ANKARA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

PEYZAJ MİMARLIĞI HİZMETLERİ YÖNETİM MODELLEMESİ

Emine HARMANŞAH

PEYZAJ MİMARLIĞI ANABİLİM DALI

ANKARA 2007

Her hakkı saklıdır

ÖZET

Yüksek Lisans Tezi

PEYZAJ MİMARLIĞI HİZMETLERİ YÖNETİM MODELLEMESİ

Emine HARMANŞAH

Ankara Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü

Peyzaj Mimarlığı Anabilim Dalı

Danışman: Prof. Dr. Metin BAŞAL

Peyzaj mimarlığı proje, uygulama ve bakım hizmetlerinin yönetim ve denetiminde,

P.M.O. üyesi peyzaj mimarları ve uygulayıcı kuruluşlar kendi öncelikleri ya da

Bayındırlık ve İskan Bakanlığı yapı işleri genel şartnamesi çerçevesinde uygulama

yapmakta, proje yönetimi kapsamında ele alınması iş programı hazırlığı, personel,

hizmet alımları, makina, ekipman ve sarf malzemesi nitelik ve miktarları bağlamında

programlama ve sorgulama yapılabilecek, maliyet hesabı ve denetimi sağlayabilecek,

ortak bir iletişim aracından yoksun bulunmaktadır.

Peyzaj yönetim ve denetimine olanak sağlayan proje yönetim modelinin geliştirilip,

örnek çalışmalarla desteklenmesi ile sektörde hizmet veren peyzaj mimarları ve ilgili

kuruluşların, projenin özelliğini yansıtan birkaç değişiklik sonrasında projeye

uyarlayabilecekleri ve yönetim sürecinde her türlü iş ve hizmet girişi, akışı ve parasal

kaynakların denetimini sağlayabilecekleri bir örneğin geliştirilmesi, sektörel uyum

yanında işveren ve yüklenici arasındaki karşılıklı güveni ön plana çıkaracaktır.

Peyzaj mimarlığında tasarım süreci sonrasında; metraj ve keşif çıkarma, iş programı

hazırlama, şartname ve sözleşme uyarınca uygulama bakım ve işletme hizmetlerinin

denetimini sağlayacak proje yönetim modelinin başarısı; tüm hizmet aşamalarının

tanımlanıp, bilgisayar ortamında sürekli güncellenerek, denetiminin çok yönlü

sağlanabilme olanağının sektörde hizmet verenlere sunulmasından geçmektedir.

2007, 140 sayfa Anahtar Kelimeler: Proje Yönetimi, İş programı, Keşif, Teknik Şartname

i

ABSTRACT

Masters Thesis

PROJECT MANAGEMENT MODELING FOR LANDSCAPE ARCHITECTURE

Emine HARMANŞAH

Ankara Universty Graduate School of Natural and Applied Sciences

Department of Landscape Architecture

Supervisor: Prof. Dr. Metin BAŞAL

In Landscape Architecture; management and control of project, implementation and maintenance services are done by Chamber of Landscape Architecture and implementing institutions under their own initiative or according to General Specifications of Ministry of Public Works. There is a lack of a common communication tool which provide scheduling, inquiry, supply of cost estimation and control under the basis of work schedule preparation, personnel, services, quantity and quality of machinery, equipment and consumption materials which shall be taken into consideration under the scope of Project Management. With the improvement of a model supported by samples which provide opportunity for project management and control; development of a sample which could be adapted to the project by Landscape Architects and the related institutions in the sector after some changes reflecting the project characteristics and could provide work and service entrance and control of financial resources within the management process shall bring mutually confidence between the employer and the contractor into foreground besides sectoral consistency. After design procedure in Landscape Architecture; success of project management including cost estimate, measuring quantities, preparation of a work schedule, maintenance and operational service package, control within the application process according to specifications and contract shall be through giving an opportunity to supply various means of control to the service providers in the sector after defining all service stages, developing and updating in computer environment 2007, 140 pages Key Words: Project Management, Work Schedule, Bill of Quantity, Technical Specification

ii

TEŞEKKÜR

Çalışmamın her aşamasında yakın ilgi ve anlayış gösteren, önerileri ve engin bilgi

birikimi ile beni yönlendiren danışman hocam, Sayın Prof. Dr. Metin BAŞAL (Ankara

Üniversitesi Ziraaat Fakültesi Peyzaj Mimarlığı Anabilim Dalı)’ a, dört yıllık eğitimim

süresince verdikleri bilgiler doğrultusunda tezimin gelişimini sağlayan değerli Ankara

Üniversitesi Ziraat Fakültesi Peyzaj Mimarlığı Bölüm Hocalarına ve benden

desteklerini esirgemeyen eşime, aileme ve Nurol İnş. ve Tic. A.Ş. İhale Grubu’ nda

başta Orhan YAZICI olmak üzere tüm çalışma arkadaşlarıma teşekkürlerimi sunarım.

Emine HARMANŞAH

Ankara, Mart 2007

iii

İÇİNDEKİLER

ÖZET.................................................................................................................................i

ABSTRACT.....................................................................................................................ii

TEŞEKKÜR ...................................................................................................................iii

ŞEKİLLER DİZİNİ ......................................................................................................vi

1. GİRİŞ ..........................................................................................................................1

2. KURAMSAL TEMELLER ......................................................................................3

2.1 Proje ve Projenin Kısıtları ..............................................................................3

2.2 Proje Yönetimi Kavramı .................................................................................4

2.3 Proje Yöneticisi ...............................................................................................6

2.4 Proje Yönetiminin Adımları ..........................................................................8

2.5 Proje Yönetimi Bileşenleri ..............................................................................8

2.5.1 Proje entegrasyon yönetimi ..........................................................................9

2.5.2 Proje kapsam yönetimi ..................................................................................9

2.5.3 Proje zaman yönetimi ....................................................................................9

2.5.4 Proje maliyet yönetimi ...................................................................................9

2.5.5 Proje kalite yönetimi .......................................................................................9

2.5.6 Proje insan kaynakları yönetimi...................................................................10

2.5.7 Proje iletişim yönetimi .................................................................................10

2.5.8 Proje risk yönetimi ......................................................................................10

2.5.9 Proje satın alma yönetimi ...........................................................................10

2.6 Proje Yönetiminde Karşılaşılan Sorunlar ..................................................11

2.7 Bir Projenin Başarılı Olmasını Sağlayan Etkenler ....................................11

2.8 Proje Yönetimi Denetim Döngüsü ...............................................................12

2.8.1 Proje planlama ..............................................................................................12

2.8.2 Proje değerlendirme .....................................................................................13

2.8.3 Yürütme .........................................................................................................13

2.8.4 İzleme .............................................................................................................14

2.9 Proje Yönetimi Araçları ................................................................................14

2.9.1 Gantt diyagramı ............................................................................................15

2.9.2 CPM (Critical Path Method) ........................................................................15

2.9.3 PERT (Program Evaluation And Review Technique) ..............................16

iv

3. MATERYAL ve YÖNTEM ...................................................................................18

3.1 Materyal .........................................................................................................18

3.2 Yöntem ............................................................................................................18

4. ARAŞTIRMA BULGULARI .................................................................................19

4.1 Peyzaj Mimarlığı Hizmetleri Tanım ve Kapsamları ..................................19

4.1.1 İş ve hizmetlerin tanımlanması ..................................................................19

4.1.2 Peyzaj tasarım projesi hazırlığı ...................................................................20

4.1.3 Uygulama ihalesi dosyası hazırlığı ve ihale .................................................21

4.1.4 Uygulama süreci ............................................................................................21

4.1.5 Bakım ve işletme aşaması ............................................................................22

4.2 Peyzaj Mimarlığı Hizmetlerinin Fiyatlandırılması ....................................22

4.2.1 Proje bedelinin peyzaj mimarlığı hizmet sınıfları kullanılarak

belirlenmesi ...................................................................................................22

4.2.2 Keşif oluşturulması .......................................................................................24

4.2.3 Birim fiyat listesinin oluşturulması .............................................................26

4.2.4 Birim fiyat analizleri .....................................................................................26

4.2.5 Kullanılan formüller .....................................................................................29

4.3 Peyzaj Tasarımı ve Uygulama Sürecinde İş Programı Hazırlığı .............31

4.3.1 Ms project programının işleyişi ..................................................................32

4.3.2 Peyzaj tasarımı ve uygulama sürecinin ms project ile düzenlenmesi ......33

4.3.2.1 Proje özet bilgilerinin girilmesi ...................................................................33

4.3.2.2 Aktivitelerin girilmesi ve sürelerin belirlenmesi ........................................35

4.3.2.3 Kaynakların atanması ...................................................................................36

4.3.2.4 Kritik yolun izlenmesi ..................................................................................37

4.3.2.5 Raporlama yapılması ....................................................................................38

4.4 Peyzaj Uygulama Sürecinde İş Programından Faydalanılması ...............41

5. SONUÇ .....................................................................................................................45

KAYNAKLAR .............................................................................................................47

EKLER .........................................................................................................................49

EK 1 Örnek Çalışma ...............................................................................................50

EK 2 Bayındırlık ve İskan Bakanlığı, 2006 Yılı Birim Fiyatları .......................96

ÖZGEÇMİŞ ...............................................................................................................134

v

ŞEKİLLER DİZİNİ Şekil 4.1 Excel’de hazırlanmış proje ücreti belirleme form örneği .............................23

Şekil 4.2 Peyzaj mimarlığı proje hizmet sınıflarına göre birim uygulama

maliyetleri ...................................................................................................23

Şekil 4.3 Mimarlık mühendislik hizmet sınıfı oranları katsayıları .............................24

Şekil 4.4 Excel’de hazırlanmış bir keşif örneği ..........................................................25

Şekil 4.5 Excel’de hazırlanmış bir keşif örneği ...........................................................25

Şekil 4.6 Excel’de hazırlanmış birim fiyat listesi örneği ..........................................26

Şekil 4.7 Excel’de hazılanmış birim fiyat analizi örneği (yapısal) .............................27

Şekil 4.8 Excel’de hazılanmış birim fiyat analizi örneği (bitkisel) ............................28

Şekil 4.9 Excel’de hazılanmış birim fiyat analizi örneği (bitkisel ek) ........................28

Şekil 4.10 Vlookup ve çarpım formülü .......................................................................30

Şekil 4.11 Vlookup ve katsayı çarpım formülü .............................................................30

Şekil 4.12 Ms Project’in temel bölümleri .....................................................................33

Şekil 4.13 Proje özet bilgilerinin girilmesi .................................................................34

Şekil 4.14 Proje bilgilerinin girilmesi ..........................................................................34

Şekil 4.15 Aktivitelerin girilmesi .................................................................................35

Şekil 4.16 Aktivitelerin ve sürelerin girilmesi (alternatif yöntem) ................................36

Şekil 4.17 Kaynakların tanımlanması ...........................................................................36

Şekil 4.18 Kaynakların atanması ....................................................................................37

Şekil 4.19 Kritik yol .....................................................................................................38

Şekil 4.20 Raporlama ....................................................................................................39

Şekil 4.21 Nakit akış raporu (cash flow) ...................................................................39

Şekil 4.22 Kaynakların raporlanması ...........................................................................40

Şekil 4.23 Proje genel raporu ......................................................................................40

Şekil 4.24 Aktivitelerin girilmesi ve bağlantıların oluşturulması ...............................41

Şekil 4.25 Kaynakların tanımlanması ..........................................................................42

Şekil 4.26 Kaynakların aktivitelere atanması ..............................................................42

Şekil 4.27 Kritik yolun çıkarılması ..............................................................................43

Şekil 4.28 Nakit akış raporu ........................................................................................43

Şekil 4.29 Henüz başlamayan aktivitelerin raporu ........................................................44

vi

1. GİRİŞ Tasarım çalışmalarının bilimsel olarak, proje yönetimi ilkelerine göre yapılıp, sistematik bir yaklaşımla izlenebilmesi uygulanma şanslarını artırmaktadır. Bir projenin başlangıcından uygulama süreci ne kadar, sağlıklı tanımlanabilmesi, ilerleyen süreçlerde gereksiz ya da yetersiz hizmet aktarılması ve kaynak ziyanını da o derecede azaltmış olacaktır. İçinde bulunduğumuz yüzyılda hızla gelişen teknolojinin sunduğu geniş ve kapsamlı çalışma olanağı peyzaj mimarlığı hizmetlerinin yürütülmesi ve yönetiminde etkin kullanılmalıdır. Proje; gelişim hedefi ve amacına uygun olarak uygulama maliyetinin aşağıya çekilmesinde sağlayacağı yararın önceden kestirme ve seçenekler içinden, mevcut koşullara en uygun olanının belirlenmesi amacı ile uygulamaya esas olacak yazılı, çizili ve sayısal; bilgi, belge, tasarım ve araştırma sonuçlarından oluşan doküman paketinin hazırlanması eylemidir. Proje yönetiminin temel amacı başından sonuna kadar belirsizlikler ve riskler içeren planlama, tasarım ve uygulama sürecinin sistematik bir çalışma ile belirsizlik ve risklerini en aza indirmektir. Proje Yönetimi disipliniyle birleştirilen döküman yönetimi yazılımları (Excel, MS Project, Primavera vs....) bize sistematik ve kolay takip edilir çalışmalar yapma olanağı sunmaktadır. Planlama, değerlendirme, tasarım sonrası uygulamanın yönetim, denetim ve izlenmesi aşamalarından oluşan bir proje için öncelikle başlangıç ve bitim tarihlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Süreler belirlendikten sonra seçilen metodolojiye göre projedeki aşamalar belirlenmelidir. Proje gözden geçirme yöntemleri kullanılarak denetlenip onaylanan ve kritik tarihler belirlenen hizmetler listelenip, her görev için gerekli nitelikler saptanıp işi yapacak personel atanmaları yazılır. Proje; planlama, değerlendirme ve izlemeden oluşan bir dizin içerisinde yürütülmelidir. Proje, planlama sürecinde ana aşamaların, aktivitelerin tanımlanması, gerekli kaynakların belirlenmesi, etkinliklerin sürelerinin tahmin edilmesi, bütçe ve maliyetler ile proje riskinin tanımlanması gibi evrelerden geçerek olgunlaşır. Peyzaj mimarlığı meslek disiplini, insan-çevre ilişkileri kurulmasında yüklendiği

1

ekonomik, kültürel ve sosyal işlev boyutu yanısıra doğayı koruma ve fiziki planlama

çalışmalarında da yüklenici olarak, akademik ve profesyonel düzeydeki uygulamaları ile

plancı / tasarımcı meslek disiplinleri arasında yerini almıştır. Doğal, kültürel, kırsal ve kentsel mekanlarda; yerleşim, sanayi, eğitim, sağlık, rekreasyon turizm amaçlı alan kullanımları için açık-yeşil alan oluşturmaya yönelik tasarım, uygulama ve bakım hizmetlerinin, bir projede ele alınarak çok yönlü değerlendirilmesi, işletme, yönetim, denetim ve bakım hizmeti verilmesi peyzaj mimarının görevidir (Başal 2004). Peyzaj mimarlığı hizmetlerinin yürütülmesinde; işveren idare ile peyzaj mimarı arasındaki ilişkilerin kurulması ve gerekli idari, teknik ve yasal düzenlemenin yapılmasını Peyzaj Mimarları Odası-PMO yürütmektedir. PMO’ nın yayınladığı yönetmeliklere göre peyzaj mimarlığı hizmetleri ise; stratejik peyzaj planlaması, koruma amaçlı peyzaj planlaması, onarım – iyileştirme ve/veya geliştirme amaçlı peyzaj planlaması, katı atık düzenli depolama alanları peyzaj planlaması, ulaşım güzergahları peyzaj planlaması, kıyı ve sulak alanlar peyzaj planlaması, turizm ve/veya rekreasyon alanları peyzaj planlaması, peyzaj tasarım, çevre düzenleme ve proje hizmetleri, peyzaj mimarlığı uygulama ve yönetimi hizmetleri, peyzaj mimarlığı teknik müşavirlik hizmetleri, süs bitkileri üretimi, peyzaj uygulamasında bakım, doğa koruma ve onarımı çalışmaları şeklinde tanımlanmaktadır. bu hizmetlerin yanısıra ayrıca peyzaj planlama, tasarım, çevre düzenleme, projelendirme ve uygulama çalışmalararından proje düzenleme hizmetleri (Etüt çalışması ve ön proje, Kesin proje, Uygulama projeleri, Detay projeleri, İhale dosyası düzenleme hizmetleri, Peyzaj mimarlığı meslekî kontrollük hizmetleri, Teknik uygulama sorumluluğu hizmetleri) de Peyzaj mimarlığı hizmetleri olarak tanımlanmaktadır (Başal 1999). Peyzaj planlama ve peyzaj tasarımı proje çalışmalarının çizim, sunum ve maliyet analizleri ile proje uygulama hizmetlerine ait birim fiyat tarifleri ve birim fiyat listeleri ile beraber projenin keşfinin hazırlanmasında herkes tarafından kullanılabilecek ortak bir yöntem geliştirmek bu kadar geniş ve kapsamlı çalışma alanlarına sahip olan Peyzaj mimarlığı meslek disiplininde bütünlük sağlanmasına yardımcı olacaktır. Bu çalışmada proje yönetim kavramından ve bu sürecin gerçekleştirilmesine yardımcı olan bilgisayar yazılımlardan söz edilerek, Peyzaj Mimarlığı Hizmetlerinin ( planlama, tasarım, ihale hazırlığı, uygulama ve bakım) Yönetim ve Denetiminde izlenecek yolun belirlenmesinde kullanılacak örnek bir model ortaya konulmaya çalışılmıştır.

2

2. KURAMSAL TEMELLER Bu bölümde çalışmanın temelini oluşturan Proje Yönetimi kavramlarının tanımları ve

tarihsel süreçte gelişimi anlatılacaktır.

2.1 Proje ve Projenin Kısıtları Proje kavramı ile ilgili olarak pek çok farklı tanım yapılabilir. Ancak en temel anlamda

proje, belirli bir amaca yöneltilmiş birbiri ile ilişkili faaliyetler olarak tanımlanabilir

(Heizer 2001).

Proje ve proje bunun içerisinde yer alan faaliyetler belirleyici özellikler taşırlar. Bu

özellikler aşağıdaki gibi sıralanabilirler (Spinner 1997):

- Belirli bir başlangıç ve bitiş zamanına sahiptirler.

- Amaçları açık bir şekilde belirlenmiştir.

- Belirli bir ürün ya da sonuç ortaya koyarlar.

- Kendine özgü ve tekrarı olmayan bir çaba gerektirir.

- Gerçekleştirilmesi için kaynaklar tüketilir, maliyete katlanılır ve zaman harcanır.

Projenin kısıtları, kapsam, zaman ve maliyettir. Bu üç kısıt bir üçgenin kenarları olarak

düşünülebilir.

Projede zamanı kısaltma çabası, ileri teknoloji ihtiyacı, fazla mesai gibi nedenler

maliyetlerde artışa neden olacaktır. Maliyetleri düşürmeye çalışmak da zamanı

uzatabildiği gibi projenin kapsamından fedakarlık edilmesi zorunluluğu da yaratabilir.

Kapsamın artması ise maliyetin, zamanın ya da her ikisinin artışına neden olacaktır.

Kısıtlar arasındaki bu doğrudan etkileşim nedeniyle başarılı bir proje için kısıtlar ayrı

ayrı değil, hep birlikte ele alınması gerekmektedir.

3

2.2 Proje Yönetimi Kavramı

Proje yönetimi; bir projeyi belirlenmiş zaman, maliyet ve teknik özelliklerle ilgili

kısıtlara bağlı kalarak, sistemli ve ekonomik bir biçimde tanımlayabilmek için zaman,

materyal, insan gücü ve maliyetlerin yönetilmesi anlamına gelmektedir (Spinner 1997).

Projeleri gerçekleştirmek için gerekli tüm araç ve tekniklerin bir arada kullanılmasıdır.

Projenin tanımlanmasını, kategorize edilmesini ve gerçekleştirilmesini sağlamaya

yönelik çalışmalar bütünüdür. Bu suretle her projede yer alan tanımlama, planlama,

uygulama ve kontrol süreçlerine ilişkin aktiviteler proje yönetiminin bir parçasıdır

(Sakar 2003).

Proje yönetimi modern formuyla birkaç on yıllık geçmişe dayanmasına karşın bazı

kaynaklara göre sürecin Mısır Piramitleri ve Çin Seddi’nin yapımıyla başladığı

savunulmaktadır.

Birçok kişi ise proje yönetiminin Amerika Birleşik Devletleri askeri kuvvetleri

tarafından atom bombasının geliştirildiği Manhattan Projesi ile başladığını kabul

etmektedir.

1900’lü yılların başında Frederick Taylor’un (1856-1915) yönetim tekniklerinin

bilimsel olarak analiz edilebileceğini ve geliştirilebileceğini keşfetmesi ile birlikte

yönetim anlayışında yeni bir sayfa açılmıştır. Taylor’un çalışmalarından önce

verimliliği artırmanın tek yolu işçilerin daha uzun saatler boyunca daha sıkı

çalıştırılmasıydı. Taylor iş süreçlerini ve en basit parçalarını tek tek analiz ederek,

işletmeleri daha verimli hale getirmiştir.

1917 yılında Henry Gantt (1861-1919) proje takvimini oluşturmada büyük kolaylıklar

sağlayan Gantt Diyagramlarını geliştirdi. Bilgisayarın da devreye girmesiyle birlikte

mühendislerin işi iyice kolaylaşmıştır.

4

1958’de kullanılmaya başlanan PERT diyagramları olarak adlandırılan karmaşık şebeke

diyagramları ve proje boyunca en uzun yolu ve en kısa tamamlanış süresini

hesaplamaya yarayan kritik yol metodu (Critical Path Method) proje yöneticilerinin,

projenin akışı üzerindeki kontrollerinin artmasına yardımcı olmuştur. Önceleri askeri

alanda silah geliştirilmesi konusunda kullanılan bu teknikler değişen rekabetçi

piyasaların etkisiyle endüstriyel projelerin de vazgeçilmez araçları haline gelmiştir.

Bilgisayar kullanımının yaygınlaşması ve yazılımların gelişmesi sayesinde günümüzde

Microsoft Project gibi yazılımların da yardımıyla yapısal proje uygulama ve yönetimi

kolaylaşmış ve yaygınlaşmıştır.

Proje yönetiminin son yıllarda yaygınlaşmasının birkaç nedeni de aşağıdaki şekilde

sıralanabilmektedir:

- Firmalarda çalışan insan kaynağında azalma olmasına karşın üretilen hizmetin nitelik

ve kalitesindeki artış.

- Projelerin daha kapsamlı olmaya başlaması.

- Küreselleşmenin getirdiği rekabet ortamı.

- İletişimin kolaylaşması.

- Müşterilerin etkisi.

- Çok uluslu iş yapma olanaklarındaki artış ve gelişmeleri merkezden düzenli olarak

izleyebilme ve gerekirse müdahale edebilme isteği.

Etkin bir proje yönetimi sayesinde; Sermaye ve işgücü daha verimli kullanılır, projeler

bazında kurumların karlılığı artar, kaynakların ne kadar verimli kullanıldıkları

izlenebilir, oluşan bilgi birikimi ile sonraki çalışmalarda daha doğru kararlar alınır, daha

gerçekçi kar hedefleri belirlenebilir, olası risk ve krizlere karşı daha hazırlıklı olunur,

benzeri işler tekrar tekrar yapılmaz, yatırımcılar attıkları adımların ekonomik

sonuçlarını değerlendirebilir.

Projeler rutin dışı işlerdir. Her projenin mutlak bir amacı vardır ve projeler geçici

organizasyonlardır. İster üç gün ister üç yıl olsun her projenin bir sonu vardır. Projeler

5

genel olarak farklı özellikler taşırlar ve herbiri kendine özgüdür. Büyük ölçekli ya da

küçük ölçekli olsalar bile bütün projeler dinamik süreçlidir. Ayrıca projelerde

örgütlenme şekilleri klasik yapılardan farklıdır ve bütün projeler az ya da çok değişimi

zorunlu kılarlar.

2.3 Proje Yöneticisi Bir projeyi yönetmek üzere görevlendirilen ve projeyi mümkün olan en yüksek

üretkenlik, en düşük belirsizlik ve risk ile yürütmekten sorumlu kişidir. Proje ekibini

kurup hizmeti yürütmek ve projenin başarısından sorumludur (Sakar 2000).

Projenin yönetiminden sorumlu ve yetkili bir proje yöneticisi, doğrudan üst yönetime

bağlı olmasına karşın, kendi projesinin sınırları içinde üst yönetici gibi

davranabilmelidir.

Proje yöneticisi projeye tahsis edilen kaynakların, zamanın, insan gücünün, tesisler,

ekipman ve malzemenin yönetilmesinden sorumludurlar. Projeler proje yöneticisinin

liderliğinde kurulan ekipler tarafından gerçekleştirilir. Tipik bir proje ekibinde, proje

yöneticisi, proje mühendis(ler)i, idari sözleşme yöneticisi, proje denetmeni, proje

muhasebecisi, imalat koordinatörü, satın alma ve alt sözleşmeler koordinatörü, saha

proje yöneticisi gibi elemanlar görev yapmaktadır.

Proje yöneticisi, ekip üyeleri arasında öncelikle lider rolünü üstlenerek onlardan neyi

başarmalarını istediğini iyi anlatmalı ve büyük çaba göstermelerini sağlayacak ortamı

oluşturmalıdır. Bunun yanı sıra, planlama, öncelik belirleme, karar verme, kaynak

tahsisi, görev verme, izleme, sorun çözme gibi yönetici işlevlerini de yerine

getirmelidir. Proje yöneticisi aynı zamanda projenin temsilcisi, sözcüsü, görüşmecisi,

politikacısı, uzlaştırıcısı, cesaretlendiricisi, girişimcisi, projede disiplin sağlayıcı gibi

rolleri de başarıyla üstlenmek durumundadırlar.

Proje yöneticisinin yetki ve sorumlulukları; hedefleri ve yapılacak işleri yeteri kadar

6

ayrıntılı şekilde belirleyip, proje ölçeğini yönetmek, projeye dahil olan insan

kaynaklarını yönetmek, projeye dahil olan çeşitli taraflar arasında bilgi akışını

sağlamak; projeyi iş programına uygun olarak yürütmek için yeterli bilgiye sahip

olmak, zamanı, planlama ve çizelgeleme ile yönetmek; proje sonuçlarının tatmin edici

olması için kaliteyi yönetmek, projenin en düşük maliyetle ve bütçe içinde bitirilmesi

için maliyetleri yönetmek şeklinde sıralanabilir.

Uysal (2002)’ a göre proje yöneticisinde aranan özellikler aşağıdaki gibi

özetlenebilmektedir:

- Örgütleme ve liderlik deneyimi,

- Değişik kaynakları uyumlu olarak kullanabilme becerisi,

- İletişim ve çeşitli yöntemleri uygulama,

- Elemanlara sorumluluk verme ve onları izleme becerisi,

- Güvenirlilik,

- İnisiyatif sahibi olma,

- Hızlı öğrenebilme,

- İnsanlarla ilişkilerde yüksek niteliklere sahip olma,

- Açık görüşlü olma,

- Birebir tartışmalarda iyi konuşabilme,

- İyi sunuş yeteneği,

- Söze ve yazıya dayalı iletişimi iyi yapabilme,

- Dili iyi kullanabilme,

- Her seviyedeki yönetim kadrosuna eşit derecede rahat davranabilme,

- Kendine güvenme,

- Hayata iyimser bakma,

- Planlama yapabilme,

- Problemleri anında fark etme ve yaratıcı çözümler bulma.

Bir proje yöneticisinden beklenenler ise şunlardır (Uysal 2002) :

- Sağduyu sahibi olması

7

- Stres altında denetimi kaybetmemesi,

- Geleceğe odaklanması,

- Bağımsız olması,

- Birden fazla alternatif yönelim içinde projeyi başarıya götürmesi,

- Lider olması,

- Sözlü ve yazılı iletişim yeteneğini geliştirmesi,

- Kişiler arası iletişimi geliştirmesi,

- Toplantı yönetme, sunum ve tartışma konusundaki yetenekleri, 2.4 Proje Yönetiminin Adımları İyi bir proje yönetimi için öncelikle amacı kaybetmeden hedefe odaklanmak ve bu hedef

doğrultusunda yapılacak işleri listelemek gerekir. İşi yapacak ekibin ve iş dağılımının

düzgün ilerleyebilmesi için proje yöneticisinin tek olması sağlanmalıdır. Projenin

yönetimi için uygun bir liderlik biçimi seçilmeli; ayrıca hata ve geri adım için açıkkapı

bırakılmalıdır. Proje kapsamının iyi bilinmesi ve bu kapsamın ekibe doğru aktarılması

da proje yönetimini hedefe ulaşabilmesi için gerekli olan önemli adımlarındandır.

2.5 Proje Yönetimi Bileşenleri

Proje yönetiminin dokuz fonksiyonu vardır (Spinner1997). Gerçekte bu fonksiyonların

birbirinden ayrı düşünülmesi olası değildir; ancak bu ayırım, ilk bakışta karmaşık

görünen proje yönetimi kavramını basite indirgeyerek daha kolay anlaşılır hale getirmek

için yararlıdır .

Proje yönetimini bütün yönleriyle kavrayabilmek ve başarılı olabilmek için, bu süreç

elemanlarının her birinin ayrıntılı olarak uygulanması ve tümünün bir arada, karşılıklı

etkileşim ve uyum içinde yürütülmesi gerekmektedir.

8

2.5.1 Proje Entegrasyon Yönetimi Proje içinde koordinasyonun sağlanması amacı ile bir proje planının yapılması,

uygulanması ve daha sonra bu proje planında gerekli değişikliklerin yapılmasıdır.

Entegrasyon yönetimiyle ilgili elverişsiz planlama, zayıf kaynak atama, zayıf

entegrasyon yönetimi, sağlıksız gözden geçirme gibi riskler projeyi başarısızlığa

uğratabilmektedir.

2.5.2 Proje Kapsam Yönetimi Projenin gerektirdiği bütün işlerin ve yalnızca projenin gerektirdiği işlerin belirlenmesi

amacıyla kapsamın planlanması, tanımlanması, doğrulanması ve kapsam

değişikliklerinin yönetimidir. Kapsam ve iş paketlerinin eksik tanımlanması, kalite

gereksinimlerinin yetersizliği, kapsam kontrolünün uygun yapılamaması durumunda

projenin başarısını olumsuz etkilemektedir.

2.5.3 Proje Zaman Yönetimi Projenin zamanında tamamlanması amacıyla; aktivitelerin tanımlanması,

önceliklendirilmesi, hedef sürelerinin belirlenmesi, çizelgelenmesi ve çizelge

denetiminin yapılması ile gereken değişikliklerin programlanabilmesi yönetimidir.

2.5.4 Proje Maliyet Yönetimi Projenin onaylanan bütçeyi aşmadan tamamlanması amacıyla; kaynak planlaması,

maliyet hesapları, bütçeleme, maliyet denetimi gibi konuları kapsayan bir finansal

analiz ve denetim yönetiminin uygulanmasıdır.

2.5.5 Proje Kalite Yönetimi Projenin öngörülen istekleri karşılaması amacıyla kalite planlaması, kalite güvencesi ve

9

kalite denetimini amaçlayan ve başlangıçta hedeflenen sonuçların proje

tamamlandığında standartlara en uygun şekilde alınabilmesini temel alan yönetimdir.

Standartların altında tasarım ve malzeme kullanımı, kalitesiz işçilik, uygunsuz kalite

güvence sistemi kurulması durumunda projenin başarısı olumsuz etkilenir.

2.5.6 Proje İnsan Kaynakları Yönetimi Proje ekibinde çalışanlardan en etkin şekilde yararlanılması amacıyla, proje üyeleri

arasında akıcı bir organizasyon ve işbirliğinin planlaması, üyeler arasında takım ve

çalışma ruhu yükseltilerek bilgi paylaşımının sağlanacağı bir eleman istihdamı

yapılabilmesi, ve başarılı bir proje ekibi kurulabilmesi yönetimidir. Proje

organizasyonunun doğru kurulamaması, sorumlulukların eksik ya da çakışacak şekilde

dağıtımı veya liderlik eksikliği projenin başarısını olumsuz etkilemektedir.

2.5.7 Proje İletişim Yönetimi Bilginin en etkili şekilde kullanılması amacıyla; iletişimin planlanması, bilginin

dağıtımı, performansın raporlanmasını içermektedir.

2.5.8 Proje Risk Yönetimi Risklerin belirlenmesi, analizi ve gerekli önlemlerin alınması amacıyla; riskin

tanımlanması, niceliklendirme, önlem alma ve önlemlerin denetimi gibi konuları

içermektedir.

2.5.9 Proje Satın Alma Yönetimi Mal ve hizmet alımlarının gereğince yapılması amacıyla; satın alma planlaması, teklif

planlaması, teklif alma, yüklenici seçimi, sözleşme yönetimi, sözleşmenin

tamamlanması faaliyetlerini içermektedir.

10

2.6 Proje Yönetiminde Karşılaşılan Sorunlar Milli Prodüktivite Merkezince yapılan araştırmalara göre proje yönetiminde karşılaşılan

bazı sorunlar ve proje çalışmaları sırasında ortaya çıkan sapmaların kaynakları ve

oranları aşağıdaki başlıklarda verilmiştir.

- Maliyet planlamasında sapmalar %40.3

- Proje kontrol ve izleme aşamasında aksaklıklar %21.1

- Ekip çalışmalarında sorunlar %18.9

- Proje grubunun oluşturulmasında sorunlar %16.7

- Fizibilite ve değerlendirme aşamasında sorunlar %14.4

- Proje enformasyon ve raporlama sisteminde tıkanıklıklar %14.4

- Planlama aşamasında sorunlar %12.2

- Kapasite ayarlamasında sorunlar %10.0

- Yönetimden kaynaklanan sorunlar %8.9

- Diğer %6.7

Proje Çalışmaları Sırasında Ortaya Çıkan Sapmaların Kaynakları:

- Ekonomik konjonktür (özellikle enflasyon), organizasyon ve müteahhide bağlı

sapmalar %32.5

- Neden gösterilmemiş %23.2

- Hedeflerin gerçekçi koyulamaması %14.0

- Kısıtlı Kaynaklar,yetersiz stoklar %14.0

- Bürokratik engeller %9.3

- Yönetimden kaynaklanan sorunlar %7.0

2.7 Bir Projenin Başarılı Olmasını Sağlayan Etkenler Üst yönetimin desteği: Ekip üyeleri, yönetimin desteğini arkalarında hissetmelidirler.Bu

his oluşmazsa, ekibin baştaki heyecanı kaybolur ve yönetimin projeyi önemsemediği

11

duygusu oluşur. Böyle bir ekibin de başarılı olması mümkün olmamaktadır. Bir projenin

başarılı olmasını sağlayan etkenler vardır. Bu etkenler aşağıda sıralanmıştır.

Amaçların belli olması: Projenin amacı, ulaşılması istenen hedefler yanlış anlaşılmalara

sebep olamayacak şekilde açıkça belirlenmelidir.

Amaçların gerçekçi ve ölçülebilir olması: Amaçlar gerçekleştirilebilir ve sonuçları

nesnel bir biçimde değerlendirebilmek için ölçülebilir olmalıdır.

Çalışan katılımı: Proje ekibinde yer alan herkes projenin başarısına katkıda

bulunmalıdır. Bu, çalışanların işi sahiplenmesi demektir.

Motivasyon: Projenin tanınması, takdir edilmesi ve üst yönetim tarafındandesteklenmesi

çalışanları motive edecek, onlara çalışma şevki verecektir.

Liderlik: Proje ekibinden sorumlu olan kişilerin yöneticilikten çok gözetmenlik

yapmaları gerekmektedir. Ekibi motive edebilmeli ve onlara yol gösterebilmelidir.

Eğitim: Proje ekibindeki her üyenin proje amaçlarına yönelik güncel bilgilerle

donanması gerekmektedir. Eğitim, sadece kişilerin gerekli ve yeterli bilgiye sahip

olmalarını değil aynı zamanda birbirlerini anlamalarını, ekip üyeleri ile iletişimde

bulunmalarını da sağlamaktadır.

2.8 Proje Yönetimi Denetim Döngüsü Proje Yönetimi Denetim Döngüsü; Proje Planlama, Proje Değerlendirme, Yürütme ve

İzleme aşamaları ile gerçekleşmektedir (Heizer 2001).

2.8.1 Proje Planlama Proje planlaması, projenin nasıl gerçekleştirileceğinin tanımlanmasıdır. Proje planının

12

amacı ise aktiviteleri tanımlamak, gereken zaman ve kaynak tahminlerini yapmak ve

yönetimin gözden geçirme, kontrol vb. faaliyetleri yapmasını sağlamaktır. Proje

planlamasının hedefleri; Proje ile ilgili tüm tahminlerin yazılı hale getirilmesi, Proje

kontrol ve raporlama noktalarının belirlenmesi, Kaynak kullanımlarının izlenmesi

(Zaman, para, insan vb.) olarak özetlenebilir.

Proje Planlama sürecinde ise, Projenin ana aşamaları tanımlanır, Proje teslimatlarının

gerçekleştirilmesi ile ilgili aktiviteler tanımlanır, Her aktivite için gerekli kaynaklar

belirlenir, Aktiviteler arasındaki ilişkiler tanımlanır. Bu ilişkiler başlangıç-başlangıç,

başlangıç-bitiş, bitiş-başlangıç yada bitiş-bitiş olabilir. Aktiviteler ile ilgili süre

tahminleri yapılır, Aktiviteler programlanır, Aktivitelerin bütçeleri/maliyetleri

tanımlanır, Proje riskleri tanımlanır, Kaliteyi sağlamak için gerekli aktiviteler

tanımlanır, kontrol, izleme ve raporlama aktiviteleri tanımlanır.

2.8.2 Proje Değerlendirme

"Proje bedelini" oluşturan ilk yatırım harcamaları, işletme-bakım-onarım -yenileme ve

projenin olumsuz etkilerinden oluşan tüm harcamalar ile primer faydalar sabit fiyatlarla

belirlendikten sonra, yatırım başlangıcından ekonomik analiz periyodunun sonuna kadar

ait oldukları yılda gösterilecek şekilde sıralanıp (fayda-masraf) farkları matematiksel

olarak hesaplanmak suretiyle projenin "para akışı" ortaya çıkarılır. Yatırım periyodunda

negatif değerlere sahip olan para akışı belli bir yıldan itibaren pozitif değerlere

ulaşacaktır ya da ulaşmayacaktır. Bu değerlendirme sürecinde anlaşılabilir.

2.8.3 Yürütme Proje, uygulama safhasına geldiğinde, proje ekibi ve gerekli kaynaklar aktivitelerin

gerçekleştirilmesi için öngörülen yerlerinde olmalı, proje planı ise geliştirilmiş ve

temellendirilmiş olmalıdır.

Yürütme aşamasında, aktivitelerin planlanan ve gerçekleşen performanslarının takibi,

13

olayları gözden geçirmek ve gerekli komünikasyonu kurmak, potansiyel riskleri

incelemek, etkilerini düşürmek ve tekrarlanma olasılığını azaltmak, proje amaçlarında,

özelliklerinde ve tüm tanımında değişimleri kontrol etmek için değişim yönetim süreci

kurmak ve yeniden planlama prensiplerini oluşturmak gibi kritik faktörler

gerçekleştirilmelidir:

2.8.4 İzleme Birer yönetim fonksiyonu olarak izleme ve denetim etkin ve etkili proje yönetimi için

vazgeçilmezdir. Bu metodolojide izleme sorun bulma, takip ise sonuçların

değerlendirilmesi ve analizidir. Her proje ekibi performansı değerlendirebilmek için

gerçekleşenle planlananı karşılaştırmalıdır. İzleme ve takip süreçlerinde elde edilen

bilgi, proje durumu hakkında bir yargıya varılabilmesine ve düzeltici eylemin gerekip

gerekmediğinin kararının verebilmesine yetmelidir. İzleme ve takip aktivitelerinin

yapılma sıklığı projenin bileşenlerine, istenen detay seviyesine ve gözden geçirme

süreçlerinin değişkenliğine bağlıdır.

2.9 Proje Yönetimi Araçları Proje yönetimi araçlarını kullanmaya başlamadan önce proje ile ilgili tüm bilgiler bir

araya toplanmalıdır. Bir proje planlama sırası, projenin başlangıç tarihinin belirlenmesi,

projenin bitim tarihinin belirlenmesi, proje metodolojisinin ve kullanılacaksa proje

yaşam döngüsünün seçilmesi, bu metodolojiye göre projedeki aşamaların belirlenmesi,

proje gözden geçirme metotlarının belirlenmesi, kilometre taşlarının ve erişilecek diğer

kritik tarihlerin tanımlanması, ulaşma önceliği hedefine göre görevlerin listelenmesi, her

görev beceri düzeyi göz önüne alınarak gerekli personel ihtiyacının öngörülmesi ve

belirlenmesi, hangi görevlerin aynı anda sürdürülebileceğinin ve hangilerine başlamak

için başka bir görevin tamamlanması gerektiğinin belirlenmesi, proje kontrol ve gözden

geçirme noktalarının belirlenmesi, proje maliyetinin tahminlenmesi ve maliyet-kar

analizinin yapılması şeklinde olabilir.

14

2.9.1 Gantt Diyagramı 1. Dünya Savaşı sırasında Henry L. Gantt tarafından geliştirilen ve onun adını taşıyan

bu diyagram basitliğine rağmen modern üretim yönetiminin önemli öncü buluşlarından

biri sayılmaktadır (Shtub 1994).

Tablolarda ve çeşitli formlarda karmaşık rakamlarla verilen bilgileri Gannt diyagramı

üzerinde özlü ve açık şekilde göstermek mümkündür. Gannt diyagramı sadece kağıt ve

kalemle kolayca çizilebildiğinden kalifiye eleman ihtiyacı gerektirmemektedir.

Gannt diyagramında satırların her biri ayrı bir tezgah, iş parçası, mamul, faaliyet grubu

ya da siparişe ayrılabilir. Genellikle sütunlar tarihleri ve yatay uzunluklar zamanı

göstermektedir.

2.9.2 CPM (Critical Path Method) CPM tekniği, DuPont ve UNIVAC tarafından 1950'lerin sonlarında geliştirilmiştir.

Sistemin ilk geliştirilme amacı kimya fabrikalarında bakım için oluşacak durmaların

programlanmasıdır (Shtub 1994).

CPM tekniği daha sonra açıklanacak olan PERT tekniği ile aşağı yukarı aynı

zamanlarda, fakat birbirinden bağımsız olarak geliştirilmiş olmasına karşın birçok

benzer yön taşımaktadır. İki yöntem arasındaki temel fark, daha sonra da açıklanacağı

üzere PERT tekniğini faaliyet zamanlarını iyimser, kötümser ve olası zaman tahminleri

ile belirlenebilecek rasgele değişkenler olarak alması, buna karşılık CPM tekniğinde

faaliyet zamanlarının belirlenebilir olduğunun kabul edilmiş olmasıdır12. Bu teknik de

PERT tekniği gibi bir proje ağının çizilmesine ve analizlerin bunun üzerinde

gerçekleştirilmesine dayanmaktadır.

Yöntem projenin mümkün olan en kısa sürede tamamlanması amacıyla şebeke

diyagramı üzerindeki en uzun yol olan kritik yolun tespit edilerek kaynakların bu

15

aktivitelere yeniden atanması ve kritik yol daha fazla kısalamayacak hale gelene kadar

bu işleme devam edilmesi mantığına dayanır.

Aylak süre, bir aktivitenin projenin süresini aksatmadan başlama süresinin

ertelenebilme miktarıdır. Kritik yol üzerindeki aktivitelerde gerçekleşecek herhangi bir

gecikme tüm projeyi etkileyeceğinden proje yöneticilerinin bu aktiviteler üzerinde

yoğunlaşmaları gerekmektedir. Kritik yol üzerinde olmayan aktiviteler kullanılarak bu

esneklik sağlanabilmektedir. Proje yöneticisi bu aktivitelerin zamanlarını proje

takvimine göre ayarlayarak işgücü, mali kaynak, araç ve gereç kullanımını verimli hale

getirmeye çalışmaktadır.

2.9.3 PERT (Program Evaluation And Review Technique) PERT tekniği, 1950'lerin sonlarında Booz, Ailen, Hamilton ve Lockheed şirketlerinin

bilim adamları tarafından A.B.D. Deniz Kuvvetleri'nin Polaris füze programında

uygulanmak üzere geliştirilmiş bir tekniktir (Tütek 2000). 1950’li yılların sonlarına

doğru Polaris füze programının gerçekleştirilmesi amacıyla Booz, Allen ve Hamilton

firmasının danışmanlığında Amerikan donanması ile birlikte bir ekip kurulmuş, bu ekip

istatistiksel ve matematiksel teknikler kullanarak projenin planlama, değerleme ve

kontrol safhaları üzerinde yaptıkları incelemeler neticesinde bu tekniği geliştirmişlerdir.

PERT diyagramı, işleri, süreyi ve işler arasındaki bağımlılık durumunu göstermektedir.

PERT tekniği, CPM için de ortak olan altı aşamada uygulanır (Heizer 2001): 1. Projeyi tanımlanır, faaliyetlerin hiyerarşik yapısını ve sırasını belirlenir. 2. Faaliyetler arasındaki ilişkileri oluşturulur. Hangi faaliyetlerin önce hangilerinin sonra gerçekleştirileceğini belirlenir. 3. Tüm faaliyetleri birbirine bağlayarak proje ağını oluşturulur. 4. Her faaliyete zaman ve/veya maliyet tahminleri atanır. 5. Ağdaki en uzun yol belirlenir. Bu yol kritik yol olarak adlandırılır. 6. Proje ağı planlama, programlama, izleme ve kontrol faaliyetlerine yardımcı olarak kullanılır.

16

PERT tekniği aktivite süre tahminlerinde yüksek derecede belirsizlik olması durumunda

kullanılmaktadır. PERT, kritik yol yöntemini ağırlıklı ortalama süre tahminine

uygulamaktadır. İşlerin süreleri belli değilse 3 farklı süre tahmini yapılarak bu sürelerin

ağırlıklı ortalamaları bulunmaktadır;

- Kötümser Süre (Pessimistic Time): İşin tamamlanmasını güçleştirebilecek tüm

koşulların gerçekleşmesi durumunda işin tamamlanması süresidir.

- İyimser Süre (Optimistic Time): İşi etkileyen tüm koşulların olumlu olması

durumunda gerçekleşen, mümkün en kısa süredir.

- En Olası Süre (Most Likely Time): Normal koşullarda gerçekleşmesi en yüksek

ihtimalli süredir.

17

3. MATERYAL ve YÖNTEM 3.1 Materyal Teknolojinin hızlı bir şekilde gelişmesiyle günümüzde projelerin yönetimi için çeşitli

bilgisayar yazılımları etkin bir şekilde kullanılmaktadır. Bunların başlıcaları Excel, Ms

Project, Primavera vs. yazılımlarıdır. Bu çalışmada materyal olarak Excel ve Ms

Project’ den yararlanılmıştır.

Ayrıca literatür taraması yapılmış ancak Peyzaj Mimarlığı A.B.D’ da daha önce bu

konuda yapılmış bir çalışma bulunamadığından, Mühendislik Fakülteleri’nin arşivleri

taranarak Proje Yönetimi ile ilgili olarak hazırlanmış tezlerden ve bu konuyla ilgili

yazılmış eserlerden yararlanılmıştır.

Çalışmanın diğer bir materyalini de Peyzaj Mimarlığı Hizmetleri oluşturmaktadır ve bu

hizmetlerin kapsamlarına, Peyzaj Mimarları Odası tarafından hazırlanan şartname ve

tanımlardan ulaşılmıştır.

3.2 Yöntem Çalışmanın birinci aşamasında Kuramsal Temeller başlığı altında Proje ve Proje

Yönetimi tanımlarına ve bu tanımların açıklamalarına yer verilmiştir.

İkinci aşamasında ise birinci aşamadaki kavramlar doğrultusunda Peyzaj Mimarlığı

Hizmetlerinin Yönetim Modellemesi Excel ve MS Project kullanılarak iki örnek

çalışma ile gerçekleştirilmiştir.

Örnek çalışmaların aşamaları ve Excel programında kullanılan formüllerin detayları bir

sonraki bölümde ayrıntılı olarak anlatılacaktır.

18

4.ARAŞTIRMA BULGULARI 4.1 Peyzaj Mimarlığı Hizmetleri Tanım ve Kapsamları Peyzaj Mimarlığı Hizmetleri, Peyzaj Tasarımı ve Uygulama Süreci içerisinde en genel

şekli ile beş aşamada incelenebilir;

4.1.1 İş ve Hizmetlerin Tanımlanması Bu ilk aşama üç bölümde incelenebilir;

Tanılama ve Tanımlama: Bu aşamada hedefler istekler ve süre belirlenir. Alana ilişkin

sınırlar belirlenerek fizibilite ve ön raporlar hazırlanır. Ayrıca alanın kısıtları ve ihtiyaç

duyulan kullanımlar da belirlenerek kapasite, kullanım hedefleri ve talepler belirlenir.

Maliyet Çıkarma ve Finans: Bu aşamada peyzaj mimarlığı hizmet sınıfı ve asgari proje

ücreti belirlenir. Maliyetin belirlenmesinde ihtiyaç programı ve projenin niteliği ve

kapsamı önemlidir.

Proje ihalesi: Öncelikle bu çalışmayı yürütecek grup belirlenmelidir. Seçilen ihale

yöntemine göre idari şartnameler oluşturulur. Bu süreç sonunda yüklenicinin

belirlenmesi ile birlikte projelendirme süresi ve aşamalara göre ödenecek miktarlar

kesinleştirilir.

Projeye başlamadan önce, alacağımız işin başlangıcından bitişine kadar geçireceğimiz

süreçte yapmakla yükümlü olduğumuz işleri, bu işleri gerçekleştirebilmek için gerekli

zamanı, kullanacağımız ekipman ve iş gücünü, projenin bütün götürüleriyle beraber

maliyetini ve maliyetin karşılanacağı finans şeklini belirlemek gerekmektedir. Bütün bu

analizler yukarıda belirttiğimiz üç aşamada gerçekleştirilmektedir.

Proje ihalesinin süreçte önemli bir yeri vardır. İhaleye davet mektubu ile, iş

19

geliştirme süreci sonunda veya Resmi Gazete yayınlarını takip etmek yoluyla katılmak

mümkündür.

İhaleye çıkabilmek için öncelikle bir ihale dosyasına ihtiyaç vardır. İhale dosyası

işveren tarafından hazırlanır. Projenin karakterine göre dosyanın içeriği değişmektedir.

Örneğin; Daha önceden projelendirilmiş bir işin ihale dosyasında o işe ilişkin analizler

ve metrajlar mevcuttur. Bu durumda proje hazırlığı aşamasına gerek duyulmaz

doğrudan keşifte gönderilen metrajların doğrulukları kontrol edilerek maliyet çıkartma

işine geçilir. Bu aşama Excel yazılımı ile gerçekleştirilebilmektedir.

Ayrıca iş ve hizmetlerin tanımlanması aşamasında MS Project ile hazırlanacak iş

programı bize ilerleyen aşamalarda takip edilmesi gereken yolu, ihtiyaç duyulan zamanı

ve gereken kaynakları gösterecektir.

4.1.2 Peyzaj Tasarım Projesi Hazırlığı Proje hazırlığı bölümü tasarım sürecini kapsar. Bu evre ihaleyle başlar. Yapılan ihale

sonucu proje firması belirlenmiştir ve ihale komisyonunun iş bitmiştir. Bundan sonra

projeyi kontrol edecek bir başka komisyon oluşturulmalıdır ancak ihale komisyonu

teknik donanıma sahipse bu görevi de yüklenebilir.

Arazi etüdleri ve alan analizleri sonrasında daha önceden belirlenmiş proje hizmetlerine

ve alanın kapasitesine bağlı olarak ön proje üretilir. Ön projede gerekli görüldüğü

takdirde yapılacak değişiklikler sonrasında kesin proje çizilir . Kesin projeler ve

netleşen kararlar doğrultusunda ise yapısal ve bitkisel uygulama projeleri uygun ölçek

ve detaylandırma yapılarak çizilir ve detay listesi ile beraber onaya sunulur. Bu

aşamadan sonra detay projeleri, aydınlatma ve sulama projeleri ve teknik rapor

hazırlanmalıdır. Bu süreçte işin daha rahat ve sağlıklı yürütülebilmesi için proje

grubuyla – kontrol grubu devamlı iletişim halinde olmalıdır. Bu dönem başlamadan

önce şartname ve sözleşmeler uygulanmıştır. İş programınında onaylanmış olması

20

gerekmektedir. Ancak iş programı araziyi gördükten sonra da onaylanabilir.

Bu süreç için MS Project’ de hazırlanacak iş programı, çizimler ve onaylar için gerekli

zamanları belirleyecektir.

4.1.3 Uygulama İhalesi Dosyası Hazırlığı ve İhale Bu aşamada projesi tamamlanan işin uygulamaya yönelik keşif ve metrajları hazırlanır.

İşverenin önceden metraj-keşif çıkarmış olması teklif verecek firmayı denetlemesi

açısından önemlidir. Uygulama ihalesi alındığı takdirde taraflar arasında şartname ve

sözleşmeler imzalanabilmektedir.

MS Project’ de hazırlanacak iş programında uygulama süresince gerçekleştirilecek

aktivitelerin zamanlarını idarenin verdiği sürede gerçekleştirebilmek için kullanılacak

insan gücü, ekipman, kullanılacak malzeme ve teminini kesin olarak belirlenmelidir.

Ayrıca bu aşamada keşif dosyasının en doğru şekilde fiyatlandırılabilmesi için maliyet

analizleri Excel’ de her standart detay ya da fiyatı belli olmayan işler için malzemenin

öznitelikleri, standartları ve işçiliğin kalitesi belirlenerek, birim fiyat analizleri ve fiyat

tarifleri yapılabilmektedir.

4.1.4 Uygulama Süreci Tüm hazırlıkların sonucunu gördüğümüz süreçtir. Bu evrede yer teslimi sözkonusudur.

Arazi olanakları ve sınırları ortaya konur, şantiye yeri belirlenir. İşlemler yer teslim

tutanağıyla son bulur. Ayrıca müteahhit MS Project’de hazırlanmış iş programını

getirmeli ve gerekli düzenlemeler yapılmalıdır. Bu evrede iş programı proje işleyişi ve

işin zamanında tamamlanabilmesi açısından çok büyük önem taşımaktadır.

21

4.1.5 Bakım ve İşletme Aşaması Uygulama aşamasından sonra gelen süreçtir. Bakım ve işletmeye işi tamamlayan

müteahhit devam edebileceği gibi yeni bir ihale de açılabilmektedir. Bu aşamada MS

Project’de yapılacak iş programında bakım ve işletme süreleri belirtilmelidir.

Bakım sürecindeki müteahhitin yükümlülükleri Teknik Şartname ve Sözleşmelerde

açıkça belirtlir. Çeşitli kalemler için bakım süreleri farklılık gösterebilir. İş programı bu

farklarıda ortaya koyacaktır.

4.2 Peyzaj Mimarlığı Hizmetlerinin Fiyatlandırılması Birçok firma ihale veya proje hazırlıklarında metraj ve keşif çalışmalarını Excel

yazılımını kullanarak yürütmektedir. Excel tablolama ve hesaplama programlarının

hemen hemen en yaygın olanıdır. Excel de iş programı hazırlığının gösterilmesi bazı

programlar eklenmediği sürece pratik değildir. Ancak maliyetlerin analizlerinin

yapılması ve keşiflerin fiyatlandırılması için oldukça aktif kullanılan pratik bir

yazılımdır.

4.2.1 Proje Bedelinin Peyzaj Mimarlığı Hizmet Sınıfları Kullanılarak Belirlenmesi Şekil 4.1 de görüldüğü üzere 100.000 metrekarelik bir alana yayılı proje için Hizmet

sınıfı 5 olarak alındığında Hizmet Sınıfı Birim Maliyeti, Uygulama Yaklaşık Maliyeti

ve Projelendirme Ücreti Şekil 4.2 ve 4.3’deki tablolara yapılan bağlantılar ile otomatik

olarak hesaplanabilmektedir.

22

Şekil 4.1 Excel’de hazırlanmış proje ücreti belirleme form örneği

Şekil 4.2 Peyzaj mimarlığı proje hizmet sınıflarına göre, birim uygulama maliyetleri

23

Şekil 4.3 Mimarlık mühendislik hizmet sınıfı oranları katsayıları

4.2.2 Keşif Oluşturulması

Bir projeye başlandığında ya da bir ihaleye hazırlanırken öncelikle yapılması gereken

proje kapsamında yapılacak iş kalemlerini ve plan üzerindeki miktarlarını belirlenmesi

işlemine metraj; fiyatlandırılmış haline keşif denmektedir.Metraj ve keşifler Excel

programında hazırlanmaktadır.

Şekil 4.4 ve Şekil 4.5 de gösterildiği şekilde; Poz numarası, iş kaleminin açıklaması,

işin birimi, işin miktarı, işin birim fiyatı ve toplam fiyatı belirtilecek şekilde Peyzaj

Mimarlığı Hizmetleri kapsamında Bitkisel ve Yapısal Uygulama Keşif Cetveli

hazırlanmıştır.

24

Şekil 4.4 Excel’de hazırlanmış bir keşif örneği

Şekil 4.5 Excel’de hazırlanmış bir keşif örneği

25

Burada keşif hazırlanırken dikkat edilmesi gereken Poz No. kısmında kullanılacak

sembollerdir. Bu semboller ya da kod numaraları ileride oluşturacağımız fiyatların

doğru şekilde doğru yerlere aktarılmasını sağlayacaktır. Bunun için yazacağımız

formüller kod numaraları baz alınarak yazılacaktır. Ancak bu kod numaraları birim fiyat

listesi oluşturulduktan sonra bu bölüme eklenecektir.

4.2.3 Birim Fiyat Listesinin Oluşturulması Keşifteki iş kalemlerinin belirlenmesinden sonra yapılması gereken adımdır. Keşifin

tümünde yer alan kalemler farklı bir sayfada alt alta sıralanır. Burada amaç keşifte

yinelenen pozların listesinin oluşturulmasıdır. Yinelenen pozlar olmasa bile tek bir

yerden fiyat takibi ve değişikliği için uygundur (Şekil 4.6).

Şekil 4.6 Excel’de hazırlanmış birim fiyat listesi örneği

4.2.4 Birim Fiyat Analizleri Keşif ve birim fiyat listeleri (Yapısal – Bitkisel) hazırlandıktan sonra her pozun fiyatı

26

detaylandırılarak çıkarılmıştır. Bu fiyatlar hazırlanırken mevcut birim fiyat

analizlerinden (Bayındırlık, Devlet Su İşleri, Karayolları vs.) yararlanılmıştır. Mevcut

birim fiyat analizlerinde bulunmayan kalemler için piyasa araştırması yapılarak özel

fiyat analizleri oluşturulmuştur .

Bu çalışma sayesinde her bir iş kaleminin fiyatlandırılması sadece Şekil 4.7, Şekil 4.8

ve Şekil 4.9’ da gösterildiği şekilde detaylandırılarak fiyattlandırılması yapılır. Örneğin

Şekil 4.7’ de YU 040 grobeton pozu için 150 kg çimento gereksinimi olduğu,

betoniyerin 30 dakika çalışması gerektiği ve usta ve işçilerin çalışma saatleri

gözükmektedir.

Özetle her pozun malzeme, işçilik, makina değerleri analizlerde yer almaktadır.

Bunlardan herhangi birindeki bir fiyat artışı dökümanlar arasında kullanılan bağlantılar

vasıtasıyla teklif, toplam ana sayfasına hatta iş programına kadar yansımaktadır.

Şekil 4.7 Excel’de hazırlanmış birim fiyat analizi örneği (yapısal)

27

Şekil 4.8 Excel’de hazırlanmış birim fiyat analizi örneği (bitkisel)

Şekil 4.9 Excel’de hazırlanmış birim fiyat analizi örneği (bitkisel ek)

28

4.2.5 Kullanılan Formüller

Analizlerde çarpım ve toplam formülleri kullanılmıştır. Çıkan değerler Vlookup

formülü ile “Birim Fiyat Listesine” taşınmıştır. Teklif veren kişi proje genel giderlerini

ve karını tespit edildikten sonra bunu birim fiyatlara yansıtabilmek için katsayı

kullanılmıştır (Şekil 4.10).

Birim fiyat listesinde katsayı ile çarpılan pozlar burada yeniden Vlookup formülü ile

keşfe aktarılır. Zincirleme şekilde aktarılan bu veriler sayesinde analizlerde yapılacak

tek bir fiyat değişikliği bile anında icmal sayfasına kadar taşınabilmektedir.

Bu sayede varolan ve daha sonradan eklenen iş kalemlerine ait birim fiyatlar ve

analizler, kullanılan bağlantılar sonucu tek bir noktadan kontrol edilebilir hale

gelmektedir ki bunun sonucunda hata yapma olasılığımız oldukça düşmektedir.

• Düşey Tarama Formülü

Vlookup(bakılacak veri, matriks , kolon numarası , mantıksal seçim) Bakılacak veri, taranacak matriksin ilk kolonunda yer almalıdır. Bu değer bir sayı veya

metin olabilir. Matriks, bakılacak verinin yer aldığı tablodur. Kolon numarası, matriksin

içinde bakılması istenen bilginin bulunduğu kolonun numarasıdır. Mantıksal seçim,

“True” veye “False” olarak seçilebilir. Doğru bir tarama olabilmesi için “False” değeri

seçilmelidir (Şekil 4.11).

• Yatay Tarama Formülü

Hlookup(bakılacak veri, matriks , sıra numarası , mantıksal seçim) Bakılacak veri, taranacak matriksin ilk sırasında yer almalıdır. Bu değer bir sayı veya

metin olabilir.Matriks, bakılacak verinin yer aldığı tablodur. Sıra numarası, matriksin

içinde bakılması istenen bilginin bulunduğu sıranın numarasıdır. Mantıksal seçim,

29

“True” veye “False” olarak seçilebilir. Doğru bir tarama olabilmesi için “False” değeri

seçilmelidir.

Şekil 4.10 VlookUp ve çarpım formülü

Şekil 4.11 VlookUp ve katsayı çarpım formülü

30

4.3 Peyzaj Tasarımı ve Uygulama Sürecinde İş Programı Hazırlığı İş programı hazırlama, proje sürecinin zaman, maliyet ve kaynaklar açısından takibi gibi

konularda Ms Project programı bize birçok kolaylıklar sunmaktadır.

Bir projenin planlama aşaması uzun bir süreye yayılabilir ve pekçok kişiyi

ilgilendirebilir. Bu nedenle projenin amaçlarını ve sınırlamalarını tanımlamak

önemlidir.

Ms Project basit veya karmaşık tüm projelerde etkin ve esnek bir şekilde

kullanabileceğiniz bir planlama programıdır. Projedeki tüm aktivitelerin

takvimlenmesine ve izlenmesine yardımcı olmaktadır. Bu sayede proje ilerleyişi

kontrol altında tutabilmektedir.

Bir proje planı oluşturulduğunda Ms Project aktivitelerle ilgili girilen bilgileri, iş

gücünü, ekipmanı ve malzemeleri baz alan bir çalışma takvimi oluşturur. Proje

yönetimi zaman, kaynak ve maliyet kısıtlamaları belirli olan bir amaca ulaşabilmek için

aktivitelerin ve kaynakların planlanması, organize edilmesi ve yönetilmesi sürecidir.

Proje planı başlangıç ve bitiş tarihleri belli olan basit bir aktivite listesi veya binlerce

aktiviteye sahip, milyon dolarlık bir bütçe ve kaynaklardan oluşan bir liste de olabilir.

Projeler genel olarak kontrol edilebilen alt kısımlara bölünüp, ekip çalışması ile yapılır.

İş ilerledikçe ekipler arasında koordinasyon sağlanır ve aktiviteler herkes tarafından

izlenir. Bütün projeler üç ana fazdan oluşur;

1- Planlama

2- Proje Yönetimi

3- Projenin Tamamlanması

Bu safhalar ne kadar başarılı olursa projenin başarısı da o derecede artar.

31

Projenin geleceğini görebilmek için projeyi etkileyen aşağıda belirtilen üç temelfaktörü

iyi bilmek gerekir;

1- Zaman : Proje takviminde belirtilen süredir.

2- Bütçe : Aktiviteleri yapabilmek için gereken ve proje kaynaklarına (iş gücü,

ekipman, malzeme) dayanan proje bedelidir.

3- Hedef : Projeyi tamamlayabilmek için gerekli tüm görev ve aktivitelerdir.

Bu faktörlerden herhangi birinde bir değişiklik yaptıldığında diğerleri de otomatik

olarak etkilenecektir.

4.3.1 Ms Project Programının İşleyişi Yukarıda belirtilen prensipler doğrultusunda projeyi oluşturan aktiviteler listelenir. Bu

sayede çalışmalara temel oluşturan bir veri tabanı ortaya çıkar (Şekil 4.12).

Her bir aktivitenin başlangıç tarihi belirlenir ve işin süresi girilir. Bu sayede aktivitelerin

bitiş tarihleri belirlenir. Mevcut kaynaklar (iş gücü, ekipman, malzeme) aktivitelere

atanır. Bu atama sonucu projenin tamamlanabilmesi için ne kadar iş gücü, ekipman ve

malzeme gerektiği tespit edilmiş olur. Kaynakların kullanımı hakkında program yol

göstermektedir. Aşırı yüklemeleri ya da yetersiz kaynak kullanımını bu sayade önlenmiş

olur.

Programın izleme özelliği sayesinde kritik yol üzerinde bulunan aktiviteler üzerinde

yoğunlaşılır ve projenin dönüm noktaları belirlenmiş olur. Proje hedeflerinin

tutturulmasında ve söz verilen sürelerin aşılmamasında bu safhanın önemi büyüktür.

Yapım safhasında herhangi bir problem gözlendiğinde gecikmeye meydan vermemek

için kritik yol üzerinde bulunan aktivitelere ilave kaynak aktarımı yapılır.

Projenin herhangi bir safhasında o ana kadar yapılmış tüm harcamalar otomatik olarak

raporlanabilir ve projenin nakit akışının bozulmaması için gereken tedbirler alınabilir.

32

Şekil 4.12 Ms Project’in temel bölümleri 4.3.2 Peyzaj Tasarımı ve Uygulama Sürecinin Ms Project ile Düzenlenmesi Bu çalışma da Ms Project programının Peyzaj Tasarımı ve Uygulama sürecinde nasıl

kullanılabileceği araştırılmıştır. Araştırma sonuçları çerçevesinde örnek bir çalışma

hazırlanmıştır. Bu çalışma 5 bölümden oluşmaktadır:

4.3.2.1 Proje Özet Bilgilerinin Girilmesi Microsoft Project’te Şekil 4.13’ de görüldüğü gibi proje dosyasının konusu, yöneticisi,

firması, projeye ait anahtar sözcükler, proje sorumlusu, projenin yer aldığı kategori ve

proje detayları gibi tanıtım bilgileri oluşturulabilmektedir. Bu işlem “file” menüsündeki

“properties” kısmı seçildiğinde açılan pencerede çıkan “summary” bölümünden yapılır.

Ayrıca Şekil 4.14’ de görüldüğü gibi “project” menüsündeki “project information”

seçeneği kullanılarak da projenin başlangıç, bitiş tarihleri ve bugünkü tarih gibi projenin

zamanına ilişkin bilgiler girilebilmektedir.

33

Şekil 4.13 Proje özet bilgilerinin girilmesi

Şekil 4.14 Proje bilgilerinin girilmesi

34

4.3.2.2 Aktivitelerin Girilmesi ve Sürelerin Belirlenmesi

Bu bölümde projeyi oluşturan aktiviteler süreleri ile birlikte girilir. Bu işlemi Şekil

4.15’ deki gibi “entry” tablosunda, “task name” sütun başlığının altındaki hücrelerde

yapılır. Aktivite yazıldıktan sonra enter tuşuna basılır ve bir sonraki aktivite girilir.

Bu şekilde tüm aktiviteler girilir. Girilen aktivitelerin süresini program bir gün olarak

varsaymaktadır.

Bu süreleri Şekil 4.16’ daki gibi aktivetelerin üzerine çift tıkladığımızda açılan

pencereden değiştirebildiğimiz gibi istersek yandaki “duration” sütunundan da kolayca

değiştirebiliriz.

Şekil 4.15 Aktivitelerin girilmesi

35

Şekil 4.16 Aktivitelerin ve sürelerin girilmesi (alternatif yöntem)

4.3.2.3 Kaynakların Atanması Girilen her aktivite için gerekli görülen proje kaynakları Şekil 4.17 ve Şekil 4.18’ de

görüldüğü gibi atanabilmektedir. Bu işlem için öncelikle mevcut kaynaklar “view”

menüsü altındaki “resource sheet” komutu ile tanımlanır.

Burada kaynakların kullanımına ilişkin mali bilgiler de girilebilmektedir. Kaynaklar

tanımlandıktan sonra“tools” menüsü altındaki “assign resources” komutu ile kaynaklar

aktivitelere atanır.

Şekil 4.17 Kaynakların tanımlanması

36

Şekil 4.18 Kaynakların atanması 4.3.2.4 Kritik yolun izlenmesi İş programını oluşturan tüm aktiviteler belirlenip, aktiviteler arasındaki gerekli

bağlantılar kurulup bu aktivitelere ilgili kaynakların atanmasından sonra iş programı

genel olarak projenin izlenmesi için hazır hale gelmektedir. Bu noktada projenin

süresinde bitebilmesi için proje süresini doğrudan etkileyen aktivitelerin belirlenmesi

gerekmektedir.

Bu aktivitelere kritik aktiviteler ve bu aktivitelerin iş programı üzerinde oluşturduğu

yola kritik yol denir. Projenin bu kritik aktivitelere yoğunlaşarak izlenmesine “CPM

(Critical Path Method)” denir. Bu method ile proje süresini etkileyecek aktiviteler

üzerinde gerekli tedbirler; bu aktivitelere daha fazla kaynak aktarımı ile önceden

alınabilmektedir.

37

Kritik yol Şekil 4.19’ da görüldüğü gibi “View” menüsü altındaki “More Views”

komutu altındaki “Detail Gantt” seçeneği ile izlenebilmektedir. Kritik yolu oluşturan

aktiviteler varsayılan renk olan kırmızı ile gösterilmektedir.

Şekil 4.19. Kritik yol 4.3.2.5 Raporlama yapılması İş programı oluşturulup kaynaklarında atanması ile proje ile ilgili çeşitli raporlar

alınabilmektedir. Bu raporlara Şekil 4.20’ de görüldüğü gibi “Reports” menüsü altında

yer alan altı farklı seçenekten gerekli olan raporlara ulaşılabilmektedir. Şekil 4.21’ de

Nakit Akış Raporu, Şekil 4.22’ de Kaynak Kullanımı Raporu ve Şekil 4.23’ de Proje

Genel Raporu gösterilmektedir.

38

Raporlama komutu sayesinde en karmaşık raporlar bile kolaylıkla elde edilebilmekte ve

projenin izlenme süreci nesnel hale gelmektedir.

Şekil 4.20 Raporlama

Şekil 4.21 Nakit akış raporu (Cash Flow)

39

Şekil 4.22 Kaynakların raporlanması

Şekil 4.23 Proje genel raporu

40

4.4 Peyzaj Uygulama Sürecinde İş Programından Faydalanılması Tasarım süreci tamamlanıp uygulama sürecine geçildiğinde aynı tasarım sürecinde

olduğu gibi bir iş programı hazırlanır (Şekil 4.24). Uygulama sürecini oluşturan tüm

aktiviteler belirlenerek birbirleri ile bağlantıları kurulur. Bu aktivitelere gerekli kaynak

aktarımları yapılır (Şekil 4.25 ve Şekil 4.26). Projenin dönüm noktaları belirlenerek

kritik aktiviteler ve kritik yol ortaya çıkarılır (Şekil 4.27). Proje uygulaması sürecinde

oluşturduğumuz iş programı kullanılarak gerekli takip, denetim ve raporlamalar yapılır

(Şekil 4.28 ve Şekil 4.29). Bu sayede iş gücü, malzeme ve ekipman kayıpları önlenir.

Proje sürecindeki olası gecikmeler kontrol altına alınır.

Şekil 4.24 Aktivitelerin girilmesi ve bağlantıların oluşturulması

41

Şekil 4.25 Kaynakların tanımlanması

Şekil 4.26 Kaynakların aktivitelere atanması

42

Şekil 4.27 Kritik yolun çıkarılması

Şekil 4.28 Nakit akış raporu

43

Şekil 4.29 Henüz başlamayan aktivitelerin raporu

44

5. SONUÇ Bilimsel, teknik ve teknolojik gelişmelere bağlı olarak, peyzaj planlama ve tasarımında

kapsam, içerik, boyut ve ilkeler bağlamında büyük gelişmeler yaşanırken; çevre

yönetimi, doğal, kültürel ve tarihi mirasın korunması, turizm ve rekreasyon planlama,

rekreasyon ekonomisi, doğa onarımı gibi değişik ve yeni konularda da peyzaj mimarları

uzmanlık kazanmış, bilimsel ve uygulamaya dayalı profesyonel çalışmaları ile

kendilerini kanıtlamışlardır (Başal 1999).

Döner Sermaye çerçevesinde yapılmakta olan proje hizmetlerini sağlıklı biçimde

yürütmek üzere 1982 de hazırlanan Peyzaj Mimarlığı Hizmetleri Teknik Şartnamesi ve

Asgari Ücret Yönetmeliği; TC Cumhurbaşkanlığı hizmet binaları proje yarışması

kapsamında verilecek Peyzaj Tasarımı hizmeti koşullarını ve proje ücretini belirlemek

üzere geliştirilerek, TC Bayındırlık ve İskan Bakanlığına sunulmuş ve günümüze kadar

kullanımı sağlanmıştır. TMMOB Peyzaj Mimarları Odası’ nın 1992 yılında kurulması

sonrasında, yeniden gözden geçirilen; Peyzaj Mimarlığı Hizmetleri Teknik Şartnamesi,

Asgari Ücret Yönetmeliği ile Bitkisel Uygulama Teknik Şartnamesi, peyzaj mimarlığı

meslek disiplini uğraşı alanında, peyzaj tasarımı ve çevre düzenleme çalışmaları için

PİD (proje ve ihale dosyası hazırlığı) hizmetlerinin teknik, etik ve parasal yönlerini

düzenlemek üzere halen yürürlüktedir (Başal 1999).

Ancak birim fiyatlar söz konusu olduğunda halen TC Bayındırlık ve İskan Bakanlığınca

hazırlanan birim fiyat kitaplarından yararlanmaktayız ki bu kitaplarda mesleğimize

ilişkin birçok iş kalemine yer verilmemektedir. Aradığımız birçok iş kaleminin fiyatına

ulaşamamamız sonucunda; bürolar ya da şahışlar kendi fiyat analizlerini birçok

kaynaktan araştırarak ya da piyasa araştırmaları ve deneyimlerinden yararlanarak

kendileri yapmaktadır.

Durum böyle olunca peyzaj mimarlığı hizmetleri kapsamında gerçekleştirilen projelerde

maliyet hesaplarında kullanılan birçok iş kalemi ile ilgili çalışmalar birbirinden kopuk

ve bireysel düzeyde yapıldığı için defalarca farklı kişiler tarafından hesaplanmakta,

45

herkesin kendine ait bir arşivi olmakta ancak peyzaj mimarları ve büroların ortak olarak

kullanabilecekleri birim fiyat analizleri ve birim fiyat kitabı bulunmamaktadır.

Kısaca peyzaj mimarlığı meslek disiplini tasarım ve uygulama çalışmalarında her geçen

gün daha fazla önem kazanmakta ancak yapılan keşif, metraj ve iş proramı

hazırlıklarında bilgisayar programlarından etkin bir biçimde faydalanılamamaktadır.

Günümüzde herkesin çok iyi bildiği gibi projelerin yapılabilir olması tasarımın yalnızca

beğenilir olmasına bağlı değildir. Projenin hayata geçebilmesi için zamanın ve

kaynakların iyi bir şekilde yönetilmesi gerekir.

Bu bağlamda Excel, Ms Project, Primavera gibi programlar eğitim aşamasında

öğrencilere dersler kapsamında verilmeli ve uygulamalarla aktif kullanımları

sağlanmalıdır. Bu yönetimi en sağlıklı şekilde gerçekleştirebilmek için geleceğin

tasarımcıları, teknoloji unsurunu en üst düzeyde kullanabilecek alt yapıya sahip

olmalıdır.

Bu çalışmada yaratılan örnek model kesinlikle bir tablet çözüm değildir. Peyzaj

mimarlığı hizmeti veren bürolar bu çalışmayı örnek alarak geliştirebilir, gözden kaçan

konuları tespit edip alternatifler üretebilir. Burada amaç peyzaj mimarlığı hizmetlerinin,

proje yönetimi temellerine dayandırılarak tasarım aşamasından uygulamanın

tamamlanmasına kadar sistematik bir yol izlenerek düzenlenmesi ve yürütülmesidir.

Bu çalışmanın hem akademik hem de iş hayatında yaygınlaştırılarak kullanılması

sonucunda, aynı formatta hazırlanan analizler birikerek herkesin faydalanabilmesi adına

kitap haline getirilebilir; metrajların değerlendirilmesi, keşif, ve iş programının

hazırlanması çalışmalarında ortak bir standart yakalanabilir.

46

KAYNAKLAR Anonim. 2006. Bayındırlık ve İskan Bakanlığı, 2006 Yılı Birim Fiyatları, Cilt1, Ankara. Anonim. 2006. Milli Prodüktivite Merkezi, Anahtar dergisi, 7/80. sayı, S. 4, Ankara. Anonim. 2006. TMMOB Peyzaj Mimarları Odası, 2006. Peyzaj Tasarım / Planlama

Projeleri Ve Kontrollük-Danışmanlık Hizmetleri Asgari Ücret Tarifesi Ve Şartnamesi, Ankara.

Akçalı, Ü. 2006. Aktarmasız İnşaat Fiyatları Dökümü, 2006 Yılı İnşaat Birim Fiyat

Analizleri –II-, 1117 – 1155., Ankara. Başal, M. 2004. Proje Değerlendirme Ders Notları 1. Bölüm P.M. Proje Hizmetleri Tanımı, Ankara Üniversitesi Ziraat Fakültesi Peyzaj Mimarlığı Bölümü, 1-3., Ankara. Başal, M. 1999. Proje Değerlendirme Ders Notları 3. Bölüm Peyzaj Tasarımı Süreci, Ankara Üniversitesi Ziraat Fakültesi Peyzaj Mimarlığı Bölümü, Ankara. Başal, M. 1999. Proje Değerlendirme Ders Notları 4. Karar Verme ve Hizmet kabulü Süreci, Ankara Üniversitesi Ziraat Fakültesi Peyzaj Mimarlığı Bölümü, Ankara. Baktı, E. 2002. Proje Yönetimi. Aselsan, Ankara. Heizer, J. Render, B. 2001. Operations management, 6th Ed., Prentice-Hall, s. 658, New Jersey, USA. İleri, A. 2003. Proje Yönetimi Temel Kavramları, İstanbul. Spinner, M.P. 1997. Project Management: Principles and Practises, Prentice-Hall, s.4, New Jersey, USA. Tekir, G. 2003. 2000’li Yıllarda Proje Yönetimi, Ankara. Uysal, İ. 2002. “Proje Yönetimi” , http://www.aselsan.com.tr/DERGI/kasim97/prjyon.htm Erişim Tarihi: 28.11.2006. Sakar, S. 2003. “Proje Yönetimi Metodolojisi”, http://www.projeci.com. Erişim Tarihi: 24.11.2006. Sakar, S. 2000. “Proje Yöneticisinin Rolü”, http://www.projeyonetimi.com/makTE.asp Erişim Tarihi: 24.11.2006. Shtup, A. 1994 Bard, J.F., Globerson, S., Project Management: Engineering,Technology and Implementation, Prentice-Hall, s. 322, USA.

47

Tütek, H.H., Gümüşoğlu, Ş.2000. Sayısal Yöntemler: Yönetsel Yaklaşım, yenilenmiş 3. Baskı, Beta basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul.

48

ÖZGEÇMİŞ

Adı Soyadı : Emine HARMANŞAH Doğum Yeri : Niğde Doğum Tarihi : 24/03/1980 Medeni Hali : Evli Yabancı Dili : İngilizce Eğitim Durumu : Lise : İncirli Lisesi (süper lise) (1994-1998) Lisans : Ankara Üniversitesi Ziraat Fakültesi Peyzaj Mimarlığı Bölümü (1999-2003) Yüksek Lisans : Ankara Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Peyzaj Mimarlığı

Anabilim Dalı Yüksek Lisans Programı (Şubat 2004 - Şubat 2007) Çalıştığı Kurum/Kurumlar : Anıtkabir Komutanlığı Park ve Bahçeler Müdürlüğü (stajyer) (Temmuz-Ağustos 2001) Orman Fidanlık Müdürlüğü, Fidan Satış Bölümü, (Ekim-Kasım 2001) Dalokay Güzer Mim. Müh. Ltd. (stajyer) (Temmuz-Ağustos 2002) Nurol İnş. ve Tic. A.Ş., İhale Grubu (Ocak 2004-------)

134