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Análisis de Redes CORPOICA Marzo 2012 Componente Redes y Gestión del Conocimiento

Juan Carlos Gallego

Mercy Tatiana Arias

María Del Pilar Pérez

OBJETIVO Actualmente CORPOICA se encuentra ante una ventana de oportunidad y en esta coyuntura ha recibido el mandato de ser Agropecuarias -SNCTA-. Para tal efecto viene encuentran la construcción de las Agendas Nacionales de Investigacióncapacidades, redes, innovación, linea base de la investigación)brechas de tecnología, la geSubsistema de Asistencia Tmejoramiento institucional que le permita responder eficiente y efectiva. Frente a este reto, CORPOICAello que está realizando una evaluación de sus recursos, capacidades, productos y estructura que definen su impacto en el sector. Este proceso de revisión se instancias de la Corporación capacidades y los productosanteriores elementos) se han realizado a través delresultados se recogen en este documento.

Gráfica 1. Elementos de revisión al interior de El análisis de redes se convierte, entonces, en la herramienta que le permitirá a la repensar el diseño de su estructura organizacionalexistentes en la organización al ser parte de una revisión más ampliacompleto de los lineamientos que debe efectiva en el ente articulador del Sistema. Es importante señalar diferencias fundamentales en la nocion de “estructura” en organizaciones del conocimiento, es decir, en organizaciones en las cuales el principal recurso de trabajo es el conocimiento, (como es el caso de convencionales en las cuales el recurso esencial es distinto al ya señalado: a) la estructura entendida como las distintas relaciones entre actores que posibilitan que los recursos necesarios a la gestión organizacional se intercambique de cargos fijos y, c) sus dinámicas de cambio se dan a partir de las relaciones problemascapacidades-entorno. Dados estos elementos, las estructuras en organizaciones del conocimestudiadas y analizadas permanentemente y sus cambios tienen que ser monitoreados para que los mismos puedan ser gestionados. Es en este punto cuando aparece el análisis de redes sociales como uno de los enfoques de trabajo para lograr este propósito.

Recursos

CORPOICA

ESTRUCTURA

Análisis de Redes CORPOICA

Marzo de 2012

se encuentra ante una ventana de oportunidad y en esta coyuntura ha recibido el mandato de ser motor y soporte del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología

. Para tal efecto viene desarrollando diversas tareas entre las que se encuentran la construcción de las Agendas Nacionales de Investigación (oferta y demanda, capacidades, redes, innovación, linea base de la investigación), los programas de cierre de brechas de tecnología, la gestión de proyectos de Ola Invernal y el direccionamiento del

de Asistencia Técnica; como también está implementado un esquema de institucional que le permita responder a los retos propios del Sistema de manera

CORPOICA debe pensarse como una organización de conocimientouna evaluación de sus recursos, capacidades, productos y estructura

que definen su impacto en el sector. Este proceso de revisión se encuentra apoyad y de este han surgido reflexiones alrededor de los recursos,

capacidades y los productos mientras que los análisis de la estructura se han realizado a través del Análisis de Redes –ARS-, cuyos principales

resultados se recogen en este documento.

Gráfica 1. Elementos de revisión al interior de CORPOICA como ente rector del SNCTA

se convierte, entonces, en la herramienta que le permitirá a la repensar el diseño de su estructura organizacional, a través de la observación de

que son las que construyen la operatividad del díparte de una revisión más amplia de sus potenciales y debilidades, facilita unto de los lineamientos que debe construir e implementar para convertirse de manera

efectiva en el ente articulador del Sistema.

Es importante señalar diferencias fundamentales en la nocion de “estructura” en organizaciones del conocimiento, es decir, en organizaciones en las cuales el principal recurso de trabajo es el conocimiento, (como es el caso de CORPOICA), de la misma noción en organizaciones más convencionales en las cuales el recurso esencial es distinto al ya señalado: a) la estructura entendida como las distintas relaciones entre actores que posibilitan que los recursos necesarios a la gestión organizacional se intercambien no es fija, b) opera más a partir de roles que de cargos fijos y, c) sus dinámicas de cambio se dan a partir de las relaciones problemas

Dados estos elementos, las estructuras en organizaciones del conocimlizadas permanentemente y sus cambios tienen que ser monitoreados para que

los mismos puedan ser gestionados. Es en este punto cuando aparece el análisis de redes sociales como uno de los enfoques de trabajo para lograr este propósito.

Capacidades

CORPOICA

Producto

CORPOICA

ESTRUCTURA CORPOICA

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se encuentra ante una ventana de oportunidad y en esta coyuntura ha del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología desarrollando diversas tareas entre las que se

ferta y demanda, , los programas de cierre de

el direccionamiento del está implementado un esquema de

a los retos propios del Sistema de manera

de conocimiento y es por una evaluación de sus recursos, capacidades, productos y estructura

ra apoyado por varias de este han surgido reflexiones alrededor de los recursos, las

(que soporta los , cuyos principales

como ente rector del SNCTA

se convierte, entonces, en la herramienta que le permitirá a la Corporación a través de la observación de las relaciones

día a día. Además, facilita un panorama

convertirse de manera

Es importante señalar diferencias fundamentales en la nocion de “estructura” en organizaciones del conocimiento, es decir, en organizaciones en las cuales el principal recurso de trabajo es el

en organizaciones más convencionales en las cuales el recurso esencial es distinto al ya señalado: a) la estructura entendida como las distintas relaciones entre actores que posibilitan que los recursos

en no es fija, b) opera más a partir de roles que de cargos fijos y, c) sus dinámicas de cambio se dan a partir de las relaciones problemas-

Dados estos elementos, las estructuras en organizaciones del conocimiento deben ser lizadas permanentemente y sus cambios tienen que ser monitoreados para que

los mismos puedan ser gestionados. Es en este punto cuando aparece el análisis de redes

Impacto en

el sector

Por otra parte, el análisis de la estructura, está directamente relacionado con los “deberes” que tiene CORPOICA como el motor, actor y soporte del SNCTA ya querelaciones y el contexto en el que se desenvuelve le permitirá estrategia de vinculación al sector

Gráfica 2. CORPOICA como motor, actor y soporte del SNCTA

EL ENFOQUE: ANÁLISIS DE REDES SOCIALES Una red se define como un conjunto de actores se pueden observar los vínculos inexistentesdiversas ya que sus formas y características dependen del número de actores y sus interacciones. En particular, palas relaciones en las estructuras investigativas y administrativas, la primera como productora de conocimiento y la segunda como el soporte de gestión para esta generación. Por otra parte, es relevante señalar que el ARS es una metodología en la que los atributos de los actores son relevantes pero no son el punto de partida, ya que las relaciones se convierten en el centro del análisis, permitiendoactores de mayor influencia, quiénes se encuentran aislados, quiérelaciones o cuáles son los subgrupos existentesherramienta para la toma de decisiones de gestión a través de no sólo como “atributos”. Dentro de los análisis que se realizaron

• Análisis de la red completa (macro): en el cual se determina la influencia del entorno en la red; es decir, se busca identificar cuáes) de eventos externos en el desarrollo del trabajo dentro de la

• Análisis de grupos (meso)

interconectan y cuáles son sus posiciones, en este las redes de Conocimiento y Producto que actualmente existen en la

• Análisis de individuos (micro): en esta etapa se analizó el papel de los individuos en la

red, sus posiciones (alejados o centrales), sque estos asumen, sus intereses, necesidades, sus actitudes y de qué forma estos condicionan sus relaciones en la red.

CORPOICA como el motor, actor y soporte del SNCTA debe:

EJE 1

Ser una organización que valore la

producción del conocimiento y

los procesos asociados a la

misma.

EJE 2

Ser una organización en

las que sus miembros

tengan altos grados de

cooperación reciproca y

generalizada.


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parte, el análisis de la estructura, está directamente relacionado con los “deberes” que otor, actor y soporte del SNCTA ya que al analizar el conjunto de

relaciones y el contexto en el que se desenvuelve le permitirá generar lineamestrategia de vinculación al sector. Estos deberes se encuentran estructurados en 7 ejes

CORPOICA como motor, actor y soporte del SNCTA

EL ENFOQUE: ANÁLISIS DE REDES SOCIALES

Una red se define como un conjunto de actores con un tipo particular de relaciones, y en la que se pueden observar los vínculos inexistentes o existentes entre las personasdiversas ya que sus formas y características dependen del número de actores y sus interacciones. En particular, para la lectura de redes dentro de la Corporación

las estructuras investigativas y administrativas, la primera como productora de conocimiento y la segunda como el soporte de gestión para esta generación.

relevante señalar que el ARS es una metodología en la que los atributos de los actores son relevantes pero no son el punto de partida, ya que las relaciones se convierten

centro del análisis, permitiendo (a diferencia de otros enfoques) observar quiéctores de mayor influencia, quiénes se encuentran aislados, quiénes pueden intermediar

los subgrupos existentes; pero sobretodo se convierte en una herramienta para la toma de decisiones de gestión a través de los actores como “individuos” y

se realizaron se encuentran tres tipos:

Análisis de la red completa (macro): en el cual se determina la influencia del entorno en decir, se busca identificar cuál es la influencia (si existe o no y de qué tipo

es) de eventos externos en el desarrollo del trabajo dentro de la Corporación

Análisis de grupos (meso): cuáles son los grupos que la conforman, como estos se interconectan y cuáles son sus posiciones, en este caso el análisis se desarrollará sobre las redes de Conocimiento y Producto que actualmente existen en la Corporación

Análisis de individuos (micro): en esta etapa se analizó el papel de los individuos en la red, sus posiciones (alejados o centrales), sus relaciones (múltiples o escasas), los roles que estos asumen, sus intereses, necesidades, sus actitudes y de qué forma estos condicionan sus relaciones en la red.


EJE 3

Ser una organización

con roles y funciones

claramente definidos en procura de gestionar

adecuadamente

el conocimiento.

EJE 4

Ser una organización

que identifique y valore sus recursos de

conocimiento de manera clara y

simétrica .

EJE 5

Tener un sistema

integrado de comunicación,

robusto y eficiente tanto hacia adentro

como hacia afuera.

EJE 6

Poseer una estructura de investigación,

planeación administración

y financiamiento que privilegie las redes de producto y

conocimiento como su soporte

operativo .

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parte, el análisis de la estructura, está directamente relacionado con los “deberes” que al analizar el conjunto de

lineamientos para su estructurados en 7 ejes:

CORPOICA como motor, actor y soporte del SNCTA

con un tipo particular de relaciones, y en la que o existentes entre las personas. Las redes son

diversas ya que sus formas y características dependen del número de actores y sus Corporación, se observaron

las estructuras investigativas y administrativas, la primera como productora de

relevante señalar que el ARS es una metodología en la que los atributos de los actores son relevantes pero no son el punto de partida, ya que las relaciones se convierten

de otros enfoques) observar quiénes son los nes pueden intermediar

pero sobretodo se convierte en una es como “individuos” y

Análisis de la red completa (macro): en el cual se determina la influencia del entorno en la influencia (si existe o no y de qué tipo

Corporación.

les son los grupos que la conforman, como estos se caso el análisis se desarrollará sobre

Corporación.

Análisis de individuos (micro): en esta etapa se analizó el papel de los individuos en la us relaciones (múltiples o escasas), los roles

que estos asumen, sus intereses, necesidades, sus actitudes y de qué forma estos


EJE 6

Poseer una estructura de investigación,

planeación administración

y financiamiento que privilegie las redes de producto y

conocimiento como su soporte

operativo .

EJE 7

Tener unidades de

representación y gestión a nivel de los diferentes

instancias de articulación del

SNCTA.


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Los paquetes utilizados para el análisis fueron NETDRAW 2.117 (Borgatti, 2002) y UCINET 6.360 (Borgatti, Everett y Freeman; 2002), que permitieron la obtención de gráficas, estadísticos asociados y realización de pruebas estadísticas. El diseño incluyó la metodología y la construcción de cuestionarios y la información se recogió entre los meses de agosto de 2011 y enero de 2012. Para el análisis de redes de investigadores se tuvo un total de 197 formularios en diligenciamiento tanto presencial (desarrollo de talleres en los centros) como autosuministrado y el ejercicio de estructura organizacional contó con 93 formularios autosuministrados y recolectados a través de la oficina de planeación de la Corporación. PRINCIPALES RESULTADOS1 - CORPOICA ACTUAL ESTRUCTURA DE INVESTIGACIÓN

1. Los Centros y Estaciones experimentales son los espacios relevantes para la construcción de experiencias y la presencia o no de interacciones.

En los Centros de Investigación y Estaciones experimentales la proximidad geográfica y cultural que se ha desarrollado entre los individuos favorece la aparición de una identidad colectiva a través de la cual se da participación y comunicación de una manera más frecuente que entre los diferentes centros. Por lo anterior, ha resultado significativo2 el hecho de pertenecer a un centro para establecer un vínculo. De hecho, los grupos tienden a formarse de acuerdo a la pertenencia a un Centro o Estación experimental como puede apreciarse en la Gráfica 2. Esta situación se explica por la facilidad para establecer comunicación entre los individuos dentro de los centros sin recurrir a medios de comunicación diferentes al face-to-face cotidiano y a la dificultad que existe a nivel inter-centros para establecer comunicación por situaciones de información asimétrica, valoración del corto plazo y evaluación de beneficios vs. costos del establecimiento de un vínculo como será mencionado en el resultado 3. En los casos en los que se da algún tipo de interacción inter-centro este se encuentra motivado principalmente por: a) necesidad de vincular otros centros en un proyecto dadas las características del mismo (por ejemplo la introducción de una nueva variedad vegetal y su adaptación a diversos climas), b) trabajo previo de investigadores en centros diferentes al actual o en proyectos anteriores por lo que se tiene experiencia de trabajo entre los individuos y c) a la capacidad de obtener un beneficio (por ejemplo de la especialidad de alguno de los investigadores en un proyecto o interacción informal para el desarrollo del mismo). Las anteriores afirmaciones se refuerzan al obtener algunas estadísticas asociadas a las redes en donde en promedio sólo el 25% de todas las relaciones posibles en la estructura corporativa están presentes, se requiere del contacto de cuatro personas en promedio para alcanzar a otro investigador en las redes y la asociación interna de los investigadores alcanza apenas un promedio de 0,24 en una escala de 0 a 1.

1 Las observaciones aquí consignadas provienen tanto de los resultados de las pruebas estadísticas

realizadas durante el análisis como de las socializaciones llevadas a cabo durante la recolección de

información en cada uno de los centros que adelanto el Componente de Redes y Gestión del

Conocimiento. 2 La significancia se determinó a través de pruebas estadísticas bajo modelos ANOVA de Homofilia

constante y variable con permutaciones, dada la dependencia de los datos.


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Red Desarrollo de Proyectos

Densidad**: 34% Distancia geodésica: 3,357 Cohesión: 0,296

Red Interacciones informales

Densidad: 19% Distancia geodésica: 4,051 Cohesión: 0,186

Red Socialización Necesidades Investigación

Densidad: 24% Distancia geodésica: 3,854 Cohesión: 0,234

Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento *Cada color en la red indica la pertenencia del investigador a un centro ** La densidad se interpreta como el total de vínculos existentes sobre el total de posibles, la distancia geodésica como el número de actores que hay que contactar para alcanzar a alguien en la red y la cohesión cómo una medida del grado de asociación interna.

Gráfica 2. Redes de interacción de investigadores según pertenencia a centros

2. La Corporación es un grupo altamente especializado pero con muchos individuos en la periferia.

Como es de esperarse en una institución dedicada a la Investigación y el Desarrollo, existen individuos que son “líderes” en la participación en proyectos, que reciben más consultas por interacciones informales y que son altamente buscados para socializar las necesidades de investigación constituyendo los núcleos de las redes de análisis, mientras que hay otros que actúan más en la periferia estableciendo menos vínculos y por lo tanto ejerciendo menos capacidades de intermediación entre personas. Se puede apreciar en la Gráfica 3 que al separar los individuos en cuadrantes3 de acuerdo a su capacidad de ser intermediadores y el número de vínculos que generan, en dos de las redes

3 Los diagramas se construyeron a partir de las medidas obtenidas de centralidad y vinculación durante el

análisis.


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una proporción cercana al 50% se ubica en la periferia. Esto indica la presencia de un grupo altamente especializado con dos colectivos definidos.


Porcentaje de individuos* Centro: 45% Periferia: 28% Porcentaje coordinadores de red en centro del diagrama: 91%


Porcentaje de individuos Centro: 29% Periferia: 51% Porcentaje coordinadores de red en centro del diagrama: 64%


Porcentaje de individuos Centro: 34% Periferia: 47% Porcentaje coordinadores de red en centro del diagrama: 64%

Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento * Cada punto en el gráfico representa un individuo

Gráfica 3. Diagramas estructurales de las redes Las personas que se encuentran en el primer grupo son aquellas que poseen cualidades de liderazgo en la institución, que no necesariamente es reconocido por todos los actores debido a la tendencia de agrupación por centros, pero que tienen capacidad de generar fluidez de la información a un número considerable de investigadores. Por su parte, las personas en la periferia que representan un alto porcentaje de los investigadores son susceptibles de ser parte más activa de la redes bien sea por la intensificación de sus relaciones con otros centros o con su mismo grupo de actividades, esta sería una de las tareas que las redes deberían abordar dentro de su estrategia, para equilibrar los grupos. Adicionalmente, se observa que los coordinadores tanto de las redes de producto como de conocimiento en su mayoría se ubican entre los individuos centro, por lo que tienen la capacidad de generar una mayor cohesión en las redes a su cargo pero que actualmente no se está logrando.

0

2

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0 5 10 15 20 25 30 35 40

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0 5 10 15 20 25 30 35 40

Centro del

diagrama

Periferia del diagrama


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Finalmente, otro de los hallazgos importantes es el referido a los cambios de posiciones de los investigadores cuando se analizan diferentes redes, así por ejemplo un individuo que está presente en el núcleo de la red de proyectos puede ser de la periferia en la red de socialización. Este resultado, se encuentra explicado en la evaluación costo-beneficio de cercanía y tiempo para establecer comunicación y a la especialización de cada uno de los individuos. En varios casos se prefiere socializar o “preguntar” al investigador que es del mismo centro a establecer contactos con individuos por fuera de la red más próxima y en el caso de la especialización, esta juega un papel importante en la medida en que los proyectos se ocupan de productos o temas específicos que no necesariamente son del dominio de todos los investigadores por lo que se hace necesario recurrir a aquellos individuos que posean el conocimiento pertinente.

3. En la estructura de investigación de CORPOICA, las variables tradicionales de grupos científicos no determinan las posiciones de los actores.

En los tres tipos de recursos de intercambio, los rasgos como centro, gestión de conocimiento, antigüedad o nivel de estudios, no resultaron significativos en las diferentes pruebas realizadas para explicar la posición de los individuos; situación que lleva a pensar que en la Corporación la centralidad, periferia o marginalidad de los investigadores está determinada por:

a) las interacciones previas que reducen la incertidumbre sobre los costos y beneficios de establecer un vínculo (path dependency) – los investigadores se asocian o establecen relaciones únicamente con aquellos que ya conocen,

b) la posibilidad de obtener beneficios de la relación, ya que existe una tendencia a la

cooperación condicional – los investigadores establecen relaciones cuando hay beneficios potenciales de la interacción a un bajo costo,

c) la facilidad para establecer comunicación caracterizada por la “endogamia local” de los

centros- las pruebas corroboran que la pertenencia a un centro favorece la presencia o no de una relación en los tres tipos de recursos de intercambio,

d) la presencia de asimetrías de información referentes a las capacidades y conocimientos

de los otros que impide el establecimiento de nuevos vínculos - dada la formación de grupos cerrados al interior de la Corporación se desconoce la presencia de otros investigadores que puedan contribuir al desarrollo de I+D y

e) la valoración de los vínculos en el corto plazo - los investigadores tienen un horizonte

de decisión determinado en la mayoría de las veces por la duración de un proyecto y por lo tanto decisiones de relacionamiento que incrementan los beneficios inmediatos en el corto plazo, tienden a ser sobrevaloradas por encima de aquellas que generan incremento del beneficio en el largo plazo.

En este sentido, aquellos investigadores con posiciones de centralidad son aquellos: que han establecido un número más alto de contactos en el pasado con otros individuos, que ofrecen (dada su especialidad o conocimiento) mayores beneficios en el corto plazo para el intercambio de recursos, cuya información sobre su conocimiento o capacidades es de dominio amplio por el grupo de actores y son asequibles a otros individuos en términos de cercanía. Con respecto a la importancia de las interacciones previas, a través de un análisis de correlaciones se determinó que el hecho de haber pertenecido a un proyecto incrementa en un 47,9% 4 la probabilidad de establecer un vínculo para la socialización de necesidades de investigación y haber tenido una interacción informal incrementa en un 21,4% la posibilidad de establecer un contacto en socialización, lo que da elementos a favor de la importancia del path dependency en la Corporación.

4 Coeficiente de correlación de Pearson significativo al 5%


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4. Las redes de Producto y Conocimiento son estructuras no operacionales dentro de la Corporación.

Las redes de producto y conocimiento, fueron establecidas dentro de la Corporación con el objetivo de convertirse en espacios de comunicación entre los investigadores y para el desarrollo de nuevos proyectos entre profesionales con los mismos intereses. En este sentido, se esperaría que las redes tuvieran una alta cohesión interna que les permitiera establecer una comunicación fluida entre ellos, que sirvieran como apoyo ante inquietudes referentes al quehacer científico y que la plataforma web creada como soporte para tal fin fuera altamente utilizada, sin embargo actualmente esta situación no se presenta. Al analizar los vínculos externos e internos de los investigadores en las redes de producto y conocimiento (E-I Index) se observa que estos están orientados más hacia personas fuera de la red y de su mismo centro que a la red a la que pertenecen en todos llas redes analizadas, lo que evidencia que las redes no son las plataformas esperadas de comunicación y transferencia de conocimiento. Las Gráficas 4 y 5, muestran lo anterior para las redes de Agroenergía y Ecofisiología; patrones que se evidencian igualmente en las otras redes de conocimiento y producto, aunque en menor medida en las redes de Frutales, Ganadería y Especies Menores y Manejo Fitosanitario. Para estas últimas, el patrón es menos pronunciado ya que cerca del 50% de los participantes en cada una de ellas se encuentra asociado a uno o a dos Centros de Investigación, lo que como ya se ha mencionado, facilita procesos de comunicación y flujos de información.


Porcentaje Vínculos externos: 86% Porcentaje Vínculos internos: 14% E-I Index*: 0,722




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Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento * Mientras más cercano sea este índice a 1 indica que los vínculos del grupo son totalmente externos

Gráfica 4. Red de Agroenergía







Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento * Mientras más cercano sea este índice a 1 indica que los vínculos del grupo son totalmente externos

Gráfica 5. Red de Ecofisiología


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Las redes deberían ser consideradas como espacios de cooperación pero actualmente son grupos con articulaciones puntuales y esporádicas (redes transaccionales) más no estratégicas (redes de cooperación), lo que ha impedido que se evidencie el impacto que podrían tener dentro de los procesos de I+D en la Corporación. De hecho, el índice de involucramiento construido durante el análisis (que permite determinar la importancia que los investigadores conceden a una participación activa las redes) alcanza un nivel medio, que no es óptimo para el desarrollo de una estrategia de conocimiento en red. La Tabla 1 muestra los resultados para algunas de las redes.

Tabla 1. Índice de involucramiento

Red/ Índice Alto Medio Bajo Total Agroenergía 17% 56% 27% 100% Raíces 12% 40% 48% 100% Ecofisiología 19% 41% 40% 100% Ganadería y Especies Menores

16% 44% 40% 100%

Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento Por otra parte, es lógico que las personas tiendan a cooperar cuando en el espacio en que se encuentran se percibe un ambiente de reciprocidad y las expectativas de cooperación son altas, sin embargo al indagar por la percepción de cooperación entre algunas instancias de la organización esta se percibe de manera regular e incluso se encontraron casos en los que las personas no contestaban argumentando desconocimiento de las relaciones sostenidas entre estas instancias. Por ello, es importante que la cooperación no sólo se dé entre los investigadores sino que todas las instancias de la organización deben comprometerse en la misma línea, ya que son el soporte de la I+D y no deben ser un obstáculo para su desarrollo.

Tabla 2. Cooperación percibida

Percepción Coordinadores de red y de

Investigación

Líder de Proyecto e Instancias

administrativas

Coordinadores Red de

producto y de conocimiento

Coordinador de red y

Director de centro

Excelente 12% 3% 6% 11% Regular 71% 69% 67% 62% Inexistente 17% 28% 27% 26%

Total 100% 100% 100% 100% Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento

5. La afiliación a redes muestra los intereses y fortalezas de investigación. Las redes más densas tienen un mayor número de resultados de oferta tecnológica.

Las redes de producto con un mayor porcentaje de investigadores son las de Frutales y Ganadería y Especies Menores, mientras que las que cuentan con un menor número de investigadores son las de Agroenergía y Hortalizas. Por otra parte, el contraste interno de estas cifras muestra que el 42% de los investigadores generan vinculación entre diferentes redes. Los tipos de overlaps de los investigadores (definidos como la afiliación de un investigador en dos o más redes) se encuentran en su mayoría en actividades asociadas como Pastos y Forrajes/Ganadería, aunque se presentan casos en los que los vínculos pueden no encontrarse asociados como en el caso de Agroenergía/Frutales, lo que se explica por la profesión (que aporta a la red en particular) o el centro o Estación experimental a la cual el investigador se encuentra afiliado (y que requiere presencia en la red). La participación en las redes de producto muestra los intereses de investigación y las fortalezas de la Corporación en cuanto a las especialidades de los investigadores y los productos en los que se puede trabajar de manera más asertiva.


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Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento

Gráfica 6. Afiliación a Redes de Producto En cuanto a las redes de conocimiento, aquellas redes con un mayor número de investigadores son las de Manejo fitosanitario y Epidemiología, Manejo y Conservación de Suelos y Aguas, Cambio Climático y Ecofisiología Vegetal, mientras que redes como Salud Animal e Inocuidad o Agroindustria cuentan con menos de 10 investigadores afiliados. Incluso, la participación en estas redes es menor que en las de producto, si se compara la Gráfica 6 y 7 se puede observar un mayor número de isolates (individuos aislados) en esta última. En cuanto a los overlaps en estas redes, son menores en un 66% con respecto a las redes de producto, lo que en términos de gestión de conocimiento implicaría bajos “puntos de contacto” para que fluya la información; sin embargo dado que la Organización ha articulado su investigación más hacia los sistemas productivos la participación en las redes del conocimiento parece ser menos relevante en la práctica que la participación en las primeras.


Gráfica 7. Afiliación a Redes de Conocimiento Al comparar la pertenencia a redes con la producción de oferta tecnológica se observa que a nivel nacional (según datos del Equipo Observatorio Sistema de Innovación Agropecuario, Enero 2012) la oferta se concentra en Bovinos, Frutales y Papa que corresponden a las cadenas de Ganadería, Frutales y Raíces y tubérculos; dos de las cuales presentan los niveles más altos de participación por parte de los investigadores y que muestran unos niveles de cohesión interna más alta; lo que al parecer indica que las redes que tienen una mayor cohesión evidencian unos mejores resultados en términos de investigación.


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Finalmente, los puntos de contacto entre las redes de producto y conocimiento están en las redes de Pastos y Forrajes y Cambio Climático, lo que implica que en la práctica existe un desvinculamiento entre las redes de Conocimiento y las de producto ya que las primeras se han convertido tácitamente en áreas de investigación de las redes por Sistema productivo y además porque la Corporación se encuentra dividida entre especialistas en el tema pecuario y en el tema agrícola conectados únicamente por las redes anteriormente mencionadas, lo que muestra una pérdida de la visión sistémica del sector en los proceso de I+D.


Gráfica 8. Afiliación a Redes de Producto y Conocimiento

6. La Gestión de Conocimiento de los investigadores se puede potencializar a través de la gestión de las redes.

Dentro de los análisis realizados, se indagó por un índice de gestión de conocimiento que permitiera observar que tan preparada se encuentra la Corporación en su capacidad de generar, transmitir y consolidar conocimientos que influyen en sus resultados y por lo tanto en su capacidad para generar una posición diferenciada en el entorno en el que se desempeña. El índice sintético se construyó a través de un escala Likert y con una validación posterior de validez y consistencia. El índice se divide en 4 grupos que corresponden cada uno a un nivel de Gestión del Conocimiento: Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización. Estos fueron los resultados:

Tabla 3. Gestión del Conocimiento

Proceso Valor* Socialización 13/ Medio Externalización 13/ Medio Combinación 13/ Medio Interiorización 15/ Medio

Total 54/ Medio Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento * La ponderación de cada factor es de 25/100 La gestión de conocimiento en el grupo de investigadores se encuentra en un nivel medio en la Corporación lo que implica que existen oportunidades para mejorar ampliamente la forma en que se transmite la información y se utiliza el conocimiento pero que cuenta con fortalezas para este proceso. Dentro de los grupos que componen el índice, tres de ellos tienen una misma ponderación y sobresale la Interiorización, es decir qué actividades como preguntarse por la adquisición de nuevos conocimientos, cómo se retienen los nuevos aprendizajes o la contribución a la base de


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conocimiento de la organización, son una fortaleza entre los investigadores dada su labor en I+D. Sin embargo, los aspectos de socialización, externalización y combinación que se refieren a la transmisión de los conocimientos e información son muy débiles en CORPOICA, por lo que aspectos como la claridad de la estrategia de la Corporación, la asignación clara de roles y responsabilidades o la presencia de valores compartidos en la organización son percibidos cómo débiles, lo que puede ser la causa de las dificultades que se encuentran en la Corporación en temas de ausencia de definición en los procesos, claridad de “quién debe hacer qué”, cuál es el conducto regular y a la misma ausencia de definición de roles en las redes de conocimiento y producto, todo por efecto de canales de comunicación débiles o confusos, que deben ser fortalecidos a través de la estrategia de gestión de las redes. Las observaciones anteriores indican que existe un potencial dentro de CORPOICA para generar espacios en los que los indvidiuos puedan socializar sus conocimientos y combinarlos con los de otras personas; espacios organizacionales que permitan los cambios de prácticas a nivel de toda la Corporación y no sólo a nivel individual como actualmente sucede.

7. Los vínculos externos de los investigadores se concentran en Instituciones Académicas de carácter nacional. Las estructuras de financiamiento no necesariamente se traducen en estructuras de conocimiento.

Si bien, la cohesión interna de una institución es importante para definir sus objetivos y estrategias de trabajo, los vínculos que tenga la capacidad de generar con otras instituciones es lo que le permite realizar una gestión del conocimiento completa y generar impacto en el entorno. Al indagar por las interacciones que los investigadores han generado con otras instituciones, se encontró que estas se realizan sobre todo a través de manera formal (en el marco de un proyecto, convenio o alianza) y con una preponderancia del correo electrónico y las reuniones presenciales como medios para establecer contacto, esto determina dos situaciones importantes: a) la plataforma de e-mail de la Corporación debe estar actualizada, ser útil para el trabajo y no tener herramientas innecesarias o imposibles de utilizar dada la infraestructura de la Corporación y b) la comunicación face-to-face es uno de los medios necesarios para establecer vínculos e intercambios útiles y duraderos.

Tabla 4. Tipo de vínculos con investigadores externos

Tipo Porcentaje Formal 62% Informal 35% Formal/ Informal 3%

Total 100% Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento

Tabla 5. Medios de comunicación con investigadores externos

Tipo Porcentaje Correo electrónico 38% Reuniones presenciales 37% Comunicación telefónica 17%

Documentos formales 5% Cuartos de conversación on line 3%

Total 100% Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento


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Por otra parte, el desarrollo de proyectos conjuntos es lo que determina los vínculos que tienen los investigadores con organizaciones externas y por fuera de estos es muy poca la comunicación que se da con otras instituciones, de hecho al observar los vínculos con la comunidad científica estos se encuentran concentrados en grupos científicos de la misma Corporación que alcanzan la cifra, a 31 de diciembre, de 36 grupos con 209 personas vinculadas (según datos del Equipo Observatorio Sistema de Innovación Agropecuario, Enero 2012).

Tabla 6. Vínculos con la comunidad científica

Tipo Porcentaje Asociación científica 21% Comité editorial de revista indexada 7% Grupos científicos 50% Organismos internacionales 20% Otros 2%

Total 100% Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento En cuanto al tipo de institución con las que se establecen vínculos el 49% se establecen con investigadores del sector académico, el 26% con el sector público y el 28% con organizaciones del sector privado que según su origen el 52% son de carácter nacional y el 48% de carácter internacional. Si se sigue el modelo del Triángulo de Sabato se identifica que la Corporación tiene una ventana de oportunidad para favorecer sus vínculos con el sector privado y público más allá de la obtención de recursos para financiamiento y orientarse más hacia una Gestión del Conocimiento interoganizacional, oportunidad en la que las redes dado su potencial de establecer vínculos juegan un papel importante. Adicionalmente, se enfrenta un reto para que los vínculos de los investigadores se reviertan en beneficios no sólo personales sino también institucionales, ya que actualmente la presencia de los vínculos de investigadores no garantiza que sea la institución en conjunto quién pueda beneficiarse de ellos. Es importante crear una estrategia para potencializar estos vínculos hacia el interior.

Vínculos con Instituciones académicas*


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Vínculos con instituciones privadas*

Vínculos con instituciones públicas*

Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento * Rojo indica institución internacional y azul institución nacional

Gráfica 9. Vínculos de investigadores con instituciones externas Cómo ente de carácter privado CORPOICA cuenta con una gran cantidad de fuentes de financiamiento de proyectos, de las cuales el sector privado representa el 45% del total de instituciones, el sector público el 23%, la academia el 16% y el tercer sector el 15%, sin embargo por monto de recursos el sector público es el más importante. De estas instituciones el 71% de las reportadas son de carácter nacional y el 29% de carácter internacional. Dentro de las instituciones privadas los gremios y algunas grandes empresas del sector agroindustrial son las más importantes, en el sector público el Ministerio de Agricultura y en el caso de la academia algunas universidades de origen público. El 23% de las instituciones que son fuente de financiamiento también realizan algún intercambio de información de investigación con los investigadores y si bien es cierto que no con todas las organizaciones es posible establecer esta doble vinculación, es importante que en las relaciones que esto se pueda dar se empiece a crear un vínculo más allá de lo administrativo que facilite efectivamente la integración de CORPOICA con otros actores del sector.


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Financiamiento de Instituciones académicas*

Financiamiento de instituciones privadas*

Financiamiento de instituciones públicas*

Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento * Rojo indica institución internacional y azul institución nacional ** Las líneas más gruesas indican una frecuencia más alta de mención

Gráfica 10. Fuentes de financiamiento de CORPOICA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

8. La estructura administrativa no propende por la funcionalidad del trabajo en red. Dentro del ejercicio de medición de la estructura organizacional de CORPOICA, se les pidió a los funcionarios encuestados señalar tanto el nombre de las divisiones de la Corporación a las cuales emiten solicitudes para el desarrollo de su trabajo como el nombre de divisiones de la Corporación de las cuales ellos reciben solicitudes para el desarrollo de su trabajo.


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Los resultados muestran cómo la estructura organizacional de CORPOICA funciona actualmente de tal manera que los funcionarios de los Centros de Investigación o Estaciones Experimentales de la Corporación deben mantener contacto continuo con las oficinas de la Sede Central para la emisión o recepción de solicitudes en el ámbito laboral. Es decir que las interacciones mencionadas por los funcionarios con alguna dependencia de las oficinas de la Sede Central, corresponden en promedio aproximadamente al 43% del total de las dependencias citadas. Este comportamiento dependiente de la Sede Central puede observarse en el mapa de red5: los cuadros de color rojo indican las dependencias citadas por los funcionarios encuestados y es posible ver cómo estas dependencias están distribuidas en todos los mapas. Así mismo, el grado nodal que define la centralidad de las dependencias según el número de vínculos que reciben (es decir, el número de veces que fueron citadas) también muestra el predominio de oficinas de la Sede Central de la Corporación. En promedio entre las solicitudes que se emiten y reciben hacia y desde las divisiones de CORPOICA, los resultados más altos los obtuvieron la Oficina de Planeación (0,495), la Dirección Administrativa y Financiera (0,366), y el Departamento de Gestión Humana (0,264). Teniendo en cuenta las dependencias más citadas por los funcionarios, se encuentra que los procesos más dependientes de la Sede Central son aquellos que prestan apoyo a la actividad investigativa de los centros y estaciones, es decir los administrativos, financieros y de recursos humanos. Este hecho, puede llegar a disminuir la velocidad y utilidad con la que se desarrollan las actividades laborales en la Corporación sino se realiza de manera eficiente, lo que genera retrasos en los procesos de los Centros de Investigación y Estaciones experimentales disminuyendo los niveles de eficiencia por ejemplo en casos como: la aprobación de presupuestos, disponibilidad de recursos financieros y de infraestructura, disponibilidad de personal capacitado, entre otros.

Red Emisión de solicitudes Cuadros rojos: dependencias Sede Central Grado nodal* (los cinco mayores): Oficina Planeación 0,527 Dir. Administrativa y Financiera 0,419 Dpto. Gestión Humana 0,312 Oficina Jurídica 0,215 Dir. Ejecutiva 0,194

5 Para los mapas de red del análisis de la estructura administrativa deben tenerse en cuenta las siguientes

observaciones: los nodos con forma de círculo representan los funcionarios encuestados identificados por

su cargo, los cuadrados corresponden a las dependencias de la Corporación citadas por ellos mismos. Las

líneas de conexión no tienen puntas de flecha ya que se entiende que por el tipo de red a analizar, los

intercambios van dirigidos desde los círculos hasta los cuadrados únicamente.


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Red Recepción de solicitudes Cuadros rojos: dependencias Sede Central Grado nodal* (los cinco mayores): Oficina Planeación 0,462 Dir. Administrativa y Financiera 0,312 Dpto. Gestión Humana 0,323 Oficina Jurídica 0,226 Dir. Ejecutiva 0,215

Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento *Grado es una medida relacionada con el número de vínculos que cada dependencia recibe.

Gráfica 11. Redes totales por sede Este comportamiento dependiente de las oficinas de la Sede Central de la Corporación puede visualizarse también en el caso particular de los Centros de Investigación y Estaciones Experimentales, como lo muestran los siguientes ejemplos. En total 40% de la emisión de solicitudes se realiza a dependencias de la Sede Central y 45% de la recepción proviene de estas dependencias.

Red Emisión de solicitudes Centro de Investigación. Vínculos con Sede Central*: 77%

Red Recepción de solicitudes Centro de Investigación. Vínculos con Sede Central*: 59%


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Red Emisión de solicitudes Estación experimental. Vínculos con Sede Central*: 40%

Red Recepción de solicitudes Estación experimental. Vínculos con Sede Central*: 39%

Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento *Las Dependencias de la Sede Central están representadas por los cuadros grises, los otros nodos corresponden a otras dependencias de la Corporación.

Gráfica 12. Redes por Centro de Investigación y Estación experimental

9. La comunicación entre Centros de Investigación y Estaciones experimentales se realiza principalmente a través de correo electrónico.

Al indagar por el canal de comunicación más utilizado por los funcionarios con cada una de las dependencias citadas para el desarrollo del trabajo, se encuentra que el principal medio de comunicación es el correo electrónico. Esto lleva a pensar que si bien esta herramienta permite efectuar enlaces rápidamente entre los funcionarios de la Corporación ubicados en diferentes dependencias y sedes no es suficiente para garantizar una estructura sólida de comunicación y gestión de conocimiento entre sus usuarios ya que no garantiza una comunicación sostenible y profunda alrededor de los temas tratados, sino solicitudes puntuales y descontextualizadas. El frecuente uso del correo electrónico, puede generar un debilitamiento de las relaciones interpersonales al disminuir la frecuencia de los encuentros presenciales, los que son muy importantes porque permiten que las solicitudes emitidas y recibidas sean profundizadas y contextualizadas adecuadamente. Existen factores como la intencionalidad de los mensajes que no es percibida totalmente a través de mecanismos no presenciales, además de que estas herramientas dificultan la homogeneidad de la información, no garantizan una retroalimentación profunda, favorecen la multiplicidad de fuentes en los mensajes y la diversidad de interpretaciones del mismo.


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Como resultado, una Corporación de investigación con varias sedes regionales en la que sus funcionarios se relacionan principalmente por correo electrónico, encuentra retos para mantener relaciones de comunicación sólidas entre sus sedes en los diversos temas que aborda, desde los administrativos hasta los de investigación.

Red Emisión de solicitudes Colores de línea y porcentajes: Correo electrónico: morado - 44% Solicitudes presenciales: verde - 13% Comunicación telefónica: amarillo – 15% Documentos formales: azul claro - 4% Cuartos de conversación on line: rosado fuerte – 13% Sin dato: 11%

Red Recepción de solicitudes Colores de línea y porcentajes: Correo electrónico: morado - 25% Solicitudes presenciales: verde - 8% Comunicación telefónica: amarillo – 9% Documentos formales: azul claro – 5% Cuartos de conversación on line: rosado fuerte - 6% Sin dato: 47%


Gráfica 13. Redes totales canal de comunicación

10. Ausencia de claridad de roles al interior de la Corporación. Toda organización conformada por individuos requiere establecer claramente las reglas de participación y por lo tanto los roles que cada uno de sus funcionarios debe desarrollar. El logro de los objetivos comunes, de la apropiación y sostenibilidad de una identidad corporativa, entendida como valores y principios de la organización, es alcanzado satisfactoriamente cuando cada funcionario entiende su posición, la función que debe realizar y la que efectivamente desempeña. Al analizar los mapas de red en virtud de la proporción de solicitudes, se evidenció un mayor volumen de relaciones en emisión frente a las de recepción, así como también se observó que para las solicitudes recibidas hay un mayor número de funcionarios y vínculos no articulados con la red, indicando que perciben no recibir ningún tipo de solicitud laboral.


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Al obtener la densidad de las redes la de emisión de solicitudes laborales es mayor que la de recepción, esto podría implicar que muchas veces las solicitudes que se reciben para el desarrollo del trabajo no son tomadas como tal debido a que no se conoce exactamente que función se desempeña en la Corporación, es decir que existe una carente claridad en los funcionarios acerca de sus roles y de quién está encargado de hacer qué, sobre cómo procesar las solicitudes, en qué tiempos deben darse las respuestas, acerca de cuáles solicitudes hacen parte de su tarea laboral y cómo deben ser priorizadas, entre otros.

Red Emisión de solicitudes Densidad: 6,3%

Red Recepción de solicitudes Densidad: 4%

Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento * Los nodos con forma de círculo representan los funcionarios encuestados identificados por su cargo, los cuadrados corresponden a las dependencias de la Corporación.

Gráfica 14. Redes totales


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11. Gestión del conocimiento con potencial de mejora. Al igual que a los investigadores, los funcionarios fueron indagados sobre sus percepciones acerca de la frecuencia en la realización de ciertas actividades que propenden por la gestión del conocimiento dentro de la Corporación. El índice construido para la medición (al igual que con los investigadores) mostró un nivel medio de gestión del conocimiento que indica debilidades en la conservación y creación de conocimiento relacionado con el quehacer laboral y los procesos a desarrollar por cada funcionario de acuerdo con su rol e incluso debilidades a la hora de conocer los roles y tareas específicos.

Tabla 7. Resultados Gestión del Conocimiento

Proceso de Gestión del Conocimiento

Valor del Índice*

Socialización 15: Medio Exteriorización 15: Medio Combinación 14: Medio Interiorización 17: Medio

TOTAL 63: MEDIO Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento Aunque cada uno de los procesos obtuvo una calificación media, el más alto corresponde al proceso de Interiorización que indica que los funcionarios tienden a preguntarse por ejemplo qué conocimientos de la Corporación requieren para desempeñar sus tareas. Por otra parte, el acceso a sistemas apropiados entendidos en bases de datos, intranets, correo electrónico, entre otros y demás actividades relacionadas con el proceso de Combinación obtuvieron la menor calificación. Esta calificación media permite develar que existe una capacidad no aprovechada en recursos físicos y humanos que pueden ser utilizados para impulsar la gestión del conocimiento a través de difundir, compartir, re-utilizar, asimilar, entre otros, los saberes propios de la organización entre todos sus funcionarios.

12. Los vínculos generados tienden a ser más fuertes en el ámbito laboral, pero son de nivel medio en la calidad de la relación.

La fuerza del vínculo se obtiene gracias a una ponderación de las calificaciones de frecuencia (entendida como número de veces) e intensidad (entendida como importancia), calificaciones otorgadas por los funcionarios a cada una de las relaciones que manifestaron. De esta manera, es posible observar cómo aproximadamente el 61% de las relaciones establecidas al interior de la Corporación se perciben como fuertes gracias al contenido de las solicitudes que se intercambian, tanto por los temas que se tratan como por la frecuencia en que estos intercambios se llevan a cabo. Pero, cuando el análisis se hace alrededor de la percepción que los funcionarios tienen acerca de la calidad de las relaciones que sostienen con las diferentes dependencias, los vínculos son valorados como de relaciones de buena (media) calidad en aproximadamente 56% de los casos. En general, los funcionarios perciben que las relaciones que han desarrollado no son de la misma calidad que la información y frecuencia que intercambian en esos vínculos.


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Red Emisión de solicitudes Vínculos fuertes (líneas en morado): 64% Vínculos medios (líneas en verde): 27% Vínculos débiles (líneas en amarillo): 9% Calidad excelente: 35% Calidad buena: 58% Calidad regular: 7%

Red Recepción de solicitudes Vínculos fuertes (líneas en morado): 57% Vínculos medios (líneas en verde): 31% Vínculos débiles (líneas en amarillo): 12% Calidad excelente: 43% Calidad buena: 54% Calidad regular: 3%


Gráfica 15. Redes totales fuerza de los vínculos De acuerdo a lo anterior, el entorno laboral y la calidad de las relaciones que en este se dan, tienen un efecto significativo en la manera de hacer las cosas y en los resultados de las actividades propias de una organización. Cuando exite un ambiente en el que la cordialidad y la cooperación están presentes se pueden obtener mejores resultados y si a esto se le suma la fuerte valoración que las relaciones laborales tienen entre funcionarios y dependencias, se hace claro entonces que la organización puede mejorar estas interacciones incentivando un ambiente que facilite el flujo de información y comunicación.

13. Existen dependencias y funcionarios en la Corporación que están desvinculados entre sí.

Si bien el ejercicio no contó con la participación de todos los funcionarios de la Corporación, las relaciones señaladas por los encuestados indican interesantes patrones de comportamiento. Es necesario resaltar algunos casos como el de las coordinaciones del Departamento de Comunicaciones, las cuales no fueron mencionadas explícitamente por ninguno de los funcionarios. Al analizar los resultados de las solicitudes recibidas, se encontró que funcionarios como el Coordinador Nacional de Producción de Medios, el Coordinador Nacional de Administración de Personal, el Jefe del Departamento Financiero, y dos profesionales de la Oficina Asesora


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Jurídica no manifestaron recibir solicitudes de ninguna dependencia de la Corporación. De otro lado, funcionarios como el Coordinador Nacional de Cartera, el jefe de la Oficina Asesora de Auditoría, y un auditor, no expresaron emitir ningún tipo de solicitud a cualquier dependencia de la organización. Aunque el interés no es señalar individuos, se destaca que divisiones y funcionarios de la Corporación hayan resultado como desligados de la misma, ya que es de suponer que su existencia soporta el quehacer laboral de la organización, y sus actividades al ser administrativas deben ser transversales y de apoyo a una organización de carácter investigativo. Sumando a esto, las debilidades en temas de comunicación y al desconocimiento de los roles específicos de cada individuo, se concluye que CORPOICA tiene amplias oportunidades y espacios para mejorar la articulación de sus funcionarios. La gestión en redes no sigue direccionalidades previamente definidas sino que aprovecha los recursos disponibles de cada uno de los actores que las integran y continuamente se mueve hacia el uso eficiente de estos que le permitan alcanzar los objetivos previamente definidos, por lo que los aislamientos son considerados perjudiciales y es pertinente corregirlos. La Gráfica 16 resalta la ubicación totalmente aislada de estos funcionarios y dependencias.

Red Emisión de solicitudes*

Red Recepción de solicitudes*

Fuente: Componente Redes y Gestión del Conocimiento *Los círculos verdes representan los funcionarios que no manifestaron ninguna relación, y los cuadros verdes representan las dependencias que no fueron mencionadas. Gráfica 16. Redes totales funcionarios y dependencias no relacionadas con el resto de la red

PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA Los análisis de redes adelantados, permitieron observar que en la relacionamientos presentan patrones delimitados por las siguientes pautas:

• Path dependency en las relaciones• Valoración de vínculos de corto plazo por encima de los de larg• Asimetrías de información sobre el cuerpo investigativo • Cooperación condicional• Endogamia local (vinculación por centros)• Expectativas de cooperación como determinantes de la cooperación actual • Debilidad de los canales de comunicación• Bajo involucramiento en las redes• Proyectos como piedra angular del trabajo de I+D en la • Gestión del conocimiento débil en los modos que requieren interacción con otros

Principales resultados

• Los Centros y Estaciones experimentales son los espacios relevantes para la construcción de experiencias y la presencia o no de interacciones.

• La Corporación es un grupo altamente especializado pero con muchos individuos en la periferia.

• En la estructura de investigación de Corpoica, las variables tradicionales de grupos científicos no determinan las posiciones de los actores.

• Las redes de Producto y Conocimiento son estructuras no operacionales dentro de la Corporación.

• La afiliación a redes muestra los intereses y fortalezas de investigación. Las redes mejor articuladas tienen un mayor número de resultados de oferta tecnológica.

• La Gestión de Conocimiento de los investigadores se puede potencializar a través de la gestión de las redes.

• Los vínculos externos de los investigadores se concentran en Instituciones Académicas de carácter nacional. Las estructuras de financiamiento no necesariamente se traducen en estructuras de conocimiento.

• La estructura administrativa no propende por la funcionalidad del trabajo en red.

• La comunicación entre Centros de Investigacion y Estaciones Experimentales se realiza principamente a través de correo electrónico.

• Ausencia de claridad de roles al interior de la Corporación.

• Gestión del conocimiento con potencial de mejora.

• Los vínculos generados tienden a ser más fuertes en el ámbito laboral, pero son de nivel medio en la calidad de la relación.

• Existen dependencias y funcionarios en la Corporación que están desvinculados entre sí.


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PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA - CORPOICA A FUTURO

Los análisis de redes adelantados, permitieron observar que en la relacionamientos presentan patrones delimitados por las siguientes pautas:

Path dependency en las relaciones Valoración de vínculos de corto plazo por encima de los de largo plazo Asimetrías de información sobre el cuerpo investigativo Cooperación condicional Endogamia local (vinculación por centros) Expectativas de cooperación como determinantes de la cooperación actual Debilidad de los canales de comunicación

involucramiento en las redes Proyectos como piedra angular del trabajo de I+D en la Corporación Gestión del conocimiento débil en los modos que requieren interacción con otros

Principales resultados - CORPOICA ACTUAL

Los Centros y Estaciones experimentales son los espacios relevantes para la construcción de experiencias y la presencia o no de interacciones.

La Corporación es un grupo altamente especializado pero con muchos individuos en la periferia.

En la estructura de investigación de Corpoica, las variables tradicionales de grupos científicos no determinan las posiciones de los actores.

Las redes de Producto y Conocimiento son estructuras no operacionales dentro

La afiliación a redes muestra los intereses y fortalezas de investigación. Las redes mejor articuladas tienen un mayor número de resultados de oferta

La Gestión de Conocimiento de los investigadores se puede potencializar a través de la gestión de las redes.

Los vínculos externos de los investigadores se concentran en Instituciones Académicas de carácter nacional. Las estructuras de financiamiento no necesariamente se traducen en estructuras de conocimiento.

La estructura administrativa no propende por la funcionalidad del trabajo en

La comunicación entre Centros de Investigacion y Estaciones Experimentales se realiza principamente a través de correo electrónico.

Ausencia de claridad de roles al interior de la Corporación.

Gestión del conocimiento con potencial de mejora.

os vínculos generados tienden a ser más fuertes en el ámbito laboral, pero son de nivel medio en la calidad de la relación.

Existen dependencias y funcionarios en la Corporación que están desvinculados entre sí.

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Los análisis de redes adelantados, permitieron observar que en la Corporación los

o plazo

Expectativas de cooperación como determinantes de la cooperación actual

Gestión del conocimiento débil en los modos que requieren interacción con otros

Los Centros y Estaciones experimentales son los espacios relevantes para la construcción de experiencias y la presencia o no de interacciones.

La Corporación es un grupo altamente especializado pero con muchos

En la estructura de investigación de Corpoica, las variables tradicionales de

Las redes de Producto y Conocimiento son estructuras no operacionales dentro

La afiliación a redes muestra los intereses y fortalezas de investigación. Las redes mejor articuladas tienen un mayor número de resultados de oferta

La Gestión de Conocimiento de los investigadores se puede potencializar a

Los vínculos externos de los investigadores se concentran en Instituciones Académicas de carácter nacional. Las estructuras de financiamiento no

La estructura administrativa no propende por la funcionalidad del trabajo en

La comunicación entre Centros de Investigacion y Estaciones Experimentales

os vínculos generados tienden a ser más fuertes en el ámbito laboral, pero

Existen dependencias y funcionarios en la Corporación que están

Y que tienen las siguientes fortalezas:

• Amplitud de vínculos con el sector ac• Internalización del conocimiento significativa entre los investigadores• Utilización de TICs para establecer comunicación a nivel externo

Según lo anterior los principios de una estrategia de redes deben ser los siguientes

1. Las redes se deben construir con los “actores”. Se debe seguir una estrategia bottomup.

CORPOICA como organización científicaesquema de redes sino bajo una orientación linealdesarrollar el trabajo es necesario que el qué, el cómo, el cuándo y con los investigadores y no a través de procesos impositivos, pues se corre el riesgo de que se encuentren resistencias e inclusforma en que se gestiona el conocimiento y la investigación. El trabajo de los investigadores es la producción de conocimiento más no la gestión y administración que requiere una red, por ello es determlas personas y no sobre ellas, logrando adaptaciones progresivas a los retospuedan minimizar los conflictos internos que se puedan presentar. Otra de las características de una red es que se debe resultados que se esperan obtener con estas y este riesgo no puede ser asumido desde una dirección o por el líder de una red, el riesgo debe ser compartido por todos los integrantes o de lo contrario se puede generar umonitoreo, por ello una vez más, la gestión debe ser construida entre todos. La estrategia debe ser bottom-up y no top-down.

¿Qué deben decidir los actores de las redes?

1. Establecer reglas claras2. Determinar el tipo de aporte que cada uno puede realizar a la red3. Tipo de monitoreo y seguimiento a las acciones de las redes4. Incentivos y sanciones5. Definir las estrategias de vinculaciexternas a la Corporación

Ejes que se ven fortalecidos con este principio:


EJE 1

Ser una organización que valore la producción del

conocimiento y los procesos asociados a la

misma.

Ser una organización con



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Y que tienen las siguientes fortalezas:

Amplitud de vínculos con el sector académico para el desarrollo de I+DInternalización del conocimiento significativa entre los investigadores Utilización de TICs para establecer comunicación a nivel externo

Según lo anterior los principios de una estrategia de redes deben ser los siguientes

Las redes se deben construir con los “actores”. Se debe seguir una estrategia bottom

ión científica no muestra un diseño que le permita trabajarbajo una orientación lineal, por ello al realizar un cambio en la forma de

desarrollar el trabajo es necesario que el qué, el cómo, el cuándo y el para qué sea construido con los investigadores y no a través de procesos impositivos, pues se corre el riesgo de que se encuentren resistencias e incluso que el proceso no sea exitoso. Esto implica un cambio en la

el conocimiento y la investigación.

El trabajo de los investigadores es la producción de conocimiento más no la gestión y administración que requiere una red, por ello es determinante que el trabajo se desarrolle con las personas y no sobre ellas, logrando adaptaciones progresivas a los retos, de manera que se

minimizar los conflictos internos que se puedan presentar.

Otra de las características de una red es que se debe asumir un riesgo por la gestión y los resultados que se esperan obtener con estas y este riesgo no puede ser asumido desde una dirección o por el líder de una red, el riesgo debe ser compartido por todos los integrantes o de lo contrario se puede generar un desplazamiento de la cooperación por reglas

una vez más, la gestión debe ser construida entre todos. La estrategia debe down.

Qué deben decidir los actores de las redes?

1. Establecer reglas claras de participación o no en las redes 2. Determinar el tipo de aporte que cada uno puede realizar a la red3. Tipo de monitoreo y seguimiento a las acciones de las redes 4. Incentivos y sanciones, si es que deben existir, para el trabajo en red

s estrategias de vinculación con otras redes internas y Corporación



EJE 3

Ser una organización con roles y funciones


adecuadamente el conocimiento.

EJE 4

Ser una organización que identifique y valore sus

recursos de conocimiento de manera clara y

simétrica .

representación y gestión a nivel de los diferentes

instancias de articulación

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adémico para el desarrollo de I+D

Según lo anterior los principios de una estrategia de redes deben ser los siguientes:

Las redes se deben construir con los “actores”. Se debe seguir una estrategia bottom-

o muestra un diseño que le permita trabajar en el cambio en la forma de

para qué sea construido con los investigadores y no a través de procesos impositivos, pues se corre el riesgo de que se

proceso no sea exitoso. Esto implica un cambio en la

El trabajo de los investigadores es la producción de conocimiento más no la gestión y inante que el trabajo se desarrolle con

de manera que se

asumir un riesgo por la gestión y los resultados que se esperan obtener con estas y este riesgo no puede ser asumido desde una dirección o por el líder de una red, el riesgo debe ser compartido por todos los integrantes o de

n desplazamiento de la cooperación por reglas externas y una vez más, la gestión debe ser construida entre todos. La estrategia debe

2. Determinar el tipo de aporte que cada uno puede realizar a la red

, si es que deben existir, para el trabajo en red

EJE 7

Tener unidades de representación y gestión a

nivel de los diferentes instancias de articulación

del SNCTA.

2. La cooperación como principio Las redes deben ser estructuras de cooperación para el productor, no pueden ser estructuras cuyo objetivo principal sea la de competencia por recursos o reputación. Es por ello que lacostos de acceder a información sobre los otros Corporación, favorecer la coordinación de acciones entre investigadores orientadas hacia la I+D, generar aprendizaje colectivo no sólo sobre temas científicos y técnicos sino sobre la Corporación y su quehacer y disminuirdesarrollo del trabajo. Fomentar la cooperación requiere de una diversidad de acciones y actividades, es un proceso no lineal que requiere la superación de dilemas sociales (contribuir al beneficio común el beneficio individual) y que dadas las características actuales de vinculación entre investigadores se enfrentará a múltiples retos.

¿Cuál es el resultado de incrementar 1. Disminución de2. Creación de espacios de aprendizaje3. Coordinación de acciones4. Gestión del conocimiento enfatizandointeracción con otros La cooperación requiere: 1. Acciones y actividades no lineales2. La superación de los dilemas sociales


3. La investigación es solo una parte de diversidad de acciones

Cuando se construyen redes entre actores como una forma de desarrollar algún tipo de trabajo, los resultados (en este caso de investigación) no son la única acción que se produce, por lo tanto el monitoreo no se puede también el fortalecimiento delaporte a los objetivos de la Corporaciónsus participantes. Este monitoreo implica un cambio en la cultura de medición más orientada hacia los procesos que hacia los productos.


EJE 4

Ser una organización que identifique y valore sus recursos de

conocimiento de manera clara y simétrica .


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La cooperación como principio rector de las redes.

Las redes deben ser estructuras de cooperación para el desarrollo de I+D orientada al no pueden ser estructuras cuyo objetivo principal sea la de competencia por

recursos o reputación. Es por ello que la cooperación se debe fomentar paracostos de acceder a información sobre los otros investigadores y su quehacer en la

, favorecer la coordinación de acciones entre investigadores orientadas hacia la I+D, generar aprendizaje colectivo no sólo sobre temas científicos y técnicos sino sobre la

y su quehacer y disminuir progresivamente la presencia de free

Fomentar la cooperación requiere de una diversidad de acciones y actividades, es un proceso no lineal que requiere la superación de dilemas sociales (contribuir al beneficio común el beneficio individual) y que dadas las características actuales de vinculación entre investigadores se enfrentará a múltiples retos.

¿Cuál es el resultado de incrementar la cooperación en las redes

de los costos de acceso a la información espacios de aprendizaje colectivo

oordinación de acciones que se materialicen en resultados n del conocimiento enfatizando los procesos que requieren

interacción con otros

La cooperación requiere:

1. Acciones y actividades no lineales 2. La superación de los dilemas sociales


La investigación es solo una parte de diversidad de acciones

Cuando se construyen redes entre actores como una forma de desarrollar algún tipo de trabajo, los resultados (en este caso de investigación) no son la única acción que se produce, por lo tanto el monitoreo no se puede orientar a medir únicamente los recursos o proyectos sino también el fortalecimiento del trabajo, la cohesión desarrollada, la gestión del conocimiento,

Corporación y la capacidad para generar vínculos efectivos entre

n cambio en la cultura de medición más orientada hacia los procesos


Ser una organización que identifique

EJE 5

Tener un sistema integrado de comunicación, robusto y eficiente

tanto hacia adentro como hacia afuera.

Poseer una estructura de investigación, planeación

administración y financiamiento que privilegie las redes de producto y

conocimiento como su soporte operativo .

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o de I+D orientada al no pueden ser estructuras cuyo objetivo principal sea la de competencia por

cooperación se debe fomentar para disminuir los investigadores y su quehacer en la

, favorecer la coordinación de acciones entre investigadores orientadas hacia la I+D, generar aprendizaje colectivo no sólo sobre temas científicos y técnicos sino sobre la

progresivamente la presencia de free-riders en el

Fomentar la cooperación requiere de una diversidad de acciones y actividades, es un proceso no lineal que requiere la superación de dilemas sociales (contribuir al beneficio común o preferir el beneficio individual) y que dadas las características actuales de vinculación entre

redes?

los procesos que requieren

Cuando se construyen redes entre actores como una forma de desarrollar algún tipo de trabajo, los resultados (en este caso de investigación) no son la única acción que se produce, por lo

os o proyectos sino la gestión del conocimiento, el

capacidad para generar vínculos efectivos entre

n cambio en la cultura de medición más orientada hacia los procesos

EJE 6

Poseer una estructura de investigación, planeación

administración y financiamiento que privilegie las redes de producto y

conocimiento como su soporte operativo .

¿Qué elementos se monitorean en

Para monitorear una red se debe observar

Para este monitoreo se sugiere la utilización de medición como los sistemas complejos


4. Fortalecimiento de los flujos

De la mano del diseño de reglas para el trabajo en redfortalecer los flujos de comuniúnicamente a través del mejoramiento de los canalesla de una estructura de comunicación. Esta estrategia debe combinar la identificacion de los focalización del destinatario y deben llegar tanto a los investigadores como a las instancias encagestión, la comunicación organizacional, la calidad, entre otros.

Gestión del Conocimiento


EJE 6

Poseer una estructura de investigación, planeación administración y financiamiento que privilegie las redes de producto y conocimiento como su soporte operativo.

¿Qué requiere el fortalecimiento de los flujos de comunicación?

1. Identificación de canales2. Contenido de los mensajes3. Focalización del destinatario4. Intencionali5. Definir roles y funciones claras al interior de la Corporación


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¿Qué elementos se monitorean en una red?

monitorear una red se debe observar la sinergia entre:

Para este monitoreo se sugiere la utilización de nuevos enfoques de medición como los sistemas complejos.


Fortalecimiento de los flujos de comunicación.

e reglas para el trabajo en red se debe desarrollar una estratde comunicación entre los investigadores y las sedes, lo que

únicamente a través del mejoramiento de los canales, ya que el soporte esencial de una red es la de una estructura de comunicación.

estrategia debe combinar la identificacion de los canales, el contenido de los mensajes, la focalización del destinatario y la intencionalidad del mensaje, ya que los flujos de deben llegar tanto a los investigadores como a las instancias encargadas de la planeación, la gestión, la comunicación organizacional, la calidad, entre otros.

Cohesión

Capacidades

ResultadosVinculos externos

Gestión del Conocimiento


Poseer una estructura de investigación, planeación administración y financiamiento que privilegie las redes de producto y conocimiento como su soporte operativo.

EJE 7

Tener unidades de representación y gestión a nivel de los diferentes instancias de articulación del SNCTA.


Identificación de canales Contenido de los mensajes Focalización del destinatario Intencionalidad de los mensajes Definir roles y funciones claras al interior de la Corporación

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nuevos enfoques de

se debe desarrollar una estrategia para , lo que no se logra

, ya que el soporte esencial de una red es

nales, el contenido de los mensajes, la la intencionalidad del mensaje, ya que los flujos de comunicacion

rgadas de la planeación, la

Tener unidades de representación y gestión a nivel de los diferentes instancias de articulación del SNCTA.


Definir roles y funciones claras al interior de la Corporación


5. Identidad institucional

Dado que el escenario de trabajo de las redes no se cirestas no pueden operar como si el escenario fuera la regióa trabajar la identidad corporativa como un tema de valores, principios, pertenencia institucional y objetivos comunesorganización más allá de su imagen corporativa.claridad de roles de cada uno de los funcionarios en la Corporación. Al construir esta identidad de manera global se términos administrativos entre las sedes regionales y la centralestructura de soporte al Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología

¿Qué se requiere para el fortalecimiento 1. Definir roles y funciones claras al interior de la Corporación 2. Desarrollar programas de cambio cultural en la Corporación3. Establecer claros principios de relación téprocesos de gestión de conocimiento como nú4. Establecer procesos de acompañamiento a la implementacióCORPOICA se convierta en una organización en red Ejes que se ven fortalecidos con este pr

Finalmente, el plan de trabajo del componente de Redes y Gestión del Conocimiento tendrá como eje los resultados y los principios rectores de las estrategia este documento y que se ven có


EJE 1

Ser una organización que valore la producción del conocimiento y los

procesos asociados a la misma.


EJE 1

Ser una organización que valore la producción del

conocimiento y los procesos asociados a la

misma.

Ser una organización en las que sus miembros tengan altos grados de

cooperación reciproca y


Marzo de 2012


Identidad institucional.

trabajo de las redes no se circunscribe únicamenteestas no pueden operar como si el escenario fuera la región, por ello CORPOICAa trabajar la identidad corporativa como un tema de valores, principios, pertenencia institucional y objetivos comunes, que le permita identificarse a nivel nacional como una sola

más allá de su imagen corporativa. Esta estrategia también debe pasar por la claridad de roles de cada uno de los funcionarios en la Corporación.

Al construir esta identidad de manera global se esperaría lograr un equilibrio no sólo en entre las sedes regionales y la central, sino en términos

estructura de soporte al Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología Agropecuarias

¿Qué se requiere para el fortalecimiento de la identidad corporativa?

1. Definir roles y funciones claras al interior de la Corporación 2. Desarrollar programas de cambio cultural en la Corporación

ncipios de relación técnico-administrativa en función de establecer los gestión de conocimiento como núcleo de la gestión Corporativa

compañamiento a la implementación de roles en función de rta en una organización en red


Finalmente, el plan de trabajo del componente de Redes y Gestión del Conocimiento tendrá como eje los resultados y los principios rectores de las estrategia que se han consignado este documento y que se ven cómo una oportunidad de crecimiento para la Corporación.


organización que valore la producción del conocimiento y los

EJE 2


cooperación reciproca y generalizada.




EJE 2


cooperación reciproca y generalizada.

EJE 3

Ser una organización con roles y funciones


adecuadamente el conocimiento.


recursos de conocimiento

29

únicamente a los centros, CORPOICA debe comenzar

a trabajar la identidad corporativa como un tema de valores, principios, pertenencia nacional como una sola

Esta estrategia también debe pasar por la

lograr un equilibrio no sólo en sino en términos de una

Agropecuarias -SNCTA-.

de la identidad corporativa?

administrativa en función de establecer los

n de roles en función de que

Finalmente, el plan de trabajo del componente de Redes y Gestión del Conocimiento tendrá que se han consignado en

orporación.

EJE 4



EJE 4


recursos de conocimiento de manera clara y

simétrica .

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