Antonio de los Campos nació en 1979, en Montevideo, Uruguay. Es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de la Repúbli-ca (Uruguay). Tiene un Masters Certificate in Project Management de la Escuela de Negocios de la Universidad de Wisconsin (Esta-dos Unidos) y un International Di-ploma in Business de la Universi-dad de Cambridge - International Examination. Cuenta con las cer-tificaciones PMP y Scrum Master.

Es fundador de Pro�ect Manage-Pro�ect Manage-ment Latin America (pmla) y ha desarrollado una amplia expe-riencia como gerente de Market-ing y Planificación Estratégica en organizaciones de alcance re-gional y global, en las que lideró importantes proyectos. Ha escrito numerosos artículos para presti-giosas publicaciones nacionales e internacionales y brinda con-ferencias en diferentes países de América Latina.

Lunes 08:30

Lunes 08:30

Antonio de los CAmpos mArio Hernández

Un puente entre la teoría y la práctica de la gestión de proyectos

© 2017, Antonio de los Campos y Mario Hernández adeloscampos@pmla.biz mhernandez@pmla.biz

Doble clic • EditorasTel.: (598) 2480 8660E-mail: doblecli@internet.com.uy

Project Management Latin America (pmla)E-mail: info@pmla.bizWeb: www.pmla.bizTwitter: @pmla

Diseño de portada: Joaquín Batista

1ª edición, diciembre de 2017Impreso en Uruguay

ISBN 978-9974-747-05-0

Contenido

Prólogo por David Antonioni, Ph.D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

¿Qué puede esperar de este libro? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

¿Cómo está organizado el libro? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

La Gestión de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

CApítUlo 1

Iniciación del proyecto

introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1. el Acta de constitución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Primer paso: recopile toda la información del proyecto y familiarícese con ella . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Segundo paso: valide lo que entendió con los interesados clave y evacúe sus dudas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Tercer paso: complete el Acta de constitución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Cuarto paso: valide formalmente el Acta de constitución . . . . . . . . . . . 27

2. Laidentificacióndelosinteresados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

¿Para qué identificar a los interesados? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Primer paso: haga una lista primaria de interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Segundo paso: determine requerimientos, necesidades, deseos y expectativas de los interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Tercer paso: determine el impacto potencial de los interesados sobre los objetivos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Cuarto paso: clasifique a los interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

CApítUlo 2

Planificación del proyecto

introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

1. ¿por qué hablar de objetivos particulares y no de objetivos generales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2. Planificacióndelalcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Todo el alcance y nada más que el alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

¿Cómo defino el alcance?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

n Primer paso: defina un plan para la gestión del alcance . . . . . . . . . . 40n Segundo paso: defina un plan

para la gestión de los requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41n Tercer paso: recopile necesidades

y defina adecuadamente los requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

n Cuarto paso: defina el alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

n Estructura de desglose del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

n La corrupción del alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

3. Planificacióndelostiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Primer paso: arme un plan para la gestión del cronograma . . . . . . . . 64

n La estrategia en el armado del cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Segundo paso: identifique las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Tercer paso: secuencie las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

n Algunas reglas de juego con respecto al uso del pdm . . . . . . . . . . . . . 78n Adelantos o demoras en los tiempos

de ejecución de las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Cuarto paso: estime los recursos necesarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Quinto paso: estime la duración de las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

n Estimación por un valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

n Toma de decisiones grupales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

n Estimación análoga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

n Estimación paramétrica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

n Estimación por tres valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Sexto paso: desarrolle el cronograma y la línea base de tiempo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

¿Qué pasos debemos dar para que se apruebe el cronograma? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Tips para construir un cronograma de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

La trampa de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Consideraciones finales sobre la planificación de los tiempos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

4. Planificacióndelpresupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Primer paso: defina indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Segundo paso: identifique cómo se obtendrá la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Tercer paso: estime los costos, los ingresos y construya el presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Cuarto paso: valide formalmente el presupuesto y el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

5. Planificacióndelosrecursoshumanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Primer paso: identifique roles y responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Segundo paso: diseñe el plan de gestión de recursos.. . . . . . . . . . . . . . . . 111

6. Planificacióndelacalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

¿Qué es calidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Aseguramiento de calidad versus control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

La aplicación práctica de los procesos de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Primer paso: planifique la gestión de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Consideraciones generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

7. Lagestióndelascomunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Las comunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Primer paso: arme el plan de comunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

8. Planificacióndelasadquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Prepare un equipo para las adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Defina roles y responsabilidades para el proceso de control de las adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Planifique con tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Acuerde estrategias de trabajo con el departamento de compras de su organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Primer paso: defina el plan de adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Segundo paso: describa adecuadamente lo que se desea adquirir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Tercer paso: seleccione el tipo de contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Cuarto paso: confeccione el documento de la adquisición . . . . . . . . . 137

Quinto paso: defina los criterios de selección de proveedores . . . 137

Deje claramente establecidas las condiciones para un cambio de alcance en el contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Las compras generan cambios a los planes del proyecto . . . . . . . . . . . 140

9. Planificacióndelagestiónderiesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

¿Qué son los riesgos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

n Componentes de un riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

¿Para qué gestionar los riesgos del proyecto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Primer paso: realice el plan de gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Segundo paso: identifique y defina los eventos de riesgo . . . . . . . . . . 146

Tercer paso: realice el análisis cualitativo de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Cuarto paso: realice el análisis cuantitativo de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . 149

Quinto paso: defina la estrategia de gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . 150

Una metodología sin una cultura no sirve de nada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Fuentes de incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

10.Planificacióndelseguimientoycontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

11. Unejemplosencillodeun Sistemadecontroldecambios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Funcionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Formularios asociados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

1. Formulario de solicitud de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

2. Evaluación de conveniencia de la solicitud de cambio . . . . . . . . . . . . . 163

3. Análisis y evaluación del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

4. Cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Registro de solicitudes de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

12.Comentariosfinalessobrelaplanificación . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

CApítUlo 3

El liderazgo del proyecto

introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

1. Lasreunionesdelanzamientodelproyecto . . . . . . . . . . . . . . . 173

Reunión de lanzamiento interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Reunión de lanzamiento externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

2. Contratación del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

3. desarrollo y dirección del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

4. Losconflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

La negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

La influencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

5. las conversaciones difíciles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

6. los estilos políticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

7. Cómodarretroalimentación(feedback) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

8. Cómobrindarentrenamiento(coaching) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

9. Elaseguramientodelacalidaddelproyecto . . . . . . . . . . . . . . 202

10. efectuar las adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Primer paso: comunique a los posibles proveedores su deseo de realizar una adquisición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Segundo paso: evalúe las ofertas y seleccione uno o más proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Tercer paso: negocie las condiciones finales y firme un contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

CApítUlo 4

Seguimiento y control

introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

1. Ladinámicadeseguimientoycontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

2. Laimportanciadelequipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

3. Quéelementossedebenseguir y controlar en el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Seguimiento y control de las líneas base principales . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

n Seguimiento y control del alcance del producto y del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

n Seguimiento y control de la línea base de tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

n Seguimiento y control del presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

n Seguimiento y control de las adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

Seguimiento y control de los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

Seguimiento y control de las comunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Seguimiento y control de la participación de los interesados . . . . . 234

4. Cómoreportareldesempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

5. la entrega de los productos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

Primer paso: controle la calidad de los entregables y del producto final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

Segundo paso: valide el alcance de los entregables y del producto final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

6. Rutinasadicionalesdeseguimientoycontrol . . . . . . . . . . . 242

7. Ejemplo:Seguimientoycontrolenunproyecto de actualización de una planta industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

CApítUlo 5

El cierre del proyecto

introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

1. ¿Quéimplicarealizarlasactividadesdecierre? . . . . . . . . . 252

2. Cerrar las adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

3. reunión de cierre del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

¿Cuál es el propósito de esta reunión? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

¿Quiénes son las personas que deben participar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

¿Cuál es el contenido? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

¿Cuál es el proceso de la reunión? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

Referenciasbibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

siglas y abreviaturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

Índicedecuadros,diagramasygráficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

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Prólogo1

El libro comparte experiencias del mundo real en Gestión de proyectos que son realmente valiosas para cualquier director de proyectos.

¿Está dispuesto a aprender a ser lo mejor que puede ser como persona y aplicar esto para ser un director de proyectos (dp) así como un mentor comprometido en este proceso de aprendizaje? Los autores han vivido en la práctica los beneficios de “conocerse a sí mismos” en su calidad de seres humanos y cómo pensar de ma-nera efectiva sobre situaciones y problemas del proyecto. Es funda-mental conocerte a ti mismo para ser un líder respetado, confiable y exitoso como dp. El libro proporciona un gran ejemplo al respecto y un modelo de este proceso para el lector.

Después de leer el capítulo sobre liderazgo, me hice la siguien-te pregunta: ¿Me gustaría trabajar con Antonio o Mario como dp en proyectos? La respuesta es SÍ, porque han alcanzado el conoci-miento y la sabiduría como seres humanos que ahora se refleja en su trabajo como directores de proyectos. Aplican esa sabiduría al proceso de Gestión de proyectos, que implicará, entre otras cosas, saber cómo negociar, influir, llevar adelante conversaciones difíciles para manejar conflictos y lidiar con la neurosis organizacional. Por lo tanto, el libro le brindará mayor capacidad para su trabajo como director de proyectos.

David Antonioni, Ph.DProfesor emérito de Educación Ejecutiva y exdirector del

Certificado de Maestría en Dirección de Proyectos de la Escuela de Negocios de la Universidad de Wisconsin.

1 Traducción al español: María Lucía Reyes Ruano, traductora pública. Ver versión origi-nal en inglés en p. 12.

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Preface

The book shares real world experiences in Project Management that are really valuable for any Project Manager.

Are you willing to learn to be the best that you could be as a person and apply this to being a PM and an engaged mentor in this learning process? The authors have practiced the benefits of “know their self” as human beings and how to think effective-ly about project situations and issues. To be a highly respected, trusted and successful leader as a PM, it is critical to know your-self. The book provides a great example and a model of this pro-cess to the reader.

After reading the chapter on leadership I asked myself the question: Would I want to work with Antonio or Mario as a PM on projects? The answer is YES because they have attained knowledge and wisdom as human beings that now shows up in their work as a PM. And they apply that wisdom to the PM process, which is go-ing to involve, among others, knowing how to negotiate, influence, having difficult conversations to manage conflicts and deal with or-ganizational neurosis. Thus, the book will give you competence as a project manager.

David Antonioni, Ph.DProfessor Emeritus of Executive Education and former

Director of the Master Certificate in Project Management at the University of Wisconsin School of Business.

A nuestras familias y mentores

Agradecimientos

Queremos agradecer a todas las organizaciones que nos permiten contribuir con sus proyectos y a los cientos de alumnos que, año a año, confían en nosotros para capacitarse. Agradecemos también a aquellos colegas que nos alentaron en la idea de escribir este li-bro y, en particular, a Emilio Oteiza, quien realizó valiosos aportes al borrador inicial, y al Project Management Institute (pmi®), Capítulo Montevideo, con el que estamos relacionados académicamente des-de hace muchos años.

Lunes 08:30: un puente entre la teoría y la práctica de la gestión de proyectos n 15

Introducción

En los últimos quince años, se han acercado a nosotros cientos de ejecutivos, profesionales y estudiantes, preguntándonos por un libro que les ayudara a gestionar en forma más eficiente sus pro-yectos. Nos decían: “No estoy buscando un libro de preparación de examen sino algo como para comprender y aplicar los principios clave a mis proyectos”. Otros nos expresaban: “Yo entiendo todas las áreas de conocimiento involucradas en la gestión de proyectos pero, cuando llegue mañana a la oficina y quiera comenzar a planifi-car mi próximo proyecto, ¿qué hago primero?”.

Un tercer grupo de personas nos decía: “No tengo problemas con el armado del Acta de constitución del proyecto (ver Cuadro 1) ni con el diagrama de Gantt, pero ¿cómo hago para involucrar a mi patrocinador en el proyecto?, ¿cómo hago para influenciar a gente tóxica, para dar una devolución y mantener conversaciones difíci-les?, ¿esas cosas dónde las puedo aprender?”.

Por último, un cuarto grupo de personas nos preguntaba res-pecto a cómo hacer el seguimiento y el control del proyecto. No tenían dudas en relación con las herramientas a usar, pero nos de-cían cosas como: “Los interesados no me brindan la información de avance del proyecto, tengo que estar persiguiéndolos, creen que me están haciendo un favor. ¿Qué puedo hacer para cambiar esta situación?”. En otras ocasiones nos decían: “Mi jefe no tiene muy claro qué información es clave para poder comprender el estado del proyecto y me pregunta sobre elementos que no son relevan-tes. ¿Hay algún libro que ponga el foco en estos temas?”.

Estas personas nos motivaron a escribir un libro dedicado cien por ciento a ayudarlas en la gestión de sus proyectos. Hemos inten-

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tado volcar todas nuestras experiencias gestionando proyectos en diferentes países e industrias.

Este libro es un intento por construir un puente entre la teoría y la práctica de la gestión de proyectos para que cada vez más per-sonas y organizaciones puedan cumplir sus sueños, comenzando el lunes a las 08:30 a. m.

¿Qué puede esperar de este libro?

Si usted tiene conocimientos de gestión de proyectos pero tiene poca experiencia: encontrará un orden a partir del cual realizar las actividades de gestión del proyecto, junto con plantillas y sugeren-cias prácticas que le darán claridad con respecto a en qué cosas debe poner atención y cómo influenciar a los diferentes interesados.

Si usted tiene experiencia pero poca formación teórica: este li-bro le dará un marco conceptual y le permitirá formar a personas de su equipo en la gestión de proyectos.

¿Cómo está organizado el libro?

Por tratarse de un libro que pretende construir un puente entre la teoría y la práctica de la gestión de proyectos, hemos decidido organizar los contenidos en un orden que se acerque lo máximo posible al orden en que tendrá que realizar las tareas en un pro-yecto real.

Muchos libros, sobre todo los de preparación del examen pmp® (Project Management Professional)1, están organizados por áreas de conocimiento y esto, si bien tiene beneficios, no ayuda a guiar-nos sobre los pasos a seguir en el momento de aplicar los conoci-mientos teóricos a proyectos reales.

Este libro se estructura según el ciclo de vida de los proyectos. Comenzamos por la fase de iniciación, en la que establecemos las bases fundacionales del proyecto e identificamos a los interesados; luego, explicamos cómo realizar la planificación del proyecto; y continuamos detallando cómo ejecutar los planes y liderar el pro-yecto. Más adelante, exponemos todo lo referente al seguimiento y el control del proyecto y finalizamos explicando cómo hacer los diferentes cierres del proyecto.

1 Una de las certificaciones otorgadas por el Project Management Institute (pmi®).

Lunes 08:30: un puente entre la teoría y la práctica de la gestión de proyectos n 17

Si bien usted podrá leer el libro muchas veces, la idea es que lo lea al menos una vez en forma completa y luego pueda utilizarlo como un manual de referencia para su vida profesional práctica, volviendo a leer alguna parte específica según lo vaya necesitando. Esperamos que le aporte valor y le sirva de ayuda el lunes a las 08:30 horas.

La Gestión de proyectos

En su organización, o en su vida personal, tendrá que ejecutar ac-tividades y proyectos. En términos generales, podríamos decir que crecemos mediante los proyectos y nos mantenemos, en el mejor de los casos, mediante las actividades.

Según la Guía del pmbok® (Project Management Institute, 2013), un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Existen dos palabras cla-ve en esta definición que diferencian un proyecto de una actividad: temporal y único. A diferencia de las actividades, que son continuas, todo proyecto debe tener un principio y un final. Por otro lado, las actividades se ejecutan para obtener el mismo tipo de producto, mientras que el resultado de un proyecto, para ser tal, debe tener algo de unicidad, es decir, debe tener algo que lo haga único. En sus planes de trabajo, es importante que usted identifique con cla-ridad cuándo se trata de un proyecto y cuándo de una actividad. Esto es importante porque el tipo de gestión será diferente. Para poder realizar esa diferenciación, vuelva a la esencia, a la definición, y hágase la siguiente pregunta: ¿tiene un comienzo y un final? ¿Su producto tiene algo que lo diferencia, que lo hace único? Si la res-puesta es afirmativa, usted está ante un proyecto y este libro le será de mucha utilidad.

Si usted se está preparando para mejorar sus conocimientos en materia de Dirección de proyectos, es importante comenzar desde el principio. Según la Guía del pmbok®, la Dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades del proyecto, para cumplir con sus requisitos.

Desde nuestro punto de vista, la Dirección de proyectos es el li-derazgo de un equipo, aplicando procesos, técnicas y herramientas para cumplir con los objetivos del proyecto.

Los proyectos implican producir algo diferente y para eso hay que hacer cosas diferentes. Por otra parte, para lograr que las per-sonas cambien su comportamiento, se necesita liderazgo. Para lo-

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grar que la dirección del cambio sea la correcta, se necesita cono-cimiento de negocio y, para poder definir con claridad el proyecto, lograr una adecuada planificación, ejecución, control y cierre, se necesitan conocimientos técnicos en materia de gestión de proyec-tos. Las personas tienden a pensar que aquello en lo que son bue-nas es lo más importante para la organización y para el proyecto, esta es una de las trampas del ego y usted debería estar alerta. Por ejemplo: si el proyecto implica instalar una pieza de software a un cliente, aquellos ingenieros que desarrollaron el sistema y conocen el negocio creerán que lo que se necesita para que el proyecto sea exitoso es que el director de proyecto (de ahora en más dp) sea un especialista técnico y en el negocio del software; quienes sepan de gestión de proyectos creerán que lo más importante es tener planes para gestionar tiempo, alcance y costos del proyecto; y quie-nes sean expertos en liderazgo creerán que lo único importante es tener un líder, siendo el resto cuestiones marginales. La verdad es que el dp, o más bien el equipo de gestión de proyecto, deberá con-tar con los tres tipos de habilidades: liderazgo, Gestión de proyec-tos y negocio.

En este libro, le brindamos conocimientos prácticos de Gestión de proyectos y liderazgo. Sin embargo, no encontrará información específica de una vertical de negocio. No es un libro para apren-der a gestionar proyectos de software o de obras civiles, sino que pretende ser una guía práctica y conceptual para gestionarlos en cualquier tipo de industria. De cualquier forma y como en todos los casos, usted va a requerir conocimientos y técnicas específicas de la industria en su equipo de gestión de proyecto.

Mario Hernández nació en 1965, en Montevideo, Uruguay. Es inge-niero en Computación egresado de la Universidad de la República (Uruguay) y Project Management Professional certificado por PMI®. Cuenta también con certificación en itil v.3 Foundations Certified, otorgada por exim® (Holanda).

Es socio director de Pro�ect Ma-nagement Latin America (pmla). Se especializa en administración de almacenamiento y gestión de información. En este campo, ha recibido capacitación en los labo-ratorios de los principales fabri-cantes del mercado en el área.

Se ha desempeñado como docente y consultor en Gestión de proyec-tos industriales, de infraestructu-ra de tecnologías de la informa-ción y desarrollo de software, en organizaciones nacionales e in-ternacionales.

ISBN 978-9974-747-05-0

El libro comparte excelentes ideas, no solo en relación con la ciencia de la Ges-tión de proyectos sino también en lo que respecta al arte. Las habilidades de liderazgo del director de proyecto son un componente fundamental para el éxito del proyecto. Quedé impresionada con todo el capítulo de liderazgo, es-pecialmente con los párrafos iniciales, y estoy totalmente de acuerdo con la declaración: “… nos hemos dado cuenta de que la principal persona de la que cada uno tiene que cuidarse es de sí mismo, fundamentalmente, de los propios pensamientos, ya que ellos determinan la forma en que se siente y se actúa”.

Barbara Schrage, PMP, MCPMFaculty, UW-Madison Center for Professional and Executive Development

President, Practical Pro�ect Management, LLC.

Con el brillo de quienes son apasionados del tema, los autores nos dan las cla-ves para el liderazgo de la Gestión de proyectos. Lectura imprescindible para quienes enfrentan este desafío.

Fernando WallFormer CEO en AB Mauri, compañía

con 50 plantas productivas en 32 países.

Lunes 08:30 es un puente que parte desde la práctica y va hacia la teoría. Pienso que esa es la dirección correcta, porque el conocimiento está escondido en los lugares donde se hacen las cosas y es allí donde hay que ir a buscarlo. Los autores capturaron muchos años de experiencias personales en Gestión de proyectos y las transformaron en conocimiento práctico.

Nicolás JodalPresidente de Genexus, compañía

con cobertura en 26 países.

Un fantástico libro en el que los autores, tomando como base las buenas prác-ticas de Gestión de proyectos, han conseguido desarrollar una cómoda guía de traba�o en la que explican, paso a paso, de forma sencilla y práctica, todos los elementos que un project manager debe tener en cuenta para gestionar su pro-yecto de forma eficaz. Sin duda, un libro útil y muy recomendable.

Sergio HerreraDirector del Máster en Administración y Gestión Avanzada de

Proyectos de la Universidad Católica de Murcia, España.

Hemos traba�ado con los autores para planificar y controlar un proyecto de cons-trucción de una nueva terminal portuaria. Sin dudas este libro, que ahora nos presentan, resume de manera clara, concisa y completa lo que debe ser tenido en cuenta para llevar a cabo la planificación y la gestión de este tipo de proyec-tos. Altamente recomendable.

Walter Dura y Ale�andro BangerterDirector y gerente de Obras e Ingeniería de Bilpa, respectivamente,

compañía referente en proyectos de ingeniería, obras y monta�es.