. Este enfoque difiere los incentivos variables controlados en
que las primas suelen pagarse anualmente y los niveles suelen determinarse después
de las ventas.
- Salario base variable. Este enfoque constituye un intento por recompensar los logros
que se alcanzan mediante aumentos periódicos del salario base.
Los incentivos que se destinan para el personal de ventas de campo implican la
necesidad de una retribución variable en todos los niveles de la dirección de ventas.
Aparte de la lógica que tiene, el programa de incentivos para la dirección es una
necesidad práctica con objeto de evitar la creación de problemas de desarrollo y
promoción profesionales, así como para asegurar la equidad de la retribución total.
K) Relación en el ciclo de vida del mercado.
Argueta, R. (2005) Define que la preocupación principal en el diseño de incentivos es la
naturaleza del mercado que se atiende, se combina con el reto fundamental de las
ventas. Una cosa es un mercado en rápida expansión y una competencia que se limita,
y otra un mercado que se explota grandemente por varias empresas en competencia.
La evidencia general sugiere que los incentivos de ventas deberían modificarse a
medida que evolucionen las circunstancias del mercado, en lugar de mantenerlos fijos
durante largos períodos de tiempo.
En conclusión: El diseño del plan de retribución al personal de ventas no se salva de las
trampas. En concreto, deberían evitarse las siguientes: Los planes excesivamente
complejos; los que compensen al personal de ventas únicamente una vez alcanzado un
cupo de venta o volumen superior; los de comisiones con porcentajes fijos; aquellos con
riesgo que se eleva; los que recompensan a muy pocos o a muchos logros; los que fijen
28
unos objetivos poco realistas; los que acuerden con el ciclo de vida del producto; y
aquellos que estimulen comportamiento contraproducente. Otros errores son:
Elaborar un plan en el caso que no sea posible realizar previsiones.
No cambiar el plan si se produce un cambio en el negocio en sí.
No disponer y utilizar debidamente las gamas saláriales.
L) Incentivos, planes de beneficios al personal.
Castillo, R. (2008) Define que originalmente se les identifica como prestaciones o
beneficios indirectos, dado el papel mínimo que representan, las formas de retribución
indirecta por trabajo que se realizó, se les denominó popularmente prestaciones al
empleado, ya que su importancia aumentó en relación con la retribución directa (es
decir sueldos, salarios y primas en forma de efectivo y/ o pagos en forma de opciones
de compra de acciones). Definida muy sencillamente, la prestación al empleado es una
retribución en efectivo, o su equivalente, que no se paga directa o específicamente en
concepto del tiempo que se dedica a la realización de las tareas que se asignan. La
mayoría de las formas de prestaciones al empleado pueden clasificarse en alguna de
estas seis categorías: tiempo de inactividad pagado, servicios al empleado, pagas
especiales, asistencia sanitaria, protección de supervivientes y paga de jubilación.
M) Servicios.
Huertas, Erick. (2008) Describe que existe una amplia gama de servicios que o bien se
prestan sin costo alguno al empleado o se les facilitan a un precio inferior.
Dentro de esta categoría están: El comedor de la empresa, los aparcamientos,
construcción de guarderías, permitiendo que las madres puedan trabajar, al programar
asociaciones no gubernamentales de vehículos para ir al trabajo, amplia gama de
prendas de vestir protectoras, programas masivos de seguros de vehículo.
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Las más relativamente nuevas: seguro jurídico, el seguro de responsabilidad civil de
vehículos, el seguro contra riesgos del hogar, seguro de responsabilidad civil.
N) Tipos de Incentivos.
Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea esta manual o de tipo
profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un
suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios. Los incentivos de
tipo más común son los siguientes:
a) Incentivos monetarios.
Son aquellos en que el empleado recibe dinero por su trabajo, hay distintos tipos de
incentivos monetarios entre los cuales están:
Incentivos sobre unidades de producción: Los incentivos concebidos con base en el
número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su
rendimiento. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce
automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las
presiones del grupo sobre las personas que exceden niveles promedio de desempeño.
Comisiones: En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del
precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.
Curva de madurez: En los casos de profesionales que alcanzan un nivel máximo de
desarrollo y pago, suele encontrar que el ascenso es el cambio para seguir
progresando. Dado que, muchas veces, por su especialidad no puede esperar una
promoción a un puesto más alto, en la práctica se encuentra bloqueado su camino al
progreso. Para solucionar esto, algunas compañías han desarrollado curvas de
madurez que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de
puestos.
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Aumentos por meritos: El incentivo más difundido es el de conceder aumentos en
atención a los meritos del empleado. Los incrementos por meritos constituyen
aumentos en el nivel de compensación concedidos a cada persona de acuerdo con una
evaluación de desempeño.
b) Incentivos no monetarios.
Estos incentivos refuerzan el desarrollo mediante estímulos diferentes al monetario,
como el elogio, las distinciones, los objetos alusivos, etc.
1.2.2) Productividad:
Salom, G. (2010) Dice que es la capacidad de producir bienes y servicios de manera
eficiente de acuerdo con los recursos que se tengan, lo cual implica obtener los más
bajos costos para generar los mayores ingresos, dentro de este concepto incide la
productividad laboral y la productividad del total de los factores utilizados en el
proceso productivo.
A) Definición
Saldaña, O. (2005) Es el resultado de los recursos que invierte la empresa y de los
recursos que obtiene.
Gaither, P. y Frazier, M. (2005) Definen la productividad como cantidad de productos
y servicios que se realizan con recursos que se utilizan.
B) Naturaleza y propósito de la productividad
Rivera, H. (2010) El propósito de la productividad es una mejor utilización de los
recursos y así reducir el nivel de desperdicios. Piensa que una de las claves del éxito
de una empresa reside en saber incrementar la productividad, pero para ello, es
preciso tener en cuenta el rendimiento total de la actividad productiva de los factores,
y no sólo la productividad del trabajo. Pueden medirse en el caso de empresas
productoras (empresas comerciales, organismos del gobierno o instituciones privadas
sin ánimo de lucro) Del mismo modo pueden medirse valores de productividad
31
correspondientes a industrias, sectores o sistemas económicos enteros. Se ha hecho
cada vez más hincapié en la medición de la productividad en las unidades de planta
de las empresas. Sin embargo los conceptos y técnicas de medición subyacentes son
los mismos, independientemente del nivel de agregación, si bien difieren la utilización
de los parámetros.
A nivel macro económico estos se utilizan para:
Analizar las fuentes de aumento de la productividad y su incidencia económica,
como información de base para las proyecciones de las cantidades que se producen o
necesidades de factores de producción.
La formulación de políticas que se destinan a promover un crecimiento económico
relativamente estable. En una empresa concreta, los indicadores de productividad se
utilizan como instrumentos de dirección para:
Promover la productividad;
La confección de presupuestos y proyecciones a largo plazo.
La exposición de este rubro se centra en los indicadores de productividad que se
utilizan en la empresa.
C) Los indicadores de la productividad.
Cabrera, C. (2009) En términos generales, un índice de productividad es el cociente
entre la producción de un proceso y el gasto o consumo de dicho proceso:
Índice productivo = producción / consumo
Un índice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de la
empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administración de uno o varios
recursos en particular. De acuerdo con estos objetivos, puede haber índices de
productividad total, o índices de productividad parcial.
32
Los indicadores de la productividad totales resultantes reflejan la reducción neta de los
costos reales por unidad de producción y, por consiguiente, el incremento de la
eficiencia productiva. La producción generalmente es un incremento que se pondera del
número de unidades físicas de los diversos productos de la empresa. Los factores de
producción dan lugar a tres categorías principales de costos: mano de obra, productos
intermedios, y capital; que se expresan en términos reales y constantes. Los términos
de la productividad parcial son las ratios de producción a clases individuales de factores
de la misma. Estos reflejan los cambios no solamente en la eficiencia productiva, sino
también en la combinación de factores de producción o relevo de los mismos. Así pues
que el índice de productividad que más se utiliza , la producción por hora- hombre,
refleja los aumentos del capital y otros factores de la producción por hora – hombre, así
como los cambios en la eficiencia general.
Una variante de este indicador es la productividad total de un factor, para cuyo cálculo
se deducen las adquisiciones de productos intermedios en términos constantes del
valor real que se añade. Este indicador real de productividad se relaciona
posteriormente con los factores básicos de producción, mano de obra y capital. La
ventaja de la productividad total de factores es que son compatibles entre empresas y
mantienen una coordinación con los indicadores macro económicos, ya que los
valores que se añaden dan como tal el producto bruto del sector industrial
correspondiente.
Los cambios en la productividad total a corto plazo reflejan los de las tasas de
utilización de la capacidad a largo plazo del ciclo económico. A largo plazo, un
aumento de productividad refleja unos adelantos tecnológicos y que se organizan,
consecuencia de las innovaciones ahorradoras en los métodos y medios de
producción. Pueden influir en la productividad, las economías de escala, los cambios
en la eficiencia de la asignación de recursos y los existentes en la calidad media
inherente de los mismos.
33
D) Medición.
Robins y Coulter (2010) La medición de la productividad consiste en convertir las
estimaciones de los valores y costos de producción en precios constantes. Dado que
los valores representan el precio multiplicado por las cantidades, la medición del
numerador de la producción y del denominador de los factores de producción se han de
introducir para calcular las ratios o índices de productividad exige la separación de los
precios y cantidades en un balance de resultados al detalle y posteriormente,
recombinar las cantidades que se produjeron en períodos sucesivos multiplicándolas
(ponderándolas) por los precios constantes de un solo período base.- como alternativa,
pueden dividirse (deflactarse) los valores y costos de producción entre los números
índice de los precios medios que se recibieron a cambio de la producción de la
empresa, y de los precios medios que se pagan, por los factores de producción.- En
conjunto, los datos subyacentes para las estimaciones de la productividad pueden
obtenerse de los sistemas de información de la empresa.
Surgirán diversos problemas, como el ajuste de las cantidades de producción para
introducir los cambios de modelo o de calidad, o en la determinación del error o detalle
que se haga aplicar a las categorías de productos y factores de producción puesto que
cada firma es única en su género, el estimador debe, no obstante utilizar su mejor
criterio al aplicar los principios generales a situaciones especiales.
E) Programas.
Paredes, L. (2010) Un beneficio importante en la medición de la productividad en una
organización es el fomento de la propensión hacia la productividad. Para que tengan la
máxima incidencia, deben de recircularse los resultados periódicos más allá de los
círculos directivos, y deben asociarse a los programas que se destinan al aumento
productividad de toda la empresa.
F) Diagnósticos.
34
Osborne, Ralph. (2008) Comenta que las mediciones de la productividad, como parte
de sistemas más amplios de la información de la dirección, sirven como instrumento
para la identificación de situaciones o tendencias adversas que requieran una
investigación adicional, y posiblemente la toma de medidas de corrección. Esta función
de las mediciones o parámetros de la productividad se verá mejor si se preparan con un
grado suficiente de detalle a lo que se relaciona de los tipos de factores de producción y
unidades de organización. Por consiguiente, cuando se proceda a efectuar una
comparación de plantas que produzcan la misma gama de productos, ya sea entre ellas
o con valores medios correspondientes al sector, unos índices de productividad bajos o
las mejoras de la misma podrían funcionar a modo de farolillo rojo. Los índices pueden
utilizarse también para fijar las metas oportunas con el objeto de reducir las
necesidades de factores de producción por unidad de esta, durante un período de
tiempo específico.
G) Proyecciones.
Yanez, C. (2010) Las mediciones o índices de la productividad tienen un valor especial
como información básica para la realización de proyecciones. No obstante, no deberían
extrapolarse mecánicamente las tendencias de períodos anteriores, sino que deberían
modificarse para tener en cuenta las nuevas inversiones y otras medidas previstas
cuyo fin sea la reducción de costos, así como para considerar también las ventas
previstas, su reducción y los cambios consecuentes de los índices de utilización de la
capacidad de producción. Cuando se divide la producción prevista entre estos valores,
las proyecciones total y parcial de la productividad proporcionan previsiones de las
necesidades de mano de obra, materias primas y capitales. Estas son útiles para la
planificación de las políticas de capacitación de personal, compras e inversiones.
Cuando se multiplican por el costo medio provisto por hora de mano de obra y por los
precios de otros factores de producción, las proyecciones de las necesidades de los
factores de producción permiten obtener la estimación de costos para la orden futura,
35
son, por tanto, un ingrediente útil para la confección de presupuesto así como la
realización de previsiones a más largo plazo.
H) Mejora de la productividad
Jiménez, J. (2010) Señala que en algunas empresas el objetivo es la supervivencia.
En otras, el principal interés está en mantener los márgenes de beneficios cuando se
enfrentan a situaciones de disminución del nivel de ventas o de aumento de costos. En
todos los casos, se trata básicamente de un ajuste que se introduce por la dirección a
una con los tiempos que corren expectativas de mayor competencia, contracción de los
mercados, aumento de los costos, y demanda de mejor calidad por parte de los
clientes. La finalidad de este rubro es proporcionar guías que se comprueben y
prácticas para la mejora de la productividad en cualquier situación sin tener que
efectuar una investigación de capital y sin que sea preciso adoptar prácticas contrarias
a nuestra cultura. La productividad es una medida que nos indica el grado de perfección
en la combinación y utilización de los recursos para alcanzar unos logros específicos y
deseables. Por este mismo motivo, representa una medida o índice de lo que se recibe
a cambio de lo que se da.
Productividad = logros que se alcanzan lo que se recibe
Recursos que se consumen lo que se da
El concepto de productividad también tiene en cuenta la interacción entre los diversos
factores que se hallan presentes en el lugar de trabajo. Si bien los resultados que se
obtienen pueden asociarse a muchos recursos diferentes, según los diferentes índices
de productividad: producción por hora- hombre, por unidad de materia prima por unidad
de capital, etc. en cada uno de ellos influye en forma individual una combinación
relevante de muchos factores. Entre estos se incluye la cantidad y la disponibilidad de
materias primas, el índice de utilización de la capacidad, la disponibilidad y rendimiento
de los equipos, los niveles de aptitud y experiencia de la plantilla de la empresa, y la
motivación de eficacia y la motivación y eficacia de la dirección.
36
I) Desarrollo de la productividad.
Kopelmar, R. (2005) Asegura que entre los muchos asuntos a los que se enfrentan los
directivos, ninguno es más importante, tanto a corto como a largo plazo, que el
desarrollo de la productividad. Desde una perspectiva nacional, la mejora de la
productividad es la única fuente de desarrollo de riqueza nacional real. Una mejor
utilización productiva de los productos reduce el nivel de desperdicios y permite
preservar los escasos o costosos. Un conocimiento constante de la productividad es la
única forma en la que un país puede resolver problemas tales como la inflación, el
desempleo o un creciente déficit comercial. Las mejoras en la productividad pueden
conducir a un servicio más sensible ante el cliente, mejoras en el flujo de caja, mayor
rendimiento del activo y a mayores beneficios. La mejora de la productividad permite a
una empresa ser más competitiva, tanto en su propio país como en el ámbito
internacional.
J) El efecto impulsor en los costos que se controlan.
Jiménez, J. (2010) Los beneficios de la empresa pueden mejorarse al aumentar el nivel
de ventas, al reducir los costos o mediante una combinación de ambos factores.
El control de los costos tiene un efecto impulsor sobre los beneficios que pocos
directivos se han puesto a considerar. El impacto positivo de una reducción de solo un
quetzal tiene un efecto muy superior a la de un aumento en el volumen de ventas de la
misma magnitud.
K) Factores límite.
Gallegos, R. (2008) Describe que existen muchos factores que limitan el desarrollo o
crecimiento de la productividad. A pesar de que esos factores pueden variar entre una
situación de trabajo y otra pueden combinarse en las siguientes cinco categorías, que
son comunes, en grados de intensidad variables, a la mayoría, sino a todos.
37
Control Gubernamental: El aumento del control, cuyo valor frecuentemente puede
cuestionarse, agotó los recursos que podrían aplicarse en una mejor forma ó a la
mejora de productos, procesos e instalaciones.
Tamaño y madurez de la organización: En tanto que crece el tamaño de la
organización, aumentan las barreras en la comunicación, la singularidad de sus
propósitos y el logro final.
Recursos físicos y factores tecnológicos: La instalación, equipos, diseño del
producto, materias primas, métodos y el nivel y eficacia de las actividades de
investigación y desarrollo afectan a la productividad. La relación entre la investigación y
el desarrollo, que da lugar al hallazgo e implementación de nuevas y mejores formas de
hacer las cosas al incremento de la productividad, tiene una importancia tan vital como
su carácter patentiza.
Problemas en la implementación de las mediciones: Ante de que muchas
organizaciones hayan podido diseñar e incrementar las mediciones significativas de la
producción de sus trabajadores manuales, su plantilla se llena periódicamente de
trabajadores administrativos, cuya producción es, por regla general, menos tangible y
más difícil de medir.
Prácticas de dirección: La forma de dirigir es la más importante de todos los factores
que influyen en el crecimiento de la productividad. La relación diaria entre un directivo y
sus subordinados tienen la máxima influencia en su disposición a contribuir la medida
de su capacidad a la consecución de los objetivos de la organización.
L) Guías de mejora.
Ebert, Ronald (2008) Explica que los estudios que se han realizado previamente en la
empresa para mostrarnos el camino al aumento, adelanto y perfeccionamiento al
abordar los problemas actuales.
38
Se tienen que tomar en conjunto los resultados a largo plazo y corto plazo no por
separado, haciendo énfasis en los resultados a largo plazo.
Se habla de la miopía de la dirección al poner todos sus esfuerzos en los logros a
corto plazo, a costa de los logros a largo plazo. Lo que directivos hacen a corto plazo
deberían contribuir, en lugar de influir negativamente, en los alcances a largo plazo. En
algunas organizaciones, sin embargo, este axioma se interpreta como una licencia para
no abordar hoy los problemas actuales. Así se genera y perpetúa un clima de trabajo
vacío del modo de urgencia preciso. El énfasis debería ponerse en el éxito
permanentemente, si se comienza desde ahora mismo.
Los logros son las consecuencias de las fuerzas que actúan e influyen en el lugar de
trabajo. Algunas de estas fuerzas (personas, productos, planta y políticas) están bajo el
control de la dirección. Si actúan en forma individual o en conjunto, estas fuerzas crean
las circunstancias que determinan el nivel de resultados antes de que puedan lograrse
mejoras de la productividad, deben identificarse y modificarse debidamente, las
circunstancias que reducen o limitan la productividad.
M) Conocimiento de las necesidades del empleado.
Castillo, R. (2008) Describe que la dirección, al asignar una importancia mayor de la
satisfacción de las necesidades del empleado en el puesto de trabajo, no debe perder
de vista su responsabilidad de satisfacer las necesidades de la organización.
Desde que Maslow, (1969) Desarrollara su jerarquía de necesidades humanas, se
observa que una creciente preocupación por la satisfacción de las necesidades del
empleado en el puesto de trabajo. Cada vez es mayor el número de directivos que
abrazan prácticas tales como el empleo permanente y la toma de decisiones por
consenso. La labor de un directivo consiste en lograr los alcances que, a largo plazo,
sirvan al interés máximo de la organización.
39
El primer paso, y el que más se obvia, hacia la mejora de los resultados, consiste en
el desarrollo y amplia divulgación posterior de una breve declaración de las miras de la
organización, que incluye en ella la forma en que esta pretende alcanzar sus objetivos.
Las responsabilidades individuales deben expresarse desde el punto de vista de la
contribución que se espera recibir para lograr cumplir la misión de organización.
Los objetivos deben ser personales, realistas, específicos, amplios, deben merecer la
pena y presentarse por escrito, si se pretende que sirva de herramientas eficaces para
la dirección.
N) Medición y control.
Rivera, H. (2010) El diseño de la implementación de parámetros e índices significativos
constituye habitualmente el aspecto más complejo del esfuerzo destinado a la mejora
de la productividad.
Argumenta que es preciso disponer de índices o parámetros para efectuar un
seguimiento del grado de avance e identificar los problemas existentes. Dirigir sin
parámetros o índices es como volar en un avión sin instrumentos de vuelo. En cualquier
caso, tal vez no se sepa dónde halla uno, a donde va o cuando va a llegar a su destino.
A pesar de la importancia que tienen estos índices o parámetros pocas organizaciones
los implementan en el grado necesario. Aquellas que instauran alguna forma de
medición de los resultados, con frecuencia, no disponen de índices o parámetros
expresivos y / o son incapaces de aplicarlos a todas las áreas de la empresa. Por un
lado, algunos directivos prefieren basarse en las observaciones subjetivas en vez de
parámetros o mediciones objetivas a la hora de evaluar los resultados o el rendimiento.
Criterios para la medición de la productividad.
40
Existen dos cuestiones clave que se han de tener presentes al diseñar los índices o
parámetros de resultado en cualquier situación.
Centrarse en los logros finales en lugar de hacerlo en las actividades.
Pensar en términos de ratio o índice en lo que es comparación con lo que debería ser.
Representación de información visual y verbal.
Los directivos que se basan únicamente en informes para comunicar los problemas y
motivar a sus subordinados para que mejoren sus alcances a menudo se sienten que
se desengaña el contenido de los informes, o estos mismos, no llaman la atención.
Muchas veces no comparan el rendimiento real frente al previsto, ni dan a conocer las
tendencias del rendimiento o logros. Si bien un formato de informe que es aplicable,
junto con un énfasis por parte de la dirección en los logros o en el rendimiento, pueden
contribuir en gran medida a vencer estas deficiencias tan normales, el potencial de los
informes para resaltar ciertas cuestiones y llamar la atención hacia un rendimiento es
bastante corto.
Ñ) Observación por parte de la dirección.
Arias, Fernando (2007) Los directivos deben inspeccionar los logros que se esperan
alcanzar.
No puede uno basarse tan solo en informes, o incluso en gráficas, para facilitar toda la
información que se precisa. En el mejor de los casos, estos instrumentos solo
presentan una parte de lo que todo directivo debe saber.
Técnicas participativas.
Antes de que pueda lograrse que los empleados consideren que son valiosos miembros
del equipo de trabajo de la empresa, debe lograrse que los directivos de todos los
niveles crean que son un importante componente del equipo de dirección. Muchas
41
empresas introdujeron recientemente programas de participación de los empleados,
como los círculos de calidad, y gran parte de ellos fracasaron. Un estudio que divulga
dio a conocer tras un año de funcionamiento, 28 de 41 programas de círculos en
Estados Unidos no fueron capaces de arrojar unos alcances mensurables (beneficios)
que fueran superiores a su costo. El logro de este estudio no es sorprendente. Los
supervisores cuyas aportaciones no se valoran se sentirán un tanto remisos, como es
lógico, ha de desempeñar el papel que se les exige, consistente en obtener eficazmente
la colaboración de la gente que subordinan.
O) Técnicas para la resolución de problemas.
Cabrera, C (2009) El factor más importante, sin embargo, es el que controla a todos los
demás: Las personas. Los papeles que desempeñan los directivos son especialmente
importantes, ya que su experiencia en tales actividades determina la disposición de sus
subordinados a colaborar, en la medida de su potencial, en la consecución de los
objetivos de la organización.
IBM y Ford son apenas dos de los muchos ejemplos de empresas que reorientaron
exitosamente sus estrategias a raíz de crisis difíciles pero generadoras de “Insight” y
enriquecimiento. También las innovaciones se fuerzan a veces, porque la forma
tradicional de hacer las cosas ya no funciona. En resumen existen empresas que se
obligan a dejar su atávica burocracia para poder crear una organización más ágil,
competitiva y productiva en el mercado.
42
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Uno de los principales objetivos de toda empresa es alcanzar la mayor productividad, y
los estándares de calidad más altos; en Guatemala las empresas luchan a diario por ser
cada día más competitivas y por ubicarse en la cima en cuanto a liderazgo se refiere,
pero para lograr este objetivo se enfrentan a varios problemas como la baja
productividad en el personal aunque la empresa tenga clara su meta tiene problemas
para alcanzarla, la falta de incentivos es en la mayoría de los casos la razón principal,
aunque muchas de las empresas se esfuerzan por incentivar al personal lo hacen en
una forma empírica y sin una visión clara de lo que esperan lograr con dichos
incentivos, caso contrario las empresas multinacionales que utilizan estrategias
conocidas como planes de incentivos, que pueden ser de tipo monetario o no
monetario, con el propósito de mantener una motivación continua en el trabajador, lo
cual se podría ver reflejado en un incremento de la productividad. La empresa Frutinal
actualmente está certificada en Buenas Prácticas de Agricultura y Buenas Prácticas de
Manufactura, lo que le abre puertas a mercados nacionales e internacionales, pero
enfrenta el reto de elevar sus niveles de productividad que aunque son satisfactorios,
no se está alcanzando el nivel deseado que es el 98%, para que por medio de ello se
logre aprovechar al máximo los insumos y poder competir aparte de calidad y
certificación también en costos.
Al inicio del proceso en la etapa de recepción de la fruta de los socios-productores esta
debe cumplir con normas estipuladas y estar en optimas condiciones para seguir con el
proceso de la planta, lo que es responsabilidad de los productores al llevar su fruto, y es
allí donde se ha observado y respaldado por la opinión del gerente que se está fallando
en dicho cumplimiento que es una parte inicial y medular del proceso, para considerar
que se llega al nivel de productividad que se planifica. Por lo que se detecta la
necesidad de incentivar a los socios-productores que colaboren en esta cadena del
proceso, con lo cual se lograría ahorro en tiempo, mano de obra, devoluciones de
producto rechazado, traslado y tratamiento del mismo y gasto de combustible. El
estudio que se realizó, ayudará a alcanzar objetivos individuales y organizacionales y
43
por consiguiente una mejor calidad del producto por lo que fue necesario convencer a
la gerencia de poder evaluar el impacto que causaran los incentivos en una de las
áreas de la agroindustria y luego realizar las recomendaciones necesarias a gerencia
para que logren la aplicación de un plan de incentivos en la empresa. Por lo que se
plantea la siguiente interrogante: ¿Cómo la aplicación de un plan de incentivos
incrementará la productividad de la Agroindustria Frutinal?
2.1 Objetivos:
2.1.1 General
Determinar si por medio de la aplicación de incentivos en la empresa se puede alcanzar
un incremento en su productividad.
2.1.2 Específicos
Determinar el porcentaje de productividad con el que la Agroindustria Frutinal
desarrolla sus procesos.
Establecer los incentivos que inciden en el incremento de la productividad con su
aplicación.
Determinar los beneficios que se pueden alcanzar para el socio productor con la
aplicación de incentivos.
Identificar si existe disposición de alta gerencia en invertir recursos económicos en la
implementación de un plan de incentivos que incrementen la productividad en
Agroindustria Frutinal.
Establecer si existe cambio en la productividad del socio productor antes de ser
incentivados y después de aplicar un plan de incentivos.
44
2.2 Hipótesis.
Hipótesis Alternativa: La aplicación de incentivos al personal incrementará la
productividad en la Agroindustria Frutinal.
Hipótesis Nula: La aplicación de incentivos al personal no incrementará la
productividad en la Agroindustria Frutinal.
2.3 Variables
2.3.1 Variable Independiente.
Incentivos
2.3.2 Variable Dependiente.
Productividad.
2.4 Definición de las variables
2.4.1 Conceptual
Incentivos
Bittel, Lester/Ramsey, Jackson (2008). Definen que los incentivos se utilizan en gran
medida para estimular, competir e influir en los resultados económicos organizacionales
y por ende personales con el objetivo de que se trabaje en la consecución de los
objetivos de la misma.
Los incentivos motivan la conducta cuando se prueban antes de realizar una tarea.
Productividad
45
Stoner, James/Wankel, Charles (2008). Conceptúan que productividad es la medida
de la eficiencia con que funciona el sistema de operaciones, contrarresta la escalación
de los costos de mano de obra, materiales, energía y otros gastos. También fortalece
la posición competitiva de una firma en el mercado internacional.
2.4.2 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
VARIABLES INDICADORES PREGUNTAS SUJETOS
Incentivos
Laborales
Capacitación
Reconocimien
tos
Beneficios en
especie
Monetarios
¿Considera que utilizar incentivos
incrementaría la productividad de los
Socio Productores?
¿Cree que la aplicación de incentivos es
parte de la mejora continua?
¿Qué beneficios se pueden alcanzar para
el Socio Productor con la aplicación de
incentivos?
¿Cuáles son los incentivos que inciden en
el incremento de la productividad con su
aplicación?
¿Habrá disposición de alta gerencia en
implantar un plan de incentivos en la Agro
Industria?
¿Por qué no se utilizan los incentivos
laborales en la Agroindustria?
Gerente y socio
-productores
Productividad Importancia de
la productividad.
Medición de la
productividad.
¿Cómo considera el nivel de productividad de
la empresa?
¿Qué resultados en la productividad obtendrá
la Agroindustria con la aplicación de
incentivos?
¿En cuánto tiempo considera que puede
incrementar la productividad de los socios
productores con la utilización de incentivos
laborales?
¿Considera que se podrá establecer la
diferencia en la productividad de los socios
productores después de ser incentivados?
46
2.5 Alcances y Límites.
2.5.1 Alcances
Con la presente investigación se logró establecer que con la aplicación de incentivos se
incrementa el índice de productividad en las actividades y procesos de la Agroindustria
Frutinal, así mismo se elaboró una guía que permitirá conocer los pasos y
procedimientos adecuados para hacer efectiva dicha aplicación misma que servirá no
solo a los dirigentes de la empresa, sino a todos aquellos que se interesen en conocer
más del tema.
2.5.2 Límites
Dentro de los límites encontrados fue que por políticas de la empresa se autorizara un
grupo de únicamente cinco productores para prueba piloto y con ellos ejecutar el
experimento en el período de septiembre a octubre, tiempo final de cosecha de los
mismos.
2.6 Aporte
A la empresa Agroindustria Frutinal para darles a conocer por medio de aplicación y
evaluación de incentivos los beneficios que se logran en productividad.
Para los estudiantes de ciencias económicas y Universidad Rafael Landivar utilizar
la investigación realizada como fuente bibliográfica y como un aporte sustancial en tesis
experimentales.
A la sociedad porque con la productividad de la empresa se alcanza un espacio de
excelencia en la producción industrial por lo tanto calidad del producto y se generan
fuentes de trabajo.
47
III. METODO
3.1 Unidad de análisis.
Se tomó como unidad de análisis la Agroindustria Frutinal de Quetzaltenango en la cual
se pudo realizar el estudio de investigación y verificar mediante acciones concretas si
se logra incrementar la productividad con los socios-productores.
3.2 Sujetos.
Para realizar la presente investigación, se tomó en cuenta al Gerente General y un
grupo de cinco socio- productores, sugeridos por la junta directiva de la asociación, con
los cuales se realizó la prueba piloto del experimento, el cual se llevó a cabo en el
proceso de recepción y selección inicial en la planta de la Agroindustria Frutinal.
3.3 Población y muestra.
Para la realización del presente estudio fue necesario tomar en cuenta a una población
de seis personas distribuidas de la siguiente manera: cinco socios-productores y un
gerente, todos ellos trabajadores de Agroindustria Frutinal.
3.4 Instrumento
El instrumento que se utilizó en esta investigación fue:
A) Entrevista
Estructurada con 10 preguntas cerradas al Gerente General de Agro industria Frutinal,
con el objetivo de determinar la factibilidad de realización del experimento y aplicar lo
más conveniente según lo que se establezca.
48
B) Boleta de encuesta:
Diez preguntas cerradas para productores de la Agro industria, con el fin de obtener
información relevante y evaluar los niveles de productividad con el que está trabajando.
C) Una boleta de evaluación:
Del impacto de la capacitación
D) Observación: Como una estrategia para verificar la congruencia entre la respuesta
teórica y el comportamiento de los socios-productores.
3.5 Experimento
Presentación de propuesta de experimento a junta directiva y Gerente
Capacitación a socios-productores para implementar prueba piloto
Medición de resultados
Conclusiones
3.6 Datos
Históricos de la empresa
3.7 Procedimiento
Para la realización del presente estudio, se ejecutaron los siguientes pasos de forma
ordenada, clara y estructurada, a continuación se describe el proceso aplicado:
Elección del tema:
Se seleccionó el tema “Los incentivos al personal para incrementar la productividad”,
debido a la poca incursión que existe sobre este tema en Occidente y la necesidad
latente, expresada por diversos expertos en la materia, de conocer más sobre la
aplicación del mismo en el sector empresarial.
49
Fundamentación teórica del tema por medio de investigación científica.
Se recopiló la información necesaria sobre estudios previamente realizados acerca de
programas de incentivos, de igual manera, el apoyo bibliográfico de diferentes autores e
internet, para conformar la introducción y el marco teórico de la investigación.
Presentación para aprobación de Junta Directiva:
Presentación de propuesta de experimento a Gerente y junta directiva para su
aprobación y permiso y así desarrollarlo en la empresa.
Integrantes de prueba piloto:
El gerente y junta directiva sugieren cinco socios-productores para poder desarrollar la
prueba piloto los cuales a la fecha del experimento cuentan con fruto en sus huertos lo
cual los hace idóneos.
Elaboración del instrumento:
Luego de tener bases teóricas se procedió a considerar entre varias opciones el
instrumento adecuado a aplicar en la presente investigación, que finalmente se decidió
sería una boleta a los cinco socio productores, mas adelante llamados sujetos, para que
contestaran a las preguntas planteadas en el instrumento. Asimismo se resolvió
elaborar una entrevista estructurada con 10 preguntas al Gerente General para
conocer el punto de vista de alta gerencia para el desarrollo de la investigación. Ambas
boletas fueron mejoradas con la instrucción del asesor de la investigación,
considerando las preguntas adecuadas que reflejarían la información necesaria.
Aplicación del instrumento:
Se visitó al gerente y socio productores a investigar, para llevar a cabo la entrevista y el
cuestionario de los mismos para cumplir con el objetivo de la presente tesis cuya
finalidad fue la de recopilar la mayor información posible.
50
Tabulación de respuestas del instrumento:
Después de tener las boletas contestadas por los socio productores de la empresa de
estudio, se tabularon los datos, para su discusión e información que se dará mas
adelante.
Interpretación de respuestas del instrumento. Al tener todos los datos tabulados se
analizó cuidadosamente los mismos, y se interpretó cada uno de ellos con un criterio
profesional, acorde a la información que se presentaba.
Realización del experimento.
Se inicio con una capacitación a los integrantes de la prueba piloto, para motivarlos a
mejorar a través del plan de incentivos. Se midió resultados después de la
capacitación, para verificar el nivel de respuesta. 3
Comparación de Datos Históricos con resultados del experimento.
Se tuvo acceso a los archivos de la empresa, recabando datos históricos para poder
calcular productividad anterior y poder compararla con los resultados después del
experimento.
Discusión de resultados: Al tener una panorámica más completa de la investigación,
se hizo una comparación de los resultados obtenidos con la fundamentación teórica,
que mostró claramente el alcance de los objetivos propuestos en el planteamiento del
problema.
Conclusiones y recomendaciones: Al contar con resultados que comprueban el
problema planteado, se extienden una serie de conclusiones que muestran el criterio
profesional del investigador y las recomendaciones que desde un punto de vista de
igual forma profesional, proceden en la resolución de dicho problema.
51
Propuesta: Con base en los datos obtenidos, resultados del experimento, la
interpretación y discusión de resultados, se procede a proponer la implementación del
plan de incentivos desarrollado en el experimento.
3.8 Diseño
La investigación experimental. Debold, B. (2007) Consiste en la manipulación de las
variables experimentales no comprobadas, en condiciones rigurosamente controladas,
con el fin de describir de qué modo o por qué causa se produce una situación o
acontecimiento en particular.
Se trata de un experimento porque precisamente el investigador provoca una situación
para introducir determinadas variables de estudio manipuladas por él, para controlar el
aumento o disminución de esa variable, y su efecto en las conductas observadas. El
investigador maneja deliberadamente la variable experimental y luego observa lo que
sucede en situaciones controladas.
Por tal razón se somete a esta acción a la Agroindustria Frutinal y así obtener los
resultados de esta verificación.
52
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Datos boleta de encuesta socio-productores
1. ¿Utiliza la empresa Agroindustria Frutinal planes de incentivos?
Grafica no. 1
100%
No 100%
Referencia Frecuencia Porcentaje
No 5 100%
Si 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Investigación de campo (octubre 2011)
Interpretación:
Los cinco socios-productores de Agroindustria Frutinal, que representan el 100%,
coincidieron que la empresa no utiliza incentivos de ninguna clase, lo cual demuestra
que existe una necesidad identificada en cuanto a la implementación de un plan de
incentivos.
53
2. ¿Considera que si la empresa utilizara incentivos incrementaría su
productividad?
Grafica No. 2
100%
Si 100%
Referencia Frecuencia Porcentaje
Si 5 100%
N0 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Investigación de campo (octubre 2011).
Interpretación:
La totalidad de los socios-productores, creen que con la aplicación de incentivos
incrementa su productividad, lo que demuestra que para ellos es de vital importancia el
uso del incentivo con los cuales realizaran mejor su trabajo.
54
3. ¿Cómo considera el nivel de productividad de la empresa?
Grafica No. 3
100%
Productividad media100%
Fuente: Investigación de campo (octubre 2011)
Interpretación:
La totalidad de los sujetos de investigación, considera en un nivel medio la
productividad de la empresa, lo cual muestra que existe insatisfacción por el nivel de
productividad planificado y una oportunidad de elevar a los más altos estándares las
actividades de la Agroindustria.
Referencia Frecuencia Porcentaje
Bajo 0 0%
Medio 5 100%
Alto 0 0%
Total 5 100%
55
4. ¿Según su opinión cuáles son los incentivos que inciden en el incremento de
la productividad con su aplicación?
Grafica No. 4
40%
60%
Capacitaciones 40%Reconocimientos 60%
Referencia Respuestas de
selección
Porcentajes
Monetarios 0 0%
Capacitaciones 2 40%
Reconocimientos y
beneficios en especie
3 60%
Total 5 100%
Fuente: Investigación de campo (octubre 2011)
Interpretación:
Los incentivos que se consideran que incrementarán más fácilmente el índice de
productividad son los Reconocimientos y Beneficios en especie los que obtuvieron
mayor porcentaje lo cual significa que para los socios-productores no son relevantes los
beneficios económicos.
56
5. ¿Qué beneficios considera que puede alcanzar como socio-productor con la
aplicación de incentivos?
Grafica No.5
40%
60%
Mejores ingresos 40%
Mayor aprovechamiento de los recursos 60%
Fuente: Investigación de campo (octubre 2011)
Interpretación:
El más alto porcentaje se ubica en cuanto al mayor aprovechamiento de recursos,
contrario a los mejores ingresos que representan la minoría identificada por los sujetos
de investigación.
Referencia Frecuencia Porcentaje
Mejores ingresos 2 40%
Mayor aprovechamiento
de sus recursos
3
60%
Total 5 100%
57
6. ¿A su criterio qué resultados en la productividad obtendrá la Agroindustria con la
aplicación de incentivos?
Grafica No. 6
50%
20%
30%
Resultados en la productividad con los incentivos
Mayor aprovechamiento de los recursos
Logro de objetivos organizacionales
Mayores utilidades
Fuente: Investigación de campo (octubre 2011)
Interpretación:
El mayor porcentaje considera que el resultado en la productividad que obtendrá la
agroindustria con la aplicación de incentivos es el Mayor aprovechamiento de los
recursos, lo que significa que para ellos el buen uso de los recursos es de vital
importancia.
Referencia Respuestas
de selección
Porcentaje
Mayor aprovechamiento de los
recursos
3 60%
Logro de objetivos organizacionales 1 20%
Mayores utilidades 1 20%
Total 5 100%
58
7. ¿Por qué causa no se utilizan los incentivos laborales en la agroindustria?
Grafica No. 7
100%
100% Falta de personal calificado
Fuente: Investigación de campo (octubre 2011)
Interpretación:
Los Socio-Productores consideran que la falta de personal capacitado es la razón por la
cual no se utilizan los incentivos laborales en la Agroindustria, lo que demuestra en
pleno que no se cuenta con personal que conozca de la materia.
Referencia
Frecuencia Porcentajes
Alta inversión 0 0%
Falta de personal capacitado 5 100%
Total 5 100%
59
8. ¿Considera que existirá disposición de alta gerencia en invertir Recursos
Económicos para la implementación de un plan de incentivos en la empresa?
Grafica No. 8
100%
Si 100%
Fuente: Investigación de campo (octubre 2011)
Interpretación:
La totalidad de los entrevistados concuerdan en que existirá disposición de alta
gerencia en invertir Recursos Económicos para la implementación de un plan de
incentivos, lo cual es algo significativo ya que ellos son los que tienen relación directa
con la alta gerencia.
Referencia
Frecuencia
Porcentaje
Si 5 100%
No 0 0%
Total 5 100%
60
9. ¿En cuánto tiempo considera que se puede incrementar la productividad de
usted como socio productor con la utilización de incentivos laborales?
Grafica No. 9
100%
1 año 100%
Fuente: Investigación de campo (octubre 2011)
Interpretación:
La mayoría de los entrevistados consideran que en un periodo de un año se puede
incrementar el índice de productividad a partir de la aplicación de un plan de incentivos.
Referencia Frecuencia Porcentaje
6 Meses 0 0%
1 Año 5 100%
2 Años 0 0%
Total 5 100%
61
10. ¿Considera que se podrá establecer el cambio en su productividad antes y
después de los incentivos?
Grafica No. 10
Fuente: Investigación de campo (octubre 2011)
Interpretación:
El 100% de los sujetos investigados, cree que con la aplicación de los incentivos si se
experimenta un cambio en la productividad lo cual redunda en un incremento en la
misma.
Referencia
Frecuencia
Porcentaje
Si 5 100%
No 0 0%
Total 5 100%
100%
000
Si 100%
62
DATOS ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL DE AGROINDUSTRIA FRUTINAL.
Preguntas
1. ¿Considera que el utilizar
incentivos incrementará la productividad
de los Socios-Productores?
2. ¿Cree que la aplicación de
incentivos es parte de la mejora
continua?
3. ¿Cómo considera el nivel de
productividad de la empresa?
4. ¿a su criterio qué resultados en la
productividad obtendrá la Agroindustria
con la aplicación de incentivos?
5. ¿Qué beneficios se pueden
alcanzar para el socio-productor con la
aplicación de incentivos?
6. ¿Qué incentivos inciden en el
incremento de la productividad?
7. ¿Considera que existirá
Respuestas:
1. Se determino en base a la boleta de
investigación que el gerente de Agroindustria
Frutinal considera que al utilizar incentivos si
se incrementará la productividad del socio
productor.
2. El gerente cree que la aplicación de
incentivos es parte de la mejora continua.
3. En un nivel medio el gerente considera la
productividad de la empresa.
4. El gerente respondió que mayor
aprovechamiento de los recursos y el logro de
objetivos organizacionales.
5. El gerente puntualizó que los beneficios
que se pueden alcanzar para el socio- productor
con la aplicación de incentivos son: Mejores
ingresos y Mayor aprovechamiento de sus
recursos.
6. Los incentivos que inciden en la
productividad son de tipo no monetario como
63
disposición de alta gerencia en invertir
recursos económicos en la
implementación de un plan de incentivos
en la empresa?
8. ¿Por qué causa no se utilizan los
incentivos laborales en la agroindustria?
9. ¿En cuánto tiempo considera que
se puede incrementar la productividad de
los Socio-productores con la utilización
de incentivos laborales?
10. ¿Considera que se podrá
establecer el cambio en la productividad
de los socios-productores antes y
después de los incentivos?
capacitaciones, reconocimientos y beneficios en
especie manifestó el gerente.
7. El gerente de Frutinal respondió que si
hay disposición en invertir recursos económicos
en la implementación de un plan de incentivos
en la empresa.
8. El gerente afirma que por la falta de
personal calificado.
9. El gerente de Frutinal respondió que
según su percepción al año puede
incrementarse la productividad de los socios-
productores.
10. La respuesta del gerente fue positiva, si
se podrá establecer el cambio en la
productividad antes y después de ser
incentivados.
64
V. EXPERIMENTO
Previo a la realización del experimento se presentó la propuesta del mismo a la junta
directiva de asociados de Frutinal y al gerente general, los cuales la vieron con agrado y
aprobaron la misma, seleccionando a personal para el experimento, siendo cinco socio
productores, quienes cuentan con fruta en sus huertos, la cual estarán llevando a la
planta, lo que los hace idóneos para dicho experimento, se conto con datos históricos
de los mismos para tener conocimiento de la producción de cada uno para luego poder
verificar los resultados obtenidos después del experimento, si hubo aumento o
disminución del porcentaje de productividad. Primero: Se inició con un tiempo de
observación para conocer y recaudar datos sobre Agroindustria Frutinal, seguidamente
se desarrolló una capacitación consistente en resaltar fortalezas de la asociación y
luego motivación para el desarrollo de sus labores y cumplimiento de normas y
disminución de producto de rechazo en su próxima entrega en la planta de producción
de la asociación, explicando los incentivos en especie a trabajar, a los cuales se harían
acreedores al mejorar sus resultados puesto que no realizan una pre-selección y esto
trae consigo pérdida de recursos como: tiempos y costos. Se efectuó una evaluación de
la misma para conocer la satisfacción de los socios productores, gerente y junta
directiva. (Ver anexo No. 5)
Segundo: A la hora de la recepción fruta en fresco después de la capacitación los
socios productores tendrán que realizarla con los requisitos establecidos, los cuales
son: llevar limpia la fruta, las cajas y el vehículo.
Tercero: En el proceso de selección de fruta los productores reducirán el rechazo
incentivados con beneficios en especie como playeras, vasos y lapiceros alusivos a
Frutinal para que se pueda obtener una productividad en tiempo, puesto que si habían
ocho seleccionadores de fruta en la banda de selección se disminuirá la cantidad a seis
y estos podrán efectuar otros procesos como etiquetar, medir preservantes o alistar los
envoltorios para la pulpa, se reducirá también el tiempo que se lleva sacar de la planta
el rechazo para que cada productor la recoja y si no es así hay que llevarla metros
65
lejos de la planta a un orificio para tratarla y ser transformada en abono natural,
reduciendo también perdida de combustible de los socios productores de nuevo del
huerto a la planta para recoger el desecho.
Ejemplo de tabulación de datos históricos de asociado de podrido o fruta de rechazo.
ANTES DEL EXPERIMENTO
Tabulación Frutinal
Martin Ola Tzorin
Variedad Salcajá
Fecha 31-08-2011 P= 463 = 0.9386
479
Peso neto 479 lbs.
Podrido = 0 cajas 16 lbs.
Variedad Salcajá
16/ 08/2011 P= 1452 = 0.9386
1549
1549 lbs.
Podrido = 4 caja 15 = 95
Variedad Salcajá 16/08/2011 p = 1899 = 0.9822
1523
1523 lbs.
Podrido = 1 caja 7 lbs. = 27
Variedad Salcajá
12/ 08 / 2011 p = 1899 = 0.9620
1974
Peso neto 1974 lbs.
66
Podrido= 3 cajas 15 lbs. = 75
Los datos que continúan, así como de los demás asociados de la prueba piloto se
encuentran en anexo No. 6
CUADROS COMPARATIVOS DEL INDICE DE PRODUCTIVIDAD DE LOS CINCO
SOCIOS PRODUCTORES OBJETO DE EXPERIMENTO DE AGROINDUSTRIA
FRUTINAL DE QUETZALTENANGO.
(Porcentajes extraídos Anexo No. 6)
Socio productor: Leonardo Gonzalo de León Soto.
Porcentaje de Productividad
en Recepción de fruta antes
del experimento
Porcentaje de Productividad en
Recepción de fruta después
del experimento
Incremento ó
disminución
del
Porcentaje
Resultado
0.874125
0.90666667
3.2%
Incrementó
Socio-productor: Martín Ola Tzorin
Porcentaje de Productividad
en Recepción de fruta antes
del experimento
Porcentaje de Productividad en
Recepción de fruta después del
experimento
Incremento ó
disminución
del
Porcentaje
Resultado
0.93708125
0.9483173
1.1%
Incrementó
Socio-productor: Cesar Guillermo Vásquez
Porcentaje de Productividad
en Recepción de fruta antes
del experimento
Porcentaje de Productividad en
Recepción de fruta después del
experimento
Incremento ó
disminución
del Porcentaje
Resultado
0.93458125
0.98243902
4.79%
Incrementó
67
Socio-productor: Felipe Manuel Hernández
Porcentaje de Productividad
en Recepción de fruta antes
del experimento
Porcentaje de Productividad en
Recepción de fruta después
del experimento
Incremento ó
disminución
del
Porcentaje
Resultado
0.96695
0.98705882
2%
Incrementó
Socio-productor: Edwin Alejandro de León
Porcentaje de Productividad
en Recepción de fruta antes
del experimento
Porcentaje de Productividad en
Recepción de fruta después
del experimento
Incremento ó
disminución
del
Porcentaje
Resultado
0.94795
0.975
2.8%
Incrementó
68
VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
La implementación de un plan de incentivos como herramienta administrativa, es de
suma importancia, ya que en éste se busca alcanzar el desarrollo organizacional, al
hacer énfasis en el factor humano con el fin de suplir la necesidad de desarrollar las
destrezas competitivas reales, capacidades y conocimientos de los socio-productores,
de tal forma que se incremente la productividad y se logre la satisfacción de las
necesidades inmediatas del recurso humano, motivo por el cual surgió la presente
investigación.
Fue necesario comparar los resultados que se obtuvieron en el trabajo de campo con la
base teórica, que dan a conocer realidades interesantes, ya que la información que
proporcionaron el gerente y los socios-productores de la Agroindustria Frutinal, induce a
analizar puntos claves que a continuación se discuten:
El gerente y los socios-productores respondieron 100% que consideran que utilizando
los incentivos se incrementará la productividad de la Agroindustria Frutinal y están
dispuestos a someterse a todo el proceso necesario que les represente un incremento
en su productividad y por supuesto a disfrutar de los beneficios que represente dicha
implementación, porque la falta de incentivos no les da la oportunidad de desarrollo
dentro y fuera de la organización y dicha situación no permite que se obtengan los
beneficios que se esperan tanto en la empresa como con los socio-productores, así
como lo refiere Porras (2009), que tal herramienta es un elemento importante para
aumentar el rendimiento individual y la productividad general de cualquier organización,
ya que debe integrarse el desarrollo del recurso Humano con objetivos y metas
organizacionales.
La información que se adquirió, determina que los sujetos de investigación consideran
que la productividad es parte de la mejora continua, esto según el gerente general al
100% lo aseveró; así mismo Rodríguez (2008) afirma que la motivación por medio de
incentivos laborales trae varios beneficios tanto para la organización como para el
69
individuo y debe de ser continua, mismos que son reflejados al aumentar la rentabilidad,
los conocimientos y ayuda a que los socios-productores se identifiquen con los
objetivos de la organización sobre todo poniéndole especial cuidado al hecho de que si
se cuenta con personal sin motivación, esto puede repercutir directamente en el
desarrollo organizacional de las empresas y desde luego en los resultados que se
esperan, de una forma totalmente diferente de lo que se planeó.
El 100% de los entrevistados, gerente y socio-productores respondieron que consideran
el nivel de productividad de la empresa como nivel medio, aseveran no sentirse
motivados en la realización del trabajo solamente lo realizan, pero saben que pueden
realizarlo mejor si se sintieran incentivados, haciendo notar una diferencia;
circunstancia que afecta los resultados del proceso administrativo en dicha
organización, lo que hace evidente la necesidad de formular e implementar un plan de
incentivos como una herramienta administrativa que coadyuve a aumentar los
estándares de productividad a todo nivel para agilizar el desarrollo organizacional. Lo
que considera Rodríguez (2008), al mencionar que la falta de incentivos laborales en
una empresa puede ser un arma de doble filo, puesto que puede repercutir
negativamente en algunos empleados que pueden terminar contaminando a los que no
se sienten afectados por dicha situación.
Una vez más los sujetos de investigación aseguran que los beneficios que se podrían
alcanzar a favor de la productividad con la implementación de un plan de incentivos
son: mayores utilidades en un 30%, logro de Objetivos organizacionales 20% y mayor
aprovechamiento de recursos 50%.- Si se logran estos beneficios la Agroindustria
Frutinal no solo incrementaría sino optimizaría su productividad que es el objetivo
central de la investigación, tal como lo refieren Robins y Coulter (2,010)
Porras (2009), al igual que el gerente considera que los beneficios que se pueden
alcanzar para los productores pueden alcanzarse con un plan de incentivos y
comenzar a dar resultados, pero que se contempla que se debe establecer el mismo,
según los objetivos y las necesidades que la empresa manifieste, no ignorando a los
70
principales actores para alcanzar la productividad, que son los trabajadores. La
investigación dio como resultado que los siete socio-productores respondieron que
lograrían Mejores Ingresos un significativo 40% y un 60% Mayor aprovechamiento de
sus recursos, lo que refleja es que el índice de productividad puede alcanzarse con la
utilización de incentivos laborales.
Según los sujetos de investigación, para optimizar la productividad los planes de
incentivos que le gustaría que implementara la agroindustria, el 60% dijo que los
beneficios en especie y reconocimientos, mientras que un 40% capacitaciones, sin
embargo se considera que esto es algo muy discutible, puesto que las personas
siempre tienen una fuerte inclinación hacia el factor económico, pero no siempre es lo
más conveniente para las empresas, tal como lo refiere Kotler (2,0010), coincidiendo a
la vez con la opinión del Gerente General quien respondió que los elementos que
pueden incluir en la empresa en un programa de incentivos, serían los reconocimientos
para empezar y capacitaciones porque ninguno de ellos se aplica y constituyen
enfoques de compensación que impulsan logros específicos empresa.
La información que se adquirió departe del gerente de Frutinal, determina en un 100%
que si hay disposición y deseo de alta gerencia de implantar un plan de incentivos en la
agroindustria, puesto que hoy en día no se puede permanecer ajeno a los cambios, las
empresas quieren resultados y no informes, el personal anhela trabajar con eficacia y
eficiencia y así ser remunerado puesto que son el centro de acción, y es por ello que se
entiende la importancia del recurso humano y la incentivación que recibe tal como lo
considera Chiavenato (2001).
El 100% de socio-productores y el gerente refirieron que por la alta inversión que
significa el incrementar incentivos en la Agroindustria Frutinal no se han utilizado o
incrementado, pero podría empezarse por implementar al principio incentivos que no
representen a la empresa mayor costo financiero, y luego ya incentivos más
representativos.
71
La información que se adquirió del gerente, responde en que en mediano plazo se
puede incrementar la productividad con la utilización de incentivos ya que existe
disposición a invertir en la implementación de un plan de incentivos laborales, así como
de disfrutar de los beneficios del mismo. Todo esto se entiende tal como lo expone
Gallegos (2008), quien menciona que los incentivos son herramientas importantes,
puesto que motivan al trabajo en equipo, pero que además las personas deben
cooperar para lograr las metas de la empresa.
El 100% gerente y productores socios consideran que si se puede establecer la
diferencia en su productividad antes y después de ser incentivados con tal afirmación
se alcanzó uno de los objetivos que se establecieron en el marco teórico, Salom (2010)
considera que es necesario el incentivar a los empleados para que sean más
productivos, y que para que produzcan con un alto nivel de calidad requiere que se use
una pluralidad de incentivos en proporciones variables, como mejor lo estimen los
gerentes.
Se evaluó por medio de una capacitación como incentivo de sensibilización
72
VII. CONCLUSIONES
1. Se determina que con la aplicación de incentivos en la Agroindustria Frutinal si se
incrementa el índice de productividad y por ende se obtiene un producto competitivo en
el mercado.
2. Agroindustria Frutinal cuenta con un porcentaje de productividad del 93.21% en
cuanto al desarrollo de sus procesos, lo que se estableció en base a la recepción de
fruta en fresco.
3. Se establece que los incentivos que inciden en el incremento de la productividad son:
capacitaciones, reconocimientos y beneficios en especie.
4. Se determina que los beneficios que los socios-productores pueden obtener con la
puesta en marcha de un plan de incentivos en Agroindustria Frutinal son los siguientes:
Mejora en los ingresos, Mayor aprovechamiento de los recursos y Logro de objetivos
organizacionales.
5. Existe disposición de parte de la alta gerencia de Agroindustria Frutinal en invertir
recursos económicos en la implementación de un plan de incentivos laborales que
incremente la productividad.
6. Se establece que sí existe un cambio en la productividad del socio-productor de
Agroindustria Frutinal entre el antes y el después de utilizar un plan de incentivos
laborales, lo cual representa una diferencia significativa en sus procesos de trabajo.
7. Se establece que la hipótesis alternativa es positiva, al comprobar que la aplicación
de incentivos al personal incrementa la productividad en Agroindustria Frutinal.
73
VIII. RECOMENDACIONES
1. Que se incluya dentro de la planeación anual de la organización, la implementación
de un plan de incentivos laborales, como herramienta que genere un incremento
considerable en la productividad de sus labores.
2. Que con una periocidad previamente establecida, se analice profundamente y
evalúe, los cambios que se tienen en el porcentaje de productividad, para poder
establecer los incentivos más adecuados que incidan en una aceleración del
incremento del índice determinado.
3. Tomando en cuenta los resultados que se obtuvieron en el trabajo de campo, se
hace necesario que en el plan de incentivos que se implementará en Agroindustria
Frutinal, se le dé prioridad a los Reconocimientos y Beneficios en Especie, seguidos de
las Capacitaciones, ya que por medio de ello se logrará un mayor grado de satisfacción
para los socios-productores. Además es importante que luego de un periodo de tiempo
considerable, también se tome en cuenta los beneficios económicos, que aunque en la
investigación al parecer no son importantes para los entrevistados, siempre representan
un diferencial que redunda positivamente en el desarrollo de labores.
4. Que las personas a quienes corresponda la elaboración e implementación de
planes de incentivos, se comprometan a tomar en cuenta todo un proceso para
ejecutarlo, con los puntos que consideren más importantes ya que este proceso
permitirá que se logren los objetivos a los cuales se pretende dar solución y se
alcancen los beneficios a favor de la productividad. Además que eventualmente sea
evaluado el plan en ejecución y se hagan los correctivos que en su momento se
presenten.
5. Que en el proceso de planificación de incentivos laborales, se incluya y
responsabilice a la Alta Gerencia para que identifique las necesidades que manifiesten
74
la implementación del mismo, de tal manera que ese involucramiento redunde en una
interacción continua entre las partes interesadas.
6. Será necesario que periódicamente se analicen profundamente los efectos que se
generan con la implementación de un plan de incentivos laborales, ya que los mismos
deben mostrar la incidencia que se tenga en el comportamiento de los socio-
productores así mismo de la Alta Gerencia, por lo que también se requerirá de especial
atención en cada uno de los procesos implementados y la repercusión en la
productividad.
7. Es indispensable que se considere algunos otros aspectos de carácter secundario
que puedan incidir en el incremento de la productividad en Agroindustria Frutinal,
puesto que es aconsejable que haya una renovación cada cierto tiempo para no caer en
un desgaste económico como de la cultura organizacional, identificando plenamente
otras vertientes que eleven aún más el nivel alcanzado con el plan de incentivos.
75
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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79
X. ANEXOS
Anexo No. 1 BOLETA PARA LOS SOCIOS- PRODUCTORES DE
AGROINDUSTRIA FRUTINALDE QUETZALTENANGO.
Facultades de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landivar
Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
La presente boleta de información, es exclusivamente para obtener datos que
servirán para desarrollar el Proyecto de tesis titulado INCENTIVOS AL PERSONAL
PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN AGROINDUSTRIA FRUTINAL DE
QUETZALTENANGO.
La información que se adquiera, será manejada con toda la confidencialidad que se
requiere y únicamente por el estudiante que realizará el estudio.
INSTRUCCIONES:
Responda las siguientes preguntas marcando con una X donde corresponda.
1. ¿Utiliza la empresa Agroindustria Frutinal planes de incentivos?
Si No
2. ¿Considera que si la empresa utilizara incentivos incrementaría su
productividad?
Si No
80
3. ¿Cómo considera el nivel de productividad de la empresa?
Bajo Medio Alto
4. ¿Según su opinión cuales son los incentivos que inciden en el incremento de
la productividad con su aplicación?
Monetarios Capacitaciones
Reconocimientos y beneficios en especie
5. ¿Qué beneficios considera que puede alcanzar como socio-productor con la
aplicación de incentivos?
Mejores ingresos
Mayor aprovechamiento de sus recursos
6. ¿A su criterio que resultados en la productividad obtendrá la Agroindustria con
la aplicación de incentivos?
Mayores utilidades Logro de objetivos organizacionales
Mayor aprovechamiento de recursos
7. ¿Por qué no se utilizan los incentivos laborales en la agroindustria?
Alta inversión Falta de personal capacitado
81
8. ¿Considera que existirá disposición de alta gerencia en invertir Recursos
Económicos para la implementación de un plan de incentivos en la empresa?
Si No
9. ¿En cuánto tiempo se puede incrementar la productividad?
Seis meses un año dos años
10 ¿Considera que se podría establecer el cambio en su productividad antes y
después de los incentivos?
Si No
82
Anexo No.2 ENTREVISTA AL GERENTE DE AGROINDUSTRIA
FRUTINAL DE QUETZALTENANGO
Facultades de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landivar
Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
La presente boleta de información, es exclusivamente para obtener datos que
servirán para desarrollar el Proyecto de tesis titulado INCENTIVOS AL PERSONAL
PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN AGROINDUSTRIA FRUTINAL DE
QUETZALTENANGO.
La información que se adquiera, será manejada con toda la confidencialidad que
se requiere y únicamente por el estudiante que realizará el estudio.
Agradeciendo de antemano la colaboración que se pueda brindar.
Guía de las preguntas que se harán el día de la entrevista.
1. ¿Considera que el utilizar incentivos incrementaría la productividad del socio
productor?
Si No
2. ¿Cree que la aplicación de incentivos es parte de la mejora continua?
Si No
83
3. ¿Cómo considera el nivel de productividad de la empresa?
Bajo Medio Alto
4. ¿A su criterio que resultados obtendrá la Agroindustria con la aplicación de
incentivos?
Mayores utilidades Logro de objetivos organizacionales
Mayor aprovechamiento de recursos
5. ¿Qué beneficios se pueden alcanzar para el socio productor con la aplicación
de incentivos?
Mejores ingresos
Mayor aprovechamiento de sus recursos
6. ¿Qué incentivos inciden en el incremento de la productividad?
Monetarios Capacitaciones
Reconocimientos y beneficios en especie
7. ¿Considera que existirá disposición de alta gerencia en invertir Recursos
Económicos en la implementación de un plan de incentivos en la empresa?
Si No
84
8. ¿Por qué no se utilizan los incentivos laborales en la agroindustria?
Alta inversión Falta de personal capacitado
9. ¿En cuánto tiempo considera que se puede incrementar la productividad de
los empleados y productores con la utilización de incentivos laborales?
Seis meses un año dos años
10. ¿Considera que se podría establecer el cambio en la productividad de los
socio productores antes y después de los incentivos?
Si No
85
Anexo No. 3 Propuesta
Plan de Incentivos a socios-productores para Incrementar la Productividad en
Agroindustria Frutinal.
Justificación:
El objetivo central se constituyo en establecer la situación que la Agroindustria
presentaba, al carecer de un Plan de Incentivos, al mostrar un accionar débil y
deficiencias sustantivas en la capacidad de ejecución de los socios-productores, y
para que el ejercicio presente mejoras es necesario fortalecerlo y/o sustentarlo, con
una propuesta basada en un Plan de incentivos para transformar las debilidades en
fortalezas, y que permita lograr la eficiencia y eficacia en los servicios que presta a
nivel de usuarios, así mismo mejorar las condiciones de trabajo y obtener como
resultado el incremento de la productividad en la empresa.
Objetivo General de la propuesta:
El propósito principal de esta propuesta es elaborar un plan de incentivos para la
Agroindustria Frutinal, con el fin de qué al aplicarlo se logre incrementar el índice de
productividad dándose así la eficacia y eficiencia en las actividades laborales.
Específicos:
Establecer el plan de incentivos en tres fases que estén orientados al crecimiento del
desarrollo humano y productividad.
Proveer a los socios-productores las herramientas necesarias para mejorar el
desarrollo productivo y personal.
Proyectar la incentivación para los socios-productores parcialmente durante un año.
86
Formulación General de la propuesta
Se propone la implementación de un plan de incentivos para incrementar la
productividad en Agroindustria Frutinal de Quetzaltenango para promover el
Desarrollo y Productividad de la misma ya que no se implementa ninguna clase de
incentivos y se ve la necesidad de implementarlos para que colabore para tal fin.
Recursos:
Humanos, Materiales y financieros
Recursos Humanos:
Los ejecutivos de gerencia de la Agroindustria Frutinal, deberán .organizarse para
examinar la situación actual de la organización, y evaluar la posibilidad de
implementar lo que aquí se propone. Para implementar los incentivos, debe tomarse
en cuenta a profesionales y plantearles que áreas se pretenden fortalecer, que
factores o incentivos se han elegido, y analizar las técnicas que utilizan en la puesta
en marcha del plan de incentivos.
Materiales.
Se utilizaran los recursos con que cuenta la empresa entre ellos: Computadora,
proyector de media, fotocopiadora, papel, etc. Durante el desarrollo de las
actividades aquí planteadas.
Financieros.
Quienes sean los encargados del control y autorización de egresos de efectivo,
deberán analizar los presupuestos y facilitar la cantidad necesaria para la inversión
que se efectuará en la ejecución del plan de incentivos y la puesta en marcha del
mismo, tomando en cuenta los factores más importantes que aquí se proponen.
Beneficiarios:
Directos: Socios-productores de Agroindustria Frutinal.
87
Indirectos: Agroindustria Frutinal, beneficiarios o clientes de la organización, y a la
población en general.
Proyecto plan de incentivos al personal:
Presentación:
Con base en el proceso de la presente investigación, se formula la siguiente
propuesta para implementar en Agroindustria Frutinal, la cual adopta el Plan de
Incentivos, como una política orientadora y facilitadora de los programas de
formación, motivación e incentivación.
Con fundamento en la Constitución Política de la República de Guatemala y demás
normas jurídicas que reglamentan los procesos de capacitación- formación y
bienestar laboral en las entidades públicas y privadas, el Plan de Incentivos es
adoptado con la finalidad de que trascienda circunstancias coyunturales y se
constituya en un instrumento básico, que soporte los cambios organizacionales y
logre el mejoramiento de la calidad de la gestión institucional así mismo del
desempeño de los socios-productores y su calidad de vida laboral..
En consecuencia la Agroindustria Frutinal incluirá en su planificación anual de
trabajo, un Plan de Incentivos, garantizando así la efectividad administrativa y
productividad en general, fortaleciendo aquellos conocimientos y competencias
requeridos tanto por los empresarios como por los socios-productores, para el
desempeño de su cargo.
En este sentido, el plan contiene elementos y orientaciones precisas para atender el
diagnóstico de necesidades de Desarrollo Humano como también atendiendo las
directrices impartidas por la empresa y las decisiones tomadas por los encargados o
encargado del departamento de Recursos Humanos.
88
Propósito del plan:
Contribuir al Desarrollo Integral de los socios-productores de la Agroindustria
Frutinal, mediante programas de capacitación y formación.
1. Estructura del plan:
La Agroindustria Frutinal, adoptará el Plan de Incentivos, con el objetivo de trazar las
directrices formativas, educativas y de bienestar laboral; y formular los planes a
desarrollar durante el período de un año, en lo relacionado con el proceso de
formación integral que debe brindarse a los socios-productores.
89
PLAN DE INCENTIVOS
FASE I
PLAN DE INCENTIVOS
TIEMPO
AÑO 2012
Sensibilización
1. Capacitación
Dirigido a:
Responsable
Costo
Recursos
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
a) Productividad
b) Trabajo en Equipo
c) Motivación
Gerente
Gerente
Gerente
Alta Dirección
Alta Dirección
Alta Dirección
Q 200.00
Q 200.00
Q 200.00
INTECAP
INTECAP
INTECAP
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Capacitación
a) Buenas Prácticas de
Agricultura (BPA)
Socios-
productores
Gerente
-0-
MAGA
X
X
X
90
b) Buenas Prácticas de
Manufactura (BPM)
c) Mejorando La Productividad
Incentivos en especie
d) Uso de fertilizantes y Manejo
De Tierras
e) Motivación
Socios-
Productores
Socios-
Productores
Socios-
Productores
Socios-
Productores
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
-0-
Q1500.00
Q1200.00
-0-
MAGA
GERENTE
INTECAP
MAGA
X
X
X
X
X
X
X
X
91
FASE II
DESARROLLO HUMANO
TIEMPO
AÑO 2,012
Dirigido a:
Responsable
Costo
Recursos
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
1.- Curso de computación
2.- Capacitación :
Administración de Pequeñas
Empresas.
Gerente
Gerente
Alta Gerencia
Alta Gerencia
Q100.00
-0-
INTECAP
Asociación
De gerentes
X
X
X
X
X
X
1) Inscripción Primaria Acelerada
Socios-
Productores
Gerente
-0-
CONALFA
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2) Programas de Desarrollo
Productivo
Socios-
productores
Gerente
-0-
MAGA
X
X
X
X
X
X
3) Proyectar estudios a nivel
básico
Socios-
productores
Gerente -0- CONALFA X X X X X X X X X X X X
92
III FASE
PSICOSOCIAL
TIEMPO
AÑO 2012
Dirigido a:
Responsable
Recursos
Costo
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
1.- Celebración de Cumpleaños
Socio-
Productores
Gerente
Pastel
Aguas
Desechables
Q 200.00
Q 50.00
Q 20.00
Q 270.00
Q3240.00
X
A
X
n
X
u
X
a
X
l
X
e
X
s
X
X
X
X
X
2.- Colocar la fotografía del Socio-
Productor que aportó más producto
(fruta) en óptimas condiciones en el l
mes.
Socio-
Productores
Gerente
Fotografía.
Un cuadro
Fotográfico.
(una sola vez)
Q 10.00
Q 50.00
Q 170.00
X
A
X
n
X
u
X
a
X
l
X
e
X
s
X
X
X
X
X
3.- Un convivio de fin de año para
Socializar
Socio-
Productores
Gerente
Almuerzo
Q1800.00
A
n
u
a
l
93
RESUMEN DEL PRESUPUESTO DEL PLAN DE INCENTIVOS
FASE
COSTO
PRIMERA
SEGUNDA
TERCERA
Q 3,100.00 Anuales
Q 100.00 Anuales
Q 5,210.00 Anuales
INVERSIÓN EN LAS
FACES DE
INCENTIVOS
Q 8,410.00 Anuales
94
Anexo No. 4 Diagnostico de Necesidades de Capacitación (DNC)
Al contar con personal calificado para desarrollar tareas específicas la empresa
puede elevar su productividad de ahì la importancia de capacitar al personal, cuando la
misma eleva la productividad está en condiciones de otorgar un incentivo económico a
los trabajadores
Incentivo
económico
Productividad
Capacitación
95
Anexo No. 5 Solicitud de Capacitación
Quetzaltenango, 01 de octubre de 2011.
Licenciado:
Ángel Argueta.
Gerente Frutinal
Presente.
Mi nombre es Rina Eunice Rodríguez Gallardo de González, estudiante de la
Universidad Rafael Landivar en la carrera de Administración de Empresas, realizando el
trabajo de tesis siendo este de forma experimental, por lo tanto solicito hacer el
experimento en Frutinal, explicándole a continuación el proceso, sometiéndolo a su
consideración si es factible y de su agrado implantarlo como prueba piloto con los
productores que están pendientes de cosechar para que al final del experimento si se
tiene el éxito deseado, dejar el aporte para que se generalice al resto de los
productores.
Propuesta del Experimento:
Incentivo para mejora de estándares de Calidad y cumplimiento de normas por parte
de los productores socios de Frutinal en la etapa de recepción del fruto en las
instalaciones de la empresa para incrementar la productividad en el proceso de
producción de manzana en fresco y agroindustria. Puesto que antes de mejorar
producción se tendrá que empezar por lo el proceso inicial “La recepción de la fruta”.
Desarrollo:
96
La primera etapa del proceso de producción de manzana en fresco y de agroindustria
consiste en “la recepción del producto” en la planta, la cual es llevada por el productor
desde su huerto y debe cumplir con características específicas.
Características del producto a recibir en la planta:
1- Caja limpia
2- Fruta limpia
3- Vehículo limpio.
La importancia de las recomendaciones de dichas características consiste en todo lo
recomendado en las BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) respecto a los objetos
de manejo de la materia prima y al fruto mismo.
El programa de incentivos consistirá en:
Desarrollo:
1- Medición y Control
2- Beneficios en especie
Capacitación:
Concientizar a productores de la importancia de cumplir con las normas estipuladas y
como repercutirá en su beneficio. Se informará a los asociados productores que al
llevar la fruta en fresco cumpliendo las normas de optimas condiciones de madures,
forma de corte, tamaño, limpieza y salud del fruto, obtendrán menos libras de desecho y
mas libras aceptables, lo que les dará mayor pesaje real a la hora del pago del fruto, ya
que el desecho que sale no se paga y se devuelve al socio o se tira lo que es perdida
para ellos y tiempo de producción perdido en la selección.
97
Productividad = output Lbs. Producto llevadas menos desecho
Input Libras llevadas por productor
Se trabajara con una muestra de productores
Los que aún tienen fruta en sus huertos
Ejemplo de cálculo de Productividad:
1. Con datos históricos de la empresa.
P= Lbs. Reales = 18 = 0.72
Lbs. Entran 25
2. Dato después del incentivo.
P= Lbs. Reales = 22 = 0.88
Lbs. Entran 25
0.16 Incremento o 16 % de incremento en productividad de la materia prima.
a) Obtención de una buena calificación por cumplimiento a normas y a calidad lo
que les hará acreedores a ganarse objetos motivadores alusivos a Frutinal que les
ayudará a identificarse con la asociación y que les serán de utilidad, consistentes en
lapiceros, lápices, tickets canjeables por vasos, mochilas.
Descripción del Proceso:
Mediciones antes (históricas)
Implementar capacitación
Medir productividad y cumplimiento de normas
Entrega de incentivos
98
Analizar resultados obtenidos, nivel de éxito alcanzado y aceptación de parte de los
socios.
Concluir --- Continuar Proceso.
Agradezco su atención a la presente solicitud y quedo en espera de su respuesta.
Atentamente:
Rina Rodríguez de González
Estudiante U. R. L.
99
Anexo No. 6 Datos Históricos
TABULACIÓN DATOS HISTÓRICOS
Recepción de Producto en Planta
Cada caja equivale a 20 libras
Tabulación Frutinal
Martin Ola Tzorin
Variedad Salcajá
Fecha 31-08-2011 P= 463 = 0.9386
479
Peso neto 479 lbs.
Podrido 0 cajas 16 lbs.
Variedad Salcajá
16/ 08/2011 P= 1452 = 0.9386
1549
1549 lbs.
Podrido 4 caja 15 = 95
Variedad Salcajá
16/08/2011 p = 1899 = 0.9822
1523
1523 lbs.
Podrido 1 caja 7 lbs. = 27
Variedad Salcajá
12/ 08 / 2011 p = 1899 = 0.9620
1974
100
Peso neto 1974 lbs.
Podrido 3 cajas 15 lbs. = 75
Variedad Salcajá
12/08/2011 P= 1658 = 0.9594
1728
Peso 1728 lbs.
Podrido 3 cajas 10 lbs. = 70
Variedad Salcajá
11/08/2011
1741 p= 1625 = 0.9333
1741
Podrido 5 cajas 161 lbs. = 116
Variedad Salcajá
09/08/2011 p= 1037= 0.9584
1082
Podrido 2 cajas 5 lbs. = 45
Salcajá
05/08/2011 p= 1220 = 0.9615
1275
1275 lbs.
Podrido 2 cajas 9 lbs. = 49
Salcajá
04/08/2011 p= 1239= 0.9273
1336
1336
Podrido 4 cajas 17 lbs. = 97
101
Salcajá melocotón
9/08/2011 p=1575= 0.8611
1829
Podrido 12 cajas 14 lbs. = 254
Salcajá melocotón
9/08/2011 p= 1348= 0.8280
1628
Podrido cajas 14 lbs. = 280
Salcajá melocotón
8/08/2011 p= 1175= 0.9552
1230
Podrido 2 lbs. 15 = 55
Salcajá melocotón
8/08/2011 p= 1472= 0.8910
1652
Podridas cajas 9 lbs. 8= 188 lbs.
Salcajá melocotón
04/08/2011 p= 851=0.9637
883
Peso neto 883 lbs.
Podrido 1 caja 12 lb. = 32
Salcajá melocotón
04/08/2011 p=2547=0.9295
2740
Peso neto 2740 lbs.
Podrido 9 cajas lbs. 13= 193
102
Salcajá melocotón
2/08/2011 p=1564=0.9756
1603
Peso neto 1603 lbs.
Podrido 1 caja lbs. 19 = 39
Leonardo Gonzalo de león soto
Variedad Salcajá melocotón
31/08/2011 p=1852= 0.9482
1953
Podrido cajas 5 lbs. 1 = 101
Salcajá melocotón
Peso neto 842 lbs.
30/08/2011 p=792= 0.9406
842
Podrido cajas 2 lbs. 10 = 50
Salcajá melocotón
Peso neto 1943 lbs.
30/08/2011 p= 1706= 0.8780
1943
Podrido 11 cajas 17 lbs. = 237
Salcajá melocotón
30/08/2011 p=1411=0.8851
1594
Peso neto 1594 lbs.
9 cajas 3 lbs. = 183
Salcajá melocotón
29/08/2011 p= 722 = 0.9116
792
103
Peso neto 792 lbs.
3 cajas 10 lbs. = 70
Salcajá melocotón
29/08/2011 p= 1414= 0.7277
1943
Peso neto 1943 lbs.
26 cajas 9 libras = 529
Salcajá melocotón
18/08/2011 p= 1250= 0.7635
1637
Peso neto 1637 lbs.
Cajas 19 lbs. 7 = 387
Salcajá melocotón
16/08/2011 p=1521= 0.9383
1621
Cajas 5 lbs. 2 = 100
104
Anexo no. 7 Boleta de Evaluación de Desempeño
Presentación a Asociados Frutagru
Proyecto de Tesis
Universidad Rafael Landivar
Facultad de Administración de Empresas
Atentamente se le solicita responder a los siguientes cuestionamientos relacionados con el
desempeño de Rina Rodríguez de González, estudiante de la carrera de Administración de
Empresas, en actividad de desarrollo de tesis.
1. ¿Tuvo un trato respetuoso y amable en la presentación?
SI NO
2. ¿Logró un uso adecuado del tiempo programado para la actividad?
SI NO
3. ¿Mostró tener dominio del tema presentado?
SI NO
4. ¿Utilizo ejemplos para explicar el tema?
SI NO
105
5. ¿Uso medios audiovisuales como apoyo?
SI NO
6. ¿Respondió dudas que surgieran a los participantes de la actividad?
SI NO
Muchas gracias por su colaboración.
106
Anexo No. 8 FRUTAGRU
Asociación de Fruticultores Agrupados
Fundada en 1,990, por un grupo de Fruticultores con el propósito de beneficiar al
productor al realizar la actividad de comercialización en conjunto para evitar la
variabilidad de precios en la época de cosecha y ayudando a mejorar el precio de
venta, también sirvió de base legal y plataforma de organización que dio origen a la
conformación de la Asociación Nacional de Productores de Frutales Deciduos –
ANAPDE-. Frutagru es hoy la primera organización de Fruticultores que organizados
buscan el mejoramiento de las condiciones de producción de los huertos asociados,
incrementando de esta forma el nivel de vida de los mismos y desarrollando una fuente
importante de empleo que contribuye al desarrollo económico del país FRUTAGRU, es
una organización que integrada por 33 asociados actualmente de la región Occidente,
constituida legalmente como una Asociación no lucrativa.
Registro Mercantil: Frutinal
Dirección: Kilómetro 189.5 carretera Interamericana, San Cristóbal Totonicapán.
Realizan: Acopio, clasificación, almacenamiento, empaque, comercialización,
agroindustria del producto de sus huertos.
Clientes:
Mercado terminal de Quetzaltenango.
Panaderías Xelapan. Quetzaltenango.
Mercado terminal zona 4. Guatemala.
Empresa Campo Grande. Guatemala.
La tiendona. San Salvador.
107
Comercialización:
Una de las principales actividades de la asociación, es la producción de melocotón y
manzana, para abastecer el mercado Nacional y Centroamericano.
Es una de las empresas ya certificada por GLOPAL GAP.
108
Anexo No. 9 Fotografías Del Periodo de Experimentación
Agroindustria Frutinal
109
Capacitación a socio productores
110
Explicación incentivos en especie
111
Proceso de Selección de la Fruta
112
Area de Colocación de Fruta de Rechazo
113
Área para Tratamiento de Desechos
114
Anexo No. 10 Boletas Históricas
Boleta interna de recepción de producto.
115
