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El cliente ante todo“Crowning the Customer”

Cómo convertir al cliente en el centro principal de los negocios

Feargal Quinn

aecocempresas

Capitulo 0.2:AECOC Empresas 19/7/13 11:32 Página 1

Opiniones de directivos lectores de El cliente ante todo (“Crowning the customer”) .......................................................... 4

Feargal Quinn y AECOC ....................................................... 11

Feargal Quinn y su empresa ................................................... 17

Cómo un pequeño comerciante (con 1,65 m)llegó a escribir un libro ..................................................................... 23

1. Este libro trata del cómo y no del porqué ........................ 25

2. El punto de partida: El principio del Boomerang ............ 33

3. Conociendo al cliente ....................................................... 55

4. Escuchar al cliente: el primer gran secreto ...................... 75

5. Escuchar al cliente: el segundo gran secreto .................... 89

6. Escuchar al cliente: el tercer gran secreto ........................ 99

7. Cómo conseguir que funcionen los grupos de discusión con clientes ................................................. 107

8. Cómo (y para qué) aumentar el número de quejas ....... 117

9. Cómo ver a los clientes como personas ......................... 135

10. El arma secreta: la disponibilidad .................................. 157

11. Los comodines de la baraja: la diversión y la sorpresa ..... 173

12. ¡No deje que los contables se salgan con la suya! .......... 187

índice


Título original: Crowning the CustomerAutor: Feargal QuinnPublicado en Inglés por The O’Brien Press Ltd,Primera edición 1990Última edición 2006, revisada por The O’Brien Press Ltd.© texto Feargal Quinn

Edita: AECOCDiseño portada e interior: Estudi Claris© de la presente edición AECOC. 2008Quinta edición: octubre 2015 Traducción: Julio QuijanoDep. Legal: B-30.216-2008Impreso en España: Jomagar

Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra no puede ser reproducido, almacenado o transmitido de manera alguna, ni por ningún medio, ya sea éste electrónico, mecánico, óptico, de grabación magnética o xeragrafiado, sin autorización previa del editor.

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Opiniones de directivos lectores de

El cliente ante todo(“Crowning the customer”)


“Feargal Quinn tiene una visión muy clarade su negocio y lo lleva a cabo hasta susúltimas consecuencias. La claridad de ideas y ser coherente con ellas, son dos características de cualquier éxito empresarial.”

FRANCISCO JAVIER CAMPOPresidente de AECOC y Presidente de Cortefiel

“Lo que nos demuestra Quinn en su libro, yha hecho ejemplo de ello en sus negocios, esque hay que brindar al cliente la libertad decomprar cuándo y cómo quiera, ofreciéndoleademás la oportunidad de disfrutar de unaauténtica experiencia de compra. Esto pasapor entender la transformación que estáviviendo el cliente y tomar conciencia de supoder como comprador”.

JUAN JOSÉ GUIBELALDEEx-presidente de AECOC


“Feargal Quinn nos demuestra con ejemplos claros y concretos de qué forma El Cliente debe estar en el centro de todas nuestras decisiones. Sin duda es un libro fascinante para todos los que nos dedicamos a este negocio”.

Juan RoigPresidente de Mercadona

“De una manera sencilla y práctica Feargal Quinn nos lleva a través de todo aquello que creemos que sabemos, y que nos conviene recordar, para que el cliente esté satisfecho con nuestra empresa y no pensando que con otra estaría mejor”.

José María VilasEx-presidente de UNILEVER


“El servicio al cliente es sencillo, siempre quenos centremos en él e impliquemos alpersonal en primer lugar. El libro de Feargalmuestra exactamente cómo conseguirlo”.

ALLAN LEIGHTONChairman ROYAL MAIL

“Escuchar a los clientes. Ahora todo el mundolo dice, pero Feargal lo dijo primero. Fue elcreador de un fantástico supermercadoconstruido alrededor de la experiencia decompra, que se convirtió en el modelo aseguir para los distribuidores de todo elmundo. El libro explica, de forma clara ysencilla, cómo lo consiguió. Es una historiainolvidable de una persona excepcional”.

SIR TERRY LEAHYChief executive TESCO

“Una joya. Está claro que Feargal Quinntiene el don de la palabra propio de losirlandeses. He disfrutado enormemente dellibro ‘Crowning the Customer’“.

RALPH S. LARSENChairman and CEO, JOHNSON & JOHNSON


“Instintiva y obsesivamente, Feargal Quinnobserva los negocios del mismo modo que asus clientes: tomando nota de los detallesaparentemente diminutos y sacando de ellostremendas conclusiones. Ninguna teoríaresulta ventajosa sin ejemplos prácticos ycompletamente convincentes. Y no hay nirastro de jerga directiva. Los mejoreshombres de negocios serán los primeros endar la bienvenida a este magnífico libro”.

SIR MARTIN SORRELLCEO, WPP

“Feargal Quinn ha escrito todo aquello quelos directivos sabemos que deberíamoshacer… hablar y escuchar a nuestrosclientes, verlos como personas, ponernos asu disposición, darle al personalresponsabilidades, y centrarnos en lo que deverdad hace que un negocio triunfe”.

WILLIAM E. LAMOTHEChairman and CEO, KELLOGG Company


“Feargal Quinn ha escrito sobre la esenciade su increíble éxito como uno de losmejores distribuidores del mundo. Su éxitose basa en un principio sencillo: atender a losempleados de su negocio y, por encima detodo, atender al cliente. Muchos dicen que el cliente es el rey o lareina, pero normalmente no son más quebuenas palabras. Para Feargal, es unarealidad. Cuando él se pasea por una de lastiendas de Superquinn, es como si estuvieraen su casa. Conoce a todo el mundo y todoel mundo le conoce. Todos sus secretos están en este libro.Debemos estar agradecidos a Feargal porcompartirlos con nosotros”.

DONALD R. KEOUGHPresident and chief operations officer, THE COCA-COLA Company (EEUU)


iene en sus manos una obra excepcional, llamado aconvertirse en libro de cabecera para todos los que tra-bajamos en el entorno comercial. Con un lenguaje

claro y directo, “El cliente ante todo” (“Crowning theCustomer”, título original) explica las claves del éxito deFeargal Quinn, el carismático líder y fundador de la cadenairlandesa de supermercados Superquinn.

Feargal Quinn funda su empresa en los años sesenta, cons-ciente de que la distribución de alimentos está al borde deuna gran revolución. Muy pronto sus tiendas se conviertenen modelo de innovación, creatividad y excelencia en el ser-vicio al cliente.

Para Feargal Quinn el cliente es el principio y el fin de todoesfuerzo comercial. En negocios recurrentes, y Quinn puededemostrar sin ningún género de dudas que todos lo son, lomás importante no es rentabilizar cada venta individual, si nofidelizar al comprador en cada ocasión que acude a nuestronegocio. Se trata de poner en práctica su famoso ‘Principiodel Boomerang’: “el principal objetivo de todo negocio esque el cliente disfrute de la experiencia de compra y decidavolver”.

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Presentación

Feargal Quinny AECOC


El cliente ante todo12

Sólo si nos ponemos en el lugar del cliente y vemos lascosas desde su punto de vista seremos capaces de ofrecerleel producto y el servicio que desea. Y no basta con quealgún empleado avezado nos lo cuente. El empresario, eldirectivo, debe obtener esa información de primera mano,estando en el lugar de la acción, sobre el terreno, interac-tuando con el cliente, mostrándose accesible en todomomento. Para Quinn, la relación con el cliente se ha deexperimentar en primera persona, y “desde lo más alto dela compañía”.

A este empresario le gusta recordar un proverbio de su tierraque dice: “Escucha el sonido del río si lo que quieres es pes-car’. Y eso fue sin duda lo que él hizo. Escuchar.

Escuchar al cliente. Escuchar a los empleados. Escuchar aotros empresarios. Escuchar incluso aquello que jamás que-rría oír, pero también lo que más nos puede ayudar a mejo-rar: las críticas.

Feargal Quinn cree firmemente que no sólo tenemos que esti-mular al cliente para que se queje de aquello que le incomo-da, sino que también nos insta a atender dichas quejas conprontitud para conseguir clientes más satisfechos cada día.Para este peculiar empresario, “atender una queja correcta-mente no es como darle una patada a un balón de fútbol. Esmás bien como marcar un gol”.

La relación de AECOC con Feargal Quinn se inicia en 1994,cuando el empresario participa en el 9º Congreso AECOCcelebrado en Sitges (Barcelona). Poco después un grupo deempresarios españoles viaja a Irlanda con AECOC paraconocer in situ “la magia” de los supermercados Superquinn.


13Feargal Quinn y AECOC

Desde entonces muchas cosas han pasado en este convulsomundo de la distribución comercial: en los últimos añoshemos sido testigos, en el ámbito internacional, de la fusiónCarrefour-Promodés, la llegada de Wal-Mart a Europa, eldesembarco de Tesco en Estados Unidos,...; en el ámbitolocal hemos vivido múltiples fusiones y adquisiciones:Eroski-Caprabo, Dia-Tengelman, Consum-Supersol,...

También Superquinn se vio afectada por el extraordinariodinamismo del mercado. En 2005 esta emblemática enseñafue vendida al fondo de inversión Select Retail Holdings Ltd.Y es que, como reconoce su fundador, “en distribucióncomercial tener un tamaño mediano es muy duro”.

“Llegó un momento –recuerda ahora Feargal Quinn- en quela empresa tenía que ser más grande o más pequeña. Crecersignificaba realizar grandes inversiones, comprar locales porlos que nuestros competidores siempre estaban dispuestos apagar mucho más que nosotros. Hablamos este tema en elseno de la familia. Mi mujer y yo preguntamos a nuestroshijos qué querían hacer, y todos tenían proyectos ajenos a laempresa. Era una decisión muy difícil de tomar. Queríamosque la decisión fuera buena para la empresa, para los clientesy que la familia también estuviera contenta. Finalmente,vimos que lo mejor para el futuro era encontrar nuevos inver-sores. Ahora la empresa está volviendo a crecer”.

En la actualidad Feargal Quinn es presidente no ejecutivo dela empresa que fundó hace casi 50 años. Pero su figura no seexplica exclusivamente por su actividad al frente de sussupermercados. Este es un personaje polifacético que siem-pre ha sabido compaginar su labor al frente de Superquinn



con otras actividades empresariales y políticas. Fue durante10 años presidente de An Post (el servicio postal irlandés), esmiembro independiente del Senado irlandés desde hace cua-tro legislaturas, presidente de Eurocommerce y habitual detodos los grandes foros empresariales (CIES, FMI,…).

En este libro podemos ir descubriendo, a través de sabrosasy amenas anécdotas, algunas de las estrategias que han lleva-do a Feargal Quinn a tener éxito en toda su trayectoria pro-fesional, así como a convertirse en un referente indiscutiblepara el mundo empresarial.

El autor de “El cliente ante todo” siempre ha sentido pasiónpor su trabajo y ha mostrado una actitud positiva y abiertapara buscar soluciones originales a los problemas de siempre,yendo a veces unos pasos por delante del mercado y otras,contracorriente.

Feargal Quinn deja un último mensaje a todas las personasque se asomen a estas páginas:

“El agua del río cambia, nunca es la misma. No vale decir:‘yo ya escuché el río hace veinte años; ya no tengo queescucharlo más’. Cuando hablamos del mercado, puedeque hayamos escuchado el río hace veinte años, pero ahorano son las mismas aguas, así que tenemos que seguir cam-biando”.

José María BonmatíDirector general de AECOC


eargal Quinn nace en Dublín en 1936 y se forma en elNewbridge College y en el University College deDublín, donde se gradúa en comercio.

La familia de Feargal Quinn se ha dedicado tradicionalmen-te a la distribución de alimentos. Los Quinn’s de Newry eranbien conocidos en el Condado de Down. En los años cuaren-ta, Eamon Quinn –el padre de Feargal– dirigió una cadenade tiendas de alimentación de gran éxito, llamada Payantake.Posteriormente se dedicó al turismo y fundó la colonia vera-niega Red Island Holiday Camp en Skerries (Condado deDublín), donde un adolescente Feargal adquiere sus primerasexperiencias en el mundo de los negocios.

En 1960, tras sus viajes por Europa, Feargal Quinn se diocuenta de que la distribución de alimentos estaba al borde deuna gran revolución, y se propuso ser uno de los líderes deesa revolución en Irlanda, y dejar su impronta personal enella.

En noviembre de ese mismo año, abre su primera tienda enDundalk, un pequeño local de menos de 200 metros cuadra-dos, con sólo ocho empleados. Actualmente, Superquinn cuenta con 4.000 empleados y más

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Prólogo

Feargal Quinny su empresa



de 40.000 metros cuadrados de superficie de venta. La ense-ña es propietaria de 21 tiendas y 8 centros comerciales. En2005 la familia Quinn vende sus tiendas a Select ReailHoldings Ltd, y Feargal mantiene su relación con la compa-ñía como presidente no ejecutivo.

Desde un principio, Feargal Quinn se centra en la búsquedade la excelencia, convencido de que su compañía tenía queser la mejor en cualquier cosa a la que se dedicara. Prontodecide que sus tiendas deben especializarse en alimentos fres-cos, y ése sigue siendo hoy el punto fuerte del grupo.

Superquinn (el nuevo nombre que pronto adquiere el origi-nal “Quinn’s Supermarket”) se gana rápidamente una reputa-ción de compañía innovadora. Fue la primera enseña irlan-desa que incorporó panaderías y salchicherías en sus tiendas,de manera que los clientes pudieran ver la frescura de estosalimentos, hechos cada día ante sus propios ojos.

Otro aspecto de la filosofía de Feargal Quinn como distribui-dor, que pronto se hizo patente, fue su empeño en el servicioal cliente, basado en la voluntad de mantener la cercanía conel cliente y construir una organización que siempre tratara dever las cosas desde el punto de vista de éste.

Por ejemplo, para recordar a los directores de tienda que su

Desde el principio, Feargal Quinn se centró en la búsqueda de la excelenciatratando de ver las cosas desde el punto de vista del cliente


19Feargal Quinn y su empresa

verdadero trabajo estaba en la sala de ventas, daba instruc-ciones a sus arquitectos para diseñaran despachos pequeñosy con poca luz. Incluso en alguna ocasión los empleados quetrabajaban en las oficinas centrales se llegaron a encontrarcon que sus mesas habían desaparecido mientras estaban devacaciones, en una clara invitación a que paseasen por latienda más a menudo.

Feargal Quinn es muy dado a celebrar reuniones mientraspasea por sus tiendas, una costumbre que a veces sorprendea los que están acostumbrados a reuniones de trabajo másformales. Le gusta distribuir insignias con la inscripción“TCDBSOYA”, que se dice que proviene de la frase “YouCan’t Do Business Sitting On Your ... Armchair” (“No pue-des hacer negocios sentado sobre tu… silla”). Como demues-tra en este libro, está convencido de que los negocios debenser algo divertido.

Estas peculiaridades de su forma de entender el mundo delos negocios, aunque suelen formar parte de la leyenda popu-lar, tienen una intención muy seria. Su primera prioridad esla necesidad de estar cerca del cliente, y está convencido deque ésta es una lección que todos en el mundo empresarialdebemos aprender.

Una de las formas en las que Feargal Quinn predicaba con elejemplo era pasando tiempo regularmente en cada una desus establecimientos, ayudando a empaquetar la compra desus clientes. Asimismo, una vez al trimestre participaba engrupos de discusión con clientes, escuchando a los clientesvoluntarios de Superquinn y obteniendo ideas para mejorarel servicio.

De esas reuniones con clientes surgieron muchas de las inno-



vaciones por las que Superquinn es famoso. Los clientes deSuperquinn disponen de una gama de servicios sin igual enIrlanda, ni prácticamente en ningún otro lugar del mundo.

Entre los servicios que Superquinn ofrece a sus clientes seencuentran: guarderías gratuitas, servicio de paraguas los díasde lluvia y el transporte de la compra al vehículo del cliente,entre muchos otros. Asimismo, la enseña ha sido pionera enla introducción de la tarjeta de fidelidad en Europa, una prác-tica que ahora se ha generalizado en la distribución.

Una característica notable de las tiendas de Feargal Quinn encomparación con otros supermercados es su número deempleados. Feargal Quinn siempre ha creído que los clientesquieren un servicio personal de alto nivel, el tipo de servicioque sólo una persona, y no una máquina, puede ofrecer. Élha demostrado que invertir en personal siempre es rentable,ya que se genera mayor negocio, amortizando así los costes.

Quizás esta característica de las tiendas Superquinn sea la quesobresale por encima del resto y la que más ha atraído laatención del exterior: el hecho de que sea posible ofrecer unservicio de supermercado de alto nivel sin cobrar por elloprecios superiores. En otros mercados, la idea imperante esque si se quiere un servicio de alto nivel se debe pagar máspor ello, pero en Irlanda esto siempre ha sido imposible porla gran competitividad de su sector de gran consumo.

El concepto de que el servicio al cliente es el campo de bata-lla del nuevo milenio está ganando fuerza en el mundo de ladistribución, y Feargal Quinn no deja de recibir invitacionespara explicar esta cuestión en los más importantes congresosinternacionales de distribución. Gracias a él, Irlanda empieza


21Feargal Quinn y su empresa

a ser considerada internacionalmente como un vivero deinnovación en distribución.

Además de su trabajo en Superquinn, Feargal Quinn hahecho otras importantes aportaciones a la sociedad irlandesa.Durante una década fue presidente del servicio postal irlan-dés, liderando la transición de una empresa gubernamental aun organismo mercantil semipúblico. Asimismo, desde 1993es un miembro independiente del Senado, la cámara alta delparlamento irlandés. En concreto, presidió el comité dedirección que supervisó la introducción del LeavingCertificate Applied, todo un hito en el desarrollo del sistemaeducativo irlandés.

Feargal Quinn ha recibido un doctorado honorario por la Uni-versidad de Dublín y por el Consejo Nacional de Educación, ala vez que fue nombrado Caballero Papal en 1994.

En la escena internacional, Feargal Quinn ha sido presidentedel CIES (The Food Business Forum). También es miembrodel consejo de administración Food Marketing Institute(USA) y socio del Institute of Grocery Distribution (UK).

Feargal Quinn y su esposa, Denise, tienen cinco hijos y vivenen Howth, Condado de Dublín.

Feargal Quinn es muy dado a celebrar reunionesmientras pasea por sus tiendas


uando Superquinn era una empresa más pequeña, yono sólo me encargaba de entrevistar a todos los can-didatos a un puesto de trabajo, sino que me asegura-

ba de pasar tiempo suficiente con cada nuevo miembro denuestro equipo durante sus primeras semanas. El objetivo eratanto que se sintieran cómodos en su trabajo, como contri-buir a su formación.

Así, resultaba fácil ver cómo cada nuevo empleado aprendíarápidamente cuáles eran las prioridades en nuestra pequeñaempresa, algo fundamental para mí.

Pero, al ganar dimensión me di cuenta de que una de lastareas que debía delegar era la formación. Esto me dio laoportunidad de buscar y encontrar una forma de explicara los formadores la teoría que había sustentado la gestiónde nuestro negocio desde la apertura de la primera tiendaen 1960.

Cuando por fin conseguí poner mis pensamientos por escri-to, mi ayudante personal, Anne O Broin, me sugirió que elmismo mensaje podría ser interesante para un público másamplio. Y de ahí surgió la idea de escribir este libro.

Introducción

Cómo un pequeño tendero(1,65m) llegó a escribir un libro

C


Si el libro puede ayudar a personas ajenas a nuestra empre-sa, estaré encantado. No obstante, al describir nuestra formade hacer las cosas puede dar la impresión de que me estoyapuntando todo el mérito por las ideas y los éxitos. Nada máslejos de la realidad. Los éxitos de Superquinn se deben a ungran equipo de varios miles de comerciantes de éxito,muchos de los cuales ni siquiera se consideran como tales,que se dedicaron a la distribución casi por casualidad, y que-daron encantados con la magia del mercado.

A ellos les dedico este libro, pero no sólo a ellos. También selo dedico a un grupo mucho más numeroso de personas queson también responsables del éxito de Superquinn en el mer-cado, y de su reputación en el mundo de la distribución.

Lo han adivinado: ese segundo grupo de personas son nues-tros clientes. Gracias a todos por hacerlo posible. Y graciaspor hacer que fuera divertido.

24 El cliente ante todo


i hubiera empezado a escribir este libro hace veinteaños, o incluso hace diez, mi punto de arranque habríasido muy distinto.

Entonces, habría tenido que centrarme en los motivos por losque creo que todas las empresas deben situar al cliente en elcentro del negocio. Puede que resulte difícil de creer actual-mente, pero hasta hace muy poco ésta era una idea descabe-llada.

Todas las empresas tienen clientes. Y todas las empresas setoman en serio a sus clientes, en mayor o menor medida.Pero son muy pocas las que de verdad están centradas en suclientes.

Cuando hablo de una empresa centrada en el cliente,me refiero a una empresa en la que todas las decisio-nes clave se basen en un deseo irrefrenable de prestarun mejor servicio al cliente. Una empresa en la quetodos los empleados consideren el servicio al clientecomo su único negocio.

Ése es el principio sobre el que fundé mi negocio de super-mercados en 1960. Y no lo hice así porque pensara que este

Capítulo 1

Este libro trata del cómo,no del por qué

Capitulo 1:AECOC Empresas 19/7/13 11:33 Página 25

principio era una teoría a seguir. Lo hice así porque me sur-gió de forma natural, y porque mis primeras experiencias enel ámbito de los negocios, cuando era adolescente, me con-vencieron de ello.

Una vez que la empresa estaba en marcha, aprendí rápida-mente dos cosas.

En primer lugar, aprendí que un planteamiento centrado enel cliente siempre compensa. En Superquinn, este plantea-miento nos proporcionó una ventaja competitiva desde elprincipio, que todavía hoy, treinta años después, sigue exis-tiendo. Esa ventaja competitiva nos permitió no sólo sobrevi-vir en un negocio con una competencia feroz, sino que acabóconvirtiéndonos en líderes del mercado en la región en laque operamos. Desde el principio, nuestro enfoque centradoen el cliente nos distinguió como pioneros en nuestro sector,nos otorgó la reputación de innovadores, a pesar de que noéramos más que un pequeño negocio de carácter local.

En segundo lugar, también descubrí que el enfoque centradoen el cliente, que en mí surgió de forma natural, era algoincreíblemente poco frecuente. Y digo “increíblemente” por-que me resultaba difícil creer que la gente pudiera pasar poralto algo que tan a menudo está en la raíz de su rentabilidad.

Por aquel entonces, ninguno de nuestros competidores com-partía nuestro planteamiento, a pesar de que la distribución,de todos los negocios, es el que ofrece mayores facilidadespara acercarse al cliente.

No es necesario decir que no derramé ninguna lágrima porlas oportunidades que nuestra competencia estaba desapro-



27Este libro trata del cómo, no del por qué

vechando. Lo que me preocupaba era otra cosa: observabala misma falta de interés por el cliente en muchos de losfabricantes que nos proveían.

Hasta los fabricantes más avanzados, los que se considerabansin duda como organizaciones de marketing, carecían de esasensibilidad hacia el cliente que en mi opinión forma elnúcleo esencial del marketing.

Así fue cómo, y por qué, me convertí en un apóstol del enfo-que centrado en el cliente.

Evidentemente, tuve que difundir estas ideas dentro de nues-tra empresa, porque a medida que Superquinn iba crecien-do (desde los ocho empleados hasta los miles actuales) tuveque realizar una labor comercial. Tuve que esforzarmemucho para asegurarme de que todos los componentes delequipo compartían el mismo enfoque que era responsablede nuestros primeros éxitos y que yo consideraba, y sigoconsiderando, como la clave para nuestro futuro creci-miento.

Fuera de la empresa también expliqué ampliamente nuestrafilosofía centrada en el cliente; en primer lugar, porque lagente sentía curiosidad por nuestro éxito y, desde un puntode vista comercial, resultaba razonable difundir nuestro plan-teamiento en la mayor medida posible.

Pero más allá de esto, yo estaba convencido de que la indus-tria irlandesa, mientras luchaba por hacerse un lugar en unentorno cada vez más competitivo, podría compensar la des-ventaja de su pequeño tamaño con la calidad de su servicioal cliente.


Lo raro, no obstante, era que muy poca gente quería escuchar.

La verdad es que, en los años sesenta y setenta, entre las priori-dades de las empresas no se encontraba el cliente. En muchoscasos, los proveedores se fueron centrando cada vez más en laproducción y las empresas de servicios en los sistemas de traba-jo. La llegada de las nuevas tecnologías acentuó estas tendencias.

El cliente parecía haber caído en el olvido.

El hecho de que nuestra compañía prosperara con su aten-ción preferente al cliente se consideró más como una conse-cuencia del pasado que como un anuncio del futuro.

Cuando a principios de los años ochenta dije a un grupo dedistribuidores internacionales que estaba convencido de queel campo de batalla competitivo de nuestro negocio sería elservicio, más que el precio, muchos de ellos se resistían acreer que esto pudiera afectar a sus grandes organizaciones.

Pero ahora todo ha cambiado.

En los años ochenta se produjo un cambio radical de actitudde los empresarios. Libros como “In Search of Excellence”(En busca de la excelencia), de Tom Peters, cambiaron de lanoche a la mañana la cultura internacional de los negocios.

Recuerdo el efecto que me produjo dicho libro. Recibí unacopia poco después de su publicación en EEUU, y empecé aleerlo una noche después del trabajo. Esa noche no dormí,fascinado por su lectura, porque el texto insistía una y otra vezalgo que yo llevaba haciendo durante años, y por lo queincluso había llegado a disculparme.



Recuerdo, por ejemplo, que cuando llegaba una persona nuevaa la empresa y solicitaba el organigrama solía contestar:

–La verdad es que tendría que ponerme a hacer uno, perotodavía no he tenido tiempo.

En realidad no teníamos organigrama porque yo no creo enlos organigramas, pero era demasiado tímido para admitirlo.¡Y entones llega Tom Peters diciendo que las mejores empre-sas del mundo no tienen organigrama!

De repente, lo que yo hacía se había convertido en algo res-petable. Todo el tiempo que pasé fuera de mi despacho, enlas tiendas –algo sobre lo que a veces me veía obligado aponerme a la defensiva–, era elevado a la categoría de prin-cipio aceptable: “La dirección ambulante”.

Aunque el mensaje del libro En busca de la excelencia abarcatodas las actividades de la gestión, algunas de sus leccionesmás importantes tratan sobre el servicio al cliente. El mensa-je predominante era “la vuelta a los principios básicos”, y unode esos aspectos era el cliente.

Ahora todo el mundo quiere centrarse en el cliente. Para bieno para mal, se ha convertido en la filosofía imperante ennuestra época.


Creer en un enfoque centrado en el cliente es una cosa; llevarlo a la práctica es algo muy distinto.



Así que ya no tengo que convencer a nadie.

Pero creer en un enfoque centrado en el cliente es una cosa yllevarlo a la práctica es algo muy distinto. Por lo que podemosobservar a nuestro alrededor, muchas personas y organizacio-nes han cambiado de mensaje, pero no de forma de actuar.

Cuando miramos a nuestro alrededor no vemos cambiosnotables en la calidad del servicio al cliente que ofrecen lasempresas.

Y, sin embargo, un cambio notable es lo que cabría esperar,dado que ahora el servicio al cliente está en boca de todo elmundo. Con frecuencia, los clientes se sienten como parien-tes pobres. A menudo, la excelencia en el servicio al clientees la excepción, más que la norma.

¿Por qué?

La razón parece ser que los empresarios no saben gran cosasobre el verdadero significado de centrarse en el cliente.

En pocas palabras, no saben cómo hacerlo.

Por tanto, corremos el peligro de acabar en la peor situaciónposible: todo el mundo se proclama seguidor de este princi-pio, que se considera fundamental, pero todo queda en boni-tas palabras y ninguna acción.

Por este motivo, el objetivo de este libro es ayudarles a pasarde las palabras a la acción.

Con este fin, voy a explicarles lo que significa para mí cen-



trarse en el cliente y lo que he aprendido sobre servicio alcliente durante los treinta años en los que he estado al frentede un negocio de distribución.

Puedo contarles las técnicas que a mí me han funcionado, ycómo creo que pueden funcionar en cualquier negocio.

Puedo explicarles en detalle lo que significa centrarse en elcliente para una persona que se encuentra en lo más alto deuna organización, así como para los que trabajan en ella atodos los niveles.

Lo que no puedo asegurarles es que resulte fácil convertir alcliente en el centro del negocio. No lo es.

Espero mostrarles, no obstante, que tampoco es algo compli-cado. Éste no es un libro lleno de teorías esotéricas, sino unlibro con opiniones bastante sencillas, algunas de las cualesprobablemente las hayan oído con anterioridad.

Y, lo que es más importante, espero también poder demos-trarles que es algo divertido.

Convertir al cliente en el centro del negocio es la forma más apasionante y gratificante

que existe de llevar una empresa.


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