UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

ANALIZA PANOGE OPERATIVNEGA NAJEMA VOZIL V SLOVENIJI

Ljubljana, junij 2016 LUCIJA AUSTEL

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisana Lucija Austel, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloženega dela z

naslovom Analiza panoge operativnega najema vozil v Sloveniji, pripravljenega v sodelovanju s svetovalko izr.

prof. dr. Adriano Rejc Buhovac

IZJAVLJAM

1. da sem predloženo delo pripravila samostojno;

2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;

3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za

izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbela, da so

dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana

oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v

Ljubljani;

4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih –

kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;

5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za

moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;

6. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih v

njem jasno označila;

7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnala v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za raziskavo

pridobil soglasje etične komisije;

8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z

drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim

informacijskim sistemom članice;

9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico

shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega

dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;

10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem in v

tej izjavi.

V Ljubljani, dne _____________ Podpis študentke:________________

i

KAZALO

UVOD ................................................................................................................................... 1

1 VRSTE NAJEMA IN NAKUPA VOZIL ....................................................................... 4

1.1 Operativni najem ......................................................................................................... 5

1.2 Finančni najem ............................................................................................................ 6

1.3 Prodaja in povratni najem ............................................................................................ 7

1.4 Lastništvo preko nakupa .............................................................................................. 8

1.5 Management voznega parka ........................................................................................ 9

2 ZNAČILNOSTI PANOGE OPERATIVNEGA NAJEMA VOZIL ............................ 9

2.1 Trendi v panogi operativnega najema vozil .............................................................. 10

2.1.1 Trendi v panogi operativnega najema vozil v tujini ........................................... 11

2.1.2 Trendi v panogi operativnega najema vozil v Sloveniji ..................................... 12

2.2 Pogoji za najem vozila ............................................................................................... 17

3 ANALIZA PANOGE OPERATIVNEGA NAJEMA VOZIL V SLOVENIJI ......... 19

3.1 Opis raziskovalne metodologije ................................................................................ 20

3.1.1 Fokusna skupina ................................................................................................. 21

3.1.2 Individualni delno strukturirani intervju ............................................................ 24

3.1.3 Navidezno nakupovanje ..................................................................................... 25

3.2. Analiza konkurentov in rivalstva v panogi ............................................................... 27

3.2.1 ALD Automotive ................................................................................................ 28

3.2.2 Porsche Leasing .................................................................................................. 28

3.2.3 Avant Car ............................................................................................................ 29

3.2.4 Sixt Leasing ........................................................................................................ 29

3.2.5. Tržni deleži konkurentov v panogi operativnega najema vozil ......................... 29

3.2.6 Prednosti in slabosti konkurentov v panogi operativnega najema vozil ............ 31

3.2.7 Poznavanje operativnega najema in dejavniki, ki vplivajo na odločitev

uporabnikov zanj ................................................................................................. 36

3.2.8 Analiza rivalstva v panogi .................................................................................. 38

3.3 Identifikacija potencialnih konkurentov .................................................................... 45

3.4 Pogajalska moč dobaviteljev ..................................................................................... 47

ii

3.5 Pogajalska moč kupcev ............................................................................................. 47

3.6 Substituti .................................................................................................................... 49

4 UGOTOVITVE IN PREDLOGI ................................................................................... 50

4.1 Ugotovitve raziskave ................................................................................................. 50

4.2 Predlogi za strategijo nastopa na trgu ....................................................................... 54

SKLEP ................................................................................................................................ 62

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 64

PRILOGE

KAZALO SLIK

Slika 1: Dinamika registriranih vozil v Sloveniji ................................................................ 12

Slika 2: Strateški grafikon rivalstva v panogi, oblikovan na podlagi ugotovitev iz fokusne

skupine .................................................................................................................. 40

Slika 3: Strateški grafikon rivalstva v panogi, oblikovan na podlagi ugotovitev iz raziskave

navideznega nakupovanja ..................................................................................... 42

KAZALO TABEL

Tabela 1: Tržni položaj konkurentov v panogi ................................................................... 30

Tabela 2: Direktne in indirektne konkurenčne prednosti ponudnikov operativnega najema v

Sloveniji .............................................................................................................. 32

Tabela 3: Razlike med strategijo rdečega in modrega oceana ............................................ 56

1

UVOD

Razumevanje strank je eden izmed prvih korakov pri razvoju donosnega in dolgoročnega

odnosa z njimi. Za doseganje konkurenčne prednosti pa mora podjetje pripraviti ponudbo,

ki stranki zagotovi večjo dodano vrednost kot ponudbe konkurentov. Konkurenčno

prednost lahko dosežemo s pomočjo dveh strategij: z nižjo prodajno ceno ali s storitvijo, ki

v očeh kupca upraviči višjo ceno (Armstrong & Kotler, 2000, str. 524). Podjetje, ki sledi

obema strategijama hkrati, ne razvije izrazite prepoznavnosti (angl. stuck in the middle) in

zato dosega nižjo dobičkonosnost v primerjavi s konkurenti, ki so se odločili za jasnejše

pozicioniranje. Jasna izbira načina konkuriranja je pomembna, da se izognemo iskanju

kompromisne rešitve (ang. trade-off) med ceno in kakovostjo. Sodobne strateške teorije

nasprotno utemeljujejo, da podjetje lahko prehiti konkurenčna podjetja tudi s kombinacijo

obeh strategij (Besanko, Dranove, Shanley, & Schaefer, 2013, str. 317–318). To potrjuje

strategija modrega oceana (angl. blue ocean strategy), po kateri je lahko podjetje

nadpovprečno uspešno tudi, če sočasno kombinira obe strategiji (Kim & Mauborgne, 2005,

str. 82). Vprašanje, katero strategijo ali kombinacijo strategij naj uporabi podjetje, ki želi

uspeti na trgu, je tako odprto.

Podjetja morajo biti fleksibilna, da lahko hitro odgovorijo na spremembe na trgu, zlasti na

spremembe, ki jih povzročijo konkurenčna podjetja. Pogosto morajo izvajati primerjalno

posnemanje (angl. benchmarking), da dosežejo najboljšo prakso v pravem trenutku.

Pomembno je, da podjetja uporabljajo tudi zunanje izvajanje storitev (angl. outsourcing),

da dosežejo učinkovitost na področjih, kjer nimajo razvitih osrednjih sposobnosti (angl.

core competences) (Prahalad & Hamel, 1990, str. 83–84). Da podjetje ohrani prednost pred

konkurenco, se mora osredotočati samo na nekaj svojih osrednjih sposobnosti. Zaradi

dinamičnih trgov in hitrih sprememb v tehnologiji lahko konkurenčna podjetja hitro

povzamejo in prevzamejo tržno pozicijo, zato je vsaka konkurenčna prednost le začasna

(Gunther McGrath, 2013, str. 65). Problem je predvsem v nerazumevanju razlike med

operativno učinkovitostjo in strategijo podjetja. Obvladovanje kakovosti, primerjalno

posnemanje, uporaba zunanjega izvajanja, partnerstva ipd. so orodja, s katerimi podjetje

lahko izboljša svojo operativno učinkovitost, kakovost in hitrost. Vendar kljub izboljšani

operativni učinkovitosti veliko podjetij ne zna implementirati teh dosežkov v ohranjanje

konkurenčne prednosti in posledično dobičkonosnost. Podjetje lahko prehiti konkurenco

samo, če ustvari razliko oziroma izvaja aktivnosti na drugačen način kot druga podjetja

(Porter, 1996, str. 61).

Konkuriranje v prenatrpanih panogah velikokrat ni pravilna pot za ohranjanje prednosti

pred konkurenti. Priložnost je v oblikovanju novih trgov, novega povpraševanja – modri

oceani predstavljajo nepoznan tržni prostor, kjer ni konkurence, in v njem ustvarjajo novo

povpraševanje (Kim & Mauborgne, 2005, str. 77–78). Klasično razumevanje konkurence

in direktnih konkurentov, ki imajo podobne izdelke ali storitve, ni več relevantno.

2

Neposredni substituti niso grožnje, alternativni izdelki pa so. Za primer lahko vzamemo trg

daril. Drago nalivno pero je lahko konkurent uri ali fotoaparatu (Carter & Kiefer, 2005, str.

57). Izdelki ali storitve so lahko bližnji substitut, če imajo enake ali podobne karakteristike

in uporabnost oziroma se prodajajo na istem geografskem območju (Besanko et al., 2013,

str. 168).

Obstoj konkurence v panogi seveda prinaša pozitivne koristi. Konkurenca spodbuja

alokacijsko učinkovitost, vlaganje v razvoj, inovacije, željo po obstoju ter rast podjetij.

Spodbuja obvladovanje stroškov in nižanje prodajnih cen (Goyder, 2003, str. 9). To velja

tudi za panogo operativnega najema vozil, ki je substitut nakupu voznega parka. V skladu s

teorijo modrega oceana gre za ustvarjanje novega povpraševanja, čeprav najem (angl.

leasing) kot način financiranja osnovnih sredstev podjetja ni novost. Zapisi o prvih

najemnih pogodbah segajo 3000 let nazaj, ko so Feničani najemali čarterske ladje. Zadnja

desetletja se je najem zelo hitro razvijal predvsem zaradi vedno bolj kompleksne in

izjemno drage opreme (Emery, Finnerty, & Stowe, 2004, str. 615).

Operativni najem vozil je v Sloveniji dokaj nepoznana panoga, čeprav ima številne

prednosti pred drugimi možnostmi financiranja voznega parka. Operativni najem vozil

podjetjem omogoča boljši nadzor nad stroški in racionalizacijo poslovanja, saj gre za

zunanje izvajanje, ki predstavlja enega od globalnih trendov v prihodnosti. Zunanje

izvajanje storitev podjetjem omogoča osredotočenost na osnovno dejavnost, kar je eden od

pogojev za bolj uspešno poslovanje. To je tudi eden od razlogov, da ima panoga velik

potencial za rast, kar kažejo trendi tako v tujini kot v Sloveniji. V magistrskem delu

zagovarjam tezo, da je operativni najem vozil privlačna in rastoča panoga financiranja

voznega parka, ker ponuja celovito storitev od financiranja, managementa in zavarovanja

vozil. Podjetjem omogoča osredotočanje na osnovno dejavnost, konkurenčnost voznega

parka in vzdrževanje konkurenčnosti v primerjavi s podjetji v tujini.

V panogi vlada močna konkurenca, zato je še toliko bolj pomembno, da konkurenti dobro

poznajo razmere v njej. Temu je namenjena tudi analiza panoge operativnega najema vozil

v Sloveniji, ki identificira obstoječo in potencialno konkurenco, rivalstvo med ponudniki,

pogajalsko moč dobaviteljev in kupcev ter substitute operativnemu najemu. Poleg tega

analiza podaja tudi konkurenčne dejavnike v panogi in med njimi izpostavlja tiste, ki so

pomembni za doseganje konkurenčne prednosti. Ti dejavniki predstavljajo osnovo za

oblikovanje strategij nastopa na trgu. Slednje so lahko uspešne le, če izhajajo iz izbranega

ciljnega trga, zato je nujno poznavanje konkurenčnih razmer na njem in panoge na splošno.

V Sloveniji zaradi nepoznavanja operativnega najema in majhnosti trga vlada specifična

situacija, ki je drugačna kot v tujini. Vozni parki podjetij so manjši, poleg tega Slovenci še

vedno zelo cenijo lastništvo vozil in ga postavljajo pred vse druge možnosti financiranja

voznega parka.

3

Namen magistrskega dela je spodbuditi slovenska podjetja, da sledijo globalnim trendom v

smislu osredotočanja na osnovno dejavnost in uporabo zunanjega izvajanja tudi v primeru

operativnega najema vozil. Z informiranjem strank o različnih ponudnikih operativnega

najema, ki so prisotni na slovenskem trgu, lahko spodbudimo vzpostavitev konkurenčnega

okolja na tem področju. Dobro informirana stranka ima pogajalsko moč, ki vpliva na

vzpostavitev konkurenčnih cen, izboljšanje ponudbe in nadgradnjo storitev. Operativni

najem vozil je aktualna problematika za raziskovanje, saj je glede na globalni ter slovenski

trg rastoča panoga.

Prvi cilj magistrskega dela je predstavitev najpogostejših metod financiranja voznih parkov

podjetij s poudarkom na izbrani metodi – operativnem najemu vozil. Operativni najem

vozil je širšemu krogu bralcev namreč dokaj nepoznana panoga, saj ga zaradi nekaterih

podobnosti ne ločijo od finančnega najema. Drugi cilj je identifikacija trenda operativnega

najema vozil v Sloveniji in tujini, zato sledi predstavitev značilnosti panoge s poudarkom

na opisu trendov v Sloveniji in tujini ter z razlago pogojev za najem vozil. Tretji cilj

predstavlja analiza konkurence in konkurenčnosti na področju operativnega najema vozil.

Četrti cilj je namenjen predlogu strategije nastopa v panogi operativnega najema vozil.

Temeljni pristop raziskovalnega dela je deduktiven. Obstoječo teorijo analize

konkurence in panoge operativnega najema vozil prepletam z ugotovitvami sekundarnih in

primarnih podatkov. Ker sta pojma konkurenčnost in konkurenca globalno osrednja tema,

je tu na voljo veliko znanstvene in strokovne literature, nekaj tudi na področju

operativnega najema. Slednje lahko dobimo z različnimi metodami zbiranja, pri čemer je

pomembno, da so primarni podatki pridobljeni s posebnim zbiranjem, ki je oblikovano in

izvedeno prav za potrebe naše raziskave (Bregar & Ograjenšek, 2008, str. 13). Primarne

podatke sem zbirala s pomočjo intervjujev (skupinski in individualni intervju) ter

opazovalne študije (navidezno nakupovanje). S pomočjo skupinskega intervjuja oziroma

fokusne skupine sem definirala postavke za izris strateškega grafikona (angl. strategy

canvas) za analizo rivalstva v panogi ter pridobila vpogled v panogo iz zornega kota

strokovnjakov in vnovično presodila ustreznost raziskovalnega pristopa.

Magistrsko delo je sestavljeno iz štirih poglavij. V prvem poglavju se osredotočim na vrste

najemov, s katerimi lahko podjetja financirajo svoj vozni park: operativni najem, finančni

najem, prodaja in povratni najem, lastništvo preko nakupa in management voznega parka.

V drugem poglavju predstavim značilnosti panoge operativnega najema vozila tako v tujini

kot v Sloveniji, s poudarkom na trenutnih trendih. V poglavju so opisani in predstvaljeni

tudi pogoji za operativni najem vozil. Osrednji del magistrskega dela zavzema tretje

poglavje z analizo panoge operativnega najema vozil v Sloveniji. V poglavju najprej

predstavim izbrano raziskovalno metodologijo, s pomočjo katere so zbarni primarni

podatki: fokusno skupino, individualni delno strukturirani intervju in opazovalno študijo

navideznega nakupovanja. Predstavitvi metodologije sledi analiza panoge, katere struktura

4

temelji na Porterjevi analizi petih silnic, s pomočjo katerih sem identificirala obstoječe

konkurente v panogi operativnega najema vozil v Sloveniji, analizirala konkurenco ter

rivalstvo, ki vlada med njo, opredelila možne potencialne konkurente obstoječim

ponudnikom, analizirala moč dobaviteljev in moč kupcev v panogi ter opredelila substitute

operativnemu najemu. Na podlagi analize panoge v zadnjem delu magistrskega dela

oziroma v petem poglavju podam ugotovitve raziskave, ki sem jih dobila s pomočjo

sekundarnih virov ter izbranih metod raziskovanja. Na osnovi pridobljenih podatkov in

analize panoge na koncu predstavim nekatere predloge za strategijo nastopa na trgu. S

pomočjo pravilno izbranih strategij bi obstoječi ponudniki v panogi operativnega najema

vozil v Sloveniji lahko dosegli ali povečali konkurenčno prednost ter poskrbeli za boljšo

prepoznavnost operativnega najema na splošno. V sklepu povzamem bistvene ugotovitve

analize panoge ter magistrsko delo zaključim z ugotovitvijo, da morajo startegije

ponudnikov temeljiti predvsem na povečanju prepoznavnosti panoge operativnega najema

vozil v Sloveniji, saj je to ključno za njeno rast in nadaljnji razvoj.

1 VRSTE NAJEMA IN NAKUPA VOZIL

Podjetja, ki za svoje delovanje potrebujejo vozni park, se lahko odločijo za najem ali za

nakup vozil, prav tako pa lahko za upravljanje z voznim parkom poskrbijo sama ali pa se

odločijo za zunanje izvajanje (angl. outsourcing), ki podjetjem omogoča, da se

osredotočijo na svojo glavno dejavnost (Hoskisson, Hitt, & Ireland, 2004, str. 123) in se v

njej trudijo biti najboljši, ostale dejavnost pa prepustijo zunanjemu izvajalcu. Pri najemu

gre za pogodbeni dogovor med najemnikom in najemodajalcem, ki se zaveže, da bo najeti

predmet za določeno plačilo prepustil v uporabo in izkoriščanje najemniku za določen čas

(Ross, Westerfield, & Jaffe, 2002, str. 5). Če nekdo potrebuje določen predmet le za krajši

čas, se kratkoročni najem bolj splača kot nakup (Emery et al., 2004, str. 614), podjetja pa

se največkrat odločajo za dolgoročni najem, pri katerem najemodajalec uporablja predmet

najema večji del njegove življenjske dobe, zato tak najem predstavlja alternativo nakupu

predmeta (Benninga, 2014, str. 179). Glede na vrsto najema ločimo finančni, operativni in

povratni najem, do katerega pride, kadar podjetje z lastnim voznim parkom tega proda

zunanjemu izvajalcu, nato pa ga od njega najame. Za ta korak se podjetja odločajo

predvsem zaradi zmanjševanja tveganj glede lastništva, pa tudi zaradi zniževanja in

boljšega obvladovanja stroškov, kar so tudi glavne prednosti zunanjega izvajanja pred

lastništvom, do katerega pride pri nakupu. Pri njem gre za prenos pravnega lastništva

predmeta iz prodajalca na kupca, ki lahko kupljeni predmet ne samo uporablja in izkorišča,

temveč z nakupom pridobi tudi možnost nadaljnje prodaje. Pri lastništvu preko nakupa

podjetje uporablja lastni vozni park, njegovo upravljanje pa lahko prepusti zunanjemu

izvajalcu, ki nudi management voznega parka. Za vozni park in njegovo upravljanje

(financiranje, servisiranje, zavarovanje, registracija in tehnični pregledi vozil) zunanji

izvajalec skrbi tudi pri operativnem najemu, kar je njegova glavna prednost pred finančnim

najemom, kjer vsa tveganja in stroške v zvezi z voznim parkom nase prevzame najemnik.

5

Operativni najem omogoča boljše obvladovanje časa in stroškov za upravljanje z voznim

parkom, s tem pa racionalizacijo poslovanja, ki jo lahko podjetje izkoristi kot eno od svojih

konkurenčnih prednosti.

1.1 Operativni najem

Operativni najem vozil je v tujini povsem običajna praksa, saj se zanj odloča večina

podjetij oziroma gre po izkušnjah skupine ALD Automotive kot drugega največjega

evropskega ponudnika takšnega najema za najbolj priljubljeno obliko na področju najema

vozil (ALD Automotive, d.o.o., 2011, str. 5). Pri nas je ta oblika financiranja zadnja leta

dobila nove razsežnosti predvsem zaradi gospodarske krize, ki je podjetja prisilila k

racionalizaciji poslovanja in k odločitvi za sodelovanje z zunanjimi izvajalci, kar

predstavlja enega od sodobnih trendov v poslovanju. Pomemben dejavnik je tudi prenos

dobrih poslovnih praks iz tujine. Operativni najem omogoča uporabo predmetov brez

njihovega lastništva ter brez prenosa tveganj, povezanih z lastništvom, hkrati pa s takšno

vrsto najema podjetje poskrbi za zunanje izvajanje vseh storitev, ki so povezane z uporabo

vozil. Operativni najem vozila vključuje financiranje, servisiranje, zavarovanje vozila ter

vse stroške, ki so povezani z registracijo vozila (letna dajatev in tehnični pregled).

Ponudnik operativnega najema znatno zmanjša časovno obremenjenost podjetja z

managementom voznega parka. Poveča se tudi stroškovna učinkovitost, zato je takšna

vrsta najema primerna za podjetja, ki želijo za več let vnaprej predvideti strošek voznega

parka. Pomembna prednost operativnega najema vozil je tudi prilagajanje obsega ponudbe

oziroma storitve posamezni stranki (Poslovni najem vozil All inclusive iz prve roke, 2012).

Razlika med operativnim in finančnim najemom je v tem, da se pri operativnem najemu

predmet najema ne amortizira v celoti. To pomeni, da vsota vseh obročnih odplačil ne

zadošča za pokritje stroškov nakupa predmeta najema s strani najemodajalca. Razlika je

tudi v tem, da je najemno obdobje bistveno krajše od ekonomske dobe predmeta najema.

Bistvena razlika pa je, da pri operativnem najemu ni prenosa lastništva ob zaključku

pogodbenega razmerja, saj najemojemalec predmet pogodbe po zaključku vrne ali podaljša

pogodbo (Zupan, 2010, str. 1). To pomeni, da je pri operativnem najemu možno

odpovedati pogodbo brez večjih posledic za najemojemalca, kar za finančni najem ne

velja, prav tako pa vsa tveganja v povezavi z lastništvom nosi najemodajalec (Grant &

Gent, 1992, str. 203), torej je operativni najem tudi s tega vidika za najemojemalca

varnejša izbira. Kljub temu da pri operativnemu najemu tveganja v zvezi z lastništvom nosi

najemodajalec in da mora slednji poskrbeti tudi za servisiranje in vzdrževanje najetega

predmeta, pa ima tudi zanj ta vrsta najema več prednosti. Med njimi je zagotovo možnost,

da po preteku najemne pogodbe lahko isti predmet da v najem komu drugemu ali pa ga

proda (Financial strategy, 2011, str. 118). Podjetju, ki nudi najem vozil, se zato v svojo

ponudbo splača uvesti tudi operativni najem, prav tako pa se ta vrsta najema splača tudi

podjetjem, ki se odločajo za najem.

6

Operativni najem združuje financiranje in zunanje izvajanje v eno storitev. Prav odločitev

za zunanje izvajanje pa predstavlja enega od trendov, ki podjetjem omogoča doseganje

večje konkurenčne učinkovitosti: »Podjetja se vse pogosteje zavedajo, da jim izvajanje

nestrateških dejavnosti povzroča preveč težav in da jih odvrača od njihovih glavnih

področij. Z izločitvijo nestrateških dejavnosti se podjetja lahko usmerijo na strateško

pomembna področja, torej na tisto, kar trg od njih zahteva in kar zna podjetje najbolje

narediti« (Kavčič, 2009, str. 24). Zunanje izvajanje omogoči optimizacijo časa in stroškov.

Operativni najem vozil poskrbi za nenehno mobilnost zaposlenih ne glede na stanje vozil

in brez tveganja, povezanega z lastništvom, hkrati pa se zmanjša tudi obseg

administrativnega dela, saj ponudnik najema vodi vso komunikacijo s servisi,

zavarovalnicami itd. (ALD Automotive, 2011, str. 12).

1.2 Finančni najem

Financiranje uporabe določenega predmeta imenujemo finančni najem. Pri tej obliki

financiranja gre za prenos ekonomskega lastništva, s čimer najemnik dobi pravico do

uporabe najetega predmeta, na najemnika pa se prenesejo tudi pomembna tveganja in

koristi, ki so povezane z lastništvom tega predmeta. Stroški in prihodki uporabe nekega

predmeta so enaki, če jih uporablja njegov lastnik ali pa tisti, ki se je odločil za finančni

najem tega predmeta (Benninga, 2014, str. 179). Najemojemalec zaradi prenosa

ekonomskega lastništva pri finančnem najemu nosi stroške upravljanja, vzdrževanja in

servisiranja, pri operativnem najemu pa takšnega prenosa ni, zato je tak najem za

najemnika manj tvegan kot finančni najem. Kljub temu pa je slednji v Sloveniji bolj pogost

– vsaj v zasebnih podjetjih v slovenski lasti, medtem ko zasebna podjetja v tuji lasti raje

uporabljajo operativni najem (Operativni ali finančni leasing?, 2010). Razlog za to naj bi

bila želja Slovencev po lastništvu: pri finančnem najemu namreč najemnik postane

ekonomski lastnik, po pridobitvi predmeta z operativnim najemom pa ne – »ne počuti se

kot lastnik, temveč kot najemnik.« (Macarol, 2002) Čeprav se najemnik počuti kot lastnik

najetega predmeta, pa slednji v času najema ostane last najemodajalca. To finančni najem

loči od kredita, pri katerem se prenese tudi pravno lastništvo. Pri finančnem najemu

dodatno tveganje za najemodajalca predstavlja tudi morebitna nezmožnost plačevanja

najemnin, kar lahko privede do predčasne prekinitve pogodbe, pri kateri mora

najemojemalec poplačati sedanjo vrednost najetega predmeta oziroma vse še neplačane

obroke (Grant & Gent, 1992, str. 16).

Sam pojem finančnega najema so sicer vpeljali Slovenski računovodski standardi, saj je

glavna razlika med finančnim in operativnim najemom prav v načinu knjiženja oziroma

amortizacije: »Od vrste najema je namreč odvisno vračunavanje stroškov med stroške

tekočega obračunskega obdobja« (Macarol, 2002). Po Slovenskih računovodskih

standardih (2016) namreč predmeti, ki so dani v finančni najem, ne spadajo med

opredmetena osnovna sredstva, ampak so sestavni del dolgoročnih finančnih terjatev,

7

medtem ko so pri operativnem najemu stroški najemnin pri najemniku posebna naravna

vrsta stroškov storitev. Način amortizacije in vračunavanje stroškov ter davki, povezani s

tem, so tisto, zaradi česar se določena vrsta najema za neko podjetje bolj splača kot druga

vrsta najema. Benninga (2014, str. 186) opozarja, da so prav razlike v obdavčitvi tisto, kar

lahko najem naredi dobičkonosen tako za najemodajalca kot za najemojemalca.

1.3 Prodaja in povratni najem

Če podjetje ugotovi, da lastništvo prinaša prevelike stroške in tveganja, vendar se noče

odpovedati uporabi predmetov, ki jih ima v lasti, se lahko odloči za njihovo prodajo in

povratni najem (angl. sale and lease back). To pomeni, da svojo nepremičnino, vozni park

ali kaj drugega proda ponudniku najema, ki mu ta isti predmet ali predmete nato oddaja v

najem (Emery et al., 2004, str. 616). Povratni najem je lahko finančni ali operativni. Pri

finančnem najemu upravljanje predmetov v lasti najemodajalca prevzame najemnik, pri

operativnem najemu pa najemodajalec, s čimer prevzame tudi vsa tveganja – z vidika

najemnika gre za zunanje izvajanje, ki podjetjem omogoča, da lažje dosežejo konkurenčno

prednost. Nobeno podjetje namreč ni sposobno dosegati konkurenčne prednosti prav na

vseh področjih svojega delovanja (Hoskisson et al., 2004, str. 122), zato je vse sile treba

vložiti v dejavnost, pri kateri je največ možnosti za izkoristek konkurenčnih prednosti

podjetja, za vse ostale dejavnosti pa izbrati zunanjega izvajalca.

Prednost prodaje in povratnega najema pred najemom novih predmetov je v tem, da se

prenese zgolj lastništvo, medtem ko najemniku ostane pravica do uporabe istih predmetov,

ki jih je uporabljal že do sedaj in jih je tudi navajen uporabljati, kar je zelo pomembno za

nemoteno poslovanje. Prenos lastništva se namreč lahko opravi v enem dnevu (ALD

Automotive, 2011, str. 9), medtem ko prodaja predmetov v uporabi in nato najem novih

traja dlje, prodajo in najem je velikokrat tudi težko časovno popolnoma uskladiti, zato

lahko pride do povečanih stroškov oziroma motenega delovnega procesa v prehodnem

obdobju, marsikdaj pa je treba poskrbeti tudi za pripravo novih predmetov ali uvajanje na

njihovo uporabo. Vsemu temu se je moč izogniti, če se podjetje odloči za prodajo in

povratni najem, pri tem pa lahko poskrbi ne le za prenos pravnega, temveč tudi

ekonomskega lastništva in vseh tveganj, ki jih to prinaša s seboj, če izbere prodajo s

povratnim operativnim najemom. Ta je v primerjavi s povratnim finančnim najemom

enostavnejši tudi za računovodsko obravnavanje (Jesenko, 2007).

Za prodajo in povratni najem se podjetja največkrat odločajo zaradi zadolženosti ali

potrebe po zagotovitvi likvidnih denarnih sredstev. Povratni najem namreč omogoča

prerazporeditev prostih denarnih sredstev v naložbe, ki omogočajo višji donos kot znašajo

stroški najema (Habjanič & Filipan, 2004, str. 7).

8

1.4 Lastništvo preko nakupa

Z nakupom predmeta pride do prenosa pravnega lastništva med prodajalcem in kupcem.

Če se pri finančnem najemu prenesejo le ekonomsko lastništvo, tveganja in koristi,

povezane z lastništvom, in pravica do uporabe najetega predmeta, pa z nakupom poleg

vsega naštetega kupec pridobi še pravico do prometa s kupljenim predmetom – postane

pravni lastnik predmeta, ki ga lahko kadarkoli proda ali odda v najem. To je tudi glavna

prednost lastništva preko nakupa ali direktnega nakupa v primerjavi z najemom, sicer pa

sta z vidika uporabe predmeta oziroma ekonomsko gledano nakup in dolgoročni najem

primerljiva (Benninga, 2014, str. 179).

Lastništvo tako predstavlja substitut najemu, vendar ima v primerjavi z najemom tudi

nekatere slabosti – prinaša lahko večjo časovno obremenjenost z upravljanjem voznega

parka in administracijo, povezano z njim, to pa prinaša tudi večje stroške in tveganja.

Porast uporabe najema (angl. leasing) kaže na določene resnične prednosti pred samim

lastništvom (Kieso, Weygandt, & Warfield, 2003, str. 780–781):

popolno 100-% financiranje po fiksni obrestni meri – najemne pogodbe so pogosto

sklenjene brez pologa, kar pomeni, da najemojemalec sredstva, ki jih ima na voljo,

vlaga v rast in razvoj primarne dejavnosti podjetja, poleg tega pogosto najemnina

ostane fiksna, s čimer se najemojemalec zavaruje pred inflacijo in povečanjem

obrestnih mer,

zaščita pred zastarelostjo opreme – najemnik se zavaruje pred zastarelo opremo, na

najemodajalca pa se prenese riziko preostale vrednosti (kot primer lahko navedemo

farmacevtsko podjetje Merck, ki najema računalnike: po najemni pogodbi imajo

možnost kadarkoli prekiniti obstoječo pogodbo in najeti nove tehnološko bolj

izpopolnjene računalnike),

fleksibilnost – najemne pogodbe imajo lahko manj stroge omejitvene določbe kot

ostale oblike zadolževanja, zato inovativni najemodajalci lahko oblikujejo najemno

pogodbo, vezano na potrebe najemojemalca,

ugodnejše financiranje – za nekatera podjetja je najem ugodnejša oblika financiranja

(kot primer lahko navedemo mlada zagonska podjetja (angl. start-up) ter industrije v

zatonu),

davčne prednosti – z vidika DDV je operativni najem obravnavan kot promet storitev,

kar pomeni, da je z zneskom DDV obremenjen vsak obrok najemnine posebej,

najemojemalec (pravna osebe in samostojni podjetniki) pa znesek plačanih najemnin

obravnava v celoti kot strošek poslovanja, medtem ko ima vozilo kot opredmeteno

osnovno sredstvo v svojih poslovnih knjigah zavedeno najemodajalec; po vsebini gre

predvsem za storitev (storitev oddaje vozila v najem).

9

1.5 Management voznega parka

Management voznega parka je celovita storitev upravljanja z vozili, pri kateri zunanji

izvajalec v celoti poskrbi za vozni park (financiranje, servisiranje, zavarovanje, registracija

in tehnični pregledi vozil) v lasti podjetja, ki je naročnik te storitve. To je tudi glavna

razlika, ki management voznega parka loči od operativnega najema, pri katerem gre prav

tako za celovito upravljanje z vozili, le da so ta v lasti zunanjega izvajalca, ki oddaja vozni

park drugim podjetjem v najem. Management voznega parka je namenjen podjetjem, ki

želijo imeti lastni vozni park, njegovo upravljanje pa prenesti na zunanjega izvajalca. Gre

za kombinacijo lastništva preko nakupa in zunanjega izvajanja, ki podjetju omogoči, da

izkoristi prednosti, ki jih prinaša lastništvo in hkrati zmanjša njegove pomanjkljivosti. Pri

tem podjetje še vedno bremenijo tveganja, povezana z lastništvom voznega parka, vendar

pa skrb zanj prevzame zunanji izvajalec, zato se podjetje lahko osredotoči na svojo glavno

dejavnost, s čimer lažje doseže konkurenčnost.

2 ZNAČILNOSTI PANOGE OPERATIVNEGA NAJEMA VOZIL

Analiza panoge temelji na njenih značilnostih, ki so osnovne informacije, s pomočjo

katerih podjetje bolje spozna panogo in opredeli njeno privlačnost. Panoga je privlačna, če

je dobičkonosna in ima potencial za rast in razvoj. V privlačnih panogah je konkurenca po

navadi močnejša kot v manj privlačnih panogah. Podjetje mora pridobiti čim več

informacij o panogi, treba je vedeti, kakšni so trendi in kako poteka poslovanje v njej. Ti

podatki so pomembni tako za analizo panoge kot tudi za oblikovanje uspešnih strategij

nastopa na trgu. Brez teh podatkov oziroma osnovnih značilnosti analiza panoge ni možna,

prav tako pa bi brez njih oblikovanje strategij temeljilo zgolj na občutku (Adcock, 2000,

str. 303) in ne na poznavanju dejanskega stanja in dogajanja znotraj panoge, kar je nujno

za izbiro pravilne strategije. Pri prepoznavanju značilnosti panoge si podjetje lahko

pomaga z odgovori na naslednja vprašanja (Rebernik, 2008, str. 236):

kakšna je struktura panoge,

kakšni so razvojni trendi panoge in katere so tiste spremembe ter ekonomske sile, ki

določajo smer razvoja,

kateri so ključni dejavniki uspeha v panogi.

Za pridobivanje informacij in ugotavljanje značilnosti panoge operativnega najema vozil

sem uporabila različne sekundarne vire, ki sem jih podkrepila s primarnimi podatki,

pridobljenimi v fokusni skupini oziroma skupinskem intervjuju s strokovnjaki, z rezultati

raziskave navideznega nakupovanja, v kateri je skriti kupec ocenjeval kakovost storitve

največjih štirih ponudnikov operativnega najema vozil na slovenskem trgu, ter z odgovori

na vprašanja v dveh delno strukturiranih individualnih intervjujih, ki sem ju opravila z

obstoječo uporabnico in potencialnim uporabnikom operativnega najema vozil v Sloveniji.

10

Raziskovalna vprašanja so oblikovana tako, da bi čim bolje in iz različnih vidikov pokazala

glavne značilnosti panoge, trende in načine poslovanja v njej.

2.1 Trendi v panogi operativnega najema vozil

Vsaka panoga se s časom spreminja in razvija, saj njena struktura ni statična, ampak

odvisna od različnih dejavnikov, kot so spreminjajoče se potrebe kupcev, gospodarski

položaj, pogoji poslovanja itd., pa tudi od tega, v kateri fazi razvoja oziroma življenjskega

cikla se panoga v določenm trenutku nahaja (Rebernik, 2008, str. 238). V času njenega

zgodnjega razvoja je mogoča hitrejša rast panoge, ki pa sčasoma usiha zaradi prevelike

nasičenosti s konkurenco. Pri napovedi rasti v prihodnosti si lahko pomagamo s podatki o

povprečni letni stopnji rasti v panogi do sedaj (Brown & Reilly, 2000, str. 746). Stopnja

rasti v panogi ima velik vpliv na dobičkonosnost panoge, konkurenco in rivalstvo v njej,

zato gre za enega od pomembnih trendov, ki jih je treba upoštevati pri oblikovanju strategij

za doseganje konkurenčne prednosti. Rivalstvo je večje, kadar ni rasti ali je ta počasna, saj

se morajo konkurenti boriti med seboj za obstoječe stranke, medtem ko pozitivna stopnja

rasti zmanjšuje rivalstvo v panogi (Hoskisson et al., 2004, str. 88). Vendar pa so rastoče

panoge privlačne in privabljajo potencialne konkurente, ki se odločajo za vstop, zato je v

panogi vedno več novih konkurentov, kar povzroča nasičenost in večjo konkurenco znotraj

panoge.

Trendi v panogi operativnega najema vozil kažejo, da gre za rastočo panogo, kar pa

ponudniki v tujini veliko bolje izkoriščajo kot slovenski ponudniki te vrste najema, zato je

panoga v Sloveniji zaenkrat še slabo razvita in ima še velik potencial za rast. Tega bodo

ponudniki lahko izkoristili le, če bodo sledili trendom in jih izkoristili v svoj prid, ter tako

pridobili prednost pred konkurenco, hkrati pa poskrbeli, da bodo prednosti operativnega

najema prepoznali tudi uporabniki. Za uporabnike operativnega najema je storitev

zanimiva, ker ponuja celovito storitev od financiranja, managementa in zavarovanja vozil

ter tako omogoča osredotočanje na osnovno dejavnost, s tem pa konkurenčnost.

Uporabniki v tujini prepoznavajo omenjene značilnosti panoge kot prednosti, zaradi

katerih se odločajo za operativni najem. Slednji jim pomaga tudi pri racionalizaciji

poslovanja, ki je zaradi gospodarske krize v teh časih nujna, zato se kot eden od trendov v

tujini kaže zunanje izvajanje, netradicionalni enodnevni ali enourni najemi oziroma

deljenje avtomobilov (angl. car-sharing) ter postopna globalizacija panoge – manjši

lokalni ponudniki namreč nimajo dovolj finančnega zaledja, da bi lahko tekmovali z

večjimi mednarodnimi ponudniki, zato prihaja do prevzemov. Konkurenca v panogi je

močna tako v tujini kot v Sloveniji, kjer sicer deluje le en ponudnik, ki je specializiran

samo za operativni najem. Zaradi močne mednarodne konkurence ter majhnosti lokalnega

trga trendi v Sloveniji kažejo usmeritev ponudnikov izven obstoječega tržnega prostora, na

primer z operativnim najemom vozil za fizične osebe ter operativnim najemom električnih

vozil za podjetja.

11

2.1.1 Trendi v panogi operativnega najema vozil v tujini

Operativni najem vozil na evropski ravni je bil v letu 2014 označen kot rastoči trg. Od

skupno 240 milijonov vozil je 11 % takih, ki jih za svojo dejavnost uporabljajo podjetja

(26,4 milijona vozil). Skupno 6,6 milijona vozil je najetih po sistemu operativnega najema,

ostala vozila so del lastniške strukture ali pa gre za finančni najem. 3,3 milijona vozil v

Evropi je pod okriljem štirih največjih igralcev na trgu operativnega najema. Dejanski

delež operativnega najema vozil na evropskih tleh je med letoma 2010 in 2014 porastel za

5 % (iz 26 % na 31 %). Zunanji dejavniki, ki vplivajo na panogo, kot sta obrestna mera ter

cena goriva, so imeli pozitiven vpliv na rast uporabe operativnega najema vozil. Povečala

se je panožna učinkovitost, in sicer za 8 % v dveh letih. K povečanju panožne učinkovitosti

štejemo ekonomijo obsega (dnevni najem vozil, popusti na nova vozila, cena goriva) ter

povečano kakovost vozil (manjša pogostost servisiranja vozil).

Nadaljnja rast panoge ima dobre obete. Operativni najem je v koraku z družbenimi in

poslovnimi trendi. Vozni parki se prenašajo z lastniškega modela managementa voznega

parka na operativni najem vozil. Podjetja za izvajanja podpornih dejavnosti uporabljajo

zunanje izvajanje aktivnosti. Majhna in srednje velika podjetja so glavni odjemalci teh

storitev v Evropi. Težave imajo predvsem manjši ponudniki, ki težje dostopajo do

finančnih sredstev in imajo premajhno ekonomijo obsega, da bi lahko bili konkurenčni.

Nekateri lokalni ponudniki zaradi finančnih težav in pomanjkanja kapitala izstopajo iz

panoge. To povzroča, da je v panogi manj lokalnih ponudnikov in več mednarodnih

ponudnikov operativnega najema vozil. Kljub temu pa je v panogi prisotna močna

konkurenca. Pričakovanja so, da se bo panoga operativnega najema globalizirala.

Odločanje o voznemu parku je vedno bolj mednarodno, torej na ravni matične korporacije.

Zbiranje ponudb na podlagi razpisov je ustaljena poslovna praksa, ki pa ne privede vedno

do zaključka, saj 25 % razpisov ne privede do dokončnih odločitev. Primerjave na

mednarodni ravni velikokrat niso primerljive zaradi lokalnih razlik, kot na primer v davčni

zakonodaji, v cenah, ki jih postavi proizvajalec originalne opreme (angl. OEM pricing),

pričakovanih preostankih vrednosti vozil ob izteku operativnega najema (angl. residual

value) ter politiki voznih parkov (angl. car policies). Vedno več podjetij se odloča za

zbiranje ponudb pri najmanj treh ponudnikih operativnega najema (ALD Automotive,

2015, str. 8–10).

Uveljavljajo se pričakovanja, da bo operativni najem vozil prerasel segment podjetniškega

poslovanja (angl. business-to-business) in se razširil na netradicionalne najeme za fizične

osebe. Gre za najeme vozil za en dan ali eno uro, kot jih ponuja podjetje Zipcar –

milenijska generacija oziroma generacija Y uporabo avtomobila postavlja pred njegovo

lastništvo, ki ne pomeni več statusnega simbola, kot je to veljalo pri starejših generacijah

(Thompson & Weissmann, 2012). Pri tem je pomembno razmisliti tudi o električni

mobilnosti in najemih električnih avtomobilov, kar v nekaterih mestih po svetu že postaja

12

stalnica. Izjemno uspešen je na primer kratkoročni najem električnih vozil v Berlinu, ki je

integriran v sklop javnega prometa in beleži že več kot 60 tisoč rezervacij (Gregorič,

2013b).

»Trg električnih avtomobilov je v vzponu. Analitiki panogi napovedujejo veliko rast, leta

2020 naj bi bilo na cestah že 20 milijonov električnih avtov. Navdušenje nad

elektromobilnostjo kaže tudi že 500 tisoč naročil za novi model tesla 3, ki bo nared sicer

šele konec leta 2017,« zapiše Milač (2016) in doda, da je bilo več kot 60 % električnih

avtomobilov in hibridov leta 2014 prodanih na Kitajskem, kjer država spodbuja električno

mobilnost tudi s subvencijami. Leta 2013 je bilo v Evropi prodanih že več kot 40 tisoč

električnih vozil, v zadnjih letih pa njihova prodaja raste med 40 % in 60 % na leto

(Gregorič, 2013a). Na evropskem trgu ima sicer največji delež električnih vozil Norveška

(5,75 %), ki spodbuja nakup z visokimi subvencijami, davčnimi olajšavami in dobro

infrastrukturo za električna vozila (Shanan, 2014).

2.1.2 Trendi v panogi operativnega najema vozil v Sloveniji

V letu 2015 je bilo v Sloveniji prvič registriranih 59.464 vozil, 11,6 % več kot v letu 2014.

Od tega gre 35 % novo registriranih vozil v izvoz, tako da je realna ocena 38.000 vozil na

trgu (ALD Automotive, d.o.o., 2016). Na Sliki 1 je razvidna dinamika novih vozil

registriranih v Sloveniji po letih; primerjava zajema tako statistične podatke kot realni tržni

delež zaradi izvoza novih vozil.

Slika 1: Dinamika registriranih vozil v Sloveniji v letih 2011 do

2015

Vir: Interno gradivo ALD, 2016, str. 6.

13

Skupno je bilo leta 2015 v Sloveniji registriranih 1,11 milijona vozil; število osebnih vozil

počasi upada, vendar smo z 550 avtomobili na 1000 prebivalcev še vedno nad evropskim

povprečjem. Zaznati je tudi visok delež uvoza rabljenih vozil iz držav EU, 20.023 vozil v

letu 2015 (ALD Automotive, d.o.o., 2016). Čeprav miselnost Slovencev še vedno postavlja

lastništvo vozil pred možnostjo najema vozil, pa poleg nakupa preko lastništva v Sloveniji

vedno bolj razširjena oblika financiranja vozil postaja tudi najem. Približno 35 % fizičnih

oseb vozila financira s pomočjo kredita, preostalih 15 % je gotovinskih nakupov (Motl,

2014). V podjetjih, ki iščejo rešitve za financiranje vozil, kredit velikokrat ne pride v

poštev. Pogosto se namreč podjetje sooča z dejstvom, da ima svoj račun že obremenjen z

drugimi finančnimi obveznostmi, zato ne dobi odobrenega dodatnega kredita v banki ali

pri prodajalcu. V tem primeru uporabi metode financiranja, kot sta finančni ali operativni

najem, ki postajata vedno bolj pogosta oblika financiranja vozil tudi v Sloveniji, pri čemer

je bolj pogost finančni najem.

V letu 2014 je na področju financiranja novih osebnih vozil prevladoval Porsche Leasing z

42 % tržnim deležem, sledita mu Summit Leasing s skoraj četrtino in SKB Leasing z

desetino trga. Več kot 50 % vseh novih osebnih vozil je po oceni poznavalca trga

financirano s pomočjo leasinga (Motl, 2014). To bi lahko bil potencial za operativni najem

za fizične osebe, vprašanje pa je, ali bi se mlajši generaciji splačalo ponuditi tudi

netradicionalne oblike najema, kot je deljenje avtomobilov oziroma kratkoročni enodnevni

ali enourni najemi, kakršne v tujini uspešno ponuja Zipcar (Thompson & Weissmann,

2012). V Sloveniji na podoben način v Ljubljani deluje sistem Bicikelj za izposojo koles,

ki je priljubljen med mladimi, vendar pa strokovnjaki iz fokusne skupine opozarjajo, da

tega ne smemo posploševati tudi na najem avtomobilov: »Prej prideš s kolesom od točke

do točke kot z vozilom.« Prav zato je po njihovem mnenju takšni netradicionalni najemi

bolj primerni za velika mesta, oviro za uspešno uvedbo pri nas pa predstavlja tudi

slovenska mentaliteta oziroma pomembnost imeti lasten avtomobil. Kot že omenjeno, smo

Slovenci po lastništvu avtomobilov še vedno nad evropskim povprečjem (ALD

Automotive, d.o.o., 2016, str. 6), vendar pa bi se bilo smiselno vprašati, ali bo to veljalo

tudi v prihodnje, ko bodo na trg vstopale mlajše generacije. Trendi v tujini kažejo

nasprotno.

Strokovnjaki v fokusni skupini so podali mnenje, da je opazen trend večje racionalizacije

pri nakupu službenih vozil, predvsem pa prehod iz bolje opremljenih vozil z močnimi

motorji na cenejše in šibkejše različice, nekaj pa je tudi prehoda iz srednjega v srednji nižji

razred. To pomeni, da se v podjetjih kažejo potrebe po racionalizaciji poslovanja, kar

pomeni možnost večjega zanimanja za najem službenih vozil.

Po standardni klasifikaciji dejavnosti, v nadaljevanju SKD, lahko predmet raziskave

magistrskega dela operativni najem vozil najdemo v panogi Druge raznovrstne poslovne

dejavnosti; N 77.110 Dajanje lahkih motornih vozil v najem in zakup ter panoga Finančne

14

in zavarovalniške dejavnosti K 64.910; Dejavnost finančnega zakupa. V letu 2014

predmetni dejavnosti opredeljeni kot Druge raznovrstne poslovne dejavnosti (N) in

Finančne in zavarovalniške dejavnosti (K) nista bili navedeni med tveganimi dejavnosti.

Med tveganimi gospodarskimi družbami so prevladovala predvsem podjetja v segmentih

gradbeništva in gostinstva. Delež stečajev podjetji glede na število aktivnih podjetji v

posamezni panogi je pri K Finančne in zavarovalniške dejavnosti 1,21 % ter pri N Druge

raznovrstne poslovne dejavnosti 1,43 % (Petovar, Lendero, Planinšič, & Jugovec, 2015). V

obeh klasifikacijah, ki sta predmet raziskovanja, je bila stopnja rasti števila podjetij v

storitvenem sektorju med letoma 2008 in 2011 pozitivna: N 77.110 Dajanje lahkih

motornih vozil v najem in zakup beleži 5,3-% rast (število podjetji v panogi 77) ter K

64.910 Dejavnost finančnega zakupa 2,6-% rast (244 podjetji) (Kotnik, 2013, str. 66).

Avtomobilski in lizinški trg sta v Sloveniji že dosegla visoko zrelost, zato je med njima

zaznati močno koleracijo (Motl, 2014). Glede na to, da je lizinški trg v Sloveniji že dosegel

visoko zrelost, bi lahko podjetja začela promovirati tudi operativni najem vozil za fizične

osebe, tako, kot kaže trend v tujini. Za uvajanje novih tehnologij so najenostavnejši

prevzemi (Jacobs, 2016). Vendar pa operativni najem v Sloveniji ni tako razširjena oblika

financiranja vozil, kot je finančni najem vozil. Število podjetij, ki uporabljajo operativni

najem vozil se iz leta v leto povečuje, a bi z vidika konkurenčnosti slovenskega

gospodarstva morala biti rast te panoge hitrejša. Podjetja namreč postajajo tehnološko vse

bolj zastarela, oprema, ki jo uporabljajo, je iztrošena, zato bi bilo na teh področjih smiselno

iskati zunanje izvajalce ter si z najemom priskrbeti uporabo sodobne tehnologije in

opreme. To velja tudi za vozne parke. Pri tem bi se bilo smiselno odločiti za operativni

najem, pri katerem gre za zunanje izvajanje financiranja in upravljanja z voznim parkom

ter zagotavljanja še nekaterih drugih storitev, povezanih z njim.

Zunanje izvajanje je eden izmed trendov, ki je v tujini že uveljavljen, pri nas pa še ne

dovolj. Podjetjem omogoča večjo racionalizacijo poslovanja in to, da se popolnoma

osredotočijo na svojo glavno dejavnost, kar jim zagotavlja hitrejšo rast in konkurenčno

prednost. Operativni najem kot vrsta zunanjega izvajanja upravljanja z voznim parkom bi

lahko tako postal eden od vzvodov rasti gospodarstva. Primeren je za podjetja, ki želijo

predmet najema uporabljati zgolj določeno obdobje in jih zato nakup ali lastništvo ne

zanima (Zupan, 2010, str. 8). Tržni delež ponudnikov operativnega najema v Sloveniji je

zelo težko oceniti. Ker je trg majhen, je prisoten samo en ponudnik globalnega merila, ki v

svojem portfelju ponuja izključno operativni najem vozil. Ostali ponuniki ponujajo

prilagojene različice operativnega najema, ki pa niso osrednja dejavnost podjetja (Milač,

2010).

Eno od tržnih niš na področju nakupa oziroma najema vozil predstavlja električna

mobilnost, ki ima zaradi trajnostne naravnanosti kot enega od trendov prihodnosti velik

potencial za rast. Operativni najem električnih vozil so kot smer razvoja panoge v

15

prihodnje omenili tudi strokovnjaki v fokusni skupini: »Omeniti moramo tudi operativni

najem električnih vozil. Sicer se veliko govori o električnih vozilih, vendar realno trenutno

to še ni tržna niša, tako za prodajalce vozil kot tudi za operativni najem.« V Sloveniji ta

niša torej zaenkrat še ni docela izkoriščena, saj je število ponudnikov električnih vozil zelo

omejeno. Večina ponudnikov se osredotoča na prodajo ali kratkoročni najem električnih

vozil, le en ponudnik pa omogoča tudi dolgoročni najem in nekatere druge storitve

koriščenja električnih vozil (management voznega parka, prodaja in povratni najem), ki so

zanimive tudi za podjetja.

»Glavni akter, ki ponuja operativni najem električnih vozil je Avant Car, vsi ostali

ponudniki so še vedno bolj previdni in konservativni na tem področju,« je bil eden od

odgovorov v fokusni skupini, kjer so strokovnjaki izpostavili tudi, da bi morali slovenski

ponudniki delovati na podlagi izkušenj ponudnikov operativnega najema električnih vozil

v tujini. V letu 2014 je v Sloveniji okoli 53 % registriranih avtomobilov, avtobusov in

tovornih motornih vozil uporabljalo bencin, okoli 47 % dizelsko gorivo, manj kot 1 % pa

preostale vrste goriv (okoli 0,01 % je bilo električnih vozil, okoli 0,7 % jih je uporabljalo

utekočinjeni naftni plin, okoli 0,02 % zemeljski plin, za okoli 0,1 % pa je bilo vozil s

hibridnim pogonom in drugimi vrstami goriv). V letu 2014 je bilo registriranih 153

električnih vozil; 86 % teh vozil so bili manj zmogljivi osebni avtomobili (Statistični Urad

Republike Slovenije, 2015).

Prodaja električnih avtomobilov se sicer v Sloveniji počasi povečuje (Kmetič, 2016),

vendar pa še zdaleč ne dosega ocen Centra odličnosti nizkoogljične tehnologije (v

nadaljevanju CONOT) iz leta 2014: po njihovih takratnih ocenah bi lahko električni

avtomobili v Sloveniji zamenjali približno četrtino vseh vozil oziroma med 200 tisoč do

250 tisoč avtomobilov (Gregorič, 2013a). Po ocenah strokovnjakov se sicer trenutno na

slovenskih cestah vozi le okrog 600 električnih avtomobilov (Prihodnost je v električnih

avtomobilih, a so težave zaradi naših navad in cene, 2016). Razlog za takšno stanje ni v

infrastrukturi, saj je v Sloveniji trenutno skupaj več kot 200 polnilnic za električne

avtomobile, od tega tudi 26 hitrih na avtocestnem križu, poleg tega pa se načrtuje tudi

izgradnja novih polnilnic (Močnik, 2016). Infrastruktura sicer po mnenju raziskovalcev iz

centra CONOT že v osnovi za četrtino vseh slovenskih vozil ne predstavlja problema, saj

je v Sloveniji veliko dnevnih migrantov, ki dnevno s svojim vozilom prevozijo manj kot

100 kilometrov, zato bi jim pri uporabi električnih vozil zadostovalo le nočno polnjenje

doma oziroma na sedežu podjetja, enako pa velja za 40 do 50 % vozil v voznih parkih

slovenskih podjetij (Gregorič, 2013a). Glavni problem za majhno število električnih vozil

na slovenskih cestah tako ni v infrastrukturi, ampak v njihovi visoki ceni in naših navadah

(Prihodnost je v električnih avtomobilih, a so težave zaradi naših navad in cene, 2016).

Po mnenju raziskovalcev iz centra CONOT so električni avtomobili primerni za dnevne

migrante in poslovne vozne parke (Gregorič, 2013a), vendar pa je udeleženka fokusne

16

skupine opozorila, da »imajo po navadi uporabniki službena vozila tudi za privatne

namene,« kar pomeni, da v enem dnevu lahko prevozijo več kot 100 kilometrov. Ker se

mreža polnilnic širi, to ne predstavlja več omejitve, medtem ko je visoka cena še vedno

problem. Lastništvo preko nakupa je tako pri električnih vozilih za podjetja in fizične

osebe predrago, kratkoročni in dolgoročni najemi električnih vozil pa tako predstavljajo

tržno nišo, ki jo zaenkrat izkorišča le en ponudnik v Sloveniji, in sicer Avant Car, drugi

ponudniki pa te možnosti še ne ponujajo. Udeleženci fokusne skupine so izpostavili

različne razloge, zakaj je tako: »Pomemben vidik, ki ga je treba upoštevati je, kaj narediti

s temi vozili, ko se vrnejo iz operativnega najema. Baterija stane po mojih podatkih 1/3

vrednosti vozila. Tudi izkušenj ni veliko na tem področju, na podlagi katerih bi temeljil

izračun operativnega najema.« V Sloveniji je sicer možno dobiti visoke subvencije za

nakup električnih in hibridnih vozila – od 3.000 do 7.500 EUR na vozilo (ALD

Automotive, d.o.o., 2016, str. 6), vendar se za to možnost odloči le peščica fizičnih oseb in

podjetij, saj je cena zanje še vedno previsoka oziroma o nakupu ali uporabi električnih

vozil zaradi nepoznavanja takšnih vozil sploh ne razmišljajo.

Podjetja se sicer za električna vozila odločajo predvsem zaradi ugleda oziroma 'eko

imidža', zanimanje za takšna vozila pa bi se povečalo z omogočanjem kratkoročnih in

dolgoročnih najemov, ki bi poskrbeli za njihovo večjo cenovno dostopnost (Pavšič, 2013)

ter s pozitivno diskriminacijo za električna vozila v mestih, kot kažejo zgledi v tujini in

kot so na primer ukrepi Mestne občine Ljubljana, ki omogočajo njihovo brezplačno

parkiranje, uporabo tam, kjer to za druga vozila ni mogoče, in podobno (Center

energetskih rešitev, 2015). Trendi v tujini kažejo prav na možnost uporabe električnih

vozil v mestih, kar je bilo poudarjeno tudi v fokusni skupini, vendar z opombo, da so

slovenska mesta za to premajhna: »V večjih mestih so poti skoncentrirane samo znotraj

mesta saj se vse nahaja v mestu, infrastruktura je napredna in ponuja že vse rešitve.

Poudariti pa moramo, da je Ljubljana majhna. /.../ Zdi se mi, da so električna vozila bolj

primerna za velika mesta, kot za majhna mesta.« Pri tem so za fizične osebe zanimivi

predvsem neklasični kratkoročni najemi, kar v Sloveniji po zelo nizkih cenah od marca

2014 že ponujajo na železniški postaji v Mariboru (Klajnščak, 2014), vendar pa so zaradi

majhnosti slovenskih mest in želji po lastništvu avtomobilov takšne variante zanimive bolj

kot atrakcija za turiste in za občasno uporabo fizičnih oseb.

Kot ena od priložnosti za ponudnike operativnega najema električnih vozil pa se kaže

uporaba v podjetjih. Dr. Frank Wolter iz berlinskega inštituta Innoz (Innovation center for

mobility and societal change) vidi električne avtomobile v slovenskem prostoru kot rešitev

za dnevne migracije, predvsem pa za flote službenih vozil v podjetjih: »S takimi flotami se

krepita okoljska zavest in ekološki ugled podjetja, zaposleni začnejo uporabljati ta vozila

in dobijo pozitivne izkušnje. Sporočilo take flote potem jasno pokaže tudi, da je podjetje

inovativno in v koraku s časom.« (Gregorič, 2013a) Kljub pozitivnim učinkom in večanju

ugleda se podjetja v Sloveniji zaradi visoke cene in nepoznavanja električnih vozil in

17

njihove uporabe ne odločajo za nakup takšnih vozil, kar lahko kot enega od trendov, ki

ima še potencial za rast v prihodnosti, s pridom izkoristijo ponudniki operativnega najema.

Težava pri tem pa ni le v nepoznavanju električnih vozil, temveč tudi v nepoznavanju

operativnega najema, zato morajo ponudniki narediti več za njegovo prepoznavnost na

slovenskem trgu.

2.2 Pogoji za najem vozila

Najem je pogodbeni dogovor med najemnikom in najemodajalcem, ki najemniku omogoča

pravico do uporabe predmeta v lasti najemodajalca za neko časovno obdobje v zameno za

načeloma periodična gotovinska plačila – najemnine. Vsak ponudnik ima pred sklenitvijo

pogodbe o operativnem najemu preveriti, ali je stranka spodobna plačevati mesečne obroke

oziroma ali izpolnjuje vse pogoje za najem, ki so od ponudnika do ponudnika lahko

različni. Vendar pa se morata tako najemodajalec kot najemojemalec pri sklepanju

najemne pogodbe zavedati, da so pogodbe, ki vključujejo financiranje, kompleksne in

tvegane zaradi nepopolnih informacij. V popolnih tržnih razmerah so informacije

dosegljive vsem pogodbenim partnerjem brez dodatnih stroškov. Vendar v realnosti, trg ni

popoln, na voljo je veliko informacij, ki so velikokrat nepopolne in asimetrične (Emery et

al., 2004, str. 395). Zato morajo biti v pogodbi čim bolj natančno opredeljeni vsi pogoji za

najem vozila, saj to zmanjšuje tveganje tako za najemodajalca kot za najemojemalca.

Pomembno vprašanje pri analizi panoge, ki se pojavi pa je, kakšni so riziki poslovanja

najemodajalca oziroma ponudnika operativnega najema in kako voditi upravljanje s

tveganji (angl. risk management). Upravljanje s tveganji pomeni vnaprejšnje identificiranje

potencialnih tveganj, analiziranje ter preventivne ukrepe za zmanjšanje oziroma omejitev

tveganja. Ko se podjetja odločajo za sklenitev pogodbe, morajo vzeti v zakup finančna

tveganja kot so inflacija, nestabilnost finančnih trgov, recesija, tveganja bankrota in

insolventnosti potencialne ali obstoječe stranke. Za namen minimiziranja tveganj podjetja

prakticirajo upravljanje s tveganji (Definition of »Risk Management«, b.l.).

Če ponudnik operativnega najema vozil oziroma najemodajalec želi zmanjšati nefinančna

tveganja, mora učinkovita organizacijska struktura njegovega podjetja temeljiti na

naslednjih načelih (Seanko, 2011, str. 146):

neodvisnost – storitve, ki so del financiranja, morajo biti postopkovno ločene in

predmet drugih določevalcev; vprašanje kreditne sposobnosti, upravljanja tveganja,

pravne storitve in nadzor,

formulacija – predpisani postopki, ki urejajo odnose in ustrezno poročanje,

kolegialnost – ravnotežje interesov deležnikov v postopku,

omejitev odgovornosti – odvisno od obsega storitve mora biti odločitev sprejeta na

različnih ravneh.

18

Glavna tveganja najemodajalcev pri sklenitvi najemne pogodbe so (Seanko, 2011, str.

146):

nepravilni, lažni dokumenti, posredovani najemodajalcu za namen pozitivne odločitve

za financiranje,

prikrivanje sodnega kaznovanja pogodbenih deležnikov, posredovanje nepravilnih

podatkov o ustanovitelju podjetja,

brezvestni najemojemalec,

najemodajalec preceni vrednost predmeta najema.

Pri operativnem najemu je najemodajalec odgovoren za delovanje predmeta najema in je

lahko tudi neposredno odgovoren za morebitne okoljske in socialne učinke (Risk in

Leasing, 2016). Poleg omenjenega je velik riziko, ki ga ima najemodajalec ob zaključku

pogodbe, preostanek vrednosti vozila, ki ima dve poglavitni vlogi. Od njega je v večji meri

odvisen najemni obrok. Če najemodajalec postavi prenizek preostanek vrednosti, mesečna

najemnina ni ugodna, lahko pa na koncu zaradi nizke pričakovane vrednosti vozila, vozilo

ponudnik najema odproda z dobičkom, in obratno. Če je preostanek vrednosti nastavljen

previsoko, je najemni obrok ugoden, vendar se s tem poveča riziko odprodaje rabljenega

vozila z izgubo. Preostanki vrednosti vozil v Evropi so trenutno pod pritiskom zaradi

vedno večjih popustov na nova vozila proizvajalcev vozil, zato najemodajalci iščejo

alternativne prodajne kanale rabljenih vozil, da si zagotovijo pošteno ceno rabljenih vozil.

V nasprotju z ameriškim trgom na evropskem trgu cene novih vozil v letu 2016 rastejo.

Trend rasti cen novih vozil proizvajalci kompenzirajo z velikimi popusti. Rezultat tega je,

da kupci vidijo nizko ceno novih vozil. Zato ima najemodajalec težave s prodajo rabljenih

vozil po izteku najema, saj kupci raje kupujejo nova kot rabljena vozila (Jacobs, 2016), kar

prinaša dodatno tveganje za najemodajalca. Da bi najemodajalec nase prevzel čim manjše

tveganje, določi pogoje najema.

Kakšni so pogoji najema v panogi operativnega najema vozil v Sloveniji, sem ugotavljala z

opazovalno študijo oziroma z navideznim nakupovanjem. Skriti kupec je pri štirih

največjih slovenskih ponudnikih operativnega najema preveril, kako podjetja obvladujejo

tveganje iz naslova kreditne (ne)sposobnosti najemojemalca oziroma kakšni so njihovi

pogoji za sklenitev pogodbe, s katerimi zmanjšajo tveganja najema. Porsche Leasing

zahteva polog v vrednosti 20 % vozila, ostali dodatni pogoji se vežejo na tarifo, ki jo

blagovne znamke v sklopu skupine Porsche uporabljajo različno. Potrebna je tudi ocenitev

bonitetne ocene najemojemalca. Podjetje Anticus, ki posluje pod blagovno znamko Sixt

Leasing, ocenjuje poslovanje najemojemalca, zato mora biti podjetje na trgu vsaj 4 do 5

let, plačane mora imeti vse prispevke ter DDV. Finančni podatki podjetja morajo

izkazovati »solidno« poslovanje, kot je navedel direktor podjetja v odgovoru na

povpraševanje skritega kupca.

19

Presenetilo me je enostavno sprejemanje tveganja pri podjetju Avant Car. Vezano na

ugotovitve skritega kupca za sklenitev pogodbe zahtevajo samo podatke o najemniku ter

plačilo varščine v znesku treh mesečnih najemnin. Predvidevam, da je Avant Car preveril

finančne podatke skritega kupca, na podlagi katerega je napisal odgovor (ekspresno

preverjanje kreditne linije). Najbolj striktno iz naslova obvladovanja tveganja pa je glede

na odgovore na povpraševanje skritega kupca podjetje ALD Automotive, saj ima kot del

bančne skupine strog kreditni oddelek. Kreditna linija za posamezno stranko je odobrena

na podlagi odločitve kreditnega oddelka, ki ocenjuje letna poročila najemojemalca,

finančno stanje morebitne matične družbe in vseh ostalih deležnikov. Predložiti je treba

tudi kopijo osebnega dokumenta osebe, ki je pooblaščena za podpisovanje pogodb. V

določenih primerih lahko kreditni oddelek zahteva tudi zavarovanja, kot so polog v

vrednosti treh mesečnih najemni ali garancija matičnega podjetja.

3 ANALIZA PANOGE OPERATIVNEGA NAJEMA VOZIL V

SLOVENIJI

Panogo sestavljajo podjetja, ki s ponudbo enakih ali podobnih izdelkov in storitev oziroma

bližnjih substitutov tekmujejo med seboj ter vplivajo drugo na drugo (Hoskisson et al.,

2004, str. 82). Vsako podjetje, ki trgu ponudi svoje produkte, s tem vzpostavi odnos z

vsemi drugimi podjetji na določenem trgu ter postane njihov potencialni tekmec, zapiše

Goyder (2003, str. 8) in doda, da odnos med podjetji, ki ponujajo enake ali podobne

produkte v istem času in na istem trgu imenujemo konkurenca. Vendar pa konkurence ne

predstavljajo le podjetja z enakimi ali podobnimi izdelki ali storitvami, temveč vsa

podjetja, ki imajo iste potencialne kupce oziroma stranke, enako pa velja za definicijo

panoge – sestavljajo jo podjetja z istimi potencialnimi strankami (Hoskisson et al., 2004,

str. 82–83). Prav zato je razumevanje strank eden izmed prvih korakov pri razvoju

donosnega in dolgoročnega odnosa z njimi, kar je pomembno tudi za doseganje

konkurenčne prednosti. Podjetje mora pripraviti ponudbo, ki stranki zagotovi večjo dodano

vrednost kot ponudbe konkurentov. Če podjetje želi pripraviti takšno ponudbo, pa mora

dobro poznati panogo, v kateri deluje. Gre za ožje poslovno okolje, v katerem se oblikujejo

odnosi med podjetjem in tremi vrstami akterjev: dobavitelji, konkurenco in kupci (Grant,

2010, str. 64).

Dobro poznavanje panoge je nujen predpogoj za oblikovanje uspešne strategije, s katero si

podjetje zagotovi konkurenčno prednost in nove priložnosti na trgu. Za dosego tega cilja je

potrebna čim bolj podrobna in temeljita analiza panoge, v kateri deluje podjetje in pri

kateri se je treba zavedati, da so meje med posameznimi panogami pogosto zabrisane in da

zato težko v vseh primerih definiramo panogo kot zaključeno entiteto z jasnimi mejami

(Grundy, 2006, str. 215), kljub temu pa se lahko lotimo njene analize. Pri tem se je treba

osredotočiti na ključne dejavnike znotraj panoge. Ti dejavniki so navadno zelo raznoliki in

kompleksni, zato mora analiza potekati čim bolj sistematično, da zajame čim več

20

dejavnikov (Besanko et al., 2013, str. 359). V ta namen podjetje lahko uporabi Porterjevo

analizo petih silnic (Porter, 1998, str. 4):

obstoječi konkurenti,

potencialni konkurenti,

pogajalska moč dobaviteljev,

pogajalska moč kupcev,

substituti.

Takšna analiza panoge oziroma silnic v njej podjetju pomaga, da opredeli in analizira svoje

obstoječe konkurente in rivalstvo med njimi, nevarnost vstopa potencialnih konkurentov,

pogajalsko moč dobaviteljev in kupcev ter substitute, ki lahko predstavljajo konkurenco

produktom podjetja. Močnejše kot so silnice v panogi, manj dobička prinaša (Hoskisson et

al., 2004, str. 90), na podlagi analize petih silnic pa lahko podjetje določi dobičkonosnost

panoge in stopnjo konkurence v njej ter oblikuje strategije, s katerimi bo vplivalo na te

silnice (Bowman, 1994, str. 42) in si zagotovilo konkurenčno prednost. Slednjo lahko

podjetje doseže s pomočjo dveh strategij: z nižjo prodajno ceno ali s storitvijo, ki v očeh

kupca upraviči višjo ceno (Armstrong & Kotler, 2006, str. 524). Podjetje, ki sledi obema

strategijama hkrati, ne razvije izrazite prepoznavnosti (angl. stuck in the middle) in zato

lahko dosega nižjo dobičkonosnost v primerjavi s konkurenti, ki so se odločili samo za eno

strategijo oziroma jasnejše pozicioniranje (Porter, 1996, str. 61). Jasna izbira načina

konkuriranja je pomembna, da se izognemo iskanju kompromisne rešitve (angl. trade-off)

med ceno in kakovostjo. Sodobne strateške teorije nasprotno utemeljujejo, da podjetje

lahko prehiti konkurenčna podjetja tudi s kombinacijo obeh strategij (Besanko et al., 2013,

str. 317–318). To potrjuje t. i. strategija modrega oceana (angl. blue ocean strategy), po

kateri je lahko podjetje nadpovprečno uspešno tudi, če sočasno kombinira obe strategiji

(Kim & Mauborgne, 2005, str. 82). Vprašanje, katero strategijo ali kombinacijo strategij

naj uporabi podjetje, ki želi uspeti na trgu, je tako odprto.

3.1 Opis raziskovalne metodologije

Primarne podatke za analizo panoge operativnega najema vozil sem zbirala s pomočjo

opazovalne študije (navidezno nakupovanje) ter intervjujev – skupinskega intervjuja

oziroma fokusne skupine in delno strukturiranega individualnega intervjuja. Navidezno

nakupovanje je pristop, ki ga pogosto uporabljajo trgovci na drobno, letalske družbe,

izposojevalci avtomobilov in druga podobna podjetja. Pri tem so lahko cilji opazovalne

študije zelo različni, na primer: nadzor nad kakovostjo dela lastnih uslužbencev,

primerjava kakovosti dela lastnih uslužbencev s kakovostjo dela uslužbencev

konkurenčnega podjetja, spremljanje vzorcev vedenja porabnikov (Bregar, Bavdaž, &

Ograjenšek, 2005, str. 76). Z opazovalno študijo oziroma navideznim nakupovanjem sem

ocenila odzivnost ponudnikov operativnega najema, njihovo prijaznost do potenicalnih

21

strank in njihovo strokovnost pri podajanju odgovorov na povpraševanje ter pridobila

druge primarne in sekundarne podatke o podjetjih (predstavitveni interni material, splošni

pogoji poslovanja). Pridobljeni podatki s pomočjo navideznega nakupovanja so vhodni

podatki za izris strateškega grafikona (angl. strategy canvas) za analizo rivalstva v panogi

ter analizo konkurence.

Individualni intervju je poglobljeni delno strukturiran intervju, ki sem ga opravila z

obstoječo uporabnico operativnega najema vozila ter potencialnim uporabnikom

operativnega najema. Na podlagi obeh opravljenih individualnih intervjujev sem pridobila

boljši vpogled v poznavanje panoge pri uporabnikih ter prednosti in morebitne slabosti po

mnenju obstoječe uporabnice in potencialnega uporabnika operativnega najema vozil v

Sloveniji.

S pomočjo intervjujev sem potrdila oziroma zavrnila naslednje raziskovalne domneve:

1. prednosti in slabosti operativnega najema so uporabnikom storitve znane,

2. kakovost storitve vpliva na odločitev o ponudniku operativnega najema,

3. cena storitve vpliva na izbiro ponudnika operativnega najema,

4. cena je odločilna spremenljivka pri odločitvi o izbiri ponudnika operativnega najema,

5. obstaja odvisnost med odločitvijo o zamenjavi ponudnika operativnega najema in

vplivom cene.

3.1.1 Fokusna skupina

S pomočjo skupinskega intervjuja s strokovnjaki iz panoge operativnega najema vozil v

Sloveniji oziroma fokusne skupine sem definirala postavke za izris strateškega grafikona

za analizo rivalstva v panogi. Zbrani podatki so osnova za potrditev ali zavrnitev podane

raziskovalne teze. Fokusna skupina je pogovor na določeno temo z manjšo skupino

udeležencev, ki ga vodi moderator (Bregar et al., 2005, str. 83). Priporočila glede števila

udeležencev fokusne skupine se med avtorji razlikujejo. Tako Saunders, Levis in Thornhill

(2003, str. 271) navajajo, da ima tipična fokusna skupina od 4 do 8 ali celo 10 udeležencev,

medtem ko Rao in Steckel (1998, str. 84) zagovarjata skupine, ki imajo 8 do 12 članov

(1998, str. 84). Tako kot pri vseh ostalih raziskavah tudi pri izvedbi fokusne skupine

potrebujemo dobro definiran plan raziskave, ki vključuje (Malhotra, 2002, str. 157):

izbiro udeležencev fokusne skupine,

izbiro moderatorja,

pripravo priročnika za razpravo,

oblikovanje okolja za izvedbo fokusne skupine,

izvedbo fokusne skupine,

pripravo poročila.

22

Za namen raziskave sem oblikovala fokusno skupino strokovnjakov iz panoge

operativnega najema vozil v Sloveniji. Za omenjeno sestavo fokusne skupine sem se

odločila, ker individualno znanje strokovnjakov omogoča pregled nad celotno panogo

operativnega najema vozil v Sloveniji. Pogovor s strokovnjaki obravnavanega področja

lahko raziskovalcu omogoči definiranje raziskovalnega problema in vnovično presojanje

ustreznosti raziskovalnega pristopa. Informacije, ki jih raziskovalec pridobi na podlagi

intervjujev s strokovnjaki, moramo dopolniti z dosegljivimi sekundarnimi podatki o

obravnavani temi. Omenjeni raziskovalni pristop po navadi ne vključujejo uradnih

vprašalnikov ampak se pogovor vodi na podlagi v naprej pripravljenih tem za razpravo

(Malhotra, 2002, str. 40–41).

Pred izvedbo raziskave sem od direktorice prodaje podjetja, ki se ukvarja s ponudbo

operativnega najema vozil v Sloveniji, pridobila pisno dovoljenje za izvedbo skupinskega

intervjuja z njo in drugimi zaposlenimi v podjetju, ki se ukvarja z operativnim najemom

vozil. Skupina udeležencev v fokusni skupini naj bi bila homogena v smislu demografskih

in socialno-ekonomskih značilnosti, člani skupine pa naj bi imeli tudi podobne izkušnje na

področju predmetne diskusije (Malhotra, 2002, str. 158). V fokusno skupino sem tako

vključila 5 zaposlenih v oddelku prodaje in skrbništva strank; direktorico prodaje, dva

skrbnika ključnih kupcev ter asistentko v prodaji. Sama sem nastopila kot moderator. Vsi

povabljeni so se odzvali povabilu.

Direktorica prodaje ter asistentka v prodaji sta prisotni v podjetju že več kot 10 let. V tem

obdobju sta zamenjali več pozicij in oddelkov v podjetju; od oddelka operative,

mednarodne pozicije za marketing do skrbništva strank in prodaje. Na podlagi dolgoletnih

izkušenj na področju operativnega najema vozil sta bogat vir informacij o samem

operativnem najemu vozil, konkurenci ter razvoju panoge v Sloveniji in tujini. Eden izmed

skrbnikov ključnih kupcev je svojo karierno pot v podjetju začel pred 4 leti kot asistent v

prodaji in nadaljeval kot mednarodni koordinator in skrbnik ključnih kupcev. Njegovo

znanje je podkrepljeno predvsem na področju mednarodnega delovanja in mednarodnih

strank, saj je ena izmed njegovih glavnih zadolžitev koordinacija mednarodnih strank in

implementacija mednarodnih pogodb/dogovorov s strankami na ravni koncerna. Druga

skrbnica ključnih kupcev je zadolžena predvsem za pridobivanje novih strank ter

sodelovanje na javnih razpisih. Zaradi narave svojega dela pridobi največ podatkov o

konkurenci na trgu. Direktorica prodaje ter skrbnica ključnih strank sta magistrici

ekonomskih ved, skrbnik ključnih kupcev pa je v pridobivanju naslova magister poslovnih

ved. Vsi trije so pridobili izobrazbo na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Asistentka v

prodaji pa ima zaključeno srednješolsko izobrazbo. Člani fokusne skupine se nahajajo v

starostni skupini od 26 let do 40 let.

Eden izmed glavnih razlogov, zakaj sem se odločila za tak nabor sodelujočih v fokusni

skupini, je pridobitev čim bolj širokega nabora informacij, vpogledov in idej o obravnavani

23

tematiki. Zbrane informacije bodo služile kot podkrepitev najdenih sekundarnih podatkov

in za njihovo dopolnitev. Kot moderator nisem imela večje vloge, saj udeleženci fokusne

skupine niso potrebovali nikakršne spodbude za diskusijo; predlogi, obrazložitve pojmov

in medsebojne dopolnitve so namreč navajali eden za drugim brez obotavljanja, saj imajo o

obravnavanem področju veliko znanja. Poleg tega so zaradi svoje narave dela

komunikativni in samostojni. Predhodno sem pripravila priročnik za razpravo, ki mi je

pomagal pri vodenju intervjuja, ohranjal fokus in poskrbel, da iz raziskave nisem izpustila

kakšnega pomembnega raziskovalnega vprašanja.

V prvem delu fokusne skupine sem na kratko predstavila tudi namen raziskave. V drugem

delu je sledila predstavitev temeljne ideje in raziskovalne teze, ki je tudi natančneje orisala

raziskovalno področje. V tretjem delu pa so sledila raziskovalna vprašanja, ki so

predstavljena v Prilogi 1.

V četrtem delu so udeleženci fokusne skupine navedli konkurenčne dejavnike za izris

strateškega grafikona rivalstva v panogi operativnega najema vozil v Sloveniji ter na

podlagi obstoječih informacij, s katerimi razpolagajo o konkurenci na trgu, sami narisali

strateški grafikon. Izrisani strateški grafikon sem dodatno preverila in podkrepila z

informacijami, dobljenimi na podlagi opazovalne študije navideznega nakupovanja. V

zadnjem petem delu smo pregledali vprašanja, ki jih je štirim največjim ponudnikom v

panogi operativnega najema vozil v Sloveniji posredoval skriti kupec, ter vprašanja za

individualni intervju.

Kljub izjemno dobri izkušnji z uporabo fokusne skupine pa moram navesti tudi določene

omejitve, ki so povezane z zgoraj navedenim naborom udeležencev. Omejitve v različnih

vrstah raziskav omenja več raziskovalcev. Ena izmed pomembnejših je subjektivnost, kot

navaja Ratner (2002). Kot prvo lahko izpostavim, da so lahko odgovori na zastavljena

vprašanja v predmetni fokusni skupini nekoliko subjektivni, čeprav so se vsi udeleženci

trudili ostati objektivni in gledati na panogo kot celoto in ne iz stališča podjetja, v katerem

so zaposleni. Kot drugo pa lahko izpostavim, da udeleženci niso imeli enako obsežnih

informacij o vseh obravnavanih ponudnikih operativnega najema pri izrisu strateškega

grafikona rivalstva v panogi. Njihovo poznavanje konkurentov temelji na dolgoletnem

spremljanju panoge ter na povratnih informacijah, ki jih dobijo od svojih strank, s katerimi

sodelujejo in ki imajo izkušnje z več različnimi ponudniki operativnega najema. Izvedena

raziskava vključuje majhen vzorec strokovnjakov, zato ugotovitev analize ne smemo

posploševati. Primerjamo jih lahko z obstoječo teorijo in sekundarnimi podatki, ki lahko

pokažejo drugačne rezultate.

Za namen izvedbe raziskave smo uporabili diktafon ter nepopisano tablo za nizanje idej za

izris strateškega grafikona. Z dovoljenjem sodelujočih strokovnjakov sem pogovor, ki je

trajal približno devetdeset minut, snemala z diktafonom in se tako kar najbolje osredotočila

24

na samo vodenje intervjuja, poslušanje odgovorov in opazovanje udeležencev. Poleg tega

sem na ta način lahko intervju pozneje ponovno poslušala in pripravila točen, nepristranski

zapis. Tipična fokusna skupina sicer traja od ene ure in pol do dve uri (Rao & Steckel,

1998, str. 84). Fokusna skupina je potekala pred zaključkom delovnega dne v prostorih

izbranega ponudnika operativnega najema vozil. Zaradi zanimive teme in veliko idej bi

lahko intervju tudi podaljšali čez omenjenih devetdeset minut, vendar smo na koncu z

debato zaključili, saj so sodelujoči postajali utrujeni.

3.1.2 Individualni delno strukturirani intervju

Tako fokusna skupina kot tudi poglobljeni intervju sodita v skupino nestrukturiranih

intervjujev, s pomočjo katerih lahko neposredno pridobimo informacije, ki so potrebne za

raziskavo. Načeloma omenjeni vrsti intervjuja trajata od trideset minut do več kot eno uro.

S pomočjo omenjenih skupin intervjujev lahko odkrijemo temeljne motive, stališča in

morebitne predsodke o dokaj občutljivih temah (Malhotra, 2009, str. 166). S pomočjo

odgovorov na vprašanja v intervjujih lahko dobimo veljavne in zanesljive podatke, ki so

pomembni vhodni podatki za naša raziskovalna vprašanja in opazovanja. Poznamo več vrst

intervjujev. Katero vrsto intervjuja izberemo, je odvisno predvsem od naših raziskovalnih

vprašanj, namena raziskave in raziskovalne strategije, ki jo uporabimo (Saunders et al.,

2003, str. 245). Intervjuje delimo na individualne in skupinske, med katere spada tudi

fokusna skupina.

Individualni intervju je pogovor med dvema osebama, spraševalcem in izpraševalcem, in

lahko poteka v živo ali po telefonu (Bregar et al., 2005, str. 83). V magistrskem delu sem

poleg skupinskega intervjuja (fokusne skupine) uporabila tudi individualni intervju. Glede

na namen raziskave sem se odločila za delno strukturiran intervju, ki sodi med

nestandardne intervjuje. Pri delno strukturiranem intervjuju ima raziskovalec pripravljeno

raziskovalno temo ter vprašanja, ki jih namerava pokriti v intervjuju. Vendar je treba

dodati, da lahko nekatera vprašanja izpustimo glede na trenutne dane okoliščine. Prav tako

je lahko uberemo različen vrstni red vprašanj glede na tok pogovora. Dodatno se lahko

pojavijo nova vprašanja, ki lahko pomagajo pri nadaljnji raziskavi (Saunders et al., 2003,

str. 246–247).

Po besedah Marshalla in Rossmana (v Greenfield, 2002, str. 209–210) moramo pri

raziskavi upoštevati tudi prednosti in slabosti izbrane metodologije zbiranja podatkov, v

tem primeru intervjuja. Kot prednost lahko izpostavimo zbiranje podatkov iz oči v oči,

možnost opazovanja neverbalnega odziva intervjuvanca, hitrost zbiranja podatkov,

pridobitev ozadja teme, fleksibilne analize, možnost postavitve dodatnih vprašanj ipd.

Navedene prednosti sugerirajo, zakaj je intervju pogosta in zaželena metoda zbiranja

podatkov v družboslovnih vedah. Omeniti pa moramo tudi slabosti, kot so subjektivnost,

25

poštenost in odkritost intervjuvanca, seznanjenost s tematiko in poznavanje tematike ter

pristranskost.

Da bi zmanjšala morebitne slabosti izbrane raziskovalne metode oziroma intervjuja, sem

vprašanja za intervju poslala vnaprej in na ta način omogočila, da se je intervjuvanec

seznanil s temo pogovora. Tako sem dosegla sproščenost in samozavest med dejanskim

pogovorom. Glede na to, da sem uporabila metodo delno strukturiranega intervjuja, sem

imela dovolj manevrskega prostora za dodatna vprašanja glede na tok pogovora in

sogovornikov način komuniciranja. Postavljena vprašanja se nahajajo v Prilogi 2. Delno

strukturiran individualni intervju sem opravila z obstoječo uporabnico operativnega najema

vozila ter potencialnim uporabnikom takšnega najema. Na podlagi njunih odgovorov sem

pridobila vpogled, kakšne so po nujnem mnenju prednosti in slabosti operativnega najema

vozil.

Obstoječa uporabnica je zaposlena v mednarodnem podjetju, ki ima 22 službenih vozil.

Uporabniki vozila uporabljajo za službene in privatne namene. Kot skrbnica voznega parka

je odgovorna za komunikacijo med voznikom vozila in najemodajalcem na pogodbenem

nivoju. To pomeni, da vodi komunikacijo glede samega naročila novega vozila/sklenitve

pogodbe, določitev pogodbenih parametrov, ki so pogojeni/posredovani s strani

korporacije, pogajanja glede cene najema, morebitno koordinacijo vračila vozila ter skrbi

za spremljanje in morebitno spreminjanje pogodbe med najemom. V podjetju je prisotna že

več kot 6 let in spada v starostno skupino od 30 do 35 let. Po izobrazbi je magistrica

poslovnih ved, izobrazbo je pridobila na Ekonomski fakulteti v Ljubljani.

Potencialni uporabnik operativnega najema je zaposlen v srednje majhnem slovenskem

podjetju, v katerem je skupaj 15 zaposlenih. Intervjuvanec ima pod okriljem nabavno

funkcijo v podjetju. Podjetje nima službenih vozil, zato zaposleni uporabljajo svoja

privatna vozila tudi za službene poti, za katere jim podjetje povrne stroške. V omenjenem

podjetju je prisoten 4 leta in spada v starostno skupino od 30 do 35 let. Po izobrazbi je

magister poslovnih ved, izobrazbo je pridobil na Ekonomski fakulteti v Ljubljani.

3.1.3 Navidezno nakupovanje

Poleg individualnega in skupinskega intervjuja (fokusne skupine) sem v raziskavi

uporabila tudi opazovalno študijo – navidezno nakupovanje, s katero lahko dobimo

celovito, realistično in poglobljeno sliko določenega pojava (Bregar & Ograjenšek, 2008,

str. 13). Gre za pristop, ki ga pogosto uporabljajo trgovci na drobno, letalske družbe,

izposojevalci avtomobilov in podobna podjetja. Pri tem so lahko cilji zelo različni, na

primer: nadzor nad kakovostjo dela lastnih uslužbencev, primerjava kakovosti dela lastnih

uslužbencev s kakovostjo dela uslužbencev konkurenčnega podjetja, spremljanje vzorcev

vedenja porabnikov (Bregar et al., 2005, str. 76). Navidezno nakupovanje opravi oseba, ki

26

jo imenujemo skriti kupec. Naloge skritih kupcev vključujejo preprosto opazovanje

prodajnih mest ali storitev, čistočo, čakalno dobo, odzivni čas, stanje opreme, ki se

uporablja ipd. Tehnika navideznega nakupovanja lahko vključuje: skrito opazovanje, skriti

obisk, skriti telefonski klic, e-pošto ali faks, obisk, spletne strani (ESOMAR, 2005, str. 2).

Pri navideznem nakupovanju ni enoznačne predpisane velikosti vzorca. Vzorec mora

odražati naše zahteve in potrebe v raziskavi (Financial Services Authority, 2006, st. 6). Za

namen raziskave sem oblikovala e-sporočilo oziroma povpraševanje, ki je bilo poslano

štirim največjim ponudnikom operativnega najema v Sloveniji:

ALD Automotive, d.o.o.,

Porsche Leasing, d.o.o.,

Avant Car d.o.o.,

Anticus d.o.o. (franšiza Sixt Leasing).

Ključ za uspeh raziskave navideznega nakupovanja je enostaven in prepričljiv scenarij, ki

ga uporablja skriti kupec (FSA, 2006, str. 5). Da je raziskava potekala kar se da tekoče, je

skriti kupec poleg pripravljenega e-sporočila prejel tudi enostaven scenarij z razlago

poteka raziskave, ki je dodan v Prilogi 3.

Nalogo skritega kupca sem zaupala zaposlenemu v nabavni službi slovenskega podjetja. S

pozicijo nabavnika je primeren spraševalec, ki ne vzbuja sumov glede relevantnosti

poslanih povpraševanj. Skritega kupca spada v starostno skupino od 25 do 30 let. Po

izobrazbi je magister poslovnih ved, izobrazbo pa je pridobil na Ekonomski fakulteti v

Ljubljani.

Raziskava je potekala tri tedne, od 20. 4. 2016 dalje. Skriti kupec je ocenjeval ponudnike

na lestvici od 1 do 5, 1 pomeni nizko zadovoljstvo, 5 pomeni visoko zadovoljstvo glede na:

odzivnost referenta (ocena od 1 do 5),

prijaznost referenta (ocena od 1 do 5),

ustrežljivost referenta (ocena od 1 do 5),

iniciativni predlog referenta (ocena od 1 do 5),

kakovost storitve (ocena od 1 do 5).

Z navideznim nakupovanjem sem ocenila odzivnost največjih štirih ponudnikov

operativnega najema vozil v Sloveniji, njihovo prijaznost do strank in strokovnost ter

pridobila druge primarne in sekundarne podatke o podjetjih (predstavitveni interni

material, splošni pogoji poslovanja). Analiza navideznega nakupovanja oziroma

odgovorov štirih največjih ponudnikov operativnega najema v Sloveniji na povpraševanje

skritega kupca se nahaja v Prilogi 4. Podatki, pridobljeni s pomočjo navideznega

27

nakupovanja, so vhodni podatki za izris strateškega grafikona za analizo rivalstva v panogi

ter analizo konkurence.

3.2. Analiza konkurentov in rivalstva v panogi

Raziskave kažejo, da je konkurenčnost istega produkta na različnih geografskih območjih

lahko zelo različna (Hoskisson et al., 2004, str. 83). Podjetje si tako pri analizi konkurence

težko pomaga z analizami drugih trgov, saj za vsak trg veljajo specifična pravila. To še

posebej velja za slovenski trg, ki s svojo majhnostjo težko privabi velike igralce, saj

potencialni dobiček velikokrat ne dosega ravni potencialne investicije. Slednje najbolj drži

za panoge, ki zahtevajo visoke investicije, kot je na primer nakup velikega števila vozil, ki

je nujen za začetek poslovanja v panogi najema vozil. Adcock (2000, str. 37–38) opozarja,

da se je treba identifikacije obstoječih konkurentov lotiti iz zornega kota strank oziroma si

odgovoriti na vprašanja, kdo so naše potencialne stranke in kateri produkti predstavljajo

bližnje substitute z njihovega stališča. Pri tem je nujno upoštevati tudi socialne in kulturne

razlike, ki vplivajo na potrebe, odločitve in izbire strank na nekem geografskem območju

(Lee & Carter, 2005, str. 72–73), saj bližnji substituti za določen produkt niso na vseh trgih

nujno povsem enaki.

Podjetja, ki delujejo na istem geografskem trgu in imajo iste potencialne stranke, so si tako

konkurenčna, četudi ne ponujajo popolnoma enakih izdelkov ali storitev. Definicija trga ne

sme biti določena le z geografskimi mejami, ampak prav s konkurenco. Dve podjetji

delujeta na istem trgu, če eno drugemu preprečujeta zviševanje cen (Besanko et al., 2013,

str. 231). Ker sta si konkurenčni, med njima vlada tekmovalnost oziroma rivalstvo.

Njegova moč je odvisna tudi od števila podjetij v panogi, zato je treba analizo panoge

začeti z identifikacijo obstoječih konkurentov in njihovega tržnega deleža. Analiza se mora

osredotočiti na vsakega konkurenta posebej (Hoskisson et al., 2004, str. 92), zato jih je

treba najprej identificirati in ugotoviti njihove trenutne zmogljivosti, strategijo, cilje ipd.

(Porter, 1998, str. 48).

V magistrskem delu se osredotočam na analizo konkurence, opredeljene po standardni

klasifikaciji dejavnost (v nadaljevanju SKD) v panogi Druge raznovrstne poslovne

dejavnosti; N 77.110 Dajanje lahkih motornih vozil v najem in zakup ter panogi Finančne

in zavarovalniške dejavnosti K 64.910; Dejavnost finančnega zakupa, kjer so ponudniki

predvsem majhne enote. Skupno je v omenjenih dejavnostih 204 aktivnih podjetij (GVIN,

2016). V analizo sem vključila štiri največja aktivna podjetja:

ALD Automotive, d.o.o.,

Avant Car, d.o.o.,

Anticus, d.o.o. (franšiza Sixt Leasing),

Porsche Leasing SLO, d.o.o.

28

3.2.1 ALD Automotive

Slovenska podružnica ALD Automotive je bila ustanovljena leta 2004 kot odvisna družba

matične družbe ALD Deutschland GnbH. Vse družbe ALD Automotive so v lasti

francoske skupine Societe Generale S.A. Podjetja so prisotna v 40 državah po vsem svetu.

Z vstopom na slovenski trg je podjetje na naše tržišče prineslo novo obliko operativnega

najema s celovito storitvijo. ALD Automotive je trenutno edini mednarodni ponudnik

operativnega najema s celovito storitvijo v Sloveniji. Osredotočeni so na mednarodne

stranke, vendar se s pomočjo sinergije s SKB banko pričakuje tudi prodor v sektor srednjih

in malih podjetij. Zadnji dan poslovnega leta je imela družba skupaj 18 zaposlenih (ALD

Automotive, d.o.o., 2014b, str. 3), povprečno število zaposlenih pa je bilo 17 (ALD

Automotive, 2016). Osnovna dejavnost podjetja je dajanje vozil v najem in upravljanje z

voznim parkom (ALD Automotive, d.o.o., 2014b, str. 12). Podjetje ima v svojem portfelju

naslednje storitve za pravne osebe (ALD Automotive, d.o.o., 2016):

poslovni najem s celovito storitvijo,

management voznega parka,

prodaja in povratni najem.

3.2.2 Porsche Leasing

Družba Porsche Leasing je bila ustanovljena leta 1993 in je v 100-% lasti Porsche Bank

AG. Leta 2014 je imela družba povprečno 16 zaposlenih (Porsche Leasing, 2016) ter 27

zaposlenih (Porsche Leasing SLO, d.o.o., 2015, str. 36). Osredotočajo se na ohranjanje

dobrih odnosov s trgovskim partnerjem in podjetjem Porsche Slovenija, distribucijo ter

odnosi s strankami. Poseben poudarek posvečajo IT-povezavam za podporo kupcem

(Porsche Leasing SLO, d.o.o., 2015, str. 4). Podjetje ima v svojem portfelju naslednje

glavne dejavnosti (Porsche Leasing SLO, d.o.o., 2015, str. 21):

trgovina z motornimi vozili,

finančni zakup (leasing),

drugo kreditiranje,

dajanje avtomobilov v najem,

dajanje gradbenih strojev in opreme v najem,

dajanje drugih strojev in opreme v najem,

računovodske, knjigovodske dejavnosti, davčno svetovanje.

Družba ima kreditne obveznosti, vezane na variabilne obrestne mere. Kot zavarovalni

instrument pri obrestnem tveganju so splošni pogoji najemnih pogodb, v katerih je

zapisano, da si podjetje v primeru spremembe pogojev refinanciranja pridrži pravico do

29

prilagoditve višine mer oziroma do povečanja mesečnega obroka najemnine (Porsche

Leasing SLO, d.o.o., 2015, str. 3). Poleg operativnega najema nudijo tudi finančni najem

za fizične in pravne osebe. Prisotni so pri naslednjih trgovcih in trgovskih zastopnikih:

Volkswagen, Škoda, Audi, Seat, Volkswagen gospodarska vozila, Porsche in Weltauto po

vsej Sloveniji.

3.2.3 Avant Car

Avant Car je uveljavljeno mednarodno podjetje, ki se ukvarja z mobilnostjo. Njihova

ključna področja poslovanja so kratkoročni najemi, dolgoročni poslovni najemi,

upravljanje voznega parka in najemi vozila z voznikom. Posebno področje njihovega

delovanja predstavlja električna mobilnost (Avant Car, 2016). V podjetju je povprečno 25

zaposlenih (Mobilnost po vaši meri, 2016). Začetki podjetja segajo v leto 1979, ko je bilo

lastnik podjetje Globtour, ki je v letu 2003 odprodal oddelek za rent-a-car. Tako se je

začela njegova samostojna pot. Glavni cilj podjetja Avant Car je pridobivanje zaupanja

strank s svetovanjem o izbiri vozila, celovito storitvijo, ki poleg najema vključuje tudi

svetovanje glede na namen uporabe vozila, tehnično pomoč, zagotavljanje dodatnih

informacij, ogledov znamenitosti ipd. Poslanstvo podjetja je zagotavljanje profesionalnih,

celostnih in kakovostnih storitev mobilnosti po meri strank. Podjetje je zavezano k

nenehnemu iskanju novih priložnosti za zagotovitev gospodarne mobilnosti svojih strank

(Taufer, 2011, str. 21).

3.2.4 Sixt Leasing

Sixt je eden največjih evropskih ponudnikov rent-a-car storitev, operativnega najema vozil

in drugih rešitev za vozne parke. Licenco Sixt za Slovenijo je leta 2006 prevzelo podjetje

Anticus, d.o.o. Ponujajo celovito storitev na področju mobilnosti od enodnevnega najema

vozil do dolgoročnega najema – Sixt Leasing za fizične in pravne osebe. Storitve so

standardizirane, tako da stranka lahko pričakuje enako raven storitve v vseh državah

(Murgelj, 2006). Operativni najem za pravne osebe obsega celovite podporne storitve od

rednega servisiranja, registracije in zavarovanje vozila do sezonske menjave pnevmatik in

nadomestnega vozila v času vzdrževanja vozila. Najožji ter največji partner podjetja je

Avto Debevec (Murgelj, 2008). Povprečno število zaposlenih leta 2014 je bilo 24 (Sixt

Leasing, 2016). Steber Sixt Leasing ima globalno gledano skupaj 123.000 pogodb. Njihova

prednost je, da so neodvisni od proizvajalcev vozil ali bank (About Sixt, 2016).

3.2.5. Tržni deleži konkurentov v panogi operativnega najema vozil

Za zagotavljanje konkurenčne prednosti identifikacija konkurence v panogi ni dovolj.

Nujna je njena sistematična analiza, s katero se ugotavlja prednosti, slabosti in druge

lastnosti konkurence, kot sta na primer njen tržni položaj in tržna moč. Podjetje mora o

30

svoji konkurenci vedeti, vse kar lahko (Kotler & Armstrong, 2006, str. 527). Ti podatki

podjetju pomagajo bolje razumeti priložnosti na trgu ter načine, kako jih izkoristiti

(Hoskisson et al., 2004, str. 103) – na podlagi teh podatkov podjetje lahko oblikuje

ustrezne strategije, ki mu pomagajo ustvariti čim boljši položaj v panogi. Analiza

konkurence v panogi omogoča ugotavljanje ključnih kompetenc podjetja in oceno

njegovega položaja na trgu v primerjavi z obstoječo in potencialno konkurenco v panogi.

Za to je potrebna tudi analiza strategij, ki jih uporabljajo konkurenčna podjetja, kar Aaker

(2001, str. 57) vidi kot enega od načinov za analizo konkurence, drugi način pa je analiza s

perspektive kupca, ki na podlagi različnih dejavnikov izbira med konkurenčnimi podjetji in

njihovimi produkti.

Kakšna je perspektiva kupca v panogi operativnega najema vozil, sem ugotovila s pomočjo

dveh delno strukturiranih individualnih intervjujev, ki sem jih opravila z obstoječo

uporabnico in potencialnim uporabnikom takšnega najema, kako podjetja v panogi

upoštevajo perspektivo kupca, je pokazalo navidezno nakupovanje, s katerim smo preverili

kvaliteto storitve operativnega najema vozil v Sloveniji ter prednosti in slabosti

ponudnikov z vidika kupca. Najbolj podrobno analizo panoge in konkurence v njej pa nam

je omogočila fokusna skupina, v kateri smo opravili primerjavo konkurence med seboj.

Prav primerjava strategij, izdelkov, cen, prodajnih poti in načinov promocije podjetju

ponuja možnost za ugotavljanje konkurenčnih prednosti in slabosti (Kotler & Armstrong,

2006, str. 527). V fokusni skupini smo definirali tržni položaj konkurence ter njene

direktne in indirektne konkurenčne prednosti ter slabosti. Iz Tabele 1, ki je nastala na

podlagi odgovorov udeležencev skupinskega intervjuja oziroma fokusne skupine, je

razvidno število vozil v floti posameznega ponudnika operativnega najema v Sloveniji ter

njegov tržni delež:

Tabela 1: Tržni delež konkurentov v panogi

Konkurent Število vozil v floti Tržni delež

Porsche Leasing 2000 41 %

ALD Automotive 1600 32 %

Avant Car 700 14 %

Sixt Leasing 400 8 %

Ostali manjši ponudniki 250 5 %

Legenda: * Ostali manjši ponudniki: Summit Leasing, Toyota Leasing, DBS Leasing, Malgaj Leasing.

31

Najboljši tržni položaj v panogi operativnega najema vozil v Sloveniji ima po oceni

strokovnjakov iz fokusne skupine podjetje Porsche Leasing, in sicer 41 %, v svoji floti pa

ima 2000 vozil, kar je največ med vsemi ponudniki operativnega najema. Gre za vodilno

podjetje na trgu, kar je vsekakor njihova glavna konkurenčna prednost, ki mu omogoča

tudi največjo prepoznavnost na slovenskem trgu med vsemi podjetji v panogi. Sledi ALD

Automotive s 1600 vozili v svoji floti, medtem ko imajo Avant Car, Sixt Leasing in ostali

manjši ponudniki skupaj v svojih flotah le 1350 vozil, zato je tudi njihov skupni tržni

položaj slabši kot pri ALD Automotive, ki zajema 32 %. Tržni položaj podjetja Avant Car,

ki ima v svoji floti 700 vozil, znaša 14 %, ponudnik Sixt Leasing s 400 vozili pa dosega 8

%.

Ostali manjši ponudniki operativnega najema v Sloveniji imajo skupaj v svojih flotah 250

vozil, njihov položaj na trgu pa dosega samo 5 %, zato so za analizo konkurence v panogi

manj pomembni. Bistveni za analizo so tako le štirje največji ponudniki ter njihove

direktne in indirektne konkurenčne prednosti ter slabosti, ki so jih pri vsakem od

ponudnikov izpostavili udeleženci skupinskega intervjuja oziroma fokusne skupine. Pri

tem se je treba zavedati, da gre kljub njihovemu strokovnemu znanju in izkušnjam za

subjektivne ocene, česar so se zavedali tudi udeleženci sami (»Upam, da mi pri tem delu ne

bomo preveč subjektivni ...«, »To je treba navesti kot omejitev ...«). Zato rezultati fokusne

skupine ne sovpadajo nujno z dejanskim stanjem, kar se je pokazalo tudi v raziskavi –

rezultati navideznega nakupovanja se v določenih točkah razlikujejo od ocene in mnenja

udeležencev fokusne skupine. Pri tem se je pokazalo predvsem to, da so strokovnjaki iz

fokusne skupine precenili nekatere prednosti večjih dveh ponudnikov operativnega najema

kot bistvene za doseganje konkurenčen prednosti oziroma izpostavili slabosti drugih

ponudnikov, ki z vidika potenicalnega ali obstoječega uporabnika operativnega najema

niso tako pomembne, saj njegova nakupna odločitev ni odvisna od njih, temveč od drugih

dejavnikov.

3.2.6 Prednosti in slabosti konkurentov v panogi operativnega najema vozil

Poleg identificiranja obstoječih konkurentov oziroma ponudnikov v panogi operativnega

najema v Sloveniji, števila vozil v njihovih flotah in njihovega trenutnega tržnega položaja

so strokovnjaki iz fokusne skupine podali še svoje mnenje o konkurenčnih prednostih in

slabostih vsakega izmed ponudnikov v panogi. Izpostavili so tiste prednosti in slabosti, na

podlagi katerih lahko nivo storitve ponudnikov operativnega najema vozil v Sloveniji

najbolje primerjamo med seboj. Direktne in indirektne prednosti in slabosti konkurentov v

panogi, kot so jih opredelili strokovnjaki iz fokusne skupine, so prikazane v Tabeli 2.

32

Tabela 2: Direktne in indirektne konkurenčne prednosti ponudnikov operativnega najema

v Sloveniji

Konkurent Prednosti Slabosti

Porsche Leasing

Najbolj znan ponudnik v panogi

Vodilni na trgu

Usmerjen tudi v javna naročila

Odprta in zaprta kalkulacija vzdrževanja

vozila

Konkurenčno financiranje

Možnost povratnega odkupa

Stabilen partner – močna podpora

Porsche Gruppe

Lastno zavarovanje vozil

Transparentnost

Pomanjkljivo elektronsko poročanje

Skrb za ključne stranke

Fokusiran predvsem na financiranje vozil

Porsche skupine (VW, Škoda, Audi, Seat)

ALD

Automotive

Edini prisoten mednarodno specializiran

ponudnik poslovnega najema v

Sloveniji

Skrb za ključne kupce

Strokovna tehnična podpora strankam

Stabilen partner – močna podpora

bančne skupine

Dobro razvito elektronsko in

prilagojeno poročanje

Fleksibilnost in transparentnost

Cena

Strog kreditni oddelek

Birokracija in pravilniki (angl. »all by the

book«)

Zunanji izvajalci

Usmerjen predvsem v mednarodne stranke

Avant Car

Fleksibilnost

Prilagodljivi najemni paketi (angl.

tailor-made)

Usmerjenost v majhna in srednje velika

podjetja

Storitve kratkoročnih najemov (angl.

rent-a-car)

Dodatne storitve

Pomanjkanje poročil za mednarodna podjetja

Zagotavljanje zunanjega vira financiranja

Sixt Leasing

Fleksibilnost

Prilagodljivi najemni paketi (angl.

tailor-made)

Usmerjen v mednarodne in domače

stranke

Agresivna cenovna politika

Dodatne storitve

Pomanjkanje poročil za mednarodna podjetja

Likvidnostne težave

Ostali manjši

ponudniki

Fleksibilnost

Prilagodljivi najemni paketi Skrb za

ključne stranke

Mreženje

Likvidnostne težave

Pomanjkanje transparentnosti

Pomanjkanje zunanjega financiranja

Pomanjkanje podpore uporabniku

Legenda: * Ostali manjši ponudniki: Summit Leasing, Toyota Leasing, DBS Leasing, Malgaj Leasing.

33

Po mnenju strokovnjakov iz fokusne skupine sta največja ponudnika v panogi, Porsche

Leasing in ALD Automotive, najmanj fleksibilna, zato pa najbolj stabilna: »Finančna

stabilnost partnerjev, kako se lahko zaneseš, da bo najemodajalec lahko skrbel za vozilo.

Tukaj mislim predvsem vzdrževanje, med celotnim trajanjem najema.« Manjši ponudniki

nimajo tako velikega finančnega zaledja, ki bi jim omogočalo stabilnost, zato imajo lahko

problem pri zagotavljanju zunanjega vira financiranja: »Imamo tudi že primer, ki se je

zgodil enemu od ponudnikov, da so šli v stečaj. Stečajni upravitelj je enostavno potrkal na

vrata stranke in začel pobirati vozila. Si lahko predstavljate kakšna ekonomska škoda

lahko nastane? Komercialisti niso mobilni, prodajni rezultat pade, stranka mora na hitro

poiskati drugo rešitev, ki celo utegne podražiti stroške najema. Večkrat tudi dobimo

povratno informacijo naših dobaviteljev, da nekateri izmed ponudnikov operativnega

najema neredno plačujejo račune za redne in izredne servise, pnevmatike …, zato se mi

zdi ta konkurenčni dejavnik zelo pomemben.«

Podjetje ALD Automotive ima tudi zelo strog kreditni oddelek, s čimer ohranja svojo

stabilnost, najbolj konkurenčno financiranje pa omogoča največji ponudnik Porsche

Leasing, vendar pa je fokusiran predvsem na financiranje vozil skupine Porsche (VW,

Škoda, Audi, Seat). Kljub ozki usmerjenosti glede financiranja gre po mnenju udeležencev

fokusne skupine za vodilnega in najbolj znanega ponudnika na slovenskem trgu, kar je

zagotovo njegova velika konkurenčna prednost. Svojim strankam omogoča tudi lastno

zavarovanje in možnost povratnega odkupa vozil pa tudi odprto in zaprto kalkulacijo

vzdrževanja vozil, kar pomeni, da lahko najemojemalec določi zgornjo mejo stroškov za

vzdrževanje, kar mu omogoča večji nadzor nad njimi. Vendar pa je ena od njegovih

pomanjkljivosti premajhna skrb za ključne stranke (angl. account management), kar je

prednost drugega največjega ponudnika ALD Automotive, zanimivo pa je, da je po

mnenju udeležencev fokusne skupine to tudi prednost skupine manjših ponudnikov na

trgu, medtem ko pri ponudnikih Sixt Leasing in Avant Car skrb za ključne stranke

izboljšuje.

Strokovnjaki iz fokusne skupine so skrb za ključne stranke opredelili kot možnost, da ima

»vsaka stranka svojega skrbnika, na katerega se vedno lahko obrne z vprašanji glede

servisiranja vozila, v primeru prometnih nesreč … Poleg tega skrbnik obvešča stranko o

morebitnem odstopanju od pogodbeno dogovorjenih kilometrov, o izteku pogodbe ipd.«

Po njihovem mnenju se skrb za ključne stranke kot konkurenčni dejavnik pokaže med

časom trajanja najema: »Na začetku jih težko prepričaš, da je to velika dodana vrednost,

vendar z leti stranke pridejo do tega spoznanja, da je zelo pomembno, kakšen 'support'

imaš s strani najemodajalca.« ALD Automotive strankam nudi tudi strokovno tehnično

podporo oziroma »odgovore na dnevna vprašanja strank o delovanju vozila, morebitnih

težavah z delovanjem vozila, če se prižge kakšna lučka na armaturni plošči, kam naj se

voznik obrne, na servis, na zavarovalnico …,« kot je povedala udeleženka fokusne

34

skupine in dodala, zakaj je to lahko konkurenčna prednost: »Pomembno se mi zdi, da

stranka dobi vse relevantne informacije od najemodajalca.«

Ena od slabosti, ki se po mnenju udeležencev fokusne skupine kaže skoraj pri vseh

ponudnikih, je pomanjkanje poročil za mednarodna podjetja (angl. reporting). Gre za

»različna poročila o stanju voznega parka (odstopanje od pogodbeno dogovorjenih

kilometrov, zneski mesečnih najemnin, 'e-invoicing',« kar je prednost, ker »strankam na ta

način olajšamo planiranje, poročanje matičnim družbam«. Vendar pa je še bolj kot

omenjena poročila pomembno dobro razvito elektronsko in prilagojeno poročanje (angl.

Ad hoc), saj »stranke 'reportinga' ne uporabljajo dosti, bolj so aktualna 'ad hoc' poročila«

oziroma »stranke ne cenijo dovolj 'reportinga', saj ni dovolj predstavljen trgu,« poleg tega

pa vsi ponudniki operativnega najema vozil na trgu ne ponujajo te storitve. Uporaba

takšnega poročanja je po mnenju udeležencev fokusne skupine prednost podjetja ALD

Automotive, vendar pa ima ta ponudnik prevelik poudarek na birokraciji in pravilnikih

(angl. »all by the book«), kar lahko predstavlja tudi slabost, saj je časovno zamudno in ne

omogoča dovolj velike fleksibilnosti.

Manjše ponudnike k fleksibilnosti sili njihov slabši tržni položaj in pomanjkanje

finančnega zaledja, zato ponujajo tudi prilagodljive najemne pakete (angl. tailor-made) in

nekatere dodatne storitve. Udeležencev fokusne skupine menijo, da ponudnik Sixt Leasing

konkurira tudi s ceno, ki je »najnižja od vseh ostalih ponudnikov,« zato je ena od njegovih

prednosti tudi agresivna cenovna politika, medtem ko je »ALD eden izmed dražjih

ponudnikov,« zato visoka cena predstavlja slabost sicer kvalitetne storitve. Kvaliteta je

odvisna tudi od geografske mreže partnerjev, ki je po mnenju strokovnjakov pri podjetju

Avant Car »znatno nižja od ALD in Porsche (med 5 in 4),« enako pa velja za Sixt Leasing.

Vendar pa Avant Car in Sixt Leasing ponujata tudi kratkoročne najeme vozil, kar jima

omogoča, da jim v primerih, ko stranka potrebuje nadomestno vozilo, ni treba koristiti

storitev zunanjih izvajalcev. »Dobra storitev kratkoročnega najema (nadomestno vozilo za

čas popravila vozila, servisa …)« je po mnenju strokovnjakov iz fokusne skupine tako

konkurenčna prednost, ki je ponudnik ALD Automotive zaradi osredotočenosti na

dolgoročne najeme nima na voljo. To je lahko tudi eden od razlogov za njegovo slabšo

prepoznavnost, saj so strokovnjaki v fokusni skupini o Sixt Leasingu povedali naslednje:

»Prepoznavnost je zaradi kratkoročnih najemov na visokem nivoju.« Ponudba

kratkoročnih najemov je tako dejavnik konkurenčne prednosti, ki omogoča večjo

prepoznavnost in hitro dostopnost nadomestnih vozil, v kolikor jih stranka potrebuje.

Porsche Leasing v ta namen uporablja testna vozila Porsche skupine, ki jih lahko kot

nadomestna vozila glede na trenutno razpoložljivost ponudijo strankam.

V fokusni skupini se je pokazala še ena razlika med ponudniki, in sicer v tem, kdo so

njihove stranke: ALD Automotive kot edini mednarodno specializiran ponudnik

operativnega najema v Sloveniji ima tako 72 % mednarodnih strank, medtem ko je Sixt

35

Leasing usmerjen tako na mednarodne kot na domače stranke, Avant Car je poleg nekaj

mednarodnih strank osredotočen na majhna in srednje velika podjetja, Porsche Leasing pa

je usmerjen tudi v javna naročila. Omenjeni ponudniki so se tako prilagodili majhnosti in

specifičnosti slovenskega prostora, zato po mnenju udeležencev fokusne skupine to lahko

izkoristijo kot svojo konkurenčno prednost, medtem ko je ozka usmerjenost ponudnika

ALD Automotive izključno na mednarodne stranke njegova velika konkurenčna slabost,

kar se je pokazalo tudi v rezultatih navideznega nakupovanja. Vendar pa je do neke mere

to tudi logično, saj sodobni trendi nabave vozil kažejo, da pri nas ni velikega

povpraševanja po operativnem najemu, kar so izpostavili tudi strokovnjaki iz fokusne

skupine: »V Sloveniji imajo največje flote vozil proračunski uporabniki, ki trenutno

drugače razmišljajo. Eno so mednarodna podjetja, kjer se pojavlja centralizacija, pri

domačih pa je lastništvo, tudi zaradi socialnega vidika.« Prav ta je tudi razlog za manjše

zanimanje za operativni najem v Sloveniji kot v tujini, saj to, da bo preteku najema

najemnik ne postane lastnik vozila, Slovenci vidijo kot slabost, kar je bilo omenjeno tudi v

fokusni skupini: »Slabost je lahko tudi to, da na koncu najema nisi lastnik vozila.

Marsikdo bi si želel biti na koncu lastnik.«

Učinkovito orodje za ugotavljanje konkurenčnih prednosti in slabosti je tudi analiza

zadovoljstva kupcev, s katero je možno ugotoviti, kako kupci ocenjujejo ponudbo

konkurentov (Kotler & Armstrong, 2006, str. 530). Pomembno je vedeti, zakaj kupci

izberejo točno določen izdelek ali storitev raje kot konkurenčnega ter katera njegova

lastnost ima največjo vrednost za kupce, saj to predstavlja prvi korak v ugotavljanju

potenciala podjetja za doseganje konkurenčne prednosti (Besanko et al., 2013, str. 400). V

ta namen sem izvedla dva nestrukturirana individualna intervjuja z obstoječo uporabnico in

potencialnim uporabnikom operativnega najema vozil v Sloveniji ter opazovalno študijo z

uporabo navideznega nakupovanja, v kateri je skriti kupec štiri največje ponudnike

spraševal o njihovih storitvah. V njej se je pokazalo predvsem to, da stranke kakovost in

konkurenčnost ponudnikov v panogi ocenjujejo drugače kot strokovnjaki v fokusni

skupini. Skriti kupec je na podlagi prvega vtisa najbolje ocenil ponudnika Avant Car in

Sixt Leasing, slabše pa sta se odrezala največja ponudnika Porsche Leasing in ALD

Automotive, ki naj bi imela po ocenah strokovnjakov sicer boljši izhodiščni položaj na trgu

ter več konkurenčnih prednosti. V opazovalni študiji navideznega nakupovanja se je

pokazalo, da kupci teh prednosti ne prepoznavajo oziroma te niso pomembne za prvi vtis

stranke, medtem ko so zanje pomembni drugi dejavniki, ki jim strokovnjaki iz fokusne

skupine pripisujejo manjši pomen. Na podlagi rezultatov fokusne skupine in navideznega

nakupovanja sem oblikovala dva strateška grafikona, ki sta predstavljena v nadaljevanju in

na katerih se najbolje vidi razlika v oceni kakovosti storitve med eno in drugo metodo

raziskovanja.

36

3.2.7 Poznavanje operativnega najema in dejavniki, ki vplivajo na odločitev

uporabnikov zanj

V analizi panoge operativnega najema vozil v Sloveniji uporabim tudi odgovore na

vprašanja dveh delno strukturiranih individualnih intervjujev, ki sem ju naredila s

potencialnim uporabnikom in obstoječo uporabnico operativnega najema, ki sta predstavila

svoj pogled na financiranje in upravljanje voznega parka v podjetju, v katerem sta

zaposlena.

Na podlagi nujnih odgovorov sem lahko preverila svoje raziskovalne domneve in jih

analizirala:

H1: Prednosti in slabosti operativnega najema so uporabnikom storitve znane.

Na podlagi intervjuja z obstoječo uporabnico operativnega najema lahko postavljeno

raziskovalno domnevo zavrnemo. Uporabnica operativnega najema sicer pozna osnovne

prednosti operativnega najema, kot so »najemnina je odhodek iz poslovanja, poleg tega

nam ni treba skrbeti za vzdrževanje in servisiranja vozila«, nikakor pa ji niso znane vse

prednosti. Ker ima uporabnica dobro izkušnjo z operativnim najemom, njegovih slabosti

ne pozna.

V podjetju potencialnega uporabnika operativnega najema pa trenutno nimajo službenih

vozil. Za službene poti zaposleni uporabljajo svoja lastna privatna vozila, podjetje pa jim

nato povrne kilometrino ter ostale potne stroške. Potencialni uporabnik sicer pozna

operativni najem vozil, vendar mu niso znane vse njegove prednosti in slabosti. Kot je

navedel: »Prednosti operativnega najema so slabosti naše obstoječe prakse.«

Službena vozila so lahko stimulacija za zaposlene, v naprej so znani stroški, zaposleni se

ne morejo več izogibati službenim potem. Kot prednost operativnega najema vozil je

potenicalni uporabnik navedel tudi časovno prednost, saj za vse poskrbi najemodajalec. Na

koncu je po njegovem mnenju treba samo oceniti, kaj se podjetju bolj splača. Na podlagi

odgovora potencialnega uporabnika lahko delno zavrnemo postavljeno raziskovalno

domnevo.

H2: Kakovost storitve vpliva na odločitev o ponudniku operativnega najema.

Po besedah uporabnice operativnega najema ima kakovost storitve velik vpliv na odločitev

o izbiri ponudnika operativnega najema, zato na podlagi odgovora lahko potrdimo

raziskovalno domnevo.

37

Tudi na podlagi podanega odgovora potencialnega uporabnika lahko potrdimo

raziskovalno domnevo, da kakovost storitve vpliva na odločitev o ponudniku operativnega

najema vozil, saj je to omenil tudi intervjuvanec, ki je navedel, da je kakovost poleg cene

operativnega najema zelo pomembna.

H3: Cena storitve vpliva na izbiro ponudnika operativnega najema.

Cena najema sicer vpliva na izbiro ponudnika operativnega najema, vendar samo do neke

mere, saj »zaradi cene ne sme biti ogrožena kvaliteta ali širina ponudbe najemodajalca,«

kot je navedla uporabnica operativnega najema. Na podlagi odgovora lahko delno

potrdimo raziskovalno domnevo.

Potencialni uporabnik operativnega najema pa je navedel, da cena storitve »zelo vpliva na

izbiro ponudnika, zato bi preveril ponudbo pri vseh ponudnikih, da bi si zagotovil pregled

nad razponom cen mesečnih najemov,« na podlagi česar bi sprejel odločitev o izbiri

ponudnika operativnega najema. S tem lahko potrdimo raziskovalno domnevo, da cena

storitve vpliva na izbiro ponudnika operativnega najema vozil

H4: Cena je odločilna spremenljivka pri odločitvi o izbiri ponudnika operativnega najema.

Na podlagi intervjuja lahko zavrnemo raziskovalno domnevo, saj cena ni edini dejavnik za

odločitev o izbiri ponudnika operativnega najema vozil. Obstoječa uporabnica navaja ceno

le kot enega od dejavnikov, ki po njenem mnenju nikakor ni odločilen.

Na podlagi odgovorov potencialnega uporabnika pa lahko prav tako zaključimo, da cena ni

odločilna spremenljivka pri izbiri ponudnika operativnega najema, tako, da raziskovalno

domnevo lahko zavrnemo. »Poleg cene, ki je eden izmed glavnih faktorjev, bi seveda

ponudnika izbral glede na priporočila kolegov, ki imajo izkušnje z različnimi ponudniki.

Na podlagi njihovih informacij bi si pridobil tudi podatek o kakovosti, ki je seveda

pomembna.«

Na podlagi analize obeh intervjujev lahko potrdimo, da je operativni najem še vedno dokaj

nepoznana panoga. Izkazalo se je, da ne potencialni ne obstoječi uporabnik ne poznata

vseh prednosti in slabosti operativnega najema. Pri obstoječem uporabniku je razlog to, da

gre za »odločitev na globalni ravni podjetja,« kar pomeni, da slovenska podružnica

operativnega najema ni izbrala sama, zato niso seznanjeni s trendi na tem področju in s

ponudbami drugih konkurentov. Uporabnica sicer pozna ponudnike operativnega najema

Porsche Leasing, ALD Automotive in Sixt Leasing, potencialni uporabnik pa Porsche

Leasing, Sixt Leasing in Avant Car, kar potrjuje mnenje strokovnjakov iz fokusne skupine,

da ima ponudnik Porsche Leasing v Sloveniji najboljšo prepoznavnost ter da stranke zaradi

ponudbe kratkoročnih najemov poznajo tudi Sixt Leasing. Enako naj bi veljalo za

38

ponudnika Avant Car, ki ga je navedel zgolj potencialni uporabnik. Ker je obstoječa

uporabnica operativnega najema zaposlena v mednarodnem podjetju, pozna tudi ALD

Automotive, ki ima sicer po mnenju udeležencev fokusne skupine v Sloveniji slabšo

prepoznavnost. To potrjuje tudi odgovor potencialnega uporabnika, ki omenjenega podjetja

ni navedel.

Obstoječa uporabnica je povedala, da v podjetju uporabljajo 22 najetih in 2 lastniški vozili,

s tem, da »bomo pa v kratkem en lastniški avto zamenjali za najemniško vozilo.« To je

dokaz, da so z operativnim najemom zadovoljni, kar je potrdila tudi uporabnica, ki morda

prav zato ne pozna nobenih slabosti operativnega najema. Zanjo je sicer kakovost storitve

na prvem mestu ter bolj pomembna od same cene, ki jo je potencialni uporabnik izpostavil

kot eno od glavnih slabosti operativnega najema. Cena zanj sicer ni odločilni razlog za

izbiro, je pa pomemben dejavnik pri odločitvi o načinu financiranja voznega parka, kar so

izpostavili tudi strokovnjaki iz fokusne skupine, ki so visoko ceno navedli kot slabost

podjetja ALD Automotive, agresivno cenovno politiko pa kot prednost ponudnika Sixt

Leasing.

Podjetje potencialnega uporabnika operativnega najema sicer nima službenega voznega

parka: »Trenutno imamo vsi, ki vozilo potrebujemo tudi za službene namene svoja lastna

lastniška vozila, za katere prejemamo povračilo stroškov za službene poti.« Ta možnost je

za podjetje potencialnega uporabnika trenutno najbolj optimalna, vendar pa intervjuvanec

izpostavlja tudi nekatere slabosti, zaradi katerih bi se podjetje lahko v prihodnosti odločilo

za operativni najem. Od te odločitve jih odvrača predvsem visoka cena. Katera možnost je

za podjetje bolj optimalna, je odvisno od prevoženih kilometrov, saj se službeno vozilo

splača imeti, če so uslužbenci veliko na službenih poteh (Kunstek, 2009). Setnikar (2014)

izpostavlja tudi višino davčno priznanih stroškov, ki je pri nakupu službenega vozila ali

operativnemu najemu višja kot pri uporabi osebnih avtomobilov zaposlenih v službene

namene. Finančni ali operativni najem se splača tudi v primeru, če so stroški za

vzdrževanje in nakup vozil višji kot stroški najema (Kunstek, 2009). Potencialni uporabnik

se tega zaveda in meni, da si mora vsako podjetje samo izračunati najbolj optimalno

možnost.

3.2.8 Analiza rivalstva v panogi

Med konkurenco znotraj panoge vlada tekomovalnost ozrioma rivalstvo za doseganje

boljšega tržnega položaja. Kako močno je rivalstvo v panogi, je odvisno od različnih

dejavnikov. Če ima več podjetij isti interes ali cilj na trgu, je tudi rivalstvo večje (Porter,

1998, str. 20). Večja kot je konkurenca v panogi, močnejše je rivalstvo v njej, saj dejanja

enega izzovejo rivalstvo pri vseh drugih – konkurenčna podjetja so namreč med seboj

odvisna in vplivajo druga na drugo s svojimi odločitvami in strategijami (Hoskisson et al.,

39

2004, str. 88). Porter (1998, str. 18–21) navaja naslednje dejavnike, ki vplivajo na stopnjo

rivalstva v panogi:

število konkurentov v panogi – med večjim številom konkurentov vlada večje

rivalstvo,

rast panoge – počasna rast povečuje rivalstvo v panogi,

diferenciacija in stroški zamenjave – nizka stopnja diferenciacije in stroškov

zamenjave ponudnika povzroča večje rivalstvo, saj kupci lažje prehajajo od enega

ponudnika k drugemu,

visoki fiksni stroški povečujejo rivalstvo, saj morajo podjetja zaslužiti dovolj, da jih

pokrijejo,

različnost konkurentov povzroča nepredvidljivost v panogi, kar povečuje rivalstvo,

strateški interesi – podobni interesi konkurentov vodijo v večje rivalstvo,

izstopne ovire – zaradi izgube ali različnih omejitev podjetja težko izstopijo iz panoge,

zato v njej vladata velika konkurenca in rivalstvo.

Slovenija je majhen trg in načeloma velja, da na majhnem trgu vlada veliko rivalstvo, saj je

število kupcev omejeno, zato se morajo podjetja v panogi zanje bolj boriti. Vendar pa je

majhen trg lahko tudi velika vstopna ovira za velika mednarodna podjetja, kar vpliva na

manjše število podjetij v panogi. Pri identifikaciji obstoječih konkurentov v panogi

operativnega najema vozil v Sloveniji so za analizo rivalstva tako pomembna le štiri

največja podjetja v panogi. Poleg števila konkurentov med dejavniki za rivalstvo v panogi

velja izpostaviti še različnost konkurentov, ki vpliva tudi na izbiro različnih strategij, in na

odvisnost rivalstva od tega, v čem se konkurenčni izdelki ali storitve razlikujejo med seboj

oziroma katera je tista njihova lastnost, ki predstavlja vrednost za kupce – če razlika ni v

diferenciaciji, ampak ceni, vlada znotraj panoge močno rivalstvo, ki lahko privede do

nenehnega zniževanja cen oziroma konkurenčne cenovne vojne. Ta zmanjšuje

dobičkonosnost panoge, pred izgubo dobička in takšno cenovno vojno pa se podjetje lahko

zaščiti z diferenciacijo, s pomočjo katere ustvari razliko med svojimi in konkurenčnimi

izdelki ali storitvami.

Če je rivalstvo zelo močno, podjetja težko vzdržujejo svoj tržni položaj oziroma se morajo

zanj nenehno boriti. To je tudi eden od razlogov, zakaj vstopi novih konkurentov

predstavljajo takšno nevarnost za obstoječa podjetja v panogi, saj navadno – če v skladu s

povečanim številom podjetij v panogi ne narašča tudi povpraševanje – vplivajo na nižanje

cen, kar zmanjšuje dobičkonosnost panoge (Hoskisson et al., 2004, str. 83). V panogi vlada

veliko rivalstvo kljub majhnemu številu ponudnikov. Cena je eden od pomembnih

konkurenčnih dejavnikov, zaradi katerega cenejši finančni najem predstavlja substitut

operativnemu najemu. Vendar pa ima panoga operativnega najema potencial za rast, zato

bodo v prihodnje na rivalstvo v panogi poleg cene vplivali drugi dejavniki, kot je na primer

kakovost storitve.

40

Za ocenitev trenutnih razmer v znanem tržnem prostoru ter za ugotavljanje odgovorov na

vprašanja, kam konkurenca vlaga svoj napor, sredstva in sposobnosti, katera so izhodišča

za konkurenčnost in kaj imajo stranke od konkurenčne ponudbe, Kim in Mauborgne (2005,

str. 35) v skladu s strategijo modrega oceana priporočata izris strateškega grafikona. Za

lažjo predstavo konkurenčnih dejavnikov, ki oblikujejo rivalstvo med ponudniki

operativnega najema v Sloveniji, so strateški grafikon rivalstva v panogi oblikovali tudi

člani fokusne skupine. S strateškega grafikona na Sliki 2 je jasno razvidno, kakšne so

bistvene razlike med konkurenti v panogi operativnega najema v Sloveniji.

Slika 2: Strateški grafikon rivalstva v panogi, oblikovan na podlagi ugotovitev iz fokusne

skupine

V strateškem grafikonu rivalstva v panogi so krivulje vrednosti izrisane na podlagi

posameznih elementov konkuriranja (abscisa) in glede na raven ponudbe (ordinata).

Krivulja vrednosti je »grafični prikaz relativne uspešnosti družbe glede na dejavnike

konkurenčnosti v njeni panogi« (Kim & Mauborgne, 2005, str. 36).

Pomen konkurenčnih dejavnikov:

41

nivo storitve – nivo storitve predstavlja ocena kakovosti celostne storitve operativnega

najema (najem, vzdrževanja vozila in zavarovanje vozila),

geografska mreža partnerjev – geografska mreža partnerjev strankam omogoča

nemoteno uporabo vozil (število in geografska razpredenost servisnih delavnic,

vulkanizerskih delavnic, asistence na cesti ter zavarovalniških izpostav),

cena – cena zajema samo strošek mesečne najemnine brez morebitnih dodatnih

stroškov poškodb po poteku najema in drugih morebitnih stroškov, povezanih z

nemotenim delovanjem vozila,

skrbnik ključnih kupcev – skrbništvo voznega parka s strani najemodajalca: kakovost,

dosegljivost in pomoč uporabnikom vozil je pomembna pri doseganju zadovoljstva in

nemotene mobilnosti uporabnikov,

poročila za stranke – zmožnost priprave posameznih poročil ter obstoj spletnih

aplikacij za poročanje pripomore k poenostavitvi upravljanja z voznim parkom,

stabilnost partnerja – stabilnost partnerja ponazarja finančno stabilnost ter plačilno

sposobnost za nemoteno zagotavljanje kakovostne storitve,

tehnična podpora – nudenje tehnične podpore uporabnikom vozil v primeru okvar ali

prometnih nesreč s strani operativnega oddelka,

raznovrstna ponudba vozil – možnost izbire blagovne znamke vozila po enakih

najemnih pogojih,

prepoznavnost – širša prepoznavnost ponudnika in njegovih storitev na trgu,

striktnost ocene tveganja stranke – strogost kreditnega oddelka pri odobritvi

financiranja in sklenitvi pogodbenega razmerja.

Kot je moč razbrati iz Slike 2, se podjetja razlikujejo glede na navedene konkurenčne

dejavnike. Na podlagi oblike krivulj lahko dejansko primerjamo nivo storitev ALD

Automotive s storitvami ponudnika Porsche Leasing ter nivo storitve Avant Car s Sixt

Leasing. ALD Automotive ter Porsche Leasing sta namreč predvsem ponudnika

dolgoročnega operativnega najema, Avant Car ter Sixt Leasing pa sta predvsem ponudnika

kratkoročnih najemov. Po kakovosti storitve najbolj izstopa podjetje ALD Automotive, ki

pa je posledično cenovno neugoden. Poleg cene je pri omenjenem podjetju kritična tudi

prepoznavnost na trgu, medtem ko je prepoznavnost na trgu konkurenčna prednost Porsche

Leasinga. Avant Car ter Sixt Leasing sta najbolj šibka v zmožnosti priprave poročil o

voznem parku stranke, finančni stabilnosti ter tehnični podpori uporabnikom. Hoskisson et

al. (2004, str. 175) zapišejo, da je analiza rivalstva prvi korak za prepoznavanje razsežnosti

in vrste rivalstva med podjetjem in vsakim od njegovih konkurentov, kar je lepo razvidno

tudi iz strateškega grafikona. Razsežnost in vrsta rivalstva je namreč odvisna od

konkurenčnih dejavnikov, med katerimi cena ni edini dejavnik, od katerega je odvisna

izbira kupcev in izbira strategij, s katerimi podjetje nastopi na trgu, ampak se rivalstvo

odvija tudi na področju kvalitete storitev ali izdelkov (Besanko et al., 2013, str. 317).

42

Kvaliteta je rezultat opravljanja primarnih in drugih dejavnosti podjetja, do tega rezultata

pa pride takrat, ko izdelki ali storitve podjetja zadovoljijo ali presežejo pričakovanja

kupcev (Hoskisson et al., 2004, str. 184). Kakšno je zadovoljstvo kupcev z obstoječo

ponudbo, lahko izvemo s pomočjo opazovalne študije po metodi navideznega

nakupovanja. Rezultati navideznega nakupovanja so prikazani na Sliki 3.

Slika 3: Strateški grafikon rivalstva v panogi, oblikovan na podlagi ugotovitev iz raziskave

navideznega nakupovanja

Strateški grafikon na Sliki 3 je oblikovan na podlagi rezultatov navideznega nakupovanja.

Skriti kupec je s pomočjo navideznega nakupovanja na lestvici od 1 do 5, kjer 1 pomeni

nizko zadovoljstvo, 5 visoko zadovoljstvo, ocenjeval naslednje konkurenčne dejavnike:

odzivnost – hitrost odziva ter prejem povratne informacija na poslano povpraševanje,

prijaznost referenta – prijaznost referenta, merjena na podlagi stila pisanja in priprave

odgovora na povpraševanje,

iniciativni predlog referenta – pripravljenost in strokovnost referenta pri pripravi

predloga vozila za operativni najem; na podlagi predloga lahko merimo poznavanje

trga,

ocena kakovosti storitve – ocena kakovosti storitve na podlagi prejetih informacij o

ponudbi in vključenih storitvah v ponudbo operativnega najema.

Na podlagi zbranih rezultatov sta se najbolje odrezala Avant Car ter Sixt Leasing.

Predvsem ju odlikujejo prijaznost prodajnega referenta, dobra ocena kakovosti storitve ter

odzivnost. Odgovor na povpraševanje pri podjetju Sixt Leasing je posredoval sam direktor

podjetja, kar je zelo redko, saj smo povpraševali samo po enem vozilu. Opis storitve je

dokaj obsežen, predvsem ju odlikuje možnost uporabe nadomestnega vozila v času servisa

43

ali nevoznega stanja predmeta najema, saj sta podjetji tudi ponudnika kratkoročnih

najemov in za to storitev ne potrebujeta uporabiti storitev drugih ponudnikov na trgu tako,

kot mora to narediti ALD Automotive. Porsche Leasing pa nadomestna vozila zagotavlja

glede na trenutno razpoložljivost vozil, zato je ocenjevanje te storitve zelo relativno.

Avant Car in Sixt Leasing imata pred ALD Automotivom ter Porsche Leasingom

pomembno konkurenčno prednost, ki se je pokazala predvsem v iniciativnemu predlogu

prodajnega referenta. Na podlagi poznavanja trga sta skritemu kupcu predlagala

najoptimalnejšo rešitev, medtem ko referenta podjetij Porsche Leasing ter ALD

Automotive predloga nista predstavila. Referent podjetja Porsche Leasing je kupca napotil

po ponudbo k prodajnemu zastopniku, ALD Automotive pa je zaprosil za natančnejšo

opredelitev vozila. Dodamo lahko, da je referent podjetja ALD Automotive predlagal

sestanek, da bi se o vsem pogovorili, saj zagovarjajo osebni prodajni pristop, kar je po eni

strani prednost, po drugi pa potrata časa, ki ga v poslovnem svetu vedno primanjkuje.

Osebni pristop je odlična rešitev pri upravljanju velikih flot vozil. Referent podjetja Avant

Car je v dveh sporočilih odgovoril na vsa zastavljena vprašanja, tudi na najobčutljivejše,

kot je strošek predčasne prekinitve. Na to vprašanje je poleg Avant Carja odgovoril tudi

referent podjetja ALD Automotive, ki je podal tudi najbolj profesionalen odgovor – tako

stil pisanja kot opis ponudbe je bil natančno definiran. Konkurenčna prednost podjetja

ALD Automotive je transparentna ponudba ter strokovnost. Že iz same ponudbe ter

odgovora je moč razbrati, da je podjetje ALD Automotive strokovnjak na področju

operativnega najema. Največja slabost podjetja ALD na podlagi analize navideznega

nakupovanja pa je odzivni čas na poslano povpraševanje.

V fokusni skupini so strokovnjaki konkurenčne dejavnike rivalstva v panogi ocenili na

podlagi svojega mnenja, znanja in predvidevanj, ocenjeni konkurenčni dejavniki v

opazovalni študiji navideznega nakupovanja pa so pripravljeni na podlagi prvega vtisa

stranke oziroma skritega kupca na poslano povpraševanje in preučitve storitve. Najbolj pa

je pomembna ocena konkurenčnih dejavnikov v času trajanja najema, saj se takrat šele

zares pokažejo razlike med posameznimi ponudniki. Takrat se pokaže, kakšna je resnična

kakovost storitve, na kar so do določene mere opozorili tudi strokovnjaki iz fokusne

skupine, saj so izpostavili pomen konkurenčnih dejavnikov, ki jih na podlagi prvega vtisa

stranka težko prepozna, njihova pomembnost pa se pokaže v času trajanja najema. To sta

na primer skrb za ključne kupce in tehnična podpora, ki poskrbita za dosegljivost in pomoč

uporabnikom ter za zagotavljanje nemotenega izvajanja kakovostne storitve, kar lahko na

dolgi rok zagotavlja le stabilen partner z dobrim finančnim zaledjem in brez likvidnostnih

težav, zato strokovnjaki velik pomen pripisujejo tudi stabilnosti ponudnika.

Nivo storitve je torej odvisen od dejavnikov, ki jim stranka pri odločitvi za ponudnika

operativnega najema ne pripisuje bistvenega pomena, kot se je pokazalo tudi v odgovorih

potencialnega uporabnika te storitve, ki je v intervjuju povedal, da na izbiro ponudnika

44

zelo vpliva cena, čeprav ni odločilen dejavnik, saj je pomembna tudi kakovost, vendar pa

je slednjo v nadaljevanju definiral kot »predvsem zanesljivost ponudnika, da ni preveč

oziroma nič dodatnih stroškov poleg najemnine.« Pri tem se zopet vidi pomen, ki ga

potencialni uporabnik pripisuje ceni storitve. Šele nato je izpostavil tudi druge dejavnike

kakovosti: »Pomembna je tudi odzivnost in pomoč najemodajalca.« Po drugi strani pa je

uporabnica operativnega najema povedala, da je cena pomembna le »do določene meje, do

katere ni 'ogrožena' kakovost oziroma širina ponudbe,« medtem ko je za kakovost storitve

bistvena prav »asistenca in pomoč ter odzivnost lizingodajalca.« To je po njenem mnenju

tudi glavni razlog za zadovoljstvo s trenutnim ponudnikom: »Zadovoljni smo s trenutnim

lizingodajalcem, predvsem z njegovo odzivnostjo in pomočjo pri naročanju novih vozil ali

pri morebitnih drugih škodnih ali drugačnih primerih, ki se pripetijo.«

Konkurenčni dejavniki, ki se pokažejo šele v času trajanja najema, so zato zelo pomembni

za zagotavljanje kakovosti storitve in zadovoljstva strank, a teh dejavnikov ponudnik ne

more spremeniti v svojo konkurenčno prednost, če na stranko že v začetku naredi slab prvi

vtis, ni dovolj prepoznaven oziroma ima previsoko ceno, zaradi katere se stranka raje

odloči za drugega ponudnika. Odzivnost, prijaznost in iniciativni predlog referenta, na

podlagi katerih je skriti kupec podal svojo oceno kakovosti storitve ponudnikov

operativnega najema vozil, bistveno vplivajo na odločitev o izbiri ponudnika. Tega se

očitno zavedata manjša dva ponudnika, Avant Car in Sixt Leasing, ki sta pri navideznem

nakupovanju najbolje izkazala, čeprav strokovnjaki iz fokusne skupine ocenjujejo, da

nudita manj kakovostno storitev in imata slabše finančne zaledje kot največja ponudnika

Porsche Leasing in ALD Automotive, ki sta na skritega kupca naredila slabši prvi vtis.

Iz obeh strateških grafikonov je moč razbrati, da neposredno lahko primerjamo podjetji

ALD Automotive in Porsche Leasing ter Avant Car in Sixt Leasing. Na primeru skritega

kupca je razvidno, da sta Avant Car ter Sixt Leasing izredno motivirana ponudnika

operativnega najema. To potrjuje tudi nagrada, ki jo je decembra 2015 prejela slovenska

podružnica Sixt Leasing – Sixt Leasing Glory 2015. V Sixtu so izpostavili, da je slovenska

podružnica dosegla izjemen napredek na področju inovativnega lizinga vozil ter svetovanja

s področja mobilnosti. Po besedah izvršilnega direktorja Sixt Leasing AG, dr. Rudolfa

Rizzollija, je izjemno motivirana slovenska ekipa zaposlenih uspela tradicionalno ponudbo

najema vozil prilagoditi novim poslovnim modelom, ki nudijo svetovanje na področju

mobilnosti in upravljanja voznega parka. Nove storitve so na trgu ponudili v izjemno

kratkem času. Prav tako je s poslovnim uspehom v letu 2015 zadovoljen generalni direktor

Sixt Slovenija, gospod Klemen Pur, saj so presegli vse načrte (Pur, 2015). Slogan podjetja

Avant Car je »Mobilnost po vaši meri«, ki nakazuje fleksibilnost in usmerjenost k željam

in potrebam vsake posamezne stranke (Avant Car, 2016). Porsche Leasing je predvsem

osredotočen na ohranjanje dobrih odnosov s trgovskim partnerjem in podjetjem Porsche

Slovenija ter distribucijo, nekoliko manj pa se glede na rezultate skritega kupca posvečajo

45

strankam. Dolg odzivni čas na povpraševanje slovenskega podjetja potrjuje, da je podjetje

ALD Automotive osredotočeno predvsem na mednarodne stranke.

3.3 Identifikacija potencialnih konkurentov

»Panoge nikoli ne mirujejo in se nenehno razvijajo. Izboljša se poslovanje, trgi se širijo in

igralci prihajajo ter odhajajo« (Kim & Mauborgne, 2005, str. 16) Dogajanje na trgu ni

statično, temveč dinamično, zato je treba v analizo panoge vključiti tudi identifikacijo

potencialnih konkurentov in možnost njihovega vstopa na trg, saj lahko ogrozijo tržni

delež obstoječih podjetij (Hoskisson et al., 2004, str. 83), s tem pa tudi dobiček podjetja.

Podjetje mora biti zato pripravljeno na vstop potencialnih konkurentov. Slediti mora

razmeram na trgu, kar je še posebej pomembno v panogah z veliko konkurenco, saj je tam

zaradi velikega števila podjetij na trgu vstop novih konkurentov manj opazen (Porter,

1998, str. 18). V panogo lahko vstopijo popolnoma nova podjetja, podjetja, ki svojo

dejavnost usmerijo na nov trg, pa naj si bo to geografsko ali z novim izdelkom ali storitvijo

na obstoječem trgu (Besanko et al., 2013, str. 326) Nevarnost vstopa potencialnih

konkurentov je odvisna od vstopnih ovir, ki vplivajo na to, kako težak ali lahek je vstop na

trg oziroma v panogo. Visoke vstopne ovire ščitijo panogo pred vstopom novih

konkurentov, s čimer se zmanjšuje tudi privlačnost panoge (Johnson, Scholes, &

Whittington, 2009, str. 30).

Porter (1998, str. 7–14) navaja naslednje vstopne ovire:

ekonomija obsega – obseg proizvodnje obstoječih podjetij v panogi je tako velik, da

mu potencialni konkurenti težko konkurirajo z enakim obsegom, saj za to nimajo

resursov,

diferenciacija izdelkov ali storitev – obstoječa podjetja v panogi, ki svojo

konkurenčno prednost gradijo na diferenciaciji, imajo bolj zveste kupce, zato jih

potencialni konkurenti težje prepričajo,

začetne investicije – če so investicije za vstop na trg zelo visoke, to zmanjšuje

privlačnost panoge za potencialne konkurente,

stroški zamenjave dobavitelja so ena od vstopnih ovir za potencialne konkurente, saj

se kupec zanje ne bo odločil, če zamenjava dobavitelja zanj predstavlja strošek,

dostop do prodajnih poti – obstoječa podjetja v panogi uporabljajo uveljavljene

prodajne poti, do katerih potencialni konkurenti nimajo vedno dostopa ali pa ta zanje

predstavlja velik strošek,

stroški, ki niso odvisni od obsega, temveč od razvoja in izkušenj, poznavanja trga

ipd., lahko preprečujejo potencialnim konkurentom neoviran vstop na trg,

zakonodaja – država določa pogoje za vstop in delovanje podjetij v panogi in s tem

odvrača potencialne konkurente od nje.

46

Cardoletti (2004, str. 46) meni, da je privlačnost panoge odvisna tudi od velikosti trga:

večji kot je trg, bolj je privlačen. Slovenija velja za majhen trg, kar zmanjšuje njegovo

privlačnost tudi v panogi operativnega najema vozil, česar se zavedajo tudi udeleženci

fokusne skupine, ki kot prvo vstopno oviro navedejo: »Definitivno velikost trga, slovenski

trg je premajhen.« Zaradi majhnosti slovenski trg ni tako zanimiv za velika globalna

podjetja, vendar je bilo v fokusni skupini omenjeno, da »je pa dobro izhodišče za vstop na

Balkan, zaradi lege.«

Eno od vstopnih ovir lahko predstavljajo tudi visoke začetne investicije za nakup velike

flote vozil, ki je kot osnovno sredstvo nujna za začetek poslovanja v panogi. Domača

podjetja si takšne investicije težko privoščijo, zato se ne odločajo za vstop v panogo.

Odgovori v fokusni skupini so pokazali, da so vstopne ovire najvišje prav za domača

podjetja: »To so vir financiranja in reference, ki so še tako pomembne pri vzpostavitvi

zaupanja v ponudnika.« Velika globalna podjetja s tem nimajo težav, saj so njihove

reference mednarodno prepoznavne in imajo na voljo dovolj kapitala za investicije, kar

potrjuje tudi eden od odgovorov v fokusni skupini: »V ozadju so veliki 'playerji', ki imajo

vire financiranja, zato to ni vstopna ovira.«

Največjo vstopno oviro za velika globalna podjetja tako predstavlja majhnost slovenskega

trga, za domača podjetja pa so to pomanjkanje kapitala in referenc, ki so nujne za uspešen

nastop v panogi operativnega najema vozil in vzbujanje zaupanja ne le pri potencialnih

kupcih, temveč tudi pri poslovnih partnerjih. V panogi operativnega najema vozil je

namreč zelo pomembno partnerstvo s podjetji iz drugih panog, na kar so opozorili tudi

udeleženci fokusne skupine: »Težko je vzpostaviti tudi dobro mrežo zanesljivih

partnerjev. Asistenco na cesti, ki lahko zagotovi dobro podporo.« Prav zagotavljanje

kakovostnih storitev je ena od konkurenčnih prednosti, ki jo lahko izkoristijo obstoječa

podjetja v panogi.

Kvaliteta je v panogi operativnega najema vozil tesno povezana z zanesljivostjo partnerjev

in prepoznavnostjo ter referencami, zaradi katerih tako partnerji kot kupci obstoječim

podjetjem v panogi bolj zaupajo. To je konkurenčna prednost, ki je potencialni konkurenti

lahko dosežejo le, če vlagajo v boljšo prepoznavnost z močnim oglaševanjem in drugimi

sredstvi trženjskega komuniciranja, ki lahko zahtevajo velike stroške, kar seveda zanje

predstavlja visoko vstopno oviro, s katero se morajo spopasti. Veliko lažje namreč trgu

ponudijo nižjo ceno kot visoko kvaliteto, česar se morajo zavedati tudi obstoječa podjetja

v panogi ter poskrbeti za takšne strategije, s katerimi bodo kvaliteto storitev kot njihovo

konkurenčno prednost prepoznali tudi kupci. S tem podjetje lahko poskrbi za svoj boljši

tržni položaj med obstoječimi konkurenti kot tudi za dodatno vstopno oviro za potencialne

konkurente.

47

3.4 Pogajalska moč dobaviteljev

Ena do silnic, ki določa stopnjo konkurenčnosti in dobičkonosnost panoge, je tudi

pogajalska moč dobaviteljev, ki vplivajo na zviševanje cen ter zniževanje kakovosti

produktov. Večja kot je moč dobaviteljev, večji so stroški za podjetje (Hoskisson et al.,

2004, str. 86). Pogajalska moč dobaviteljev je odvisna od različnih dejavnikov, med

katerimi je pomembno število dobaviteljev v panogi, ki vpliva na to, ali imajo podjetja, ki

kupujejo izdelke od njih, sploh možnost izbire. Če je število dobaviteljev majhno, je

njihova pogajalska moč velika, enako pa velja takrat, kadar v panogi ni substitutov. Veliko

moč dobavitelji namreč pridobijo, ko prodajajo proizvode, ki so unikatni ali zelo

diferencirani od ostalih (Hollensen, 2004, str. 91).

To za panogo najema vozil ne drži, saj glavne dobavitelje v njej predstavljajo predvsem

trgovci z avtomobili, ki jih je veliko in ponujajo relativno podobne izdelke, zato je njihova

pogajalska moč majhna, kljub temu da panoga najema vozil ne predstavlja edinega kupca

za dobavitelje vozil, da so dobaviteljevi izdelki bistveni za podjetja v panogi in da lahko

dobavitelji predstavljajo grožnjo po vertikalni integraciji 'naprej' – da dobavitelj oziroma

trgovec z vozili postane tudi najemodajalec. V panogi operativnega najema vozil v

Sloveniji tak primer predstavlja Toyota, ki nudi tudi svoj operativni leasing za podjetja,

enako pa velja tudi za podjetje Summit Motors, ki podjetjem nudi Summit Leasing

oziroma operativni najem.

Dobavitelji in trgovci z vozili slednja prodajajo tako individualnim kupcem kot tudi

pravnim osebam oziroma podjetjem, ki se odločajo za nakup večjega števila vozil ali

celotnega voznega parka. Pri tem so še posebej pomembni kupci iz panoge najema vozil,

saj se pogosteje odločajo za nakup ter kupujejo večje število vozil kot druga podjetja.

»Ponudnik operativnega najema vozil, ki ima v svoji floti približno 100 vozil, ima veliko

boljšo pogajalsko moč pri cenah, kot podjetje, ki ima v svoji floti na primer 5 vozil,« je bil

eden od odgovorov udeleženke v fokusni skupini, ki je omenila, da ekonomija obsega

velja tudi za dobavitelje pnevmatik, servisne delavnice itd., in ne le za dobavitelje vozil.

Zaradi tega imajo dobavitelji v panogi najema vozil majhno pogajalsko moč.

3.5 Pogajalska moč kupcev

Kupci raje izberejo storitev ali izdelek, ki jim za nižjo ceno ponudi višjo kakovost, s svojo

izbiro pa vplivajo tudi na konkurenčnost ponudnikov v panogi ter na tržni položaj

posameznega konkurenta. Zato pravimo, da imajo kupci pogajalsko moč. Vloga kupcev je

večja, kadar ne gre za individualne kupce oziroma fizične osebe, ki imajo navadno majhno

pogajalsko moč, ampak za večje pravne osebe oziroma podjetja, ki kupujejo tudi večjo

količino izdelkov ali storitev. Če imajo kupci veliko pogajalsko moč, lahko vplivajo na

nižanje cen, zahtevajo višjo kakovost in večji obseg ponudbe, na konkurenčnost v panogi

48

pa lahko vplivajo tudi z medsebojnim tekmovanjem. Kakšno pogajalsko moč imajo kupci,

je odvisno od dejavnikov, ki so v Porterjevem modelu petih silnic (1998, str. 24–26)

opredeljeni kot:

število kupcev,

stopnja diferenciacije in standardizacije izdelkov ali storitev,

višina stroškov zamenjave,

višina dobička kupcev,

možnost vertikalne integracije 'nazaj',

pomembnost izdelkov ali storitev za kupca.

»Več kot je substitutov in večja je konkurenca, večjo pogajalsko moč imajo kupci,« menijo

strokovnjaki iz fokusne skupine in dodajajo: »Stranka lahko reče: 'Ne, vozilo bomo vzeli

preko finančnega najema, saj je mesečni znesek najema pri operativnem najemu

previsok.'« Prav zato je pomembno, da podjetja konkurenčne prednosti ne dosegajo le z

nižjo ceno oziroma le z eno samo strategijo, temveč tudi z uporabo različnih drugih

strategij, na primer z diferenciacijo na podlagi kakovosti, ki omogoča ločevanje izdelka ali

storitve podjetja od množice drugih podobnih izdelkov na trgu, ali s strategijo modrega

oceana, ki združuje doseganje konkurenčne prednosti z uporabo kombinacije strategij, s

katero se podjetje usmeri v prazen prostor, kjer ni rivalstva med substituti ali konkurenti.

Pogajalska moč kupcev namreč ni odvisna le od občutljivosti kupcev na nižanje cen ter

njihovih pogajalskih sposobnosti (Grant, 2010, str. 75), temveč tudi od strateških odločitev

podjetja, kot zapišeta Ješovnik in Tibljaš (2002, str. 102): »Podjetje lahko izboljša svoj

strateški položaj s selekcijo kupcev oziroma skupin le-teh, tako da prodaja kupcem z

najmanjšo pogajalsko močjo (znotraj določene panoge lahko podjetje prodaja proizvode le

izbranim segmentom kupcev).«

V Sloveniji vlada specifična situacija na tem področju, saj je odločitev za operativni najem

pogosto sprejeta na mednarodni ravni in ne na ravni slovenske podružnice, kot je bilo

razloženo v fokusni skupini: »Mi imamo veliko strank, ki so mednarodna podjetja, vendar

imajo v Sloveniji samo enega zastopnika, ki pokriva Slovenijo in mogoče še države bivše

Jugoslavije, in pogodbo za operativni najem, saj to komunicira matična družba iz tujine, ki

je tudi naš direktni kontakt.« Udeleženci fokusne skupine menijo, da pogajalska moč

takšnih kupcev ni odvisna od velikosti flote vozil, saj imajo slovenske podružnice

mednarodnih korporacij lahko tudi le eno vozilo, ampak od mednarodnih pogodb:

»Mednarodne pogodbe jim dajejo moč.« Mednarodne korporacijo so namreč kupci z

veliko pogajalsko močjo, zato imajo veliko pogajalsko moč tudi njihove slovenske

podružnice. Pogajalska moč kupcev v panogi operativnega najema vozil v Sloveniji je

torej velika.

49

3.6 Substituti

Konkuriranje v prenatrpanih panogah velikokrat ni pravilna pot za ohranjanje prednosti

pred konkurenti. Priložnost je v oblikovanju novih trgov, novega povpraševanja – modri

oceani predstavljajo nepoznan tržni prostor, kjer ni konkurence, in v njem ustvarjajo novo

povpraševanje (Kim & Mauborgne, 2005, str. 77–78). Klasično razumevanje konkurence

in direktni konkurenti, ki imajo podobne izdelke ali storitve, niso več relevantni.

Neposredni substituti niso grožnje, alternativni izdelki pa so. Za primer lahko vzamemo trg

daril. Drago nalivno pero je lahko konkurent uri ali fotoaparatu (Carter & Kiefer, 2005, str.

57). Izdelki ali storitve so lahko bližnji substitut, v kolikor imajo enake ali podobne

karakteristike in uporabnost oziroma se prodajajo na istem geografskem območju Besanko

et al., 2013, str. 168).

»Substituti so proizvodi oziroma storitve, sicer različni od tistih, ki jih proizvaja

obravnavana panoga, vendar zadovoljujejo enako potrebo. Če postanejo substituti

privlačnejši v smislu cene/ali delovanja, je precej verjetno, da bo kupec preusmeril svoje

delovanje.« (Jaklič, 2009, str. 139) V panogi operativnega najema vozil možen substitut tej

storitvi predstavljajo druge vrste najema in upravljanja voznega parka (finančni najem,

prodaja in povratni najem, management voznega parka) ter nakup preko lastništva.

»Substitut je lahko tudi privatno vozilo, ki ga uporabljaš za službene namene, podjetje ti pa

plača kilometrino za službene poti,« je bil eden od odgovorov na vprašanje v fokusni

skupini, kaj lahko opredelimo kot substitut operativnemu najemu. Takšno rešitev

uporabljajo v podjetju potencialnega uporabnika operativnega najema, s katerim sem

opravila intervju, saj je za njihovo podjetje ta možnost trenutno najbolj optimalna.

Udeleženci fokusne skupine so kot substitut operativnemu najemu navedli še kratkoročni

najem rent-a-car in javni prevoz oziroma taksi: »Odvisno, kako daleč potuješ. Moraš

oceniti, kaj se podjetju bolj splača. Če moraš večkrat na pot na primer v Zagreb, se

definitivno ne splača javni prevoz že zaradi izgube časa …«

Substituti predstavljajo nevarnost, če kupcu zamenjava izdelka ali storitve s substitutom ne

prinaša nobenih dodatnih stroškov ali pa so ti stroški zelo majhni, mu zamenjava omogoča

nižje cene in prihranek ali pa je substitut bolj kvaliteten oziroma nudi več/boljše možnosti

za uporabo (Hoskisson et al., 2004, str. 87). Operativni najem je dražji kot njegovi

substituti, vendar pa ima to prednost pred konkurenčnimi substituti, da gre za storitev z

dodano vrednostjo. Vse obveznosti, tveganja in odgovornost pri operativnem najemu nosi

najemodajalec, kar podjetju, ki nudi operativni najem, lahko omogoči konkurenčno

prednost ter zmanjša nevarnost substitutov. Operativni najem zaradi svoje specifičnosti

tako nima direktne konkurence substitutov, ampak predstavlja alternativo lastništvu vozil

in drugim oblikam financiranja ter upravljanja voznega parka.

50

4 UGOTOVITVE IN PREDLOGI

Cilj analize panoge operativnega najema vozil v Sloveniji je podati predloge za izbiro

strategij za nastop na trgu za vse štiri večje ponudnike v panogi – Porsche Leasing, ALD

Automotive, Avant Car in Sixt Leasing. Za oblikovanje učinkovite strategije mora podjetje

zbrati čim več informacij o svoji konkurenci (Kotler & Armstrong, 2006, str. 527), dobro

poznati panogo, v kateri posluje, ter konkurenčne silnice, ki delujejo v njej. Pri tem si

lahko pomaga z analizo panoge, ki je temelj za oblikovanje uspešne strategije nastopa na

trgu. Z analizo podjetje prepozna svoje prednosti, ki jih lahko učinkovito vključi v

strategijo, ter svoje slabosti, ki jih s strategijo nastopa na trgu lahko popravi in s tem

zmanjša svojo ranljivost (Grant, 2010, str. 144). Strategija mora biti odgovor tako na

zunanje priložnosti in grožnje kot na notranje prednosti in slabosti znotraj okvirov

sprejemljivega tveganja (Adcock, 2000, str. 302).

Kakšna je uspešna strategija, je odvisno od različnih dejavnikov, vendar pa sodobni avtorji

problematizirajo tradicionalne strategije in poudarjajo iskanje novih možnosti na tem

področju (Besanko et al., 2013, str. 3). Uporaba tradicionalnih strategij vodi v vedno bolj

močno rivalstvo med konkurenti, ki se še zaostruje zaradi izboljšane produktivnosti in

globalizacije, saj danes ponudba velikokrat presega povpraševanje (Kim & Mauborgne,

2005, str. 18). S tem se soočajo prav vse panoge, kar zanje predstavlja veliko tveganje, ki

ga je treba zmanjšati s pravilno izbiro strategije in čim bolj inovativnega poslovnega

modela: podjetje mora sprejeti spremembe pri odločitvah, kaj bo ponujalo, kdaj bodo

sprejete odločitve, kdo jih bo sprejel in zakaj (Girotra & Netessine, 2014, str. 98). Pri tem

je pomembno ločevati med strategijo in operativno učinkovitostjo (angl. operational

effectiveness), pri kateri mora podjetje enake aktivnosti opravljati boljše od svojih

konkurentov, medtem ko je bistvo strategije v izbiri drugačnih aktivnosti kot konkurenca

oziroma je te treba početi na drugačen način (Porter, 1996, str. 61).

4.1 Ugotovitve raziskave

Analiza panoge operativnega najema vozil v Sloveniji je zasnovana na sekundarnih virih iz

obstoječe literature in na primarnih virih, ki sem jih pridobila s pomočjo skupinskega

intervjuja oziroma fokusne skupine s strokovnjaki iz panoge, s pomočjo opazovalne študije

navideznega nakupovanja, pri kateri je skriti kupec preveril kakovost storitev ponudnikov

v panogi, primarne vire pa sem pridobila tudi s pomočjo dveh delno strukturiranih

individualnih intervjujev z obstoječo uporabnico in potencialnim uporabnikom

operativnega najema. Trendi v tujini kažejo, da operativni najem vozil predstavlja rastočo

panogo s potencialom za nadaljnjo rast. Ponudniki se osredotočajo predvsem na majhna in

srednje velika podjetja, ki z odločitvijo za zunanje izvajanje nekaterih storitev skušajo

zmanjšati svoje stroške in povečati stroškovno učinkovitost. Veča se tudi ponudba

(neklasičnih) kratkoročnih najemov za fizične osebe in ponudba najemov električnih vozil.

51

V tujini sicer v panogi operativnega najema vozil vlada močna konkurenca, manjši lokalni

ponudniki se srečujejo s finančnimi težavami, zaradi globalizacije pa imajo na trgu

najboljši položaj veliki mednarodni ponudniki. V Sloveniji je prisoten le en mednarodni

ponudnik, ki je specializiran za operativni najem (ALD Automotive), saj majhnost

slovenskega trga predstavlja vstopno oviro za mednarodne ponudnike. Po drugi strani pa

so vstopne ovire visoke tudi za domače ponudnike, ki nimajo dovolj kapitala in referenc.

Tudi sicer pa za operativni najem oziroma najem vozil nasploh ni takšnega zanimanja kot v

tujini. Razlog za to, da Slovenci lastništvu vozil pripisujejo velik pomen, vendar pa je

nekatera slovenska podjetja k iskanju zunanjih izvajalcev in racionalizaciji poslovanja, ki

ga omogoča operativni najem vozil, prisilila finančna kriza, panoga pa ima tudi potencial

za rast, saj vse možnosti še niso izkoriščene. Ena od priložnosti je zagotovo operativni

najem električnih vozil, ki ga zaenkrat omogoča le en ponudnik, zaradi majhnosti

slovenskega trga pa bi se ponudnikom splačalo premisliti tudi o operativnemu najemu za

manjše stranke in fizične osebe, ki ne potrebujejo upravljanja cele flote vozil, ampak zgolj

eno ali nekaj vozil.

Udeleženci fokusne skupine so definirali tržni položaj konkurence ter njene direktne in

indirektne konkurenčne prednosti ter slabosti, na podlagi katerih so oblikovali strateški

grafikon rivalstva v panogi. Najboljši položaj na slovenskem trgu ima Porsche Leasing z

največjo floto vozil, njegova glavna prednost pa je po mnenju strokovnjakov velika

prepoznavnost, ki je velika pomanjkljivost drugega največjega ponudnika operativnega

najema ALD Automotive. Prednost slednjega je predvsem visoka kakovost, vendar pa ima

zaradi tega tudi visoke cene, kar je po prepričanju udeležencev fokusne skupine njegova

konkurenčna slabost napram drugim ponudnikom. Največja dva ponudnika sta

osredotočena na dolgoročne najeme, medtem ko Avant Car in Sixt Leasing ponujata tudi

kratkoročne najeme, kar jima omogoča boljšo prepoznavnost ter lažjo dostopnost do

nadomestnih vozil za potrebe svojih strank. Drugi ponudniki operativnega najema na

slovenskem trgu po mnenju strokovnjakov zaradi majhnega tržnega položaja niso

pomembni za analizo rivalstva v panogi. Udeleženci fokusne skupine so kot prednost

večjih dveh ponudnikov navedli predvsem njuno stabilnost in dobro finančno zaledje, ki

omogočata večjo kakovost storitve. Ta je po njihovem mnenju še posebej visoka v podjetju

ALD Automotive, ki svojim strankam nudi tudi dobro tehnično podporo, enostavno

pripravo poročil ter celostno skrb za ključne stranke, medtem ko Porsche Leasing temu

področju po mnenju strokovnjakov namenja premajhno skrb. Avant Car in Sixt Leasing

imata slabše finančno zaledje, v panogi pa konkurirata z nižjo ceno oziroma večjo

fleksibilnostjo, dodatnimi storitvami ter s po meri prilagojenimi najemnimi paketi.

Največja ponudnika v panogi sta osredotočena predvsem na velike stranke, pri čemer ima

ALD Automotive največji delež mednarodnih strank. To je po mnenju udeležencev

fokusne skupine lahko konkurenčna slabost, kar se je pokazalo tudi pri rezultatih

navideznega nakupovanja. Sixt Leasing in Avant Car pa operativne najeme vozil ponujata

tako velikim mednarodnim kot manjšim domačim strankam.

52

Pri navideznem nakupovanju sta se Avant Car in Sixt Leasing odrezala bolje od največjih

dveh ponudnikov Porsche Leasinga in ALD Automotive, ki je imel najdaljši odzivni čas na

povpraševaje skritega kupca, zato je bil v opazovalni študiji tudi najslabše ocenjen. Kljub

temu, da je odgovor ponudnika ALD Automotive prišel z zamudo, pa je bil najbolj

strokoven in profesionalen, referent pa je predlagal tudi osebni sestanek. Osebni pristop je

pomemben, vendar je ponudnik zaradi dolgega odzivnega časa naredil slab vtis, zaradi

katerega bi se lahko stranka raje odločila za drugega ponudnika. Stranko bi lahko od

odločitve za ALD Automotive odvrnili tudi pogoji za operativni najem, ki so najstrožji

med vsemi ponudniki, medtem ko so ti pri ponudniku Avant Car najbolj enostavni. Slednji

ima tudi najhitrejši odzivni čas na povpraševanje, visoko ocenjeno prijaznost referenta in

možnost uporabe nadomestnega vozila, saj podjetje poleg dolgoročnih ponuja tudi

kratkoročne najeme. Enako velja tudi za Sixt Leasing, ki je na skritega kupca naredil dober

vtis, saj je na povpraševanje za samo eno vozilo zelo hitro in prijazno odgovoril kar

direktor podjetja. V opazovalni študiji navideznega nakupovanja se je pokazalo, da sta

Avant Car in Sixt Leasing zelo motivirana ponudnika, ki se maksimalno potrudita za vsako

stranko, medtem ko se pri ALD Automotive in Porsche Leasingu na tem področju kažejo

določene pomanjkljivosti, saj sta bolj usmerjena k večjim strankam. Čeprav imata

omenjena ponudnika boljši tržni položaj ter po mnenju strokovnjakov iz fokusne skupine

nudita tudi bolj kakovostno storitev, se je pri navideznem nakupovanju pokazalo, da se

premalo posvečata pridobivanju novih strank oziroma zaradi osredotočenosti na velika

podjetja ne posvečata dovolj pozornosti majhnim strankam.

V delno strukturiranem intervjuju s potencialnim uporabnikom in obstoječo uporabnico

operativnega najema se je pokazalo, da operativni najem v Sloveniji ni dovolj poznan.

ponudnika, ki ju poznata oba, pa sta Porsche Leasing in Sixt Leasing. Po nujnem mnenju je

kakovost storitve zelo pomembna pri odločitvi za ponudnika operativnega najema, prav

tako pa je zelo pomembna tudi cena, ki pa ni odločilni dejavnik. Vendar pa se je v

intervjuju izkazalo, da so v podjetju obstoječe uporabnice odločitev za operativni najem

sprejeli na mednarodni ravni, zato ni seznanjena s ponudbami drugih konkurentov in

njihovo kakovostjo in ceno niti ne pozna slabosti operativnega najema. Z obstoječim

ponudnikom so v podjetju zadovoljni, kakovost storitve pa je definirala kot asistenco,

odzivnost in pomoč pri naročanju vozil, škodnih in drugih primerih. Potencialni uporabnik

pa je poudaril, da mora vsako podjetje najti najbolj optimalno rešitev za financiranje in

upravljanje svojega voznega parka ter da bi se poleg kakovosti in cene za določenega

ponudnika odločil tudi na podlagi priporočil. Visoko ceno je navedel kot eno od slabosti

operativnega najema, med prednostmi pa je pomembna tudi manjša časovna

obremenjenost podjetja.

Na podlagi analize panoge operativnega najema v Sloveniji sem oblikovala tri sklope

ugotovitev. Prvi se nanaša na osnovne značilnosti panoge, ki veljajo tako za Slovenijo kot

za tujino, v drugem so ugotovitve, ki se nanašajo na stanje v panogi na slovenskem trgu,

53

tretji sklop pa je namenjen ugotovitvam o poznavanju panoge pri strankah in razlogih za

izbiro operativnega najema.

I. sklop: ugotovitve o stanju v panogi operativnega najema vozil v Sloveniji in tujini:

1. operativni najem je privlačna in rastoča panoga,

2. zunanje izvajanje zaradi potrebe po racionalizaciji poslovanja postaja pomemben

trend,

3. v panogi vlada močna konkurenca,

4. majhna lokalna podjetja imajo težave s finančno stabilnostjo, zato težko

konkurirajo velikim mednarodnim ponudnikom,

5. drugačne in inovativne oblike operativnega najema predstavljajo enega od trendov

prihodnosti (električna vozila, netradicionalni kratkoročni najemi ...).

II. sklop: ugotovitve o stanju panoge na slovenskem trgu in njegovi specifičnosti :

1. majhnost slovenskega trga predstavlja visoko vstopno oviro za mednarodne

ponudnike, pomanjkanje kapitala in referenc pa za domače ponudnike,

2. zaradi majhnosti slovenskega trga se je smiselno osredotočiti na manjše stranke,

3. kupci imajo zaradi mednarodnih pogodb veliko pogajalsko moč,

4. večja kot je flota ponudnika operativnega najema, manjšo pogajalsko moč imajo

dobavitelji,

5. velika igralca na trgu, kot sta Porsche Leasing in ALD Automotive, svoj dober tržni

položaj jemljeta preveč samoumevno, medtem ko Avant Car ter Sixt Leasing

postajata vedno večja konkurenta, saj sta zelo motivirana, prilagodljiva in

inovativna ponudnika.

III. sklop: ugotovitve o razlogih za izbiro operativnega najema:

1. operativni najem v Sloveniji ni dovolj poznan, podjetja se zanj odločajo predvsem

zaradi mednarodnih pogodb ali pa jih v to prisili racionalizacija stroškov,

2. oerativni najem nima direktnih substitutov, ampak predstavlja alternativo lastništvu

in drugim oblikam financiranja voznega parka in upravljanja z njim,

3. stranke vidijo prednost operativnega najema v optimizaciji stroškov, manjši časovni

obremenjenosti itd., ne zavedajo pa se pomena finančne stabilnosti ponudnika,

4. cena pri odločitvi za operativni najem ni odločilni dejavnik, vendar je zelo

pomembna, saj visoka cena stranke odvrača od odločitve za operativni najem,

5. ponudnik operativnega najema mora nameniti maksimalno pozornost vsaki

potencialni ali obstoječi stranki, saj je odzivnost ponudnika eden od dejavnikov

kakovosti storitve.

54

4.2 Predlogi za strategijo nastopa na trgu

Strategija je sredstvo, s katero posamezniki ali organizacije lahko dosežejo svoje cilje

(Grant, 2010, str. 16). Če podjetje želi doseči določene cilje, potrebuje strategijo nastopa na

trgu. Pri tem mora biti sposobno hitrih sprememb in prilagajanja svojih strategij tem hitrim

spremembam (Hoskisson et al., 2004, str. 104). Zaradi nestabilnega in nepredvidljivega

poslovnega okolja strategije namreč danes niso več do potankosti izdelani načrti, ampak

morajo biti čim bolj fleksibilne in odzivne, kot zapiše Grant (2010, str. 16) in doda, da

zaradi tega strategije niso nič manj pomembne kot včasih, da morajo imeti še vedno jasen

cilj, kaj želijo doseči, predvsem pa odgovoriti na vprašanje, kako to doseči.

Adcock (2000, str. 303) meni, da je najpomembnejša odločitev pri oblikovanju strategije,

ali ostati na obstoječem trgu oziroma ali je obstoječa panoga še tako privlačna in

dobičkonosna, da se splača ostati in poslovati v njej. Ko podjetje ugotovi, da je panoga

privlačna in dobičkonosna ter da se v njej zato tudi splača vztrajati, je čas za premislek o

tem, kako ubraniti trenutni položaj na trgu in si zagotoviti dolgoročen obstoj na njem

(Adcock, 2000, str. 303), čemur je namenjena prav strategija nastopa na trgu.

Glede na trende v Sloveniji in v tujini panoga operativnega najema vozil velja za

privlačno, enako pa je pokazala tudi raziskava v okviru magistrskega dela. Zaradi

privlačnosti panoge v njej vlada močna konkurenca, zato ponudniki iščejo strategije, kako

ubraniti svoj položaj oziroma ga še izboljšati. Majhna lokalna podjetja imajo težave s

finančno stabilnostjo, zato težko konkurirajo velikim mednarodnim ponudnikom. Slednji

imajo zato tudi boljši položaj na trgu, pogosto pa v tujini prihaja tudi do prevzemov

manjših ponudnikov. To je lahko tudi ena od rešitev za izboljšanje tržnega položaja

največjih dveh ponudnikov na slovenskem trgu, Porsche Leasinga in ALD Automotive, ki

imata dobro finančno zaledje, zato lahko pri izbiri strategij razmišljata tudi v to smer. Po

drugi strani pa morajo manjši ponudniki zaradi slabšega tržnega položaja in manjših

finančnih sredstev izbirati bolj inovativne strategije, med katerimi je tudi ponujanje

drugačnih in netradicionalnih oblik operativnega najema kot enega od trendov prihodnosti.

Z njimi lahko uspešno konkurirajo največjima ponudnika, kar se je pokazalo tudi v analizi

panoge, zato morata tudi največja ponudnika Porsche Leasing in ALD Automotive

premisliti o izbiri bolj inovativnih strategij, s katerimi bosta lahko ubranila svoj tržni

položaj.

Hoskisson et al. (2004, str. 115) med kriteriji za doseganje konkurenčne prednosti navajajo

sposobnost podjetja, da izbere uspešno strategijo, ki jo konkurenti ne morejo posnemati.

Takšna uspešna strategija mora po njihovem mnenju temeljiti na sposobnostih podjetja, ki

ustvarjajo vrednost v očeh kupcev, so redke, drage za posnemanje in nimajo substitutov.

Sposobnosti, ki ustrezajo tem štirim kriterijem, lahko imenujemo ključne kompetence za

doseganje konkurenčne prednosti in predstavljajo temelj uspešne strategije. V panogi

55

operativnega najema vozil v Sloveniji je primer strategije, ki jo je težko posnemati, na

primer operativni najem električnih vozil, ki ga ponuja podjetje Avant Car. Ker gre za

specifično storitev, jo druga podjetja ne morejo posnemati, saj na tem področju nimajo

izkušenj. Besanko et al. (2013, str. 3‒4) opozarjajo, da je enostavno opazovanje in

posnemanje primerov uspešnih strategij drugih podjetij (angl. case studies) sicer pogosta

napaka. Takšne strategije in poslovni modeli so namreč večinoma nastali v poslovnem

okolju, ki ga danes ni več oziroma je to drugačno, poleg tega pa posnemanje in uporaba

istih strategij vodita v »poenotenje izdelkov ter storitev, zaostrovanje cenovne vojne in

upadajoči bruto dobiček« (Kim & Mauborgne, 2005, str. 18). Bistvo strategije je tako

odločitev, kaj bo podjetje počelo drugače od konkurence (Porter, 1996, str. 64), saj le tako

lahko doseže konkurenčno prednost. Primerjanje s konkurenco in njeno posnemanje (angl.

benchmarking) tako ni rešitev, ki bi vodila do doseganja konkurenčne prednosti, zato Kim

in Mauborgne (2004, str. 81‒82), avtorja strategije modrega oceana predlagata drugačno

rešitev: ustvariti je treba nov tržni prostor oziroma modri ocean in tako poskrbeti, da

konkurenca postane nepomembna.

V panogi operativnega najema vozil se tega najbolje zavedata ponudnika Avant Car in Sixt

Leasing – prvi je še neizkoriščen tržni prostor poiskal s ponudbo električnih vozil, drugi pa

med drugim ponuja tudi operativni najem za fizične osebe, v skladu z enim od uspešnih

trendov v tujini. Mala in srednje velika podjetja štejejo finančne vire za ključno razvojno

omejitev, zato je zanje še toliko bolj pomembno, da iščejo nove priložnosti izven

obstoječega tržnega prostora oziroma izven rdečih oceanov. Z inovativnim pristopom

lahko prehitijo velike konkurente z boljšim finančnim zaledjem, kar se je pokazalo tudi v

analizi panoge operativnega najema vozil v Sloveniji. Veliko panog je danes namreč zelo

nasičenih s konkurenco, kar povzroča močno rivalstvo, nasičenost pa ima velik vpliv tudi

na ceno in stroške, ki se zaradi velikega števila konkurentov večajo (Besanko et al., 2013,

str. 191).

Rdeči oceani, kot Kim in Mauborgne (2005, str. 19) imenujeta znan tržni prostor, zaradi

silovitega konkurenčnega boja in zmanjševanja dobičkonosnosti postajajo vedno bolj

krvavi, zato je treba iskati nove pristope in rešitve, saj obstoječe strategije v spremenjenih

razmerah na trgu niso več učinkovite. Hamel (1996, str. 70) meni, da imajo podjetja meje

panoge za popolnoma samoumevne, zato sploh ne razmišljajo, da bi jih lahko razširila ali

ustvarila nov tržni prostor izven njihovih meja. Vendar pa je prav to rešitev, saj

premagovanje konkurence s tradicionalnimi strategijami znotraj panoge oziroma

obstoječega tržnega prostora rdečega oceana postaja vedno težje, zato je v skladu s

strategijo modrega oceana smiselno iskati še ne zaseden tržni prostor ter se tako izogniti

konkurenčnemu boju. Glavne razlike med tradicionalnimi strategijami, ki so oblikovane za

boj znotraj rdečega oceana, in strategijo modrega oceana, s katero lahko podjetja

pobegnejo pred konkurenco v nov tržni prostor, so podane v Tabeli 3.

56

Tabela 3: Razlike med strategijo rdečega in modrega oceana

Strategija rdečega oceana Strategija modrega oceana

Boj v obstoječem tržnem prostoru Ustvarjanje novega tržnega prostora

Premagovanje konkurence Konkurenca ni pomembna

Zadovoljevanje obstoječega povpraševanja Spodbujanje in zadovoljevanje novega

povpraševanja

Kompromis med vrednostjo in stroški Odpravljanje kompromisa med vrednostjo in ceno

Celoten sistem dejavnosti podjetja usklajen s

strateško odločitvijo za diferenciacijo oziroma

vodenje v stroškovni učinkovitosti

Celoten sistem dejavnost podjetja je usklajen s

prizadevanji za hkratno diferenciacijo in vodenje v

stroškovni učinkovitosti

Vir: W. C. Kim & R. Mauborgne, Strategija sinjega oceana, 2005, str. 28.

Strategija modrega oceana manjšim ponudnikom operativnega najema v Sloveniji, kot sta

Avant Car in Sixt Leasing, omogoča, da se umaknejo iz obstoječa tržnega prostora, v

katerem vlada konkurenčni boj, in na tak način naredijo konkurenco nepomembno. Modri

ocean predstavlja še ne odkrit in ne zaseden tržni prostor izven znanega tržnega prostora,

kjer je možno ustvariti vrednostno inovacijo (angl. value innovation), s katero se ustvari

vrednost tako za podjetje kot za kupca (Kim & Mauborgne, 2005, str. 22). V tem se

strategija modrega oceana razlikuje od tradicionalnih strategij, ki svojo prepoznavnost

gradijo na eni od dveh možnosti: nižji ceni ali visoki kakovosti storitve (Armstrong &

Kotler, 2006, str. 524) oziroma s strategijo vodenja v stroškovni učinkovitosti ali s

strategijo diferenciacije.

Strateški grafikon rivalstva v panogi operativnega najema vozil, ki so ga izdelali

strokovnjaki iz fokusne skupine, kaže na izrazito obratno sorazmerje med nizko ceno in

visoko kakovostjo storitve – podjetji ALD Automotive in Porsche Leasing, ki sta

osredotočeni predvsem na večje stranke in dolgoročne najeme, tako kupcem ponujata

kakovostno storitev po višji ceni, Avant Car in Sixt Leasing, ki imata v ponudbi tudi

kratkoročni najem in nista tako ozko usmerjena zgolj na določen tip strank, pa imata nižje

cene, a tudi nižjo kakovost storitve. Najvišjo kakovost storitve po oceni strokovnjakov iz

fokusne skupine in rezultatov navideznega nakupovanja nudi podjetje ALD Automotive, ki

ima zato posledično tudi najvišje cene, kar lahko predstavlja oviro za kupce.

Tako obstoječa uporabnica kot potencialni uporabnik operativnega najema sta v intervjuju

odgovorila, da je kakovost storitve zelo pomembna, vendar pa je pomembna tudi cena,

čeprav ta ni odločilni dejavnik pri izbiri ponudnika. Zgolj strategija diferenciacije na

podlagi visoke kakovosti storitve tako ni dovolj za doseganje konkurenčne prednosti, pa

čeprav Besanko et al. (2013, str. 294) menijo, da je pri izdelkih ali storitvah, pri katerih

57

lahko kupec prepozna kakovost šele po izkušnji uporabe (angl. experience good), takšna

diferenciacija bolj dobičkonosna. Vendar pa avtorji poudarjajo tudi pomen ekonomije

obsega ter pripravljenost kupca, da plača višjo ceno za boljši kakovost.

Prav cena pa lahko pri domačih podjetjih, ki se odločajo za operativni najem zaradi

racionalizacije stroškov, predstavlja težavo. Potencialni uporabnik operativnega najema je

v intervjuju povedal, da so poleg kakovosti in cene eden od glavnih faktorjev za izbiro

ponudnika operativnega najema tudi priporočila drugih uporabnikov, ki to storitev že

uporabljajo. Največ uporabnikov operativnega najema v Sloveniji koristi storitve podjetja

Porsche Leasing, kar je lahko rezultat dobre prepoznavnosti podjetja, kar je velika

pomanjkljivost ALD Automotive. V ta namen bi moralo podjetje več vlagati v tržno

komuniciranje o prednostih operativnega najema in zunanjega izvajanja, s čimer bi

poskrbelo za boljše poznavanje panoge v Sloveniji ter za lastno prepoznavnost. Tako

slovenski trendi kot tudi odgovori potencialnega uporabnika in obstoječe uporabnice

operativnega najema v intervjuju namreč kažejo, da gre še za dokaj nepoznano in

neizkoriščeno panogo, kar lahko podjetja z izbiro prave strategije nastopa na trgu

izkoristijo sebi v prid.

Pri tem bi moralo podjetje ALD Automotive poleg skrbi za večjo prepoznavnost poskrbeti

tudi za nižanje cene svojih storitev s povezovanjem z dobavitelji in servisi, ki bi mu

omogočili znižanje stroškov, s tem pa tudi bolj ugodne pakete, ki bi bili zanimivi ne le

velikim mednarodnim korporacijam, temveč tudi manjšim domačim strankam. Ponudniki z

večjimi flotami lažje zmanjšajo pogajalsko moč dobaviteljev, kar bi moral ALD

Automotive bolje izkoristiti, saj gre za dejavnik njegove konkurenčne prednosti. Po

mnenju udeležencev fokusne skupine ALD Automotive odlikuje visoka kakovost, ki se

kaže v stabilnosti podjetja, močnemu finančnemu zaledju ter skrbi za ključne kupce z

dobro tehnično podporo, poročili, raznovrstnimi vozili in razvejano geografsko mrežo

partnerjev. Kakovost njihovih storitev in to, da so edini mednarodni ponudnik na

slovenskem trgu, ki je specializiran za operativni najem, se je pokazalo tudi pri rezultatih

navideznega nakupovanja, saj so v podjetju podali najbolj strokoven in profesionalen pa

tudi zelo transparenten odgovor.

Za izboljšanje prepoznavnosti kot šibke točke ponudnika bi bilo smiselno graditi prav na

kakovosti storitev in specializaciji za operativni najem. Pri tem je treba poudariti, da so

rezultati skritega nakupovanja pokazali na pomanjkljivost pri nivoju kakovosti storitve –

podjetje ALD Automotive je imelo namreč najdaljši odzivni čas in je dobilo slabše ocene

skritega kupca kot drugi ponudniki na trgu. Podjetje je namreč preveč osredotočeno na

mednarodne stranke, domačim strankam in njihovemu povpraševanju za operativni najem

manjšega števila vozil pa se zaradi tega ne posveča dovolj, kot se je pokazalo tudi pri

navideznemu nakupovanju. Na tem področju bi moralo podjetje zagotovo izboljšati nivo

kakovosti storitve, saj je hiter odziv na povpraševanje nujen za dober prvi vtis že tako v

58

Sloveniji manj poznanega ponudnika. S slabšim odzivom na povpraševanje ALD

Automotive odvrača domače kupce, pri katerih je – kot se je izkazalo v intervjuju s

potencialnim uporabnikom in obstoječo uporabnico – operativni najem tako ali tako slabše

poznan, hkrati pa je pomemben kriterij za odločitev zanj tudi cena.

Raziskava je pokazala, da ALD Automotive uporablja strategijo diferenciacije na podlagi

visoke kakovosti svojih storitev. Visok tržni položaj mu zagotavljajo mednarodne stranke,

medtem ko je v Sloveniji slabo poznan, kar se je pokazalo tako v fokusni skupini kot v

intervjuju s potencialnim uporabnikom operativnega najema. Če želi s to strategijo uspeti

na slovenskem trgu, mora poskrbeti predvsem za boljšo prepoznavnost. Za to lahko

ponudnik poskrbi z različnimi oblikami tržnega komuniciranja. »Oglaševanje je učinkovito

samo še v določenih panogah, njegova zaznavnost pa na drugi strani močno pada,« meni

Dular (2012b), ki vidi rešitev v vlaganju v odnose z javnostmi oziroma v stike z javnostmi

(angl. public relations). Gre za »načrtovan proces vplivanja na javno mnenje« (Seitel,

2004, str. 3). Če so odnosi z javnostmi dosledno, strokovno in skrbno načrtovani, lahko

pripomorejo k povečanju ugleda podjetja (Dular, 2012a). Hunt in Grunig (1995, str. 43)

menita, da so odnosi z javnostmi nastali prav kot prizadevanje za nadzor in vplivanje na

poročane medijev. Pri tem se je treba zavedati, da je javnosti več in da mora podjetje pri

izbiri trženjskih strategij razmisliti, koga sploh nagovarja oziroma kdo so deležniki

podjetja – so to obstoječe in potencialne stranke, poslovni partnerji, lokalno okolje, mediji

(Dular, 2012b).

Vendar pa izboljšanje prepoznavnosti ponudnika ni dovolj, saj je konkurenčna slabost

ALD Automotive tudi visoka cena. Slovenski trg je majhen, prav tako pa so v primerjavi s

tujino majhna slovenska podjetja, ki si visoko ceno operativnega najema težko privoščijo.

Nujno je torej vsaj nekoliko prilagoditi tudi ceno, kar je mogoče le, če ponudnik zniža

svoje stroške, poleg tega pa mora predvsem poskrbeti za enako kakovostno komunikacijo

in odnos do vseh strank, tudi manjših. Zaradi osredotočenosti na velike mednarodne

ponudnike namreč ALD Automotive povpraševanjem manjših strank posveča manj

pozornosti, kar je pokazala tudi raziskava navideznega nakupovanja. Slovenska podjetja

imajo v primerjavi s tujino majhne vozne parke, zato je za uspeh na slovenskem trgu pri

načrtovanju strategije treba upoštevati tudi to. Strategije, ki so se v tujini izkazale za

uspešne, zaradi specifičnosti in majhnosti slovenskega trga na njem ne delujejo nujno.

Boljšo prepoznavnost in nižje stroške ob enem lahko ALD Automotive doseže s

strateškimi partnerstvi (angl. white label) z dobavitelji vozil, servisnimi delavnicami ipd.,

ki bodo v zameno za nove stranke poskrbeli za promocijo storitev podjetja. Z nižjo ceno pa

lahko prepriča tudi domače stranke ter tako zmanjša pogajalsko moč kupcev v panogi, ki je

odvisna mednarodnih pogodb.

Strokovnjaki iz fokusne skupine so podcenili kakovost storitev ponudnikov Sixt Leasing in

Avant Car, ki ju je skriti kupec najbolje ocenil. Tega bi se morala oba največja ponudnika

59

operativnega najema v Sloveniji dobro zavedati in to upoštevati tudi pri izbiri strategij ter

več vlagati v kakovost odnosa do domačih kupcev. Dular (2012a) meni, da sta odnos do

kupcev in način poslovne komunikacije konkurenčna dejavnika, s katerima se podjetja v

preteklosti niso ukvarjala, danes, ko zaradi pritiska konkurence razlike med produkti in

storitvami postajajo vse manjše, pa prav takšni dejavniki ustvarjajo razliko in tako kot

izvajanje PR aktivnosti doprinesejo k ugledu podjetja. To velja tako za ALD Automotive

kot za Porsche Leasing, ki svoj dober položaj v panogi mogoče jemlje preveč

samoumevno. Za ohranjanje položaja bi moral več vlagati v upravljanje odnosa s kupci, ne

le med samim trajanjem najema, ampak že prej. Anderson in Jacobson (v Brown, 2000, str.

59) menita, da morajo biti odnosi s kupci oblikovani kot dvorjenje, zato je obojestransko

lojalnost in zaupanje treba graditi čim bolj postopno in selektivno. Pri tem je pomembno

vedeti, da je v odnosu do strank treba preseči zgolj prodajno naravnost ter poskrbeti za

odnose, ki temeljijo na zaupanju, osebnih pristopih in pozitivni publiciteti (Škerlep, 1998,

str. 755), česar se najbolj zavedata Avant Car in Sixt Leasing. Tudi ALD Automotive sicer

zagovarja osebni pristop, zato je referent skritemu kupcu predlagal osebni sestanek, vendar

pa je bil problem dolg odzivni čas, ki ne vzbuja zaupanja.

Longitudinalna mednarodna raziskava na področju strateškega komuniciranja European

Communication Monitor 2015 (v nadaljevanju ECM) ugotavlja, da gradnja in ohranjanje

zaupanja postajata vedno večji izziv, zato ga mora za svoj cilj imeti tudi komuniciranje, kar

še posebej velja za Slovenijo (Vidic, 2015). Z izboljšanjem te pomanjkljivosti oziroma

celovite skrbi za odnose z javnostjo, med katere spadajo tudi obstoječe in potencialne

stranke, bo ALD Automotive poskrbel za svojo prepoznavnost. zaradi česar mu morda ne

bo treba preveč znižati cen. Dular (2012b) namreč na podlagi lastnih izkušenj izpostavlja

»da ima izvajanje PR aktivnosti neposredni pozitivni učinek na povečanje prihodkov,

investicija v PR pa se je povrnila v približno enem letu. Prav tako se je povečal ugled

podjetja, kar nam je omogočilo lažje utemeljevanje cen storitev.« ALD ima tako na izbiro

dve možnosti: lahko spusti svoje cene in se tako prilagodi nižji kupni moči domačih strank

ali pa se trudi povečati svoj ugled in prepoznavnost na podlagi kakovosti, s čimer privabi

drug profil domačih strank, ter tako ohrani višje cene, kot jih ima konkurenca.

Dober položaj na trgu ponudniku Porsche Leasing zagotavlja predvsem velika

prepoznavnost, vendar pa Sixt Leasing in Avant Car na tem področju ne zaostajata veliko

za njim ter postajata vedno bolj prepoznavna, hkrati pa sta tudi bolj prilagodljiva in večjo

pozornost namenjata odnosu s strankami. Podjetja si namreč konkurenčnost lahko

zagotovijo le tako, da čim bolj izkoristijo priložnosti, kot meni Zairi (1996, str. 58) ter

doda, da je to možno le, če se podjetju uspe približati svojim trgom in poskrbeti za hiter

odziv tako na ukrepe konkurence kot na spreminjajoče se potrebe strank. »Včasih se želje

in potrebe kupcev korenito spremenijo, a so družbe tako zaposlene zaradi kosanja s

tekmicami, da ne ukrepajo ali pa spremembe sploh ne opazijo« (Kim in Mauborgne 2005,

str. 39).

60

Porsche Leasing in ALD Automotive se premalo zavedata, da stabilnost partnerja in

kakovost ponudbe nista edina konkurenčna dejavnika, na podlagi katerih se za ponudnika

operativnega najema odločajo stranke. Zaradi svoje finančne stabilnosti in tržnega položaja

imata največja ponudnika moč vplivati na dejavnike, na katere Avant Car, Sixt Leasing in

ostali manjši ponudniki v panogi nimajo vpliva. Porsche Leasing tako strankam nudi

različne storitve, kot so na primer konkurenčno financiranje, lastno zavarovanje, odprta in

zaprta kalkulacija itd., ALD Automotive pa tehnično podporo, skrb za ključne stranke in

dobro urejeno poročanje. Gre za konkurenčne dejavnike, ki so pomembni predvsem pri

tradicionalnih oblikah strategij oziroma za konkurenčni boj v rdečem oceanu. Kim in

Mauborgne (2005, str. 28‒29) menita, da so udeleženci konkurenčnega boja »izrazito bolj

naklonjeni orodjem in analitičnim okvirom za uspeh v rdečem oceanu,« kar v panogi

operativnega najema vozil velja predvsem za največja ponudnika.

Tudi Avant Car in Sixt Leasing sicer uporabljata nekatere klasične strategije, kot je na

primer agresivna cenovna politika pri podjetju Sixt Leasing, vendar pa oba ponudnika

odlikuje tudi visoka motiviranost za iskanje bolj inovativnih in stroškovno učinkovitih

strategij, s čimer lahko v prihodnje ogrozita tržni položaj največjih dveh ponudnikov. To

velja predvsem za podjetje Avant Car, ki na trgu zaenkrat edino ponuja operativni najem

električnih vozil, kar predstavlja modri ocean izven znanega tržnega prostora, Sixt Leasing

pa je v skladu s strategijo modrega oceana, ki pravi, da morajo podjetja pozornost od

tekmecev preusmeriti k alternativnim možnostim ter se od uporabnikov premakniti k

neuporabnikom svojih storitev (Kim & Mauborgne, 2005, str. 17), ponudil operativni

najem tudi za fizične osebe. Avant Car je z uvedbo operativnega najema električnih vozil

poskrbel tudi za prepoznavnost svojega podjetja in storitev, ki jih ponuja, saj so s tem

vzbudili veliko zanimanje medijev.

Pridobivanje brezplačne publicitete medijev je dobra strategija za podjetja, ki si ne morejo

privoščiti velikih izdatkov za odnose z javnostjo. Za razliko do slednjih je publiciteta

nekontrolirana in brezplačna, mediji pa se odločijo za objavo informacij o podjetju zaradi

novičarske vrednosti (Cutlip, Center, & Broom, 1994, str. 9). Ker je sodobno poslovno

okolje nasičeno z oglaševanjem, to ne predstavlja dobre rešitve za večanje prepoznavnosti,

poleg tega pa prinese tudi večje stroške. Za ponudnike v panogi, ki si visoke stroške za

trženjsko komuniciranje lahko privoščijo, bi bilo zato bolj smiselno vlagati v odnose z

javnostmi, poleg tega pa skrbeti tudi za večjo publiciteto, kar bi prineslo boljšo

prepoznavnost ne le posameznemu ponudniku, ampak celotni panogi, o kateri v Sloveniji

stranke še ne vedo dovolj. Za dosego tega cilja je poleg obveščanja poslovne javnosti o

novostih na trgu operativnega najema v tujini in Sloveniji (na primer z mesečnimi e-

novicami) ter sodelovanje z mediji. Raziskava ECM 2015 (Vidic, 2015) izpostavlja pomen

strateškega partnerstva z množičnimi mediji oziroma soustvarjanju vsebine, skupnih

publikacij in storitev. Pomembno je tudi mreženje in sodelovanje s poslovnimi partnerji

(na primer skupna organizacija dogodkov, tudi dobrodelnih, ki so zanimivi za medije) ter

61

tudi drugi pristopi (na primer izbira ambasadorja blagovne znamke), predvsem pa bi

moralo biti v ospredju iskanje ekološko usmerjenih in čim bolj inovativnih pristopov,

kakršen je na primer najem električnih vozil. Izbira inovativnih strategij oziroma modrih

oceanov tako pripomore tudi k večji prepoznavnosti, kar ugotavljata tudi Kim in

Mauborgne (2004, str. 81) – četudi so podjetja modri ocean ustvarila že dolgo nazaj, je

takšna strategija tako močna, da se ga stranke spominjajo še desetletja kasneje oziroma jim

je uspelo s pomočjo strategije modrega ocena zgraditi prepoznavno blagovno znamko.

Strategija modrega oceana je tako učinkovit način za večanje prepoznavnosti, inovativni

pristopi pa navadno pritegnejo tudi medije, ki z objavljanjem novic o njih poskrbijo za

brezplačno publiciteto podjetja.

»Dober PR storitvam podjetja dviguje ceno,« meni Dular (2012a) in dodaja, da

komunikacijska aktivnost gradi prepoznavnost in ugled podjetja ter krepi tudi njegovo

blagovno znamko, neposredna komunikacija s kupci pa ustvarja zadovoljne stranke, s

čimer podjetje krepi svojo pozicijo na trgu in ima možnost dosegati boljše plačilne pogoje

in višjo ceno na trgu. Gre za 'stranski učinek', saj ekonomski učinek sicer ni glavni cilj

odnosov z javnostmi – glavni cilj predstavlja pozitivni vpliv na ugled, znamko ali

organizacijsko kulturo, kot ugotavlja ECM 2015 (Vidic, 2015) ter izpostavlja, da je za

dosego tega cilja pomembno načrtovati odnose z javnostmi v skladu s poslovno strategijo

podjetja. Prepoznavnost panoge operativnega najema vozil v Sloveniji se je v analizi

pokazala kot eden od ključnih dejavnikov za doseganje večjega zanimanja za to obliko

financiranja vozil ter tudi za doseganje konkurenčne prednosti, enako pomemben dejavnik

pa je upravljanje odnosov s kupci, ki bi moralo biti v središču strategij pri vseh

ponudnikih.

Boljšo prepoznavnost lahko ponudniki operativnega najema vozil v Sloveniji dosežejo na

različne načine, predvsem pa z vlaganjem v strateško načrtovane odnose z javnostmi ali

ustvarjanjem novičarske vrednosti in s tem brezplačne publicitete v medijih. Pri strateško

načrtovanih odnosih z javnostmi naj ponudniki ne nagovarjajo le svojih obstoječih strank,

ozreti se morajo po neuporabnikih. Namesto da se poglabljajo v razlike med znanimi

strankami, naj vlagajo v značilnosti, ki jih cenijo vsi kupci. Tako bodo presegle obstoječe

povpraševanje in pridobile nove skupine strank, ki jih prej sploh niso poznale (Kim &

Mauborgne, 2005, str. 104). Ker je panoga operativnega najema vozila v Sloveniji dokaj

nepoznana, je neuporabnikov veliko. Tisti ponudniki, ki bodo neuporabnike nagovorili s

pravimi komunikacijskimi aktivnostmi oziroma izbrali strategije, ki imajo v temelju tudi

skrb za zadovoljstvo strank, bodo lahko izkoristili potencial za rast, ki ga panoga

operativnega najema zagotovo ima ter poskrbeli za svojo konkurenčno prednost. S tem

bodo povečali tudi svojo prepoznavnost in prepoznavnost panoge operativnega najema v

Sloveniji na splošno.

62

SKLEP

Raziskava je potrdila raziskovalno tezo, da je operativni najem vozil privlačna in rastoča

panoga financiranja voznega parka, ker ponuja zunanje izvajanje celovite storitve od

financiranja, managementa in zavarovanja vozil. Podjetjem omogoča osredotočanje na

osnovno dejavnost, konkurenčnost voznega parka in vzdrževanje konkurenčnosti v

primerjavi s podjetji v tujini. Zunanje izvajanje zaradi gospodarske negotovosti in potrebe

po racionalizaciji poslovanja v tujini postaja pomemben trend. To velja še posebej za mala

in srednja podjetja, kakršnih je v Sloveniji največ, zato ima panoga velik potencial za rast

tudi pri nas. Panoga se sicer globalizira in veliki mednarodni ponudniki prevzemajo manjše

lokalne ponudnike, do česar za enkrat pri nas še ni prišlo. V panogi vlada močna

konkurenca, ki jo ponudniki skušajo premagati z različnimi strategijami. Majhni lokalni

ponudniki imajo slabše finančne zaledje, zato težko konkurirajo velikim mednarodnim

ponudnikom, kar pomeni, da so se za boljši tržni položaj prisiljeni boriti z drugačnimi in

bolj inovativnimi strategijami. Poleg že omenjenih prevzemov tako v panogi prihaja tudi

do vpeljave novih produktov, kot so operativni najem za fizične osebe, netradicionalni

kratkoročni najemi ter operativni najem električnih vozil.

Iz analize panoge je razvidno, da operativni najem in njegove prednosti v Sloveniji niso

dovolj poznane, medtem ko gre v tujini za priljubljeno obliko financiranja voznega parka.

Magistrsko delo je bilo zato oblikovano s ciljem po celoviti predstavitvi panoge

operativnega najema vozil pa tudi drugih najpogostejših oblik financiranja voznih parkov –

finančni najem, prodaja in povratni najem, lastništvo preko nakupa in management

voznega parka. V magistrskem delu sem identificirala trenutne trende v panogi v tujini in

Sloveniji, kjer sicer vlada specifična situacija. Majhnost slovenskega trga namreč

predstavlja visoko vstopno oviro za mednarodne ponudnike, pomanjkanje kapitala in

referenc pa za domače ponudnike. Obstoječim konkurentom v panogi tako ni treba skrbeti

zaradi vstopa novih potencialnih konkurentov, vendar pa zato svojega tržnega položaja še

vedno ne smejo jemati samoumevno. To še posebej velja za največja dva ponudnika na

trgu, Porsche Leasing in ALD Automotive, saj Avant Car in Sixt Leasing z visoko

motiviranostjo, prilagodljivostjo, izboljševanjem kakovosti svojih storitev in inovativnimi

strategijami lahko ogrozita njun tržni položaj. Manjša dva ponudnika sledita globalnim

trendom: Sixt Leasing ponuja operativni najem tudi za fizične osebe, Avant Car pa gradi

svojo prepoznavnost s ponudbo operativnega najema električnih vozil, s čimer pridobiva

tudi brezplačno medijsko publiciteto in večjo prepoznavnost svoje znamke in same panoge.

Velika igralca na trgu, kot sta Porsche Leasing in ALD Automotive, se morata zavedati, da

sta Avant Car ter Sixt Leasing kljub slabši finančni stabilnosti vedno večja konkurenta. V

analizi panoge operativnega najema vozil v Sloveniji so strokovnjaki iz fokusne skupine

ocenili, da so konkurenčni dejavniki ponudnikov, ki imajo primarno dejavnost

kratkoročnih najemov rent-a-car, na nižji ravni, kot je pokazala raziskava in ocena skritega

63

kupca. V njej sta se najboljše odrezala prav Avant Car in Sixt Leasing, ki sta poskrbela za

hiter odziv na povpraševanje in na skritega kupca naredila dober prvi vtis, Porsche Leasing

in ALD Automotive pa morata na tem področju več vlagati v odnose s kupci. Avant Car in

Sixt Leasing imata vedno na razpolago nadomestna vozila za svoje stranke, poleg tega pa

jima ponudba kratkoročnih najemov omogoča tudi večjo prepoznavnost. Slednja

predstavlja šibko točko predvsem za ALD Automotive, saj je na slovenskem trgu najmanj

znan, čeprav gre za uveljavljenega mednarodnega ponudnika.

Vzrok za slabo prepoznavnost je osredotočenost na mednarodne stranke. Prav mednarodne

pogodbe so vzrok za veliko pogajalsko moč kupcev, ki jo lahko ponudniki v panogi

operativnega najema zmanjšajo tako, da se osredotočijo tudi na manjše stranke, kar

zaenkrat uspešno izvajata predvsem Avant Car in Sixt Leasing. Zaradi majhnosti

slovenskega trga so namreč pomembne tudi manjše stranke, ne samo velika mednarodna

podjetja, ki jih pokrivata Porsche Leasing in ALD Automotive. Če želita največja

ponudnika ohraniti svoj tržni položaj ali ga še izboljšati, morata poskrbeti za odpravo

svojih konkurenčnih slabosti, naštetih zgoraj, hkrati pa morata izkoristiti dejavnike svoje

konkurenčne prednosti, med katerimi je zagotovo velika flota vozil. Večja kot je namreč

flota ponudnika operativnega najema, manjšo pogajalsko moč imajo dobavitelji, kar bi

morala največja ponudnika izkoristiti ter si tako zmanjšati stroške. Smiselno bi bilo

oblikovati preferenčno listo dobaviteljev (servisne delavnice itd.), ki omogoča večje

popuste, ter se odločiti za povezovanje oziroma strateška partnerstva z dobavitelji, s čimer

se lahko poleg nižjih stroškov doseže tudi večja prepoznavnost, saj dobavitelji poskrbijo za

promocijo ponudnika. ALD Automotive bi na tak način lahko odpravil kar dve

konkurenčni slabosti naenkrat – visoko ceno in premajhno prepoznavnost.

V analizi se je pokazalo, da morajo ponudniki več vlagati ne le v prepoznavnost svoje

ponudbe, ampak operativnega najema na splošno, saj je ta način financiranja voznega

parka v Sloveniji premalo znan, predvsem pa niso znane njegove številne prednosti. Od

odločitev za operativni najem odvrača tudi cena, saj stranke ne vedo, kaj vse ta vključuje.

Potrebna je skrb za čim bolj celovito predstavitev panoge in njenih prednosti v javnosti, s

čimer bi se povečala prepoznavnost operativnega najema, domača podjetja pa bi se tako

pogosteje odločila zanj. Ponudniki morajo več vlagati v strateško načrtovane odnose z

javnostjo oziroma poskrbeti za brezplačno publiciteto v medijih, ki jo lahko dosežejo z

različnimi metodami, med katerimi je tudi izbira inovativnih strategij. Kot je pokazala

analiza panoge operativnega najema vozil v Sloveniji, so prav te ključ do uspeha, s

katerimi lahko ponudniki najbolje izkoristijo svoje konkurenčne dejavnike ter si zagotovijo

konkurenčno prednost. Pomembno je, da so strategije izbrane v skladu z globalnimi trendi,

kot je na primer električna mobilnost, hkrati pa upoštevajo tudi specifičnost in majhnost

slovenskega trga. Z večanjem prepoznavnosti operativnega najema in izbiro pravih

strategij bodo ponudniki lahko najbolje izkoristili potencial panoge za rast ter si zagotovili

dolgoročen obstoj na trgu.

64

LITERATURA IN VIRI

1. Aaker, D. A. (2001). Strategic market management. New York: John Wiley & Sons.

2. Adcock, D. (2000). Marketing Strategies for Competitive Advantage. West Sussex:

John Wiley & Sons, Ltd.

3. ALD Automotive. (2016). V Gvin. Najdeno 15. maja 2016 na spletnem naslovu

http://www.gvin.com/GvinOverview/Pages/Company.aspx?CompanyId=156564&Lan

g=sl-SI&Mode=GvinSI&App=GvinOverviewSI

4. ALD Automotive, d.o.o. (2011). ALD Automotive (interno gradivo). Ljubljana: ALD

Automotive, d.o.o.

5. ALD Automotive, d.o.o. (2014a). Leasing market overview (interno gradivo).

Ljubljana: ALD Automotive, d.o.o.

6. ALD Automotive, d.o.o. (2014b). Letno poročilo podjetja ALD Automotive, d.o.o.

Ljubljana: ALD Automotive, d.o.o.

7. ALD Automotive, d.o.o. (2015). Global corporate presentation (interno gradivo).

Ljubljana: ALD Automotive, d.o.o.

8. ALD Automotive, d.o.o. (2016). Business review Slovenia (interno gradivo). Ljubljana:

ALD Automotive, d.o.o.

9. Armstrong, G., & Kotler, P. (2006). Principles of Marketing (11th ed.). Upper Saddle

River: Pearson education, Inc.

10. Avant Car. (2016). V Gvin. Najdeno 15. maja 2016 na spletnem naslovu

http://www.gvin.com/GvinOverview/Pages/Company.aspx?CompanyId=145763&Lan

g=sl-SI&Mode=GvinSI&App=GvinOverviewSI

11. Mobilnost po vaši meri. Najdeno 3. maja 2016 na spletnem naslovu

http://www.avantcar.si/sl/splosne-vsebine/o-nas/

12. Murgelj, F. F. (2006, 6. oktober). Sixt Slovenija je včeraj tudi uradno oznanila začetek

poslovanja. Avto.info. Najdeno 14. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://www.avto.info/Obvestila/Sixt_Slovenia_Je_vceraj_tudi_uradno_oznanil_zacetek

_poslovanja

13. Murgelj, F. F. (2008, 5. september). Operativni najem vozil za fizične osebe tudi pri

nas. Avto.info. Najdeno 14. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://www.avto.info/Obvestila/Sixt_SlovenijaOperativni_najem_vozil_za_fizicne_ose

be_tudi_pri_nas

14. Benninga, S. (2014). Financial Modeling (4th ed.). London: The MIT Press.

15. Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M., & Shaefer, S. (2013). Economics of Strategy

(6th ed.). New York: John Wiley & Sons, Inc.

16. Bowman, C. (1994). Bistvo strateškega managementa. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

17. Bregar, L., & Ograjenšek, I. (2008). Izbrana poglavja iz statistike za poslovno

odločanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

18. Bregar, L., Bavdaž, M., & Ograjenšek, I. (2005). Metode raziskovalnega dela za

ekonomiste: Izbrane teme. Ljubljana: Ekonomska Fakulteta.

65

19. Brown, K. C., & Reilly, F. K. (2000). Investment Analysis and Portfolio Management

(6th ed.). Stanford: Thompson Learning Inc.

20. Brown, S. A. (2000). Customer Relationship Management: a strategic imperative in

the world of e-Business. Toronto: John Wiley & Sons Canada.

21. Cardoletti, G. (2004). Analyzing the market perspective. London: Private Equity

Analyst.

22. Center energetskih rešitev (2015, 5. november). Pozitivna diskriminacija za električna

vozila v mestih. Posvet o priložnostih in izzivih elektromobilnosti. Najdeno 25.

februarja 2016 na spletnem naslovu http://www.cer-slo.si/posvet-o-priloznostih-in-

izzivih-elektromobilnosti.html

23. Cutlip, S. M., Center, A. H., & Broom, G. M. (1994). Effective Public Relations.

Englewood Cliffs: Prentice Hall International.

24. Dular, B. (2012a). Kako lahko PR tudi malim podjetjem pomaga dosegati večjo

konkurenčnost na trgu. Manager's Lounge. Najdeno 30. maja 2016 na spletnem

naslovu https://dular.wordpress.com/2012/09/05/kako-lahko-pr-tudi-malim-podjetjem-

pomaga-dosegati-vecjo-konkurencnost-na-trgu/

25. Dular, B. (2012b). Dobra prepoznavnost podjetja sama privablja stranke. Manager's

Lounge. Najdeno 30. maja 2016 na spletnem naslovu

https://dular.wordpress.com/2012/10/14/dobra-prepoznavnost-podjetja-sama-privablja-

stranke/

26. Emery, D. R., Finnerty, J. D., & Stowe, J. D. (2004). Corporate financial Management

(2nd ed.). New Jersey: Pearson Education, Inc.

27. Prihodnost je v električnih avtomobilih, a so težave zaradi naših navad in cene. E-

mobilnost. Najdeno 14. april 2016 na spletnem naslovu http://www.ce-

sejem.si/sejmi/2016/et/17-sejem-terotech-vzdrzevanje/novice?id=4477/prihodnost-je-

v-elektricnih-avtomobil-a-so-tezave-zaradi-nasih-navad-in-cene&cmstag=149-0

28. ESOMAR. (2005). Mystery Shooping Studies. Amsterdam: ESOMAR. Najdeno 13.

marca 2016 na spletnem naslovu https://www.esomar.org/uploads/public/knowledge-

and-standards/codes-and-guidelines/ESOMAR_Codes-and-

Guidelines_MysteryShopping.pdf

29. Financial strategy. CIMA sudy text. Strategy paper F3 (2011). London: BPP Learnig

Media.

30. Risk in Leasing. Najdeno 14. aprila na spletnem naslovu

https://firstforsustainability.org/risk-management/understanding-environmental-and-

social-risk/environmental-and-social-risk-for-financial-institutions/risk-in-leasing/

31. Jacobs, F. (2016, 29. januar). RVs falling across EU due to new vehicle discounts.

Fleet Europe. Najdeno 30. maja na spletnem naslovu

http://www.fleeteurope.com/analysis/rvs-falling-across-eu-due-new-vehicle-discounts

32. Financial Services Authority. (2006). Mystery Shooping Guide. London: Financial

Services Authority. Najdeno 13. marca 2016 na spletnem naslovu

http://www.fca.org.uk/your-fca/documents/fsa-mystery-shopping-guide

66

33. Girotra, K., & Netesine, S. (2014). Four paths to business model innovation. Harvard

Business Review Press, 92(7/8), 96–103.

34. Goyder, D. G. (2003). EC Competition Law (4th ed.). New York: Oxford University

Press.

35. Grant, R. (2010). Contemporary strategy analysis (7th ed.). United Kingdom: John

Wiley & Sons, Inc.

36. Grant, R., & Gent, D. (1992). Asset Finance and Leasing Handbook. New York:

Woodhead-Faulkner.

37. Greenfield, T. (2002). Research Methods for Postgraduates. (2nd ed.). London: Amold.

38. Gregorič, J. (2013a, 3. september). V Sloveniji bi že danes lahko vozilo okoli 250 tisoč

električnih vozil. Siolnet. Najdeno 14. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://siol.net/avtomoto/novice/v-sloveniji-bi-ze-danes-lahko-vozilo-okoli-250-tisoc-

elektricnih-vozil-29388

39. Gregorič, J. (2013b, 18. september). V idealni deželi za električna vozila se vozimo na

bencin. Siolnet. Najdeno 14. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://siol.net/avtomoto/reportaze/v-idealni-dezeli-za-elektricna-vozila-se-vozimo-na-

bencin-200817

40. Grundy, T. (2006). Rethinking and reinventing Michael Porter's five forces model.

Strategic chance, 15(5), 213–229.

41. Gunther McGrath, R. (2013). Transient Advantage. Harvard Business Review, 91(6)

2013. Najdeno 9. aprila 2016 na spletnem naslovu https://hbr.org/2013/06/transient-

advantage

42. Habjanič, G, & Filipan, T. (2004). SKB Leasing – ponudba. Ljubljana: Bančnik.

43. Hamel, G. (1996). Strategy as Revolution. Harvard Business Review, 74(7/8), 69–82.

44. Hollensen, S. (2004). Global marketing: a decision-oriented approach. Harlow:

Pearson Education.

45. Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., & Ireland, R. D. (2004). Competing for Advantage.

Mason: South-Western, a division of Thomson Learning.

46. Hunt, T., & Grunig, J. E. (1995). Tehnike odnosov z javnostmi. Ljubljana: DZS.

47. Jaklič, M. (2009). Poslovno okolje in gospodarski razvoj. Ljubljana: Ekonomska

Fakulteta.

48. Jesenko, S. (2007, 24. december). Prodaja in povratni najem (»sale and lease back«).

Eudavki.si. Najdeno 9. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://www.eudavki.si/index.php?S=1&Folder=767

49. Ješovnik, P., & Tibljaš, A. (2002). Uporaba Porterjevega modela za analiziranje

slovenskega tržišča kave. Management, kakovost, razvoj: zbornik 2. strokovnega

posveta Visoke šole za management v Kopru z mednarodno udeležbo, Bernardin, 16.–

17. november 2001 (str. 97–116). Koper: Visoka šola za management.

50. Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2009). Fundamentals of strategy. Harlow:

FT Prentice Hall.

51. Kavčič, K. (2009). Sodelovanje med organizacijami. Koper: Fakulteta za management.

67

52. Kiefer, L., & Carter, S. (2005). Global marketing management: changes, challenges

and new strategies. Oxford: Oxford University press.

53. Kieso, D. E., Weygandt, J. J., & Warfield, T. D. (2003). Fundamentals of intermediate

accounting. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.

54. Kim, C. W., & Mauborgne, R. (2004). Blue ocean strategy. Harvard Business Review,

82(10), 76–84.

55. Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Strategija sinjega oceana. Ljubljana: GV

Založba.

56. Klajnščak, T. (2014, 28. marec). Po Mariboru z električnim avtomobilom. Žurnal24.

Najdeno 14. aprila 2016 na spletnem naslovu http://www.zurnal24.si/mnozicna-

izposoja-elektricnih-vozil-clanek-228045

57. Kmetič, F. (2016, 27. januar). Slovenski avtomobilski trg 2015. AMZS. Najdeno 14.

aprila na spletnem naslovu

http://www1.amzs.si/si/356/2789/Slovenski_avtomobilski_trg_2015.aspx

58. Kotnik P. (2013). Analiza sektorjev in R&D dejavnosti za namen identifikacije

področji pametne specializacije. Clustrat. Najdeno 2. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://www.spiritslovenia.si/resources/files/pdf/Analiza-sektorjev-in-RR-dejavnosti-za-

namen-identifikacije-podrocij-pametne-specializacije.pdf

59. Kunstek, N. (2009, 10. marec). Uporaba službenega ali osebnega vozila v službene

namene. Poslovni bazar.si. Najdeno 4. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=2157

60. Lee, K., & Carter, S. (2005). Global Marketing Management. New York: United States

by Oxford University Press Inc.

61. Macarol, B. (2002, 30. maj). Poslovni ali finančni najem vozila. Častnik Finance.

Najdeno 13. februarja 2016 na spletnem naslovu

http://www.finance.si/25088/Poslovni-ali-finan%C4%8Dni-najem-vozila

62. Malhotra, N. K. (2002). Basic marketing research: applications to contemporary

issues. Upper Saddle River (NJ): Prentice Hall.

63. Malhotra, N. K. (2009). Basic marketing research: a decision-making approach. Upper

Saddle River (N.J.): Prentice Hall, Pearson Education International.

64. Milač, M. (2010, 11. april). Intervju – Poslovni najem ima prihodnost, saj prinaša

prihranke. Častnik Finance. Najdeno 13. februarja 2016 na spletnem naslovu

http://avto.finance.si/276559/Intervju-Poslovni-najem-ima-prihodnost-saj-

prina%C5%A1a-prihranke

65. Milač, M. (2016, 12. maj). Skrivnostni start-up, ki ‘krade’ možgane Tesli, BMW in

drugim avtovelikanom. Avtofinance. Najdeno 15. maja 2016 na spletnem naslovu

http://avto.finance.si/8844775/Skrivnostni-start-up-ki-%C2%BBkrade%C2%AB-

mo%C5%BEgane-Tesli-BMW-in-drugim-

avtovelikanom?utm_content=link_6&utm_medium=email&utm_campaign=avto_porta

l&utm_source=13052016&f_tid=884922fcc7cc95387747432655bbac74

68

66. Močnik, B. (2016, 16. maj). Veliko polnilnic, malo avtomobilov. Delo. Najdeno 30.

maja 2016 na spletnem naslovu http://www.delo.si/gospodarstvo/podjetja/veliko-

polnilnic-malo-avtomobilov.html

67. Motl, A. (2014, 22. september). Vse več zanimanja za finaciranje rabljenih vozil. Delo.

Najdeno 14. aprila na spletnem naslovu http://www.delo.si/znanje/potrosnik/vse-vec-

zanimanja-za-financiranje-rabljenih-vozil.html

68. Pavšič, G. (2013, 2. julij). Električni tesla S v Ljubljani: naročenih 20, najemali jih

bomo že jeseni. Siolnet. Najdeno 11. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://www.siol.net/avtomoto/novice/elektricni-tesla-s-v-ljubljani-narocenih-20-

najemali-jih-bomo-ze-jeseni-5201

69. Petovar, M., Lendero, K., Planinšič, D., & Jugovec, T. (2015). Prezadolženost podjetij

v Sloveniji: Analiza podjetij v stečaju, prisilni poravnavi ter preventivnem finančnem

prestrukturiranju. Coface. Najdeno dne 2. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://www.coface.si/content/download/93703/1356533/file/Prezadol%C5%BEenost+p

odjetij+v+Sloveniji+COFACE.pdf

70. Porsche Leasing SLO, d.o.o., Ljubljana (2015). Letno poročilo za poslovno leto,

končano na dan 31. december 2014. Ljubljana: Porsche Leasing, d.o.o., Ljubljana.

71. Porsche Leasing. (2016). V Gvin. Najdeno 15. maja 2016 na spletnem naslovu

http://www.gvin.com/GvinOverview/Pages/Company.aspx?CompanyId=75919&Lang

=sl-SI&Mode=GvinSI&App=GvinOverviewSI

72. Poslovni najem vozil All inclusive iz prve roke (2012). Porsche Leasing Blog. Najdeno

12. februarja 2016 na spletnem naslovu http://www.poslo.si/blog/8-blog/291-poslovni-

najem-vozil-all-inclusive-iz-prve-roke.html

73. Porter, M. (1996). What is strategy. Harvard Business Review, 74(11/12), 61–78.

74. Porter, M. (1998). Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and

competitors. New York: The Free Press.

75. Operativni ali finančni leasing. (2010, 30. avgust). Najdeno 12. februarja 2016 na

spletnem naslovu http://www.poslovni-bazar.si/?article=2456&mod=articles

76. Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation.

Harvard Business Review, 68(3), 79–91.

77. Pur, K. (2015). Sixt Slovenija prejel prestižno nagrado Sixt Leasing Glory 2015.

Pressclipping. Najdeno 1. maja 2016 na spletnem naslovu

http://www.pressclipping.si/pr-news.php?newsid=2740

78. Rao, V. R., & Steckel, J. H. (1998). Analysis for Strategic Marketing. Reading:

Addison Wesley Longman, Inc.

79. Ratner, C. (2002). Subjectivity and Objectivity in Qualitative Methodology. Forum

Qualitative Sozialforschung / Forum: Qualitatitve Social Research, 3(3), Art. 16.

Najdeno 24. aprila 2016 na spletnem naslovu http://www.qualitative-

research.net/index.php/fqs/article/view/829/1800

80. Rebernik, M. (2008). Ekonomika podjetja. Ljubljana: GV Založba.

69

81. Ross, S. A., Westerfield, R., & Jaffe, J. F. (2002). Corporate Finance. Boston:

Urwin/McGraw-Hill.

82. Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2003). Research Methods for Business

Students (3rd ed.). Harlow: Pearson Education Limited.

83. Seanko, O. A. (2011). Risk Management of leasing company. Economic Herald of the

Donbas, 3(25), 164–168. Najdeno 14. maja 2016 na spletnem naslovu

http://www.nbuv.gov.ua/old_jrn/Soc_Gum/Evd/2011_3/32.pdf

84. Seitel, F. P. (2004). The Practice of Public Relations. New Jersey: Pearson Education.

85. Setnikar, N. (2014, 14. julij). Službeno vozilo ali obračun kilometrine? Mladi

podjetnik. Najdeno 4. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://mladipodjetnik.si/podjetniski-koticek/racunovodstvo/sluzbeno-vozilo-ali-

obracun-kilometrine

86. Shanan, Z. (2014, 7. marec). Electric vehicle market share in 19 countries. Abb.

Najdeno 14. aprila 2016 na spletnem naslovu http://www.abb-

conversations.com/2014/03/electric-vehicle-market-share-in-19-countries/

si/?mod=articles&article=2456

87. About Sixt (2016). Najdeno 14. aprila 2016 na spletnem naslovu http://www.sixt-

franchise.com/about-sixt/

88. Sixt Leasing. (2016). V Gvin. Najdeno 15. maja 2016 na spletnem naslovu

http://www.gvin.com/GvinOverview/Pages/Company.aspx?CompanyId=170885&Lan

g=sl-SI&Mode=GvinSI&App=GvinOverviewSI

89. Slovenski računovodski standardi (2016). Najdeno 14. aprila na spletnem naslovu

http://www.si-revizija.si/sites/default/files/standardi/srs-2016-www.pdf

90. Statistični urad Republike Slovenije. (2015, 28. maj). Število registriranih osebnih

avtomobilov v 2014 po dveh zaporednih letih upadanja znova naraslo. Registrirana

cestna motorna vozila in prikolice, Slovenija, 2014. Najdeno 14. aprila 2016 na

spletnem naslovu http://www.stat.si/StatWeb/prikazi-

novico?id=5227&idp=22&headerbar=19

91. Škerlep, A. (1999). Veščina razreševanja interesnih konfliktov in elokventne

atrikulacije organizacijskega diskurza. Teorija in praksa, 36(1), 738–758.

92. Taufer, M. (2011). Avtentično vodenje na primeru podjetja Avant Car (diplomsko

delo). Ljubljana: Ekonomska Fakulteta.

93. Definition of »Risk Management«. (b.l.). V The Economic Times. Najdeno 2. maja

2016 na spletnem naslovu http://economictimes.indiatimes.com/definition/risk-

management

94. Thompson, D., & Weissmann, J. (2012, september). The cheapest generation. The

Atlantic. Najdeno 14. aprila na spletnem naslovu

http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2012/09/the-cheapest-

generation/309060/

70

95. Vidic, A. (2015, 28. junij). Trendi: European Communication Monitor 2015. Propiar.

Najdeno 30. maja 2016 na spletnem naslovu

http://www.propiar.com/blog/2015/06/28/trendi-european-communication-monitor-

2015

96. Zairi, M. (1996). Competition: What does it mean? The TQM Maganzine, 8(1), 54–59.

97. Zupan, M. (2010). Leasing in njegove pasti. Zbornik 7. festivala raziskovanja

ekonomije in managementa (str. 511–518). Koper: Fakulteta za management.

PRILOGE

i

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Raziskovalna vprašanja in priročnik za razpravo v fokusni skupini..................... 1

Priloga 2: Vprašanja za individualna intervjuja .................................................................... 3

Priloga 3: Scenarij za raziskavo navideznega nakupovanja ter elektronsko sporočilo

skritega kupca ....................................................................................................... 4

Priloga 4: Analiza navideznega nakupovanja ........................................................................ 6

1

Priloga 1: Raziskovalna vprašanja in priročnik za razpravo v fokusni skupini

1. Zahvala in pozdrav

Najprej bi se rada vsem zahvalila, da ste si vzeli čas. Lepo bi prosila, da podajate čim več

predlogov, tudi morebitnih dodatnih vprašanj za razširitev in poglobitev obravnavane teme.

Rada bi poudarila, da noben odgovor ni napačen in vse ideje so dobrodošle. Nadaljnja

raziskava bo poleg današnje fokusne skupine vključevala tudi individualni intervju ter

skrito nakupovanje.

2. Kratka predstavitev namena fokusne skupine:

Fokusna skupina je del empirične raziskave magistrskega dela z naslovom Analiza panoge

operativnega najema vozil. Ker se že več let aktivno udejstvujete v panogi operativnega

najema vozil, vašim odgovorom na raziskovalna vprašanja pripisujem veliko težo in

relevantnost vaših podanih izjav, ki jih bom uporabila v raziskavi. Poleg pripravljenih

vprašanj na temo analize panoge operativnega najema vozil bomo v fokusni skupini

oblikovali tudi zamisel za izris strateškega grafikona rivalstva v panogi, preverili in

dopolnili raziskovalna vprašanja za skritega kupca v raziskavi navideznega nakupovanja in

vprašanja za individualni intervju z obstoječo uporabnico in potenicalnim uporabnikom

operativnega najema vozil v Sloveniji. S pomočjo strateškega grafikona rivalstva v panogi

bomo identificirali priložnosti in pomanjkljivosti ponudnikov operativnega najema.

Vnovično bomo presodili ustreznost raziskovalnega pristopa.

3. Predstavitev temeljne ideje in raziskovalne teze

Operativni najem vozil je privlačna in rastoča panoga financiranja voznega parka, ker

ponuja celovito storitev od financiranja, managementa in zavarovanja vozil. Podjetjem

omogoča osredotočanje na osnovno dejavnost, konkurenčnost voznega parka in

vzdrževanje konkurenčnosti v primerjavi s podjetji v tujini.

Konkurenca na področju operativnega najema vozil v Sloveniji je močna.

Izbrana vprašanja za fokusno skupino

Kaj je pravzaprav operativni najem vozil? Kako bi ga opisali in čemu služi?

Kakšno je vaše mnenje o operativnem najemu? Se strinjate, da je to »privlačna in

rastoča panoga«?

Kako vidite operativni najem v prihodnosti, kam bo šel razvoj?

Če povzamemo, kakšne so torej prednosti operativnega najema?

Kakšne so slabosti operativnega najema?

Kateri so najbolj aktualni ponudniki operativnega najema v Sloveniji in Evropi?

2

Kaj lahko opredelimo kot substitut operativnemu najemu?

Kakšna je pogajalska moč kupcev pri operativnem najemu vozila?

Kakšni so sodobni trendi managementa nabave?

Kdo so dobavitelji operativnega najema vozil? Kakšna je pogajalska moč

dobaviteljev?

Kakšne so vstopne ovire za ponudnika operativnega najema, ki želi vstopiti na

slovenski trg?

Kaj pa če bi v panogo rado vstopilo slovensko podjetje Johnny Petarda?

DRUGI DEL – izris strateškega grafikona rivalstva v panogi

Izris strateškega grafikona rivalstva v panogi bo oblikovan na podlagi vprašanja:

Kateri so lahko konkurenčni dejavniki v panogi operativnega najema vozil v Sloveniji?

Preučujemo konkurenčne dejavnike naslednjih ponudnikov operativnega najema vozil:

ALD Automotive,

Porsche Leasing,

Avant Car,

Sixt Leasing.

Lestvica ocene konkurenčnih dejavnikov je od 1 do 8.

Konkurenčni dejavniki ALD

Automotive

Porsche

Leasing Avant Car Sixt

NIVO STORITVE 8 7 6 5,5

GEORGRAFSKA MREŽA

PARTNERJEV 7,5 7 4 3

CENA 4 5 7 8

ACCOUNT MANAGEMENT 8 6 5 4

REPORTING 8 6 3 2

STABILNOST PARTNERJA 8 7 4 3

TEHNIČNA PODPORA 8 5,5 4 3

MULTI BRANDING 7 5 4 3

PREPOZNAVNOST 4,5 7,5 6 6

STRIKTNOST OCENE

TVEGANJA STRANKE 2 5 7 8

3

Priloga 2: Vprašanja za individualna intervjuja

INTERVJU – UPORABNICA OPERATIVNEGA NAJEMA VOZIL

1. Kakšno obliko financiranja voznega parka uporabljate v vašem podjetju (finančni

najem, operativni najem, lastništvo, nimamo službenih vozil)?

2. Zakaj ste se odločili za omenjeni način financiranja voznega parka?

3. Kakšne so po vašem mnenju prednosti in slabosti omenjenega načina financiranja

voznega parka?

4. Kakšni so trendi na področju operativnega najema v Sloveniji in tujini?

5. Koliko vozil imate v voznem parku?

6. Kakšen je potencial za razširitev voznega parka?

7. Kako ste zadovoljni s trenutnim ponudnikom/načinom?

8. Ali imate izkušnje tudi z ostalimi ponudniki?

9. Katere ponudnike operativnega najema poznate?

10. Ste že kdaj zamenjali ponudnika poslovnega najema?

11. Zakaj ste se odločili za zamenjavo ponudnika operativnega najema?

12. Kako cena vpliva na izbiro ponudnika?

13. Kako kakovost storitve vpliva na izbiro ponudnika?

14. Kako bi vi na kratko definirali kakovost storitve operativnega najema?

15. Kaj bi vi storili/svetovali ponudniku, da bi se kakovost storitve izboljšala?

INTERVJU – POTENCIALNI UPORABNIK OPERATIVNEGA NAJEMA VOZIL

1. Kakšno obliko financiranja voznega parka uporabljate v vašem podjetju (finančni

najem, operativni najem, lastništvo, nimamo službenih vozil)?

2. Zakaj ste se odločili za omenjeni način financiranja voznega parka?

4

3. Kakšne so po vašem mnenju prednosti in slabosti omenjenega načina financiranja

voznega parka?

4. Kakšne so po vašem mnenju prednosti in slabosti operativnega najema vozil?

5. Kakšni so trendi v smislu financiranja voznih parkov v Sloveniji in tujini?

6. Koliko vozil imate v voznem parku?

7. Kakšen je potencial za razširitev voznega parka?

8. Kako ste zadovoljni s trenutnim ponudnikom/načinom?

9. Ali imate izkušnje tudi z ostalimi ponudniki?

10. Katere ponudnike operativnega najema poznate?

11. Ste že kdaj zamenjali ponudnika poslovnega najema?

12. Zakaj ste se odločili za zamenjavo ponudnika operativnega najema?

13. Kako cena vpliva na izbiro ponudnika?

14. Kako kakovost storitve vpliva na izbiro ponudnika?

15. Kako bi vi na kratko definirali kakovost storitve operativnega najema?

Priloga 3: Scenarij za raziskavo navideznega nakupovanja ter elektronsko sporočilo

skritega kupca

Navodilo/scenarij za skritega kupca:

Vaša naloga je, da pošljete povpraševanje v naslednja podjetja, ki ponujajo operativni

najem vozil:

ALD Automotive, d.o.o. (kontakt: info.si@aldautomotive.com),

Avant Car, d.o.o. (kontakt: avant@avantcar.si),

Anticus, d.o.o. (kontakt: info@sixt.si),

Porsche Leasing Slovenija, d.o.o.

5

Predstavite se kot podjetje, ki se zanima za operativni najem vozila. Vaša naloga je, da

pridobite čim več informacij o storitvah, ponudbi podjetja, pripravljenosti prodajalca za

pogovor in sodelovanje.

Raziskava se izvaja en mesec, s pričetkom 20. aprila 2016 do 1. maja 2016 v poljubnem

časovnem okvirju.

Usmeritve:

povprašujete iz podjetja, v svoji floti imate 5 službenih vozil,

zanimate se za ponudbo operativnega najema,

zanima vas, kakšno storitev ponujajo,

obseg ponudbe (financiranje, vzdrževanje, zavarovanje),

kaj vključuje financiranje vozila,

kaj vključuje vzdrževanje vozila,

kaj vključuje zavarovanje vozila,

kakšna kritja vključuje zavarovalna polica vozila in s katero zavarovalnico sodelujejo,

kakšni so splošni pogoji poslovanja in kaj je potrebno za sklenitev pogodbe.

Elektronsko sporočilo skritega kupca

Zadeva: Povpraševanje

Spoštovani,

Vaš kontakt sem dobil na spletni strani vašega podjetja. Pišem Vam, ker se v podjetju

zanimamo za najem dodatnega vozila in iščemo primernega ponudnika operativnega

najema.

Prosim, če mi pošljete opis vaše storitve, predvsem, kaj je vključeno v operativni najem.

Razmišljamo namreč, da bi vse aktivnosti, ki so povezane z uporabo vozila preložili na

zunanjega upravljavca voznega parka, tudi zavarovanje vozila. Kakšni so vaši pogoji za

sklenitev pogodbe in uporabo vozila?

Zanimamo se za najem vozila za prodajnika, torej srednji cenovni razred in srednje

kakovostna oprema vozila. Nam lahko priporočate kakšno vozilo glede na vaše izkušnje na

tem področju? Planiramo, da bo vozilo naredilo cca. 35.000 km/letno. Za koliko let lahko

najamemo vozilo pri vas, da bo strošek le-tega optimalen?

Hvaležen bom za čim prejšnjo povratno informacijo, da lahko planiramo ostale aktivnosti.

6

Vnaprej hvala.

Lep pozdrav.

Priloga 4: Analiza navideznega nakupovanja

ANALIZA SKRITEGA KUPCA PODJETJE: ALD Automotive

DATUM PRVEGA e-sporočila: 20. 4. 2016

PREJEM PRVE POVRATNE INFORMACIJE: 3. 5. 2016

DATUM DRUGEGA e-sporočila: /

PREJEM POVRATNE INFORMACIJE:

ODZIVNOST (ocena 1–5): 2

PRIJAZNOST REFERENTA (ocena 1–5): 4

USTREŽLJIVOST REFERENTA (ocena 1–5): 4,5

INICIATIVNI PREDLOG REFERENTA (ocena 1–5): 2

OCENA KAKOVOSTI STORITVE (ocena 1–5): 5

OPIS STORITVE: DA/NE

KAJ JE VKLJUČENO V OPERATIVNI NAJEM:

- financiranje, registracija

UPRAVLJANJE

- vsa redna servisna in vzdrževalna dela, predpisana s strani proizvajalca, za celotno

obdobje najema

- vsa izredna popravila za celotno obdobje najema: vsi dogodki/okvare in popravila

vozila, ki niso del rednega vzdrževanja, ne glede na njihovo število in skupni

strošek

- ves potrošni material: zavorne ploščice, metlice brisalcev, zavorne tekočine, olja,

žarnice ipd.

- servis pnevmatik: v pogodbo o poslovnem najemu so vključene letne zimske

pnevmatike premium kategorije (GoodYear, Dunlop ...), skladno s pogodbeno

kilometražo, s transparentno oznako znamke in dimenzije pnevmatik

- servis pnevmatik vključuje tudi hrambo, premontažo in centriranje pnevmatik.

ALD periodično skrbi in obvešča uporabnike, da je sezona zamenjave pnevmatik

7

- nadomestno vozilo dogovorjene kategorije

- nadomestno vozilo z opcijo Paket PLUS, ki omogoča uporabo nadomestnega

vozila pogodbeno dogovorjene kategorije, kadar je vožnja onemogočena zaradi

enega izmed naslednjih dogodkov:

servis vozila oziroma mehanska okvara (do 10 dni)

nezgoda ali požar (do 15 dni)

kraja (do 30 dni)

- 24 urna pomoč na cesti (ALD Automotive European Road Assistance); na voljo je

brezplačna številka 080 20 82 (za klice iz Slovenije) oziroma +386 (0)1 51 33 568

(za klice iz tujine), ki pokriva vse dogodke, zaradi katerih je vozilo lahko nevozno,

na primer okvara, prometna nesreča, predrtje gume, pomanjkanje goriva, itd.;

storitev zagotavlja najemniku 24-urno pomoč v Sloveniji in tujini

- ZAVAROVANJE:

- zavarovanje avtomobilske odgovornosti

- zavarovanje voznika AO

- kasko zavarovanje z 1 % odbitne franšize

- zavarovanje stekel in poškodbe živali (brez odbitne franšize)

- luči in ogledala (brez odbitne franšize)

- poškodbe na parkirišču (brez odbitne franšize)

- tatvina vozila in poškodbe pri vlomu (brez odbitne franšize)

- pravna zaščita

- nezgodno zavarovanje oseb za primer smrti in invalidnosti

- zelena karta za celotno obdobje najema

- pomoč in svetovanje pri prometni nesreči ali okvari

- upravljanje škod: ALD v primeru prometne nesreče znatno pospeši

zavarovalne postopke – vse, kar mora storiti voznik, je, da obvesti ALD in

izpolni formularje za prijavo škode

PREDLOG VOZILA GLEDE NA IZKUŠNJE: DA/NE

OBDOBJE NAJEMA

- max. 60 mesecev ter 180.000 km

PREDSTAVITVENI MATERIAL: DA/NE

PREDČASNA PREKINITEV

- po splošnih pogojih poslovanja

MOŽNOST ODKUPA VOZILA

8

- da, vendar po tržni vrednosti vozila

POGOJI NAJEMA

- podpis pogodbe

- odobritev kreditne linije

- strog kreditni oddelek, saj je podjetje del bančne skupine

ANALIZA SKRITEGA KUPCA PODJETJE: Porsche Leasing

DATUM PRVEGA e-sporočila: 20. 4. 2016

PREJEM PRVE POVRATNE INFORMACIJE: 21. 4. 2016

DATUM DRUGEGA e-sporočila: 25. 4. 2016

PREJEM POVRATNE INFORMACIJE:

ODZIVNOST (ocena 1–5): 5

PRIJAZNOST REFERENTA (ocena 1–5): 4

USTREŽLJIVOST REFERENTA (ocena 1–5): 3

INICIATIVNI PREDLOG REFERENTA (ocena 1–5): 2

OCENA KAKOVOSTI STORITVE (ocena 1–5): 3

OPIS STORITVE: DA/NE

KAJ JE VKLJUČENO V OPERATIVNI NAJEM

NAJEM:

- ni podatka

UPRAVLJANJE

- pavšalni znesek vzdrževanja in zavarovanja, na koncu najema se naredi poračun

ZAVAROVANJE:

- ni podatka.

PREDLOG VOZILA GLEDE NA IZKUŠNJE: DA/NE

OBDOBJE NAJEMA

- Max. 60 mesecev

PREDSTAVITVENI MATERIAL: DA/NE

PREDČASNA PREKINITEV

- ni podatka

MOŽNOST ODKUPA VOZILA

- ni podatka

9

POGOJI NAJEMA

- polog 20 %, ostali pogoji se vežejo na tarifo, ki jo blagovne znamke uporabljajo

različno

- potrebna ocena bonitete

ANALIZA SKRITEGA KUPCA ZA PODJETJE: Sixt

DATUM PRVEGA e-sporočila: 20. 4. 2016

PREJEM PRVE POVRATNE INFORMACIJE: 25. 4. 2016

DATUM DRUGEGA e-sporočila:

PREJEM POVRATNE INFORMACIJE:

ODZIVNOST REFERENTA (ocena 1–5): 4

PRIJAZNOST REFERENTA (ocena 1–5): 5

USTREŽLJIVOST REFERENTA (ocena 1–5): 5

INICIATIVNI PREDLOG REFERENTA (ocena 1–5): 4

OCENA KAKOVOSTI STORITVE (ocena 1–5): 4,5

OPIS STORITVE: DA/NE

KAJ JE VKLJUČENO V OPERATIVNI NAJEM

NAJEM:

- financiranje

- administrativni stroški

- fiksni mesečni obrok najema

UPRAVLJANJE

- vzdrževanje

- letne pnevmatike

- zimske pnevmatike

- skladiščenje pnevmatik

- hramba in centriranje pnevmatik

- asistenca na cesti

- nadomestno vozilo

- storite »door to door«

ZAVAROVANJE:

- obvezno zavarovanje

- kasko zavarovanje

- 1 % odbitna franšiza

PREDLOG VOZILA GLEDE NA IZKUŠNJE: DA/NE

OBDOBJE NAJEMA

10

- max. 60 mesecev

PREDSTAVITVENI MATERIAL: DA/NE

PREDČASNA PREKINITEV

- ni podatka

MOŽNOST ODKUPA VOZILA

- DA

POGOJI NAJEMA

- Obstoj podjetja vsaj 4–5 let na trgu zaradi ocene poslovanja

- plačani prispevki, DDV ...

- solidno poslovanje

ANALIZA SKRITEGA KUPCA ZA PODJETJE Avant Car

DATUM PRVEGA e-sporočila: 20. 4. 2016

PREJEM PRVE POVRATNE INFORMACIJE: 22. 4. 2016

DATUM DRUGEGA e-sporočila: 25. 4. 2016

PREJEM POVRATNE INFORMACIJE: 25. 4. 2016

ODZIVNOST REFERENTA (ocena 1–5): 5

PRIJAZNOST REFERENTA (ocena 1–5): 5

USTREŽLJIVOST REFERENTA (ocena 1–5): 5

INICIATIVNI PREDLOG REFERENTA (ocena 1–5): 4

OCENA KAKOVOSTI STORITVE (ocena 1–5): 4,5

OPIS STORITVE: DA/NE

KAJ JE VKLJUČENO V OPERATIVNI NAJEM

NAJEM:

- financiranje

- registracija

- svetovanje – Fleet management (obveščanje, intranet, svetovanje, sms sporočila)

UPRAVLJANJE

- redno vzdrževanje vozila (izredni servisi v skladu z garancijskimi

pogoji)

- nadomestno vozilo enake kategorije v času vzdrževanja

- door to door storitev

- zimske in letne pnevmatike z menjavo ter hrambo (premijski cenovni razred)

- 24 urna asistenca na območju RS, EU in tujine

11

ZAVAROVANJE:

- obvezno AO

- kasko proti kraji

- zavarovanje voznika AO+

- 1 % odbitna franšiza

PREDLOG VOZILA GLEDE NA IZKUŠNJE: DA/NE

OBDOBJE NAJEMA

- 48 mesecev ter 140.000 km

PREDSTAVITVENI MATERIAL: DA/NE

PREDČASNA PREKINITEV

V primeru, da se vozilo vrne predčasno, se izračunajo pogodbeno dogovorjeni »penali«, ki

so zapisani v aneksu. V primeru predčasnega vračila, se izračuna razlika med najemnino,

ki vam je določena, in predvideno najemnino, v kolikor bi prvotno sklenili aneks za krajše

obdobje.

V kolikor vozilo predčasno vračate zaradi menjave vozila, se načeloma ti stroški ne

zaračunajo.

MOŽNOST ODKUPA VOZILA

Vozilo lahko odkupite po končanem najemu, predvidena odkupna vrednost se vam pove ob

potrditvi ponudbe za najem oziroma izračunu.

POGOJI NAJEMA

- za pripravo pogodbe potrebujejo samo podatke o najemniku

- plačilo varščine v znesku treh mesečnih najemnin

- nadomestno vozilo do izdobave vozila