ニ こ t

■・－ 二

l，．－－阜l！

一′「、 戸／∵ノや鴨も ヽ

．ミ～－、 ム、≠．、∴

寧↓」㍉

㌣「」唇

【、、

‘一、 「．．＿．リ 、 － ・

∴ 一 ＼王＝、L・

，

てヨ、

－こl

ネ＼㌧

∵、～

■ヨ7，Hリ．1り．《い

．

．．． ハト．．． ．．．

、－

h． 「■l■＿ 、’－－

モ；、＼ 、†LLFil■ i

、 h、．柑

㍉蔦・

、叫篭 lnり局

．ヽ．ヽ 111 ＼

、－■＿ ノ㌣、叫、】、ヽ

▲6日コヽ

⊥．＿ノγ

、－←、－t～▲

1:. 1

誉ニ∫スでTt

L＝－ ⊥／

、〕、－へナニノ

＼ノ ブ’ヽ′

＼ヽ／′

lDEOCEO兼社長

ティム・ブラウン ¶mBrow【

編集部／駅

人間中心のイノぺ－シbンへ

IDEO デザイン・シンキング

デザイン・コンサブレティング会社のIDEOは、

これまで多種多様なイノベーション・プロジェクトを成功に導いてきた。

その成功の秘密こそ、本桐で解説する「デザイン思考」である。

これは、エジソンが電球だけでなく、電力システムを発明し、

また「孤高の天才」による個人技ではなく、異分野の協働で開発に当たったように、

人間の視点で考え、試行錯誤を繰り返しながら全体最適解を追求し、

学際的コラボレーションからイノベーションを創造するアプローチである。

それゆえ同社の仕事は、いわゆる製品デザインにとどまらない。

カイザー・パーマネンテとのプロセス・イノベーション、

パンク・オブ・アメリカとのサービス経験のイノベーションなど、

目に見えない無形物までもその対象である。

IDEOを率いるティム・ブラウンみずからがその方法論を説く。

トーマス・A・エジソンは、白熱電

球を発明し、ここから一つの産業を築

き上げた。それゆえ多くの人たちが、

エジソンの代表的な発明として、まず

電球を挙げる。しかし、電球が電球と

して機能するには電力システムが不可

欠である。このシステムがなければ、

電球は一種の見世物にすぎない。この

点を理解していたからこそ、エジソン

は必要なシステム全体を創出したので

ある。

したがって、エジソンが天才たるゆ

えんは、個々の発明品だけでなく、完

全に発達した市場までも思い描ける想

像力にあった。彼は、人々が自分の発

明品をどのように使いたいと思うのか

を想像できたからこそ、これを実現し

えたのである。とはいえ、いつも彼が

思い描いたとおりだったわけではない。

たとえば蓄音機は、エジソンによれば、

主に口述を録音・再生する事務機とし

て利用されるはずだった。

彼はユーザーのニーズや嗜好を必ず

検討した。エジソンのアプローチは、

イノベーション括動の全領域にわたっ

エジソンこそ

デザイン思考の持ち主

Photo～亡OUrte叩OflDEO

m∬10n（1HarYar（lBtlSill俗SReview D恍eml㌍r封）鴨

て、人間中心のデザインの真髄を吹き

込むアプローチ、いわゆる「デザイン

思考」 の初期の例といえる。

ここで、デザイン思考のアプローチ

を定義しておこう。

「「人々が生活のなかで何を欲し、何

を必要とするか」「製造、包装、マー

ケティング、販売およびアフター・サ

ービスの方法について、人々が何を好

み、何を嫌うのか」、これら二項目に

ついて、直接税察し、徹底的に理解し、

それによってイノベーションに活力を

与えること」

一般的に、エジソン最大の功績は、

現代的なR＆D実験室および実験的調

査方法を発明したことだといわれる。

しかし、彼は狭い分野に特化した科学

者ではなく、鋭いビジネス感覚を持っ

た万能型のゼネラリストだった。

ニュージャージー州メンロバークに

エジソン研究所を設立し、才能あふれ

る修繕屋や即興家、実験家を呼び集め

た。実際、彼はイノベーションにチー

ム・アプローチを初めて採用し、「孤

高の天才発明家」という固定観念を打

破したのである。

この発明チームははつらつとし、和

気あいあいとしていた。この仲間意識

は、エジソンの伝記作家たちが好んで

取り上げる題材である。しかし同時に、 こ

の発明プロセスは、際限なく繰り返

される試行錯誤をも特色としていた。

天才に関するエジソンの名言にあるよ

うに、まさに「九九％の努力」だった

のである。

エジソンのアプローチは、事前に考

えられた仮説を検証することを目的と

するのではなく、試行錯誤による挑戦

から、実験家たちが何か新しいことを

学べるように支援することを目的にし

ていた。

イノベーションは、一筋縄にいかな

い取り組みである。エジソンはこのイ

ノベーションを、芸術、技術、科学、

事業手腕、さらに顧客と市場に関する

慧眼を融合させた一つの仕事へとつく

り上げた。

デザイン思考は、このような伝統を

受け継いでいる。簡単に説明すると、

デザイナーの感性と手法を用いて、

人々のニーズと技術の力を取り持つこ

とこそ、デザイン思考が専門とする領

域である。また、現実的な事業戦略に

デザイナーの感性と手法を取り入れ、

人々のニーズに合った顧客価値と市場

機会を創出することもしかりである。

ただし、エジソンの努力を惜しまない

イノベーション・プロセスと同じく、

デザイン思考も多大な努力を必要とす

る場合が多い。

デザインは以前より、開発プロセス

の川下に位置づけられてきた。つまり

デザイナーは、イノベーションの実作

業である初期段階では何もすることが

なく、固まったアイデアに化粧を施す。

そのように考えられてきたのである。

実際、多くの分野でこのようなアプ

ローチが一般的であり、新しい製品や

技術の見栄え、そして消費者の受けを

よくしてきた。また、広告宣伝を刺激

的で洗練されたものにし、ブランドの

認知度を高めてきた。このように、デ

ザインは市場の成長に貢献してきた。

二〇世紀後半に入ると、たとえば家

電、自動車、消費財といった一部の業

ビジネスの世界では、マネジメン

ト・アイデアやペスト・プラクティス

のほとんどを自由に模倣できる。だか

らこそ、デザイン思考が大いに役立つ。

ビジネス・リーダーはいま、イノベー

ションが差別化と競争優位を生み出す

主な源泉であると考えている。この際、

イノベーション・プロセスのすべてに、

デザイン思考を取り入れることをお勧

めする。

デザイン思考で

病院を改革する

¶mt‡rown

カリフォルニア州バロアルトに本拠を置き、イ

ノベーションとデザインの世界的なコンサル

ティング会社旧EOのCEO兼社長。多数の賞

を獲得しているデザイナーでもある。その作

品は、ニューヨーク近代美術館（MOMA）、

東京にあるアクシスギャラリー、およぴロンド

ンにあるデザイン・ミュージ7ムに展示されて

いる。

Deeemt絶r鋤冶Diamon（l払門ard811Sh俗SReview

界では、競争優位を築くうえで、デザ

インの価値が次第に高まっていった。

しかし他の業界の大半では、デザイン

は相変わらず最終段階のおまけ扱いに

甘んじていた。

デザイナーの役割はこれまで、開発

されたアイデアを消費者にとって魅力

的にすることだった。しかし現在、

デザイナーには、消費者のニーズやウ

ォンツによりマッチしたアイデアを生

み出すことが期待されている。

従来のデザイナーの役割は戦術的で

あり、デザインによって生み出される

価値は限定的だった。しかし現在、デ

ザイナーに求められているのは戦略的

な役割であり、これにより画期的な新

しい価値が生まれてこよう。

さらに、先進国経済の産業構造が、

工業生産から知識労働とサービス化に

移行していくなかで、イノベーション

の領域は拡大している。その対象とな

るのは、もはや単なる物理的な製品に

とどまらない。

そこには、たとえば新しいプロセス

やサービス、そしてITのカによって

実現されるインタラクション、エンタ

テインメント、コミュニケーションや

コラボレーションなどが加わった。こ

れらはまさしく人間中心の活動であり、

デザイン思考が決定的な違いをもたら

世間一般の見方とは違って、デザイ

ン思考を身につけるに呑妙な靴を

履いたり、黒のタトトルネックのセー

ターを着たりする必要はない。また、

必ずしもデザイン学校に廻っ必要もな

い。デザインを生業とするプロフェッ

ショナルたちは、たいてい何らかのデ

ザイン教育を受けているとはいえ、そ

のような教育機関が唯一の養成所とは

限らない。

私の経験からすると、デザインのプ

ロフェッショナル以外の人たちも、生

まれつきデザイン思考の才に恵まれて

いる。適切な能力開発によって経験を

積めば、その才能を開花できる。出発

点として、デザイン思考の持ち主たち

の注巨すべき特徴を紹介しよう。

感情移入

デザイン思考の持ち主は、

ライアント、エンドユ」ザー、既存顧

客や見込み顧唇といった複数の観点か

■ケ世界を思い描くことができる。「人

間を最優先する」ことで本質的に望

ましい解決策を想像七、具体的な二－

ズや潜在的な二－ズに応える。

優れたデザイン思考の持ち主は、世

デザイン思考の持を主の

プロ才－ル

界を実に詳細に観察する。彼ら彼女ら

はほかの人たちが見過ごしていること

に気づき、その見識を生かしてイノベ

ーションを生み出す」

インチグレーティブ思考

デザイン思考の持ち主は、分析・－

これは「最終的に何を選択するか」を

決め

だけではない。

これに加えて、複雑な問題のなかで

際立った部分、時には相反する部分を

もれなく把握して、まったぐ新しい解

決策を創出する能力を発揮する。彼ら

彼女らが考え出す解決策は既存の代替

案を凌駕し、従来のアイデアを大幅に

（漣）

改善する。

楽観主義

目の前の問題に課せられた制約がい

かに厳しくども、デザイン思考の持ち

主は、「既存の代替案よ㌢もよい解決

案が少なくとも一つはあるはずだ」と

考え堅

実験好き

飛躍をもたらすイノぺ－ションは、

微調整の積み重ねから生まれるのでは

ない二丁ザイン思考の持ち主は、まっ

たく新しい方向に向かう創造的な方法

で疑問を投げかけ、制約を徹底的に調

査する。

協調性

製品やサービス、経験の複雑性折増

した結果、「孤高Ⅵ天才」という神話

は崩れ、「熱心で学際的に協力し合う

集団」が登場してい色

一流のデザイン思考の持ち主埠他

の専門家と一緒に働くだけではない。

彼ら彼女■ケの多ぐは、複数の専門分野

に秀でている。DtOが雇う人材は、

たとえばエンジニア兼マーケタし人

類学者兼工業デザイナー、建築家兼心

理学者などであ脊

【注I

Roger・Martれme（フppog∂b／e MわdJ－わⅣ細た〟⊥e∂（お侶ル桁

m′OUgわ／nreg昭一ルe T乃／〃々／〃g， Harvard BusineSsSchooIPreSS， 2007．（未訳）を参照。

．■

｝ ．．．

D慢ignTh血旭ng IDEO：デザイン・シンキング

pialⅥOnd打arvardl！u5山田5Review D既ember2008

しうる分野である（囲み「デザイン思

考の持ち主のプロフィール」を参照）。

大手医療サービス機関のカイザー・

パーマネンテを例に挙げよう。カイザ

ーは、患者と医療従事者双方の経験価

値を改善できないものかと考えていた。

サービス産業の企業は、サービスを提

供する現場において、飛躍的なイノベ

ーションのチャンスに恵まれることが

少なくない。

カイザーは、医師や看護師、医療事

務のスタッフたちにデザイン思考のテ

クニックを教えることで、新しいアイ

デアを思いつくようになることを望ん

でいた。そこで、我々IDEOとカイ

ザーのコーチ陣の指導の下、彼ら彼女

らはいくつかのグループに分かれて、

数カ月にわたるワークショップに参加

した。これらのワークショップから、

さまざまなイノベーションのアイデア

が生まれた。その多くが現在、全社的

に取り組まれている。

この取り組みの一つとして、四つの

カイザー系列病院における看護スタッ

フのシフト交菅を刷新するプロジェク

トを紹介しよう。このプロジェクトは、

イノベーションによってもたらされる

成果に本来備わっている汎用性、そし

てデザインならではのホリスティック

（大局的）・アプローチの価値を説明す

るうえで格好の事例といえる。

プロジェクト・チームには、元看讃

師の戦略家、組織開発のコンサルタン

ト、ITの専門家、プロセス・デザイ

ナー、労働組合の代表者が各一名、そ

してIDEOから何人かのデザイナー

が、主要メンバーとして加わった。こ

のプロジェクト・チームは、各病院の

現場スタッフからなるイノベーショ

ン・チームと一緒に、プロジェクトを

進めていった。

プロジェクトの第一段階では、プロ

ジェクト・チームが看護師たちと協力

してシフト交替の様子を観察したとこ

ろ、さまざまな問題点が発見された。

これらの問題は、シフト交替時の最初

の四五分間にあった。

この時、シフトに入る看講師たちは、

シフトを終えた同僚から患者の状態に

ついてナース・ステーションで報告を

受ける。その申し送りの仕方は病院ご

とに異なり、録音を聞くところもあれ

ば、口頭で行っているところもあった。

さらに、患者への対応に関する情報を

まとめる方法もさまざまだった。なか

には、手元にあった紙切れの真に、時

には白衣に、簡単なメモを走り書きす

る場合もあった。

シフト交替にけっこうな時間を割い

ている割には、患者にとってきわめて

重要なことを看護師たちが把握し損ね

ていることが少なくなかった。

たとえば、患者の様子はどうだった

か、家族のだれが面会に訪れていたか、

特定の検査や治療を受けたのか否かな

どが連絡されないことがたびたびあっ

たのである。また、患者の多くが、シ

フト交替時には看護が手薄になると感

じていた。

プロジェクト・チームの調査によっ

て、このような実態が明らかになった。

シフト交替時をつぶさに観察したこと

で得られた知見を踏まえて、イノベー

ション・チームは解決策を検討した。

この検討プロセスに不可欠なのが、ブ

レインストーミングと迅速なプロトタ

イピング（試作）である。

サービス・イノベーションのプロト

タイプはもちろん有形ではないが、目

に見える必要がある。プロトタイピン

グから学習し、その内容を理解するに

は画像が役に立つ。このため、IDE

Oではプロトタイピングされたサービ

スがどのように実践されているのか、

その状況をビデオに録画することが多

い。実際、カイザーの場合でもビデオ

を回した。

プロトタイピングは、複雑である必

要も、高いコストをかける必要もない。

IDEOはまた、カイザーの外科医た

December2008DiarTlOndfhrvar（］BtJSinessReYiew 60

」 l

ちが使う副塵手術用器具の開発プロ

ジェクトをサポートした。

外科医たちが器具の理想的な物理的

特性を説明している時、一人のデザイ

ナーがホワイトボード用のマーカーと

フイルム容器、そして洗濯ばさみを手

に取り、これらをテープでつなぎ合わ

せた。

こうして出来上がった初歩的なプロ

トタイプを手に、彼は「つまり、この

ようなものですか」と尋ねた。これを

きっかけに、外科医たちは最終的なデ

ザインがどうあるべきかについて、よ

り微細にわたって検討できるようにな

った。

プロトタイプで投入する時間、努力、

資金は、有益なフィードバックを引き

出し、アイデアをさらに発展させると

ころまでにとどめるべきである。プロ

トタイプが完成型に近づけば近づくほ

ど、開発メンバーたちがフィードバッ

クに注意を払い、そこからメリットを

得られる可能性が低くなるからだ。し

たがって、プロトタイピングのゴール

は完成させることではない。アイデア

の長所と短所を学び、次に続くプロト

タイプの方向性を具体化することが目

標である。

看護師たちはこれまで、ナース・ス

テーションで情報をやり取りしていた

が、再設計されたシフト交替の方法に

従い、患者本人を前に伝達するように

なった。またプロジェクト・チームは、

わずか一週間で作業プロトタイプを開

発した。

このプロトタイプには、新しい手順

をはじめ、看護師たちがシフト交替時

に記した過去のメモを呼び出したり、

新しいメモを追加できたりする簡単な

ソフトウエアも含まれていた。

このおかげで、その看護師たちは患

者情報の申し送りのために、シフト終

了時にメモを走り書きする代わりに、

勤務時間のいつでも好きな時に情報を

入力できるようになった。また、シフ

トに入る看護師たちは、入力されたデ

ータを自分用にカスタマイズされた簡

単なフォーマットで閲覧できるように

なった。その結果、伝達される情報の

質が向上したうえ、準備時間も短縮さ

れた。つまり、より的確な情報に基づ

き、より素早く患者に対応できるよう

になったのである。

カイザーはじっくり時間をかけて、

この変更によってどのような影響が生

じたのかを測定した。その結果、看讃

師が病院に到着してから最初の患者に

接するまでの平均所要時間が半分以下

に短縮されたことが判明七た。つまり、

四つの病院すべてで、実質的な看護時

間が大幅に増えたのである。

これと同じく重要なのは、作業の質

が向上したことを、看護帥たちが実感

したことである。

ある看護師は「病院に着いてからま

だ四五分しか経っていないのに、普段

の一時間先の仕事に取りかかっていま

した」とコメントした。また、別の看

護師は「定時に帰れるのは今回が初め

てです」と明かした。

こうして看護師たちは、仕事の満足

度と生産性のみならず、患者への待遇

も大幅に改善した。看護師たちは人間

中心のデザイン思考法によって、比較

的小さなプロセス・イノベーションか

ら望外の効果を生み出した。

またカイザーでは現在、新しいシフ

ト交替を展開している。また、危篤患

者の情報を確実に記録するソフトウエ

アが、同社の電子カルテ・イニシアテ

ィブに統合されつつある。

カイザー傘下の全病院で、あらゆる

医師や看護師、医療事務スタッフたち

が、先のイノベーション・チームのよ

うに問題に取り組む権限が与えられて

いると感じるようになったら、どんな

ことが起こるだろうか。

これを解明するために、カイザーは

ガーフィールド・イノベーション・セ

ンターを創設した。このセンターは、

最初に立ち上げられたプロジェクト・

チームが運営し、カイザー・グループ

全体のコンサルティング機能を果たし

ている。

また同センターのミッションは、患

者への待遇を改善するイノベーション

を追求し、さらに視野を広げて、カイ

ザーの「将来の病院像」を構想するこ

とである。そして同センターの指導の

下、デザイン思考のさまざまなツール

がカイザー・グループ全体に導入され

つつある。

創造の才にまつわる神話は、いまな

お根強い。すなわち、「偉大なアイデ

アとは、凡人には計り知れない神業的

な想像力によって、天才が不意に完璧

なかたちで考え出すもの」と多くの人

が信じているのだ。

しかし、カイザーの看護師チームが

成し遂げたことは、降って湧いたブレ

ークスルーでもなけれぼ、天才のひら

めきでもなかった。それは、人間中心

の発見プロセスによって創造的に、プ

ロトタイピング、検証、改善のサイク

ルを何度も繰り返したことの賜物であ

デザイン思考の

三段階のプロセス

「T？Ⅰ丸誓ignmnking IDEO：デザイン・シンキング

Diamom11ⅠIaⅣardBⅥ5in飴SReYiew Deeenlkr2008

った。

デザイン思考のプロセスは、一連の

体系的なステップの連続であるという

よりも、複数の「スペース」で構成さ

れるシステムに例えるのがいちばんう

まく説明できる。ここではスペースと

いう言葉を、「イノベーションの連続

体を形成する複数の関連活動を類型化

するもの」という意味で用いる。

デザイン思考の初心者には、このプ

ロセスが支離滅裂に思えるかもしれな

い。というのも、その構造が他の事業

’【r

ー川服珊瑚・

一か 一門ぅで．毒j．ろ血

着想

丁：サ7†

成功を望む 、

「実現化」の段階で利用で キ・㌧ きる糞源を計画に盛り込む。

■●●●●● ・・・・・ ・・・・・・・ ▲

ヽ

．

▼ 当該事業の問題は何か。 チャンスはどこにあるか。

何が変わったのか、ある し、はすぐに変わる可能性 があるのか。

㌧、

す ヽ

す ヽ 活動に典型的に見られるような、次の

工程を間違いなく予見できる線形のプ

ロセスとは異なるからだ。

しかし、カイザーの事例が示すよう

に、プロジェクトが進んでいくにつれ

て、参加者たちはこのプロセスに納得

し、しかるべき成果が出せることを理

解するようになる。

突き詰めると、デザイン・プロジェ

クトには、通過すべき三つのスペース

がある（図表「デザイン思考のプロセ

ス」を参照）。我々はそれら三つを、

＼

す ■ ■’さ ′ゝ

1 ヽ 亀 ヽ ■ 1

1

1

●● ・・・・・・・◆世のなかを見つめよう。人々

の行勒、思考様式、ニーズ

やウォンツを観察する。＼

・・・・・・・・●●●…●●●

▲・ 時間や黄源の不足、貧弱な ■lT虎l・・■■l血 ■■■．⊥l■ 一▼、姑▲l．一＿l●

顧客基盤、市場の縮小など、 当該事業の制約は何か。

スタート当初から多くの専門 家、たとえばエンジニアリン

グやマーケテイングの専門 家を関与させるふ

・；…．．●●■▼

インスビレーシ∫ン アイデイエーシ＿ン インブリメンナーシ■ン

「着 想」「観念化」 「実現化」

と呼んでいる。

それぞれのスペースについて、その

定義を明らかにしておこう。

着想（inspiratiOn）‥解決策のあくな

き探求を動機づける。その状況が問

題であるか、チャンスであるか、あ

るいはその双方であるか、について

は問わない。

観念化（ideatiOn）‥解決策につなが

りそうなアイデアを生み、発展させ、

子どもやお年寄りといった「エ クストリーム・ユーザー」を注

祝する。 ■－●● ト

・ト意見を交わし、ストーリーを 言 語り合えるプロジェクト・ル㌣ ●

－ムを確保する。 ■ e＼ ■ト ー

ー． ■ ■ト

■1 一■

▲・・・●●■●●●・・・●

価値あるアイデア、黄塵、専 門性が当該事業の内部に潜

新しい技術は何の 役に立つのか。

んでいないか。 ・・．…．．；．‘r

アイデアが改良され、新しい方向が

示されるたびに、プロジェクトは、こ

れらの三つのスペースの間、とりわけ

着想と観念化のスペースの間を行った

り来たりする。

時には、経営陣が事業の命運を左右

する深刻な変化が生じていると気づい

たことがきっかけで、デザイン・プロ

検証するプロセスである。

実現化（inlp訂ment已iOn）‥上市ま

でのプロセスを決定する。

情報を整理し、可能性を総 合する。もっとストーリーを

害吾ろう。

D恍ember2008DiamonllIIarYadBu血l怜SRedew 駅

ジュクトが始まることもある。二〇〇

四年、シマノの自転車部品部門はアメ

リカ市場で、伝統的な高級ロード・バ

イクと高級マウンテン・バイク両部門

の成長鈍化に直面していた。

シマノはこれまで、技術革新を成長

の牽引役としてきたため、当然ながら

次の技術革新はどこから訪れるのか、

予測しようと試みた。同社の考えでは、

今回はベビー・ブーマーにアピールす

る高級カジュアル・バイクが検討に催

すると見られた。

図表デザイン愚考のプロセス

l泄”

・・・・・・・●●●●■●●

〆・・・・・・

このケースからビジネスを生

み出す。うわさや評判を広める。 ト

IDEOは同社のプロジェクトに協

力するように要請された。これを受け

て、IDEOとシマノの双方から、デ

ザイナー、行動科学者、マーケテイン

グ専門家、およびエンジニアが集まり、

デザイン・チームを結成した。

着想の段階では、この学際的なチー

ムは、プロジェクトにふさわしい制約

要素を特定することに取り組んだ。ま

ず、ターゲットを甘同級カジュアル・バ

イク市場だけに絞り込むべきではない

と直感した。この市場が新しい成長の

マーケテイング部門がコミュ

・⊥▲・・◆＝ケーション戦略を企画す

るのを′くックアップする。

■・・・・・・‘・・・・・・ ビジョンの実践 ・・i．

これまでの経験にかたちに表す。

さらに多くのプロトタイプを1 ・－■…●●▲作成し、ユーザー・テスト、

内部テストを実施する。 ■■

lE■

tl■

■ －

1■■

l■l 一 一 一 ！■l

■■ t■■

壬

内部でコミュニケーションを

図るム周りが見えない状況

で作業してはいけない。 ▲

唯一の源泉でないことが明らかになる

かもしれない。また、成長の牽引役が

複数ある場合、この市場がそのなかで

いちばんの成長源とは限らないと考え

たのである。

そこでデザイン・チームは、アメリ

カの成人人口の九割が自転車に乗らな

い理由を解明することに着手した。こ

の間題を考える新しい切り口を見つけ

るために、チーム・メンバーたちはあ

りとあらゆるタイプの消費者へのイン

タビューに時間を費やした。

さらにストリーを語る。これによ▲－■●●●●■●●・プロトタイプ、痍証、プロトi って、アイデアの鮮度が保たれる。 イブ、検証－。

●●●●●●・「・・▲すべての中心に顧客を据え 総合的に考える。 ▲ る。彼ら彼女はこれまで何

を経験し、どこに行きたいゃ かを説明する。

創造的なフレームワークを考

混沌に秩序を見出す。

くのスケッチを措き、 さまぎまなシナリオ牢作

成するこ ト そ

の結果、ほぼ全員が、子どもの時

に自転車に乗った経験があり、それを

楽しい思い出として懐かしんでいるこ

とがわかった。

また、多くのアメリカ人が今日、次

のような理由からサイクリングに及び

腰になっていることが明らかになった

のである。

ブレインストーミング ¢小売店の応対。たとえば自転車店

の大半で、ライクラ（ポリウレ．タ

ン）素材のスポーツ・ウエアに身

＋、！！！箪 Ideation

観念化

→巧打軸＝＝

㌍ヨD慢ignThinlくing ■■′」IDEO：デザイン・シンキング

Diamoad Hanard Business Review December 2008

以上のように人間中心の調査によっ

て、ノン・コア顧客層の意見が明らか

になり、この新しいカテゴリーの自転

車ならば、サイクリングに二の足を踏

む根本的な原因に対処し、アメリカの

消費者たちに、子どもの時のサイクリ

ング経験を思い出させることもけっし

て不可能ではないという手ごたえを得

を包んだ体育会系の若者が販売ス

タッフを務めている。

斗自転車本体、部品、特殊な装身具

の複雑な構造と費用。

ハ∵自転車専用ではない道路でサイク

リングする危険。

ハ1めったに乗らない高性能自転車を

メインテナンスしなければならな

い面倒さ。

ヘルメットを収納できるサドルのスケッチ。

た。そして、巨大な未開拓市場の存在

が浮上した。

デザイン・チームは、相対的な経験

から想像される側面についてもれなく

押さえ、ついに「コースティング」

（惰性走行）というコンセプトを導き

出した。コースティングの狙いは、長

らく自転車に乗っていない人たちを、

気軽で単純、そして楽しいサイクリン

グに誘うことだった。

コースティングは、スポーツ用とい

うよりも、むしろ楽しむための自転車

で、ハンドル・バーには制御機構がな

く、またフレームにはブレーキ・ケー

ブルがない。多くの人たちが幼い頓に

乗った自転車のように、ペダルを逆に

こぐことでブレーキが利く。内蔵コン

ピュータが作動して、自転車のスピー

コースティング自転車のプロトタイプ。

ドに応じて三つのギアが自動的にシフ

トする。コースティング自転車の特徴

は、座り心地のよいクッション・シー

ト、高い操作性、メインテナンスの手

間が少ないという点にある。

トレック・バイシクル、ラレー・バ

イシクル、ジャイアント・バイシクル

の大手三社が、シマノの革新的なコン

ポーネントを取り入れた自転車を開発

した。

デザイン・チームの取り組みは自転

車本体の開発だけにとどまらなかった。

自転車店向けの店頭販売戦略を策定し

たのである。エントリー・ユーザーが

マニア向けの店内に感じる気まずさを

緩和することも、この戦略の狙いの一

つだった。

デザイン・チームは、生活をエンジ

シマノのコースティング・ドットコムのサイト。コーステ ィング自転車の販売店と安全にサイクリングを楽しめ る場所がわかる。

ヨイする方法としてコースティングを

位置づけたブランドを開発した。その

キャッチフレーズは、「気楽に。何か

探しに出かけよう。ぶらぶら。のらり

くらり。いちぼんにゴールした奴には

お仕置きを」である。さらに、地方自

治体やサイクリング団体と協力し、安

全に自転車に乗れる場所を案内するP

R作戦も企画した。

実現化の段階になると、デザイン・

チーム以外にも、さまざまな人たちが

プロジェクトに参加し始めたが、イノ

ベーションに取り組む最初の段階から

デザイン思考で考えたからこそ、この

素晴らしい解決策につながったといえ

よう。

周囲がデザイン・チームに期待して

いたのは、「自転車の外観」 のデザイ

糾 DecemI光r2（抑8DiamoれdIIaⅣardI‡11Sm鰯Review

国際的に大成功を収めているブラン

ドの多くは、消費者の生活を深く理解

することからブレークスルーを見つけ、

ンだけだったであろうが、あえて後回

しにした。デザイン・チームがシマノ

のデザイン部門のためにデザイン案を

考えたのは、開発プロセスに入ってか

らのことだった。

二〇〇七年の発売は大成功を収め、

これを受けて二〇〇八年には、さらに

七社の自転車メーカーがコースティン

グ自転車の生産契約を締結した。

画期的なアイデアを創出している。こ

のようなアイデアは、価値を生み出し

構築するデザイン思考の原則を利用し

た結果でもある。

時には、文化的、社会経済的な状況

の違いを考慮しなければならない類の

イノベーションもある。このような場

ARデザイン思考を利用することで、

先進国社会では当然視されている前提

条件に代わる、創造的なアイデアを提

示することが可能になる（囲み「デザ

イン思考をイノベーションに生かす法」

を参照）。

インドのアラビンド・アイ・ケア・

システムは、おそらく世界最大の眼科

医療機関だろう。二〇〇六年四月から

二〇〇七年三月の一年間に、二三〇万

人以上の患者を治療し、二七万件を超

アラピンドは、農村部に住む患者たちに眼科検診を定

期的に実施している。

える手術を実施した。

アラビンドは、優れた眼科治療を実

施し、地方の貧困層も含め、全インド

において治療可能な失明を撲滅するこ

とをミッションに掲げている。ちなみ

に、そのスローガンのうち、一つは

ク ォリ テ ィ・イズ・「′一－・エブリ ワ ン

「高い質はあらゆる人々のために」 で

ある。

ゴビンダッパ・ペンカタスワミ博士

がアラビンドを設立した一九七六年当

時、博士の自宅が唯一の診療所で、ベ

ッドは一一床しかなかった。しかし現

在、五つの病院 － このほか系列病院

が三つある更に加えて、眼科製品の

工場、研究財団、トレーニング・セン

ターを擁するまでに成長した。

アラビンドが実践するミッションと

モデルは、いくつかの点で、電球の発

眼科検診の様子。

明にとどまらず電力システムにまで及

んだエジソンのホリスティックなコン

セプトを彷彿とさせる。

アラビンドが抱えている課題はロジ

スティックなものだ。．つまり、∴都市部

から遠く離れた地方の人たちに眼科治

療を提供するには、どのような解決策

が最も優れているのかを追求し続けて

いるのである。

アラビンドが、みずからを「アイ・

ケア・システム」と称するのには理由

がある。その守備範囲が、眼科治療を

超えて、これまで治療を受けられなか

った人々に専門治療を届けるロジステ

ィックスの設計にまで及んでいるから

だ。アラビンドは自社の病院ネットワ

ークを、末端というよりは出発点と考

えている。

衛星を使った遠隔治療システムを載せたアラビンドの バス。

㌍耳ヨD朗ignTⅢ11lくi噸

ノIDEO：デザイン・シンキング

DiamondHar▼ardI王tl血鰯Re扇ew December2008

デザイン思考を

イノベーションに生かす法

↓マe邑ya⊃Often．

スタートから関わる

方向性が打ち出される前、つまりイ

ノベーション・プロセスの当初からデ

ザイン思考の持ち主たちを関与させる。

デザイン思考を取り入れると、より多

くのアイデアをより迅速に検討するう

えで効果的である。

早くに試行錯誤を繰り返す

迅速な実験とプロトタイプの開発を

促す。プロジェクトの第一週にプロト

タイプを作成するよう、各チームには

っぱをかける。最初のプロトタイプを

開発するまでの平均時問、またプログ

ラム実施期間中にプロトタイプを試用

した顧客数などの評価指標に基づいて、

進捗度を測定する。

人間中心のアプローチを尊重する

イ／ベーションには、事業や技術に

ついて考慮するだけにとどまらず、人

間の行動、二－ズ、嗜好も織り込むべ

きである。人間中心のデザイン思考を

実践すると、特に直接の観察に基づく

調査を取り入れる時には、思いがけな

い洞察が得られ、消費者の欲求をより

的確に反映したイノぺ－ションが生ま

れる。

訂keahu∃aコ・neコteredapprOanh●

謬giコatthebegぎ⊇⊃g．

∽eekOu一い¶

イノベーションのペースに合わせて

予算をつくる

デザイン思考はスピーディだが、上

市への道程は予測不可能である。わず

らわしい予算サイクルに従うことで、

イノベーションのペースに足かせを課

してはならない。プロジェクトの進捗

度、チャンスに関するチームの学習度

に応じて、資金調達方法を再考するよ

うにする。

大小のプロジェクトを織り交ぜる

短期のプロジェクトによる改良型の

アイデアから、長喝ノロジエクトによ

る画期的なアイデアまで取りそろえた

イノベーション・ポートフォリオを管

理する。改良型のイノベーションを推

進し、必要資金を提供してくれるよう、

事業ユニットに求める。その一方、ト

ップ・ダウンで画期的なイノベーショ

ンに積極的に取り組む。

顧客や消費者と共創する機会を求め

て、イノベーション・エコシステムを

拡大する。ウェブ二・〇ネットワーク

を活用して、イノベーション・チーム

の規模を効果的に広げる。

B一eコdb茸aコdいヨaコprOjents・

B亡dgettOthepa（eOfiコ⊃0＜atざ⊃・

才能発掘にあらゆる手を尽くす

スタンフォード大学に新設されたイ

ンスティテュート・オブ・デザインの

ような学際的なプログラムや、トロン

ト大学ジョセフ・し・ロットマン・ス

クール・オブ・マネジメントのような

進歩的なビジネススクールから優秀な

人材を努めて採用する。

ただし、伝統的なデザイン・キャリ

アの持ち主でも、期待をはるかに超え

る解決策を推し進められる。しかるべ

き素養の持ち主であれば、デザイン経

験がなくとも、訓練次第で優れたデザ

イン思考を発揮できるだろう。

【iコdt巴e⊃taコyWayyOUnaコ・

たいてい一年から一年半ごとに人事

異動がある。しかし、デザイン・プロ

ジェクトにおいては、初日から実現化

までにもっと長い時間を要する場合が

ある。

したがって、適切な人材配置を計画

し、デザイン思考の持ち主が着想から

観念化を経て、実現化までを担当でき

るようにしなければならない。サイク

ルを完全に一巡することで、より優れ

た意思決定の基盤が整い、組織にとっ

てのメリットは大きく、それは長期的

なものである。

⊃fO〓he（

てデザインする

そのエネルギッシュで革新的な取り

組みでは、地方において予防治療とス

クリーニング検査を実施することが重

視されている。たとえば一九九〇年以

降、アラビンドはインド農村部で「ア

イ・キャンプ」を展開している。その

目的は、患者の登録、眼科検査の実施、

眼科治療の教育、手術や高度診断サー

ビスが必要と見られる人々、またはモ

ニタリングが必要な症状のある人々の

特定にある。

二〇Qハ年から二〇〇七年初めにか

けて、このアイ・キャンプでは、五〇

万人を超える患者をスクリーニング検

査した。その結果、一一万三〇〇〇人

近くが手術を要する状態にあることが

判明した。

交通手段は、農村部に共通する問題

である。そこでアラビンドは、治療を

要する患者たちに、同社の都心部にあ

る施設と患者の自宅を往復するバスの

運行サービスを提供している。

また遠隔医療用トラックによって、

アラビンドの医師たちは病院にいなが

らにして、遠隔地の治療に参加できる。

アラビンドは長年にわたり、この遠隔

医療用トラックを使って、さまざまな

診療能力を強化してきた。

近年では、スクリーニング用データ

の分析から、学齢児童、産業労働者、

公務員など、人口統計上の一群を対象

とした特別アイ・キャンプや、糖尿病

に関連した眼疾患のスクリーニングに

特化したアイ・キャンプも始まってい

る。以上のサービスはすべて、診察料

を支払う経済的余裕のない患者の約六

割に無料で提供されている。

アイ・ケア・システムの開発には、

デザイン思考のさまざまな特徴が見ら

れる。たとえば、創造性を発揮するバ

ネとして、二つの制約を利用している。

すなわち、患者の多くが地方で暮らす

貧困層である点、高価な治療は利用で

きない点である。

たとえば、欧米製の眼内レンズ一組

は二〇〇㌦である。これほど高価では、

助けられる患者の数は限定されてしま

う。そこで、レンズ・メーカーにやり

方を変えるように説得する代わりに、

みずから解決策を編み出した。五つあ

る病院の一つの地下室に、そのための

工場を設けたのである。最終的には、

比較的低コストの技術を用いれば、一

組四㌦で製造できることが判明した。

その設立から現在に至るまで、アラ

ビンドは、貧困、無知、まだ満たされ

ていない膨大なニーズという制約をバ

ネに進むべき道を突き進み、複雑な社

会問題と医療問題を解決するシステム

を構築してきたのである。

以上、デザイン思考は見栄えのよさ

を超えて、イノベーションを導き出す

ことを論じてきた。ただし、スタイリ

ングや美観が重要ではないと申し上げ

ているわけではない。最新で断然クー

ルな製品の写真が各種雑誌に華々しく

取り上げられるのには理由がある。魅

力にあふれ、見る人の感情に訴えるか

らだ。

優れたデザインは、ニーズと欲求を

同時に満足させる。製品への思い入れ

や心に思い浮かぶイメージによって、

関心が湧いてくることが多い。ヒット

製品は、必ずしも市場にいちばん乗り

したものではなく、感情と機能の両面

に最初にアピールしたものである。

我々はこのことを、何度も目の当たり

にしてきた。言い換えれば、ヒット製

品はやるべき仕事をやっているからこ

そ、人々に気に入られるのだ。

（iPOd）は、MP3プレーヤーの

第一号ではなかったが、人々を楽しい

気分にさせたという点では第一号とい

える。アメリカの大手小売チェーン、

ターゲットに並んでいる商品は、デザ

経験価値を

イノベーションする

D函廟1Thinl（i噸 ‘IDEO：デザイン・シンキング

Diall10ndIlaⅣard】iⅦ流1鴨SRe扇ew D恍enlkr2008

インが感情に訴え、価格が優れた機能

を示している。

将来、このような考え方がますます

重要になるだろう。ダニエル・ピンク

はその著書云ハイ・コンセプ摘」のな

かで、次のように述べている。「豊か

さのおかげで、多くの人の物理的ニー

ズは過剰なまでに満たされた。それに

よって、美しさや感情面を重視する傾

向が強まり、何らかの意味をいっそう

求めるようになった」

基本的なニーズが満たされた現在、

感情面での満足、しかるべき意味と洗

練さを備えた経験への期待が高まって

いる。しかし製品だけでは、このよう

な経験は生み出しえない。製品やサー

ビス、そして場、情報などが複雑に組

み合わさったものであるはずだ。

たとえば、教育を受ける方法、娯楽

を楽しむ方法、健康を維持する方法、

共有して伝え合う方法が、これに該当

する。デザイン思考は、このような経

験を思い描くと同時に、それらに望ま

しいかたちを与えるツールでもある。

こうした経験のイノベーションにつ

いて、金融サービス会社の事例で見て

みよう。バンク・オブ・アメリカは二

〇〇五年後半、（キープ・ザ・チェン

ジ）（お釣りを貯めよう）とい・孟日通預

金をそのサービス・メニューに加えた。 同

行の商品開発チームは、IDEO

の協力の下、ある消費者行動を特定し

た。言われてみれば、多くの人が身に

覚えのある行動である。具体的には次

のようなものだ。

家に帰ると、買い物の釣り銭を口の

広いビンに入れる。そのビンがいっぱ

いになれば、なかの小銭を銀行に持っ

ていって口座に預ける。これは、多く

の人にとって簡単な貯金術である。

バンク・オブ・アメリカのイノベー

ションは、この消費者行動をデビット

カード口座に反映させた点にあった。

この新サービスを利用すれば、同行の

デビットカードで買い物すると、支払

金額のセント単位端数はドル単位に切

り上げされ、その差額1ドル札で支

払った場合にもらう硬貨のお釣りに相

当する － は自動的に普通口座に頭金

される。

手間もかからず、知らずしらずのう

ちにお金が貯まっていくという、我々

の本能的欲求に訴えたことが、このイ

ノベーションが成功した理由である。

この（キープ・ザ・チェンジ） は、

我々の多くがすでに経験している行動

がモデルになっているため、ごく自然

な経験に感じることができる。

バンク・オブ・アメリカは、この新

サービスの成功をより確実なものとす

るために、最初の三カ月間は預金され

た釣り銭の総額に相当する分、その後

は一年間に預金された釣り銭の総額

（上限些一五〇㌦）の五％相当分を預金

残高に上乗せした。

この販促が、新サービスを試そうと

する顧客を後押しした。しかし、本当

の報酬は感情にアピールするものだ。

つまり、毎月届く口座残高表を見て、

労せずお金が貯まっているとわかった

時の満足感である。

一年も経たないうちに、このサービ

スは二五〇万人の顧客を引きつけた。

現在まで七〇万件の当座預金口座と、

一〇〇万件の普通預金口座が新規に開

設されている。総加入者数はいまや五

〇〇万人を突破し、総預金残高は五億

㌦を超えている。

デザイン思考によって人間行動の一

側面が特定され、そこから顧客のメリ

ットと事業価値が引き出される。（キ

ープ・ザ・チェンジ）はこの点を実証

する好例である。

トーマス・エジソンは、アメリカに

おける「イノベーションの黄金時代」

の象徴である。新しいアイデアによっ

て、アメリカ人の生活のあらゆる側面

に変化が訪れた時代であった。どちら

かと言えば、変化の必要性はこれまで

に増して高まっている。どこを見ても、 【注】 Danier H．Pink．A Who鹿NewMind： 〃oy咋わm肋e／∩わ／m∂わ〃月geわ theCDnceptua／Age．RiverheadBooks， 2005．邦訳は2006年、三笠書房より。

イノベーションなくしては解決できな

い問題が山積しているからである。

たとえば、経済的に手が届かない、

あるいは技術的に難しい医療サービス、

一日にわずか数㌦で生括しょうとして

いる何十倭人もの貧困層、地球の限界

を超えるエネルギー使用、授業につい

ていけない人たちをいまだたくさん生

み出している教育システム、新技術ま

たは人口移動によって崩壊した市場に

直面する企業等々し

これらの問題すべてに共通している

のは、その中心にいるのは人間である

ということである。したがって、最善

のアイデアと究極の解決策を見出すに

は、人間中心で、創造的で、しつこく

繰り返す、実用的なアプローチが必要

である。そのようなアプローチこそ、

イノベーションにデザイン思考を生か

すことにはかならない。

（HBR二〇〇八年六月号より）

恥ignT山nlくing

IDEO：デザイン・シンキング

◎2008伽鵬鮎i。既H抽伽膵血－i呵）融爪

D恍emkr2008DiamondtlarYardt‡usin鰯Re▼iew