André Roy28/04/20141 SESSION # 12 LE CONTRÔLE chapitre 9.
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André Roy 04/11/23 1
SESSION # 12SESSION # 12
LE CONTRÔLE
chapitre 9
André Roy 04/11/23 2
ENVIRONNEMENT CULTUREL
ENVIRONNEMENT CULTUREL
SYN
DIC
ATS
ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS
CO
NC
UR
RE
NT
S
INTERVENANTS
CULTURE DE L'ENTREPRISE
CULTURE DE L'ENTREPRISE
Planifier
Organiser
DirigerInfluencer
Contrôler
Informer S'informer Décider
Contrôle
Mobiliser
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DéfinitionDéfinition
Le contrôle consiste à vérifier que les choses se réalisent telles que prévues selon le plan et les valeurs de l'entreprise
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Le processusLe processus
Identifier les rendements critiques pour l'entreprise
Choisir la façon de mesurer ces rendements
Comparer les résultats obtenus aux standards établis
Corriger, s'il y a lieu, ce qu'il faut améliorer
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Identifier les rendements critiques pour l'entreprise
Club de golf (chiffre d'affaires & profit net, golf & "club house")
Directeurs d'institutions financières RSI, croissance d'actif, service, ...
Mesure directe ou indirecte (le climat par rumeurs ou par le nombre de griefs ou le taux de roulement?)
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Contrôle et planificationContrôle et planification
planifier
organiser
diriger
mobiliser
contrôler
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QUOI MESURER ?QUOI MESURER ?
Nos ressources humaines Nos ressources financières Nos ressources matérielles
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Nos ressources humainesNos ressources humaines
Déjà vu, (chap. Direction), Évaluation GDAG
– client surprise– sondage, satisfaction du client– feedback positif
Espionnage ...
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L'espionnage par ordinateur ou L'espionnage par ordinateur ou par téléphonepar téléphone
Chez GE, 200 agents téléphoniques, écoutés et enregistrés par 10 "coaches"
Le coach fait écouter l'enregistrement à l'agent et propose des façons d'améliorer sa performance
Coût pour GE par appel-client = $4. et ça génère $16. de vente d'équipement et d'économie de service
Satisfaction des clients à 96%
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L'espionnage par ordinateur ou L'espionnage par ordinateur ou par téléphonepar téléphone
Peut amener des poursuites (U.S. : Northern Telecom pour micros cachés et écoute téléphonique durant 13 ans, même sur tél. de cafetéria)
Doit être clair pour employés (quoi et pourquoi)
Ne pas utiliser pour mesures disciplinaires Impliquer les employés et qualité vs
quantité
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Dangers pour la santéDangers pour la santé
maux tête burn out poignets
maux dosanxiété
0
1020
30
40
5060
70
80
90100
maux tête burn out poignets
sans moniteur
avec moniteur
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Nos ressources financièresNos ressources financières
Les budgetsLes budgets Les ratios, exemples page 433Les ratios, exemples page 433 Le RSILe RSI
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Rendement sur investissementRendement sur investissementRSIRSI
Ventes
Prix revientmarch. vendues
Fraisventes
Fraistransp. et livraison
Fraisadmin.
Frais de vente
Bé né fices Ventes
Bé né ficesen % des ventes
Ventes
Stocks C à R En caisse
Fonds roulement Actif immobilisé
Invest. total
Rotation
RSI
multipliés par
divisés divisées
+ + + + +
+-
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VALEURS, BUTS, OBJECTIFS
C.A.
P.D.G.
PLANIFICATION
ACTIVITES DE TRANSFORMATION
- machinerie- amŽnagement - cožts de production - utilisation des ressources
Dons, Implication dansle milieu
INTRANTS EXTRANTS
- matires premires- Žnergie - acquisition de ressources humaines - financement
ProduitsRŽsultats (bŽnŽfices) Services
CONTROLE
Efficience Efficience
Efficience
DŽchets
EfficacitŽ EfficacitŽ
ressources matérielles
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Le tableau de bordLe tableau de bordEntreprise de transportEntreprise de transport
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EXERCICE, EXERCICE, TABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIETABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIE
Vous venez d'acheter une garderieVous venez d'acheter une garderie Montez un tableau de bord qui vous permettra Montez un tableau de bord qui vous permettra
de bien contrôler l'évolution de la garderie par de bien contrôler l'évolution de la garderie par rapport à ses clients, ses employés et sa rapport à ses clients, ses employés et sa financefinance
Énumérez les éléments critiques pour chacunÉnumérez les éléments critiques pour chacun Choisissez les moyens de les mesurerChoisissez les moyens de les mesurer Établissez la fréquence des mesuresÉtablissez la fréquence des mesures
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EXERCICE, EXERCICE, TABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIETABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIE
Vous avez 15 minutes
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TABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIETABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIE
Finances
revenus
dépenses
capitalisation
retardssubventionsfrais par enfantsalaires vs concurrentsopérations: nourriture, entretien, activitésRSI
Employésformationtaux roulementabsentéisme
Clients
parents
enfants
taux d'occupation
profilraisons de venir, partir
taux roulementapprentissage
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Autres tableaux de bordAutres tableaux de bord
Exemple tableau financier (acétate)Exemple tableau financier (acétate) Réseau électriqueRéseau électrique Mine d'AsbestosMine d'Asbestos
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Valeur économique ajoutée Valeur économique ajoutée Economic Value Added (EVA)Economic Value Added (EVA)
VÉA = (profits d'opérations - taxes et impôts) - coût du capital total
Coût du capital total = (coût de l'avoir X avoir) + (coût moyen de la dette X dette)
Coût de l'avoir = coût d'opportunité Coût d'opportunité = rendement des
obligations long terme du gouvernement + 6%
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Valeur économique ajoutéeValeur économique ajoutée
La VÉA mesure l'efficacité d'une entreprise
Créer de la valeur est plus important que de faire croître les ventes ou le nombre d'employés ou même les profits
C'est la combinaison optimale des ressources humaines, financières et matérielles qui en est la base
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Valeur économique ajoutée Valeur économique ajoutée Economic Value Added (EVA)Economic Value Added (EVA)
Utiliser moins de capital pour faire les Utiliser moins de capital pour faire les mêmes choses mêmes choses (réduction dans les (réduction dans les investissements)investissements)
Investir le capital dans des projets qui ont Investir le capital dans des projets qui ont un taux de rendement plus élevé un taux de rendement plus élevé (choix (choix des investissements les plus rentables)des investissements les plus rentables)
Faire plus de profit sans utiliser plus de Faire plus de profit sans utiliser plus de capital capital (couper les coûts) (couper les coûts) (diapos. (diapos. suivantes)suivantes)
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Comment abaisser les coûtsComment abaisser les coûts Éliminer le travail qui n'est pas nécessaire Éliminer le travail qui n'est pas nécessaire
(Fortune 500 = -3,2 millions d'emplois (Fortune 500 = -3,2 millions d'emplois durant les années 1980)durant les années 1980)– règles, procédures, rapports et approbations non
nécessaires– éliminer travaux non nécessaires avant de couper
les emplois Placer la qualité en premierPlacer la qualité en premier
– Starkist = + 5 millions salaires - 15 millions pertes de thon = 10 millions de profit
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Comment abaisser les coûtsComment abaisser les coûts
Vérifier nos postulats (paradigmes)Vérifier nos postulats (paradigmes)– frites congelées ORE-IDA, glissade
métallique sauve $ 300 000 Donner du pouvoir aux employés:Donner du pouvoir aux employés:
– regrouper en équipes et moins de niveaux– rendre les gens responsables de leur
travail: imputabilitéimputabilité
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Comment abaisser les coûtsComment abaisser les coûts
Communiquer, informer, simplifier, Communiquer, informer, simplifier, clarifierclarifier– faire comprendre les objectifs, afficher les
réalisations et comparer à la concurrence Prendre soin des survivants ... "Moins Prendre soin des survivants ... "Moins
vous avez d'employés, plus ils doivent vous avez d'employés, plus ils doivent être bons."être bons."– investir dans les employés, dans leur
formation
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Valeur au marché ajoutéeValeur au marché ajoutéeMarket Value Added (MVA)Market Value Added (MVA)
MVA = valeur au marché des actions + dettes - capital investi
Capital investi = investissements des actionnaires + bnr + débentures + dettes auprès institutions financières
MVA > 0 création de richesse Difficile à appliquer car la valeur au marché
des actions peut fluctuer en fonction de l'économie.
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Comment mesurerComment mesurer
Observation Budgets Ratios et vérification Réseaux temps-événements (Gantt) Gestion par exception Auto-contrôle
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Élaboration des budgetsÉlaboration des budgetsApprobation / correction
Niveau d'activités
Ressources requises
Performance / profitsouhaité(e)
FaisabilitéBudget de caisse
Budget d'investissement
11
22
3344
55
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Quand mesurerQuand mesurer
Avant, proactifAvant, proactif– PERT, salaison, entreprise meublesPERT, salaison, entreprise meubles
Pendant, temps réelPendant, temps réel– Cie pâtes et papiers, inventaireCie pâtes et papiers, inventaire
Après, rétroactifAprès, rétroactif– Comptabilité, produits finisComptabilité, produits finis
FréquenceFréquence Importance du "avant, pendant, après"Importance du "avant, pendant, après"
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Qui mesureQui mesure
Idéalement tous, qualité totaleIdéalement tous, qualité totale Chacun en fonction de ses Chacun en fonction de ses
responsabilitésresponsabilités Sens des responsabilités et de Sens des responsabilités et de
l'imputabilité à développerl'imputabilité à développer
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SEMCO et Ricardo Semler, SEMCO et Ricardo Semler, BrésilBrésil
Aplatissement de la pyramideAplatissement de la pyramide– 12 à 3 niveaux12 à 3 niveaux
Démocratie représentative Démocratie représentative – comités d'usine: choix du patron, et comités d'usine: choix du patron, et
évaluation aux 6 moisévaluation aux 6 mois Unités autonomes et humainesUnités autonomes et humaines
– < 150 et cellules de production< 150 et cellules de production
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SEMCO et Ricardo Semler, SEMCO et Ricardo Semler, BrésilBrésil
Intéressement aux résultatsIntéressement aux résultats– 25% des bénéfices aux employés25% des bénéfices aux employés
Création d'entreprises satellitesCréation d'entreprises satellites– satellites souvent créés par employés, satellites souvent créés par employés,
assurant partie de la production et assurant partie de la production et libres de traiter avec d'autres clientslibres de traiter avec d'autres clients
Presque qu'aucun murPresque qu'aucun mur
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SEMCO et Ricardo Semler, SEMCO et Ricardo Semler, BrésilBrésil
Élimination de l'inutileÉlimination de l'inutile– nettoyage 2 fois par annettoyage 2 fois par an
Mobilité des cadresMobilité des cadres– 20 à 25% de rotation annuelle = 20 à 25% de rotation annuelle =
polyvalence, souplesse, connaissance polyvalence, souplesse, connaissance de l'entreprisede l'entreprise
André Roy 04/11/23 34
SEMCO et Ricardo Semler, SEMCO et Ricardo Semler, BrésilBrésil
Abolition des postes peu valorisantsAbolition des postes peu valorisants– pas de secrétaire ni réceptionistepas de secrétaire ni réceptioniste– recyclage ou aide à la relocalisationrecyclage ou aide à la relocalisation
Respect du partenaire syndicalRespect du partenaire syndical– partenaire pour l'amélioration des partenaire pour l'amélioration des
conditions de travailconditions de travail
André Roy 04/11/23 35
La semaine prochaineLa semaine prochaine
Lire le chapitre 10, "La progression Lire le chapitre 10, "La progression par le changement« par le changement«
Lire le chapitre 11, « Perspectives et Lire le chapitre 11, « Perspectives et tendances en management »tendances en management »
Remise de votre rapport d'équipe Remise de votre rapport d'équipe "post-mortem""post-mortem"
André Roy 04/11/23 36
FINFIN