ANTÔNIO FERNANDES MOUSINHO NETO A...
Transcript of ANTÔNIO FERNANDES MOUSINHO NETO A...
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
ANTÔNIO FERNANDES MOUSINHO NETO
A ALTERCULTURA DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE
AÉREO NO BRASIL E A CULTURA PERCEBIDA POR FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO DE CASO À LUZ DO
MODELO CULTURAL DE CAMERON E QUINN
Recife, PE 2012
Antônio Fernandes Mousinho Neto
A ALTERCULTURA DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE AÉREO NO BRASIL E A CULTURA PERCEBIDA POR FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO DE CASO À LUZ
DO MODELO CULTURAL DE CAMERON E QUINN
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em
Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-
Graduação em Administração da Faculdade Boa
Viagem, como requisito complementar para obtenção do
título de Mestre em Administração, sob a orientação da
Profa. Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
Recife, PE 2012
Mousinho Neto, Antônio Fernandes A Altercultura de uma empresa de transporte aéreo no Brasil e a cultura percebida por funcionários: um estudo de caso à luz do modelo cultural de Cameron e Quinn/ Antônio Fernandes Mousinho Neto. – Recife: O Autor, 2012. 85 f.; il.; 29,7 cm Orientadora: Maria Auxiliadora Diniz Inclui bibliografia. Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão Empresarial- MPGE) – FBV – DeVry, 2012.
1. Cultura organizacional 2. Altercultura 3. Miopia cultural I. Título. 658.3-057 CDU (2 ed.) FBV - DeVry
658.3-057 M932a
Dedico este trabalho à minha família. Aos meus dois filhos, aos meus irmãos, tios, avós, pai e em especial à minha mãe que é quem até hoje mais me incentiva e serve de mola motivacional na busca da sabedoria através do estudo e conhecimento.
AGRADECIMENTOS
Este trabalho é fruto de exemplos vistos durante toda minha vida em minha família.
Exemplos que não vem apenas do lado profissional ou intelectual, mais que vem do amor, do
contato, da alegria e da tristeza. A família como pilar dos meus valores me mostram exemplos
que me guiam por toda a vida e me motivam a realizar pesquisas e conquistar novas etapas na
vida. Logo não poderia deixar de agradecer a toda minha família. Não posso deixar de
agradecer à minha “vovó” Marô e “vovô” Lucilo, a meu avô a quem homenageio carregando
o mesmo nome, Antônio Mousinho e a minha avó Guiomar Fernandes de Souza que não tive
a oportunidade de conhece-la em vida, porém agradeço a ela por todo o amor, carinho
educação e valores que foram repassados a mim através de meu pai. Agradeço aos meus tios,
Teté, Sinval, Roberto, Ricardo, Elizabete, Rogério, Marozinha, Lucilinho, Francisco, Graice e
Glícia, assim como agradeço aos seus respectivos filhos e por consequente meus primos a me
darem apoio mesmo que distante a esta realização.
Agradeço aos meus queridos irmãos, em especial ao meu falecido irmão Felipe Neves
Souza a quem tanto me ensinou e ao meu grande irmão, o Dr. Rafael Neves de Souza.
Lembrar deles em qualquer momento da vida me remetem à “doçura” da infância e me trás o
alento necessário que preciso para vencer etapas como esta na minha vida.
Segundo o grande poeta Vinícius de Moraes, a vida é a arte do encontro, embora haja
tanto desencontro pela vida. E por isso quero agradecer a pessoas que participaram destes
encontros que me levaram a realização deste trabalho mesmo que hoje já façam parte de mais
um dos tantos desencontros que tive e que venho a ter em minha vida.
Quero agradecer a todos os meus amigos de turma da Faculdade Boa Viagem, em
especial a Marcelo Sandes pelas aulas e ensinamentos com sua sabedoria pelo tema cultura
organizacional. Em especial a Marise Leal e Sophia Lapenda pela luta compartilhada nas
aulas, leituras e lições colhidas durante o período do mestrado.
Agradeço pelos momentos compartilhados e ensinamentos trocados na vida e que me
ajudaram a ser quem sou hoje ao meu amigo “carnal” Marco Cezário Filho e aos meus amigos
e padrinhos dos meus filhos Miguel Pinheiro Gomes e Carolina Moraes.
Agradeço a todos da Faculdade Boa Viagem, à Lucia Barbosa, à Albina, à James Folk
e portanto não posso deixar de agradecer em especial a minha guru e orientadora Maria
Auxiliadora, a Dorinha, por toda a paciência, as portas abertas sempre e a sua sabedoria e ao
seu lado humano desta grande mulher.
Agradeço também a mais bela mulher dessa terra, à minha esposa, Kallyne Fernandes,
com quem aprendo no dia-a-dia a verdadeira e difícil prática da administração, que é
administrar conflitos, ceder e negociar, bem como aprender a amar e dar sentido à vida.
Agradeço sem palavras, pois o português ou qualquer outra língua ainda não tem
palavras para definir esse sentimento que tenho pelos meus tesouros. Tesouros estes que são
dois homens por quem sou apaixonado a os amo, que são meus dois filhos, Vinícius
Fernandes e Manoel Emídio Neto por serem simplesmente o alimento da minha vida.
Agradeço ao homem que me serve de maior exemplo, pela sua bondade, pelo seu
sucesso, pela sua luz, pelo seu carinho, pela sua atenção e pelo respeito a quem devo minha
vida. Este homem se chama Manoel Emídio de Souza Neto, e é meu pai. Ele que me norteia
nos momentos de escuridão e me socorre com a mão estendida mesmo nos momentos em que
não preciso. Este homem, meu pai, é um exemplo a ser seguido e me incentiva plenamente e
além de tudo é um dos mais brilhantes e reconhecidos profissionais no Brasil em sua
profissão, onde salva vidas no qual eu reputo como o maior cirurgião plástico do Brasil. Além
disto, ele ainda me orgulha também porque é o melhor do mundo em outra função, ele é o
melhor pai que um filho pode ter em todo o mundo.
Por fim em toda minha infância e adolescência, cresci ouvindo de minha mãe, Lucila
Maria Neves de Souza que só sossegaria quando colocasse no dedo de seus filhos um anel de
formatura. Pois bem, esse dia se passou e por uma fatalidade ou por vontade divina ela não
esteve presente neste ato. Levei algum tempo para descobrir como reencontrar os diálogos e
os conselhos dela, e senti imensamente sua falta no dia de minha formatura. Com o passar do
tempo fui buscando o aconchego de mãe, o “cheiro” na cabeça, o abraço materno e a palavra
que sempre trazia o alento, mesmo que fosse uma verdade doída. Nesta busca comecei a
perceber que bastava olhar pra dentro de mim, e que alí eu achava novamente, de modo
diferente, é fato, mais conseguia novamente ver e conversar com minha mãe. Logo depois
comecei a ter outros encontros com ela, esses através dos sonhos. Neles sinto o abraço, os
conselhos e até as “duras”... É como se meus sonhos fossem uma sala de visitação onde posso
conversar, abraçar e rever minha querida mãe.
Pois bem, a partir de hoje os dias pra mim serão especiais, porque além de todas as
pessoas que me incentivaram, me ajudaram e até brigaram para que esse trabalho fosse
realizado, eu tenho uma relação íntima com minha mãe para essa etapa da vida. E por isso
quero agradecer em especial este exemplo de mulher e ser humano que hoje habita em mim e
se encontra comigo nestas salas de encontro que são os meus sonhos, pois no meu próximo
sonho irei mostrar para ela este trabalho fruto de uma realização de uma nova etapa de minha
vida e cobrar dela o mais forte abraço e o mais doce beijo materno enchendo-a de orgulho,
tenho certeza!
Muito Obrigado!
RESUMO
Este trabalho é fruto da relação dos comportamentos psicossociais observados dentro
dos grupos sociais, mais especificamente as organizações. Diante desta linha, os eventos
sociais observados trouxeram a tona o tema da cultura organizacional e seus fenômenos. Para
tanto foram pesquisados temas pouco vistos no tema da cultura organizacional, que seria a
relação da cultura real percebida pelos seus funcionários de uma organização e da altercultura
ou cultura que a organização idealiza ter, e esta relação pode revelar uma espécie de miopia
cultural. Para isso utilizou-se como base teórica deste trabalho a Tipologia de cultura
organizacional de Cameron e Quinn (2011) que tem sua metodologia amplamente divulgada e
estudada em diversas pesquisas acadêmicas. Para tanto, procedeu-se da tipologia de Cameron
e Quinn (2011), com características de um estudo de caso realizado numa empresa de
transporte aéreo no Brasil. Os dados foram colhidos através do questionário dos tipos
culturais do modelo de Cameron e Quinn (2011) adaptados para a abordagem qualitativa afim
de definir a cultura real da empresa aérea brasileira. Buscou-se também através da
observação, analise de documentos, revistas e vídeos a altercultura da empresa. A análise dos
resultados revelou o contraste da cultura real e a altercultura que foram a cultura Hierárquica e
a cultura Inovativa respectivamente. A cultura Hierárquica tem o foco nas variáveis do
ambiente interno e controle, já a cultura Inovativa tem o foco nas variáveis do ambiente
externo e na flexibilidade. Por fim, foi relatado alguns impactos causados a essa miopia
cultural identificada.
Palavras Chaves:
Cultura Organizacional. Altercultura. Miopia Cultural.
ABSTRACT
This work is the result of the relationship of psychosocial behaviors observed within
social groups, specifically organizations. Saying this, social events observed brought up the
subject of organizational culture and its phenomenon. For both, subjects were surveyed
shortly seen in the theme of organizational culture and policies , which is the relationship of
employees culture and their real organization, a culture that a company wishes to have it as
an ideal , and this relationship may reveal a kind of cultural blindness. This organizational
study was used as the theoretical basis of the Cameron and Quinn’s typology (2011) which
has widely publicized its methodology and studied in various academics researches and, as we
said, this Cameron and Quinn’s typology (2011) proceeded with characteristics of a case
study conducted in an airline in Brazil. Data were collected through the questionnaire types of
cultural model of Cameron and Quinn (2011), adapted to a qualitative approach in order to
define the real culture of the Brazilian airline. It also pointed out through observation, analysis
of documents, magazines and videos about the company’s culture and policy. The results
revealed the real contrast of culture and the culture that we idealized as a hierarchical and
Innovative respectively. Hierarchical culture is focused on changing environmental and
internal control, but the Innovative culture, has the focus on variables of the external
environment and flexibility. Finally, it was reported and identified some impacts caused to the
culture’s blindness.
Key Word:
Organizational Culture. Alterculture. Cultural Blindness.
Lista de Figuras, Quadro e Imagens
Figura 1 - Tipologia cultural de Cameron e Quinn ................................................................. 29
Figura 2 - As principais dimensões de diferentes modelos culturais apresentados por
Cameron e Quinn (2011).......................................................................................... 32
Figura 3 - Desenho metodológico da pesquisa ........................................................................ 37
Quadro 3 – Doutrinas do Herói fundador da empresa pesquisada .......................................... 49
Quadro 4 – Políticas de Gestão de Pessoas ............................................................................. 49
Figura 4 - Tipologia cultural de Cameron e Quinn ................................................................. 55
Figura 5 - Tipologia cultural de Cameron e Quinn ................................................................. 61
Quadro 2 – As afirmações apontadas pelos entrevistados ...................................................... 62
Quadro 4 – Análise comparativa entre a cultura declarada e a cultura percebida................... 65
Imagem 1 – Comandante na espera do check-in para embarcar para a cidade onde reside. ... 68
Imagem 2 – Comissárias na espera do check-in para embarcar para as respectivas cidades
onde residem ............................................................................................................ 69
Imagem 3 – Comandante e Comissário de Bordo na espera do check-in para embarcar para as
cidades onde residem ............................................................................................... 70
Imagem 4 – Comandante entrevistado na espera do check-in para embarcar para cidade onde
reside ........................................................................................................................ 71
SUMÁRIO
1 Introdução ................................................................................................................... 13
1.1 Objetivos da pesquisa ......................................................................................... 17
1.1.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 17
1.1.2 Objetivos Especificos .................................................................................... 17
1.2 Justificativas da pesquisa .................................................................................... 18
1.2.1 Justificativas teóricas ....................................................................................................... 18
1.2.2 Justificativas Práticas....................................................................................................... 19
2 Fundamentação Teórica ............................................................................................. 20
2.1 Cultura Organizacional ........................................................................................... 20
2.2 Tipologias sobre cultura organizacional ................................................................. 24
2.2.1 Tipologia de Handy ......................................................................................... 24
2.2.2 Tipologia de Hofstede ..................................................................................... 26
2.2.3 Tipologia cultural de Cameron e Quinn......................................................... 28
3 Metodologia da Pesquisa ............................................................................................ 34
3.1 Caracterização da pesquisa ..................................................................................... 34
3.2 Locus da pesquisa ................................................................................................... 36
3.3 Desenho da pesquisa............................................................................................... 37
3.4 Sujeitos da pesquisa ................................................................................................ 37
3.5 Instrumentos de coleta dos dados e pré-teste.......................................................... 38
3.6 Processo de coleta dos dados .................................................................................. 43
3.7 Limites e limitações da pesquisa.......................................................................... 44
3.7.1 Limites da Pesquisa ...................................................................................... 45
3.7.2 Limitação da Pesquisa .................................................................................. 45
4 Análise dos Dados ....................................................................................................... 47
4.1 A cultura declarada (altercultura) pela empresa ................................................ 47
4.2 A cultura percebida pelos funcionários .............................................................. 55
4.3 Aspectos convergentes e/ou divergentes entre a cultura declarada (altercultura)
e a cultura percebida ............................................................................................................. 62
4.4 Implicações causadas sobre o ambiente organizacional pelo possível conflito
entre a cultura declarada (altercultura) e a cultura percebida .............................................. 66
5 Conclusão e Recomendações ...................................................................................... 74
Referências .............................................................................................................................. 78
APÊNDICES ........................................................................................................................... 80
13
1 Introdução
Segundo Alfredo Bosi, graduado em Letras Neolatinas pela Universidade de São
Paulo (USP), a palavra cultura, tema desta pesquisa, é derivada do verbo “colo” que
significava, na linguagem romana mais antiga, “eu cultivo”, mas que foi entendida, mais
adiante como “aquilo que deve ser cultivado”. Após os romanos conquistarem a Grécia que
influenciaram fortemente a cultura Romana, cultura passou a ser entendida como um conjunto
de ideias e valores a serem cultivados e ensinados.
Segundo diversos autores como Schein (2009), Deal e Kennedy (1982), foi nos anos
80 que a variável cultura nas organizações ou a cultura organizacional foi enfatizada como
ponto chave da análise organizacional através do modelo de sucesso da administração
japonesa. Mais propriamente as obras Theory Z (OUCHI, 1981) e The Art of Japanese
Management (PASCALE E ATHOS, 1981) analisaram os desafios que a indústria japonesa
trouxe para as organizações americanas onde foi abordada por meio de modelos culturais,
como por exemplo, um deles que considerava o modelo da cultura organizacional americana
denominado por TIPO A, sendo o oposto do modelo Japonês, chamado por TIPO J (OUCHI,
1981). Esse mesmo autor propôs, ainda, outro modelo com um grupo de empresas que ele
denominou TIPO Z.
Por meio de estudos como esse, o tema cultura foi trazido para o âmbito das
organizações como variável importante e, assim, foram desenvolvidos diversos estudos
abordando a cultura como importante ferramenta de análise. A partir daí, foram surgindo
14
várias definições e técnicas tanto para gerenciamento como para diagnósticos culturais que
são ancoradas principalmente nas linhas cientifica da psicologia, sociologia e da antropologia.
Em uma visão sociocultural, ampliam-se as perspectivas de cultura para o âmbito das
organizações por meio de seus diversos elementos de interação social.
Para Schein (2009) a cultura serve para “iluminar” a situação da organização na busca
dos aspectos relacionados ao comportamento do indivíduo e dos grupos além do
comportamento influenciado pela cultura existente.
Ainda, segundo esse mesmo autor, a cultura é o conjunto de pressupostos básicos que
um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu aprendendo como agir diante dos problemas de
adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma de perceber, pensar e sentir
em relação a esses problemas.
Evoluindo o seu pensamento, Schein (2009) diz, ainda, que o termo cultura é amplo e
com uma complexidade tal que envolve toda a realidade da vida humana influenciando os
modos de pensar, sentir e agir, dando significado e previsibilidade do cotidiano das pessoas,
organizações e sociedades.
Atualmente com a crescente abertura de mercados, inovações tecnológicas e empresas
atuando internacionalmente, cada vez mais são criadas facilidades no fluxo de informação
com a exposição e compartilhamento de modelos de sucessos organizacionais em todo mundo
por meio de instrumentos como a literatura, a internet e mídias em geral.
15
Nesse compartilhamento de informações e desempenhos organizacionais, observam-se
modelos de padrões culturais que podem ser seguidos por organizações que buscam
estratégias de sucesso. Muitas vezes, eles são divulgados no intuito de mostrar valores e
pressupostos básicos que quase sempre indicam performance, ou seja, um modelo de cultura
que a organização talvez preferisse ter, mas que na realidade não o tem - ao que Barbosa
(2009) denomina de altercultura.
Para essa autora, a altercultura representa um viés cultural que visa mostrar a cultura
como ela é idealizada pela própria empresa, mas que na realidade não é assim que ela se
apresenta no quotidiano. Seria uma espécie de construção alter-cultural ou cultura idealizada.
Em outras palavras, uma cultura idealizada (Barbosa 2009).
Para Argyris e Schön (1974), ao longo de sua trajetória, as organizações desenvolvem
uma ideologia positiva com o conjunto de mitos sobre as suas operações. Contudo existem
suposições tácitas compartilhadas que funcionam e são denominadas de “teorias em uso”, ou
seja, o que realmente ocorre e é real. Contrapondo às “teorias em uso”, não é improvável
que as “teorias assumidas” estejam desalinhadas com as “teorias em uso” pelas suposições
reais que existem na prática diária das organizações que não são congruentes com o conjunto
de mitos existentes nessas organizações.
Esses mesmos autores chamam os valores que são apenas ‘declarados’ de “teorias
assumidas” que são formados com base em mitos e denominam por “teorias em uso”, os
modelos culturais e os valores existentes, reais e praticados pela organização.
16
Na prática, fica uma curiosidade: como acontece internamente na organização, esse
conflito entre valores declarados e valores praticados? Quais as consequências para a
organização e para as relações interpessoais que envolvem funcionários e clientes?
Em diversas viagens nacionais e internacionais por uma empresa de transporte aéreo
no Brasil, aos poucos se foi observando a cultura declarada por essa organização e a
percepção como cliente sobre a sua cultura aparente; mais ainda, observava-se também o
comportamento dos funcionários que muitas vezes não eram condizentes com a cultura
declarada.
Gerou-se, então, a curiosidade de se proceder a uma pesquisa para verificar primeiro,
se realmente existe uma diferença entre a cultura declarada (altercultura) por essa
organização e a sua cultura real, a partir da percepção de seus funcionários; depois, descobrir
possíveis conflitos organizacionais e interpessoais, caso se verifique essa diferença cultural.
Neste sentido, pode-se perguntar: como a cultura declarada (altercultura) por uma
empresa de transporte aéreo no Brasil, é percebida por seus funcionários? Para responder a
esta pergunta de pesquisa, decidiu-se escolher a tipologia cultural, de Cameron e Quinn
(2011) e os seguintes objetivos, a seguir.
17
1.1 Objetivos da pesquisa
1.1.1 Objetivo Geral
Investigar, à luz do Modelo Cultural de Cameron e Quinn (2011), como a cultura
declarada (altercultura) por uma empresa de transporte aéreo no Brasil, é percebida por seus
funcionários.
1.1.2 Objetivos Especificos
• Identificar a cultura declarada (altercultura) por uma empresa de transporte
aéreo no Brasil, à luz do Modelo de Cameron e Quinn (2011).
• Identificar a cultura percebida por funcionários de uma empresa de transporte
aéreo no Brasil, à luz do Modelo de Cameron e Quinn (2011).
• Verificar se há e quais aspectos da cultura declarada (altercultura) são
convergentes e divergentes da cultura percebida por funcionários de uma
empresa de transporte aéreo no Brasil.
• Verificar se há e quais as implicações causadas sobre o ambiente
organizacional pelo possível conflito entre a cultura declarada (altercultura) e
a cultura percebida por funcionários de uma empresa de transporte aéreo no
Brasil.
18
1.2 Justificativas da pesquisa
1.2.1 Justificativas teóricas
Inicialmente, o presente trabalho destaca-se pelo fato de abordar questões teóricas
contemporâneas na área da cultura organizacional, sobretudo, ressaltando a questão sobre
valores pretendidos, declarados e reais, no meio organizacional, não muito comum na
literatura pertinente. Por conseguinte, vem contribuir com as publicações científicas sobre este
tema.
Justifica-se, ainda, pela oportunidade de se realizar um trabalho científico até então
não realizado, enfocando a análise de dados puramente qualitativa sobre o modelo de
Cameron e Quinn (2011).
Esta pesquisa, embora seja desenvolvida à luz de um método quantitativo: Modelo
Cultural de Cameron e Quinn (2011) faz uma adaptação no instrumento de coleta dos dados
para que ela tenha a natureza qualitativa. Reconhece-se, portanto, uma contribuição para o
estudo no campo teórico sobre cultura organizacional colaborando com diversos estudos sobre
o tema que utilizam a metodologia do modelo Cultural de Cameron e Quinn (2011) como o
estudo de Santos (2000).
19
1.2.2 Justificativas Práticas
Espera-se, após os resultados desta pesquisa, compreender a relação entre altercultura
e cultura real e como elas interagem, na realidade organizacional. Espera-se, ainda, verificar o
ambiente de trabalho diante daquilo que a organização deseja ser, reconhecido por meio de
seus objetivos estratégicos e o que ela é na sua prática cotidiana.
Contudo, este trabalho ainda pode ser útil para possíveis reestruturações culturais em
empresas de diversos segmentos, na medida em que elas possam aprender a lidar com o
fenômeno da altercultura, já que alguns autores como Schein (2009) e Cameron e Quinn
(2011) relatam que a cultura é gerenciável sendo uma importante ferramenta para criar
vantagens competitivas passiveis de mudança.
Importante, ainda, chamar a atenção por meio da divulgação dos resultados desta
pesquisa, se for o caso, sobre a miopia cultural de algumas organizações, a fim de orientá-las
em suas decisões sobre o gerenciamento de sua cultura, como meio estratégico para criar
vantagens competitivas.
Sobretudo, fica a importância deste estudo para a prática administrativa sobre a gestão
das organizações para lidar com a importância não só da cultura, mais da liderança da
organização reconhecer e saber qual ou quais os tipos de cultura a sua organização possuí e
alinhar estratégia junto a comunicação interna e externa de acordo com a realidade cultural
para ser usada como importante ferramenta de gestão nas empresas.
20
2 Fundamentação Teórica
Neste capítulo vão ser apresentadas as bases teóricas para este trabalho de pesquisa,
com o objetivo de investigar a dinâmica entre a cultura declarada (altercultura) e a cultura
percebida por funcionários.
2.1 Cultura Organizacional
O conceito de cultura tem diversas derivações com visões antropológicas, psicológicas
e sociológicas. Como já visto, a origem da palavra surgiu destas derivações para associar o
modo de viver, os valores, os padrões de comportamento e de como estes modos, valores e
padrões de vida eram transmitidos através das gerações da sociedade. Segundo Schein (1985)
a cultura é um fenômeno dinâmico e presente em todos os momentos desempenhado e criado
pelas interações sociais, moldada por comportamento de liderança através de um conjunto de
estruturas, rotinas, regras e normas que orientam, restringem e determinam o comportamento.
Segundo Laraia (2004) cada sociedade isolada possui uma cultura distinta composta
por um sistema integrado de padrões e comportamentos aprendidos e transmitidos que não são
resultado de uma herança biológica, mais sim característicos dos membros de determinada
sociedade.
21
O conceito de cultura como cultura em geral tem sua origem desde a Roma antiga,
porém apenas nos anos 80 deste século, este conceito começou a ser abordado de forma mais
frequentemente no campo da administração, quando a partir daí surgiram a denominação
“cultura organizacional” e vários estudos nessa área.
Segundo Barbosa (2002), apesar de alguns autores indicarem que o interesse dos
estudos sobre cultura das organizações surgiu por meio de uma consequência natural
demandada pela teoria organizacional, para explicar de forma mais eficaz o desempenho e a
sobrevivência das organizações, este consenso não existe.
Entretanto, existem bastantes adeptos para a compreensão que essa mesma autora tem
sobre o crescente interesse pelos estudos sobre cultura organizacional ser oriundo do chamado
“milagre japonês”, o qual representa a dimensão simbólica do desenvolvimento de empresas
nesse país, também reconhecido por “orientalismo”.
Essa denominação do “milagre japonês” vem do sucesso e crescimento do target das
empresas japonesas no mercado norte-americano, principalmente no segmento automotivo,
depois denominado por “toyotismo”, pela escola da administração. Aquela quase que
repentina ascensão dessas empresas no mercado norte-americano teve como explicação
principal a culturas delas, as quais gerou uma expectativa paras as empresas norte-americanas
que começaram a introduzir aspectos da cultura japonesa com o objetivo de melhorar a sua
produção e reconquistar o mercado de modo mais competitivo. Parece que começa, a partir
daí, a prática de usar a cultura organizacional como estratégia de gerenciamento.
22
Ouchi (1981, p 68.) apresenta um exemplo dessa diferença cultural, quando cita:
“... a forma japonesa (Tipo J) representa uma adaptação às condições
de homogeneidade, estabilidade e coletivismo – uma forma em que os
comportamentos individuais se entrosam intimamente. Em
comparação, a forma americana (Tipo A) representa uma adaptação
natural às condições de heterogeneidade, mobilidade e individualismo
– uma forma em que as pessoas se ligam tenuamente umas às outras e
raramente conseguem intimidade”.
Segundo, ainda, esse mesmo autor, nessa busca de adaptação cultura, algumas
empresas norte-americanas foram denominadas por Tipo “Z”, por apresentarem
características da cultura japonesa. Nessa categoria, podem-se citar empresas tais como: IBM,
Hewlett-Packard, Kodak.
A cultura como um construto complexo que envolve características comuns a todo o
grupo social, seja a sociedade, uma organização, a família ou um grupo de amigos, ela é
composta por traços culturais homogêneos. Entretanto, segundo Schein (2009) de acordo com
o crescimento natural das organizações, elas acompanham comportamentos etários ao longo
de seu crescimento, de onde surgem subculturas, que são grupos internos que começam a criar
traços culturais distintos da cultura core - cultura essencial de como a cultura foi projetada e
idealizada pelos seus fundadores; nesses casos surgem os traços culturais heterogêneos.
De acordo com Barbosa (2002) existem pressões para a homogeneidade cultural, que
projetam tipos de culturas ideais a serem seguidos e estabelecidos, o que resulta na
altercultura, ou seja, um campo cultural coletivamente idealizado para aspirar como um
modelo ideal de cultura a ser adotado e assumido. Segundo essa mesma autora, deve-se tomar
cuidado, pois a altercultura pode gerar uma espécie de miopia cultural, em que as
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organizações passam a adotar dois tipos de cultura: a cultura idealizada, a qual passa a ser
divulgada (altercultura) e a cultura percebida, ou a cultura “como ela é” percebida no
quotidiano.
Segundo Schein (2009) algumas subculturas podem até mesmo comprometer e mudar
a cultura core de uma organização, na medida em que um grupo dissemina valores, crenças,
padrões e normas de comportamento, estranhos à cultura já estabelecida. Nessa sequência, à
medida que passam a existir mais subculturas com traços mais arraigados, elas passam a
exercer influência na cultura core.
Para esse mesmo autor, essas práticas podem levar a organização a declarar,
propositalmente ou não, uma cultura que contrasta com aquela que realmente se percebe no
seu quotidiano. Surge daí, então, o que se chama de miopia cultural, quando se declaram
valores, significados, comportamentos e crenças irreais ou idealizados pela própria
organização.
Mais especificamente sobre a heterogeneidade cultural nas organizações, fica claro a
complexidade para o gerenciamento. Para tanto, alguns autores (HOFSTEDE, 1991;
SANTOS, 2000; HANDY, 2003; SCHEIN, 2009; CAMERON e QUINN, 2011) ressaltam
para a importância de se buscar diagnosticar a tipologia cultural da organização, a fim de que
se possam direcionar as atitudes e os comportamentos apreciáveis entre os seus membros e os
seus correspondentes.
Dessa forma, na próxima Seção estão apresentadas algumas tipologias culturais, na
compreensão dos seus autores.
24
2.2 Tipologias sobre cultura organizacional
Segundo Santos (2000) as tipologias organizacionais são classificações categorizadas
segundo as quais as organizações podem ser agrupadas de acordo com certas características
em comum, propiciando a vantagem de se fazer generalizações teóricas sobre uma
determinada classe; isto facilita quando se deseja entender e explicar as diferenças entre as
organizações. Esta autora ressalta, ainda, que uma única organização pode se classificar em
mais de uma tipologia cultural e que uma delas pode se sobrepor a outra.
De acordo com Schein (2009) a vantagem dessas tipologias é que elas ajudam a
explicar uma grande diversidade de fenômenos organizacionais e, por isto mesmo que se pode
observar a utilização de diferentes tipologias de cultura organizacional, quando se quer
investigar a pluralidade de culturas existentes nas organizações.
Neste sentindo, são relatadas, a seguir, algumas tipologias culturais mais comuns,
encontradas na literatura e em trabalhos acadêmicos de pesquisa.
2.2.1 Tipologia de Handy
A tipologia de Handy (2003) é curiosa e não menos interessante pela conotação
figurada que ele faz com a mitologia grega: para cada tipo de cultura associa-se o nome de um
deus grego. Essa tipologia baseia-se no poder e na influência da cultura organizacional,
levando-se em consideração três aspectos: pensamento e aprendizagem, motivação e
remuneração e finalmente, influência e mudança.
25
• Cultura de Clube – representada pelo deus Zeus: nessa cultura as relações do
chefe são mais importantes: as decisões são rápidas, embora não se tenha a
garantia sobre a qualidade delas, uma vez que se constatam ações relacionadas
ao personalismo, ao paternalismo e às práticas intuitivas. Nessa mesma linha
de pensamento, escolhem-se pessoas em processos de seleção e treinamento,
com base na confiança, isto é, priorizam-se vínculos pessoais e informais.
Percebe-se facilmente a cultura do poder entre líderes e liderados, bem como a
fidelidade desses últimos. Aqui, o sucesso na organização é medido pela
remuneração.
• Cultura de Função – representada pelo deus Apolo: essa cultura baseia-se em
torno da tarefa ou da função, com o objetivo de inspecionar procedimentos e
garantir que as regras sejam cumpridas. Por isto mesmo que o deus aqui
representa a ordem. As pessoas são reconhecidas segundo as suas habilidades
e conhecimentos que servem inclusive para recompensá-las.
• Cultura de Tarefa – representada pela deusa Atena: é um tipo de cultura
organizacional que tem como característica o trabalho em grupo. Preza também
pela valorização das pessoas, em função de suas qualificações e habilidades.
• Cultura Existencial – representado pelo deus Dionísio: reconhece-se o
indivíduo como fundamental para a organização. O seu princípio de base é
atender a livre escolha dos indivíduos, dando-lhes a oportunidade de fazer suas
próprias opções para atingir os seus objetivos. Lembrando que a qualificação
26
deles é fundamental para a sua seleção. O poder fica descentralizado,
significando que as pessoas têm autonomia para tomarem decisões; a liderança
interage de forma individual para a troca de informações sobre uma
determinada situação ou problema. Logo, fica claro que nessa cultura estimula-
se o autogerenciamento, inclusive para se tomar decisões sobre os objetivos
pessoais e consequentemente sobre os objetivos da organização.
Handy (2003) enfatiza, ainda, que nas organizações existem várias atividades,
trabalhos e processos que podem descobrir outros “deuses” diferentes. Colaborando com esta
lógica, Schein (1985) diz que existem nas organizações subculturas (ou deuses), as quais
podem surgir por questões geográficas por influências da cultura local. Elas também podem
surgir em decorrência do produto ou serviço que eles processam, pelas atividades ou pelas
características dos grupos, em cada segmento da empresa.
Segundo ainda esse mesmo autor, as organizações devem buscar conhecer a sua
cultura, a fim de não caírem na miopia cultural e divulgar padrões ou valores incongruentes
àqueles praticados no quotidiano; o que se aproxima do conceito de altercultura.
2.2.2 Tipologia de Hofstede
De acordo com Hofstede et al (1991) os símbolos, os heróis, os rituais e os valores
compõem as quatro camadas que a cultura apresenta: umas são percebidas tanto pelos
membros da organização, quanto pelos observadores externos – essas são denominadas por
camadas práticas e observáveis; compõem-se pelos símbolos, heróis e rituais. Finalmente, a
27
camada central, que seria o núcleo, é composta pelos valores que são traduzidos pelos
sentimentos ruins ou bons, feios ou bonitos, irracionais ou racionais.
Nesta lógica, Hofstede et al (1991) relata ter encontrado seis dimensões independentes
que podem variar segundo cada organização ou mesmo inexistir; são elas:
• Processos versus Resultados: as organizações podem ser orientadas para
processos se preocupando com os meios ou simplesmente orientadas para os
resultados.
• Tarefas versus Pessoas: orientação para as tarefas, valorizando a performance
do trabalho dos membros, ou para as pessoas, quando buscam priorizar o bem
estar dos seus membros.
• Profissional versus Paroquial: quando as organizações ora priorizam a
profissão e o nível educacional ora o comprometimento das pessoas com a
organização.
• Sistema Aberto versus Sistema Fechado: diferencia as organizações segundo o
seu sistema de comunicação mais compartilhado com os seus membros e com
o seu público ou não.
28
• Controle Interno Rígido versus Controle Interno Flexível: distingue as
organizações segundo o seu foco no controle interno rígido, com alto grau de
formalidade, daquelas com foco no controle interno flexível.
• Normativo versus Programático: quando a organização opta por cumprir seus
procedimentos corretamente ou, ao contrário, preferem atender as necessidades
dos clientes ou mercado.
2.2.3 Tipologia cultural de Cameron e Quinn
Também conhecido como o Modelo dos valores competitivos, ou Competing Value
Model (CVM), no Brasil conhecido como a Tipologia Culturas de Cameron e Quinn (2011).
Reconhecido por autores como Santos (2000) e Schein (2009) como um modelo útil para
diagnosticar a cultura de uma organização.
Essa tipologia distingue quatro categorias culturais e as posicionam em quatro
quadrantes diferentes, segundo determinadas características correspondentes aos seus valores.
Importante saber que cada organização pode ser caracterizada por mais de um tipo cultural,
significando diversidade de valores e entendendo-se que cada um desses tipos culturais não
anula os outros. Sobre isto, esse autor considera como o equilíbrio entre as dimensões. Sua
lógica mostra que quase todas as organizações nunca desenvolveram uma única cultura; no
entanto, todas elas apresentam um tipo de cultura predominante que define a sua tipologia
cultural.
29
Para Schein (2009) as dimensões utilizadas por Cameron e Quinn (2011) em sua
tipologia são mais estruturais para demonstrar quão flexível ou estável podem ser as
organizações e para onde mais se dirige o seu foco: para o seu interior ou para o seu exterior.
Assim, três aspectos culturais são descritos por essa tipologia (cf. Figura 1):
Figura 1 - Tipologia cultural de Cameron e Quinn
Fonte: Adaptado CAMERON; QUINN (2011).
• Cultura clã (grupal ou apoio): localizada no quarto quadrante (lado
superior/esquerdo); enfatiza a flexibilidade e o seu foco está no ambiente
interno da organização. Prioriza o clima organizacional positivo, a tomada de
decisão com a participação dos seus membros, o desenvolvimento dos recursos
humanos e o trabalho em equipe, dando menor atenção ao cumprimento dos
30
procedimentos e regras. A liderança se caracteriza pelo estímulo ao apoio,
confiança e lealdade entre todos os membros. Tipo de cultura bem
característico das organizações familiares. Representa o oposto da cultura
mercado.
• Cultura inovativa ou adhocracia: localizada no primeiro quadrante (lado
superior/direito); ressalta a flexibilidade e o seu foco está no ambiente externo
da organização. Apresenta capacidade de fácil e rápida adaptação às mudanças.
Prioriza a motivação, a criatividade, a diversificação e o estímulo por meio de
uma liderança visionaria e inovativa, voltada ao risco na busca de
conhecimentos inovadores em novos produtos e/ou serviços, em virtude de sua
flexibilidade e foco no ambiente externo. Estimula as novas ideias que
normalmente são utilizadas nos processos de informação. Opõe-se à cultura
hierárquica.
• Cultura hierárquica: localizada no terceiro quadrante (lado inferior/esquerdo);
prioriza o controle e o seu foco está no ambiente interno da organização. Essa
cultura se contrapõe a cultura inovativa por dar mais ênfase aos processos,
procedimentos, normas e funções, gerando um clima burocrático pela fixação
no controle interno, não somente no trabalho, mas também sobre o pessoal da
organização. Representa o oposto da cultura inovativa.
• Cultura mercado (racional): localizada no segundo quadrante (lado
inferior/direito); prioriza o controle e o seu foco está no ambiente externo da
31
organização. Visa, ainda, a produtividade os resultados e a competitividade;
está sempre atenta aos steakholders. Ela se contrapõe à cultura clã.
Na Figura 2 podem-se perceber os diversos tipos culturais, segundo a Tipologia
Culturas de Cameron e Quinn (2011). Nos quadrantes superiores encontram-se os tipos de
cultura clã e inovativa, as quais apresentam como valores dominantes a flexibilidade. Nos
quadrantes do lado direito, estão as culturas inovativa e racional, cuja ênfase é dada para o
ambiente externo. Nos quadrantes inferiores localizam-se as culturas racional e hierárquica,
que dão mais atenção ao controle. Finalmente, nos quadrantes do lado esquerdo, posicionam-
se as culturas hierárquica e clã. Segundo as suas definições, pode-se perceber que elas são
antagônicas, dependendo da sua posição oposta nesse quadro que representa essa Tipologia. a
O modelo da tipologia cultural de Cameron e Quinn (2011) a organização pode estar presente
em mais de um ou vários quadrantes, apenas demonstrando qual o traço da tipologia cultural é
mais marcante dentro da organização. Essa característica pode ser marcada em subdivisões
dos quatro quadrantes, as organizações pesquisadas podem estar em tendências estratégicas de
acordo com a sua cultura e podem estar situadas com o foco nas seguintes questões
estratégicas que estão situadas dentro dos respectivos quadrantes na figura 2:
• Foco na diferenciação, em Direção à descentralização;
• Foco na expansão, em direção a mudança, expansão;
• Foco competitivo do sistema;
• Foco na maximização de resultados;
• Foco na centralização e integração;
• Foco na consolidação e continuidade
• Foco na manutenção do sistema Sócio-Técnico;
• Foco no desenvolvimento dos recursos humanos
32
Figura 2 - As principais dimensões de diferentes modelos culturais apresentados por Cameron e Quinn (2011).
Fonte: Adaptado SANTOS (2000).
Segundo Schein (1985) Cameron e Quinn argumentam a tendência relativa para cada
um dos tipos de cultura representada pelo quadrante onde se localiza. A partir do diagnóstico
cultural, as organizações podem construir seus perfis seguindo cada uma a sua tendência e
decidir que tipo de mudança é necessário para aumentar a sua eficácia.
33
Ainda segundo Schein (1985) neste modelo, ao contrário dos outros citados, a
tipologia cultural de uma organização pode estar presente em um ou mais quadrantes, o que
significa um ponto forte que enobrece esta metodologia, não recaindo em diagnósticos
culturais simplórios e resumidos. A metodologia de Cameron e Quinn (2011) demonstra os
traços culturais mais fortes da organização, não anulando a presença de outros e ao mesmo
tempo enaltecendo as subculturas, as quais Schein (1985) cita como culturas heterogêneas
existentes com menor intensidade nas organizações.
Esta questão das diversidades culturais existentes nas organizações, ou subculturas,
não serem analisadas pelos outros modelos citados é um ponto fraco ou uma crítica,
ignorando a heterogeneidade cultural. Por outro lado, o modelo de Valores Competitivos de
Cameron e Quinn (2011) talvez o mais utilizado em diversos estudos sobre cultura
organizacional, não somente no Brasil, mas em todo o mundo, classifica o diagnostico
cultural em várias tipologias. Esta característica, talvez seja a principal razão que justifica a
escolha deste modelo, para se proceder ao diagnóstico tanto da cultura declarada pela empresa
de transporte aéreo no Brasil, lócus desta pesquisa, quanto para a cultura percebida pelos
funcionários dessa empresa.
34
3 Metodologia da Pesquisa
O presente Capítulo detalha os aspectos metodológicos desta pesquisa, a saber: a sua
caracterização, o lócus, o desenho, os sujeitos, os instrumentos de coleta dos dados, o pré-
teste, a técnica de análise dos dados e, finalmente, os limites e as limitações da pesquisa.
3.1 Caracterização da pesquisa
Muitos dos estudos sobre cultura organizacional são desenvolvidos por meio da
pesquisa qualitativa com a forte influência das tradições funcionalista e semiótica, ambas com
raízes na antropologia.
A pesquisa em questão, embora tenha utilizado um Modelo com características
quantitativas (Modelo Cultural de Cameron e Quinn, 2011) conseguiu-se adaptar o
instrumento de coleta dos dados de maneira tal que se pode desenvolver toda a pesquisa e a
análise, segundo a abordagem qualitativa.
A opção por essa abordagem deve-se ao fato que não se estava interessado em dados
numéricos, quantitativos, mas principalmente entender o significado desse fenômeno que teve
a intenção de investigar, à luz do Modelo Cultural de Cameron e Quinn (2011), como a
cultura declarada (altercultura) por uma empresa de transporte aéreo no Brasil, é percebida
35
por seus funcionários. Ainda: o método qualitativo foi escolhido para esta pesquisa pela
subjetividade das variáveis e constructos que foram observados no campo da cultura
organizacional.
Segundo Berger e Luchmann (1966) os métodos qualitativos são considerado
epistemologicamente mais congruente sobre a questão do tema cultura organizacional como
fonte de uma realidade construída socialmente.
Sobre a pesquisa qualitativa, segundo Santos (2000) as questões de âmbito
organizacional sobre as contradições, ambiguidades são melhores exploradas por meio dos
métodos qualitativos, por gerarem descrições mais ricas.
Esta pesquisa também se caracteriza por ser do tipo: descritiva que segundo Gil (2008)
tem a viabilidade de observar e descrever os artefatos, as crenças, atitudes, relações,
sentimentos e opiniões.
Caracteriza-se, ainda por ser um estudo qualitativo, já que se trata de um trabalho
adaptado de um modelo já apresentado e pesquisado na metodologia quantitativa,
aprofundando ao detalhar mais o modelo cultural de Cameron e Quinn (2011), e assim
permitirá o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2009).
36
3.2 Locus da pesquisa
Para o locus desta pesquisa foi escolhida uma empresa de transporte aéreo no Brasil, a
qual não autorizou que fossem feitas entrevistas junto aos seus funcionários, nem mesmo se
pode ter acesso a alguns documentos. Em linhas gerais, não houve autorização para se
desenvolver esta pesquisa nessa empresa. Logo, o nome dela é omitido, evidentemente.
A empresa em questão atua internacionalmente estando presente em diversas partes do
mundo. Com o crescimento dessa organização, ela hoje abrange um grupo formado por
outras empresas que atuam em sub-segmentos específicos no setor de transportes.
Para preservar a identidade dessa empresa, omitiu-se, evidentemente, dados como ano
de fundação da empresa, nome dos fundadores, heróis, mitos, Missão e Visão.
37
3.3 Desenho da pesquisa
Esta pesquisa desenvolveu-se obedecendo a sequência, conforme indica a Figura 3.
Figura 3 - Desenho metodológico da pesquisa Fonte: Adaptado de Gil (2008).
3.4 Sujeitos da pesquisa
Os sujeitos desta pesquisa foram funcionários da empresa aérea brasileira pesquisada
na base de Recife (PE). Inicialmente, pensou-se em entrevistar vários deles; tinha-se,
inclusive, o acordo de alguns para participar da pesquisa. Entretanto, quando se deu início a
fase da coleta dos dados, deparou-se com sérias dificuldades: os funcionários estavam se
negando às entrevistas e, a partir daí, percebeu-se o “medo” que eles tinham de falar sobre
• Objetivos • Justificativas • Fundamentação Teórica
Introdução
• Estudo de Caso • Pesquisa Descritiva • Obeservacional • Qualitativa
Metodologia
• Questionário: Tipos de Cultura Organizacional (Cameron ; Quinn, 2011) com análise de conteúdo.
• Análise descritiva e observacional • Análise Documental
Coleta de Dados
Redação Dissertação
38
essa empresa, com receio, talvez, de retaliações futuras. Sendo assim, foram entrevistados 8
funcionários, os quais foram escolhidos por acessibilidade (GIL, 2008; BAUER; GASKELL,
2004).
Contudo, ao longo das entrevistas, melhor especificando, a partir da terceira ou quarta
entrevista, foi-se percebendo uma repetição nos depoimentos, mostrando o traço cultural
dessa empresa, muito forte; o que em pesquisa qualitativa se entende como uma saturação dos
dados, ou seja, as respostas foram se tornando repetitivas.
Essa situação, é ressaltada por Fontanella, Ricas e Turato (2008) que indica o fim da
pesquisa, quando o pesquisador entende que os dados coletados se tronam redundantes e
repetitivos e não trazem mais contribuições para o estudo do fenômeno pesquisado, não sendo
mais necessário continuar a coleta de dados, tal como aconteceu neste trabalho.
Segundo Flick (2009) e Bauer e Gaskell (2004), essa problemática, quando se trata de
uma pesquisa qualitativa, pode ser enriquecida, quando se tem a possibilidade de triangular
dados conseguidos por outros instrumentos, tais como foram aqui utilizados: entrevistas,
observações diretas, fotos, imagens e vídeos, bem como documentos.
3.5 Técnica de coleta dos dados
Foram utilizados vários instrumentos para a coleta dos dados desta pesquisa:
inicialmente para adaptação da pesquisa do método quantitativo para o qualitativo, o
questionário desenvolvido por Cameron e Quinn (2011) para o Modelo dos Valores
Competitivos (CVM) e originalmente quantitativo e também utilizado por Santos (2000), cuja
as questões foram adaptadas para o métodio qualitativo através da entrevista por pauta (GIL,
2008).
De acordo com Mattos e Lincoln (2005) a entrevista por pauta são primordialmente
elaboradas para a compreensão do significado humano de fenômenos do comportamento e
39
atitudes das pessoas pois na entrevista por pauta o entrevistador tem a liberdade de durante a
entrevista fazer perguntas que não estavam previstas no processo inicial
Originalmente, esse questionário é composto por 24 questões (cf Apêndice A)
dispostas em uma escala de Likert, com característica de pesquisa quantitativa. Contudo para
este trabalho, com a prerrogativa de buscar um nível mais profundo de compreensão sobre a
cultura organizacional da empresa estudada e sob a percepção de seus funcionários, o mesmo
foi adaptado para uma pesquisa puramente qualitativa (cf Apêndice B, C, D, E, F, G). Cada
grupo de questões, em número de seis, representa uma das quatro categorias ou tipologia
cultural, segundo o Modelo de Cameron e Quinn, retirado de Santos (2000).
O roteiro de pesquisa foi dividido em seis etapas, subdivididas em 4 cartões, cada um
desses com uma questão específica de uma das característica do Modelo Cultural de Cameron
e Quinn (2011); por exemplo:
Etapa 1:
• Um cartão com a questão de número 1, indicando o quadrante do modelo
cultural Clã;
• Outro cartão com a questão de número 2, indicando o quadrante do modelo
cultural Inovativa;
• Outro cartão com a questão de número 3, indicando o quadrante do modelo
cultural Mercado;
• Outro cartão com a questão de número 4, indicando o quadrante do modelo
cultural Hierárquico;
40
Etapa 2:
• Um cartão com a questão de número 5, indicando o quadrante do modelo
cultural Clã;
• Outro cartão com a questão de número 6, indicando o quadrante do modelo
cultural Inovativa;
• Outro cartão com a questão de número 7, indicando o quadrante do modelo
cultural Mercado;
• Outro cartão com a questão de número 8, indicando o quadrante do modelo
cultural Hierárquico;
Etapa 3:
• Um cartão com a questão de número 9, indicando o quadrante do modelo
cultural Clã;
• Outro cartão com a questão de número 10, indicando o quadrante do modelo
cultural Inovativa;
• Outro cartão com a questão de número 11, indicando o quadrante do modelo
cultural Mercado;
• Outro cartão com a questão de número 12, indicando o quadrante do modelo
cultural Hierárquico;
41
Etapa 4:
• Um cartão com a questão de número 13, indicando o quadrante do modelo
cultural Clã;
• Outro cartão com a questão de número 14, indicando o quadrante do modelo
cultural Inovativa;
• Outro cartão com a questão de número 15, indicando o quadrante do modelo
cultural Mercado;
• Outro cartão com a questão de número 16, indicando o quadrante do modelo
cultural Hierárquico;
Etapa 5:
• Um cartão com a questão de número 17, indicando o quadrante do modelo
cultural Clã;
• Outro cartão com a questão de número 18, indicando o quadrante do modelo
cultural Inovativa;
• Outro cartão com a questão de número 19, indicando o quadrante do modelo
cultural Mercado;
• Outro cartão com a questão de número 20, indicando o quadrante do modelo
cultural Hierárquico;
42
Etapa 6:
• Um cartão com a questão de número 21, indicando o quadrante do modelo
cultural Clã;
• Outro cartão com a questão de número 22, indicando o quadrante do modelo
cultural Inovativa;
• Outro cartão com a questão de número 23, indicando o quadrante do modelo
cultural Mercado;
• Outro cartão com a questão de número 24, indicando o quadrante do modelo
cultural Hierárquico;
Assim procedeu-se sucessivamente até às seis etapas. Esta primeira etapa foi de
fundamental importância para captar a percepção dos funcionários, a fim de identificar de fato
a cultura real que pode ser aquela ou não declarada (altercultura) pela organização.
Outro instrumento de coleta dos dados foi a observação direta não participante. Aqui
se pretende perceber valores, bem como artefatos (sinais e símbolos) sobre a cultura real dessa
empresa pesquisada, isto é, a cultura organizacional como ela é na realidade; no cotidiano.
Segundo Flick (2009) a observação é uma habilidade metodologicamente
sistematizada que são utilizadas nas pesquisas qualitativas e envolvem a percepção de todos
os sentidos para perceber e identificar variáveis através de comportamentos e interações do
ambiente pesquisado. Indo mais além, esse autor ainda classifica a observação não
participante como importante de acordo com a necessidade do observador tornar-se um
componente ativo do campo observado. Logo, como a intenção desta pesquisa é perceber a
realidade cultural da organização pesquisada, levanta-se a necessidade da observação não
participante para que se possa fazer uma triangulação dos dados.
43
Finalmente, para se identificar a cultura declarada (altercultura) dessa empresa
pesquisada, analisaram-se documentos publicados, tais como, vídeos, fotografias,
informativos veiculados em meios da mídia como websites e TV.
Segundo Flick (2009), documentos são artefatos padronizados e ocorrem em
determinados formatos como: notas, contratos, anotações, sentenças, cartas, pareceres, dentre
outros e são instrumentos importantes para o campo da pesquisa, tanto quantitativa, quanto
qualitativa. Flick (2009) ainda ressalta que para a análise de documentos devem-se levar em
conta tanto os documentos solicitados para a pesquisa quanto os documentos não solicitados
assim como, devem ser colocados em duas dimensões: a autoria de quem produziu o
documento, e o acesso aos documentos.
Para a análise dos documentos, vídeos, website e TV foi utilizado a análise de
conteúdo. Ainda sobre o tema, para Bardin (2010) a análise de conteúdo é uma importante
ferramenta para através dos documentos e textos interpretar e descrever o conteúdo, para uma
constante técnica de análise da comunicação para chegar a descrição do conteúdo existente
nas mensagens.
3.6 Processo de coleta dos dados
Os cartões foram entregues aos entrevistados para a escolha da resposta que eles mais
achavam que identificava a empresa onde eles trabalham.
Logo após a escolha da afirmação que mais se assemelha à organização pesquisada na
percepção dos entrevistados, os mesmos foram questionados sobre o porquê de ter escolhido
aquela afirmação e neste ponto o entrevistador acompanhou a coleta de dados através da
entrevista por pauta com a liberdade de no acompanhamento das respostas elaborar novas
44
perguntas fora do roteiro inicial afim de buscar novos dados significantes para o objetivo da
pesquisa.
Outro dado observado na pesquisa foi o receio dos funcionários em participar da
pesquisa com o aparente “medo” de possíveis punições da administração da empresa o que
ficou notório a dificuldade encontrada para a realização da pesquisa. Os funcionários da
organiazação demontravam e verbalizavam o medo recorrente em participar da entrevista com
receio de punições. A observação teve que ser realizada de forma discreta a ponto de não
levantar suspeitas e as entrevistas em sua maioria foram realizadas na madrugada dentro do
aeroporto internacional do Recife no intervalo de trabalho dos funcionários, pois na
madrugada ficava mais fácil de realizar a entrevista sem alguém perceber. Ainda sobre este
ponto, a intenção era de gravar todas as entrevistas, porém com o “medo” latente dos
funcionários em serem punidos ou até demitidos por estarem realizando as entrevistas, três
funcionários não permitiram a gravação da entrevista.
Toda a análise dos dados coletados foi tratada qualitativamente utilizando-se a Análise
de Conteúdo já que de acordo com Bardin (2010) esta é uma técnica utilizada para identificar
o conteúdo sobre um tem. Segundo Vergara (2005) a Análise de Conteúdo extrai dos
documentos, entrevistas e textos ao serem tratados, o que foi relatado sobre os temas em
pesquisa.
3.7 Limites e limitações da pesquisa
Ao decorrer do desenvolvimento desta pesquisa identificaram-se limites e limitações a
serem informadas.
45
3.7.1 Limites da Pesquisa
Um dos limites desta pesquisa diz respeito ao locus que se limitou exclusivamente a
entrevistar funcionários dessa empresa, sediados no Recife, a fim de evitar possíveis
interferências culturais.
Outro limite diz respeito a se ter escolhido fazer o diagnóstico cultural por meio de um
único Modelo, aquele de Cameron e Quinn (2011). Poder-se-ia, por exemplo, ter optado por
fazer uma análise comparativa com outro modelo cultural, a partir do resultado alcançado
sobre a cultura real e declarada, nessa empresa de transporte aéreo no Brasil.
3.7.2 Limitação da Pesquisa
Uma das limitações identificadas refere-se ao fato de que a organização escolhida para
a realização desta pesquisa, não deu permissão para tal. Isto causou um transtorno, de certa
maneira, visto que não se pode perceber detalhes sobre a sua cultura.
Ainda, não se conseguiu facilmente que os funcionários dessem entrevista; aqueles
que o fizeram, foram praticamente pessoas que se sentiram dispostas a contribuir com o
pesquisador, uma vez que estavam cientes de que os seus nomes não seriam divulgados.
Essas dificuldades também limitaram este trabalho, como por exemplo, o acesso de
documentos e observação direta nos espaços físicos internos da organização, assim como a
observação das pessoas em atividade de trabalho.
46
Contudo a maior limitação da pesquisa serviu mais a frente como um dado de pesquisa
para conclusão, que foi a recusa de diversos funcionários da organização para responder ao
questionário com receio de serem punidos ou demitidos.
47
4 Análise dos Dados
A análise dos dados obtidos nesta pesquisa, a qual foi realizada em uma empresa de
transporte aéreo no Brasil, estão apresentados nesta Seção.
Tem-se como objetivo, investigar, à luz do Modelo Cultural de Cameron e Quinn
(2011), como a cultura declarada (altercultura) por uma empresa de transporte aéreo no
Brasil, é percebida por seus funcionários. Para tanto, foram definidos alguns objetivos
específicos, os quais vão servir de orientação para a análise dos dados.
4.1 A cultura declarada (altercultura) pela empresa
Nesta Seção vai-se apresentar a cultura que a empresa pesquisada declara
(altercultura) para o público, como sendo a sua ‘cultura ideal’. A partir desses dados, vai-se
indicar no Gráfico Cartesiano que representa o Modelo Cultural de Cameron e Quinn (2011) o
posicionamento dessa empresa pesquisada, em um ou mais quadrantes, segundo a sua
tipologia cultural.
Vale salientar que nesta etapa, os dados são provenientes de alguns documentos, tais
como: mídias impressas, revistas, boletins, website oficial e sites de relacionamento social de
48
funcionários dessa empresa pesquisada. Conforme foi dito anteriormente, uma vez que não foi
autorizada a pesquisa, a análise restringiu-se apenas aqueles documentos expostos para os
clientes e o público, em geral.
No website oficial pode-se encontrar a descrição da Missão, da Visão, do histórico e
de alguns textos publicados sobre a empresa; assim, tem-se:
• Empresa com uma trajetória de sucesso e crescimento abrupto;
• Empresa como uma das maiores participações no mercado das rotas nacional e
internacional de seu segmento;
• Missão e Visão que apontam, dentre outros aspectos, tanto para o ambiente
interno quanto para o ambiente externo, sempre ressaltando temas, tais como:
fazer pessoas felizes, ser vista com alegria e criatividade;
• O Código de ética relata dentre outras coisas temas para incentivar a política de
encantar os clientes através de postura alegre no espírito de servir além de
deixar explícita a “ordem” para ser mantida uma cultura na qual a conduta e
ética sejam reconhecidas, valorizada e tomada como exemplo por todos os
membros da empresa;
Nessa etapa também se descobre a forte figura do Herói, elemento dessa cultura
organizacional. Ele é o fundador dessa empresa e os seus ensinamentos são propagados
como um diferencial para o clima e para a cultura dessa empresa. Percebe-se que o foco
está sempre voltado para bem servir ao cliente.
49
No site oficial dessa empresa, foram identificadas algumas “doutrinas” desse Herói
(cf. Quadro 3).
Quadro 3 – Doutrinas do Herói fundador da empresa pesquisada
“Nós precisamos de pessoas que tomem decisões, que pequem por ação e não por omissão”.
“Esta empresa criou um relacionamento novo com o passageiro. O cliente é o maior bem que uma organização pode ter. Eu sempre digo aos nossos funcionários: Olha, avião para a empresa, um a mais, um a menos, não significa grande coisa. O que não podemos é quebrar esse pilar da credibilidade, da comunicação, do canal que permite às pessoas saberem que podemos resolver o seu problema. Isso não há dinheiro no mundo que pague". "Sete Mandamentos da Empresa". Trata-se de normas de conduta que considerava primordiais tanto para ele quanto para todos os seus colaboradores. Foram sempre - e são até hoje - lembradas e estimuladas no dia a dia da empresa. São eles:
1- Nada substitui o lucro; 2- Em busca do ótimo não se faz o bom; 3- Mais importante que o cliente é a segurança; 4- A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder; 5- Pense muito antes de agir; 6- A humildade é fundamental; 7- Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar.
Fonte: Site Oficial da empresa pesquisada, 2012.
Sobre a política da Gestão de Pessoas são divulgados no site oficial, alguns
pressupostos básicos (Quadro 4):
Quadro 4 – Políticas de Gestão de Pessoas
"Na verdade, a surpresa dos passageiros com a qualidade do atendimento é apenas o reflexo da união entre os funcionários da empresa, os quais, conscientizados, sabem que na busca do ótimo não se faz o bom. Temos sim, feito o bom, o possível e o necessário diariamente". "Longe de abandonarmos a ideia do ótimo, estamos nos concentrando naquilo que, sob nosso comando, podemos e devemos perseguir para provocar a satisfação dos usuários". O enfoque deve ser: - Garantir a satisfação e o bem-estar dos colaboradores e seus familiares; - Atrair e reter os talentos; - Garantir a motivação; - Elevar a produtividade; - Garantir critérios definidos e visão de oportunidades Esta empresa considera seus colaboradores o seu maior patrimônio e procura estar sempre atenta aos mesmos, incentivando-os a manifestarem plenamente seus potenciais, através da participação e do envolvimento com os objetivos da Empresa. DEMISSÕES: As demissões devem ocorrer apenas nos casos em que reduções de quadro sejam necessários ou nos casos em que todas as tentativas da Chefia em orientar/treinar/desenvolver o Colaborador tenham se mostrado infrutíferas [...].
Fonte: dados da pesquisa, 2012.
50
Por meio da análise dos documentos, encontrou-se um pronunciamento do Presidente
dessa empresa, declarando a importância da inovação. Teve-se o cuidado para se extrair
apenas um pequeno trecho para preservar a identidade da empresa pesquisada:
“INOVAÇÃO A SEU SERVIÇO [...] Esses são exemplos de nosso esforço permanente para inovar, que acaba de ser reconhecido [...].
Ass. Presidente”
Fonte: Revista oficial da empresa pesquisada, 2012.
Nesta Seção, a análise dos dados leva a uma compreensão sobre a cultura declarada
(altercultura) pela empresa. Percebe-se claramente que dois tipos de cultura se sobressaem: a
primeira é inovativa; em segundo lugar aparece a tipologia clã (cf. Figura 4).
51
A cultura inovativa aparece visivelmente nos seguintes discursos:
• “esforço permanente para inovar”;
• “crescimento abrupto”;
• “ambiente externo”;
• “visão de oportunidades”;
• “criatividade”;
• “atrair e reter os talentos”;
• “pessoas que tomem decisões”;
• “pequem por ação e não por omissão”;
• “manifestarem plenamente seus potenciais”;
• “participação e envolvimento com os objetivos da empresa”;
• “o cliente é o maior bem”;
• “relacionamento novo com o passageiro”; • “encantar os clientes”;
• “bem servir ao cliente”;
• “espírito de servir”;
• “qualidade do atendimento”; • “satisfação dos usuários”; • “credibilidade e comunicação”; • “conduta e ética”.
Constata-se pelos discursos acima, uma tendência a uma empresa com uma tipologia
cultural do tipo inovativa, isto é, com foco no ambiente externo e na flexibilidade (cf. Figura
4), segundo o modelo cultural de Cameron e Quinn (2011).
52
Fica evidente, pelo primeiro grupo dos discursos, que essa empresa está alerta às
mudanças, à flexibilidade, ao crescimento, à diversificação, às oportunidades e à criatividade.
Nessa busca pela cultura inovativa, percebe-se, ainda, a ênfase que se dá aos indivíduos, na
medida em que eles se mostram talentosos e com potenciais, ativos, capazes para tomar
decisões e que se envolvam com os objetivos da empresa.
Quanto ao segundo grupo dos discursos, constata-se uma cultura que dá prioridade ao
cliente, aquele reconhecido como o maior bem dessa empresa. Tem como meta encantar os
clientes e bem servi-los! Busca-se a qualidade do atendimento e a satisfação dos usuários, sem
perder de vista a comunicação interna e externa, bem como valores referentes à credibilidade
e à ética.
Segundo Santos (2000), a cultura inovativa pressupõe mudança e flexibilidade, além
de crescimento, estímulo, diversificação e criatividade. Os líderes geralmente são
empreendedores e idealistas; apreciam correr riscos. As informações são intuitivas, inspiradas
em novas ideias e criativas; elas objetivam a inovação organizacional. As palavras de ordem
ou valores são: flexibilidade e adaptação. Esses conhecimentos vêm ratificar características da
cultura declarada por essa empresa.
Entende-se perfeitamente a estratégia dessa empresa pesquisada, em buscar manter e
declarar uma cultura inovativa e, portanto voltada para a flexibilidade e para o ambiente
externo, principalmente por ela fazer parte de um ramo de atividade em que a competitividade
entre as empresas é mais acirrada.
53
O segundo tipo de cultura que se sobressai é a clã (cf. Figura 4), percebe-se nos
seguintes discursos:
• “colaboradores o seu maior patrimônio”;
• “pessoas felizes”;
• “postura alegre”;
• “união entre os funcionários”;
• “garantir a satisfação e o bem-estar dos colaboradores e seus
familiares”;
• “garantir a motivação”;
• “incentivo para manifestarem seus potenciais”; • “participação e envolvimento”; • “as normas de conduta são consideradas primordiais tanto para ele (o
Fundador) quanto para todos os seus colaboradores”;
• “as normas de conduta são lembradas e estimuladas”; • “demissões nos casos de redução do quadro”;
• “demissões nos casos em que todas as tentativas tenham se mostrado
infrutíferas”;
• “figura do Herói”.
Fica evidente pelos discursos acima, que a empresa declara uma cultura do tipo clã, ou
seja, que visa a flexibilidade e o ambiente interno (cf. Figura 4), segundo o modelo cultural de
Cameron e Quinn (2011).
54
Verifica-se por meio da análise dos documentos, uma cultura que destaca os seus
colaboradores, sem esquecer os familiares deles. Interessante é que essa empresa declara dois
discursos diferentes, com a mesma intensidade: em um momento ela ressalta a importância do
cliente como o maior bem dessa empresa (“o cliente é o maior bem”); em outro, ela afirma
serem os seus membros (“colaboradores o seu maior patrimônio”), o que denota uma
indefinição dos valores, pelo menos como está declarado.
Parece ter, ainda, como meta a felicidade e a alegria dos seus funcionários, a união e a
satisfação entre eles, bem como o seu bem-estar e de seus familiares. Divulga garantir a
motivação deles e que as demissões somente devem ocorrer nos casos de redução do quadro
ou quando todas as tentativas em orientá-lo, treiná-los ou desenvolvê-los tenham se mostrado
sem sucesso.
Finalmente, a figura do Herói ou Fundador, aparece como aquele vencedor que desde
o início transmitiu bons valores, não somente aqueles que favoreceram o crescimento da
empresa, mas principalmente ensinamentos que até os dias atuais têm sido propagados como
importantes para manter o clima e a cultura dessa organização.
Esses resultados referentes à cultura clã vão no mesmo sentido daquilo que cita Santos
(2000): baseia-se em normas e valores associados à afiliação, enfatiza o desenvolvimento de
pessoas e valoriza a participação dos membros nas tomadas de decisões. Quanto aos gestores,
eles estimulam a participação, oferecem suporte e facilitam a interação entre as equipes de
trabalho. A informação é coletiva, participativa e consensual, visando envolver as pessoas no
processo organizacional. As palavras de ordem ou valores são: coesão e moral.
55
Figura 4 - Tipologia cultural de Cameron e Quinn
Fonte: Adaptado CAMERON; QUINN (2011).
4.2 A cultura percebida pelos funcionários
Nesta Seção vão ser apresentadas as declarações dos funcionários entrevistados, a fim
de se conhecer a percepção deles sobre a cultura dessa empresa pesquisada. Como resultado
da análise, o próximo passo vai ser indicar no Gráfico Cartesiano que representa o Modelo
Cultural de Cameron e Quinn (2011) o posicionamento dessa empresa, em um ou mais
quadrantes, segundo a sua tipologia cultural percebida. Tem-se, então:
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima bastante
formal e estruturado. As pessoas prestam atenção aos procedimentos
existentes, pois eles quase sempre orientam o trabalho [...] Devido à
56
atividade fim da empresa em questão (alta responsabilidade
envolvida) os membros da organização tendem a ter uma postura
mais séria e hierarquizada” (E1 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“Essa afirmação é a cara desta empresa: esta instituição é um local
de trabalho onde há um clima bastante formal e estruturado. As
pessoas prestam atenção aos procedimentos existentes, pois eles
quase sempre orientam o trabalho [...]” (E2 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“O lema que une os membros dessa organização é: utilização de
procedimentos, métodos formais e de políticas para execução do
trabalho”. O cumprimento das regras é muito importante [...] toda
semana em relação [...]” (E3 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima bastante
formal e estruturado. As pessoas prestam atenção aos procedimentos
existentes, pois eles quase sempre orientam o trabalho [...] Sempre
57
tem o briffing e todos tem que cumprir o MGR (manual de
procedimentos de rampa) [...]” (E3 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“Esta instituição enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável
e previsível [...] Você trabalha tranquilo, mas tem que fazer sempre o
que eles mandam” (E5 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“O controle é um princípio administrativo muito estimulado e
exercido na organização [...] A organização da empresa faz com que
se mantenha o controle em todos os setores” (E6 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“Aqui, nesta empresa, o processo eficiente de informação guia o
trabalho e ação administrativa [...] Processos altamente
padronizados e seriedade operacional, trazem elevados níveis de
qualidade nos resultados da operação” (E7 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“Esta instituição enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável
e previsível [...] A empresa em questão atua em um mercado que
naturalmente está muito exposto as variações da economia, fazendo
58
com que a mesma esteja sempre voltada para os custos, sem perder de
vista a qualidade de seus serviços. Isso fez com que ela vencesse
outros big players, se estabelecendo no mercado com sucesso” (E7
sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“Escolho essa afirmação: o lema que une os membros dessa
organização é: utilização de procedimentos, métodos formais e de
políticas para execução do trabalho. O cumprimento das regras é
muito importante [...] a segurança esta acima de tudo por aqui” (E8
sic.).
Constata-se pela análise do primeiro grupo das declarações dos entrevistados, que eles
percebem uma cultura do tipo hierárquica: visa o controle e o ambiente interno (cf. Figura 5),
segundo o modelo cultural de Cameron e Quinn (2011). Esse resultado mostra exatamente o
oposto (nessa estrutura) do que declara essa empresa: uma cultura inovativa.
A cultura hierárquica, segundo Santos (2000), reflete os valores e normas tal como na
burocracia. Os seus pressupostos se referem à estabilidade, à autoridade que emana de papéis
formalmente estabelecidos e às regras e regulamentos impostos; os membros aceitam
naturalmente essas condições. Os líderes em geral são conservadores e focados em problemas
técnicos. As informações são formais, por meio de documentos e regras, para se alcançar a
59
continuidade da organização. As palavras de ordem ou valores são: administração da
informação e comunicação.
A análise do segundo grupo das declarações dos entrevistados indica uma cultura
racional:
O cartão escolhido foi referente à cultura racional:
“A ação competitiva e a orientação para os resultados são bastante
enfatizadas nesta instituição [...] Aqui sempre temos que cumprir as
tarefas” (E4 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura racional:
“O lema que une os membros desta organização é ênfase na
realização das tarefas e no atingimento dos objetivos estabelecidos
[...] Atenção máxima na realização das tarefas faz com que o
objetivo seja atingido, evitando erros operacionais e problemas
indesejados” (E7 sic.).
Verifica-se por meio da análise dos depoimentos dos entrevistados, que eles percebem
uma cultura do tipo racional: visa o controle e o ambiente externo (cf. Figura 5). Mais uma
vez esse resultado ratifica a impressão que se teve ao se analisar as declarações anteriores,
concernentes à identificação da tipologia cultural hierárquica: verifica-se que a cultura clã,
declarada por essa empresa (altercultura) é exatamente o contrário (nessa estrutura) do que
percebem os seus funcionários: uma cultura racional.
60
Parece que se priorizam a competição e a orientação para os resultados, além do
cumprimento das tarefas. Interessante, ainda observar, que há um direcionamento para se
evitar erros operacionais e problemas indesejados. Ora, se esses erros se referem à aviação,
isto é bem admissível, entretanto, fica uma reflexão, talvez para ser respondida em futuros
trabalhos, se os erros são indesejáveis em outros tipos de atividades que não envolvam a
segurança dos passageiros? Do contrário, isto vai de encontro ao que essa empresa declara no
seu site oficial: esforço para inovar, estimula-se a criatividade e pode-se pecar por ação, mas
não por omissão.
Quanto à análise dos documentos, confirma-se também uma cultura racional ou de
mercado, sobretudo nos Mandamentos dessa empresa:
• “nada substitui o lucro”;
• “a maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de
perder”;
• “elevar a produtividade”.
São pressupostos que indicam realização, como afirma Santos (2000): acredita-se que
as recompensas (lucros) virão, quanto maior for o desempenho. Esse tipo de cultura estimula
a produtividade, a competição e os resultados previamente estabelecidos; os líderes tendem a
ser objetivos e encorajam em todo tempo o aumento da produtividade. As informações são
individuais e busca alcançar melhores resultados para a organização. As palavras de ordem ou
valores são: planejamento e estabelecimento de objetivos.
61
Figura 5 - Tipologia cultural de Cameron e Quinn
Fonte: Adaptado CAMERON; QUINN (2011).
De acordo com os dados obtidos na pesquisa (cf. Quadro 2) constata-se realmente que
os funcionários entrevistados reconhecem que a cultura dessa empresa estudada se aproxima
mais de um modelo hierárquico, em primeiro lugar, seguido do racional já que por 21 vezes
os cartões com a questão que indicava a cultura da empresa como hierárquica foram
escolhidos e depois de modo mais discreto por 12 vezes os cartões com afirmações referentes
a cultura racional foi escolhido. Em um segundo plano surgem as culturas inovativa e clã,
com 8 e 7 cartões com as afirmações escolhidas respectivamente.
No Quadro 2 é relatado um levantamento sobre as percepções dos entrevistados sobre
a tipologia cultural da empresa analisada através da escolha dos cartões entregues, cada um
com uma questão que indica a uma tipologia cultural do modelo de Cameron e Quinn (2011).
62
Quadro 2 – As afirmações apontadas pelos entrevistados
Tipologias Culturais: CULTURA
GRUPAL ou CLÃ
CULTURA INOVATIVA
CULTURA RACIONAL ou DE MERCADO
CULTURA HIERÁRQUICA
Percepções: 1,5,9,13,17 e 21 2, 6, 10, 14, 18 e 22 3, 7, 11, 15, 19 e 23 4, 8, 12, 16, 20 e 24
n°. das afirmações escolhidas na Etapa 1 0 2 2 4
n°. de afirmações escolhidas na Etapa 2 2 2 1 3
n°. de afirmações escolhidas na Etapa 3 1 0 4 3
n°. de afirmações escolhidas na Etapa 4 2 0 0 6
n°. de afirmações escolhidas na Etapa 5 1 3 1 3
n°. de afirmações escolhidas na Etapa 6 1 1 4 2
TOTAL das afirmações escolhidas 7 8 12 21
Fonte: dados da pesquisa, 2012.
4.3 Aspectos convergentes e/ou divergentes entre a cultura declarada (altercultura) e a
cultura percebida
Poucos aspectos foram evidenciados nesta pesquisa, quanto à convergência entre a
cultura declarada (altercultura) pela empresa pesquisada e a cultura percebida não somente
pelos seus funcionários, mas também pelo pesquisador, em suas observações diretas não
participantes. Isto em relação à análise dos dados tanto aqueles provenientes de documentos,
quanto por entrevistas. Eles são perceptíveis e descritos a seguir:
• “Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar”.
Essa frase mostra a dicotomia entre os vários discursos analisados, inclusive aquele do
Presidente, quando afirma que se deve fazer um “esforço permanente para inovar”.
63
• “Em busca do ótimo não se faz o bom”.
Afirma ainda: “temos sim, feito o bom, o possível e o necessário diariamente”. Essas
afirmações levam a crer que essa empresa se contenta com os resultados medianos, embora
divulgue a “qualidade do atendimento” ou “longe de abandonarmos a ideia do ótimo”.
• “Mais importante que o cliente é a segurança”.
Ora, parece que a empresa ainda não se definiu quanto ao seu maior valor, entre a
segurança, os clientes e os colaboradores. As afirmações abaixo podem confirmar: “o cliente
é o maior bem”; “colaboradores o seu maior patrimônio”.
Sobre ainda a segurança, constata-se dois depoimentos antagônicos: em um deles,
parece que ela não deve ser tão importante quando se trata de funcionários. A declaração
abaixo levanta essa suspeita:
“[...] essa questão do treinamento do motor do avião, diz para calçar o avião assim
que ele chegar, só que o funcionário no treinamento é orientado para passar por trás da
turbina. Se o funcionário for inexperiente ele pode esquecer e passar pela frente com o
motor da turbina ligado que pode sugar ele, isso deveria ser mudado o motor deveria ser
desligado para depois alguém ir calçar o avião [...]” (E2 sic.).
64
Em outro depoimento, reconhece-se a segurança do colaborador:
“[...] a visão dela é sempre a segurança do trabalhador os procedimentos de
segurança e qualidade, essa empresa é nota 10 [...]. Eles tão sempre preocupados demais
com isso” (E3 sic.).
• “Credibilidade e comunicação”.
Um fato curioso observado nesta pesquisa é que a Visão e a Missão dessa empresa
aparecem trocadas no próprio site oficial, isto é, onde se lê Visão é Missão e vice-versa.
Percebe-se um desleixo ao se publicar uma informação tão importante para a empresa e
para o seu público em geral.
• “Avião para a empresa, um a mais, um a menos, não significa grande coisa”.
Enquanto a empresa declara esse discurso no seu site oficial, percebe-se que ela
persegue a redução de custos e o aumento da produtividade e do lucro: “nada substitui o
lucro”; “a maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder”; “elevar a
produtividade”.
• “Participação e envolvimento”.
Há uma indicação contrária à participação dos colaboradores, quanto as decisões nos
seus trabalhos, quando se lê uma declaração como essa:
“[...] já falamos isso mais eles não mudam e se fizer diferente eles cortam cabeça
por aqui” (E2 sic.).
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• “As normas de conduta são lembradas e estimuladas”.
Parece simples e que elas devem vir para dar mais ordem ao trabalho. Entretanto, o
relato abaixo não deixa bem claro isto:
[...] Ela cria regras e caso não sejam cumpridas, existe punições” (E1 sic.).
O Quadro 4 apresenta uma análise comparativa entre a cultura declarada (altercultura)
e a cultura percebida, realizada por meio de alguns dados desta pesquisa:
Quadro 4 – Análise comparativa entre a cultura declarada (altercultura) e a cultura
percebida
CULTURA PERCEBIDA PELOS
FUNCINÁRIOS (CULTURA REAL) X
CULTURA DECLARADA PELA
ORGANIZAÇÃO (ALTERCULTURA)
CULTURA HIERÁRQUICA
CULTURA INOVATIVA
CULTURA RACIONAL CULTURA CLÃ
Aspectos que indicam foco no ambiente Interno
≠
Aspectos que indicam foco no ambiente Externo
A maioria das afirmações escolhidas do questionário de Cameron e Quinn (2011) apontam
a tipologia cultural percebida como Cultura
Hierárquica que tem foco no ambiente Interno.
Através de documentos como a Carta do
Presidente que relata em seu título “INOVAÇÃO
A SEU SERVIÇO” em que demostra o foco no ambiente Externo com uma empresa voltada para
inovar sem aversão a riscos.
Aspectos que indicam foco no Controle ≠
Aspectos que indicam foco na Flexibilidade
Funcionários omissos a tomada de decisões diante de situações não esperadas com “medo” de
punições e até demissões.
Uma das Doutrinas da organização relata que “Nós precisamos de pessoas que tomem decisões,
que pequem por ação e não por omissão”.
Aspectos que indicam foco no Controle
=
Aspectos que indicam foco na Controle
Funcionários negando entrevistas, revelar o nome para o pesquisador com a explicita justificativa de
que seriam demitidos e que a rigidez dos processos
sempre visam o lucro da organização.
O primeiro mandamento da empresa é “Nada substitui o lucro”. E outro mandamentos é “A
maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de
perder.
Fonte: dados da pesquisa, 2012.
66
4.4 Implicações causadas sobre o ambiente organizacional pelo possível conflito entre
a cultura declarada (altercultura) e a cultura percebida
Na fase da pesquisa para as entrevistas, ficou evidenciado o receio, para não dizer
“medo” das pessoas participarem dessas entrevistas. Normalmente relatavam algo sobre os
‘procedimentos da empresa’ e a consequente punição caso a administração da empresa viesse
a tomar conhecimento sobre esse fato. Além disso, vários membros da organização se
negaram a deixar gravar as suas entrevistas e divulgar seus nomes explicitamente.
Outro fato do cotidiano dessa empresa, diz respeito a funcionários que foram vistos
nas filas de atendimento, junto aos clientes, no Aeroporto de Recife (PE), nos balcões de
check-in e da loja, para venda de passagens ou pagamentos de excesso de peso das bagagens.
Observou-se que eles estavam sem jeito, sem saberem agir diante de uma situação nova.
Estavam apreensivos, com cuidado para não cometerem erros ou procedimentos fora dos
padrões.
Nesta fase da observação os membros constantemente diziam explicitamente que não
poderiam contribuir com a pesquisa, porque se não seriam demitidos. A falta de uma
comunicação mais direta e orientada faz com que o cliente da empresa ande entre os setores
de check-in, da loja e atrás de contatar supervisores para resolver problemas cotidianos que os
membros por não saberem que decisão tomar, passa a responsabilidade da decisão para outro
funcionário que quando contratado passa para outro funcionário ou pede para o cliente
encaminhar-se ao funcionário anterior.
67
Após alguns dias de observação também foi flagrado uma enorme fila para os
funcionários que viajam de uma base para outra como a tripulação das rotas domésticas e
internacionais voltarem para suas casas após levar a aeronave e seus passageiros ao destino
determinado pela empresa. Neste momento ficou claro a insatisfação dos tripulantes da
empresa que tinham que ficar horas e horas na fila de espera, para saber se embarcariam de
volta para casa, após viagens desgastantes.
Essa informação somente chegou 45 minutos antes do voo sair. Eles estavam sujeitos a
não embarcar caso as aeronaves que levariam os tripulantes para suas respectivas cidades de
moradia não tivessem vagas. Mesmo assim o espaço físico para fazer o check-in naquele local
exclusivo e destinado aos funcionários e seus parentes, fica quase na rua, onde o ambiente não
é climatizado e, portanto, tem muito calor. Mesmo a tripulação sendo obrigada a usar o
fardamento que provoca mais calor ainda como demonstrado nas imagens das Fotografias das
Imagens 1, 2 e 3 a seguir:
68
Imagem 1 – Comandante na espera do check-in para embarcar para a cidade onde reside.
Fonte: locus da pesquisa (2012).
69
Imagem 2 – Comissárias na espera do check-in para embarcar para as respectivas cidades onde residem
Fonte: Locus da Pesquisa (2012).
70
Imagem 3 – Comandante e Comissário de Bordo na espera do check-in para embarcar para as cidades onde residem
Fonte: Locus da Pesquisa (2012).
71
Neste momento ficou claro a insatisfação dos tripulantes que contudo também
demonstravam receio em falar sobre o assunto sendo breve em suas respostas. Neste atual
momento o pesquisador e observador não participante estava presente, disfarçado como um
passageiro, parente de um funcionário e levava uma mochila nas costas, também na fila para
fazer o seu check-in. Logo o pesquisador fez alguns questionamentos ao funcionário da
organização que é um tripulante comandante da empresa como demonstra a fotografia da
Imagem 4. O diálogo está transcrito abaixo:
Imagem 4 – Comandante entrevistado na espera do check-in para embarcar
para cidade onde reside
“Pesquisador Pergunta:
O check-in para a tripulação vai mudar quando daqui? Comandante Responde: O Comandante fica algum tempo em silêncio pensa rapidamente e responde: Hum!? Pesquisador Pergunta novamente: O check-in para a tripulação vai mudar quando daqui? Comandante Responde: Na próxima semana vai ter alguma... Pesquisador Pergunta: Porque fizeram essa transição (do check-in) pra cá? Comandante Responde: Ordens(ou coisas) da empresa... Pesquisador Pergunta: Tem alguma coisa haver com a xxxx, não né? Comandante Responde: O Comandante balança a cabeça negativamente, respondendo ‘não!’”
Fonte: Locus da Pesquisa (2012).
72
Demonstrando receio em estar respondendo os questionamentos feitos pelo
pesquisador, esse mesmo decide encerrar as perguntas por notar a não satisfação e o temor do
comandante em responder os simples questionamentos.
Nesta análise observacional foi constatada que existe uma alta insatisfação dos
funcionários com a organização e na forma que ela os trata. Ele aparentava insatisfação, calor,
cansaço e impaciência na espera de certa forma angustiante para saber se voltariam ou não
para suas respectivas cidades onde residem. Esses mesmos funcionários demonstraram o claro
receio e/ou “medo” de relatar ou simplesmente conversar sobre o assunto com outras pessoas
que são também funcionários da própria organização ou parentes de funcionários.
Nas entrevistas e nas observações foi relevante as constantes descrições de
insatisfação dos funcionários com certas posturas da empresa para com os colaboradores e
serão demonstradas nos relatos transcritos abaixo:
“Porque aqui a inovação é sempre para o cliente... o problema para
os funcionários é que se a lei disse que é pra pagar de 1 a 10 eles
pagam sempre 1 [...] eles sempre cumprem os acordos e salários
com os funcionários mas eles só pagam o que esta dentro da lei... se
o salario mínimo baixasse por lei, e o funcionário ganhasse um
salario mínimo a empresa baixaria esse salario também, se o
sindicato apoiar eles fazem....
Por falar em sindicato o dissídio no final do ano eles já dão logo 8%
no salário na folha antecipado... se o dissídio for 7% só no outro mês
eles descontam mesmo que já tenham pago... eles nunca recompensam
com valores financeiros, apenas com jantares e festinhas...
Esse é o grande defeito daqui... e grana eles tem[...]” (E3 SIC.)
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“Ela cria regras e caso não sejam cumpridas, existe punições” (E1 SIC.)
• Para ser mais explicito sobre a cultura organizacional será transcrito também um dado que mostra o impacto da cultura existente na empresa e no relato feito em uma resposta via e-mail de um funcionário que nega participar da pesquisa com receio de ser demitido.
“Relutei na possibilidade de responder o questionário.[...] Não quero me expor, por motivos pessoais. Depois de ler o questionário lamento informar mas não posso te ajudar. Prefiro ficar fora dessa. Peço desculpas pela sensação de tempo perdido. [...] temo eu, pode vir a afetar meu emprego.”
74
5 Conclusão e Recomendações
Esta pesquisa tem como objetivo investigar, à luz do Modelo Cultural de
Cameron e Quinn (2011), como a cultura declarada (altercultura) por uma empresa de
transporte aéreo no Brasil, é percebida por seus funcionários.
Inicialmente, buscou-se identificar a cultura declarada (altercultura) por uma empresa,
à luz do Modelo de Cameron e Quinn (2011). Por meio da análise de documentos publicados
pela internet, constatou-se que a empresa declara ter foco tanto no ambiente externo, quanto
no interno. Ao mesmo tempo ela declara o seu foco para a flexibilidade (não o controle),
característica própria das organizações que atuam em um mercado competitivo e que visam o
sue crescimento.
Essas características são de suma importância, segundo Santos (2000), quando ela
afirma que nenhuma organização reflete, de fato, uma única cultura. Existe, sim, uma
combinação entre elas, sendo umas mais dominantes que outras. Entretanto, parece que na
visão dessa empresa, apenas dois tipos de cultura são declarados: o inovativo e o clã.
Para essa empresa, ela se apresenta tal como se define o modelo cultural inovativo:
ágil e capaz de realizar mudanças rápidas, devido a sua flexibilidade de adaptação e
concorrência no mercado. Mostra-se, ainda, com foco no seu crescimento e criatividade.
Outro tipo de cultura declarado por essa empresa é o modelo clã, que prevê afiliação,
integração e união entre os membros, apoio do gestor e participação nas decisões.
75
Entretanto, quando se buscou identificar a cultura percebida pelos funcionários dessa
empresa, também à luz do Modelo de Cameron e Quinn (2011) e por meio de entrevistas por
pauta, verificou-se que eles percebem duas outras tipologias culturais diferentes: o modelo
hierárquico e o modelo racional, os quais priorizam tanto o ambiente interno, quanto o
externo (respectivamente). Quanto às práticas culturais, eles percebem que essa empresa se
fixa mais no controle, em detrimento à flexibilidade. Percebe-se exatamente o oposto entre os
modelos culturais declarados (altercultura) pela empresa e o percebido pelo funcionário.
O modelo hierárquico se caracteriza pela estabilidade (oposta à flexibilidade), regras,
regulamentos e obediência à autoridade (oposta à criatividade), enquanto que o modelo
racional orienta para o lucro, aumento de produtividade e redução de custos e
competitividade (oposto às ações de apoio às pessoas).
Quanto às convergências e divergências entre a cultura declarada (altercultura) e a
cultura percebida pelos funcionários, constatam-se que elas são muitas. Enquanto a empresa
afirma ter uma cultura inovativa, os funcionários percebem que ela é hierárquica; quando se
declara ter uma cultura clã, percebe-se a cultura racional. Interessante lembrar que esses
modelos culturais. Na verdade, parece que não há um balanceamento entre as culturas, isto
pode tornar disfuncional e as forças culturais seriam evidenciadas como fraquezas (SANTOS,
2000).
Quanto às implicações causadas sobre o ambiente organizacional pelo possível
conflito entre a cultura declarada (altercultura) e a cultura percebida por funcionários,
constata-se que existe um clima tenso de um permanente clima de caça aos erros com
punições e demissões gerando insatisfação entre os funcionários que reclamam da empresa
76
sobre os aspectos de recompensas e o não compartilhamento de melhores decisões a serem
tomadas. Percebe-se a cultura do “erro” na organização e isto faz com que os funcionários
sejam omissos diante de cenários e situações inesperadas. Essa insatisfação é demonstrada
principalmente nos depoimentos em que a expressão que se assemelha a filosofia de que se as
coisas não saírem de acordo com o protocolo, as demissões ocorrem.
Enfim, conclui-se que diante dos dados levantados através desta pesquisa existe uma
contrastante divergência entre a cultura real e a cultura idealizada pela organização. Segundo
E. J. Hartel e Neal M. Ashkanasy (2010), quando a cultura e o clima organizacional não
caminham em convergência, é gerado um clima organizacional negativo e deixam as pessoas
insatisfeitas, ansiosas e descomprometidas com a empresa.
Logo se pode dizer que o instrumento utilizado, à luz da metodologia de Cameron e
Quinn (2011) adaptada para o método qualitativo demonstrou-se eficaz para avaliar as
divergências diagnosticadas entre as culturas: real e idealizada ou declarada.
Diante dos resultados obtidos nesta pesquisa são descritas algumas sugestões baseadas
nos estudos realizados na referência literária, a fim de melhorar o cenário em vistas a uma
congruência entre culturas organizacionais.
• Através de uma introspecção grupal dentre os membros da equipe, buscar soluções
para uma transição da cultura real do “medo” gerado pela punição percebida pelos
funcionários.
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• Promover incentivos a inovação e novas soluções ao abrir o diálogo e oferecer
prêmios aos funcionários que agirem com responsabilidade, mesmo que errem na
tentativa de inovar na busca de uma solução a um novo problema apresentado.
• Propor uma melhor política de condição de acomodação para tripulantes e
funcionários em geral, na espera de voos para a volta às cidades onde residem.
• Melhorar o sistema de informação e diminuir o número de protocolos rigorosos
existentes e que dificultam o check-in e o movimento na loja comercial da empresa.
De acordo com a metodologia e com os dados coletados nesta pesquisa, propõe-se que
seja aplicada em diversas outras empresas dos mais diferentes segmentos, a fim de aprofundar
e estabelecer as implicações organizacionais diante da existência ou não da miopia cultural
afim de aprofundar mais sobre este tema. Fica também o registro para as futuras pesquisas do
modelo cultural de Cameron e Quinn (2011) no método qualitativo e também para a discussão
mais profunda abordado e denominado nesta pesquisa de “miopia cultural” para ser utilizada
como importante ferramenta de gestão estratégica, comunicação e liderança refletida e
orientada sobre a real cultura que existe na organização.
78
Referências
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APÊNDICES
Apêndice A
QUESTIONÁRIO CAMERON E QUINN (2011)
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1) Aqui, nesta empresa, os membros da organização sentem que realmente fazem parte do seu grupo de trabalho.
2) Esta entidade é vista pelos seus membros como “vitalizadora”, ou seja, busca o crescimento, aquisição de novos recursos e uma imagem externa positiva.
3) Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é extremamente orientado para a produção. As pessoas estão sempre preocupadas em realizar tarefas.
4) O lema que une os membros dessa organização é: “utilização de procedimentos, métodos formais e de políticas para execução do trabalho”. O Cumprimento das regras é muito importante.
5) Esta instituição respeita, valoriza e investe em seus recursos humanos. Aqui leva- se em conta o moral do empregado.
6) Aqui, nesta empresa, adaptação e flexibilidade ás mudanças são encorajadas por serem consideradas pontos fortes.
7) O Estilo de administração, nesta empresa encoraja principalmente a lucratividade e a excelência de resultados.
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8) Esta instituição enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável e previsível.
9) Nesta organização, as discussões em aberto e a tomada de decisão por “consenso” são bem vistas e utilizadas.
10) As pessoas daqui não se importam em assumir riscos. Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é bastante dinâmico e empreendedor.
11) O lema que une os membros desta organização é: “ênfase na realização das tarefas e no atingimento dos objetivos estabelecidos”.
12) O controle é um princípio administrativo muito estimulado e exercido na organização.
13) Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima de relações interpessoais muito positivo. As pessoas se dão bem e compartilham suas ideias umas com as outras.
14) Nesta entidade, o estilo de administração encoraja basicamente ações e ideias inovativas na solução de problemas, bem como a iniciativa individual.
15) Aqui, nesta empresa, a direção a seguir e os objetivos são claramente entendidos pela maioria dos membros da organização.
16)
Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima bastante formal e estruturado. As pessoas prestam atenção aos procedimentos existentes, pois eles quase sempre orientam o trabalho.
17) Nesta empresa o estilo de administração é caracterizado fundamentalmente por trabalho em equipe, consenso, participação no processo de solução de problemas e tomada de decisão.
18) O lema que une os membros desta instituição é: “estar envolvido com inovação e desenvolvimento”.
19) Esta entidade estimula e sempre busca alta produtividade e qualidade.
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20) Aqui, nesta empresa, o processo eficiente de informação guia o trabalho e ação administrativa.
21) O lema que une os membros dessa instituição é: “lealdade e coesão”. Aqui, o grau de envolvimento das pessoas no trabalho é grande.
22) Esta empresa enfatiza o crescimento através do desenvolvimento de novas ideias. Gerar sempre novos produtos ou novos serviços é importante.
23) A ação competitiva e a orientação para os resultados são bastante enfatizadas nesta instituição.
24) Nesta organização, o estilo de administração é caracterizado por previsão de desempenho e resultados futuros.
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Apêndice B
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE I
Cartão escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal Aqui, nesta empresa, os membros da organização sentem que realmente fazem parte do seu grupo de trabalho.
Inovativa Esta entidade é vista pelos seus membros como “vitalizadora”, ou seja, busca o crescimento, aquisição de novos recursos e uma imagem externa positiva.
Racional Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é extremamente orientado para a produção. As pessoas estão sempre preocupadas em realizar tarefas.
Hierárquica O lema que une os membros dessa organização é: “utilização de procedimentos, métodos formais e de políticas para execução do trabalho”. O cumprimento das regras é muito importante.
Porque?
Apêndice C
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE II
Cartão escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal Esta instituição respeita, valoriza e investe em seus recursos humanos. Aqui leva- se em conta o moral do empregado.
Inovativa Aqui, nesta empresa, adaptação e flexibilidade ás mudanças são encorajadas por serem consideradas pontos fortes.
Racional O Estilo de administração, nesta empresa encoraja principalmente a lucratividade e a excelência de resultados.
Hierárquica Esta instituição enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável e previsível.
Porque?
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Apêndice D
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE III
Cartão escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal Nesta organização, as discussões em aberto e a tomada de decisão por “consenso” são bem vistas e utilizadas.
Inovativa As pessoas daqui não se importam em assumir riscos. Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é bastante dinâmico e empreendedor.
Racional O lema que une os membros desta organização é: “ênfase na realização das tarefas e no atingimento dos objetivos estabelecidos”.
Hierárquica O controle é um princípio administrativo muito estimulado e exercido na organização.
Porque?
Apêndice E
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE IV
Cartão escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima de relações interpessoais muito positivo. As pessoas se dão bem e compartilham suas ideias umas com as outras.
Inovativa Nesta entidade, o estilo de administração encoraja basicamente ações e ideias inovativas na solução de problemas, bem como a iniciativa individual.
Racional Aqui, nesta empresa, a direção a seguir e os objetivos são claramente entendidos pela maioria dos membros da organização.
Hierárquica Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima bastante formal e estruturado. As pessoas prestam atenção aos procedimentos existentes, pois eles quase sempre orientam o trabalho.
Porque?
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Apêndice F
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE V
Cartão escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal Nesta empresa o estilo de administração é caracterizado fundamentalmente por trabalho em equipe, consenso, participação no processo de solução de problemas e tomada de decisão.
Inovativa O lema que une os membros desta instituição é: “estar envolvido com inovação e desenvolvimento”.
Racional Esta entidade estimula e sempre busca alta produtividade e qualidade.
Hierárquica Aqui, nesta empresa, o processo eficiente de informação guia o trabalho e ação administrativa.
Porque?
Apêndice G
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE VI
Cartão escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal O lema que une os membros dessa instituição é: “lealdade e coesão”. Aqui, o grau de envolvimento das pessoas no trabalho é grande.
Inovativa Esta empresa enfatiza o crescimento através do desenvolvimento de novas ideias. Gerar sempre novos produtos ou novos serviços é importante.
Racional A ação competitiva e a orientação para os resultados são bastante enfatizadas nesta instituição.
Hierárquica Nesta organização, o estilo de administração é caracterizado por previsão de desempenho e resultados futuros.
Porque?